Análisis y Corrección de Problemas de Desempeño2

ANLISIS Y CORRECCIN DE PROBLEMAS DE DESEMPEO MANUAL DEL PARTICIPANTE TABLA DE CONTENIDO 1. OBJETIVOS DEL TALLER 2. PLAN DEACCION 3.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Barreras al anlisis y solucin de Problemas de Desempeo Paradigmas El Proceso deja Comunicacin El Desempeo Foco: La Organizacin Los 3 procesos bsicos en las Organizaciones Los 4 pilares del Proceso de Personas La Gestin del Desempeo Definicin de Desempeo Los 4 factores del Desempeo Motivacin (las 4 necesidades bsicas de as personas) La estructura de la Motivacin Definicin de Competencias La Evaluacin al Desempeo - Definicin y usos Principales problemas de la Evaluacin al Desempeo Elementos claves para la Evaluacin al Desempeo Medicin del Desempeo La Tecnologa del Desempeo Humano (HPT) Alinear Desempeo a Resultados Problema vs. Problema de Desempeo Resumen de los Principios Fundamentales 4. EL PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS IDENTIFICAR EL PROBLEMA (PASO No. 1) Los 3 elementos en la identificacin de problemas Las 4 preguntas antes de intentar una solucin Magnitud del Problema o brecha de desempeo Importancia e impacto Resumen de Identificar El Problema (paso No. 1)
NATURALEZA DE LA CAUSA (PASO No. 2) Causa-Raz de bajo de desempeo Proceso central para Identificar a naturaleza del problema Habilitacin del Desempeo Formas de retroalimentacin Obstculos al Desempeo Resumen de la Habilitacin Factores Motivacionales Posibles razones de falta de motivacin o Castigo por alto desempeo o Premio por pobre desempeo o Uso efectivo de consecuencias Factores de Habilidades Explorando carencia de habilidades o Carencia de destrezas o Carencia de Retroalimentacin Otras Pistas o Complejidad de la tarea Es la persona correcta? o Los modos de pensamiento especializados o El sistema de alerta interno Resumen de Naturaleza de la Causa (paso No. 2) SELECCIN DE LAS MEJORES ALTERNATIVAS DE SOLUCON (PASO No. 3) Criterios de Evaluacin Filtro de soluciones Verificacin SMART de soluciones Plan de Accin Formulario Resumen de Seleccin de Mejor solucin (Paso No. 3) IMPLEMENTAR Y MONITOREAR (PASO No. 4) Barreras a la implementacin Balance para administrar carga de trabajo Lo importante vs lo urgente La pirmide de la productividad Los Roles y las relaciones claves Activacin de seguimiento Uso del Planificador Organizador mensual-semanal Lista de tareas priorizadas - Seguimiento diario Comunicacin - Programador de reuniones Monitoreo - Delegacin de tareas Resumen de la Implementacin (Paso No. 4) 5. PLAN DE ACCION 2
6. RECOMENDACIONES DESPUES DEL TALLER 7. RECURSOS (LECTURAS SUGERIDAS)
ANLISIS Y CORRECCIN DE PROBLEMAS DE DESEMPEO 1. OBJETIVOS DEL TALLER Este taller es ideal para las personas que estn buscando procesos, habilidades y herramientas para administrar satisfactoriamente la deteccin y correccin de Problemas de Desempeo de Personas en as organizaciones. La metodologa es aplicable a cualquier problema de Desempeo de Personas. Aprender desde identificar el problema correctamente y libre de emociones personales hasta a implementacin de a solucin ms favorable, aplicando una metodologa sencilla de 4 pasos que le permitir Identificar rpidamente la causa-raz del problema. BENEFICIOS Ser ms exitoso en su trabajo Tener menos stress en su vida Ser mas capaz da alcanzar sus objetivos mas a menudo Ser percibido como una persona que creativamente hace factible la solucin de problemas de desempeo de as personas. Mas exitoso en hacer que las cosas se hagan a travs del potencial de sus colaboradores. DURANTE EL TALLER APRENDERA Identificar la causa-raz de los problemas de desempeo humana. Determinar si existen soluciones rpidas (soluciones rpidas y fciles de implementar) para corregir el problema identificado. Identificar soluciones realistas, creativas y econmicamente viables a los problemas de de desempeo humano Determinar si el problema es causado por factores motivacionales, habilidad o de sistemas y procesos Contar con criterios de evaluacin que permita elegir la mejor solucin. Proveer una metodologa que asegure a debida implementacin y seguimiento a las soluciones elegidas. CONTAR CON UN ENFOQUE PRCTICO PARA IDENTIFICAR Y RESOLVER PROBLEMAS DE DESEMPENO DE LAS PERSONAS, MEDIANTE LA APLICACION DE UNA METODOLOGIA SISTEMATICA PROCESO DE 4 PASOS
2. PLAN DE ACCIN PLAN DE ACCIN 1. Seale 3 de los desafos ms grandes que usted enfrenta en relacin a su propio desempeo o de otras personas en su organizacin.
2. Qu espera de este taller para ayudarle a administrar los desafos que mencion anteriormente?
3. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Son los conceptos claves que Necesita saber antes de Analizar y Corregir Problemas de Desempeo OBJETIVOS En esta seccin, aprender sobre: La importancia de los paradigmas en el anlisis de Problemas. La importancia de la escucha y la comunicacin emptica en la solucin de Problemas. El Desempeo y su conexin con los 3 procesos bsicos de las organizaciones y el proceso de personas. Las herramientas ms importantes para a Gestin del Desempeo. Los 4 factores del desempeo y las cuatro necesidades bsicas (impulsores de motivacin) de las personas. Los elementos claves del Desempeo Humano. La Evaluacin del Desempeo, los usos ms comunes, los problemas y los factores claves a considerar en una Evaluacin de Desempeo. Como alinear el Desempeo a los resultados organizacionales. La diferencia entre un Problema y un Problema de Desempeo.
IDENTIFICAR EL PROBLEMA
ENCONTRAR LA CAUSA SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCION IMPLEMENTAR LA SOLUCION
BARRERAS AL PROCESO DE ANLISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS DE DESEMPENO: LOS PARADIGMAS 4
La forma en que un individuo percibe, Paradigma entiende e interpreta el mundo que lo rodea; un mapa mental
Imagen que tienen en su mente de la forma en que son las cosas. Vemos al mundo tal como somos, no como es realmente. Un cambio de paradigma es un cambio de pensamiento. Lo que creemos de nosotros mismos y de los dems, influencia la auto percepcin, conducta y desempeo.
Los individuos son producto del aprendizaje, la experiencia y la forma como internalizan ese conocimiento y esa experiencia, y nunca 2 personas comparten la misma base de conocimientos o la misma serie de conocimientos. En consecuencia, 2 personas no comparten paradigmas idnticos: Un cambio de paradigma es un cambio de pensamiento. Vemos a los dems a travs del espejo social. Lo que creemos de nosotros mismos y de los dems, influencia la autopercepcin, conducta y desempeo. Los problemas importantes a que nos enfrentarnos no pueden resolverse en el mismo nivel de pensamiento en el que estbamos cuando los creamos. Albert Einstein
Procesamos
(segn nuestro mapa mental)
Vemos Escuchamos
Segn nuestros paradigmas
Si usted quiere cambios pequeos, trabaje en su conducta; si quiere cambios significativos, trabaje en sus paradigmas. Stephen R. Covey Nuestros paradigmas influencian Nuestra actitud Nuestra conducta Nuestros paradigmas o percepciones de las personas influencian la forma en que las tratamos. Por ejemplo, si pensamos que alguien es incapaz, tendemos a ayudarle y a protegerle. AL temer su fracaso, podemos negar a esa persona, oportunidades que daramos libremente a las personas que percibimos como capaces. Si percibimos a alguien como inteligente, podemos desafiarlo y afirmarlo. La forma en que tratamos a los dems influencia su conducta y su desempeo. La profeca que se auto cumple - lo que creemos de nosotros mismos y de los dems - influencia nuestra auto percepcin, comportamiento y desempeo. Cules son algunas cosas que pueden hacer para ayudar a facilitar el cambio de paradigmas en su vida personal o Laboral-profesional?
BRRERAS AL PROCESO DE ANLISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS DE DESEMPENO: LA COMUNICACIN Y ESCUCHA EL PROCESO DE LA COMUNICCION En el proceso de la comunicacin, la forma en que procesamos lo que vemos y lo que escuchamos (los estmulos externos) provienen de: a) el tono o modo en que decimos las palabras; b) el significado mismo de las palabras y c) el lenguaje no verbal o Lenguaje corporal. 6
Entre el estimulo y la respuesta (convertir el juicio en accin) no hay espacio para entender realmente lo que vemos y escuchamos. No hay espacio para buscar 38% el Tono entender, (como decimos las analizar, palabras) solucionar 7% Vemos Significado ESTIMULO de las Escuchamo palabras 55% Lenguaje no s verbal RESPUESTA (estado de nimo) SINO ESTAMOS CONSCIENTEMENTE COMPROMETIDOS A ENTENDER PRIMERO. ESTAMOS SUBCONSCIENTEMENTE COMPROMETIDOS A ENTENDER MAL PRINCIPIOS FUNDAMENTALES La mayora de las personas no toman el tiempo y Los esfuerzos necesarios para entender adecuadamente los problemas antes de prescribir o identificar una solucin. En otras palabras, inmediatamente diagnostican el problema de desempeo de otra persona, su situacin y su actitud y rpidamente ofrecen su consejo. Escuchan con la intencin de responder en Lugar de escuchar con la intencin de entender. Sin embargo, si escuchamos primero para entender, podemos tomar el tiempo necesario para diagnosticar adecuadamente antes de prescribir.
DECIDIR ANTES DE ENTENDER Vs. ENTENDER ANTES DE DECIDIR
NIVELES DE ESCUCHAR IGNORAR PRETENDER ESCUCHAR ESCUCHAR SELELECTIVAMENTE ESCUCHAR ATENTAMENTE ESCUCHAR EMPATICAMENTE
NO EXISTE MEJOR METODO DE OBTENER INFORMACION QUE LAS PREGUNTAS. (Preguntar antes de opinar) RESPUESTA AUTO-BIOGRFICA Uno de los mayores obstculos que la persona encuentra en las comunicaciones interpersonales es la tendencia a responder autobiogrficamente. Aconsejamos, indagamos, interpretamos y evaluamos los mensajes de otras personas con base en nuestra propia experiencia y motivos. Aconsejar Indagar Interpretar Evaluar Las respuestas autobiogrficas no son inadecuadas, pero conviene usarlas solamente en las siguientes dos condiciones: a. Cuando la naturaleza de la informacin se presenta lgicamente, sin emociones. b. Cuando la otra persona pide ayuda desde su punto de vista. IDENTIFICANDO RESPUESTAS UTOBIOGRFICAS Los enunciados a continuacin son respuestas hipotticas en una conversacin entre dos colegas. Cada una tiene un espacio en blanco. En cada espacio, anote la letra que corresponda al tipo de respuesta(s) autobiogrfica(s) representada(s) por el enunciado. A I In E = = = = Aconsejar (dar remedios, consejos y soluciones a los problemas) Indagar (hacer preguntas de nuestro propio marco de referencia o agenda) Interpretar (explicar Los motivos o conductas de los dems basados en nuestra propia experiencia. Tratar de deducir) Evaluar (juzgar y estar o no de acuerdo)
1. Puedo ver porqu crees eso, pero ests ignorando algunos hechos importantes en la situacin. 2. Qu esperar lograr usando ese enfoque? 3. Me parece que tu estrategia esta basada ms en el temor que en la confianza. 4. Si fuera t, buscara ms equilibrio 5. Creo que ests demasiado cerca del asunto. 5. Tienes razn. Tu maestro debe disculparse contigo por avergonzarte frente a la clase. 7. Porqu ests jugando tenis si te esta molestando una rodilla? 8. Me parece que tienes poca confianza en tu habilidad para llegar a un enfoque ms sensible. Aquel que escucha hace la mayor parte del trabajo, no el que habla Stephen R. Covey RESPUESTA EMPATIC La habilidad bsica del escuchar Emptico es ayudar al emisor a sentirse entendido. Usarlo en Las siguientes tres condiciones: 8
a. b. c.
Cuando no estamos seguros de entender Cuando no estamos seguros de que el otro se siente entendido Cuando hay mucha carga emocional
RESPONDIENDO EMPATICAMENTE Escriba una respuesta emptica a cada una de las siguientes situaciones o mensajes: 1. Un supervisor ha pedido a dos asociados, Carlos y Alicia, que sean responsables de organizar un stand de exhibicin para la feria de comercio. Carlos dice: Que Alicia lo haga sola. No quiero trabajar con ella en otra feria de comercio. Ella nunca hace lo que tiene que hacer. Posible respuesta emptica del supervisor para Carlos: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 2. Juan ha estado escuchando msica en el trabajo y distrae a Maria. Mara levanta los brazos y dice: No podras ser mas considerado ya que los dems estamos tratando de trabajar? Si no puedes usar audfonos, No oigas msica! ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ LA CLAVE DE LA IDENTIFICACION Y SOLUCION DE PROBLEMAS DE DESEMPEO ES ESCUCHAR CON EMPATIA: PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO PRINCIPIOS FUNDAMENTALES FOCO: LA ORGANIZACIN DESEMPEO En esta seccin estableceremos el significado de Desempeo y un marco conceptual de su aplicacin a las organizaciones, grupos de trabajo y personas individuales. Los Ejecutivos y Gerentes trabajan para mejorar el funcionamiento de sus organizaciones Los Entrenadores a travs de las reas de Recursos Humanos en las organizaciones trabajan para mejorar la habilidad de las personas para desempear sus trabajos. Los Profesores quieren una mejor preparacin pera sus alumnos a fin de que pueden exitosamente enfrentar el mundo. Los padres queremos ayudar a nuestros hijos para que se puedan transformar en personas productivas, responsables y felices. Nosotros como individuos queremos mejorar algn aspecto de nuestras vidas o fortalecer algunas o varias de nuestras habilidades. Qu espera el mercado de las Organizaciones hoy en da?
Qu caractersticas son imperativas para las Organizaciones hoy en da?
Que caractersticas no deben faltar en las personas que trabajan en las organizaciones hoy en da?
LOS TRES PROCESOS BSICOS EN LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones tienen tres procesos bsicos que estn inter-relacionados entre Si: COMO PROCESO DE OPERACIONES QUIENES PROCESO DE PERSONAS QUE
PROCESO DE ESTRATEGIA S
El Proceso de Estrategia EL Proceso de Estrategias es el Proceso de Inteligencia del Negocio. Define donde queremos llevar el negocio y establece el qu hacer. Este proceso debe responder a las siguientes preguntas: Cul es la evaluacin del ambiente externo? Qu tan bien conoce usted a los clientes existentes y el mercado? Cul es la mejor manera de crecer el negocio rentablemente, y cules son los obstculos? Quin es su competencia? Puede el negocio ejecutar la estrategia? Estn el corto y largo plazo balanceados? Cules son los hitos ms importantes en la ejecucin de un plan? Cules son las cuestiones crticas que enfrenta el negocio? Cmo el negocio har dinero en una base sostenible? 10
El Proceso de Operaciones El Proceso de Operaciones es bsicamente la Arquitectura Organizacional y la capacidad de convertir la Estrategia en Accin. Incluye todos los sistemas y procesos para ejecutar. Define el camino para las personas. Descompone los alcances de largo plazo en metas de corto plazo y establece el como hacer. El Proceso de Personas Es ms importante incluso que el Proceso de Estrategia y Operaciones. Despus de todo son las personas de una organizacin las que emiten juicios acerca de cmo el mercado esta cambiando, crean estrategias basadas en esos juicios y convierten esas estrategias en realidades operacionales. El Proceso de Personas establece quines van a ser las personas.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES LOS CUATRO PILARES DEL PROCESO DE PERSONAS Un Proceso robusto de Personas comprende cuatro pilares: a. Enlaza la Estrategia y las Operaciones con las personas en trminos corto, mediano y largo plazo, incluyendo las metas financieras especficas. Se asegura que cuenta con las personas correctas en los puestos correctos que sean capaces de ejecutar la estrategia. b. Desarrolla la cadena de liderazgo a travs de la Mejora Continua, plan de sucesin a profundidad y reduccin de los riesgos de retencin. c. Gestiona el desempeo y decide que hacer con las personas d bajo desempeo. d. Enlaza la funcin de RRHH con tos resultados del negocio. Quiero los mejores mrgenes del mercado y para conseguir eso tenemos que tener la mejor gente y entrenarla mejor y mas rpido que la competencia. Necesitamos programas educacionales enfocados en los resultados claves del negocio y las cosas que importan. Es funcin de Recursos Humanos resolver estos problemas. Larry Bossidy
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Enlazar la Funcin de Recursos Humanos con los resultados del negocio
Gestionar el Desempeo
2001 2005 2009 2013 Strategy Operations
Desarrollar la Cadena de Liderazgo
Enlazar a las personas con la estrategia y las operaciones
LA GESTIN DEL DESEMPEO Nada es ms importante para una organizacin que el xito en reclutar y mantener a la persona correcta. Encontrar a la persona correcta para el cargo es crtico para crear equipos de alto desempeo.
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Desarrollo del Modelo Puestos Perfiles Competencias
Procesos de Seleccin y Contratacin Desarrollo y planes de sucesin PROCESO DE PERSONAS Competencias Capacitacin y entrenamiento
Compensaciones Y Reconocimientos
Gestin del Desempeo
La Gestin del Desempeo requiere bsicamente cuatro componentes: a. Definir quin y que desempeo queremos b. Establecer la herramienta de medicin del Desempeo c. Identificar o seleccionar la estrategia para corregir la brecha de desempeo o mejorar el desempeo (Informar, instruir-capacitar, manejar o ignorar) d. Implementar la estrategia Las estadsticas demuestran que las personas de alto desempeo, son capaces de producir 25-50% ms que las personas de bajo desempeo. El costo para una organizacin de una incorrecta seleccin es del orden de 2 a 4 veces el salario de una persona.
QUE SIGNIFICA DESEMPEO? Desempeo adj: _____________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Las caractersticas del desempeo: Observable Medible El desempeo es observable y medible en: a) personas individualmente, b) grupos o equipos de trabajo y c) a nivel organizacional.
Grupal Individu al CUATRO FACTORES CLAVES DEL DESEMPEO

Componente terico
Organizaciona l
Componente ambiental
Conocimiento
Qu?, Por qu?
Entorno
(Datos, instrumentos, Competencias Incentivos)
Capacidad
Cmo? Componente prctico Habilidad
Motivacin
Las 4 necesidades Componente motivacional bsicas Actitud Querer hacer
CONOCIMIENTO
Est relacionado con el qu y el por qu. La persona sabe lo que tiene que hacer y por qu lo tiene que hacer. La experiencia y la formacin educativa 14
CAPACIDAD
MOTIVACION
ENTORNO
apoyan esta categora Est relacionado con nuestras habilidades: Es el cmo. La persona sabe como hacerlo. La inteligencia general, nuestros estilos preferentes y dominantes de pensamiento y nuestro sistema de alerta interno apoyan esta categora. Est relacionado con el querer. La persona quiere hacerlo? Es el factor ms importante y ms difcil de identificar. La motivacin esta conectada con el carcter interno de las personas, el concepto de uno mismo y sus respuestas comportamentales. Est relacionado con las condiciones ambientales de trabajo que tienen las personas en su entorno. Si tienen o no las herramientas y equipos de trabajo adecuados para realizar las tareas o si existen polticas burocrticas que obstaculizan el desempeo efectivo de las personas en su trabajo. A su vez se subdividen en 3 grandes grupos: Informacin, Recursos y Motivacin.
MOTIVCION - LAS CUATRO NECESIDADES BSICAS Las personas individualmente y las organizaciones tienen 4 necesidades bsicas, que son los impulsores de la Motivacin Interna. Si una de ellas hace falta, el factor motivacin se afecta y por tanto el desempeo y la conducta.
VIVIR
Fsico/Econmico
Salud/compensacin
Social/Emocional
Consideracin y respeto Gerenrar vinculos de Confianza y practica del Reconocimiento a la labor Realizada.
AMAR
La motivacin interna
Espiritual
Significado/Integridad Identificacin y compromiso con determinados valores
Mental
Desarrollo y uso del talento Entrenamiento-capacitacin
APRENDER
DEJAR UN LEGADO
LA ESTRUCTURA DE LA MOTIVACION
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La motivacin tiene una estructura que nace de la eleccin de conducta basado en nuestros paradigmas. Nuestros paradigmas y lo vemos influencia nuestra conducta (los esfuerzos que hacemos); lo que hacemos crea los resultados que obtenemos; Los resultados que obtenemos crean consecuencias y actan sobre nuestros paradigmas; si las consecuencias satisfacen nuestras expectativas (valorar las consecuencias) entonces nos sentimos motivados.
Responsabilidad Integridad Compromiso Eficiente Organizado Servicio cliente Disciplinado Productivo Efectivo Satisfaccin cliente Aumento ingresos Reconocimiento Promocin Plan de carrera Beneficios Las 4 necesidades Bsicas satisfechas ELECCIN
ESFUERZO
RESULTADO
MOTIVACIN
CONSECUENCIAS
VALORACIN
EJERCICIO RAPIDO Haga una lista de al menos 6 expectativas que los empleados en general tienen respecto a la organizacin para la cual trabajan. Relacione cada expectativa con una necesidad bsica de las personas. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
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En resumen, las variables que influyen en el desempeo estn relacionadas con: el trabajador en s mismo, el centro de trabajo, as personas que lo rodean, los sistemas y procesos, como se detalla a continuacin: Informacin Recursos Motivacin Datos Instrumentos Incentivos Expectativas Herramientas Premios Procesos Reconocimientos Entorno Informacin Retroalimentaci Consecuencias n Conocimiento Capacidad Motivos Formal (Fsica, mental, emocional) Necesidades Inteligencia general Procesal bsicas Correspondencia al Percepciones / Persona cargo Creencias Competencia Alerta interno QUE SIGNIFICA COMPETENCIA? La competencia es un comportamiento o conjunto de comportamientos o describen el desempeo deseado en un trabajo, actividad, funcin o rol En la tecnologa de desempeo humano hay 2 principios claves: 1. Principio de Valor / Costo a. Las actividades agregan costos b. Los logros agregan valor La competencia humana es una funcin del desempeo valiosa, que a su vez es funcin de la relacin entre los logros que agregan valor y las actividades que agregan costo. 2. Principio de la Mejora del Desempeo El desempeo es mejorado si y solamente si: a. Se aumenta el valor de los logros, b. Se disminuyen los costos de las actividades c. Ambas. Las competencias son usadas en una gran variedad de formas: Como herramientas para calificar y seleccionar empleados nuevos Para evaluar desempeos en el trabajo y establecer programas de capacitacin-entrenamiento. Cuando las competencias requeridas son comunicadas al personal en trminos generales, entonces dependern del empleado interpretarlas. Esto conduce a una amplia variedad de conductas, comportamientos y acciones encaminadas a un desempeo inconsistente. Para que las competencias puedan tener un uso prctico es necesario: 1. Describir las competencias en trminos claramente observables 2. Determinar que tan bien las competencias necesitan ser desempeadas 3. Dividir las competencias en habilidades especficas.
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EJERCICIO RPIDO Haga una lista de al menos 20 COMPETENCIAS que las organizaciones esperan que las personas posean en un buen nivel de desarrollo para hacer el trabajo para el cual fueron contratados. Use tormenta de ideas y escrbalas en cualquier orden. 1. 11. 2. 12. 3. 13. 4 14. 5. 15. 6. 16. 7. 17. 8. 18. 9. 19. 10. 20. QUE SIGNIFICA EVALUCION DEL DESEMPEO? La Evaluacin del Desempeo es el proceso de medir peridicamente las conductas reares observadas en una persona que realiza un trabajo o funcin especfica para compararlas con las conductas esperadas establecidas para ese trabajo o funcin especfica. Se dice que la Seleccin de Recursos Humanos es una especie de control de calidad en la recepcin de la materia prima y que la Evaluacin del Desempeo es una especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje. La Evaluacin del Desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del Evaluador con respecto al comportamiento funcional del evaluado. Para poder modificar su desempeo, el mayor interesado - el evaluado - debe no slo adquirir conocimientos del cambio planificado, sino tambin saber por qu y cmo ste deber lograrse. Debe recibir la retroalimentacin adecuada y reducir brechas respecto a su actuacin en la organizacin. Toda persona de una organizacin, espera que su eficacia sea reconocida y valorada peridicamente. Para que esto ocurra necesitamos un proceso que muestre el camino a seguir en el futuro y permita conocer cuales son los puntos fuertes de la actuacin, los aspectos que se deben mejorar y que se debe hacer en el prximo ejercicio. La Evaluacin del Desempeo basada en la valoracin del trabajo y en la entrevista de apreciacin como elemento de comunicacin, es una herramienta que nos ayuda a mejorar la actuacin futura. PRINCIPALES USOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO Identificar brechas (anlisis y correccin) para mejorar el desempeo Alinear el desempeo al logro de las metas individuales, metas de equipo, metas de soportes y metas claves (Estratgicas y Corporativas) de la organizacin. Establecer programas de Reconocimiento Establecer programas de promocin Desarrollar programas de entrenamiento y capacitacin Establecer Polticas de aumento de salarios en niveles de cargo Establecer programas de Desarrollo y Planes de Sucesin 18
PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA EVALUCION DEL DESEMPEO 1. Las competencias para evaluar el desempeo son demasiado abstractas o generales para ayudar a las organizaciones a mejorar consistentemente el desempeo de un trabajo especfico o funcin: Descripcin en forma de caractersticas (EJ: Aceptar responsabilidad) Descripcin en forma de habilidades o conocimientos (Ej: Priorizar metas, ser productivo) 2. Son subjetivas y dependen del criterio del evaluador o del evaluado. Los evaluadores no han sido entrenados para usar la herramienta. 3. Se usan generalmente para establecer un aumento de salario, promocin de puesto o identificar una brecha para identificar un curso de capacitacin como mecanismo de intervencin. 4. No estn diseadas para conectar la mejora del desempeo de los empleados a los resultados claves que la organizacin requiere FACTORES CLAVES PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEO 1. El Formulado debe ser capaz de: Enlazar objetivos del puesto a las habilidades y competencias requeridas Definir Competencias identificables por conductas observables y medibles Identificar brechas Analizar y corregir brechas Permitir establecer Planes de Accin para mejorar el desempeo Enlazar el Plan de Accin a los resultados organizacionales Cumplir otros objetivos (planes de carrera, planes de compensacin y reconocimientos, planes de promocin, etc.) 2. El Evaluador Requiere ser entrenado en el uso de la herramienta 3. Entrevista de apreciacin La Evaluacin deberla realizarse con la participacin activa del evaluador y del evaluado para garantizar retroalimentacin y compromiso en los planes de accin LOS ELEMENTOS CLAVES DEL DESEMPEO HUMANO
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Resultados deseados claros Lineamientos especficos Elementos claves para el Desempeo Individual Recursos Rendicin de cuentas
Consecuencias LA MEDICION DEL DESEMPEO La medicin del desempeo relacionada con tos intentos de mejorar (o que hacemos, comprende una amplia variedad de procedimientos disponibles y son una funcin de lo que querernos resolver o mejorar. Entre los ms importantes podemos mencionar los siguientes:
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Anlisis de Puesto (Perfil)
Anlisis de Problemas de Desempeo
Anlisi s de Metas
Quin? Qu? Por qu? Cmo?

Anlisis Factor Humano
Anlisis de Poblacin Meta
Anlisis Organizacion al
Anlisis de Tareas
Anlisis de Incidente s Crticos
ANLISIS DE PROBLEMAS DE DESEMPENO El Anlisis de Problemas de Desempeo, ayuda a prevenir decisiones de corregir problemas a travs de programas de capacitacin, tratndoles de ensear conocimientos que las personas ya saben, o tratar de usar instrucciones para resolver problemas que no pueden resolverse con instrucciones. Este procedimiento ayuda a prevenir errores de instrucciones, identificando la diferencia entre lo que tas personas estn haciendo y lo que deberan estar haciendo, detectando cuales de esas diferencias pueden ser eliminadas a travs de instruccin o identificando La solucin que ayudara a corregir el problema. Esta es solo una de la vasta cantidad de herramientas orientadas a la solucin de problemas de desempeo de las personas, y es la ms importante porque responde a las preguntas: a) De quin es el problema?, Qu es el problema? Por qu ocurre este problema? Y Cmo podemos solucionarlo? Anlisis de Metas (Goal Analysis): Estrategia Muchas veces, se espera que las personas se desempeen en formas que no son reflejadas en tareas. Adems de que tengan ciertas habilidades, se espera que las personas desarrollen una actitud positiva hacia Los clientes, o que sean productivas en su trabajo, o que estn orientados a resultados, o que sepan trabajar en equipo, todos ellos descripciones de desempeo abstracto o genrico. El Anlisis de Metas es una herramienta muy valiosa que nos permite identificar los componentes importantes del desempeo, usualmente descritos en trminos muy genricos o abstractos. Por ejemplo un anlisis de 21
metas es requerido cuando es difcil decirlo que un cajero o vendedor deberla ser capaz de hacer cuando se desempea competentemente. Si por ejemplo la expectativa es que el cajero o el vendedor tenga una actitud de servicio al cliente, o liderazgo, o productivo, entonces el anlisis de metas nos Indicara exactamente lo que esas personas deberan hacer para que se pueda decir que tienen actitud de servicio al cliente, lder o productivo. La funcin del Anlisis de Metas es definir lo indefinido; trasformar lo intangible en tangible. Una vez que se define los desempeos (conductas) que conjuntamente definen una meta, entonces estamos en mejor posicin para decidir la estrategia: la mejor manera para mejorar el desempeo - Informar, instruir, manejar o ignorar. Anlisis de tareas (Tasks Analysis): Proceso El Anlisis de Tareas nos ayuda a identificar descriptivamente paso a paso lo que una persona competente hace en forma de tareas secuenciales, sin importar que cada paso de las tareas sea principalmente de naturaleza cognitiva o motora. En realidad es como una huella digital o fotografa que permite visualizar los componentes de un producto terminado. Cuando el Anlisis de Desempeo nos indica que una persona no sabe como hacer su trabajo, entonces el Anlisis de Tareas nos indica la solucin. Cuando un Anlisis de cargo / tareas ha sido completado, entonces es posible derivar con precisin las habilidades que las personas requieren o deben tener para realizar las tareas del cargo. Anlisis del Puesto (Job Analysis): Competencias y perfil del cargo Un cargo o puesto de trabajo es un conjunto de tareas que define el alcance del puesto o cargo. A veces es un conjunto fijo de tareas que pueden ser descritos detalladamente y a veces la frontera del alcance del puesto o trabajo puede ser descrita de manera flexible. Un anlisis de puesto / cargo trata de identificar las tareas generales que definen un carga. Nombra y describe las tareas que apoyaran mejora a la organizacin para alcanzar los resultados deseados. En los procesos de Seleccin y Evaluacin de personal a contratarse, se conoce normalmente como el Perfil del Puesto, o requisitos que una persona debe satisfacer para aspirar a un puesto o cargo especifico. Si el perfil de competencias de una persona especifica cumple con los requisitos del perfil del cargo o puesto, diramos que existe alineamiento y la persona puede desempear ese cargo. Anlisis de Factor Humano (Human Factors Analysis): Ergonomia Este anlisis busca encontrar la mejor manera para disear equipos (herramientas) que se adaptaran bien a las necesidades de las personas que las usaran. La idea es que el diseo y uso de las herramientas-equipos sea amigable. Bsicamente buscan la manera de facilitar tareas de forma tal que se traduzca en mejor desempeo. Anlisis Organizacional (Organizational Analysis). El anlisis organizacional pretende identificar las brechas entre lo que La organizacin esta haciendo y lo que debera de hacer basado en su misin, visin, valores y estrategias. Revisa la Arquitectura organizacional (sistemas que incluyen los procesos operativos y los procesos de personas) y su grado de alineacin con su estrategia. 22
Anlisis de Incidentes Crticos (Critical lncident Analysis): Calibracin Este procedimiento denominado algunas veces como Anlisis de Incidentes Significativos, trata de responder a la pregunta: Qu esta pasando en relacin a lo esperado? El anlisis de datos estadsticos y su variacin respecto a lo esperado permite identificar por ejemplo que acciones se deben tonar para remediar la repeticin de incidentes. Algunas veces la solucin es simplemente informacin, otras veces es instruccin y otras veces puede ser simplemente identificar con cdigos especiales de calores los equipos o clarificar direccin. Anlisis de Poblacin Objetivo (Target Population Analysis) El anlisis de Poblacin Objetivo ayuda a eliminar tiempo y dinero cuando las organizaciones establecen programas de entrenamiento o capacitacin para personas o grupos de personas con el objetivo de ensearles cosas que ellos ya saben. La tcnica consiste en un cuidadoso examen de las caractersticas de todos aquellos a quienes pretendemos ensear, y a partir de conocer lo que ya saben (por ejemplo habilidades detectadas o establecidas en su hoja de vida), identificar el conocimiento que hace falta. Este tipo de anlisis permite establecer el tipo de capacitacin o entrenamiento, seminario o taller, y la mezcla de medios en la que la instruccin y prctica son presentadas, la velocidad de la instruccin, de manera que se pueda ajustar el programa a la necesidad real de las personas que se pretenden entrenar. LA TECNOLOGI DEL DESEMPEO HUMANO (HPT) El modelo de Tecnologa del Desempeo Humano (Human Perforrnance Technology) de La Sociedad Internacional para La Mejora del Desempeo (International Society for Performance Improvement ISPI) nos permite aplicar en las organizaciones, un modelo sistemtico y sistmico de cmo resolver en forma prctica y funcional tos problemas de desempeo de las personas y grupos de personas.
ANALISIS ORGANIZACIONAL
Visin, Misin, Metas, Valores, Estrategias, Cultura, Perspectivas Stakeholders
Modelo Human Performance Technology Desempeo Deseado QU ES? POR QU? Encontrar Causa BRECHA Raz QU HACER? Seleccionar Intervencin CUANDO? Implementar Intervencin
ANALISIS ENTORNO
Entorno Organizacional, entorno laboral, Trabajo y Procesos, Fuerza laboral (habilidades, motivaciones, expectativas, etc)
Desempeo Actual
MONITOREAR Y EVALUAR DESEMPEO
En funcin de la necesidad u oportunidad podemos a travs del modelo identificar el tipo de intervencin (anlisis o solucin) que necesitamos aplicar para resolver un problema de desempeo, y al mismo tiempo planificar la implementacin de la solucin seleccionada. Por ejemplo: a. Si detectamos como causa-raz del problema de desempeo que la(s) persona(s) no tiene(n) indicadores de medicin y conductas observables que puedan establecer un desempeo competente, entonces un Anlisis de Metas seria el mtodo de intervencin ms adecuado para resolver el problema.
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b. Si detectamos como causa-raz del problema de desempeo que la(s) persona(s) no sabe(n) como desempear su trabajo en forma ordenada y secuencial, entonces un Anlisis de Tareas sera el mtodo de intervencin ms adecuado para resolver el problema. c. Si una organizacin no est alcanzando sus metas estratgicas, entonces un Anlisis de Capacidad de Ejecucin xQ, seria un mtodo de intervencin para establecer dnde se encuentra la brecha de desempeo que impide a la organizacin ejecutar con precisin sus metas estratgicas. Puede ser: falta de foco, falta de trabajo en equipo, falta de alineacin de metas, falta de recursos, barreras por rigidez en polticas, etc.
ANALISIS ANALISIS DE DE TAREAS TAREAS

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Lo calice los chisp eros
Cubra la carrocera con m aterial protector
Cuando se inicia? a. Los chisperos estn sucios b. El cliente solicita revisin
Re m over chispe ros
Rem ueva los cab les de ignicin
Necesitan Reem plazo
S I
?
Reem place los chispe ros
N O
Necesitan lim pieza ?
S I
N O
Lim pie los chisperos
N O
Necesitan ajuste ?
S I
N O
Ajuste los chispero s
N O S I
Hay algn otro chispero que revisar ?
N O
Pruebe los chisp eros
Reem place los chisp eros en el m otor
Re -conecte los cables de ignicin
El m otor funcion a bie n ?
N O
Com plete los pasos correspon dientes
S I
Lim pie herram ientas y eq uipos Lim pie la g rasa del carro u otra su ciedad Com ple te los form ula rios
R e su e lto
EJEMPLO DE ANLISIS DE TREAS Cuando se inicia? Necesidad de detallar el desempeo competente de tareas
24
SI
R ecibe la tarea Ms tareas que analizar ?
NO
Localice al especialista Exprese agradecimiento
NO
Puede el especialista ahora? Programe un tiempo para la entrevista
R egrese a la oficina
SI
D erive la lista de tareas
Perfeccione el anlisis de documento
NO
Pruebe si la lista esta Revisar la lista de tareas completa Nuevas preguntas ?
SI
Lista completa ?
NO Pregunte por las tareas

restantes
Aclare nuevas NO preguntas por telfono
SI
Alguna tarea no clara?
SI
Clarifique con anlisis de objetivos
Complete documentacin
NO
Seleccione tareas
Resuelto
Observe y pregunte
DD ibuje ibujar un grfico grfico de de Proceso proceso
ALINEAR DESEMPEO A RESULTADOS
25
Para alinear el desempeo individual con las metas y al mismo tiempo enlazar las metas tcticas de equipo y metas de apoyo con las metas estratgicas y corporativas de la organizacin que generen un desempeo superior en la organizacin, se recomienda seguir un proceso de 7 pasos corno indica la grfica:
Institucionalizar las tareas estndar
6 barreras
Determinar como las tareas se hacen Identificar tareas para cada logro crtico Determinar los logros especficos para @ trabajo Identificar todos los trabajos que apoyan
Eliminar
1 cuantificar
Identificar y Resultados deseados
Paso 1. Identificar y cuantificar resultados deseados El primero y ms crtico paso en tratar de enlazar el desempeo a los resultados, es definir clara y explcitamente cuales son tos resultados que esperamos. Aunque esto parece muy sencillo, la clave es asegurar que los resultados son fijados en una base medible y explicita. Los resultados no pueden ser arbitrarios, sino conectados directamente a las proyecciones-metas que son estratgicas para la organizacin. Paso 2. Identificar todos los cargos o puestos que cuentan Definir que cargos o puestos contribuyen individual o colectivamente a alcanzar los resultados deseados. Generalmente en cada caso, ms de una persona o cargo es responsable de apalancar con sus esfuerzos para alcanzar los resultados. Paso 3. Determinar los logros especficos que se requiere para cada cargo para alcanzar los resultados deseados El objetivo aqu es: para cada cargo o puesto que contribuye es necesario identificar todos los logros especficos que contribuirn a apoyar el logro de los resultados deseados. No se trata de identificar una actividad que la persona desempea, sino mas bien los logros en valor que la persona produce. En a mayora de las organizaciones, el nmero de logros que son necesarios para mejorar el desempeo, exceden los recursos que son generados por los esfuerzos por mejorar el desempeo. Por eso, es recomendable hacer una lista de logros, priorizarlos y luego seleccionar aquellos que tienen mayor impacto en los resultados del negocio o que se necesitan mayormente para mejorar el desempeo. Paso 4. Identificarlas tareas que son requeridas para producir logros crticos del cargo 26
El siguiente paso en la bsqueda de alinear las metas corporativas, es determinar las tareas especficas que la persona realiza o desempea. Para asegurarse de que todo lo que se hace esta basado en desempea, as tareas deben definirse en trminos muy precisos, o sea que pueda describir: a. los pasos de la tarea, b. los resultados significativos de cada tarea y c. en trminos observables y medibles. En la mayora de las organizaciones, ocurre con mayor frecuencia (debido a la demanda creciente de hacer mas con menos), que as personas hacen una cantidad importante de tareas que agregan poco o nada de valor a los resultados de la organizacin. La clave es entonces focalizarse solamente en aquellas tareas que son necesarias para producir los logros deseados. Paso 5. Determine como las tareas deben ser desempeadas Para tareas nuevas o que no cumplen con el estndar, se requiere realizar anlisis adicionales para determinar exactamente como cada tarea debera ser realizada para cumplir con los estndares, incluyendo todas las herramientas, equipos, materiales, informacin u otras fuentes que la persona necesitara para desempear las tareas exitosamente. Paso 6. Eliminar las barreras Significa identificar y eliminar cualquier tipo de barrera que podra estar impidiendo a los empleados a cumplir con los estndares. Por ejemplo: Todas las personas tienen el conocimiento y habilidades que necesitan para desempearse de acuerdo a as expectativas?, sino se tendra que proveer el entrenamiento necesario para cubrir las deficiencias detectadas. Paso 7. Institucionalizar las tareas y las tareas estndar Asegurarse de que todas las personas conocen del desempeo estndar por todos los trabajos con tareas crticas. Esto requiere enlazar las normas de desempeo estndar a otros sistemas de la Gestin de Recursos Humanos tales como: Evaluacin al Desempeo, Programa de Compensacin y Reconocimiento, Planes de Sucesin y Carrera, etc.. Aprender a identificar la diferencia entre un problema y un problema de desempeo DEFINICION:
PROBLEMA
Escriba 5 frases cortas relacionadas a una actividad de oficina o familiar que describan claramente un problema.
DEFINICION: 27
PROBLEMA DE DESEMPEO
Escriba 5 frases cortas relacionadas a una actividad de oficina o familiar que describan claramente un problema de desempeo referido a una persona especfica.
Una discrepancia es la diferencia entre lo que es y lo que debera ser. RESUMEN DE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Las principales barreras para Analizar y Corregir problemas de Desempeo son nuestros paradigmas y la forma como nos comunicamos. La Gestin del Desempeo es solamente uno de los 4 pilares del Proceso de Personas en las Organizaciones. El Anlisis y Correccin de Problemas de Desempeo es solamente una de las herramientas dirigidas a la mejora del desempeo, pero es clave porque a travs de ella podemos identificar claramente el problema, la causa, el curso de accin a seguir y la herramienta para corregir la brecha de desempeo. Desempeo es una descripcin de una conducta observable y medible relacionada con la accin de cumplir, realizar, o ejecutar una actividad o funcin. La competencia es un comportamiento o conjunto de comportamientos o conductas qu describen el desempeo deseado en un trabajo, actividad, funcin o rol. La Evaluacin del Desempeo es la herramienta que permite definir si el empleado cubre las expectativas que de l tiene la empresa. Los principales problemas que se observan en procesos de Evaluacin al Desempeo incluyen: definicin de competencias abstractas o muy generales, subjetivas - dependen del criterio del evaluador, se usan principalmente para mejorar salarios y no enlazan la mejora del desempeo a los resultados. Los 3 elementos claves en el Proceso de Evaluacin al desempeo son: a) Diseo adecuado del formulario, b) Entrenamiento adecuado del Evaluador y c) La entrevista de apreciacin. El objetivo primario de la Evaluacin de Desempeo busca la mejora del desempeo de las personas y ayudarle a enlazar sus esfuerzos y competencias a los resultados de xito que la organizacin busca alcanzar. Un problema de desempeo es la brecha o diferencia entre lo que una persona hace y lo que debera hacer
28
PASO 1: IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Nuestro foco es en el desempeo humano y la discrepancia entre lo que hace y lo que debera hacer
IDENTIFICAR EL PROBLEMA
ENCONTRAR LA CAUSA
SELECCIONAR SOLUCION
IMPLEMENTAR SOLUCION
En esta seccin aprenderemos: Los elementos para entender claramente un problema de desempeo. Un mtodo sencillo para describir claramente un problema de desempeo. Como determinar la magnitud del problema Como establecer la importancia e impacto para saber si realmente se encuentra frente a un problema de desempeo
Paso No. 1
Los problemas de desempeo o discrepancias de desempeo ocurren de muchas maneras. Pueden se muy pequeos o menores al nivel que pueden causar molestias a terceras personas, o pueden ser lo suficientemente importantes que tengan un efecto mayor en las dems personas, metas de las organizaciones o en hogar mismo. Estas discrepancias pueden ocurrir: a. En La relaciones interpersonales. b. Cuando afectan polticas establecidas c. En prcticas Inaceptables de trabajo Cuando estas discrepancias ocurren, es importante tener muy claro la definicin correcta de un problema de desempea humano.
29
LOS 3 ELEMENTOS PARA IDENTIFICAR O ENTENDER UN PROBLEMA DE DESEMPENO

Identifica claramente a la persona cuyo desempeo nos preocupa
Definicin correcta de un Problema de Desempeo
Describe claramente el desempeo
deseado y el desempeo actual

Esta escrito en trminos claros
y especficos (no abierto a diferentes

Interpretaciones)
BUENA O MALA DESCRIPCION? RICARDO NO SE CUNICA BIEN CON SUS COLABORADORES LOS SUPERVISORES NO ESTN MOTIVADOS ELLOS 140 TIENEN LA CORRECTA ACTITUD ACERCA DE SU TRABAJO EL MATERIAL DE DESPERDICIO EST AUMENTANDO EN VEZ DE DISMINUIR EL ENTRENAMIENTO DE NUEVOS CONTRATADOS TOMA MUCHO TIEMPO. EL JEFE DE PROYECTO NO NEGOCIA LOS PLAZOS ADECUADOS PARA LA TERMINACIN DEL PROYECTO LAS SOLICITUDES DE COMPRA DEL NUEVO PRODUCTO HAN DISMINUIDO EN 20%. LOS SUPERVISORES DE PRIMERA LINEA NO ESTN DANDO NINGUNA RETROALIMENTACION SOBRE SU DESEMPEO A SUS COLABORADORES. LOS PARTICIPANTES AL TALLER SE SIENTEN DESMOTIVADOS.
30
No basta entender con claridad lo que creemos que es un problema de desempeo. Para que realmente podamos establecer si existe un problema es necesario conocer tambin la magnitud de la discrepancia, su importancia e impacto. LAS 4 PREGUNTAS QUE DEBEMOS HACER ANTES DE INTENTAR UNA SOLUCION
Identificar el Problema
Primero: Nuestro foco es el desempeo de personas. Tenemos que identificar a la persona y el puesto o funcin que realiza
Identifique claramente a la persona cuyo desempeo nos preocupa
Cuarto: Es importante resolver? Vale la pena continuar?

IMPORTANCIA E IMPACTO
De quien estamos hablando?
Vale la pena resolver?
Problema de Desempeo?
Describa la discrepancia
Determine MAGNITUD de la discrepancia
Cual es el valor anual de la discrepancia?
Segundo: Debemos identificarla discrepancia de desempeo antes de intentar una solucin. Las dos preguntas claves: a. Qu esta haciendo? b. Qu deberla estar haciendo?
Cual es el problema?
Tercero: Qu tan grande es el problema? Es verdaderamente un problema?
DIVIDA EL PASO No. 1 EN DOS ETAPAS:
ETAPA No. 1: Cual es el problema?

De quin es el Problema en cuestin
Describa la Describa la Discrepancia Discrepancia Por qu piensa que hay un problema?
Cul es el actual desempeo en cuestin?
Cul es el desempeo deseado?
31
ETAPA No. 2- Vale la pena de resolver?
ETAPA No. 2: Vale la pena de Resolver?

Hemos identificado un Problema, pero antes de hacer algo debemos verificar si vale la pena continuar con el anlisis o resolver el problema
Vale la pena de Vale la pena de resolver? resolver?
Magnitud del Problema

Cunto dinero nos est costando?
Importanci a Impacto
El costo es alto para seguir adelante?
Cules son las consecuencias causadas por la discrepancia?
Punto de Decisin
Qu pasara sino se hace algo?
PASO 1 IDENTIFICAR DETERMINE LA MAGNITUD DE LA BRECHA El concepto del costo y el monto estimado. CONCEPTO DESCRIPCION DEL COSTO Prdida de dinero Se est perdiendo dinero en efectivo o en materiales? Como resultado de la discrepancia, se est perdiendo el tiempo. Se pierde tiempo Prdida de por falta de materiales en inventario o pedido retrasado? El servicio es lento o el tiempo trabajo se est haciendo defectuosamente? El desperdicio es mayor del aceptable?, Cunto mas? Por ejemplo: El ndice de Material tolerancia es tan ajustado que se aumenta el desperdicio de materia prima?, Cul es desperdiciado el valor del desperdicio? Cuanto se gasta en arriendo de camiones para enviar a botar la basura, quemarla o reprocesarla? Cul es el costo en equipos daados como resultado de la discrepancia?, Por Equipos daados ejemplo la deficiente habilidad para coser, genera mayor cantidad de agujas quebradas? Cual es el estimado de los costos si la discrepancia contina? Cantidad de La produccin es baja debido a la discrepancia?, Cul es la diferencia en costo trabajo entre la cantidad de trabajo completado y el trabajo que se debera hacer? completado Calidad de La calidad del trabajo se est afectando por la discrepancia? Cmo?, Cuanto est trabajo costando? completado
32
CONCEPTO DEL COSTO Prima de seguro incrementada
DESCRIPCION
La discrepancia ha generado que la prima de seguro sea castigada? (Como por ejemplo cuando un conductor tiene muchos accidentes de trnsito) Cuanto ms por ao se est pagando? Cual es el costo por das de trabajo no laborados?, das de hospitalizacin, daos o Accidentes equipos destruidos o cualquier otro costo generado por el accidente. La respuesta debe ser aproximada basada en tos registros de venta de la compaa, pero esto satisface ms que una mera adivinanza. La discrepancia hace que nuestros clientes tengan que hacer filas ms tiempo del necesario?, llenado de formularios?, devolucin constante de piezas para reparacin?. Este impacto Prdida del negativo es consecuencia de una insatisfaccin de los clientes?, Tenemos una negocio prdida de oportunidades porque la persona en cuestin esta ms preocupada en las discrepancias que en satisfacer las necesidades de los clientes? Son necesarias 2 personas para hacer algo que antes hacia uno, antes que la Duplicacin de discrepancia ocurriera? Estn 2 departamentos trabajando ahora en lo que antes esfuerzos solo hacia un departamento? Cuanto nos est costando la duplicacin de esfuerzos? La discrepancia nos est generando ahora ms supervisin que antes? Se Supervisin extra necesitan ms vigilantes? Ms equipos de seguridad? Ms tiempo de monitoreo? Ms control de equipos? Ms tiempo en sobre-vigilancia? Impacto en los Hay algn costo adicional debido al impacto en los clientes? Clientes Ample la lista de conceptos de costos si fuese necesario. Estime los costos que representa la discrepancia para un periodo de un ao, o lo que dure la discrepancia cuando es menor de un ao. REGISTRE LA INFORMACIN EN UN FORMULARIO No. Categoras de costos Clculo - Explicacin Costo en USS 1 Prdida de dinero 2 Prdida de tiempo 3 Material desperdiciado 4 Equipos daados 5 Cantidad de trabajo completado 6 Efectividad del trabajo completado 7 Costos de seguros 8 Accidentes 9 Prdida del negocio 10 Duplicacin de esfuerzos 11 Supervisin extra 12 Otros costos 13 Impacto en los clientes Total estimado anual 33
IMPORTANCIA E IMPACTO Con la informacin antes indicada llegamos a un punto de decisin: 1. Pudimos estimar un costo? Realmente es importante? Vate la pena seguir? a. Si la respuesta es un SI entonces debemos continuar con el siguiente paso ENCONTRAR LA NATURALEZA DEL PROBLEMA b. Si la respuesta es un NO entonces no existe realmente un problema RESUMEN DEL PASO No. 1 - IDENTIFICAR EL PROBLEMA
El Desempeo de quin le Problema Cul es interesa? ? Describa la Describa la Discrepancia Discrepancia Asigne Valor a la Asigne Valor a la Discrepancia. Discrepancia. Qu pasara Pudo asignar NO si la discrepancia Pudo asignar valor? continua? valor? SIGUE EL PROBLEMA SI Vale la pena Vale la pena seguir adelante? seguir adelante? SI Paso No. 2: BUSCAR LA CAUSA NADA Problema Resuelto ver?
el e el rzo de
Aplique la metodologa a un problema particular de desempeo que usted esta enfrentando en este momento en cualquiera de las situaciones siguientes: 1. En su casa (hijo, hija, esposa, sobrino, afanadora, jardinero, etc....) 2. En su centro de trabajo 3. En la Universidad o en su centro de estudio 4. En cualquier otra situacin que se le presente. La identificacin de un Problema de Desempeo requiere bsicamente responder a las siguientes preguntas: a. Cual es el problema? b. Vale la pena resolver? Para responder a la primera preguntase requiere: a. Identificar con precisin la persona cuyo desempeo estamos analizando
Importan
Impacto
cia e
esfue
resol Val
NO
34
b. Describir en trminos de conductas observables y medibles cual es la brecha de desempeo entre lo que hace actualmente respecto a lo que debera hacer. La descripcin de la brecha no puede estar sujeta a interpretaciones y debe ser muy clara y precisa. Para responder a La segunda pregunta se requiere: a. Determinar el costo (en dlares o crdobas) de la brecha a fin de conocer la magnitud del problema. b. Valorar la importancia e impacto para la organizacin o los resultados de la organizacin en caso de que el problema persista.
PASO 2: ENCONTRAR CAUSA

ENCONTRAR LA CAUSA: Establecer la naturaleza del problema, la causa-raz de la discrepancia.
IDENTIFICAR EL PROBLEMA ENCONTRAR LA CAUSA OBJETIVOS En esta seccin aprenderemos: Las posibles causa-raz de los problemas de desempeo. El impacto de la carencia de condiciones del entorno. El impacto de la carencia de Motivacin. El impacto de la carencia de Habilidades. El impacto del desalineamiento de los estilo de pensamiento con las actividades de trabajo y el entrono de trabajo.
SELECCIONAR SOLUCION IMPLEMENTAR SOLUCION
POSIBLES CUSA-RAIZ DE LS PROBLEMAS DE DESEMPENO
Saben las personas lo que se espera de ellas? Conocimiento (Qu, Porqu) Desean hacer lo que hay que hacer? Actitud (Querer) Saben hacer lo que hay que hacer? Habilidad (Cmo) Hay progreso, monitoreo, seguimiento? (Retroalimentacin) Trabajan en conjunto? La organizacin habilita EL DESEMPEO? Hay confianza? Saben a quin rendirle cuenta?
35
CLARIDAD COMPROMISO COMPETENCIA DISCIPLINA SINERGIA RESPONDABILIDAD (Accountability)
RESULTADOS DE UNA ENCUEST REALIZADA POR McKinsey y FRANKLIN COVEY SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA CLARIDAD A Decidimos cules son nuestras metas ms importantes 52% B Comunicamos claramente nuestras metas 43% C Se reconoce y se recompensa a as personas por hacer cosas que apoyen esas metas 33% D Se pone nfasis en las metas clave peridicamente 40% E Las personas entienden claramente las metas 44% F Las personas entienden claramente que se supone deben hacer para apoyar esas metas 39% Obviamente, las personas no pueden ejecutar o hacer cosas que no conocen ni entienden Proceso central para identificar la naturaleza del problema de desempeo Como se indico en este manual, los 4 principales factores del desempeo son: Componente Asociado al conocimiento: saber que y porque hacer. El conocimiento educativo terico: apoyan este componente Componente Asociado a las capacidades y habilidades: saber como hacer. La prctica, la prctico: frecuencia de la prctica y la inteligencia general apoyan esta categora. La complejidad de la tarea, los estilos de pensamiento que tienen las personas y como perciben el entorno laboral son factores que se incluyen en esta categora. Componente Esta relacionado con el querer. La persona quiere hacerlo? Es el factor ms motivacional: importante y ms difcil de identificar. Esta conectada con la forma como valoramos las consecuencias de las elecciones y esfuerzos que hacemos. Expresan nuestro carcter interno. Componente Est asociado con las facilidades, recursos y otros aspectos que la organizacin debe ambiental: suplir para apoyar al desempeo. Por ejemplo: Aclarar bien las expectativas de lo que se espera de una persona, asegurar las herramientas y equipos de trabaj, asegurar higiene ocupacional y seguridad industrial, proveer retroalimentacin acercado su desempeo, etc. Para facilitar el proceso de identificar la naturaleza de la causa, hemos dividido el Paso No. 2 en 3 grandes categoras:
Habilitar el desempeo 2 Paso ENCONTRAR LA CUASA Motivacin? Habilidades?

PASO 2: ENCONTRAR CAUSA HABILITAR EL DESEMPEO EXPLORANDO ARREGLOS RPIDOS Hemos identificado un problema de desempeo con claridad. Hemos determinado su magnitud, importancia e impacto y hemos decidido que vate la pena de continuar analizando para descubrir La causa-raz o naturaleza del problema de desempeo. 36
Vamos a explorar tos elementos bsicos del desempeo, pero al mismo tiempo, debemos intentar encontrar soluciones rpidas De lo ms sencillo alo ms compleja: La persona sabe lo que se espera de ella? Tiene todos los recursos? Recibe retroalimentacin sobre su desempeo? Existe algn otro obstculo?
Las Expectativas son claras?
No
Clarifique las Expectativas
Si
Proveer los Los recursos son adecuados? eo emp cin ilita Hab Ha des al y ?
No
Recursos
Si No Si Si No
37
PASO 2: ENCONTRAR CAUSA EJERCICIO DE ARREGLO RPIDO

20 mts 70 mts
Packaging
Shipping
estantes
45 mts
Inventory
Inventory
Inventory
Inventory
Quin : El encargado de colocar productos en los estantes Desempeo actual : Coloca 150 cajas por hora Desempeo deseado : Colocar 300 cajas por hora La persona sabe lo que hay que hacer. Se le explic claramente Area Supermercado
Inventory
Inventory
Inventory
Inventory
Inventory
Inventory
Inventory
Inventory
Bodega - almacn
Como consecuencia del bajo desempeo de los encargados de llenar los estantes con productos, la facturacin semanal en el supermercado ha cado 50%. Los clientes prefieren comprar en otro supermercado que siempre esta abastecido con productos en los estantes. El problema afecta a toda la cadena de supermercados a nivel nacional. Son 15 supermercados y en cada centro hay 6 grupos de personas trabajando dos horas diarias antes de Iniciar las ventas. Aplique el proceso de lo aprendido hasta esta etapa y aplique la metodologa de Anlisis y Correccin.
38
No
Si
Provea los Los recursos son adecuados? eo emp cin ilita Hab Ha des al y ?
No
Recursos
Si
Provea La Calidad de Desempeo es Visible?
No
Retroalimentacion
Si
Si No
FORMS DE RETROALIMENTCION NINGUNA RESPUESTA RESPUESTA NEGATIVA RESPUESTA POSITIVA a. Reconoce a la persona inmediatamente b. Especfico acerca de lo que han hecho bien c. Motvelo a continuar con el buen trabajo d. Comparta sus sentimientos positivos acerca de lo que han hecho REDIRECCIONAMIENTO a. Describa eL error o problema claramente sin culpar b. Muestre el Impacto negativo c. SI aplica, asumir la culpa por no clarificar d. Repase la tarea para asegurar el entendimiento e. Exprese su seguridad y confianza en ellos 39
PASO 2 - ENCONTRAR CAUSA

No
Si
Provea los Los recursos son adecuados? eo ?
No
Recursos
OBSTACULOS AL DESEMPEO Cual es el obstculo mas significativo que enfrenta para lograr un desempeo efectiva? Resultados de una encuesta realizada por FranklinCovey con el apoyo de Macklnsey & Co. a. Procesos burocrticos (aprobaciones intiles, falta de acceso a personas claves, reglas 27% obsoletas, procedimientos intiles que consumen tiempo) b. )Proyectos sorpresas de ultima hora 18% c. Falta de recursos d. Microadministracion 12% 9%
emp cin ilita Hab Ha des al y
Si
Provea La calidad de Desempeo es Visible?
No
Retroalimentacion
Si
Existe algun otro obstculo?
Si
Elimine los obstculos
No
40
Hay habilitacin al Desempeo?

No
Si
Provea los Los recursos ? emp cin ilita Hab eo Ha des al y son adecuados?
No
Recursos
Si
Provea La Calidad de desempeo es visible?
No
Retroalimentacion
Si
Existe algun otro obstculo?
Si
No
El problema est suficientemente resuelto?
Si
Aplique solucin y documntela
No Causa Raiz Motivacin?

RESUELTO
41
PASO 2 ENCONTRAR CAUSA POSIBLES RAZONES DE FALTA DE MOTIVCION La motivacin os un estada o cambio de conducta / pensamiento resultado de lo que VALORAMOS, evaluando las CONSECUENCIAS de nuestros actos, que son el RESULTADO de un ESFUERZO que fue generado por una ELECCION. La percepcin o valoracin que hacemos de nuestras elecciones, resultados y consecuencias genera un cambio de conducta que se traduce en motivacin. Se castiga el buen desempeo?
Falta de Motivacin
Se premia al buen desempeo?
Hay indiferencia al buen o mal desempeo?
RECUERDE: La mejor manera es la empatia. Pngase en los zapatos del otro. PASO 2ENCONTRAR CAUSA EXPLORANDO FACTORES MOTIVACIONLES Hemos identificado un problema. Sabemos la magnitud, importancia e impacto y hemos decidido que vale la pena continuar para detectar la Causa-Raz del Problema de desempeo. Intentamos arreglos rpidos, el problema no se resolvi.
42
Vamos a revisar si Las CONSECUENCIAS son apropiadas (impulsor de la Motivacin)

Se castiga al buen desempeo?
Si
Elimine el castigo
No
Se premia la falta de esfuerzo y el pobre desempeo?
PASO 2- ENCONTRAR CAUSA EXPLORANDO CARENCIA DE HABILIDADES Hemos identificado un problema. Sabemos la magnitud, importancia e impacto y hemos decidido que vale la pena continuar para detectar la Causa-Raz del Problema de desempeo. Intentamos arreglos rpidos, el problema no se resolvi. Sabemos que no es un problema de Motivacin (Consecuencias). Vamos a explorar si es un Problema de Habilidades (El como hacer)
Fac
Moti
onal tore vaci s
es?
Si
Elimine las recompensas
No
las consecuencias del desempeo son usadas en forma efectiva?
No
Provea / cambia las recompensas
Si
El problema est suficientemente resuelto?
No
Causa Raiz HABILIDADES?
Si PASO 3: Seleccione la major solucin
43
Si la persona alguna vez hizo el trabajo bien, pero ahora lo esta haciendo mal Y lo hace frecuenteme nte Falta Retroalimentac ion Probable causa
Deficiencia real de habilidades? SI/ NO SEGURO
Y no lo hace frecuenteme nte Falta prctica
lidad
NO Lo hizo en el Pasado? Lo hizo en el Pasado? SI Es usado a menudo? Es usado a menudo? NO SI
Habi
tores
Fac
es? de
Provea Retroalimentacin
NO Provea Prctica
Otras pista?
44
Hay
lidad
Habi
pista
lidad
Habi
tores
Fac
ms
es?
es? de de
La tarea puede hacerse de manera La tarea puede hacerse de manera fcil? fcil? SI NO La persona tiene potencial para La persona tiene potencial para cambiar? cambiar? Si
NO Provea Prctica
Simplifique la tarea
No
45
PASO 2- ENCONTRAR CAUSA ES LA PERSONA CORRECTA EN EL PUESTO CORRECTO? Las recientes observaciones acerca de los hemisferios izquierdo y derecho en l cerebro estn sealando el camino del xito en los negocios yen disciplinas como el deporte. En 1998, la revista Harvard Business Review public un articulo sobre la conexin entre la especializacin funcional cerebral y la productividad en las empresas. Tambin en 1998, la revista Sports Ilustrated edit un artculo que vinculaba el xito en la seleccin de jugadores con el uso por parte de los entrenadores sobre esta teora. A principios de 1999, el diario LA Times dedic un suplemento entero a cmo es posible utilizar el tipo o estilo de razonamiento cte un individuo para predecir y mejorar la conducta. Adems, otros autores con rcord de ventas buscan ayudar a las personas a aplicar los avances neuro-fisiolgicos a su vida diaria. Cada individuo cuenta con cuatro (4) reas especializadas de modo de pensar, pero un rea cerebral especializada que funciona con una eficiencia 100 veces mayor que las dems, debido a los menores niveles de intercambio electro-qumico presentes all en forma innata. Cuando utilizamos esta rea, es decir, la que es naturalmente ms eficiente, razonamos clara y fcilmente, nos desempeamos sin inconvenientes y mantenemos un alto grado de inters y entusiasmo para con nuestro trabajo. A la inversa, cuando estamos en una posicin que nos exige desviar nuestro tipo, que consiste en el uso predominante de aptitudes que estn fuera de nuestra rea de efectividad natural, somos proclives a toparnos con dificultades, a ser vctimas de la irritabilidad, a cometer errores, y a resentimos contra nuestro trabajo y nuestro empleador. Uno de los lideres del campo en aplicar las ciencias del cerebro a la vida diaria con el fin de lograr mejores resultados es la Dra. Katherine Benziger. Con la gua de Benziger, se han desarrollado poderosas herramientas de gran utilidad para ejecutivos, asesores profesionales y terapeutas que desean orientar a otros para conducirse as mismos y as lograr un mejor desempeo, calidad de vida y bienestar.
46
LOS MODOS DE PENSAMIENTOS ESPECIALIZADOS
MODO FRONTAL IZQUIERDOMODO FRONTAL DERECHOLgicoImaginativoEstructuralCreativoAnalti

L
EL SISTEMA DE ALERTA INTERNO EXTRAVERSION INTRAVERSION Se han descubierto tantas cosas en Los ltimos diez aos que ahora es posible contar con un cierto grado de certeza en cuanto a las bases fisiolgicas de las caractersticas de la personalidad que el Dr. Jung identific como Introversin y Extraversin. Es ms, ahora podemos proporcionar un respaldo cientfico a la postura de Jung de que para el individuo, la necesidad de satisfacer sus necesidades de Extraversin e Introversin es de alguna manera ms importante que el uso de su funcin de talento natural. Extraversin El individuo tiene un nivel de alerta naturalmente bajo, que hace que busque niveles de estimulacin mayores a los normales para sentirse vivo. Las tpicas maneras en las que el extravertido busca el estmulo incluyen: el intento de influir o controlar su entorno, la confrontacin con el otro, la participacin en actividades competitivas y el concurrir a fiestas multitudinarias o a eventos donde hay accin. Introversin El individuo tiene un nivel de alerta naturalmente alto, que hace que busque niveles de estimulacin menores a los normales para no sentirse abrumado. Con el transcurso de los aos, esta necesidad de evitar ser abrumado por el estimulo del exterior se transforma en un estilo de razonamiento concentrado e introyectivo que puede hacer que el individuo parezca replegado, meditabundo, sereno o Incluso recluido ante el observador ms extrovertido. Las tpicas maneras en que el introvertido intenta controlar el nivel de estimulacin incluyen: la lectura, la reflexin, los momentos en soledad; el evitar el contacto con otros o tener que adaptarse a ellos; la competencia consigo mismo o con la imagen de si; el concurrir a reuniones pequeas o a Lugares apartados. 47
Usar niveles de pensamiento no preferidos, requiere mayores niveles de actividad metablica debido al mayor intercambio elctrico. El modelo BTSA (Benziger Thinking Styles Assesment) explica como aumenta o disminuye nuestro xito, bienestar y salud segn la manera como usemos nuestro cerebro. PREFERENCIAS Conjunto de habilidades o dones que cada persona tiene naturalmente como consecuencia de combinacin y distribucin especifica de neurotransmisores en el cerebro. Frontal Izquierdo Lgico Descriptores Concreto Crtico Racional Analtico Cuantitativo Autoritario y Dominante Resolucin de Problemas Anlisis Basal Izquierdo Lector tcnico Recolector de Informacin Conservador Controlado y secuencial Articulado y dominante Detallado Planeacin Supervisin Basal Derecho Musical Espiritual Frontal Derecho Creativo / Innovador Intuitivo (soluciones)
Expresivo Simultaneo Simblico Sintetizador Emocional Holstico Intuitivo (personas) Artstico Lector (personal) Espacial
Expresin de ideas Creacin e Innovacin Escritura Integracin Interpersonal Estadsticas Administracin Impulsar cambios (correspondencia) Aspectos Tcnicos Organizacin Enseanza Conceptualizacin Finanzas Implementacin Entrenamiento Planeamiento Estratgico Trabajo en Herramientas Estableciendo Hbitos Jugar con una idea equipo Siempre lo hemos hecho Hardware La familia Percepcin global de esta forma Punto clave Ley y orden Interactivo Al limite Conocer la lnea de fondo Autodisciplina Participativo Sinergia Tomar aparte Segn las reglas Valores humanos Innovador Crecimiento Desmontar Hazlo con cuidado personal Recursos Secuencia humanos Desarrollo de equipo Corazn Adicto a los nmeros Manitico Imprudente sangrante No puede pensar s Hablar, hablar, Hambriento de Poder No puede focalizar mismo hablar Insensible Sin imaginacin Susceptible Poco realista Calculador Reactivo Bobo Fuera de los Limites Indiferente Autmata Suea demasiado Fro Indisciplinado Nerd Cabeza en las nubes 48
Frases usadas con Frecuencia
Habilidades
COMPETENCIAS No son innatas. Se crean y se fortalecen a travs de la prctica. Son el resultado de utilizar una habilidad repetidamente. HAY OTRAS PISTAS? Continuacin.....
Frases despectivas usadas por otros con frecuencia
49
PASO 2 - ENCONTRAR CAUSA RESUMEN DE ENCONTRAR LA CAUSA 1. Los tres principales factores que afectan el desempeo son: Factores de Habilitacin al desempeo; Factores motivacionales y 50
Hay
lidad
Habi
pista
lidad
Habi
tores
Fac
ms
es?
es? de de
La tarea puede hacerse de manera La tarea puede hacerse de manera fcil? fcil? SI NO La persona tiene potencial para La persona tiene potencial para cambiar? cambiar? Si Entrene Seleccone la major solucin
NO Provea entrenamiento
Simplifique la tarea
Reemplace la persona No Transfiera la posicin
2.
3.
4. 5.
Factores de conocimiento-habilidades. Los factores de habilitacin son generalmente los ms obvios y nos permiten encontrar soluciones rpidas. Incluyen: Aclaracin de expectativas, Proveer recursos o Retroatimentacin. Los factores motivacionales estn asociados a las 4 necesidades bsicas de las personas, pero principalmente a la estructura de la motivacin, que valora las consecuencias de los esfuerzos realizados. Las personas valoran las consecuencias de sus esfuerzos como castigo, premio o indiferencia. Los factores de habilidades-conocimientos estn asociados a aspectos de experiencia y frecuencia de hacer una determinada tarea, complejidad de la tarea o a los estilos de pensamiento. Las personas poseen 4 modos especializados de pensamiento, de los cuales uno es dominante, dos son auxiliares y uno es dbil. Adems poseen un sistema de alerta interno que define la extraversin o introversin. Cuando el cargo requiere tareas y actividades de entorno que estn alineados con el estilo de pensamiento y sistema de alerta, el desempeo es superior.
PASO 3 SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIN

SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCION Ninguna solucin es gratis. La mejor ser aquella que sea viable econmicamente y factible de realizar
51
IDENTIFICAR EL PROBLEMA ENCONTRAR LA CAUSA
OBJETIVOS En esta seccin aprenderemos:

A explorar soluciones usando la tcnica de brainstorming A seleccionar la mejor solucin con la lista de verificacin smart A establecer un Plan de Accin practico y sencillo de aplicar
PASO No. 3: ENCONTRAR LA MEJOR SOLUCION Hemos identificado un problema. Sabemos la magnitud, importancia e impacto y hemos decidido que vale la pena continuar para detectar la Causa-Raz del Problema de desempeo. Intentamos arreglas rpidos, el problema no se resolvi. Sabemos que no es un problema de Motivacin (Consecuencias) Hemos explorado la carencia de Habilidades (El como hacer), y finalmente hemos encontrado diferentes soluciones. Debemos encontrar cual es la mejor solucin. NINGUNA SOLUCION ES GRATIS Y EXISTE UNA CONEXIN DIRECTA ENTRE LA SOLUCION Y SU IMPLEMENTACION. Lista de Soluciones y 7A El primer paso es: Clculo de Costos a) Hacer una lista de todas las soluciones potenciales, tomando en consideracin la lista de soluciones que usted marc en su 7B suplemento de aplicacin. b) Mientras hace La lista, us la tcnica de brainstorming para Seleccione la major encontrar otras soluciones alternas. No cuestione ninguna Solucin solucin, simplemente escriba las ideas. c) Una vez que tiene todas las posibles soluciones, use la tcnica de Crculo de Influencia y Crculo de Preocupacin, para seleccionar las soluciones factibles, y guarde la lista de las no factibles por el momento. d) Calcule los costos de todas las soluciones factibles
Lista de Soluciones y Clculo de Costos
7A
52
El segundo paso es: e) Cada solucin factible debe pasar por la prueba de verificacin 9MRT FILTRO DE SOLUCIONES Aquello en lo cual no podemos influir
CRCULO DE INFLUENCI A
Aquello en lo cual podemos influir
VERIFICCION SMRT DE SOLUCIONES Cada solucin factible debe cumplir con los requisitos de: eSpecfico: La solucin es clara y especifica? Medible: Hay un parmetro cuantitativo contra el que se pueden medir tos resultados? Alcanzable: La solucin es alcanzable en trminos de tiempo y recursos? Relevante: Es extremadamente importante? Tiempo definido: Es especffica y clara la fecha lmite de la solucin?
Lista de Soluciones y Clculo de Costos
7A 7B
Seleccione la major Solucin
7C
Trace un Plan de Accin
PASO 3 - SELECCIONAR LA MEJOR FORMULARIO 53
A. Lista de Soluciones Potenciales. Use el crculo de influencia y el crculo de preocupacin para su eleccin de soluciones.
Costo anual aproximado
B. Describa la mejor solucin o combinacin de ellas. Haga un anlisis SMART (Especifico, Medible, Alcanzable, Relevante, Tiempo definido)
Verificacin M A R
C. Esboze un Plan de Accin. Describa como va a implementar la solucin, indicando (a) Quin va a ejecutar el plan; (b) como van a ser introducidos los cambios, indicando fecha de inicio y fecha de terminacin; (c) como van a ser mantenidos los cambios Cmo realizar los cambios Quin Cmo mantener los cambios Fecha Actividades
D. Implemente las soluciones y monitaree.
PASO 3 - SELECCIONAR LA MEJOR 54
RESUMEN ENCONTRAR LA MEJOR SOLUCIN

Entrene
Consecuencias del desempeo usadas en forma efectiva ?
7A
Calcule los Costos
7B
Seleccione las mejores soluciones
7C
Trace el Plan de Accin
Seleccin y Plan de Accin
El Problema est suficientemente resuelto ?
8
Implemente y Monitoree
Implementar Monitorear
SI Resuelto
RESUMEN DE SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCION 1. Para seleccionar la mejor solucin de una lista de soluciones identificadas para resolver uno o varios problemas de desempeo aplique la siguiente metodologa: a. Haga una Lista de todas las soluciones posibles detectadas durante el proceso de identificacin de la naturaleza de la causa. b. Uso la tcnica de tormenta de ideas para aadir otras soluciones posibles. c. Use el selector de soluciones considerando aquellas que estn en su circulo de influencia y calcule los costos para cada solucin. d. Aplique la tcnica de verificacin SMART 2. Una vez que haya seleccionado a mejor solucin en trminos de costos, tiempo y calidad; trabaje en un Plan de Accin. 3. Descomponga las tareas o acciones en partes administrables, identifique responsabilidades y fije fechas para implementar (quien, cuando y como van a ser implementadas las soluciones)
55
PASO 4 - IMPLEMENTAR
El pesimista se queja del viento; el optimista espera el viento y el realista ajusta las velas. Annimo
IDENTIFICAR EL PROBLEMA ENCONTRAR LA CAUSA OBJETIVOS En esta seccin aprenderemos:

Como administra su carga de trabajo? Como puede coordinar y comunicarse efectivamente? Como puede revisar el avance y anticipar obstculos? Como puede administrar una solucin usando su planificador personal o un sistema de administracin del tiempo? Como puede delegar efectivamente y dar seguimiento?
IMPLEMENTAR ES Poner el plan en accin y coordinar actividades, recursos y calendarios Como administrar su carga de trabajo Como coordinar y comunicarse efectivamente Monitorear / Evaluar Es el proceso de dar seguimiento sistemticamente todas las actividades y tareas planeadas, y examinar como las tareas y actividades estn ocurriendo comparadas con el Plan de Accin, para tomar acciones correctivas. Implementar y planificar no se excluyen mutuamente. De vez en cuando tendr que ajustar el Plan de acuerdo a nueva informacin a medida que la implementa. La meta de su plan inicial es anticipar y minimizar estos posibles ajustes.
56
PASO 4 - IMPLEMENTAR BARRERAS A LA IMPLEMENTCION El dilema de lo Importante Al no saber qu es realmente IMPORTANTE para nosotros, todo nos parece URGENTE y por eso tenemos que hacerlo todo. Desafortunadamente, otras personas al vernos hacer de todo, esperan que lo hagamos todo Al hacer de todo, siempre estamos tan ocupados que no tenemos tiempo para pensar en lo que es realmente IMPORTANTE para nosotros. Le han ocurrido a usted las siguientes situaciones?: En muchas ocasiones para completar tareas no realizadas en La oficina, llevo trabajo a mi casa para completarlo. No puedo realizar mi trabajo en forma efectiva porque tengo muchas preocupaciones relacionadas con problemas que tengo en mi casa o de tipo econmico/financiero. Tengo tanto trabajo que llego cansado a mi casa y no puedo atender el apoyo que requiere mi hijo(a), o conversar con mi esposa(o), o visitar a mis padres, o asistir a reuniones de grupo para ayuda a la comunidad, o realizar mis ejercicios de caminata diaria, o disfrutar los fines de semana con la familia. En mi trabajo tengo tantas actividades y tareas que no puedo completarlas todas de forma efectiva. No puedo atender las citas con mi mdico porque tengo muchas tareas urgentes que resolver en la oficina. TRES BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACION 1. Desbalance entre nuestros roles personales y nuestros roles laborales-profesionales: Ejemplos de roles personales: Padre, madre, hijo, hija, esposo, hermano, tio, etc. Ejemplo de roles profesionales: empleado, ejecutivo, gerente, facilitador, Generalmente en nuestra vida diaria tenemos al menos tres roles que se superponen afectando nuestra capacidad para implementar. 2. Confusin entre lo que es importante y lo que es urgente. 3. Falta de un sistema de Planificacin PORQUE ES CLAVE DISTINGUIR LO IMPORTANTE DE LO URGENTE Lo importante nos da direccin: Nos enfoca en las relaciones (los roles que tengo y la relacin clave para cada rol) antes que en los tiempos y horarios Nos indica que lo mas importante son as relaciones (las relaciones clave) Una actividad es importante si contribuye al ogro de mis metas claves (personales o de mi organizacin) Su equivalente es a brjula Lo urgente nos establece control: Tiempo Horarios 57
Su equivalente es el reloj LA PIRMIDE DE L PRODUCTIVIDAD Para balancear las tareas y responsabilidades de su vida personal con tas tareas y responsabilidades de su vida profesional e incluso para establecer y focalizarse en sus ms altas prioridades, se recomienda usar el proceso de la Pirmide de La Productividad: 1. Conctese primero a su misin (personal o profesional) 2. Identifique los roles 3 3. Establezca su relacin clave ms importante ACTUAR Diario 4. Defina o identifique las acciones o tareas a realizar. 5. Planifique las tareas mensuales y verifique semanalmente 6. Ejecute diariamente, priorizando el orden de importancia en funcin de la relacin clave o de 2 aquella actividad que apalanca sus metas ms importantes o las de PLANIFICAR su organizacin, o de aquellas actividades que agregan valor a su misin personal o profesional. Tareas semanal
Metas semanal
1 RELACION ROL-PERSONA CLAVE (Para definir lo importante)
Para cada rol identificado, se selecciona el nombre de para nosotros y se escribe una actividad que es necesario realizar, indicando como meta la fecha en que realizara la actividad. Roles personales Relacin clave Actividad Meta 1. Padre Tadeu, hijo Ayudarle con examen de matemticas Domingo, 23 2. Esposo 3. Hermano 4. Hijo 5. Yo (social, fsica, etc.) Roles profesionales Relacin clave Actividad Meta 1. Gerente 2. Empleado 3. ejecutivo 4. Lder de grupo
Misin Roles DESCUBRIR Relacin clave Identificar una persona clave que es tareas Importante
PASO 4 IMPLEMENTAR ACTIVCION DEL SEGUIMIENTO COORDINACIN DE LA SOLUCION CON SU PLANIFICADOR 58
Activar el seguimiento significa seleccionar la fecha y hora apropiada para supervisar o llevar a cabo las tareas relacionadas con la solucin seleccionada. La Activacin del seguimiento responde a tres preguntas: a) Qu debe hacerse? b) Cuando hay que hacerlo? c) Donde est La informacin?
ACTIVACION DEL SEGUIMIENTO DAR SEGUIMIENTO EN SU LISTA DE TAREAS Le damos seguimiento a los tres elementas del crculo de restricciones:
calidad (desempeo)
Reportes regulares de falla Observacin directa Conversaciones informales Reuniones formales de progreso Fuentes informales (interesados clave) Problemas especficos
presupuesto
tiempo
PASO 4 IMPLEMENTAR EL PLANIFICADOR SEPARADOR MENSUAL Registre los eventos clave indicados en su Plan de Accin, ubicando dichos eventos en las fechas de entrega en el Calendario mensual para tener una vista general de su Plan de Accin.
59
RECUERDE: Todos los formularios son opcionales y todos los formularlos son herramientas de comunicacin. EL PLANIFICADOR LISTA DE TAREAS DIARIAS PRIORIZA DAS Active el seguimiento de la solucin en la Lista de Tareas diarias por orden de Prioridad
60
A1 A2 A3 B1
Planificacin diaria (PA1)-A3 Hacer ejercicios Plan de Accin- Problema 1 (PA1) Llamar a Carlos ref.: Problema copiadora A4 Preparar reunin (PA1) A5 Revisar secuencia de tareas (PA1)
Plan de Accin
Reunin de seguimiento-A5
Recuerde: Programe o aparte tiempo para trabajar en las soluciones clave cuando sea necesario.
PASO 4 IMPLEMENTAR EL PLANIFICADOR 61
COMUNICACIN: REUNIONES EFECTIVAS MTODOS PARA LA REUNIN Discusin dirigida Discusin abierta
TIPOS DE REUNIONES PARA: Establecer metas y objetivas Comunicar o informar Planificar Tomar decisiones Coordinar Evaluar
28 de noviembre Reunin de seguimiento del proyecto 1 Monitorear el avance del proyecto Revisar avances y actualizarlos respecto al proyecto Oficina de Carmen
8:00 Laura Blanca
9:00
8:00
9:00
Avance actual Discusin de dificultades Discutir los problemas no resuelto del plan Verificar los recursos disponibles con Lidia
1 3 4 2
PASO 4 - IMPLEMENTAR EL PLANIFICADOR: MONITOREO 1. Lleve a cabo reuniones de seguimiento con regularidad 62
2. REVISE LA AGENDA DE LA REIJNION: Que ha pasado? Que falta realizar? Que problemas se han presentado? (si es que los hay) Cuales son los problemas potenciales y posible soluciones? Resuelva los puntos pendientes Discuta otros asuntos de la agenda 3. Actualice y revise el plan y los recursos segn sea necesario.
Claudi a Claudi a
1. Actualizar las copias del itinerario para cada miembro del equipo. (5 copias) 2. Sobre proyector
Contactar y programar la compaa de videos Editar Entregara le el video a Laura el 12 de Octubre
Blanca Blanca/ Laura Blanca
Blanca grabara la seccin el 28 de Septiembre. Su asociado en Miami le mandara los videos a el, el 29 de septiembre Necesitara explicarme en que momento tengo que parar de hablar para que puedan cambiar el video El ya entiende nuestro itinerario y nos mandara los videos el 12 de Octubre
PASO 4 IMPLEMENTAR EJERCICIO DE PRCTICA INDIVIDUAL: 63
Haga una Lista de roles (no mas de 10). Luego para cada Rol identifique una relacin que es clave para usted personal y laboralmente. Luego para cada relacin clave identifique una actividad que es vital para esa relacin y que a usted le corresponde hacer. Finalmente ponga una fecha (da de la semana) en que realizar la actividad. Rol Relacin Clave Actividad Fecha 1. Padre 2. Padre 3. Esposo 4 Hijo 5. Yo 6. 7. 8. 9. 10. Traslade a su planificador mensual todas las actividades en tas fechas previstas. Nota: En un da pueden haber varias tareas.
PASO 4 IMPLEMENTAR Traslade a su planificador diario todas las tareas. Trabaje en el siguiente orden: 64
Poner Citas y horarios Poner lista de tareas Priorizar cada tarea Fijar hora para tareas
RESUMEN DE LA IMPLEMENTACION La etapa de la implementacin es donde actuamos de acuerdo a nuestro Plan de Accin. Haga las revisiones al Plan segn sea necesario. 65
Active el seguimiento de las partes y tareas - USE EL PLANIFICADOR. Programe un tiempo en su Planificador-Lista Diaria de citas priorizadas a las tareas diariamente y en el Calendario Mensual. Utilice reuniones de seguimiento y el formulario de Planificacin de Reuniones para monitorear el avance del Plan de Accin y comunicar los asuntos claves del mismo. Utilice las tcnicas de delegacin para poder dar seguimiento efectivo. PLAN DE ACCION 1a. Repase los desafos que identifico al inicia del taller y anote a continuacin los tres desafos primordiales. 1b. Identifique la etapa, entre las cuatro etapas del proceso en la puede estar en cada desafo. DESAFIO UNO:
DESAFIO DOS:
DESAFIO TRES:
2. Brevemente describa una solucin que algn concepto de este taller puede proveer a cada uno de los desafos listados. SOLUCION UNO;
SOIUCION DOS:
SOLIJCION TRES:
RECOMENDACIONES DESPUES DEL TALLER 1. Repase el manual y notas dentro de las prximas 72 horas.
66
2. Utilice permanentemente el diagrama y la Lista de Verificacin rpida y transfrmelo
en un proceso mental (recuerde: el mundo no es como es, sino como nosotros lo vemos) 3. Recuerde que todo problema de desempeo es una brecha o discrepancia entre lo que una persona esta haciendo actualmente y lo que debera de hacer. 4. Ensee y comparta lo aprendido con otra persona y aydele a resolver problemas de desempeo. Cuando las personas comparten su aprendizaje con otras personas practican la enseanza a una tercera persona. 5. Identifique por lo menos a una persona a la que ensear lo aprendido despus de concluido el taller. 6. PRCTIQUE, PRCTIQUE, PRCTIQUE. Somos lo que hacemos da a da. Por lo tanto, la excelencia no es un acto, sino un hbito. Aristteles
RECURSOS LECTURAS SUGERIDAS BENZIGER, Katherine. Maximizando la Efectividad del Potencial Humano-Estrategia a dos manos y cuatro cerebros. 2000 COVEY, Stephen R. Los siete Hbitos de las Personas Altamente Efectivas. 1989. MAGER, Robert. PIPE Peter. Analyzing Performance Problems. 3rd edition. 1997. MAGER, Robert. Making Instructions Work. 2nd. edition. 1998. MAGER, Robert. Goal Analysis. 3rd Edition. 1997. MAGER, Robert. How to Turn Learners On.... without turning them off. 3rd edition. 1997. wycorr, Joyce. Mindmapping: Your Personal Guide to Exploring Creativity and Problem Solving. 1991. MINDMANAGER Pro X5, Software, version 2003. MICROSOFT VISIO Pro, Software, version 2003.
ANLISIS Y CORRECCION DE PROBLEMAS DE DESEMPEO 67
SUPLEMENTO DE APLICACIN Y LISTA DE VERIFICACIN RPIDA Diagrama de Flujo Lista de Preguntas de Verificacin Rpida
Vale el esfuerzo de resolver? Cul es el problema?
1A 1B 2 3A 3B
El Desempeo de quien le interesa?
A1
Describa la Discrepancia
Deficiencias de habilidades genuinas?
5
Si/No Seguro
No No
5A
Lo hizo en el pasado?
Factores de Habilidades?
Vale la pena seguir adelante?
No
Resuelto
Si
5B
Si
Si
Es usado a menudo?
No
Clasifique las Expectativas
No
Provea el entrenamiento
Si
Los Recursos son adecuados?
No
Hay habilitacin al desempeo?
Provea los Recursos
Si
3C 3D 3E
La Calidad de Desempeo es visible?
No
6A
La tarea puede hacerse de manera fcil?
Si
Hay algn otro obstculo?
Si
Simplifica la tarea Hay ms pistas de Habilidades?
Si
No No
El problema est suficientemente resuelto? La persona tiene potencial para cambiar?
6B
Si
No
Transfiera la posicin Reemplace la persona
Resuelto
4B
No
Es deseable el castigo al desempeo?
Si Si
Elimine los obstculos Simplifica la tarea
Factores motivacionales?
4D
No
El desempeo pobre es recompensado?
7A
Si
Elimine las recompensas Calcule los costos
7B
Seleccione las mejores soluciones
7C
Trace el Plan de Accin
Seleccin y Plan de Accin
No
4E Las Consecuencias
del desempeo son usadas en forma efectiva?
7D
No
Provea / Cambie las consecuencias Implemente y Monitoree
Implementar Monitorear
Resuelto
4F
Si
El problema est suficientemente Resuelto?
No
A1
Si
ANLISIS Y CORRECCION DE PROBLEMS DE DESEMPEO 68
HERRAMIENTA DE TRABAJO 1. Cul es el Problema? lA. Quin es la persona? Cul es el titulo de la persona o puesto de trabajo cuyo desempeo nos preocupa? 1B. Sea especfico. Cul es el problema? Debera: lo que debera hacer es:
Actual: Lo que est haciendo actualmente es:
2 Vale la pena resolver el problema? 2A. Cuanto es aproximadamente el costo anual que la discrepancia le esta causando? Categora de costos Clculo Explicacin Costos en US$ 1. Prdida de dinero 2. Prdida de tiempo 3. Material desperdiciado 4. Equipos daados 5. Cantidad de trabajo completado 6. Efectividad del trabajo completado 7. Costos de seguros 8. Accidentes 9. Prdida del negocio 10. Duplicacin de esfuerzos 11. Supervisin extra 12. Otros costos 13. Impacto en los clientes Total estimado anual 2B Pudo asignar un costo o valor ala discrepancia? Si Ir a 2C No Complete la frase: Si permitiramos que la discrepancia continuara, que pasara?
Ir a 2C 2C Honestamente, ahora, vale realmente la pena hacer algo acerca de este problema? Si Ir a 3 A No Algrese y djelo a un lado. No hay problema 3C Podemos arreglarlo rpidamente? 3 Son claras las expectativas? La persona cuyo desempeo nos preocupa sabe lo que se espera que el 69
haga o alcance? Si Ir a 3B No Que puedo hacer yo para aclarar las expectativas? Ir a 3B 3B La persona cuyo desempeo nos preocupa, tiene todo lo que necesita para realizar su trabajo (herramientas, equipos, autoridad, facultamiento, otros...) Si Ir a 3C No Que es lo que necesitan? Describa claramente como usted puede proveerle lo que necesita: Ir a 3C 3C La persona cuyo desempeo nos preocupa recibe retroalimentacin sobre que tan bien est haciendo su trabajo? Si No Ir a 3D Que retroalimentacin necesita?
Como le voy a proveer retroalimentacin? Ir a 3D 3D Existe algn otro obstculo que este impidiendo alcanzar el desempeo deseado? No Ir a 3E Si POTENIAL SOLUCIN: Reduzca Obstculos Los obstculos son: Lo que puedo hacer para reducir o eliminar los obstculos: Ir a 3E 3E Si las soluciones fuesen aplicadas, parecera que el problema estara suficientemente resuelto? No Ir a 4 A Si Perfecto! Aplique las soluciones propuestas. Si funcionan, escrbalo, documntelo y comprtalo 4. Son apropiadas las consecuencias? 4A. Pngase en los zapatos de a persona cuyo desempeo nos preocupa. Haga una lista de cada situacinconsecuencia (buena o mata) que le ocurre a la persona cuando hacen las cosas correctamente. 70
Ir a 4B 4B Alguna de estas consecuencias o situaciones, las percibe como castigo al buen desempeo? No Ir a 4C Si POTENCIAL SOLUCIN: Remueva el castigo Describa como, cada consecuencia que se percibe como castigo puede ser reducida o eliminada: Ir a 4C 4C Haga una lista de todas as consecuencias (buenas o matas) que le ocurre a la persona cuando hacen las cosas incorrectamente o no cumplen con el desempeo esperado. Ir a 4D 4D Algunas de estas consecuencias, estn premiando el mal desempeo? No Ir a 4E Si POTENCIAL SOLUCIN: Remueva el castigo Lo que puedo hacer para reducir o eliminar el desempeo no deseado: Ir a 4E 4E Revise tas consecuencias descritas en 4A y 4C. Describa las maneras que usted puede hacer que importen ms las consecuencias de hacer las cosas correctamente o de hacerlas incorrectamente. Busque particularmente resultados de desempeo deseado. Puede proveerle una fuente de satisfaccin a la persona?, darle un sentido de trabajo individual o de equipo haciendo las cosas correctamente? Si Ir a 4F No POTENCIAL SOLUCIN: Provea / cambie las consecuencias Qu consecuencias positivas debo implementar cuando la persona se desempea correctamente? Usar acciones de impacto positivo. Qu consecuencias debo implementar cuando la persona se desempea incorrectamente? Usar acciones de re-direccionamiento. Ir a 4F 4F Si las soluciones pensadas fuesen aplicadas, parecera que el problema estara lo suficientemente resuelto? Si Ir a 7 A No Ir a 5 5. La persona sabe cmo hacer? Podra la persona cuyo desempeo nos preocupa, hacer las cosas de la manera que se supone debe hacerlo, si realmente tuviese que hacerlo? (Si su vida o su sobrevivencia dependiera de su trabajo, hara el esfuerzo por hacerlo de la manera correcta?) 71
Si Ir a 6 No Ir a 5 A 5A Ha hecho esta tarea antes en el pasado y lo ha hecho bien? Si Ir a 5B No Ir a 6 5B Es La habilidad usada frecuentemente? Si POTENCIAL SOLUCION: Provea RETROALIMENTACIN Describa como puede proveer retroalimentacin peridicamente: Ir a 6 No POTENCIAL SOLUCION: Provea prctica Describa como puede proveer prctica ms frecuentemente: Ir a 6 6. Hay ms pistas de habilidades? 6A Se puede hacer ms fcil la tarea? Podemos cambiar nuestra criterio, o proveer ayuda mental o fsica, o en cualquier caso re-disear el trabajo? No Ir a 6B Si POTENCIAL SOLUCIN: Simplifique la tarea Las simplificaciones pueden incluir: Ir a 6B 6B La persona cuyo desempeo nos preocupa, tiene el potencial para cambiar? Lo que hace lo puede hacer pero no le gusta hacerlo? Se aburre? Se ve estresado? No Ir a 6C Si POTENCIAL SOLUCIN: Evaluacin del estilo de Pensamiento Las evaluaciones pueden incluir: Ir a 6C 6C Como resultado de La Evaluacin, es la persona correcta para el puesto correcto? Si POTENCIAL SOLUCIN: Entrene No POTENCIAL SOLUCIN: Reemplace Ir a 7
7. Seleccione e implemente Soluciones Ahora revise todas aquellas etapas donde marco con una x una potencial solucin. Haga la lista de soluciones potenciales en el cuadro que se muestra a Continuacin y el costo aproximado para implementarla. Agregue otras ideas que se le ocurran. Sus soluciones deben enfocarse a resolver los 72
asuntos que ha marcado. A. Lista de Soluciones Potenciales. Use el crculo de influencia y el crculo Costo de preocupacin para su eleccin de soluciones. aproximado
anual
B. Describa la mejor solucin o combinacin de ellas. Haga un anlisis SMART (Especifico, Medible, Alcanzable, Relevante, Tiempo definido)
Verificacin M A R
C. Esboce un Plan de Accin. Describa como va a Implementar la solucin, indicando (a) Quin va a ejecutar el plan; (b) Como van a ser introducidos los cambios, indicando fecha de inicio y fecha de terminacin; (c) Como van a ser mantenidos los cambios Cmo realizar los cambios Cmo mantener los Quin cambios Fecha Actividad
D. Implemente las soluciones y monitoree
Lista de Preguntas de Referencia Rpida I. Describa el problema 1. Cul es la discrepancia en el desempeo? a. De quin es el desempeo en cuestin? 73
b. Por qu se dice que es un problema? c. Cul es el desempeo actual en cuestin? d. Cul es el desempeo deseado? 2. Vale la pena de analizar? a. Cules son las consecuencias causadas por la discrepancia? b. Se puede asignar un costo-valor a la discrepancia? c. El costo es alto como para justificar seguir adelante? d. Qu pasara si no se hace nada? II. Explore Habilitacin-Obstculos obvios 3. Podemos aplicar los arreglos rpidos? a. Nuestras expectativas son claras y razonables? b. Las personas cuestionadas saben qu se espera de ellos? Qu? c. Las personas cuestionadas pueden describir el desempeo deseado? Los logros esperados? Por qu? d. Existen obstculos obvios para el desempeo? Demandas y polticas conflictivas Falta de recursos, equipos, herramientas e. Estas personas reciben retroalimentacin sobre su desempeo? III. Compruebe las Consecuencias 4. Es deseado el castigo al desempeo? a. Cules son tas consecuencias de desempearse segn lo deseado? b. Este est siendo realmente castigo o percibido como castigo? 5. Se est recompensando el bajo desempeo? a. Qu recompensa, prestigio, estatus o confort apoyan la manera actual de hacer las cosas? b. EL mal comportamiento obtiene ms atencin que el buen comportamiento? 6. Las consecuencias al desempeo son efectivas? a. Condujo el desempeo deseado a las consecuencias que la persona ve como favorable? IV. Realce las Competencias (Cmo?) 7. Es una genuina deficiencia de habilidad? a. Podran hacerlo si sus vidas dependieron de eso, es decir, podran hacerlo si realmente tuvieran que hacerlo? 8. Podan hacerlo en el pasado? a. Habran podido realizar la tarea alguna vez, pero haberse olvidado cmo se hacia? 9. La habilidad se utiliza a menudo? a. El desempeo se exhibe muy a menudo? b. La habilidad se aplica muy a menudo? c. Hay retroalimentacin sobre cmo van tas cosas? Est la retroalimentacin disponible regularmente? V. Otras pistas 10. Las tareas se pueden simplificar? a. Particularmente para las demandas de prisa, puede uno reducir los estndares por los cuales se juzga el desempeo? b. Puedo proporcionar alguna clase de ayuda para el desempeo? c. Puedo reajustar el lugar de trabajo o proporcionar a otros ayuda fsica? d. Puedo asignar parte del trabajo a algn otro o arreglar un intercambio de trabajo? 11. Es la persona correcta para el puesto?
74
El perfil del puesto y las competencias requeridas estn alineadas con su talento natural? El puesto lo obliga a usar competencias que no son sus preferidas? b. El entorno de trabajo y las exigencias del entorno estn alineados con su sistema de alerta natural? c. Esta persona est sobrecalificada para este trabajo? VI. Desarrolle soluciones 12. Qu solucin es la mejor? a. Se han identificado todas las soluciones potenciales? b. Cada una trata con una o ms partes del (los) problema(s)? c. Se han incluido las estimaciones de costos intangibles del problema? d. Cul es el costo de cada solucin potencial? e. Qu solucin es la ms prctica, factible, y econmica? f. Cul rinde el mayor valor, solucionando la parte ms grande del problema con menos esfuerzo?
a.
COSTOS E INDICADORES DE MEDICIN
75
Utilice los costos e indicadores a continuacin para ayudado a estimar los costos para Anlisis de Desempeo (Performance Analysis) y estimar el ROI (Retum Qn Investment) potencial. stas listas no son exhaustivas, sin embargo este usted seguro de encontrar algunos articulas aqu que se aplican a su propia organizacin. No limite su vista a una categora / disciplina especfica, por que hay algunas reas que se aplican a muchas organizaciones. Tambin, indicadores en las reas que no se aplican a usted pueden hacerlo pensar de cosas que en verdad si se aplican a su propia organizacin. GLOBAL O UNIVERSAL Ttulo del Cargo y nmero de personas en cada uno. Nmero de personas afectadas o causantes del problema Salarios totales (salario + beneficios) ndice de sobre tiempo (horas extras) Indicadores de satisfaccin al cliente Uso de las mejores prcticas. El costo de no usar as mejores prcticas (Diseo de su propio proceso /ayuda de trabajo /entrenamiento) Nmero de ubicaciones Diferencia entre turnos de trabajo. (Algunos tienen mayor produccin o ndices de error) Gastos de viajes y entretenimiento. Problemas Legales Recursos Humanos ndice de rotacin de empleados en % Costos de rotacin Pagos de liquidacin por cesanta Tiempo para llenar posicin de trabajo ndice de satisfaccin de empleados Juicios /Reclamos en MITRAB/Otros Quejas en Sindicatos Promedio de tiempo de entrenamiento o curva de aprendizaje Higiene y Seguridad Industrial - Ocupacional Pleitos legales Tasas de incidentes industriales por mes, semestre, ao. Costo en $ por reparar accidentes Reportar Multas Tasas de seguros ndice de incidentes laborales por mes, semestre, ao Costo en $ de incidentes laborales Regulaciones Costos de Licencia Multas Costos de cierre de operacin/da Costos de Inspeccin Costo de reparar asuntos Costo de re-solicitar /re-certificacin Gastos de auditorias financieras Costos de Reportes especiales (Fisco, Alcalda, otros) Gerencia o Supervisin
Tiempo para responder preguntas Tiempo para corregir errores Tiempo para monitorear conformidades Tiempo para dar retroalimentacin y redirigir el comportamiento
COSTOS E INDICADORES DE MEDICIN 76
Ventas Nmero de ventas/tiempo Promedio $/ ventas Costo promedio del producto o servicio Unidad/venta Nmero de clientes perdidos (actuales) Nmero de clientes qu se repiten ndice de cierres de venta Nmero de servidos/tiempo Costos de venta por tipo de servido Tipos de servicio Costo de venta (nuevas vs. repetidas) Valor promedio del cliente Prdida de ventas potenciales Costos de venta de un cliente nuevo / repetido. Tasa de comisin. ndice de mora de la cartera a 10, 20 y 30 das Centro de Llamadas (Call Center)
Costos de Manufactura /Operaciones Nmero de unidades producidas /tiempo Desperdicio de retazos Tasas de dependencia Tiempo promedio de reparacin $/reparacin Reclamos de garantas Costo de unidades de produccin Tiempo de inactividad de equipos Mantenimiento $ Retorno % Reduccin de Inventario Rotacin de Inventarios Duracin promedia de llamadas de servicio Casto de combustible % de Capacidad de utilizacin. Tecnologa Tiempo de programacin Tiempo de preguntas-repuestas Tasado error - programando y tiempo de reparacin Tasa de error - usuarios y tiempo de reparacin Ayuda de servicio rpido (help desk calls) Sitios de Web o sistemas y su tiempo de arriba/abajo Seguridad Conexiones rotas en sitios web Ventas en lnea Duracin de tiempo en la pgina web Pagos de licencias de software Renta de listas de e-mail. Diseo y Mercadeo Tiempo para mercadear Idea para mercadear % Costos de suministros/materiales Tase de aprobacin Tiempo de prueba Certeza de resultado de pruebas
Tiempo de habla % de resolucin en una sola llamada Tiempo de espera en lnea Llamas de regreso innecesarias % de tiempo en el telfono y disponibilidad Seguimiento de llamadas Tasa de decenso Error de ingreso de data.
Servicio al Cliente (cara a cara) Tiempo de interaccin Nmero de interacciones/periodo de tiempo Nmero de intervenciones de gerentes Nmero de repeticiones de interacciones Quejas Compensaciones /regalias
77

Análisis y Corrección de Problemas de Desempeño2

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Análisis y Corrección de Problemas de Desempeño2

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ANLISIS Y CORRECCIN DE PROBLEMAS DE DESEMPEO MANUAL DEL PARTICIPANTE TABLA DE CONTENIDO 1. OBJETIVOS DEL TALLER 2. PLAN DEACCION 3.

6. RECOMENDACIONES DESPUES DEL TALLER 7. RECURSOS (LECTURAS SUGERIDAS)

ENCONTRAR LA CAUSA SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCION IMPLEMENTAR LA SOLUCION

BARRERAS AL PROCESO DE ANLISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS DE DESEMPENO: LOS PARADIGMAS 4

DECIDIR ANTES DE ENTENDER Vs. ENTENDER ANTES DE DECIDIR

Qu caractersticas son imperativas para las Organizaciones hoy en da?

Enlazar la Funcin de Recursos Humanos con los resultados del negocio

2001 2005 2009 2013 Strategy Operations

Desarrollar la Cadena de Liderazgo

Enlazar a las personas con la estrategia y las operaciones

Desarrollo del Modelo Puestos Perfiles Competencias

Gestin del Desempeo

QUE SIGNIFICA DESEMPEO? Desempeo adj: _____________________________________________________________________

Grupal Individu al CUATRO FACTORES CLAVES DEL DESEMPEO

Anlisis de Puesto (Perfil)

Anlisis de Problemas de Desempeo

Quin? Qu? Por qu? Cmo?

Anlisis de Poblacin Meta

Anlisis de Incidente s Crticos

MONITOREAR Y EVALUAR DESEMPEO

ANALISIS ANALISIS DE DE TAREAS TAREAS

REVISION DE CHISPEROS DE LA IGNICION

Cubra la carrocera con m aterial protector

Cuando se inicia? a. Los chisperos estn sucios b. El cliente solicita revisin

Re m over chispe ros

Rem ueva los cab les de ignicin

Necesitan Reem plazo

Reem place los chispe ros

Lim pie los chisperos

Ajuste los chispero s

Pruebe los chisp eros

Reem place los chisp eros en el m otor

Re -conecte los cables de ignicin

El m otor funcion a bie n ?

Com plete los pasos correspon dientes

Perfeccione el anlisis de documento

NO Pregunte por las tareas

Aclare nuevas NO preguntas por telfono

Clarifique con anlisis de objetivos

DD ibuje ibujar un grfico grfico de de Proceso proceso

ALINEAR DESEMPEO A RESULTADOS

Identificar y Resultados deseados

PASO 1: IDENTIFICAR EL PROBLEMA

LOS 3 ELEMENTOS PARA IDENTIFICAR O ENTENDER UN PROBLEMA DE DESEMPENO

Definicin correcta de un Problema de Desempeo

Describe claramente el desempeo

deseado y el desempeo actual

y especficos (no abierto a diferentes

Cuarto: Es importante resolver? Vale la pena continuar?

De quien estamos hablando?

Vale la pena resolver?

Determine MAGNITUD de la discrepancia

Cual es el valor anual de la discrepancia?

Tercero: Qu tan grande es el problema? Es verdaderamente un problema?

DIVIDA EL PASO No. 1 EN DOS ETAPAS:

ETAPA No. 1: Cual es el problema?

Describa la Describa la Discrepancia Discrepancia Por qu piensa que hay un problema?

Cul es el actual desempeo en cuestin?

Cul es el desempeo deseado?

ETAPA No. 2- Vale la pena de resolver?

ETAPA No. 2: Vale la pena de Resolver?

Magnitud del Problema

El costo es alto para seguir adelante?

Cules son las consecuencias causadas por la discrepancia?