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COACHING DE GRUPO CIGA-COACHING DE INSPIRAO GRUPANALTICA Ana Luisa Teixeira 1

RESUMO A autora partilha a sua experiencia na aplicao dos conceitos Grupanalticos ao Coaching de Executivos. Explana as vantagens da utilizao de pequenos grupos, formato Action Learning, nos processos de aprendizagem e insight, sobretudo em contextos em que no h uma nica resposta ou uma nica abordagem para os projectos e situaes, como o caso do contexto empresarial actual. Na opinio da autora a sua abordagem CIGA-Coaching de Inspirao Grupanalitica pode ser descrita como uma forma de Action Learning. O presente trabalho tambm expe alguns dos objectivos de participantes em Grupos CIGA e as caractersticas principais desta metodologia de interveno. Por ultimo fala nos cuidados a ter no Coaching de Equipas e na importncia de conjugar as teorias Grupanaltica e Sistmica quando o foco da interveno so as equipas ou a empresa. Considera fundamental que estas metodologias sejam manejadas por pessoas com formao especfica, empresarial e Grupanaltica, e sujeitas a rigorosa superviso. Palavras chave: Coaching; Aprendizagem; Empresas; Trabalho; Grupanlise.

GROUP COACHING CIGA-COACHING OF GROUP ANALYTIC INSPIRATION ABSTRACT The author shares her experience while implementing the Group Analytical concepts to the Executive Coaching. She details the advantages of working with small groups, Action Learning set, on the learning processes and insight, mainly in contexts where there are more than one approach or answer for the projects or the stand points, as currently happens on companies environments. She describes, and has the opinion, that CIGA Coaching de Inspirao Grupanalitica can be characterized as a kind of Action Learning. The paper also state and shares the objectives of same participants arising during CIGA group sessions. It also states the main characteristics of this methodology. Finally she highlights the precautions to consider when performing Team Coaching and the importance to combine the Group Analytical and the Systemic Theories on teams and companies interventions. For the author all these methodologies should be performed by professionals with a solid background in Organizations and Group Analytic experience, under a regular supervision. Key words: Coaching; Action learning; Organizations; Work; Group analytic.

Psicloga membro efectivo da Ordem dos Psiclogos Portugueses, Psicoterapeuta, Grupanalista membro da Sociedade Portuguesa de Grupanlise, Coach. Trabalha em Clnica Privada, Psicloga Voluntria no Hospital de Dia do Hospital de Santa Maria e Directora Geral e Coach CIGA Coaching de Inspirao Grupanaltica na MRINetwork Portugal.

COACHING DE GRUPO - CIGA-COACHING DE INSPIRACIN GRUPOANALTICA RESUMEN El autor comparte su experiencia en la aplicacin de los conceptos grupo-analticos al Coaching Ejecutivo. Expone las ventajas de los grupos pequeos, el formato de Action Learning, en el proceso de aprendizaje e insight, especialmente en contextos donde no hay una respuesta nica o una aproximacin nica a los problemas y situaciones, como es el caso con el entorno empresarial actual. En la opinin del autor CIGA-Coaching Inspiracin Grupo-Analtico puede ser descrito como una forma de Action Learning. Este artculo tambin describe algunos de los objectivos formuladas por los participantes en grupos CIGA y las principales caractersticas de esta metodologa de intervencin. Por ltimo el autor habla sobre el cuidado a tener en el Coaching del equipo y la importancia de la combinacin de teoras Grupo-analtica e Sistmica cuando el foco de la intervencin son los equipos o la empresa. Tenga en cuenta que es esencial que estas metodologas sean manejadas por personal especializado, con entrenamiento en el manejo de grupos, e con supervisin asiduo. Palabras clave: Coaching; Aprendizaje; Empresas; Trabajo; Grupo-analtico.

O inicio da caminhada Quando a autora iniciou a sua Grupanlise desde cedo lhe comeou a fazer sentido a aplicao da metodologia e dos conceitos grupanalticos ao seu trabalho com executivos e com empresas, ambiente profissional em que se move desde 1987. Actualmente encontra no Coaching a mais provvel ponte de ligao entre a grupanlise e a interveno nas empresas. Um caminho partilhado O presente trabalho foi resultado de um trabalho de equipa entre a autora e a sua supervisora, Isaura Neto. Foi tambm o resultado da integrao de vrios saberes, sobretudo a Teoria Grupanaltica, Coaching, Teoria Sistmica, Consultoria de Capital Humano e Action Learning. (Ilustrao 1)

Action Learning
Grupanlise

Coach

CIGA
Coaching de Inspirao Grupanaltica

Supervisor

Consultoria de Capital Humano/ Teoria Sistmica

Coaching

Ilustrao 1

Em 2009 foi dado incio ao primeiro grupo CIGA-Coaching de Inspirao Grupanaltica, em Contexto No Institucional. Desenvolver o modelo CIGA foi o aplicar literalmente as palavras do poeta: o caminho fazse caminhando pois face s situaes com que a autora se ia deparando, a equipa ia criando um padro especfico de Coaching Grupanaltico. O caminho mostrava-se seguro e firme e a meta clara: a bssola era a teoria Grupanaltica que indicava o norte. A autora acredita que a sua experiencia na Consultoria de Capital Humano foi tambm importante. Coaching de Executivos Este trabalho de CIGA centra-se no Coaching de Executivos e de Quadros Intermdios de empresas, desenvolvido em Contexto No Institucional. O CIGA pode ser desenvolvido em Contexto Organizacional quer como Coaching de Equipas quer como Learning Group Coaching, com ligeiras adaptaes no caso do primeiro e com certas precaues no caso do segundo. Contudo, estes modelos de interveno no sero o objecto principal deste artigo. Em termos gerais o Coaching pode ser descrito como um trabalho de parceria entre o Coach e o Coachee, com vista ao desbloqueio do potencial deste ltimo, ajudando-o a aprender mais que ensin-lo (Gallwey, 1986, in Roberts, Jarret, 2006). Tem as suas razes no desporto, na consultoria de gesto, no treino e formao em grupo e na terapia (Roberts, Jarret, 2006). O principal objectivo do Coach , atravs de uma metodologia baseada na pergunta, ser facilitador, proporcionar ao cliente encontrar as suas prprias solues, mais que fornecer respostas. Atravs de um programa de Coaching pretende-se ajudar o Coachee a atingir os seus objectivos de mudana ou desenvolvimento, aprender a conhecer-se e prepar-lo para melhor resolver os desafios com que se defronta no dia a dia profissional. 3

O Coaching uma relao permanentemente focada nos clientes e nos respectivos planos de aco, no sentido da realizao das suas vises de futuro. Proporciona ao cliente uma estrutura de apoio e de feedback e ajuda o cliente a definir e a atingir os seus objectivos pessoais e profissionais (ICF 2011). Cada vez mais, no mundo profissional, temos menos tempo para pensar, para fornecer feedback, pelo que tambm o recebemos cada vez menos. A funo de gesto e liderana cada vez mais solitria. Nesta envolvente alguns profissionais aderem tambm ao Coaching para terem um espao de anlise e reflexo, uma vez que o processo de Coaching Executivo introduz reflexo regular no processo de trabalho (Thornton, 2010). Tambm nos tempos presentes as empresas cada vez mais apresentam pedidos contraditrios, paradoxais. O Coaching pode permitir que as pessoas se organizem e pensem face a estes paradoxos (Thornton, 2010). O processo de Coaching, se bem desenvolvido, uma ferramenta poderosa quer para as pessoas quer para as empresas, e muitas vezes mencionado como um processo que pode permitir que as pessoas e as empresas consigam realizaes para alem do que lhes pareceria possvel. Grupos de Coaching CIGA- Coaching de Inspirao Grupanaltica A maioria do Coaching desenvolvido em Portugal recorre ao contexto de relao dual. A experincia da autora, como Coach individual e Coach de grupo, mostra-lhe que o Coaching em setting grupal permite realizaes que individualmente seriam difceis de ocorrer. A qualidade do tempo que o estar em grupo proporciona, supera a quantidade de tempo que uma relao dual proporciona. Vivemos e trabalhamos em grupo, as empresas so grupos, foi no grupo familiar que comeou o nosso caminho no sentido da nossa identidade enquanto pessoa e se pensarmos na histria da espcie humana o grupo mais antigo que o individuo (Foulkes, 1970). O grupo faz parte da nossa condio Humana. O Coaching CIGA permite um espao de mentalizao das situaes, comportamentos e emoes. Pretende promover o insight e assenta no pressuposto de que h presses e questes abaixo da superfcie do consciente, do que conhecido, que influenciam o comportamento e a performance do Executivo (Stapley, 2006). CIGA permite alargar as reas de conhecimento e tornar cada vez mais consciente e acessvel a rea do no-consciente que nos bloqueia, comear a ter contacto com as incompetncias inconscientes (Rego, Et al, 2007), trabalhar o que no sabemos que no sabemos (Rego, Et al, 2007), e potenciar a percepo dos pontos cegos. Permite em paralelo incrementar as competncias de comunicao e as competncias relacionais, fulcrais no contexto profissional actual. Permite tambm exposio e abertura universalidade, ao semelhante e ao diferente, riqueza do diferente, a diferentes maneiras de olhar para a realidade, fundamental em contextos em que no h uma s resposta para as situaes, como o caso das empresas. CIGA, ao favorecer a aceitao de diferentes formas de analisar uma situao, permite melhorar nveis de empatia. Poder tambm ajudar o executivo que sofre presses reais no trabalho a sair de uma posio de vtima para uma posio de membro activo e responsvel pelo seu percurso. Ajuda tambm a usar a pergunta como ferramenta de comunicao e a fortalecer o comportamento de Lder Coach. Contudo, como sabemos, ter informao no sinnimo de saber fazer ou de capacidade de mudana. O Coaching em grupo CIGA permite, diferentemente do coaching individual, ensaiar no grupo, com rede e em segurana, novas respostas e comportamentos. De uma forma livre, uma vez que no podemos isolar o Self Profissional das outras reas do Self, penso que podemos dizer que trabalhamos o Self Profissional em aco", inspirados no conceito de Foulkes Ego training in action (Foulkes, 1970). 4

Uma outra riqueza do uso de grupos que para alm da relao transformadora Coach/Coachee (contexto dual), o grupo est presente e funciona como uma sala de espelhos: cada elemento do grupo reflecte e v reflectida a sua imagem nos demais. O grupo, ou cada um dos seus elementos, ao devolver a informao e a imagem que recebe, fruto do reflexo multifacetado (Teixeira, 2009), permite o acesso a pontos cegos, outras vises da realidade e ao insight sobre os bloqueios e potencialidades de cada um. O espelhamento contribui para a transformao. A discusso livre de grupo e as perguntas promovem a compreenso de perspectivas dos outros e descoberta do prprio caminho. importante tambm perceber que, tambm neste contexto grupal como na Grupanlise, independentemente da atitude tendencialmente neutra do coach, a relao de coaching no independente do coach: pensando no principio de incerteza de Heisenberg em que o observador intervm na realidade do fenmeno, assim o processo de Coaching est tambm ligado relao entre o Coach e o Coachee, s caractersticas do Coach, ao vinculo que se estabelece, e no pode ser um processo mecnico, linear ou um conjunto de passos sequenciais (Zimerman,1999); ainda que se detenha em tcnicas e teorias passa pelo pessoalidade do Coach. Neste modelo, pensamentos e emoes so considerados igualmente importantes e a maior tarefa do Coach ajudar o Coachee a desenvolver a capacidade para pensar, estabelecer objectivos prprios e dar passos no sentido de os atingir: ajudar a desenvolver a capacidade de pensar as situaes e as emoes, perceber de que forma as crenas ou as experincias emocionais podem estar a bloquear/boicotar o potencial profissional ou a expresso plena do mesmo. Contudo, pensar e estabelecer objectivos prprios, nem sempre fcil. Bion compara a mente a um mapa-mundo sendo que da mesma forma que neste coexistem zonas pacficas com zonas turbulentas, plancies e escarpas, glaciares e desertos trridos tambm a mente no comporta uma nica mensagem (Zimerman, 1999). Os factores psquicos no seguem uma lgica linear, nem to pouco obedecem ao princpio de causa-efeito e existe no psiquismo o fenmeno da negatividade: os contrrios no se excluem, antes pelo contrrio coabitam na mesma mente sendo que a forma como os contrrios se arranjam e rearranjam que propicia a formao de unidade (Zimerman, 1999): o ser em simultneo pai/me e marido/mulher e gestor/a e chefe e colega e indivduo com hobbies em simultneo, nem sempre fcil. A autora, baseada na sua prtica, conclui que a actividade de Coach de grupo muito exigente e requer grande maturidade, experincia com grupos, uma boa anlise pessoal, uma excelente e assdua superviso, uma slida formao terica sobre especificidades prprias de grupos, tcnicas e metodologias de grupo que fundamental dominar. Exige tambm experincia e conhecimentos do que uma empresa e de como funciona o meio empresarial. Um aspecto que no de desprezar no Coaching em grupo que este permite um custo individual mais acessvel que o custo do Coaching individual. Vivemos em grupo! O grupo faz parte da nossa condio Humana. Princpios Grupanalticos, Coaching em Grupo e Action Learning Depois de um ano de prtica CIGA, a autora sentiu que a sua reflexo e trabalho vivido foi espelhado ao tomar contacto com os pontos de vista tericos e a prtica de Thornton, no Reino Unido, ao ler o seu recente livro Group and Team Coaching: the essential guide. Tal como a autora, Thornton tem experincia de conduo de grupos teraputicos e de coaching e acredita que h similitudes na forma como as pessoas aprendem e mudam, independentemente da natureza ou foco dos grupos. Thornton (2010), referindo-se aos conceitos essenciais da Grupanlise, mostra como estes ocorrem em grupos de Coaching e como o coach de grupo e de equipa deve estar preparado para lidar com certos fenmenos complexos. Neste mbito Thornton (2010) explora o processo de aprendizagem humana e a sua aplicao ao coaching de grupo recorrendo a conceitos tais como: memrias implcitas e como estas podem ser potenciadas num contexto de grupo; projeco enquanto mecanismo de defesa inconsciente atravs do qual atribumos parte de ns aos outros, sobretudo as partes de ns de que no gostamos; transferncia como padro de relacionamento com os outros no presente influenciado 5

por projeces resultantes de padres de relao passadas; conteno ou Holding; continente, baseando-se no conceito desenvolvido por W. Bion e finalmente troca ou Exchange. Thornton (2010) sublinha os processos de Holding e Exchange como sendo fundamentais num processo de coaching grupal pois o balano entre segurana e risco que nos permite aprender. Articula tambm, baseando-se em Foulkes, nove processos fundamentais que ocorrem nos grupos: matriz grupal; comunicao; traduo; reaces de espelho; troca; ressonncia; fenmenos de condensao; localizao (o exemplo mais conhecido o de bode expiatrio), e finalmente o processo de reflexo. Thornton (2010) explora ainda oito factores que afectam a forma como aprendemos em grupos: ligao e pertena; aprendizagem interpessoal; competio, inveja e admirao; idealizao e emulao; coragem para pr em prtica e liberdade de agir; ser testemunha e ser testemunhado; encorajamento; desempenho do grupo de coaching (Teixeira, 2010). Para alm do referencial grupanaltico Thornton recorre tambm, no seu modelo de Coaching, ao conceito de Learning Groups, mais propriamente subcategoria Action Learning. Learning Group Coaching proporciona a aprendizagem individual de cada um dos seus membros e centra-se nas necessidades de indivduos, inseridos ou no em organizaes. Thornton (2010) subdividide-os em Action Learning, grupos Balint, grupos de coaching telefnico e grupos de superviso. Learning group Coaching no trabalha com equipas. Para interveno em equipas temos o Coaching de equipas, que envolve cuidados e metodologias prprias. Action learning um mtodo rigoroso que permite que a aprendizagem de um indivduo ocorra por recurso interaco com outros indivduos num grupo. muito vlido em situaes em que no h uma nica resposta certa e as pessoas podem escolher entre mltiplas formas de actuar. Os dois elementos chave da aprendizagem nos contextos Action Learning so a pergunta, que pode produzir insight, e o conhecimento terico ou programado, no qual o material a ser aprendido apresentado em pequenos passos (Thornton, 2010). A metodologia Action Learning bastante utilizada no Reino Unido, onde a maioria dos condutores trabalha em grupos com aproximadamente seis elementos, cuja aco centrada em tarefas reais ou situaes do trabalho, com aprendizagem resultante da reflexo sobre as aces tomadas. As tarefas e problemas so individuais e no colectivos e escolhidas pelos participantes e a pergunta o meio mais importante para ajudar os participantes a prosseguirem (Thornton, 2010). Tornthon (2010) acrescenta um contrato de regularidade de sesses, apresentao em turnos de forma que o foco partilhado pelos membros do grupo, uma abordagem aberta dos problemas, uma atitude reflexiva, expressa num local que proporcione tempo para pensar. Grupos de Coaching Action Learning introduzem reflexo regular no processo de trabalho com foco nas preocupaes e necessidades correntes dos participantes e no em contedos previamente fixados e rgido. O Propsito actual do Action Learning no Coaching proporcionar o uso de toda a informao disponvel ao lidar com problemas complexos, desenvolver o pensar e proporcionar o insight. Oferece aos participantes oportunidade regular para reflectir, colocar questes, especular, deduzir e explorar dentro do grupo para chegar a novas hipteses de trabalho sobre como atingir metas. Novas ideias so testadas face realidade e planos refinados luz da experincia. Em vez de ser uma aprendizagem momentnea ou de curto prazo, torna-se uma experincia contnua, mais produtiva e profunda, e por isso mais duradoura. Verses de Action Learning so usadas em muitos programas de desenvolvimento de liderana e de gesto. (Teixeira, 2010) Segundo Thornton as competncias ganhas pelos de Action Learning so: sensibilidade e competncias interpessoais, capacidade reflexiva e desenvolvimento de hbitos de pensar com outros, competncia de pergunta e investigao que permite utilizao de mais dados nas situaes de resoluo de problemas, melhoria de capacidades de gesto de reunies pela habilidade na colocao de questes, capacidade de lidar com a incerteza e mudana e desenvolvimento de flexibilidade pela internalizao de mltiplos pontos de vista. Thornton sistematiza tambm a opinio recolhida junto de utilizadores de learning groups sobre as competncias interpessoais ganhas com tal experiencia a saber: ganho de hbitos de uso de perguntas abertas quer no trabalho quer na vida pessoal; melhoria do auto-conhecimento; melhoria 6

do entendimento, segurana e capacidades como facilitador num grupo; aprender a fazer melhores perguntas; aprender a desafiar deficits de performance por falta de questionamento; deixar de sentir ansiedade em situaes de grupo; esperar e escutar antes de falar; gerir o comeo de um grupo e aprender a dizer o que no foi dito. Grupos CIGA Debruando-se sobre o Padro da abordagem CIGA, a autora acredita que o mesmo integra os elementos nucleares dos grupos Action Learning e grande parte dos elementos aplicados por Thornton, pelo que considera o formato CIGA inserido neste conceito. No CIGA a autora d tambm grande nfase s questes e interaces no grupo e seu papel na aprendizagem individual. Comparativamente com a abordagem de Thornton (2010) a autora no funciona por turnos de exposio, os grupos so mais breves e mais frequentes. Ainda relativamente ao Padro CIGA, cada elemento, antes de entrar para o grupo, tem sesses individuais onde so definidos objectivos globais. O CIGA tem regularidade e durao definida, funciona em pequenos grupos semi-fechados. Os grupos so homogneos pelo facto de todos os participantes serem Executivos de empresas mas heterogneos quanto s funes exercidas na empresa: os elementos do grupo no trabalham em empresas ou funes concorrentes. Os membros no se conhecem previamente entrada no grupo. Procura-se que todos falem em cada sesso, os atrasos e ausncias so sinalizadas. Os temas so situaes profissionais trazidas pelos participantes. As sesses so sobretudo baseadas na pergunta/escuta e tambm na associao. H algumas sesses baseadas em tarefas definidas pelo Coach. Alguns dos pedidos concretos ou objectivos identificados pelos participantes de grupos CIGA foram: Identificar as melhores prticas de gesto; melhoria de performances relacionais e de Liderana; melhoria da auto-estima; desenvolvimento de capacidades de comunicao; melhoria da capacidade de mostrar valor, vender-me melhor; insatisfao com a presente situao e querer mudar algo; desejar retomar a actividade profissional depois de uma interrupo; melhorar relaes com colegas ou chefia; melhorar a gesto de tempo; melhorar a inteligncia relacional e emocional; melhorar auto-controlo emocional; incrementar a auto confiana e desenvolvimento profissional; ter um trabalho que satisfaa, entre outras. A relao Coach/Coachee na anlise da transferncia (e contratransferncia) pode ser utilizada como elemento transformador. Contudo a autora acredita que a anlise da transferncia deve ser utilizada cuidadosa e parcimoniosamente, uma vez que no se trata de um grupo teraputico. A autora utiliza a anlise da transferncia como ferramenta til para identificar e sinalizar padres de relao com o poder, muitas vezes presentes em contexto de trabalho. Apesar de geralmente discreta, a figura do Coach pode ser pelo Coachee associada ao poder uma vez que o Coach que estabelece as regras no grupo, as admisses, a coordenao do grupo, o padro. O passado pode ser evocado mas s se parecer importante para compreender os bloqueios e padres de comportamento. O coach pode estimular o coachee a pensar nas razes de certo padro de comportamento incentivando-o a partilhar informao com o grupo. mantida total confidencialidade pelo coach do material das sesses individuais. O self profissional, diviso naturalmente artificial, o objecto de anlise mas se os elementos do grupo partilham aspectos da sua vida pessoal relevantes para o trabalho ou para a compreenso dos comportamentos face ao mesmo, o coach acolhe-os e integra-os, comeando os mesmos a fazer parte do material de informao disponvel no grupo. Ainda que o Coaching seja centrado nos projectos, a pessoa profissional vista como uma pessoa inteira, com passado, presente e objectivos de futuro, com vrios papis e com uma vida para alm do trabalho. Contudo, a maior parte do material trazido para as sesses de natureza profissional. O CIGA no quadro de referncia no organizacional envolve o Coach e um grupo de Executivos, sendo que cada um partilha com o grupo os seus objectivos, depois de os ter estabelecido em reunio individual com o coach. Neste desenho de Coaching o pedido nunca passa pelo contexto organizacional mas sempre por uma necessidade individual. Aqui o Executivo

verdadeiramente o nico cliente e quem estabelece os objectivos. Ele quer tomar as rdeas da sua prpria vida. Os grupos so virados para a aco e os factores tempo e urgncia so importantes. De reforar que neste contexto aspectos de confidencialidade mantm-se com os cuidados extremos. Tudo o que tratado fica no grupo e pertena do grupo e sublinhamos, cuidados com a formao dos grupos assumem uma relevncia extrema de forma a permitir total liberdade de exposio. O contrato de Coaching estabelecido individualmente com cada elemento pois, convm reforar, aqui no o grupo o alvo do coaching, mas o indivduo. O grupo funciona como ferramenta. Cada membro assina um contrato de confidencialidade. Coaching de Grupo e Coaching da Equipa, dois formatos de interveno. Uma equipa mais que um grupo e um grupo no uma equipa Ao longo deste texto a autora vem-se debruando-se sobretudo em processos de Coaching em grupo que no equipa. A autora contudo acredita na extrema importncia e valor do Coaching de equipa. A cultura da empresa, a dinmica das pessoas e das equipas tem um peso maior que as qualidades individuais descentradas do todo. Se virmos a empresa na metfora do futebol, aprendemos que uma estrela isolada, sem sentido de equipa, pode fazer muito bonito mas raramente ganha jogos. O jogo ganho pela equipe. Os conceitos de coaching em grupo aplicado a empresas e equipas permite assim criar equipas emocionalmente mais competentes e inteligentes. E como as equipas so redes vivas, qualquer interveno numa equipa se reflecte no sistema global, ainda que de forma diferente consoante a interveno e a equipa alvo. Uma das grandes diferenas entre o Coaching em Grupo e o Coaching de Equipas que neste h pelo menos trs entidades envolvidas: o coach, a empresa e a equipa. Muitas vezes h uma quarta entidade, o lder. No coaching em contexto institucional fundamental perceber o que est para alm da superfcie, perceber as fronteiras, identidades, conflitos, valores, atitudes, emoes, mecanismos de defesa, de projeco, confiana, o grupo como um todo (Stapley, 2006). A teoria Grupanaltica serve-nos de culos para olhar os fenmenos grupais, os Action Learning de ferramenta para fomentar a aprendizagem e na teoria sistmica podemos encontrar o modelo para trabalhar com equipas e para olhar e compreender a empresa. A Sistmica ajuda a reflectir sobre a complexidade das organizaes contemporneas e oferece um mapa de leitura para observar essa realidade j que sem recorrer a uma certa simplificao ficaramos paralisados ante tanta complexidade (Thornton, 2010). Vistas luz da Teoria Sistmica as equipas so sistemas sociais, ou subsistemas de um sistema maior. No Coaching de equipa o coach tem de prestar ateno a cada um dos indivduos bem como equipa como um todo. No Coaching de Equipas CIGA, Grupanlise e Sistmica tero de andar de mos dadas.

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Endereo eletrnico ana.teixeira@mrinetwork.pt e ana.teixeira@coaching-ciga.com.pt Recebido: 01/03/11 Aceito: 16/05/11