INSTITUIO SUPERIOR DE ADMINISTRAO E ECONOMIA DO MERCOSUL FUNDAO GETLIO VARGAS MBA EXECUTIVO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

FABIO FRECH GOUVEIA JUSTINE BEIRITH MONTALVO MANUELA DE SOUSA BRITO

GERENCIAMENTO DE LIES APRENDIDAS ESTUDO DE CASO DE PROJETO DE INTEGRAO LABORATORIAL

CURITIBA 2010

FABIO FRECH GOUVEIA JUSTINE BEIRITH MONTALVO MANUELA DE SOUSA BRITO

GERENCIAMENTO DE LIES APRENDIDAS ESTUDO DE CASO DE PROJETO DE INTEGRAO LABORATORIAL

Trabalho de concluso de curso apresentado como requisito parcial para obteno do ttulo de especialista em Gerenciamento de Projetos, do MBA em Gerenciamento de Projetos, do Instituto Superior de Administrao e Economia da Fundao Getlio Vargas. ORIENTADORA: Prof. Denise Basgal

CURITIBA 2010

Compartilhar conhecimento em um formato sistemtico, documentando as lies aprendidas, e garantindo a comunicao frequente iro maximizar os fatores de sucesso do projeto. [Seningen, 2005]

RESUMO

De todo o conhecimento existente dentro de uma empresa, a grande maioria est armazenada na cabea das pessoas em forma de experincia, e registrado em nenhum outro lugar e a outra pequena parte est armazenado de forma estruturada. Apesar de ser reconhecida pela maioria das empresas brasileiras, como um ativo de extrema importncia da organizao, ainda so poucas as empresas que utilizam de maneira efetiva a gesto de conhecimentos. Diante deste cenrio, a gesto de lies aprendidas apresenta-se como uma ferramenta eficaz para reter conhecimentos crticos e estimular a troca e transmisso de informaes importantes em organizaes e projetos. A utilizao eficaz de lies aprendidas ao longo do ciclo de vida de empresas e projetos pode trazer diversas vantagens como otimizao de tempo e recursos e melhoria contnua. Este trabalho tem como objetivo demonstrar a importncia da gesto de conhecimentos adquiridos em empresas e projetos e propor um modelo de gesto de lies aprendidas utilizando um estudo de caso vivenciado por um dos autores.

Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos; lies aprendidas, estudo de caso, integrao laboratorial, base de conhecimento.

ABSTRACT

Of all the existing knowledge within a company, most is stored in people's heads in the form of experience and is not registered anywhere else and another small part is stored in a structured way. Despite being recognized by most Brazilian companies, as an asset of paramount importance in the organization, yet few companies are effectively using knowledge management. In this scenario, the management of lessons learned is presented as an effective tool to retain critical knowledge and encouraging the exchange and transmission of important information on organizations and projects. The effective use of lessons learned throughout the life cycle of companies and projects can bring several advantages such as optimization of time and resources and continuous improvement. This paper aims to demonstrate the importance of knowledge management in companies and projects proposing a management model lessons using a case study experienced by one of the authors.

Key words: Project Management; lessons learned, case study, laboratory integration, knowledge base

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1. Diagrama de comparao entre dados, informaes e conhecimento. Fonte: Turban, 1998. ................................................................................... 12 Figura 2. Modelo de aprendizagem organizacional. Fonte: Shaw e Perkins, 1994. . 14 Figura 3. Tipos de aprendizado e suas interaes com o processo de conhecimento. Fonte: Heijst et al., 1996. ............................................................................. 14 Figura 4. Fluxo de aprovao de uma lio aprendida. ............................................ 39 Figura 5. Tela inicial do sistema de gesto de lies aprendidas ............................. 41 Figura 6. Tela de seleo do projeto para visualizar as lies aprendidas............... 42 Figura 7. Tela com listagem das lies aprendidas por projeto................................ 42 Figura 8. Tela de exibio da lio aprendida .......................................................... 43 Figura 9. Relatrio simplificado para exibir uma lio aprendida ............................. 44 Figura 10. Tela de lista de avaliadores ..................................................................... 44 Figura 11. Tela de cadastro da lio aprendida na base de conhecimento.............. 45 Figura 12. Entendimento do escopo do projeto. Fonte: The Project Cartoon ........... 49 Figura 13. Trplice restrio do projeto. Fonte: PMBOK ........................................... 57

LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Principais ferramentas de converso entre tipos de conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997. ........................................................................... 15 Tabela 2. Algumas das lies aprendidas durante o projeto de integrao laboratorial ..................................................................................................................... 46 Tabela 3. Lio #1 - Falta de entendimento do escopo do projeto ........................... 47 Tabela 4. Lio #2 - Preparao da equipe para treinamentos cruzados ................ 50 Tabela 5. Lio #3 No foi estudada possveis causas de falhas no projeto inicial51 Tabela 6. Lio #4 A Gerente do laboratrio apresentou o projeto oficialmente para a equipe ....................................................................................................... 52 Tabela 7. Lio #5 Falha na entrega do maquinrio completo ao laboratrio na data marcada ............................................................................................... 54 Tabela 8. Lio #6 - Preparao da equipe para treinamentos cruzados ................ 54 Tabela 9. Lio #7 Falha na descrio da estrutura analtica do projeto .............. 56 Tabela 10. Lio #8 Falha na identificao dos stakeholders ............................... 57 Tabela 11. Lio #9 Falha no cumprimento de prazos para interfaceamento do sistema de integrao .................................................................................. 58

SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 10 2 REFERENCIAL TERICO .................................................................................... 11 2.1. CONHECIMENTO ........................................................................................... 11 2.2. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL .......................................................... 13 2.3. GESTO DO CONHECIMENTO .................................................................... 15 2.4. LIES APRENDIDAS ................................................................................... 16 2.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................................. 17 2.5.1. O Ciclo de Vida dos Projetos .................................................................... 18 2.5.2. Os processos de Gerenciamento de Projetos........................................... 19 2.5.3. reas de Conhecimento ........................................................................... 20 2.5.3.1. Gerenciamento de Integrao do Projeto ........................................... 20 2.5.3.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto ................................................ 21 2.5.3.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto ................................................. 22 2.5.3.4. Gerenciamento do Custo do Projeto................................................... 23 2.5.3.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto ............................................ 23 2.5.3.6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto ............................ 24 2.5.3.7. Gerenciamento das Comunicaes do Projeto .................................. 24 2.5.3.8. Gerenciamento de Riscos do Projeto ................................................. 25 2.5.3.9. Gerenciamento de Aquisies do Projeto ........................................... 26 3 METODOLOGIA .................................................................................................... 27 3.1. A EMPRESA ................................................................................................... 27 3.2. CONTEXTUALIZAO ................................................................................... 28 3.3. ESTUDO DE CASO ........................................................................................ 29 3.4. ABORDAGEM ................................................................................................. 34 4 APRESENTAO DOS RESULTADOS ............................................................... 34

4.1. A EQUIPE ....................................................................................................... 34 4.2. METODOLOGIA DE LIES APRENDIDAS ................................................. 35 4.2.1. Etapas da Metodologia na Implantao .................................................... 36 4.2.2. Etapas da Metodologia de Lies Aprendidas aps Implantao ............. 38 4.3. FLUXO DE VALIDAO DA LIO APRENDIDA ......................................... 38 4.4. FERRAMENTA PARA REGISTRO E VALIDAO DAS LIES APRENDIDAS ........................................................................................................ 40 5 ANLISE DE RESULTADOS ................................................................................ 46 5.1. LIO #1: FALTA DE ENTENDIMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ......... 47 5.2. LIO #2: PREPARAO DA EQUIPE PARA TREINAMENTOS CRUZADOS ............................................................................................................................... 49 5.3. LIO #3: NO FORAM ESTUDADAS POSSVEIS CAUSAS DE FALHAS NO PROJETO INICIAL .......................................................................................... 50 5.4. LIO #4: A GERENTE DO LABORATRIO APRESENTOU O PROJETO OFICIALMENTE PARA A EQUIPE ........................................................................ 51 5.5. LIO #5: FALHA NA ENTREGA DO MAQUINRIO COMPLETO AO LABORATRIO NA DATA MARCADA. ................................................................. 53 5.6. LIO #6: NMERO SUBESTIMADO DE ENGENHEIROS DIFICULTOU OS TRABALHOS DA ASSESSORIA CIENTFICA....................................................... 54 5.7. LIO #7: FALHA NA DESCRIO DA ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO .............................................................................................................. 55 5.8. LIO #6: FALHA NA IDENTIFICAO DOS STAKEHOLDERS .................. 56 5.9. LIO #9: FALHA NO CUMPRIMENTO DE PRAZOS PARA INTERFACEAMENTO DO SISTEMA DE INTEGRAO ...................................... 57 6 RECOMENDAES E SUGESTES .................................................................. 59 7 CONCLUSO ........................................................................................................ 60 8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 61 APNDICES .............................................................................................................. 63

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1 INTRODUO
De todo o conhecimento existente dentro de uma empresa, 80% est armazenado na cabea das pessoas em forma de experincia (conhecimento tcito) e no registrado em nenhum outro lugar. Do conhecimento registrado, 20%, somente um quinto dele est armazenado de forma estruturada. Mesmo apresentando uma base de conhecimento estruturada, muitas empresas no possuem a cultura de us-la de forma eficiente, ou porque as pessoas no esto aptas a utiliz-la, ou no querem utiliz-la ou simplesmente no foram treinadas para utilizar os benefcios dessa fonte de informaes. A situao se agrava quando colocada em termos financeiros, em que empresas da lista Fortune 500 perdem pelo menos 31,5 bilhes de dlares por ano em falhas no compartilhamento de conhecimento, conforme o International Data Corp (IDC), empresa de inteligncia de mercado e consultoria em TI e telecomunicaes. Diante deste cenrio, evidente que o investimento em tcnicas e ferramentas relacionadas Gesto do Conhecimento na empresa torna-se no apenas crtico, mas vital manuteno da competitividade de grandes organizaes. Essa nova realidade j est sendo reconhecido no Brasil, de acordo com uma pesquisa feita pela Fundao Getlio Vargas com as 500 maiores empresas brasileiras [Moura, 2020], em que se identificou que 81% dos executivos entrevistados acreditavam na importncia da utilizao da gesto do conhecimento dentro das corporaes. Mais ainda, 15% das empresas dos entrevistados possuem sistemas de gesto do conhecimento implantados e outros 34% em processo de criao de seus sistemas. A pesquisa aponta que a maioria, cerca de 80%, dos que desenvolveram projetos, o fizeram internamente, o que mostra que as empresas possuem massa crtica para tal. Metade do pblico entrevistado acredita que o maior ganho da gesto do conhecimento a transferncia de conhecimento para toda a empresa e a minoria,

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15%, acredita que a gesto do conhecimento tem como maior objetivo a reduo de tempo nas decises. Dentro das tcnicas relacionadas gesto do conhecimento, a mais comum a realizao da gesto de lies aprendidas, que proporcionar a reteno e disseminao de conhecimento dentro da empresa. Isso trar economia de tempo e recursos, alm de possibilitar uma melhoria contnua na qualidade dos projetos. Esse trabalho tem por objetivo apresentar um modelo eficaz e prtico de gerenciamento de lies aprendidas aplicado em projetos, que permitir que o conhecimento seja registrado, armazenado e disseminado na organizao.

2 REFERENCIAL TERICO
2.1. CONHECIMENTO O conhecimento criado pelas pessoas durante o processo de interpretao das informaes obtidas por elas em livros, educao formal, interao com outras pessoas, experincias, etc. [BOHN, 1994]. Est ligado a uma ao ou a um processo de tomada de deciso [BALDAM, 2004] e, por isso, varia de indivduo para indivduo. A criao do conhecimento um processo mental complexo e prprio das pessoas. Para entender este processo necessrio fazer a diferenciao entre dados, informao e conhecimento. Os dados formam a base para a criao das informaes e estas so transformadas em conhecimento. O diagrama a seguir, extrado de Turban (1998), compara dados, informaes e conhecimento em termos de abstrao e quantidade.

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Alto

Conhecimentos GRAU DE ABSTRAO Informaes

Dados Baixo QUANTIDADE

Figura 1. Diagrama de comparao entre dados, informaes e conhecimento. Fonte: Turban, 1998.

Diariamente, as pessoas recebem uma grande quantidade de dados, atravs de jornais, revistas, televiso, conversas, Internet, etc., podendo ser teis, ou no, para uma determinada tarefa. A informao se forma quando uma pessoa filtra ou resume os dados de modo que tenham algum sentido ou alguma utilidade para obter um resultado. A informao quando usada para tomar uma ao ou deciso gera um resultado que um novo conhecimento. A informao torna-se conhecimento quando algum aprende a informao e potencialmente cria novas informaes e ideias [Knowledge Management World, 1998], portanto, o conhecimento est ligado ao uso da informao [Alter, 1992]. Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento dividido em tcito e explcito: - Conhecimento tcito: difcil de ser articulado na linguagem formal, sen do conhecimento formal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas e sistemas de valor.

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- Conhecimento explcito: articulado na linguagem formal, expresses matemticas, especificaes, manuais, podendo ser transmitido formal e facilmente entre indivduos. Foi ainda definido por Nonaka e Takeuchi (1997), processos de converso desses tipos de conhecimento, que so: Socializao (tcito para tcito) - compartilhamento de experincias. Externalizao (tcito para explcito) - materializao de conceitos. Combinao (explcito para explcito) - sistematizao de conceitos. Internalizao (explcito para tcito) - aprender fazendo. A eficincia da criao do conhecimento dada pela capacidade da organizao em converter o conhecimento tcito em explcito. Portanto, o conhecimento tcito a base do conhecimento organizacional. . Porm, conforme Nonaka e Takeuchi (1997) as empresas ocidentais tratam o conhecimento como sendo necessariamente explcito e por isso no investem no processo de criao do conhecimento organizacional.

2.2. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL Segundo McElroy (2003), o grande desafio capturar o conhecimento e registr-lo de forma que ele contenha informao suficiente para possibilitar a disseminao dos benefcios na organizao. Da a importncia da criao de conhecimento organizacional que significa a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-los a produtos, servios e sistemas [Nonaka e Takeuchi, 1997]. Esse processo s possvel quando a empresa possui um modelo de aprendizado organizacional. Esse modelo, conforme Shaw e Perkins (1994) ter um sistema de crenas como base de funcionamento, ou seja, uma combinao de valores, experincias e insights de cada indivduo ser responsvel pela gerao de conhecimento que ser utilizado pela companhia.

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Sistema de Crenas

Ao

Resultados

Reflexo

Conhecimento

Disseminao
Figura 2. Modelo de aprendizagem organizacional. Fonte: Shaw e Perkins, 1994.

J no modelo de Heijst et al. (1996) verifica-se as interaes e as conexes existentes entre o indivduo, a comunicao e o repositrio no processo de aprendizagem organizacional. A aprendizagem individual um pr-requisito para o aprendizado por meio da comunicao, que, por sua vez, um pr-requisito para o desenvolvimento de um repositrio.

interao interao Processo de aprendizagem Aprendizagem Individual Aprendizagem Individual interao Aprendizagem Individual

Processo do conhecimento Desenvolvimento do conhecimento Combinao do conhecimento Distribuio do conhecimento Reteno do conhecimento

Figura 3. Tipos de aprendizado e suas interaes com o processo de conhecimento. Fonte: Heijst et al., 1996.

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2.3. GESTO DO CONHECIMENTO Por ser um tema amplo possvel encontrar vrias definies na literatura. Este estudo vai se restringir a duas definies: Gesto de Conhecimento se refere s aes de capturar, criar, refinar, compartilhar, disseminar e usar conhecimento, seja ele tcito ou explcito [Collison, 2001]. A arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangve is de uma organizao [Svelby 1997]. Apesar da Gesto de Conhecimento incluir tanto o tcito quanto o explcito, o que realmente diferencial e torna a empresa mais competitiva quando ela consegue converter o tcito em explcito, que o mais desafiador. O quadro a seguir mostra as principais ferramentas para as converses entre os tipos de conhecimento apresentados por Nonaka e Takeuchi (1997).
Tabela 1. Principais ferramentas de converso entre tipos de conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997.

Converso do Conhecimento Tcito Socializao Fruns de Discusso/Conhecimento; Reunies de Lies Aprendidas (no seu processo de execuo); Tcito Transferncia de Tecnologia por Tradio; Apresentaes Executivas (duplo sentido); Brainstormings; Reunies de Acompanhamento. Explcito Internalizao Prottipos (analise e crticas); Ambientes de Homologao;

PARA Explcito Externalizao

Relatrio de Eventos; Reunies de Lies Aprendidas

(extrao das lies-chave);

Project Charter; WBS (Work Breakdown Structure); OBS (Organization Breakdown

Structure);

DE

Cronograma; Planilhas de Estimativas de Custos;

Combinao Prottipos (construo); Laboratrios;

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Projetos-Piloto; Benchmarking de solues; Transferncias de Tecnologia por Tradio.

Relatrios de alocao de custos e recursos; Tcnicas para nivelamento de recursos; Planilhas de qualificao, quantificao e priorizao do tratamento de riscos bem como dos planos de respostas associados; Relatrios de desempenho de projetos;

2.4. LIES APRENDIDAS So narrativas que explicitam conhecimentos ou um entendimento adquirido atravs de uma experincia, que pode ser tanto positiva como negativa. A lio relata o que era esperado acontecer, os fatos e desvios ocorridos, a anlise das causas desses desvios e o que pde ser aprendido durante o processo. (Milestone, 2009). O registro das lies aprendidas um excelente meio de evitar que os erros cometidos anteriormente sejam evitados e que os acertos obtidos nos projetos sejam copiados em futuros projetos. Segundo Eneida Engelbreth (2009), cinco pontos so elencados para obter sucesso na implantao do processo de documentao das lies aprendidas, so eles: Conscientizar os membros da organizao - necessrio quebrar o paradigma de que a coleta e registro de lies aprendidas so uma perda de tempo e instaurar o conhecimento das vantagens que o compartilhamento de informao traz para a organizao. Para que esse processo funcione, muito importante o patrocnio para gerar motivao e envolvimento de todos.

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De acordo com Brett (2000), para a plena utilizao das prticas de Gesto do Conhecimento em uma empresa, um dos fatores-chave o comprometimento das partes interessadas e da fora de trabalho, o que envolve uma mudana de cultura. Coletar e registrar experincias - esta uma tarefa considerada custosa e que demanda grande esforo por parte da equipe. essencial para que esta tarefa seja executada o uso de prticas e mtodos fceis e que sejam orientadas a documentao de itens relevantes para a organizao, tambm importante que esses itens sejam organizados seguindo um padro definido. Analisar sucessos e fracassos - No basta apenas registrar e catalogar as lies aprendidas, necessrio tambm que essas lies sejam entendidas e analisadas. Identificar as aes que contriburam para bons resultados e analisar o que deu errado e porque dar a oportunidade de entender e contextualizar esses registros de modo a adotar medidas de melhoria quando necessrio. Disseminar o conhecimento - No suficiente apenas arquivar essas lies, deve-se divulgar por toda a organizao. Mas essa divulgao deve levar em considerao o direcionamento e a priorizao destas informaes de acordo com os interesses de cada grupo. Manter atualizados os registros - muito importante entender que o processo de registro das lies aprendidas deve ser cclico, ou seja, deve ser constantemente atualizado.

2.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMI, 2004, p.5). Temporrio significa que cada projeto tem um comeo e um fim definidos. nico significa que o produto ou servio produzido de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes.

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O gerenciamento de

projetos propriamente dito a aplicao de

conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relao ao projeto (DUNCAN, 1996). A gesto de lies aprendidas promovida dentro do gerenciamento de projetos uma forma de aplicar conhecimento do capital humano obtido atravs de experincias em projetos anteriores. Dessa forma, erros j cometidos podem ser evitados ou prticas bem sucedidas podem melhorar o resultado do projeto presente. Entender o conceito de ciclo de vida de projetos, os processos e as reas de conhecimento que compe o gerenciamento de projetos importante para este estudo j que o mesmo integra estes termos metodologia proposta de lies aprendidas. Da edio nmero quatro do Guia PMBOK extrada as definies dos termos mencionados acima. O Project Management Institute (PMI), por meio da publicao do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), se configura como uma das principais referncias internacionais para as organizaes que necessitam implementar processos, ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos.

2.5.1. O Ciclo de Vida dos Projetos O ciclo de vida caracteriza as fases do projeto, determinadas pelas necessidades de gerenciamento e controle da organizao, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Estabelece uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho especfico envolvido.

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2.5.2. Os processos de Gerenciamento de Projetos Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so executadas para alcanar um produto, resultado ou servio predefinido. Cada processo caracterizado por entradas, ferramentas e tcnicas e sadas. Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existncia, abrangendo as ferramentas e tcnicas envolvidas na aplicao de habilidades e capacidades descritas nas reas de Conhecimento (item 3). O gerenciamento de projetos um empreendimento integrado, e requer que cada processo esteja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros processos, visando facilitar a coordenao. Os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos): Grupo de processos de iniciao - So os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente atravs da obteno de autorizao para iniciar o projeto ou a fase; Grupo de processos de planejamento - Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado; Grupo de processos de execuo - Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes do mesmo; Grupo de processos de monitoramento e controle - Os processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas

correspondentes;

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Grupo de processos de encerramento - Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.

2.5.3. reas de Conhecimento So 9 as reas de Conhecimento em gerenciamentos de projeto, para as quais destacamos as principais caractersticas.

2.5.3.1. Gerenciamento de Integrao do Projeto O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, integrao inclui caractersticas de unificao,

consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos. O gerenciamento da integrao do projeto requer que sejam feitas escolhas sobre alocao de recursos, concesses entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de dependncias mtuas entre as reas de conhecimento. Os processos de gerenciamento de projetos so geralmente introduzidos como distintos e com fronteiras comuns definidas, enquanto na prtica, os mesmos sobrepem-se e interagem de maneiras que no podem ser completamente detalhadas. Processos de gerenciamento de integrao do projeto: Desenvolver o termo de abertura do projeto - O processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas.

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Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - O processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Orientar e gerenciar a execuo do projeto - O processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de acompanhamento, reviso e regulao do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Realizar o controle integrado de mudanas - O processo de reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.

2.5.3.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para assegurara que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto. Processos de gerenciamento do escopo do projeto: Coletar os requisitos - O processo de definio e documentao das necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto.

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Criar a EAP - O processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. Verificar o escopo - O processo de formalizao da aceitao das entregas terminadas do projeto. Controlar o escopo - O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo.

2.5.3.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. Processos de gerenciamento de tempo do projeto: Definir as atividades - O processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as atividades O processo de identificao e

documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Estimar os recursos da atividade - O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou

suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade. Estimar as duraes da atividade - O processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades especficas como recursos estimados. Desenvolver o cronograma - O processo de anlise das sequncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do projeto. Controlar o cronograma - O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma.

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2.5.3.4. Gerenciamento do Custo do Projeto O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado. Processos de gerenciamento de custos do projeto: Estimar os custos - O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetrios necessrios para terminar as atividades do projeto. Determinar o oramento - O processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos. Controlar os custos - O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos.

2.5.3.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de polticas e procedimentos com atividades de melhoria contnua de processos realizada durante todo o projeto, conforme apropriado. Processos de gerenciamento da qualidade do projeto: Planejar a qualidade - O processo de identificar os requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrar a conformidade. Realizar a garantia da qualidade - O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies de controle de

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qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e as definies operacionais apropriadas. Realizar o controle da qualidade - O processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias.

2.5.3.6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, que consiste de pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do projeto. Processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto: Desenvolver o plano de recursos humanos - O processo de identificao e documentao de funes, responsabilidades,

habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento do pessoal. Mobilizar a equipe do projeto - O processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto. Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de competncias, interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto - O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto.

2.5.3.7. Gerenciamento das Comunicaes do Projeto O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas,

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coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Processos de gerenciamento das comunicaes do projeto: Identificar as partes interessadas - O processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Planejar as comunicaes - O processo de determinao das necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao. Distribuir informaes - O processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Gerenciar as expectativas das partes interessadas - O processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem. Reportar o desempenho - O processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses.

2.5.3.8. Gerenciamento de Riscos do Projeto O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos em projetos. O objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Processos de gerenciamento de riscos do projeto: Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.

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Identificar os riscos - O processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas. Realizar a anlise qualitativa dos riscos - O processo de priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Realizar a anlise quantitativa dos riscos - O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Monitorar e controlar os riscos - O processo de implementao de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

2.5.3.9. Gerenciamento de Aquisies do Projeto O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. Processos de gerenciamento de aquisies do projeto: Planejar as aquisies - O processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Realizar as aquisies - O processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato. Administrar as aquisies - O processo de gerenciamento das relaes de aquisio, monitorando o desempenho do contrato e realizao de mudanas e correes conforme necessrio.

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Encerrar as aquisies - O processo de finalizar todas as aquisies do projeto.

3 METODOLOGIA
O objetivo deste trabalho apresentar um modelo eficaz e prtico de gerenciamento de lies aprendidas, que permitir que o conhecimento seja registrado, armazenado e disseminado dentro da organizao. Com base em um estudo de caso, apresentado na forma de relato de experincia, conforme vivenciado por um dos autores deste artigo, ser mostrado como aplicar a metodologia de lies aprendidas estabelecida por este estudo.

3.1. A EMPRESA A SHD uma empresa de solues em integrao laboratorial concebida em 1995 e desde ento vm trabalhando em laboratrios de anlise clnicas pblicas e particulares de mdio e grande porte no Brasil. uma multinacional que atua no Brasil no ramo diagnstico h quinze anos. Atualmente se posiciona como uma companhia de grande porte com sede na cidade de So Paulo, capital com escritrios regionais nas principais capitais brasileiras. O objetivo da empresa SHD fornecer a seus clientes, de maneira personalizada, solues que conduzem otimizao de procedimentos e processos, melhoria da estrutura em custos, produtividade, qualidade, tempo mdio de resposta e segurana. A equipe SHD Brasil dividida basicamente em equipe de campo e equipe interna. A equipe de campo atua diretamente com clientes e est distribuda pelo Brasil. Dela fazem parte, a equipe de vendas, equipe de suporte tcnico e equipe de suporte cientfico. A equipe interna se compe de equipes administrativas, marketing, suporte ao cliente, equipe de treinamento, repair shop1 e equipe de

Repair shop local designado para montagem e reparo do maquinrio a ser comercializado.

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projetos de integrao em laboratrios chamado PIL (Projeto de Integrao Laboratorial).

3.2. CONTEXTUALIZAO Laboratrios clnicos no sculo 21 so equipados com sofisticados analisadores, fceis de utilizar e capazes de entregar centenas de resultados por hora. O panorama atual muito diferente de 50 anos atrs quando a maioria das anlises laboratoriais era feitas manualmente. A automatizao de processos manuais trouxe uma srie de vantagens entre elas diminuio do erro humano, o aumento de velocidade nas anlises, padronizao de procedimentos e melhora da qualidade dos resultados. Este avano gerou aumento da demanda de ensaios solicitados e houve a necessidade de diviso de atividades dentro do laboratrio clnico em setores analticos isolados. O laboratrio foi segmentado em setores de bioqumica, imunologia e hormnios, hematologia, coagulao, uroanlise e outros. Este o modelo atual de grande parte dos laboratrios ao redor do mundo. Mas o aumento na demanda de testes, a exigncia de entrega em tempos mais curtos, exigncias de qualidade e padronizao est modificando novamente o panorama nos laboratrios clnicos em todo o mundo. Atualmente os laboratrios clnicos no s automatizam grande parte dos processos manuais quanto caminham para integrao de setores. O modelo de trabalho em setores analticos isolados no laboratrio clnico tem sido substitudo por um modelo integrado que apresenta diversas vantagens em relao ao modelo setorizado tanto para o laboratrio quanto para o paciente. A possibilidade de visualizao de todos os resultados do paciente de uma s vez, a padronizao da anlise e liberao de resultados e a otimizao de recursos dentro do laboratrio clnico so algumas das vantagens que a integrao de setores pode proporcionar.

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A integrao de setores atravs de esteiras e softwares uma soluo oferecida pela SHD acompanhando as tendncias do mercado com a viso no futuro. Diante deste cenrio, iniciou-se um projeto de integrao laboratorial do Laboratrio H.M. de Porto Alegre em 2008. O laboratrio H.M. de Porto Alegre est dentro de um hospital pblico de grande porte na cidade e considerado um laboratrio de mdio porte se contabilizado o nmero de exames/ms. Por se tratar de uma empresa pblica uma proposta precisou ser elaborada e sofrer por um processo licitatrio. Em 2009 a empresa SHD venceu a licitao para implantao de um sistema de integrao laboratorial envolvendo uma esteira de 8 metros que integrar 4 equipamentos unindo os setores de imuno-hormnios e bioqumica e um software de gerenciamento de amostra e resultados de exames. Para o desenvolvimento do projeto de integrao laboratorial no laboratrio de anlises clnicas H.M. de Porto Alegre foi formada uma equipe multidisciplinar SHD composta por um gerente de projeto, um engenheiro e um assessor cientfico especializados em integrao e automao laboratorial, uma equipe de suporte tcnico e cientfico local alm do representante comercial local. A equipe ficou sediada em Porto Alegre com exceo do gerente de projetos que coordenou a equipe de So Paulo.

3.3. ESTUDO DE CASO Um passo importante para a elaborao do projeto de integrao laboratorial foi executado antes da tomada de deciso da empresa SHD de participar da licitao. A equipe PIL em conjunto com o gerente de projeto e o engenheiro especialista em automao e integrao laboratorial definiram o escopo do projeto a partir de um estudo detalhado do laboratrio. Neste estudo so levantadas diversas informaes como estrutura fsica do local, fluxo de trabalho, quantidade e variedade de testes, atividades de rotina, colaboradores envolvidos, tempo de resposta e na

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sequncia so apresentados os resultados de uma nova realidade para o laboratrio. Aps ganhar a licitao, a reunio de kickoff2 foi feita no cliente antes do incio dos trabalhos e os participantes foram: o gerente do projeto, gerente do laboratrio, gerente do IPL, gerente comercial SHD e o engenheiro especialista em automao e integrao laboratorial. O gerente de projeto juntamente com a equipe IPL apresentaram o escopo, a estrutura analtica do projeto (EAP) e cronograma de atividades ao cliente e equipe do projeto. A estrutura analtica do projeto (EAP) elaborada, alm de estar com nvel de detalhamento um pouco superficial, apresentava alguns termos cujos significados no eram bem conhecidos pela equipe do projeto e pelo cliente. A no participao de stakeholders3 importantes como o assessor cientfico especialista e a equipe de suporte tcnico cientfico local na reunio de abertura tambm gerou, no incio do projeto, a falta de entendimento completo dos objetivos e entregas do projeto. A falha na identificao dos stakeholders em sua totalidade e a falha de comunicao foi evidenciada j no incio do projeto pela resistncia apresentada por alguns colaboradores do laboratrio H.M. Porto Alegre equipe SHD e s mudanas que estavam ocorrendo. O problema ocorrido foi rapidamente identificado pela equipe SHD e corrigido atravs de reunies de esclarecimento dentro da equipe SHD e com os colaboradores do laboratrio. A primeira fase do projeto consistiu na instalao e validao dos equipamentos e treinamento dos colaboradores do laboratrio nos quatro equipamentos SHD que substituiriam as plataformas utilizadas pelo laboratrio e fariam parte da estrutura de Integrao. No processo de treinamento operacional dos colaboradores do laboratrio, o ideal seria que todos os colaboradores de nvel superior, em um total de doze,

Reunio de kickoff uma reunio para iniciar as atividades, em traduo livre o pontap inicial para o projeto. 3 Stakeholders so pessoas ou entidades que podem sofrer algum impacto ou at mesmo exercer influncia positiva ou negativa sobre o projeto.

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soubessem trabalhar com os dois tipos de equipamento. O problema que o laboratrio era setorizado e os colaboradores h muitos anos trabalham em um nico setor o Imunologia, ou hormnios bioqumicos. Isto gerou certo desconforto e insegurana na equipe do laboratrio, pois teriam que trabalhar em conjunto em um setor nico e a maioria no se sentia apto para tal tarefa. O tempo estimado para o treinamento de toda a equipe foi aqum do necessrio. Considerando que o treinamento operacional ministrado por um assessor cientfico qualificado tem a durao mdia de uma semana para cada equipamento e cada treinamento deve ter uma turma de no mximo 3 colaboradores. Para solucionar o problema foram preparados pela equipe de suporte cientfico SHD, de maneira mais intensa, 2 colaboradores do laboratrio por equipamento com o objetivo que estes tivessem condies de treinar alguns de seus colegas alm de um material de apoio para que os treinamentos entre operadores pudessem ser conduzidos de maneira eficiente e padronizados. Foram feitos ao todo 6 treinamentos pela equipe de suporte cientfico: 9 colaboradores receberam treinamento dos equipamentos de bioqumica; 6 colaboradores receberam treinamento dos equipamentos de Imunologia e

hormnios. Ao todo foram feitos 4 treinamentos entre os colaboradores do laboratrio: 2 em cada um dos tipos de equipamentos. O prximo passo seria a preparao de operadores denominados Master. Estes operadores so escolhidos pela gerncia do laboratrio, sero treinados pelo assessor cientfico especialista em automao e integrao laboratorial e sero os agentes para definio de configuraes auxiliando a equipe SHD na reestruturao do fluxo de trabalho. Esses colaboradores so preparados para ser o contato direto com a SHD aps a concluso dos trabalhos de instalao. Foram selecionados cinco colaboradores do laboratrio incluindo a gerente do laboratrio para participar do treinamento Master. O treinamento ocorreu fora das dependncias do laboratrio e teve durao de 4 dias. Nestes dias foram esclarecidos os prximos passos do projeto, como ele deveria ser conduzido e o papel de cada colaborador no processo. No quinto dia a

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equipe retornou ao laboratrio e a gerente convocou todos os setores e pessoas envolvidas para uma apresentao dos trabalhos desenvolvidos no treinamento Master. A gerente com o suporte da equipe SHD fez uma excelente e esclarecedora apresentao para seus colaboradores refletindo em um resultado positivo que influenciou e estimulou os colaboradores do laboratrio a participarem mais efetiva e confiantemente dos processos subsequentes. Aps a preparao da equipe H.M. Porto Alegre seguiram-se as modificaes estruturais em piso, sistema hidrulico e eltrico do laboratrio que precisaram ser executadas para acomodar o sistema de integrao: esteira, gerenciador de amostras e equipamentos acoplados. Quando o cho comeou a ser perfurado para fixar a esteira, os engenheiros descobriram que precisariam modificar a posio original da esteira, pois foi encontrado grande nmero de fiaes eltricas aonde as perfuraes aconteceriam. Como resultado foram necessrias algumas modificaes no posicionamento da esteira do projeto original e a necessidade de alocao de alguns recursos no previstos provocando aumento no custo estimado para a atividade e o atraso de uma semana na concluso. Apesar deste atraso, o ocorrido no prejudicou o cronograma inicial do projeto. Um grande marco no andamento do projeto foi a migrao da rotina de ensaios das plataformas em uso para as plataformas SHD. A migrao dos ensaios dependia da segurana dos colaboradores do laboratrio em trabalhar com as novas plataformas alm da preparao do sistema de interfaceamento dos equipamentos novos e a disponibilidade de kits em estoque. Para preservar a rotina do laboratrio e garantir a segurana, uma equipe de reforo tcnica e cientfica foi convocada para auxiliar os colaboradores H. M. Porto Alegre neste perodo de transio. A preparao do sistema de interfaceamento do laboratrio que ficou a cargo da TI local com o suporte de TI SHD no foi finalizada no tempo previsto o que dificultou o trabalho da equipe e gerou muitos erros e retrabalho no setor. O Envio do maquinrio necessrio ocorreu em paralelo ao processo de migrao de rotinas. Este trabalho envolveu a contratao de uma empresa

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especializada no transporte e entrega deste tipo de produto alm de planejamento logstico devido ao porte dos equipamentos. O trabalho de transporte e entrega do maquinrio foi concluda com sucesso, mas ao checar o material entregue a equipe de engenheiros SHD envolvida detectou a falta de um dos segmentos da esteira. A falha na entrega de uma parte de maquinrio gerou a necessidade da recontratao da empresa de transporte para o envio do segmento faltante. Isto, apesar de no ter gerado atraso no cronograma, gerou custos altos no previstos pelo gerente de projetos. Segundo o escopo do projeto a prxima fase seria o interfaceamento entre equipamentos, middleware SHD e TI do laboratrio por um engenheiro de TI SHD seguido de um treinamento operacional para os colaboradores do laboratrio pelo assessor cientfico especialista em integrao e automao laboratorial. Entretanto o engenheiro de TI SHD responsvel pelo processo de interfaceamento no foi disponibilizado no perodo previsto protelando tambm o treinamento dos colaboradores. Em paralelo ao trabalho de interfaceamento ocorreu a montagem fsica do sistema de integrao por uma equipe de engenheiros coordenados pelo engenheiro especialista em integrao e automao laboratorial que, segundo cronograma precederia um treinamento operacional do sistema para os colaboradores do laboratrio. Enquanto o trabalho de interfaceamento do sistema encontrava-se atrasado nesta fase, a montagem estava no prazo previsto no escopo. Como consequncia deste acmulo de tarefas e a perda do prazo estipulado os treinamentos operacionais aos colaboradores H.M. Porto Alegre foram prejudicados. Para que o prazo de entrega do sistema completo fosse cumprido, foi necessrio que os treinamentos fossem feitos em um prazo mais curto e sem qualquer intervalo de tempo, o que sobrecarregou a equipe de assessoria cientfica e gerou problemas na qualidade do aprendizado da equipe do laboratrio H.M..

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A concluso dos treinamentos operacionais e o acompanhamento da rotina do laboratrio pelas equipes de assessoria cientfica e engenharia at a segurana no bom funcionamento e operacionalizao do sistema fechou o ciclo do projeto.

3.4. ABORDAGEM O estudo de caso apresentado ser utilizado como exemplo para aplicao da ferramenta de registro e validao de lies aprendidas. Essa ferramenta faz parte da gesto de lies aprendidas proposta por este estudo e descrito na apresentao de resultados.

4 APRESENTAO DOS RESULTADOS

Definindo um MODELO DE GESTO DE LIES APRENDIDAS atravs de equipes, metodologias de gerenciamento de lies aprendidas, fluxos de validao destas lies e ferramenta para auxiliar esta gesto.

4.1. A EQUIPE Para gerir a metodologia de lies aprendidas necessria a criao de uma equipe que ir desenhar, divulgar, implementar o modelo e aps a implementao continuar a dar suporte aos usurios. Esse modelo ser aplicado e utilizado para todos os projetos que estejam sendo executados na companhia. Para implantar o modelo, a equipe dever ser composta de: Recursos com expertise em gesto de conhecimento, tendo

experincia em prticas de lies aprendidas: responsveis por desenhar o modelo para criao do software de registro de lies aprendidas, por definir o fluxo para submisso das lies, por elaborar e ministrar treinamentos tanto para envolvimento dos colaboradores

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(conceitos e benefcios) como para capacitar os usurios do software e os que daro suporte aps a implementao. Tcnicos de TI: criao do software. Facilitadores da rea de RH: responsveis pelo plano de divulgao da gesto de lies aprendidas. Patrocinador (Sponsor): seria algum que ocupa um nvel hierrquico alto dentro da organizao e que daria credibilidade ao projeto e divulgaria a importncia do modelo e seus benefcios para a empresa Para que no haja resistncia muito importante que a implementao da gesto de lies aprendidas esteja alinhada com as estratgias da empresa, pois assim, a aceitao por parte dos colaboradores facilitada e a resistncia menor se o projeto for feito a partir do comprometimento dos seus executivos. Aps a implantao preciso manter uma equipe que dar suporte aos usurios do software, tanto para dvidas de preenchimento dos formulrios quanto relacionadas aos conceitos que fazem parte do tema. Essas pessoas podem trabalhar part-time para atender a demanda.

4.2. METODOLOGIA DE LIES APRENDIDAS A metodologia de lies aprendidas proposta neste estudo baseada no conceito de Angus e Patel (1998) que propem que a Gesto do Conhecimento compe-se de quatro processos tpicos: Coleta - que consiste na introduo de informaes e dados em um sistema, mas isso sendo feito de forma qualitativa, organizada, sistemtica, definitiva e dirigida a um objetivo. Processamento - que consiste em adicionar valor s informaes coletadas, tornando-as conhecimento. Para isso deve ser feita uma avaliao da adequao, da qualidade e do uso potencial das informaes; alm de interpret-las, dividi-las, associ-las, resumi-las e ampli-las.

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Armazenagem - que consiste em facilitar a localizao, disponibilidade e utilizao do conhecimento. Distribuio - que consiste em levar conhecimento s pessoas que precisam us-lo, pois seu valor decorre do uso.

4.2.1. Etapas da Metodologia na Implantao Em uma organizao que iniciar a metodologia de lies aprendidas em projetos, esta estaria dividida em trs etapas a serem realizados em cada fase do projeto: Apresentao da Metodologia, Identificao e Registro de Lies Aprendidas e Validao e Divulgao das mesmas.
1) Apresentao da metodologia: Tem como finalidade divulgar a metodologia, sua importncia, os benefcios

promovidos por ela, como ser executada na organizao e por fim, o papel fundamental que cada um desempenha para faz-la funcionar. Esta etapa ocorrer, primeiramente, com a divulgao feita pelo patrocinador para a companhia evidenciando seu alinhamento com as estratgias da companhia. Em seguida, no incio de cada fase de um projeto ser realizado um encontro entre a equipe do projeto e representantes da equipe de implantao da metodologia de lies aprendidas. Isso acontecer at que a metodologia esteja entendida por todos e em pleno funcionamento.
2) Identificao e Registro de Lies Aprendidas:

onde acontece a implantao propriamente dita. O objetivo desta etapa envolver a equipe do projeto com a metodologia para isso representantes da equipe de implantao estaro juntos equipe do projeto para ajud-los a identificar as lies, categorizar e registrar. Para identificar de Lies Aprendidas necessrio extrair conhecimentos, com base em fatos e experincias vivenciadas pela equipe do projeto, que podero ser utilizados no mesmo projeto, em outros projetos da organizao e em outras

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atividades relacionadas disciplina, mas que no se aplicam a um projeto especfico. Segundo McElroy (2003), o grande desafio capturar o conhecimento e registr-lo de forma que ele contenha informao suficiente para possibilitar a disseminao dos benefcios na organizao. A categorizao das lies aprendidas ser feita de acordo com as reas de conhecimento do PMBOK. Mesmo o registro tendo sido efetuado, a Lio Aprendida somente estar disponvel para consulta, aps passar pelo processo de validao. Nesta etapa ocorrem os treinamentos sobre o tema, como o uso da ferramenta que far o acesso base de dados que armazenar as Lies Aprendidas da organizao. 3) Validao e Divulgao de Lies Aprendidas: A terceira e ltima etapa consiste na validao das Lies Aprendidas geradas e na divulgao das mesmas. A validao ser realizada atravs da
ferramenta desenvolvida para gesto de lies aprendidas. Os responsveis pela validao

sero designados pelo Gestor da rea de gerncia de projetos ou caso no exista esse departamento, pelos gestores de cada rea funcional, considerando seu grau de conhecimento/especializao. Essas pessoas sero conscientizadas da importncia do registro de Lies Aprendidas e dos ganhos significativos ou alertas que essa metodologia pode trazer organizao. A validao garantir a consistncia das informaes, uniformidade da linguagem e evitar repetio de Lies Aprendidas cadastradas. Ser tambm agendada uma reunio em cada fase do projeto onde ser apresentado um resumo das atividades realizadas durante o perodo de identificao de Lies Aprendidas, um reforo no conceito da metodologia de Lies Aprendidas e uma anlise dos resultados alcanados durante este processo.

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O processo de implantao de Lies Aprendidas dever ser feito at que as equipes de projetos j tenham conscincia da importncia da gesto de lies aprendidas e de serem capazes de realizar o processo por si s.

4.2.2. Etapas da Metodologia de Lies Aprendidas aps Implantao Aps a implantao, a metodologia ser executada de forma contnua por todas as fases do projeto. Neste cenrio, a metodologia ser composta tambm de trs etapas: Consulta, Identificao e Registro e Validao. O que muda na metodologia durante a implantao e aps a implantao a substituio da etapa de apresentao da metodologia pela consulta de lies aprendidas. A consulta de Lies Aprendidas disponibilizadas por outros projetos fundamental para evitar a repetio de erros realizados anteriormente. Esta atividade tambm possibilitar a utilizao de processos, sistemas e ferramentas que j foram analisados, testados e agregaram valor aos projetos, gerando uma economia de tempo, custos e recursos envolvidos. Deve ser consultada a qualquer momento do projeto. Esta consulta dever ser feita em uma base de dados nica, ou seja, todas as Lies Aprendidas geradas na empresa devero estar cadastradas em um nico local, disponvel a todos os colaboradores da empresa.

4.3. FLUXO DE VALIDAO DA LIO APRENDIDA Toda a lio identificada em um projeto tem a sua relevncia e deve ser analisada antes de ser adicionada na base de conhecimento da empresa para ser futuramente usada para que, no caso do erro, no seja repetida ou, no caso do acerto, que seja replicada para os demais projetos que venham a ser implementados pela empresa. Para isso deve ser definido um fluxo que essa informao deve seguir desde a identificao da lio aprendida at a sua adio base de conhecimento.

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Devido importncia da documentao de toda a lio aprendida no projeto a palavra que impera simplicidade. O intuito termos um fluxo de informao simples a fim de reduzir ao mximo a burocracia e instigar o crescimento da base de conhecimentos da empresa. Com o objetivo de simplificar ao mximo a colaborao para o

desenvolvimento e documentao dessas lies aprendidas temos o seguinte ciclo de vida definido para o processo de registro e validao dessas lies, como mostra o diagrama a seguir:

Colaborador deve preencher o template

Colaborador submete planilha ao usurio aprovador Aps anlise das informaes, o feedback passado ao Colaborador

Usurio aprovador analisa as informaes

Caso a lio seja aprovada, esta anexada base de conhecimentos da empresa (planilha de lies aprendidas)

Planilha de lies aprendidas disponibilizada em um espao pblico da rede onde todos os colaboradores tem acesso

Figura 4. Fluxo de aprovao de uma lio aprendida.

O template utilizado para o cadastro e envio da lio aprendida pelo colaborador dever estar em um espao pblico da rede, podendo ser acessado por qualquer colaborador da empresa. Esse template est disponvel no Apndice A. O fluxo proposto sugere o registro das lies aprendidas ao longo do ciclo de vida do projeto e no somente na fase de encerramento. O intuito desta abordagem evitar que algumas lies aprendidas sejam caiam no esquecimento no decorrer do projeto.

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4.4.

FERRAMENTA

PARA

REGISTRO

VALIDAO

DAS

LIES

APRENDIDAS Tendo em mente a palavra simplicidade para gerir as lies aprendidas nos projetos executados pela organizao, devemos adotar uma ferramenta que possibilite registrar, alterar e consultar essas lies aprendidas. Este o objetivo da Ferramenta para Gesto de Lies Aprendidas que ser mostrada a seguir. Uma maneira simples e rpida de gerir as lies aprendidas pela organizao. Existem dois tipos de usurios que podem acessar esta ferramenta, e so eles: Usurio normal: so os demais colaboradores da empresa que iro consumir as informaes contidas na base de conhecimento para posteriormente utiliz-las nos projetos em que esto trabalhando. Esses usurios podero submeter os registros de lies aprendidas conforme Fluxo de Validao da Lio Aprendida previamente definido; Usurio Avaliador: Este responsvel pela validao, aprovao e insero da Lio Aprendida na base de conhecimento atravs da ferramenta.

Ao iniciar a Ferramenta para Gesto das Lies Aprendidas, ser solicitado o login e senha ao usurio e depois de autenticado ter acesso ferramenta que exibir a seguinte tela inicial.

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Figura 5. Tela inicial do sistema de gesto de lies aprendidas

Esta ferramenta ir permitir que o usurio realize a gesto ou consulta (dependendo do nvel de usurio). Atravs desta tela o usurio poder ter acesso listagem de projetos concludos e em andamento, a tela de registro de Lies Aprendidas (se dispor de privilgios) e a lista dos avaliadores. O usurio poder iniciar a busca de lies aprendidas pressionando a tecla F6. A busca de lies aprendidas poder ser feita atravs do preenchimento opcional de alguns filtros por: Palavras chaves rea de conhecimento Impacto Influncia Data de aprovao

Depois de selecionados os filtros a Ferramenta de Gesto das Lies Aprendidas ir retornar uma listagem com todas as quais se enquadram nos filtros selecionados. O usurio tambm poder ter acesso atravs das abas, onde ao clicar na aba Proj. em Andamento, ter acesso aos projetos cadastrados que esto ainda em

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andamento na organizao. Cada projeto cadastrado na Ferramenta de Gesto de Lies Aprendidas ir conter uma lista de Lies Aprendidas. Para ter acesso a esta lista o usurio dever realizar um duplo clique sobre o projeto desejado, esta ao ir abri uma lista de lies aprendidas do projeto selecionado.

Figura 6. Tela de seleo do projeto para visualizar as lies aprendidas

Depois de selecionado o projeto, a listagem com as Lies Aprendidas j registradas e devidamente aprovadas disponibilizada, como mostra a imagem a seguir.

Figura 7. Tela com listagem das lies aprendidas por projeto

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Da mesma maneira realizada para selecionar um projeto, o usurio tambm poder realizar um duplo clique sobre a lio aprendida desejada para poder visualizar o seu detalhamento, como est exemplificado na figura seguinte. Nesta tela o usurio, caso seja do tipo Usurio Avaliador, ter a possibilidade de editar a lio aprendida, se esta foi aprovada por este usurio, ou seja, somente usurios aprovadores responsveis por determinada lio aprendida podem editar tal lio. Caso contrrio, esta tela liberada apenas para consulta e impresso da lio aprendida. A mesma tela aberta caso o usurio avaliador selecione a aba Registro de L.A., que permite o cadastramento da Lio Aprendida. Na tela de registro, ser solicitado ao usurio aprovador que seja feita a identificao do projeto antes de liberar o cadastro, isso ser mostrado mais adiante.

Figura 8. Tela de exibio da lio aprendida

Aps aberta aos detalhes, o usurio poder imprimir a lio em um relatrio simplificado para que possa ser utilizado em futuras reunies ou outro caso que se faa necessrio. Ao pressionar o boto Imprimir lio o relatrio obtido pelo usurio exemplificado na figura seguinte:

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Figura 9. Relatrio simplificado para exibir uma lio aprendida

Os colaboradores que anseia enviar lies aprendidas para serem adicionadas base de conhecimento da organizao podero faz-lo atravs da de lista avaliadores.

Figura 10. Tela de lista de avaliadores

Ao realizar um duplo clique sobre avaliador competente sobre o seu projeto em questo, a ferramenta ir abrir o arquivo TMPL_001.xltx, exemplificado no Apndice A. Isto permitir que o usurio, aps relatar a lio aprendida, envie este

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documento para o Usurio Avaliador atravs de e-mail como indica o Fluxo de Validao da Lio Aprendida definido anteriormente. Ao receber o registro da lio aprendida por e-mail, o usurio ir avali-la e caso seja aprovada o Usurio Avaliador poder inserir a lio aprendida na base de conhecimento atravs da ferramenta como mostra a tela seguinte. Ao clicar na aba de Registro de L.A. e aps selecionar o projeto que ir receber este registro, o usurio ter acesso a um formulrio para registro da lio aprendida.

Figura 11. Tela de cadastro da lio aprendida na base de conhecimento

Esta sequencia de telas demonstra de maneira simplista o funcionamento da Ferramenta de Gesto de Lies Aprendidas, onde o intuito formar uma base de conhecimento para que todos os colaboradores da organizao possam contribuir, usufruir e disseminar o conhecimento obtido ao longo do desenvolvimento dos projetos.

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5 ANLISE DE RESULTADOS
O projeto executado no Laboratrio H.M. Porto Alegre realizado pela empresa SHD faz parte do core business4 da empresa que solues de integrao para laboratrios, portanto muito importante o registro de lies aprendidas. Neste projeto em especfico, lies aprendidas foram registradas. A tabela a seguir apresenta algumas das lies aprendidas durante a implantao do projeto de integrao laboratorial do Laboratrio H.M.
Tabela 2. Algumas das lies aprendidas durante o projeto de integrao laboratorial

Formulrio para cadastro de lio aprendida

Projeto: XPTO ID Colaborador: 92830 Nome Colaborador: Fabio Gouveia Gerente do Projeto: Justine Montalvo Data de cadastro: 26/3/2010 Deadline de anlise: 26/4/2010 *prazo de anlise 1 ms

Momento do Projeto

Fato ou Ocorrncia Falta de entendimento do escopo do projeto

Impacto 1 - Baixo 5 - Alto 5

rea de Conhecimento Ger. do Escopo

Influncia 1 - Positiva 2 - Negativa 2 Escopo deve ser entendido em sua plenitude. Sempre lembrar que: " errado presumir". Lio Aprendida

Data da identificao 12/08/2009

1 Concepo

2 Desenvolvimento

Preparao da equipe para treinamentos cruzados

Ger. de RH

Foi identificado que o treinamento cruzado das equipes otimiza o perodo de treinamento podendo assim alocar ao mximo os recursos como, por exemplo, os Instrutores.

12/08/2009

3 Concepo

No foram estudadas possveis causas de falha no projeto inicial

Ger. de Riscos

A identificao prematura dos riscos a melhor maneira de trat-los ou at mesmo evitlos. Uma boa gerncia de risco fundamental para os projetos.

12/08/2009

4 Concepo

A gerente do laboratrio apresentou o projeto oficialmente para sua equipe

Ger. de Comunicaes

A participao do Sponsor de fundamental importncia para a boa aceitao e engajamento da equipe.

12/08/2009

Core Business o termo em ingls que significa a parte central de um negcio, sua essncia, geralmente definido em funo da estratgia da empresa.

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5 Implantao

Falha na entrega do maquinrio completo ao laboratrio na data marcada

Ger. de Aquisies

necessrio que seja realizado um acompanhamento junto ao fornecedor, com feedbacks peridicos sobre a produo e o envio dos equipamentos adquiridos.

12/08/2009

6 Desenvolvimento

Nmero subestimado de engenheiros dificultou os trabalhos da assessoria cientfica

Ger. de Integrao

clara a necessidade da elaborao de um plano de Gerenciamento de Recursos Humanos que, de maneira eficiente, consiga elencar e mensurar as necessidades de um projeto relacionado ao nmero de profissionais de determinada rea.

12/08/2009

7 Concepo

Falha na descrio da estrutura analtica de projeto

Ger. de Escopo

necessrio um escopo bem definido e despender um esforo para o detalhamento correto da EAP de modo a definir assertivamente as entregas do projeto.

12/08/2009

8 Concepo

Falha na identificao dos stakeholders

Ger. de Comunicao

Ao iniciar o projeto, o gerente de projeto dever mapear todos os stakeholders do projeto e elaborar um plano de comunicao eficiente.

12/08/2009

9 Desenvolvimento

Falha no cumprimento de prazos para interfaceamento do sistema de integrao

Ger. de Tempo

necessrio o cumprimento de prazos pr-estabelecidos para a manuteno da qualidade das entregas.

12/08/2009

5.1. LIO #1: FALTA DE ENTENDIMENTO DO ESCOPO DO PROJETO A primeira lio identificada no projeto de integrao laboratorial um problema crnico em projetos, a falta de clareza e no entendimento do escopo do projeto. A tabela seguinte exemplifica esta lio
Tabela 3. Lio #1 - Falta de entendimento do escopo do projeto
Impacto 1 - Baixo 5 - Alto 5 Influncia 1 - Positiva 2 - Negativa 2 Escopo deve ser entendido em sua plenitude. Sempre lembrar que: " errado presumir". Lio Aprendida

Momento do Projeto

Fato ou Ocorrncia Falta de entendimento do escopo do projeto.

rea de Conhecimento Ger. do Escopo

Data da identificao 12/08/2009

1 Concepo

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Esta lio tem impacto negativo no projeto e se enquadra na rea de conhecimento definida pelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge ) como Gerenciamento de Escopo. O problema identificado neste registro recai sobre a dificuldade encontrada pelo cliente em expressar de forma clara e correta. A definio do escopo provavelmente a parte mais importante da fase de Iniciao do projeto, pois se no estiver claro para os dois lados, tanto cliente quanto contratado, quais sero os deliverables5 e os limites do projeto, a possibilidade de sucesso deste projeto tende a zero. A soluo para este ponto a necessidade de compreender por completo o escopo do projeto. Temos sempre que lembrar a mxima que diz " errado presumir". Devemos despender certos esforos no momento da caracterizao e esclarecimento do escopo para obter os limites lgicos do projeto. Com isso tambm deve assegurar-se de que o cliente tambm est ciente e entendendo o que ser ou no englobado pelo escopo que est sendo definido. A imagem a seguir amplamente utilizada quando o assunto gerenciamento de projetos para dramatizar a problemtica identificada na Lio #1.

Deliverables o termo em ingls utilizado para designar as entregas de um projeto.

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Figura 12. Entendimento do escopo do projeto. Fonte: The Project Cartoon

5.2. LIO #2: PREPARAO DA EQUIPE PARA TREINAMENTOS CRUZADOS O segundo ponto identificado uma ao que deve ser repetida nos prximos projetos, pois teve uma influncia positiva. A tabela a seguir elenca uma lio que deve ser perpetuada nos prximos projetos da organizao, pois obteve excelentes resultados positivos.

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Tabela 4. Lio #2 - Preparao da equipe para treinamentos cruzados

Impacto 1 - Baixo 5 - Alto 4 Influncia 1 - Positiva 2 - Negativa 1 Foi identificado que o treinamento cruzado das equipes otimiza o perodo de treinamento podendo assim alocar ao mximo os recursos como, por exemplo, os Instrutores. Lio Aprendida

Momento do Projeto

Fato ou Ocorrncia Preparao da equipe para treinamentos cruzados

rea de Conhecimento Ger. de RH

Data da identificao 12/08/2009

2 Desenvolvimento

A preparao da equipe para treinamentos cruzados consiste em identificar e nomear usurios-chaves que iro receber o treinamento e posteriormente disseminaro toda essa informao absorvida. Com essa abordagem a empresa SHD conseguiu de maneira eficiente reduzir o tempo necessrio a ser gasto em treinamentos aliando a propagao eficaz de toda a informao necessria para operao do novo maquinrio implantado no laboratrio H.M. Isto nos mostra que podemos otimizar o tempo despendido em treinamentos e aliando qualidade e eficincia nos treinamentos. Aps uma detalhada avaliao das caractersticas dos usurios, os identificados como usurios-chave detinham a capacidade tcnica-emocional de conduzir micro treinamentos para que os demais usurios do sistema fossem devidamente capacitados para o trabalho.

5.3. LIO #3: NO FORAM ESTUDADAS POSSVEIS CAUSAS DE FALHAS NO PROJETO INICIAL Devido alta competitividade e volatilidade do meio em que estamos inseridos faz-se necessrio um processo que colabore a nossa atuao em um ambiente recheado de incertezas. O Gerenciamento de Riscos traz alguns mtodos e ferramentas para nos ajudar a lidar com as incertezas que ocorrem em qualquer projeto. Esse

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planejamento deve ocorrer logo no incio do projeto, com isso possvel realizar uma reflexo dos impactos e das aes realizadas para lidar com os riscos ao longo do projeto. Alguns benefcios do gerenciamento de riscos so identificados [SALLES, 2006]: Minimizao do gerenciamento por crises; Minimizao da ocorrncia de surpresas e problemas; Alavancagem de vantagens competitivas efetivas; Reduo das perdas nos projetos, potencializando os resultados; Aumento substancial da chance de sucesso do projeto. O problema identificado na Lio #3, mostrado na tabela a seguir, foi a falta de um Gerenciamento de Risco proativo para identificar, quantificar e propor medidas de tratamento dos riscos do projeto.
Tabela 5. Lio #3 No foi estudada possveis causas de falhas no projeto inicial
Impacto 1 - Baixo 5 - Alto 3 Influncia 1 - Positiva 2 - Negativa 2 A identificao prematura dos riscos a melhor maneira de trat-los ou at mesmo evitlos. Uma boa gerncia de risco fundamental para os projetos. Lio Aprendida

Momento do Projeto

Fato ou Ocorrncia No foram estudadas possveis causas de falha no projeto inicial

rea de Conhecimento Ger. de Riscos

Data da identificao 12/08/2009

3 Concepo

A partir desta ocorrncia a empresa SHD deve despender certos esforos para elaborar um Plano de Gerenciamento de Riscos para os prximos projetos.

5.4. LIO #4: A GERENTE DO LABORATRIO APRESENTOU O PROJETO OFICIALMENTE PARA A EQUIPE O Sponsor6 uma pea essencial do projeto. Quando seu papel desempenhado corretamente, agrega valor atuando de diferentes maneiras ao longo
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Sponsor o termo em ingls utilizado para designar o patrocinador do projeto.

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do projeto como: motivador ajudando a eliminar certas barreiras, quando necessrio impe limites, pode tambm ser conselheiro e catalisador atuando com uma ponte entre o gerente de projetos e a alta administrao. A gerente, como Sponsor do projeto, agregou valor apresentando o projeto para a equipe. Isso contribuiu com um fator motivacional enorme e tambm para ambientar os colaboradores sobre as mudanas que estavam por vir. Com o projeto bem apresentado a equipe entendeu os motivos que levaram a sua implantao e quais seriam os benefcios futuros para a organizao. Isso contribui para o engajamento de todos durante e aps a implementao do projeto. E esta lio foi registrada, como mostra a tabela a seguir, e dever ser observada e induzida nos prximos projetos devido aos resultados obtidos atravs desta.
Tabela 6. Lio #4 A Gerente do laboratrio apresentou o projeto oficialmente para a equipe
Impacto 1 - Baixo 5 - Alto 4 Influncia 1 - Positiva 2 - Negativa 1 A participao do Sponsor de fundamental importncia para a boa aceitao e engajamento da equipe. Lio Aprendida

Momento do Projeto

Fato ou Ocorrncia A gerente do laboratrio apresentou o projeto oficialmente para sua equipe

rea de Conhecimento Ger. de Comunicaes

Data da identificao 12/08/2009

4 Concepo

O envolvimento do Sponsor deve acontecer do incio ao fim do projeto, sendo que algumas tarefas iniciais contribuem para o sucesso do projeto [BUCERO, 2010]: Desenvolver um rascunho inicial sobre a misso do projeto, objetivos, riscos e restries; Identificar o gerente de projeto adequado; Vender o projeto para a administrao superior, os membros da equipe e os demais stakeholders do projeto; Comunicar a importncia da misso do projeto.

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5.5. LIO #5: FALHA NA ENTREGA DO MAQUINRIO COMPLETO AO LABORATRIO NA DATA MARCADA. O gerenciamento de aquisies um importante processo dentre os definidos pelo PMBOK, nele em que esto definidos os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios e/ou resultados externos equipe do projeto. O PMI define [PMBOK, 2008] quatro processos para resumir o gerenciamento de aquisies: 1. Planejar aquisies - o processo de documentar todas as decises de compras do projeto, especificando qual abordagem ser utilizada e identificando potenciais fornecedores; 2. Realizar aquisies - o processo de busca por fornecedores, selecionando e realizando os contratos necessrios, se for o caso; 3. Administrar aquisies - o processo onde so administradas as relaes com os fornecedores, realizando o monitoramento peridico e, caso necessrio, as alteraes necessrias. 4. Encerrar aquisies - o processo de finalizao de todas as aquisies do projeto A falha identificada, que teve um impacto mediano no projeto, aconteceu devido a uma falta de ateno ao 3 processo identificado pelo PMBOK para este gerenciamento, o que diz respeito administrao das aquisies. Podemos dizer que, ainda, esta falha teve uma contribuio da Lio #3, onde a precria Gerncia de Risco realizada no projeto no identificou o Atraso do fornecedor como um risco a ser levado em considerao e posteriormente tratado. O monitoramento do desempenho do fornecedor incluindo checkpoints peridicos iria possibilitar uma visibilidade maior ao gerente do projeto do cumprimento dos prazos estabelecidos no momento da realizao das aquisies. A tabela a seguir retrata esta lio aprendida indicando como soluo um melhor acompanhamento junto aos fornecedores para verificao do cumprimento dos prazos estabelecidos.

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Tabela 7. Lio #5 Falha na entrega do maquinrio completo ao laboratrio na data marcada

Impacto 1 - Baixo 5 - Alto 3 Influncia 1 - Positiva 2 - Negativa 2 necessrio que seja realizado um acompanhamento junto ao fornecedor, com feedbacks peridicos sobre a produo e o envio dos equipamentos adquiridos. Lio Aprendida

Momento do Projeto

Fato ou Ocorrncia Falha na entrega do maquinrio completo ao laboratrio na data marcada.

rea de Conhecimento Ger. de Aquisies

Data da identificao 12/08/2009

5 Implantao

5.6. LIO #6: NMERO SUBESTIMADO DE ENGENHEIROS DIFICULTOU OS TRABALHOS DA ASSESSORIA CIENTFICA Definir a assessoria especializada que ir suportar o desenvolvimento e a implantao do projeto extremamente importante, pois so estes profissionais que iro dar embasamento terico e iro colaborar para tornar o projeto aplicvel aps sua implantao na organizao. nesses profissionais que o gerente de projeto vai buscar justificativas e tomar certas aes para direcionar o projeto, so esses profissionais que detm o conhecimento tcnico especfico sobre o que est prestes a ser desenvolvido e implantado na organizao. A lio, na tabela a seguir, relata que um nmero subestimado de engenheiros designados para algumas tarefas, atrasou os trabalhos subsequentes da equipe de assessoria cientfica.
Tabela 8. Lio #6 - Preparao da equipe para treinamentos cruzados
Impacto 1 - Baixo 5 - Alto 2 Influncia 1 - Positiva 2 - Negativa 2 clara a necessidade da elaborao de um plano de Gerenciamento de Recursos Humanos que, de maneira eficiente, consiga elencar e mensurar as necessidades de um projeto relacionado ao nmero de profissionais de determinada rea. Lio Aprendida

Momento do Projeto

Fato ou Ocorrncia Nmero subestimado de engenheiros dificultou os trabalhos da assessoria cientfica

rea de Conhecimento Ger. de RH

Data da identificao 12/08/2009

6 Desenvolvimento

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O Gerenciamento de Recursos Humanos define atravs de um processo de identificao e documentao de funes, responsabilidades, habilidades

necessrias e hierarquias dentro do projeto. Com isso possvel elencar e quantificar uma equipe necessria para a implantao do projeto. no Gerenciamento de Recursos Humanos em que feita a avaliao da necessidade de uma quantidade especfica de um determinado profissional para o projeto. Portanto, podemos perceber atravs desta lio aprendida, a necessidade de um plano de gerenciamento de recursos humanos eficaz, com a capacidade de mensurar a quantidade mnima de Engenheiros necessria para implantao de um Projeto de Integrao Laboratorial.

5.7. LIO #7: FALHA NA DESCRIO DA ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO A EAP a base do projeto sendo uma decomposio hierrquica orientada s entregas, ou seja, atravs dela que todos os deliverables so identificados para a elaborao do projeto. O seu objetivo identificar todos os resultados a serem entregues em um projeto, tanto servio quanto produtos. Ou seja, importante saber todas as informaes necessrias para realizao do projeto, cuidando com o nvel de detalhamento, pois deve detalhar at o nvel que deseja gerenciar. Segundo o PMBOK (2008) a decomposio do trabalho completo dos projetos envolve as seguintes atividades: Identificao e anlise das entregas e seu trabalho relacionado; Estruturao e organizao da EAP; Decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menos nvel; Desenvolvimento e designao de cdigos de identificao aos componentes da EAP; Verificao de que o grau de decomposio do trabalho necessrio e suficiente.

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Sendo que diversas maneiras podem ser utilizadas para a criao da EAP. Podem-se utilizar as fases do projeto, as entregas principais ou at mesmo subprojetos podem ser utilizados para dar suporte decomposio dos pacotes do projeto. A falha na descrio da estrutura analtica do projeto foi um ponto identificado pela equipe como um problema a ser resolvido para que os prximos projetos no sofram o mesmo impacto. A tabela a seguir mostra o registro da lio:
Tabela 9. Lio #7 Falha na descrio da estrutura analtica do projeto
Impacto 1 - Baixo 5 - Alto 4 Influncia 1 - Positiva 2 - Negativa 2 necessrio um escopo bem definido e despender um esforo para o detalhamento correto da EAP de modo a definir assertivamente as entregas do projeto. Lio Aprendida

Momento do Projeto

Fato ou Ocorrncia Falha na descrio da estrutura analtica de projeto

rea de Conhecimento Ger. de Escopo

Data da identificao 12/08/2009

7 Concepo

O que contribuiu para o fala na elaborao da EAP foi o resultado obtido na Lio #1 - Falta de entendimento do escopo do projeto , pois como descreve o PMBOK (2008) uma das entradas para o processo de elaborao da EAP a descrio do escopo do projeto. Ento podemos dizer que o primeiro para a soluo desta lio com influncia negativa sobre o projeto corrigir a Lio #1 e, aps o entendimento total do escopo do projeto, ser possvel que a organizao despenda mais esforos para elaborar uma EAP completa e detalhada ao ponto de permitir o gerenciamento de todos os pacotes ao nvel de entrega.

5.8. LIO #6: FALHA NA IDENTIFICAO DOS STAKEHOLDERS Existe uma necessidade enorme em identificar os stakeholders de um projeto porque alm de serem afetados pelo projeto, esses stakeholders podem exercer alguma influncia positiva ou negativa no projeto. Portanto, caso este processo de

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identificao seja falho, o gerente de projeto no ir passar todas as necessidades do projeto a todos os envolvidos e isso gera um risco grande para o projeto. Tomando como base todos os stakeholders identificados, o gerente de projeto dever elaborar um plano de comunicao para garantir o fluxo de informao a esses stakeholders. Portanto, a tabela a seguir identifica uma lio aprendida para este projeto que indica que, ao iniciar o projeto, o gerente de projeto deve mapear todos os stakeholders e elaborar um plano de comunicao eficiente garantido que todos os envolvidos recebam a informao que devem receber.
Tabela 10. Lio #8 Falha na identificao dos stakeholders
Impacto 1 - Baixo 5 - Alto 5 Influncia 1 - Positiva 2 - Negativa 2 Ao iniciar o projeto, o gerente de projeto dever mapear todos os stakeholders do projeto e elaborar um plano de comunicao eficiente. Lio Aprendida

Momento do Projeto

Fato ou Ocorrncia Falha na identificao dos stakeholders

rea de Conhecimento Ger. de Comunicao

Data da identificao 12/08/2009

8 Concepo

5.9. LIO #9: FALHA NO CUMPRIMENTO DE PRAZOS PARA INTERFACEAMENTO DO SISTEMA DE INTEGRAO O atraso em projetos tende a ser compensado de alguma maneira a restabelecer o cronograma. O problema que geralmente esta compensao resulta em alguma perda significativa para o projeto. Normalmente este ajuste influencia diretamente nas reas de Conhecimento definidas pelo PMI que compe a pirmide de restrio que engloba Tempo, Custo, Escopo e Qualidade, como mostra a figura a seguir.

Tempo

Qualidade

Custo

Figura 13. Trplice restrio do projeto. Fonte: PMBOK

Escopo

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Esta imagem mostra que se algum lado da pirmide for alterado, ter impactos nos demais, ou seja, para compensar um atraso no cronograma, o gestor do projeto ter de avaliar os impactos que iro ocorrer consoantes esta compensao. A lio registrada a seguir identifica a falha no cumprimento dos prazos para interfaceamento do sistema de integrao. Falha que resultou em perda de qualidade dos treinamentos subsequentes.

Tabela 11. Lio #9 Falha no cumprimento de prazos para interfaceamento do sistema de integrao
Impacto 1 - Baixo 5 - Alto 4 Influncia 1 - Positiva 2 - Negativa 2 necessrio o cumprimento de prazos pr-estabelecidos para a manuteno da qualidade das entregas. Lio Aprendida

Momento do Projeto

Fato ou Ocorrncia Falha no cumprimento de prazos para interfaceamento do sistema de integrao.

rea de Conhecimento Ger. de Tempo

Data da identificao 12/08/2009

9 Desenvolvimento

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6 RECOMENDAES E SUGESTES
A ferramenta desenvolvida neste trabalho, a partir do estudo de caso de Projeto de Integrao Laboratorial poder ser utilizada em projetos subsequentes da empresa SHD. Isto exigir uma mudana de cultura e o comprometimento da equipe para que o registro de conhecimentos seja feito e a troca de informaes pertinentes, eficaz. Para uma adequada utilizao da ferramenta proposta no presente trabalho, segue algumas sugestes: Criar a cultura na empresa de registrar e consultar a base de dados de lies aprendidas. Mostrar o valor no compartilhamento das lies recordando benefcios e impactos das lies. Validar e revalidar as lies aprendidas avaliando sempre sua relevncia para o momento.

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7 CONCLUSO
O Gerenciamento das Lies Aprendidas integra e funciona como um instrumento de auxlio na Gesto do Conhecimento na Organizao, esta gesto traz um ganho que est diretamente ligado ao Gerenciamento de Riscos. Permitir aos colaboradores acesso s experincias anteriores vivenciadas na Organizao contribui para a melhora dos resultados obtidos nos projetos futuros. Esse gerenciamento traduz a evoluo da organizao onde o anseio de corrigir tropeos passados e a perpetuao das aes que refletiram bons resultados constitui uma rotina frequente de melhoria dos processos. Manter uma base de conhecimento dentro da empresa permite que erros ocorridos em projetos no venham a ser repetidos e que aes que obtiveram resultados positivos sejam replicadas ao invs de recriadas, poupando assim um tempo precioso no desenvolvimento dos projetos. A implantao do modelo de gesto de lies aprendidas apresentado neste estudo permite que a organizao obtenha todas essas vantagens. A ferramenta utilizada para consulta, registro e validao das lies aprendidas simples e eficaz o que motiva a equipe de projetos a inserir na sua rotina essas atividades.

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8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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APNDICES APNDICE A Template de planilha para cadastro de lio aprendida

O arquivo a seguir o TMPL_001.xltx utilizado para o cadastro de lies aprendidas.

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APNDICE B Ensaio Fabio Frech Gouveia

1 INTRODUO Hoje em dias as organizaes buscam cada vez mais ser competitivas em um mercado que est muito globalizado e voltado para a inovao. E como melhorar essa capacidade de competir da organizao? s vezes a resposta muito mais simples do que parece. Podemos pensar em elaborar grficos BSC, matrizes SWOT, ou utilizar alguma outra ferramenta de planejamento estratgico e gesto. Mas ser que apenas evitar a repetio e propagao dos mesmos erros e evidenciar as aes positivas para que sejam reaplicadas em novos projetos j no traria um ganho no potencial competitivo para a organizao? J provado que construir uma base de conhecimento, gerindo as lies aprendidas, muito importante para a organizao. Mas tambm vale ressaltar que necessrio desenvolver e aplicar uma metodologia de lies aprendidas consoante ao porte e maturidade da empresa. Assim o objetivo deste ensaio refletir um pouco sobre o gerenciamento de lies aprendidas e como este pode ser aplicado atravs da utilizao de uma ferramenta para facilitar a entrada e consulta dessas informaes que so to valiosas para a empresa.

2 GERENCIAMENTO DE LIES APRENDIDAS fato que o conhecimento da organizao est dentro da cabea das pessoas que ali trabalham. Portanto, de extrema necessidade que, de alguma maneira, sejam criadas metodologias para que este conhecimento seja armazenado em uma base de conhecimento, facilitando assim o acesso a esta informao por todos os colaboradores da organizao. E uma metodologia bastante utilizada a gesto de lies aprendidas.

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Lies aprendidas so relatos de acontecimentos no decorrer do projeto que, atravs de uma experincia, afetaram postiva ou negativamente o projeto. Esses relatos devem ser concisos e diretos, facilitando assim tanto o seu registro quanto a sua consulta posteriormente. Com esse registro possvel criar procedimentos para que as falhas no sejam repetidas e os sucessos propagados. Esses registros ajudam a desenvolver a chamada Memria Organizacional, que poder se acessado pelos colaboradores da organizao de maneira a ajudar no desenvolvimento de projetos ao longo da vida desta organizao. O PMI define [PMBOK, 2008] define a utilizao de lies aprendidas como entrada de diversos de seus processos como, por exemplo, reas de escopo, tempo, integrao, etc. Ento devemos ter em mente a importncia da gesto de lies aprendidas para gerao de insumos para contribuir para o amadurecimento no planejamento e execues de projetos futuros realizados na organizao. atravs das lies aprendidas que as falhas sero identificadas para que no se repitam e que as aes que obtiveram sucesso sejam perpetuadas nos projetos futuros da organizao. O primeiro passo necessrio para iniciar o processo de gerenciamento de lies aprendidas motivar a equipe e mostrar a todos, com clareza, a importncia e a necessidade de registrar as lies. Ainda hoje muitos profissionais tem o paradigma de que registrar estas lies um processo burocrtico, que ir lhes ocupar um tempo precioso e que eles no enxergam os benefcios futuros gerados por este ato. Obter esta mudana de cultura para que a partes interessadas e a fora do trabalho tenham comprometimento com a realizao desta tarefa fundamental para a utilizao das prticas de Gesto do Conhecimento. Portanto, extremamente necessria uma participao ativa do patrocinador para gerar a motivao em seus colaboradores. No suficiente apenas motivar as pessoas para que faam o registro das lies aprendidas, faz-se necessrio uma criteriosa avaliao das lies submetidas pelos colaboradores de modo a catalogar estas lies identificando e analisando os resultados obtidos atravs da inferncia destas lies. Portanto, atravs desta categorizao de lies que a base de conhecimento poder ser consultada pelos

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colaboradores a fim de no repetir as lies de fracasso do projeto e propagaram aquelas lies que obtiveram um resultado positivo. Isso ir permitir maior assertividade no planejamento, desenvolvimento e implantao dos projetos. Apenas registrar as lies aprendidas no suficiente para que a empresa possa desfrutar de seus benefcios. extremamente importante que, ao mesmo tempo em que sejam registradas estas lies, essas lies sejam divulgadas para todos os colaboradores da organizao. bvio que esta divulgao deve levar em considerao o direcionamento e a priorizao das informaes de acordo com os interesses e necessidades de cada grupo dentro da organizao. Esses passos necessrios para a utilizao da gesto de lies aprendidas dentro da organizao devem ser cclicos, ou seja, necessria a manuteno tanto da base de conhecimento quanto da motivao dos colaboradores para tal ao e tambm a disseminao. necessrio que estas lies sejam reavaliadas e com a utilizao de indicadores possvel estabelecer critrios de reutilizao ou at mesmo avaliar a recorrncia de certas falhas, com isso possvel que a organizao realize, estrategicamente e pontualmente, abordagens para encerrar a propagao de falhas ao longo dos projetos. A aplicao de uma ferramenta simples, mas eficaz que facilite e apoie os colaboradores da organizao que permita o auxlio durante todas as fases do projeto tambm se faz necessrio. Pois esta ferramenta ser a porta de entrada e de consumo da base de conhecimento da organizao, permitindo o registro e a consulta de cada lio de maneira rpida. A aplicao da ferramenta deve ser amarada por uma metodologia ou um fluxo simplificado para gesto dessas lies aprendidas. O fluxo facilmente definido atravs dos seguintes passos identificados para o registro destas lies: 1. Colaborador identifica e registra a lio aprendida em um template definido pela organizao; 2. Aps completo, o template deve ser enviado ao usurio

avaliador/aprovador;

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3. Aps analisar os registros, em caso positivo de aprovao, o usurio avaliador insere estes registros na base de conhecimento da organizao atravs de uma ferramenta facilitadora; 4. A partir o cadastramento do registro na ferramenta, a lio aprendida j est pronta e disponvel para ampla consulta dos colaboradores da organizao.

Um ponto importante que deve ser levado em considerao a necessidade da segurana desta informao para a empresa. Pois se o pronto principal que foi levantado para justificar o gerenciamento das lies aprendidas justamente o aumento do potencial competitivo da empresa no mercado em que atua, a segurana e a confidencialidade dessas informaes devem ser mantidas. Quando falamos em confidencialidade, referenciamos a necessidade de conter estas lies aprendidas dentro da organizao, com o uso nico e exclusivo pelos colaboradores ativos da empresa. Caso essas informaes no tenham sua integridade e segurana amparadas, outras organizaes estaro aprendendo com os seus erros, neutralizando assim o potencial aumento de competitividade que poderia ser desfrutado pela organizao que est realizando o gerenciamento de lies aprendidas. O gerenciamento de lies aprendidas deve ser considerado pela empresa como uma pea fundamental para o sucesso da organizao neste mundo to globalizado e competitivo. Pois atravs desta gesto que os erros cometidos pela organizao sero corrigidos e os acertos perpetuados. atravs da experincia passada vivida pela organizao que ser possvel realizar um planejamento de realizao de aes contnuas de melhoramento e aperfeioamento dos processos existentes na organizao e aplicados nos projetos realizados. Essas melhorias podem ocorrer no gerenciamento do escopo, do tempo, de recursos humanos, aquisies, riscos, do relacionamento tanto internamente equipe quanto externamente com o cliente, entre as outras diversas atuaes dos colaboradores no andamento do projeto.

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2 CONCLUSO Uma lio observada e aprendida durante um projeto pode no

necessariamente ser bem sucedida se aplicado em outro projeto. Existem vrias variveis que temos que considerar antes de aplicas esta lio como, por exemplo, o contexto do projeto, localidade do projeto, entre outras inmeras possibilidades e influncias a que este projeto est submetido. Apesar disto forte a recomendao para que as empresas faam o uso da gesto de lies aprendidas, pois atravs do registro e anlise dos acontecimentos que a organizao consegue direcionar o seu crescimento e amadurecimento. No podemos esquecer que para que os colaboradores da organizao no desmotivem, extremamente importante que uma ferramenta simples e fcil de usar, porem eficiente, seja adotada pela empresa para realizar o gerenciamento de lies aprendidas.

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APNDICE C Ensaio Justine Beirith Montalvo

1 INTRODUO No material pesquisado para desenvolvimento do trabalho ficou claro a relevncia de uma gesto de conhecimentos eficiente em organizaes e projetos. A gesto de lies aprendidas, uma das ferramentas que compe a gesto de conhecimentos, apesar de ser considerada uma boa prtica em gerenciamento de projetos, parece no ser muito bem compreendida e ainda pouco utilizada de maneira eficaz. O objetivo do trabalho foi explorar um pouco mais este assunto e propor uma ferramenta para utilizao das lies aprendidas, seguindo as orientaes do PMBOK, de maneira simples e prtica.

2 GERENCIAMENTO DE LIES APRENDIDAS Na Era da Informao observa-se uma tendncia mundial da valorizao do capital humano e intelectual nas organizaes. As empresas esto percebendo que o maior patrimnio delas est nas pessoas que as compe, o capital humano, que considerado atualmente um dos principais ativos geradores de riqueza nas organizaes. O capital humano pode ser considerado o capital intelectual de uma empresa, ditando o valor de mercado e aumentando a vantagem competitiva. Diante deste cenrio, muitas empresas tm investido fortemente na aprendizagem organizacional, desenvolvida atravs de processos e ferramentas de gesto de conhecimento. Para tanto, so disponibilizados recursos financeiros e tecnolgicos com o objetivo de reter talentos, consolidar e distribuir o conhecimento dentro da organizao. Em gerenciamento de projetos, a ferramenta mais aplicada em gesto de conhecimento a gesto de lies aprendidas. Apesar de ser muito comentada e considerada como uma boa prtica, ela ainda parece ser pouco entendida e subexplorada em ambientes de projetos. Muito pouco material encontrado em literatura sobre o assunto. Apesar de possuir uma ampla aplicao para projetos de

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qualquer tamanho e natureza, observa-se que somente algumas grandes empresas a aplicam. A aplicao de ferramentas de gesto de lies aprendidas em projetos de maneira prtica e eficiente um desafio para qualquer organizao. Implica na necessidade de muitos esclarecimentos alm de mudana de cultura na organizao e da equipe envolvida. Os benefcios da utilizao desta ferramenta devem ser muito bem difundidos e paradigmas quebrados para que esta seja til e bem trabalhada. O primeiro passo a ser dado pela organizao para um sistema de compartilhamento de informaes eficiente uma mudana de cultura. Esta mudana parece ser o maior desafio, pois envolve aspectos da natureza humana. Em uma poca que a informao significa poder, as pessoas naturalmente possuem vrias justificativas para no compartilhar conhecimentos dentro do mundo corporativo. Muitas tem medo que suas informaes sejam usadas contra elas, roubadas por colegas ou superiores, receio de perder domnio sobre uma situao ou sobre algumas pessoas. Outras consideram perda de tempo, acham que pode gerar mais trabalho ou responsabilidade para elas. E ainda outras temem ter suas experincias ridicularizadas e expostas de maneira negativa. Algumas vezes ainda, a prpria empresa tem receio de dividir conhecimentos adquiridos ao longo da sua histria ,entre seus colaboradores. Programas de gesto de conhecimento bem sucedidos dependem de um esforo e uma conscientizao coletiva sobre o bem comum das informaes compartilhadas. O segundo passo seria o desenvolvimento de ferramentas simples de registro, arquivamento e compartilhamento de informaes. Esta ferramenta deve ser de fcil acesso e consulta para todos os colaboradores envolvidos. Neste aspecto a tecnologia pode servir como viabilizadora, integrada s operaes da empresa, isto , deve se encaixar na maneira como os usurios fazem seu trabalho. Cuidados devem ser tomados para evitar uso de informaes desnecessrias e a sobrecarga das mesmas. Para que a ferramenta seja adequadamente uitlizada, preciso muita disciplina dos usurios e do colaborador e/ou equipe que trabalhar diretamente com o gerenciamento destas informaes. necessrio que se faam

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revises e readequaes peridicas nos bancos de dados para evitar informaes duplicadas ou ultrapassadas e que haja incentivo contnuo da utilizao e desenvolvimento das ferramentas de gesto de conhecimento pelos colaboradores do projeto ou da organizao. Alm disso, uma prtica essencial que no deve ser subestimada a medio da eficincia da ferramenta que servir como termmetro para a conduo e aprimoramento do processo. Os colaboradores devem ser treinados na utilizao das ferramentas de gesto de conhecimento e no caso de projetos, na utilizao da ferramenta de lies aprendidas, para que possam se sentir participantes ativos do processo. essencial que todos os colaboradores se sintam vontade na utilizao da ferramenta, que a considerem fcil e saibam precisamente como, quando e porque utiliz-la. No caso especfico de projetos, os colaboradores envolvidos devem ter cincia de que, lies ocorrem em todos os projetos e em qualquer momento do projeto. No necessrio aguardar o fim do projeto para que uma lio aprendida ocorra. A recomendao que se estabelea de maneira clara, em que momento as lies aprendidas podem ser reportadas. A definio de tempos chave ou finais de fase dentro do ciclo do projeto ou at mesmo o registro no momento em que a lio aprendida acontece so alguns exemplos de quando o colaborador pode ou deve contribuir. O momento adequado de se comear a discutir o assunto pode ser na reunio de kickoff. Assim possvel a adequao do processo de gesto de lies aprendidas ao tamanho e a necessidade do projeto em questo. Os colaboradores devem ser estimulados a utiliz-la. Eles devem estar cientes de que toda experincia, seja ela positiva ou negativa pode contribuir para a melhoria contnua, evitar erros repetidos, inovar processos e procedimentos, gerar recomendaes e melhorar a maneira como trabalham. Para que isto ocorra os colaboradores devem ter cincia de que nem uma ideia ou experincia descartvel, pode ser ridicularizada ou usada contra ele. A primeira proposta para contrapor este conceito que seja estabelecido um cdigo de tica interno, especfico para gesto de conhecimentos na empresa, que poder ser utilizado para assegurar aos colaboradores participantes sua integridade e a de suas ideias e informaes. A segunda proposta que essas ideias ou experincias sejam encaminhadas confidencialmente e de maneira padronizada para um mediador

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competente, que possa trat-las de maneira adequada, classificando-as e registrando-as em um banco de dados prprio para tal. muito importante que o feedback seja dado ao colaborador participante para que ele saiba que sua informao valorizada, que ser compartilhada e foi dado prosseguimento na sua ideia ou experincia. As informaes contidas nas ferramentas de gesto de conhecimento devem ser protegidas, mas isto no pode burocratizar a ponto de desestimular a sua utilizao. Esses dados devem estar disponveis para consulta interna pblica e pode ser desenvolvido um sistema de nveis de acesso em consultas, se isso se fizer necessrio. Neste caso uma adequada identificao dos stakeholders seria muito adequada para que as informaes fossem disponibilizadas a quem realmente ir utiliz-las e como o nvel de detalhamento ideal. O envolvimento da alta gerncia outra questo de extrema importncia para o sucesso da utilizao de ferramentas na gesto de conhecimento nas organizaes. Mostrar os benefcios, atravs de uma pesquisa de mercado de um eficiente programa de gesto de conhecimento, seria um bom ponto de partida para a conscientizao da alta gerncia. Existem algumas publicaes disponveis que evidenciam os grandes ganhos, principalmente financeiros em empresas que aplicam adequadamente ferramentas de gesto de conhecimento. Em contrapartida existem diversos artigos que evidenciam perdas financeiras gigantescas entre outras perdas, em empresas que no utilizam ou utilizam de forma ineficaz suas ferramentas de gesto de conhecimento. A adequada utilizao das ferramentas de gesto de conhecimento nas empresas sem dvida alguma, um diferencial competitivo para as organizaes na atualidade. O grande desafio a otimizao desta importante ferramenta que poder, quando adequadamente utilizada, trazer diversos benefcios como segue: Motivao dos colaboradores que se sentem valorizados por poderem participar ativamente dos processos e de decises da empresa, por dar ideias e v-las sendo utilizadas; Diminuio do desperdcio de custos, tempo e recursos; Integrao entre equipes e setores dentro da empresa;

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Auxilio na previso de riscos e no planejamento mais acertivo de aes dentro do projeto ou da empresa; Aumento das chances de sucesso dos empreendimentos e projetos; Auxilio na tomada de decises e na execuo de trabalhos; Aumento do valor da empresa no mercado capital intelectual da empresa; Sem dvida, as empresas que no estiverem atentas esta nova demanda de mercado e planejar de forma eficiente o seu programa de gesto de conhecimentos esto fadadas a sofrer com a concorrncia e perder em qualidade, tempo, recursos e mercado daqui em diante. A adequada gesto de conhecimento deve ser encarada como um dos pilares da cultura organizacional e a chave para processos de melhoria contnua dentro das empresas.

3 CONCLUSO Com a pesquisa feita para o trabalho de concluso de curso foi possvel compreender o cenrio atual do mercado e perceber que h muito a ser trabalhado na quando se trata de gesto de conhecimentos pelas empresas e finalmente que preciso que esta gesto seja funcional e inserida no cotidiano de cada colaborador para que seja eficiente.

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APNDICE D Ensaio Manuela de Souza Brito

1 INTRODUO Na economia atual, os tradicionais fatores de produo - terra, mo-de-obra e capital- deixaram de representar os principais valores das empresas e passaram a ser secundrios. O principal recurso tornou-se o conhecimento. Carbone (2006, p. 97) afirma que [...] recursos raros, valiosos e de difcil imitao, conferem organizao certa vantagem competitiva. Tais recursos so representados pelos conhecimentos e competncias das pessoas que trabalham na organizao. Diante deste cenrio, as empresas precisam criar conhecimento organizacional que significa criar, entender, analisar, mensurar, gerir, disseminar o conhecimento e, por conseguinte transform-lo em valor. A criao do conhecimento organizacional permite que as organizaes desfrutem de diversas vantagens como reduo de custos e desperdcios, melhoria na eficincia e tomada de decises rpidas e assertivas em relao aos clientes, concorrentes e processos internos. Deste modo, a organizao ter mais poder de competio. Porm, o grande desafio na criao do conhecimento organizacional quando a empresa consegue converter o conhecimento tcito em explcito, esse processo que diferenciar uma empresa da outra. A grande maioria das organizaes s reconhece o conhecimento explcito porque facilmente processado, comunicado e compartilhado sob a forma de palavras e nmeros. Ignoram o fato de que o conhecimento explcito apenas uma pequena parte visvel do conhecimento como um todo. O conhecimento tcito de natureza subjetiva, altamente pessoal e difcil de formalizar, est incorporado experincia individual (palpites, insights, concluses, experincias, etc.) Quando o conhecimento passa por um processo de

externalizao (o tcito se transforma em explcito), o mesmo se torna parte do patrimnio da organizao, podendo ser partilhado e recriado pelo uso, quando utilizado nos processos organizacionais (BARONI et al., 2004).

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Uma forma eficaz de se promover a externalizao com o acmulo de Lies Aprendidas. O registro e a disseminao de Lies Aprendidas fazem que o conhecimento adquirido por experincias passadas no sejam perdidos quando o funcionrio sai da empresa ou transferido de rea, por exemplo. O conhecimento retido dentro da companhia e disponibilizado para todos que quiserem consult-lo. Ainda que as empresas estejam despertando para esta nova realidade onde a gesto do conhecimento fundamental para se manter competitivo no mercado, elas no esto estruturadas para o desenvolvimento e implantao da mesma. A gesto de conhecimento formada por inmeras prticas e ferramentas que podem ser utilizadas em todas as reas da organizao. Tratando-se de Projetos, uma ferramenta muito importante da gesto de conhecimento a de Lies Aprendidas. Atualmente milhares de projetos so gerenciados nas organizaes pelo mundo, o que justifica a necessidade de identificar prticas de um projeto que possam ser replicadas em outros, reduzindo o retrabalho, seus custos associados e assim, aumentando suas chances de sucesso. Portanto, diante do fato de que as empresas de forma geral no incorporaram em sua cultura a utilizao de lies aprendidas em projetos, cria-se a necessidade de desenvolver um modelo de gerenciamento de lies aprendidas eficaz e simples que possibilita seu registro, validao, disseminao e consulta por todos os colaboradores da organizao.

2 GERENCIAMENTO DE LIES APRENDIDAS Muitas empresas no utilizam a prtica de Lies Aprendidas (LA) em seus projetos, outras usam, mas s na fase de encerramento dos projetos onde muitas vezes o conhecimento adquirido nas fases de iniciao, planejamento e execuo perdido, pois decorre muito tempo at o a fase final do projeto. H ainda a situao de que empresas que dizem fazer uso de lies aprendidas, na verdade s as registram em papel durante uma nica reunio do

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projeto e depois as arquivam de forma que rapidamente ningum mais se lembrar delas. Essas empresas no possuem uma gesto de lies aprendidas. Desenvolver e implantar um modelo de gesto de lies aprendidas garantir que todos da organizao se comprometam com esse importante recurso. E comprometer-se significa registrar um novo conhecimento, disponibiliz-lo em uma base de conhecimento acessvel e consultar essa base de dados sempre que necessrio para evitar erros ou repetir acertos passados. Todas estas etapas devem ser feitas em todas as fases do projeto (iniciao, planejamento, execuo e encerramento). Mas para que isso acontea imprescindvel que a gesto de lies aprendidas tenha alta prioridade na organizao e esteja alinhado com os objetivos estratgicos da companhia o que resulta em um grande envolvimento do executivos pertencentes aos altos nveis hierrquicos. Isso ajuda a aumentar a credibilidade durante a divulgao da gesto. Vale ressaltar que a prtica de lies aprendidas em projetos realizada com eficincia, alm de evitar retrabalhos tambm se justifica por outros motivos: Durante o encerramento do projeto ocorre a desmobilizao da equipe (projeto temporrio) e o conhecimento adquirido pelo grupo acaba no sendo utilizado por outro projeto, caso no tenha sido devidamente registrada e armazenada; Muitas empresas possuem projetos sendo desenvolvidos

mundialmente, onde existem diferenas de fuso horrio, esta situao potencializa a necessidade de um ambiente que permita que a equipe de projetos troque experincias sobre modelos, ferramentas, padres e tcnicas em gerenciamento de projetos. O PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMI,2008), define como entrada em suas reas de conhecimento (integrao, qualidade, escopo, risco, entre outras) a utilizao de lies aprendidas obtidas em projetos anteriores;

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Um modelo de gesto de lies aprendidas deve ser composto de trs processos: consulta, identificao e registro, validao. Isso j para uma metodologia implantada e familiarizada por todos os usurios. Na fase de implantao o processo de divulgao torna-se muito importante. A divulgao dever ter um plano eficiente que provar que essa nova mudana trar benefcios tanto para empresa quanto para os colaboradores. E que praticar lies aprendidas valorizar o conhecimento de cada um dentro da empresa, colocando-os em evidncia at para possveis promoes. Por isso, a necessidade de mostrar o comprometimento dos altos executivos. A divulgao dever ser realizada a princpio para todos e depois para a equipe de cada projeto em desenvolvimento e os que sero iniciados, at que isso esteja enraizado na cultura de empresa. Neste plano deve contemplar tambm treinamentos, tanto para os conceitos ligados a lies aprendidas (como identificar as lies, por exemplo) como para trabalhar com o sistema desenvolvido para registro e consulta das lies. Depois de implantado, o modelo ter os trs processos acontecendo de forma contnua durante todo o ciclo de vida do projeto, conforme a figura abaixo:

CONSULTA

IDENTIFICAO E REGISTRO

VALIDAO E DISSEMINAO

Figura1: Processos da metodologia de lies aprendidas

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Para que esses processos aconteam de forma estruturada e organizada necessrio o desenvolvimento de um sistema simples e de fcil acesso para os usurios. Este sistema permitir a consulta de lies aprendidas por nome do projeto, rea de conhecimento do PMBOK em que se enquadra, palavras chaves ou nome do aprovador. O processo de consulta tem que ocorrer de forma rpida e deve ser de fcil visualizao. Ao se identificar uma lio aprendida, o sistema deve apresentar um link com o formulrio de preenchimento e este deve ser validado por um aprovador para ser armazenado na base de conhecimento. A validao precisa ocorrer para evitar repeties, falta de clareza e mau preenchimento do formulrio. A disseminao poder ocorrer ao final de cada fase do projeto, para que todos possam ser sinalizados das lies aprendidas contidas na base de conhecimento. Isso pode acontecer por meio de reunies ou e-mails.

3 CONCLUSO Uma lio aprendida no deve ser apenas uma prtica bem sucedida que pode ser repetida ou um erro que deva ser evitado, mas sim um conhecimento que pode influenciar um processo, padro, sistema ou comportamento existente. com essa viso que as empresas ganharo vantagem competitiva dentro da atual economia globalizada. Criar um modelo de gesto de lies aprendidas e implant-lo garantir que o conhecimento, ativo de valor primrio, fique retido na organizao e disponvel para todos os seus colaboradores consult-lo. Para viabilizar a metodologia, o desenvolvimento de um sistema que armazenar a base de conhecimento formada pelas lies aprendidas fundamental. Considerando as ideias propostas acima, pode-se afirmar que relativamente fcil implantar uma metodologia de lies aprendidas frente quantidade de vantagens que a organizao ter ao inserir esta prtica em sua cultura. Retorno financeiro, economia de tempo e recursos, desenvolvimento dos funcionrios,

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aumento do nmero de projetos que finalizaram com sucesso, tudo isso motivar as empresas em investir em gesto do conhecimento e assim se tornarem mais competitivas.