REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA VENEZUELA CTEDRA:

TALLER DE TCNICAS DE SUPERVISIN

SELECCIN DE PERSONAL Y EVALUACIN DE DESEMPEO

Autores: Barrera, Rommel Cd.: 2.012.175 Grimaldi, Carlos Cd.: 2.011.982 Herrera, Liyineth Cd: 2.012.306 Lejarazo, Johan Lee Cd.: 208.278 Surez, Adriana Cd.: 210.580 Vizcano, Yuleidys Cd: 2.012.194

Caracas, 31 de Octubre de 2012

INTRODUCCIN

Todas las empresas estn basadas en su personal. El manejo del personal, su buen trato y una acertada eleccin de las personas con quienes se pretende trabajar, son puntos que deben ser tomados en cuenta por cualquier empresa. Los recursos humanos son las personas, que le dan a la organizacin su talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo para encaminarla a la realizacin de sus objetivos. Es por eso que se considera un elemento esencial en cualquier organizacin al trabajador y a pesar de que legalmente se le protege, en la prctica muchas veces se descuida el aspecto de su superacin personal. Las empresas, por otra parte, necesitan de la gente para hacer un manejo adecuado de todos sus recursos, y lograr satisfacer, de esta manera, las necesidades de la sociedad. Los recursos humanos son quienes deciden qu hacer, cmo hacer, dnde hacer, por qu y por quin hacer. Sin desconocer la importancia y la necesidad de todos los elementos en el funcionamiento de la empresa, no existe punto de comparacin en lo que respecta a los elementos humanos. Son los hombres los que le dan vida a la organizacin y de ellos depende el xito o fracaso de la misma, son los hombres los que hacen la economa de un pas, y son ellos, por lo tanto, los verdaderos factores del progreso. Por lo tanto es importantsimo hacer un excelente reclutamiento de personal para poder tener un universo grande de posibilidades y posteriormente seleccionar la mejor opcin para la empresa. La Evaluacin del Desempeo a nivel mundial es considerada como una de las actividades fundamentales dentro de las funciones que deben

llevar los Departamentos y Oficinas de Recursos Humanos de cualquier empresa independientemente del sector o rea a la que se dedique, debido a que los resultados inciden directamente sobre los trabajadores y contribuye a su vez, a desarrollar y fundamentar las actividades de Recursos Humanos en relacin con la gestin organizacional. De igual forma la empresa puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en

determinadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias, puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo, finalmente seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Esto busca principalmente lograr la empata organizacin - trabajador, y buscar establecer un sistema que beneficie a ambos actores de la relacin de trabajo, donde la empresa obtendr los resultados deseados y el empleado sentir que ha sido otorgado el valor necesario a su trabajo. El desarrollo de este trabajo especial de grado est estructurado mediante un estudio de campo de corte observacional descriptivo, en vista de que para la realizacin del mismo se hace necesario buscar la informacin directamente en la empresa que evidencia la problemtica donde se describirn y analizaran las situaciones acaecidas en materia de evaluacin.

NDICE GENERAL
INTRODUCCIN........................................................................................................ 2 NDICE GENERAL ..................................................................................................... 4 SELECCIN DE PERSONAL .................................................................................. 7 PROCESO DE SELECCIN .................................................................................. 8 ELEMENTOS DEL PROCESO DE SELECCIN .................................................. 9 INICIAL .......................................................................................................... 9 PROFUNDA.................................................................................................. 9 FINAL ............................................................................................................. 9 COMPONENTES DEL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL ................ 9 Planeacin .................................................................................................... 9 Reclutamiento .............................................................................................. 9 Seleccin y Contratacin ............................................................................ 9 Induccin ....................................................................................................... 9 Desplazamiento ........................................................................................... 9 Separacin .................................................................................................... 9 PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN ............................................................. 9 Paso 1 Recepcin preliminar de solicitudes............................................ 9 Paso 2 Pruebas de idoneidad.................................................................. 10 Paso 3 Entrevista inicial o preliminar .................................................... 10 Paso 4 Entrevista de seleccin ............................................................... 10 Paso 5 Verificacin de datos de referencia ........................................... 10 Paso 6 Examen mdico ............................................................................ 10 Paso 7 Entrevista con el supervisor ....................................................... 10 Paso 8 Descripcin realista del puesto .................................................. 10 Paso 9 Decisin de contratar ................................................................... 11 Paso 10 La decisin final.......................................................................... 11 OBJETIVOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL ............................................ 11 PRINCIPIOS DEL PROCESO DE SELECCIN .................................................. 12 Colocacin .................................................................................................. 12 Orientacin.................................................................................................. 12

 tica Profesional ........................................................................................ 12 MEDIOS DE SELECCIN .................................................................................... 13 Hoja de Solicitud ........................................................................................ 13 Entrevista .................................................................................................... 13 Pruebas Psicotcnicas.............................................................................. 13 Referencias ................................................................................................. 13 Examen Mdico ......................................................................................... 13 TCNICAS DE SELECCIN ................................................................................ 13 Fichas de Solicitud de empleos ............................................................... 13 La Entrevista ............................................................................................... 13 Dinmicas de Grupo.................................................................................. 14 Pruebas Escritas ........................................................................................ 14 Assesment Center ..................................................................................... 14 EL CURRCULUM VITAE .................................................................................. 15 LA ENTREVISTA DE SELECCIN .................................................................... 17 CONSEJOS PARA UNA BUENA ENTREVISTA ............................................... 18 PREGUNTAS QUE SE DEBEN HACER A LOS ENTREVISTADORES .......... 21 IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL ..................................... 24 EVALUACIN DEL DESEMPEO ....................................................................... 25 OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO .................................... 25 USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ............................................. 26 BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ................................ 27 VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ................................... 29 LA ENTREVISTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO .............................. 30 MEDICIN DEL DESEMPEO ........................................................................... 31 Principios de la Evaluacin de Desempeo ................................................. 32 Diferentes modelos de evaluacin ................................................................ 33 LA SUPERVISIN. ............................................................................................... 34 El papel del supervisor en la evaluacin del desempeo .......................... 34 RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO................................................ 34 PASOS A SEGUIR EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. ...................... 35 Definir el puesto ......................................................................................... 35

 Evaluacin del Desempeo ..................................................................... 35 Retroalimentacin ...................................................................................... 35 ESTNDARES DE DESEMPEO ....................................................................... 35 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 36 BIBLIOGRAFA ......................................................................................................... 38 ANEXOS .................................................................................................................... 39

SELECCIN DE PERSONAL

Es el proceso mediante el cual se elige a la persona adecuada para el puesto adecuado, se busca el equilibrio puesto persona. El objetivo de la seleccin de personal es cubrir una vacante en la organizacin con el candidato adecuado. En el marco referencial descrito, la Seleccin de Personal adquiere gran relevancia, dado que es el procedimiento ordenado y secuencial cuyo objetivo es cubrir los puestos de trabajo de las organizaciones laborales. Un dicho popular afirma que la Seleccin es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado. En el sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados los ms indicados, para ocupar las posiciones existentes en la empresa, tratando de mantener y aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. De esta manera la eleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: la adecuacin de la persona al cargo y la eficiencia del hombre en el cargo (Chiavenato, 2000). La Seleccin implica escoger para su contratacin a un subconjunto de trabajadores de un conjunto total (poblacin) de personas disponibles en cualquier momento; por consiguiente, la seleccin eficiente no es un proceso aleatorio o al azar, puesto que los elegidos se escogen bajo la suposicin de que stos tienen mayores probabilidades de ser ms eficientes que los eliminados. La tarea del psiclogo en la seleccin de personal consiste en asegurarse que sa suposicin sea realmente vlida, como resultado del empleo de instrumentos y procedimientos cientficos y objetivos, en vez de juicios subjetivos y tendencioso (Blum, 1981). Segn Cohen (1981) La Seleccin consiste esencialmente en comparar las aptitudes y posibilidades del candidato con las exigencias del puesto. Entonces, en

la Seleccin de Personal subyace el concepto de equilibrio entre las exigencias del puesto) las potencialidades y caractersticas de la persona. Una de las premisas bsicas de la Seleccin de Personal supone la existencia de las diferencias individuales entre las personas, de modo que existe una enorme gama de caractersticas que hacen diferente a la gente entre s. Estas diferencias pueden ser de diferente naturaleza como habilidades, personalidad, formacin, experiencia u otras, pero son las que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en sus puestos de trabajo. La cobertura de los puestos de trabajo deber realizarse buscando que stos sean ocupados por el personal que posea las caractersticas y requerimientos exigidos por el mismo y cumpla con las polticas establecidas por la empresa. Sin desmerecer lo anterior, es importante destacar, la posibilidad de realizacin personal y laboral del postulante el cual saldr beneficiado en el proceso de seleccin, si el cargo le brinda la oportunidad de aplicar sus conocimientos, su creatividad y se adapta a sus rasgos personales (Villa Stein,1977).

PROCESO DE SELECCIN

El proceso de seleccin consiste en una serie de fases iniciales que deben ser claramente definida y debe realizarse de la siguiente forma especfica: Deteccin y anlisis de necesidades de seleccin. Requerimiento. Descripcin y anlisis de la posicin a cubrir. Definicin del perfil. Definicin del mtodo de reclutamiento. Concertacin de entrevistas. Entrevistas ms tcnicas de seleccin. Elaboracin de informes. Entrevista final.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE SELECCIN

En el proceso de seleccin de personal se manejan tres tipos de entrevista:

INICIAL: Indagacin inicial de competencias PROFUNDA: Foco de adecuacin al perfil del puesto (requisitos y
competencias)

FINAL: Confirmacin de disponibilidad y datos. Eleccin del candidato ms

adecuado

COMPONENTES DEL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL

Planeacin: La organizacin debe planificar sus requerimientos de

recursos humanos.

Reclutamiento: La organizacin genera despus un fondo de candidatos a

puestos, entre los cuales seleccionar a los ms calificados.

Seleccin y Contratacin: Tras reclutar a candidatos para los puestos

disponibles, la organizacin selecciona y contrata a los individuos con mayores probabilidades de desempear correctamente un puesto.

Induccin: Una vez contactados los empleados se les debe orientar tanto
en lo referente a su puesto de trabajo como a la organizacin en general.

Desplazamiento: Consiste en que los empleados siguen participando en el

proceso de integracin del personal.

Separacin: La etapa final es la separacin de la organizacin

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN

Paso 1 Recepcin preliminar de solicitudes: En el momento de la

peticin de una solicitud de empleo comienza el proceso inicial de seleccin.

Paso 2 Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar la

compatibilidad entre los candidatos y los requerimientos del puesto.

Paso 3 Entrevista inicial o preliminar: Consta en detectar en forma

global y en el menor tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con el requerimiento; por ejemplo apariencia fsica, facilidad de expresin., con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no rene los requerimientos del puesto que se pretende cubrir. Igualmente debe informarse de la naturaleza del trabajo, horario, con el fin de que el candidato decida si es de su inters seguir adelante con el proceso.

Paso 4 Entrevista de seleccin: Constituye la tcnica ms ampliamente

utilizadas, permite la comunicacin en dos sentidos, los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante, y el solicitante obtiene sobre la organizacin.

Paso 5 Verificacin de datos de referencia: Este recursos se difiere,

ya que en algunos casos quien pueda suministrar la informacin no sea totalmente objetivo. Sin embargo permanece vigente que las referencias laborales proporcionan informacin importante sobre el individuo.

Paso 6 Examen mdico:

Existen poderosas razones para llevar a la

empresa a verificar la salud de su futuro personal entre ellas condiciones fsicas para desempear un cargo en especfico que terminen de poner en riesgo su estado fsico, prevencin de accidentes hasta pasando por el caso de evitar personas que se ausentaran con frecuencia debido a los constantes quebrantos de salud.

Paso 7 Entrevista con el supervisor:

Es idneo que el candidato

preseleccionado tenga una entrevista con quien podra ser su supervisor inmediato o el gerente del departamento, esto debido a que podra evaluar con mayor precisin las habilidades y conocimientos tcnicos del candidato.

Paso 8 Descripcin realista del puesto: A los fines de evitar ciertas

reacciones como ustedes nunca me lo advirtieron, siempre es de gran importancia llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser, posible en el lugar de trabajo.

Estudios realizados han demostrado que la tasa de rotacin de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos de forma universal.

Paso 9 Decisin de contratar: Este paso seala el final del proceso de

seleccin

Paso 10 La decisin final: Con la informacin obtenida en cada una de

las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos.

OBJETIVOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Determinacin de Objetivos especficos de exploracin, se debern definir en funcin del puesto a cubrir, de las necesidades de la empresa, de las caractersticas del proceso y del estudio que se haya realizado sobre cada una de las candidaturas.
Anlisis de la informacin: ordenar y clasificar toda la informacin que el proceso de seleccin ha generado a lo largo de sus distintas fases con la finalidad de llevar a cabo un anlisis de la misma. Esta informacin normalmente se compone de: Informacin bsica de la empresa que se vaya a transmitir el candidato. Requisitos del desempeo de puesto: caractersticas y necesidades del puesto, as como el impacto que pueda tener el mismo. Perfil del candidato. Anlisis de las necesidades de formacin: habr que tener presente el impacto funcional y estructural de la nueva incorporacin a la empresa. Anlisis de cada candidatura: se deber disponer de toda la informacin relativa al candidato (CV, resultados de las distintas pruebas, etc.). Para

llevar a cabo este anlisis se deber ordenar y clasificar toda la informacin, establecer un rango de prioridades y comparar los requerimientos del puesto con el perfil del candidato. Realizacin de la agenda de la entrevista, con los temas a tratar as como la duracin de los mismos. Algunos temas comunes en todas las entrevistas suelen ser: formacin requerida para el puesto, experiencia, motivacin tanto personal como profesional y disponibilidad.

PRINCIPIOS DEL PROCESO DE SELECCIN

El proceso de seleccin de personal hace nfasis en tres principios fundamentales los cuales son:

Colocacin: La tarea primordial del seleccionador es tratar de incrementar

los recursos humanos de la organizacin, por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio como el de la organizacin, en tal sentido se evaluar a cada candidato para detectar en cual rea de la organizacin puede desarrollarse con mejores resultados no necesariamente en su rea original de desempeo.

Orientacin: El seleccionador trata de inducir a aquellos candidatos que no

son seleccionados hacia otras posibles fuentes de empleo.

tica Profesional: Comprende el grado de responsabilidad que tiene el

rea de seleccin y debido a esto deben cumplir de forma constante con los ms elementales principios tcnicos de esta funcin, debido a que ciertas decisiones tomadas sin que las mismas sean evaluadas podran afectar la vida futura del candidato y de su familia.

MEDIOS DE SELECCIN
Aunque los medios utilizados y su orden de aplicacin pueden variar de acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma de llevar a cabo este proceso es el siguiente:

Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la seleccin, sino

tambin para encabezar todo el expediente.

Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar

personal, completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante.

Pruebas Psicotcnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y

generalidades del candidato.

Referencias: Permite verificar trabajos desempeados con anterioridad por

el candidato y el resultados de los mismos.

Examen Mdico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado
es costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de laboratorio, entre otros.

TCNICAS DE SELECCIN
Las tcnicas empleadas en un proceso de seleccin son variadas, en ocasiones las organizaciones llevan a cabo este proceso por sus propios medios, o en su defecto se contrata los servicios de una empresa especializada en seleccin de personal para las fases iniciales. En el proceso de seleccin se encuentran:

Fichas de Solicitud de empleos: Es utilizado para tener como formato

nico, informacin relevante de todos los candidatos.

La Entrevista: Es una herramienta que se emplea en todos los procesos

de seleccin, donde permite conocer si el candidato rene los requisitos necesarios para ocupar el puesto que est vacante. Las entrevistas pueden ser clasificadas de la siguiente forma:

Fuente: Elaborado por el grupo

Dinmicas de Grupo: Esta tcnica permite conocer del candidato la

capacidad que pueda tener para trabajar en equipo, liderazgo, comunicacin verbal, entre otros. Esta se realiza con el mismo grupo de candidatos.

Pruebas Escritas: Se usan en el proceso de seleccin, para

determinar los candidatos ideales, en algunos casos estas pruebas se realizan antes de la entrevista. Dentro de estas pruebas se menciona: Test Psicotcnicos (miden diversos aspectos de la personalidad), Test de aptitudes (numrica y verbal y abstracta), Pruebas de conocimientos profesionales (capacidad de anlisis, ejercicios y problemas prcticos), y Test especficos.

Assesment Center: Tambin conocido con el nombre de centro de

evaluacin, es una metodologa de seleccin, el cual puede durar uno o dos das, y cada vez es ms utilizado por las empresas. Sirve para analizar las habilidades o competencias de los candidatos, en una variedad de situaciones que simulan lo que podra ser trabajar en la organizacin.

EL CURRCULUM VITAE

Es el documento donde aparecen los antecedentes personales y laborales de un individuo. Los datos biogrficos tienen una alta productividad potencial; as por ejemplo el tiempo de permanencia de una persona en los diferentes cargos que ha ocupado es un indicador de su desempeo laboral. La pertenencia de asociaciones, las distinciones y las aficiones orientan al seleccionador sobre el inters que tiene el aspirante por la comunidad. Las referencias sirven para ubicar el grupo social al que pertenece y los logros escolares pueden ser pre doctores de la capacidad de aprendizaje. Tanto el diseo como la estructura del currculum vitae varan de acuerdo con los gustos e intereses de cada persona. Aun as, debe incluir la informacin bsica que revele la experiencia y caractersticas del candidato. Los profesionales dedicados a la contratacin de personal esperan que el Curriculum Vitae sea la expresin clara y concisa de informaciones sobre los datos personales, la formacin y la experiencia profesional de la persona que aspira a un empleo.
Objetivos del Currculum Vitae: El primer objetivo que buscas a la hora de preparar tu Currculum Vitae es obtener una entrevista. El Currculum Vitae cumple una triple funcin: Presentarte a tu futuro empleador. Concentrar la atencin durante la primera entrevista sobre los aspectos ms importantes de tu personalidad y de tu recorrido acadmico y laboral. Despus de la entrevista, recordar a tu futuro empleador los datos que mejor hablan de ti. Tu Curriculum Vitae debe resaltar los puntos fuertes de tus estudios y personalidad, que se adecuan perfectamente con la funcin que

desempearas en la empresa. Esto significa que a veces, tendras que modificar tu CV en funcin del puesto de trabajo al que te postules. Estructura de un Currculum Vitae

1. Es preciso darle un ttulo: "Curriculum Vitae" de (nombre y apellidos de la persona), o solamente "Curriculum Vitae". 2. A continuacin, vienen las diferentes partes que un Curriculum Vitae siempre debe tener, distribuidas de la siguiente manera: 2.1. Datos personales: Nombre y Apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil, direccin personal, nmero de telfono de contacto, direccin de correo electrnico, etc. 2.2. Formacin acadmica: Estudios que has realizado, indicando fechas y lugar donde fueron realizados. 2.3. Otros Ttulos y Seminarios: Estudios realizados complementarios a los universitarios que mejoran tu formacin universitaria, indicando las fechas y el lugar donde fueron realizados. 2.4. Experiencia Profesional: Experiencia laboral relacionada con los estudios universitarios o que puedan ser de inters para la empresa que desea contratarte. No olvides sealar las fechas, la empresa dnde trabajaste y las funciones y tareas realizadas. 2.5. Idiomas: En este apartado mencionars los idiomas que conoces y tu nivel. Si obtuviste algn ttulo reconocido, como por ejemplo el 'TOEFL en Ingls, que acredite tus conocimientos en estos mbitos, agrgalo. 2.6. Informtica: Detalla los conocimientos informticos que poseas: sistemas operativos, procesadores de texto, hojas de clculo, bases de datos, diseo grfico, Internet, etc. 2.7. Otros Datos de Inters: En este ltimo apartado seala todos aquellos aspectos que incluiste todava, tales como: Registro de Conducir, Servicio Militar, Disponibilidad, etc. Tener presente:

1. Tu curriculum no debe exceder de una o dos pginas. 2. Tienes que cuidar el estilo y evitar los errores de ortografa. 3. Antes de mandarlo, conviene someterlo a una lectura crtica por parte de terceros.

4. Tienes que cuidar la imagen: papel de calidad, caracteres apropiados al contenido, presentacin que facilite la lectura, etc. 5. La fotografa adjunta tiene que ser reciente y de tamao carnet.

LA ENTREVISTA DE SELECCIN

Una de las tcnicas de seleccin ms utilizadas es la de la entrevista, comprendida por diversas aplicaciones en la organizacin, como entrevista individual, grupal, tcnica para evaluar el conocimiento de los individuos tcnicos y especializados, entrevistas de consejera, especializacin o tambin entrevistas de desvinculacin de la empresa debido al trauma que puede generar, especializndose el departamento de psicologa de la empresa. Piensa que la entrevista es uno de los momentos ms importante pues tienes la oportunidad de destacar las casualidades personales, y

profesionales. Es aqu donde el entrevistador estudiar tus capacidades, intereses, ilusiones, etc. Por eso, debes prepratela con tiempo para causar la mejor impresin posible. La entrevista no es un examen sino una conversacin entre dos personas que pretenden llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso. Todas las preguntas y pruebas que te haga el entrevistador, estn enfocadas hacia una misma pregunta Por qu tengo que contratarte?, por lo tanto es interesante que relaciones todas tus respuestas para que el seleccionador te considere como el candidato ideal. Basados en el proceso ms usual, en la entrevista es importante saber que no hay frmulas infalibles que para pasar una entrevista exitosa, pero s

cabe tener en cuenta algunos consejos y conocer cules son las preguntas ms habituales:

CONSEJOS PARA UNA BUENA ENTREVISTA

Al iniciar la entrevista:
Salude: con correccin (apretn de manos) y cordialmente. Deja que el entrevistador te haga la primera pregunta y lleve la iniciativa. Debes estar cmodo relajado, atento y entusiasta. No ests pendiente de contestar lo que crees que el entrevistador quiere escuchar.

A lo largo de la entrevista: Como perfil de persona:

Debes resaltar: estmulo, motivacin, facilidad de comunicacin espritu de cooperacin, Energa, Seguridad y determinacin.

Como perfil profesional: Todas las empresas desean contratar empleados que sienten respeto por su profesin y por el empresario. Se valorar:
Fiabilidad Honradez Integridad Orgullo por el trabajo bien hecho Dedicacin

Capacidad de anlisis Capacidad de escuchar

Como perfil de la empresa:

Debes mostrar inters sobre la buena marcha de la empresa, y tu colaboracin bsicamente es para la mejora de sta. Cualquier idea que pueda favorecer su marcha debes comentarla a su superior. Es importante que ests preparado para ampliar tu Currculum Vitae. Las respuestas deben ser concisas y claras, es aconsejable exponer ejemplos que ilustren tus comentarios. Piensa que los seleccionadores estn interesados en saber por qu te sientes de una determinada manera o qu motivos tienes para tus objetivos profesionales. Aprovecha alguna ocasin para hacer una breve presentacin bien articulada, ofreciendo informacin sobre cmo encaja tu experiencia con el puesto, qu podras aportar a la empresa, por qu quieres trabajar en ella y qu capacidad tuyas utilizaras en ese puesto. Durante la entrevista no es suficiente con mostrar inters, profundidad y preparacin. Debes mostrarte entusiasmado por el trabajo y por la empresa. La forma de expresarlo es mediante: el tono de voz, intensidad, postura corporal, gestos, contacto visual y ritmo de las respuestas. Piensa que ser seleccionado el mejor candidato que a la vez tenga un inters manifiesto por la empresa. Si crees que es oportuno desviar la conversacin para entrar en un rea que debe mencionarse, debes tomar el control y guiarlo t. Es importante que te prepares una serie de preguntas sobre el trabajo y la empresa, con ello demostrars un mayor inters y puedes aprovechar para demostrar tu madurez, cualidades y capacidades. Evita comentarios negativos sobre antiguos compaeros, empresas, personas, trabajos etc., pues te ganaras una desconfianza.

Finalizando la entrevista

En el caso de que el entrevistador muestre desinters por tu candidatura, intenta sealar algunas de tus cualidades para volver a interesarlo. Si el desinters es mutuo, mantente corts y termina la entrevista. Entrate de cul y cundo es la siguiente etapa para continuar el proceso de seleccin. Una vez finalizada la entrevista anota en tu agenda de Bsqueda de Trabajo el nombre completo del entrevistador y las impresiones de la entrevista. Estas notas tmalas junto despus de la entrevista.

Lo que no debes hacer durante la entrevista:

Aspecto fsico descuidado Incapacidad para expresarte, voz tenue, normas gramaticales Complejo de superioridad, agresividad, sabelotodo Falta de planificacin profesional; sin objetivos. Apretn de manos lacio y sin fuerza Falta de entusiasmo e inters, indiferencia y pasividad Exceso de nerviosismo, falta de seguridad Mucha ambicin por el dinero Muchas exigencias Ambicin por el poder Falta de madurez, tacto, cortesa Crtica a personas y empresas con las que hayas tenido relacin anteriormente Falta de vitalidad Miedo por mirar a los ojos del entrevistador Indecisin No estar interesado en el trabajo Impuntualidad No estar nada informado sobre la compaa, y no hacer preguntas sobre ella ni el trabajo.

PREGUNTAS QUE SE DEBEN HACER A LOS ENTREVISTADORES

A todas las preguntas que el entrevistador te realice deben ser contestadas inteligentemente y tan importantes como esto es el hacer tambin buenas preguntas. Debes ir preparado para realizarlas e interesado en conocer las contestaciones para ello es importante conocer lo mximo posible sobre la empresa y el mercado en el que se mueve. La pregunta sobre sueldo, vacaciones ms usuales. Son apropiadas en una segunda tercera entrevista. Preguntas interesantes que puedes realizar en cuanto al trabajo:
Funciones principales de su trabajo Trayectoria profesional tpica Viajes Responsabilidades Oportunidades para obtener experiencia en otras reas de la empresa Dependencia Jerrquica

En cuanto a la empresa:
Competidores y sus productos/estrategias Objetivos a largo plazo. Planes de la empresa Estructura de independientes o equipos Filosofa de la organizacin.

Preguntas ms usuales usadas en el Proceso de Seleccin: A. Personalidad y Carcter:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Hblame de Ud? Cmo te describiras? Con qu problema importante se ha encontrado y cmo lo trat? Cmo cree que le describira un profesor o un amigo? Cmo se mantiene al corriente de los acontecimientos diarios? Cmo alivia las tensiones diarias? Describa sus puntos fuertes? Describa sus puntos dbiles? Qu ha aprendido de sus errores? Qu hace cuando es flojo en un rea determinada? Explqueme sus mejores xitos o logros/sus mayores desilusiones? Cules han sido los acontecimientos ms importantes de su vida?. De qu est ms arrepentido? Es Ud.Creativo/lder/emprendedor?. Por qu cree ud. que es el candidato ideal para este puesto de trabajo? Cmo trabaja mejor slo o en equipo? Es usted lector? Qu lee actualmente? Cules son los aspectos ms importantes de Currculum Vitae? Es Ud. competitivo? Qu cualidades debe reunir un directivo para alcanzar el x? A qu dedica su tiempo libre?

B. Motivaciones y Escalas de Valores:

1. 2. 3. 4. 5. Qu importancia tiene el dinero para Ud? Qu es ms importante para Ud. El dinero o el tipo de trabajo? Por qu eligi esta profesin? Qu espera obtener en su carrera profesional? Qu le motiva el esforzarse al mximo?

C. Objetivos Profesionales y Personales:

1. Qu quiere hacer en la vida?

2. 3. 4. 5. 6.

Cules son sus objetivos a largo plazo? Cmo los piensa lograr? Han cambiado sus objetivos durante su carrera? Le gustara ser Ud. su propio empresario? Cules son sus objetivos a corto y largo plazo? Por qu?

D. Formacin Acadmica:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Por qu eligi la carrera de ingeniera de sistemas? Qu ha aprendido en la carrera que pueda desarrollar aqu? Qu oportunidades profesionalmente aqu? Qu asignaturas cree que son las ms/menos importantes? Cmo se le dan los nmeros? Qu ha aprendido en su participacin en actividades extra-acadmicas?

E. Experiencia Personal:
1. Qu cualidades cree que se deben tener ms en cuenta para este determinado puesto? 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Por qu est interesado en este puesto? Por qu cree que lo debo contratar? Cmo trabaja bajo presin? Qu considera ms importante en un trabajo? Qu cambiara de los anteriores trabajos? Cul cree que sera para Ud. la remuneracin adecuada? . Cmo se sentira trabajando bajo la supervisin de un

hombre/mujer/ms joven? 9. 10. Le gustan las ventas? Aceptara trabajar con un horario largo?

Si el entrevistador te plantea una situacin hipottica; responde lgicamente, y si debes saber ms sobre la situacin para dar una buena respuesta es mejor preguntar.

IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL

La calidad del personal con que cuenta la empresa es frecuentemente el factor que determina su prosperidad, que convierta la inversin en rdito satisfactorio y que permite que logre sus objetivos. En ste marco referencial la Seleccin y Capacitacin de Personal adquieren gran relevancia como

procedimientos bsicos y complementarios de la Administracin de Recursos Humanos. Las personas planean, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organizacin, de modo que toda organizacin est compuesta por personas de las cuales dependen para alcanzar el xito y mantener su continuidad, (Chiavenato, 2000). La aseveracin La gente es el recurso ms importante, ms que una frase trillada, es una realidad que actualmente cobra mayor vigencia que nunca, ya que en la manos de las personas est el destino de las organizaciones quienes se han visto impulsadas o detenidas en su desarrollo en funcin a la calidad de su personal. De hecho, los trabajadores de la organizacin son su principal recurso. De modo que la empresa puede tener la mejor y ms avanzada tecnologa, bien en sistemas duros como bienes de capital o en sistemas blandos como los sistemas de informacin o puede tener millones de dlares para invertir; sin

embargo todo esto no le garantiza el xito empresarial por s solo, porque se requiere del recurso humano, de modo que cualquier sistema relacionado a la empresa no funciona sin el hombre (Stanton, 1985).

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Segn Mondy (2007), la evaluacin del desempeo es un sistema formal de revisin y evaluacin peridica del desempeo de un individuo o de un equipo de trabajo. (p. 326). La evaluacin del desempeo busca medir el potencial humano, mejorar el desempeo y estimular la productividad de crecimiento y participacin de todos los miembros de la organizacin. Dentro de este contexto, se puede sealar que la Evaluacin del desempeo constituye uno de los subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos, siendo un instrumento altamente productivo para la organizacin, ya que a travs de este se logran varios resultados claves para el xito de toda empresa, en el rea de RRHH.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

William, B, Werther, J, y Keith, D. (2000), el objetivo de la evaluacin del desempeo: Es una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. (Pg. 298). Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, administracin. dependiendo, por supuesto, de la forma de

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones defectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Proporcionar

una

descripcin

exacta

confiable

de

la

manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto. Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:
La vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento.

Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Chiavenato (2006), refiere que Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. (p.65). Se considera, se ha mencionado anteriormente, que la evaluacin de desempeo genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos a continuacin: Para el colaborador: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y auto-control.

Se siente estimulado para trabajar en equipo.

El jefe tiene oportunidad para: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y,

principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores. Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad para que funcione como un engranaje. La empresa se beneficia, ya que: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al: Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal).

Estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos, razn por la cual su forma de aplicacin es democrtica y participan todos los empleados de la organizacin.

VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Para Chiavenato (2006), El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables (p. 349). Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto analizado. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo, entre los cuales destacan como ventajas: Las ventajas de una adecuada evaluacin del desempeo son:

Creacin y mejoramiento de polticas de compensacin. Identificacin de necesidades de capacitacin y desarrollo. Disminucin de la imprecisin de la informacin Errores en el diseo del puesto.

Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas. etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Para un sistema de evaluacin del desempeo es fundamental la comunicacin de los resultados. De nada servira realizar un sistema de evaluacin del desempeo si el interesado (el empleado) no la conoce. Para lograr los objetivos es necesario darle a conocer la informacin pertinente y significativa del desempeo. Chiavenato (2000) La entrevista de evaluacin del desempeo es una comunicacin que se establece entre el evaluado y el evaluador.

En la entrevista de la evaluacin del desempeo se le da al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante una comunicacin clara e inequvoca de su estndar de desempeo. El subordinado conoce lo que el jefe espera de su desempeo en cuanto a calidad, cantidad y mtodos de trabajo. Establecer una retroalimentacin (feedback) destacando sus

fortalezas y debilidades, comparndolas con los estndares de desempeo esperados. Estimula las relaciones interpersonales entre el empleado y el superior, estableciendo las condiciones necesarias para entablar

conversaciones con toda franqueza referente al trabajo, como discutir los planes y objetivos, eliminar las discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando la comunicacin es casi nula. El desempeo debe evaluarse en funcin del cargo ocupado por el empleado y de la orientacin y las oportunidades que recibi del jefe

MEDICIN DEL DESEMPEO

William, B, Werther, J y Keith, D. (2000) Dice que la evaluacin del desempeo requiere tambin disponer de mediciones del desempeo, que solo sistemas de calificacin de cada labor. (p. 298) En este sentido, la medicin del desempeo consiste en los sistemas de calificacin de cada labor los cuales pueden radicar en habilidad, rapidez, eficiencia, entre otros. Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas.

Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas y las subjetivas a criterio del supervisor. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se basan exclusivamente de las opiniones

generadas por el evaluador. Principios de la Evaluacin de Desempeo: Para Werther y Davis (2002) Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el diseo del puesto de trabajo, si esto no se cumple entonces la evaluacin carece de validez. La evaluacin del desempeo es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuacin y de los resultados de los empleados. La evaluacin del desempeo se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos aprobados por cada etapa. Toda evaluacin deber ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y deber indicar el periodo de tiempo evaluado. Las evaluaciones del desempeo tendrn resultados nicos y particulares para cada empleado.

Permite al individuo tener parte activa en la identificacin de sus propios puntos fuertes y dbiles, quedando a su cargo toda decisin que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeo.

Diferentes modelos de evaluacin Los modelos ms populares para evaluar la capacitacin son: El enfoque de Parker: Divide la informacin de los estudios de evaluacin en cuatro grupos: desempeo del individuo, desempeo del grupo, satisfaccin del participante, conocimiento obtenido por el

participante. El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluacin Respondiente, consiste en una evaluacin que promueve que cada uno de los individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista. El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la reaccin, resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin, resultados del valor. El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el ms conocido y utilizado, especialmente en su nivel de reaccin. Maneja cuatro niveles de medicin para determinar qu datos deben recolectarse: reaccin, aprendizaje, comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para realizar mi trabajo. El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque ms amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluacin como un proceso continuo, el cual inicia con la identificacin de necesidades y termina con el proceso de capacitacin..

Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los niveles ms bajos de evaluacin en trminos de esfuerzo/recompensa, de manera que, si posteriormente se lleva a cabo una medicin adecuada del contexto, las entradas, la reaccin y la evaluacin de resultados inmediatos, ser muy probable que los resultados intermedios y ltimos sean exitosos.

LA SUPERVISIN.
Para Chiavenatto I. (2006) Consiste en dirigir, mandar, evaluar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales en inters de la empresa (p. 36). El papel del supervisor en la evaluacin del desempeo Los supervisores por lo regular realizan la evaluacin real y deben estar familiarizados con las tcnicas de evaluacin que utilizaran, por lo que es conveniente que se encuentren capacitados para realizar esta funcin.

RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO.

Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneracin, promocin, y plan de carreras. Ofrece oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo. Permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeo. La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de los gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas

PASOS A SEGUIR EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Definir el puesto, asegura que el supervisor y el subordinado, estn de acuerdo con las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto. Evaluacin del Desempeo. Compara el rendimiento real de los subordinados con los criterios de desempeo. Retroalimentacin Se analizan el desempeo y progreso de los subordinados a fin de hacer planes de desarrollo.

ESTNDARES DE DESEMPEO
La Evaluacin del Desempeo, requiere Estndares del Desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de sta informacin, o no es procedente, por haber ocurrido modificaciones en el puesto, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones directas con el supervisor inmediato.

CONCLUSIONES

En el proceso de seleccin debe considerar que el trabajador se adapte a la organizacin y que sta respete sus potencialidades, ideas y valores, lo cual es trabajo del psiclogo organizacional en equipo con otros profesionales, como los administradores, ingenieros, expertos en eficiencia. Dejando de lado la parte tcnica del proceso que est muy bien definida, los psiclogos como expertos en el comportamiento humano en la organizacin, le dan especial relevancia a la cultura organizacional que debe ser compatible con el postulante, por lo cual durante el proceso de Seleccin se debe considerar esta variable como el clima organizacional para asegurar no slo la potencial eficiencia de la persona elegida, sino tambin su potencial de identificacin y fidelizacin a la organizacin, que exista compatibilidad de valores, cultura e ideas. Est comprobado que cuando existen fuertes discrepancias entre la cultura y clima organizacional, con la persona, puede darse un bajo desempeo en el trabajador o sentir frustracin ambos resultados negativos, no olvidemos que se busca compatibilidad entre puesto y persona, as como el cumplimiento de objetivos personales del empleado y los de la organizacin. Cabe precisar que la evaluacin del desempeo laboral, aparte de ser un proceso que de por s es complejo por sus mltiples y dificultosas actividades, tambin tiene lugar en contextos organizativos variados. Es decir, los evaluadores realizan sus valoraciones al servicio de numerosos y cambiantes intereses y necesidades. El objetivo, muchas veces, no es reflejar de la manera ms exacta y precisa posible el rendimiento real del empleado evaluado, sino que se siguen determinadas circunstancias de mayor utilidad o adecuacin para el momento que experimenta la empresa en el momento de la evaluacin.

Un supervisor puede evaluar muy positivamente a ciertos trabajadores con el nico fin de reducir las quejas o el nivel de conflictividad entre los empleados y la empresa. Tambin puede dar una evaluacin imprecisa, e inferior al real desempeo del evaluado, para dejar un mensaje: aunque no ha trabajado mal, ser severo para que se esfuerce ms. Las empresas deben considerar todos y an ms aspectos de los que les hemos presentado en este trabajo, en la medida de aproximarse a una prctica adecuada de Evaluacin de Desempeo, ya que se trata de una prctica crtica en materia de RR.HH. Bien hecha puede ser de gran utilidad para su organizacin, en tanto que mal desarrollada puede tener mltiples efectos contraproducentes: desmotivar al personal y prdida de autoestima del trabajador; debilitamiento de clima laboral; inconvenientes en planes de carrera profesional y crecimiento del empleado dentro de la empresa, entre otros.

BIBLIOGRAFA
Alarcn y Flores (2006) Influencia de los factores administrativos internos para llevar a cabo un proceso de evaluacin de desempeo a los empleados de la empresa Telenario-Caracas. Trabajo Especial de Grado no publicado. Instituto Universitario Francisco de Miranda. Caracas Venezuela. Chiavenato, I. (2006). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc Graw Hill. Mondy P. (2007), la evaluacin del desempeo y la Gestin de recursos humanos Prentice-Hall Internacional. Mxico. Werther y Davis (2002) Administracin de personal Prentice-Hall. Mxico DC. 715 p. Ansorena Cao, lvaro. (1996) 15 casos para la Seleccin de Personal con xito, Barcelona, Paidos Empresa. Bloom, B.S., et al. (1956) Taxonomy of Educational Objectives, Cognitive Domain. N-Y. Longmans, Green. Dessler, Gary. (1991). Administracin de Personal. Mxico. Edit. Prentice Hall. Feli Salazar, Pedro; Rodrguez Trujillo, Nelson (1994). Manual del Curso Tcnicas de Entrevista y Decisin de Seleccin. Caracas, Psico Consult.

ANEXOS

EL PROCESO DE SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS

SISTEMA DE SELECCIN DE PERSONAL.

TEST PSICOTCNICOS

TCNICAS DE SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS

FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIN QUE PROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS. FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIN Nombre:_______________________________________________ Fecha de nacimiento:_______________ Puesto:_____________________________________________________ ____________________________ RESULTADOS DE LOS TESTS Tests

Porcentajes 0 10 20 30

40 50 60

70

80 90

Puntos 100

1. Nivel mental 2. Atencin concentrada 3. Atencin distribuida 4. Raciocinio 5. Memoria: Posicin Nmeros Palabras 6. Aptitud numrica 7. Rapidez perceptiva 8. Identificacin de formas 9. Percepcin cromtica 10. Destreza manual 11. Tiempo de reaccin 12. Nivel de aspiracin 13. Nivel de experimentacin Observaciones: Indicaciones:___________________________________________________________________________

Contraindicaciones:______________________________________________________________________

Resultado final:_________________________________________________________________________ Aplicador:____________________________________________________________

Fecha:_____________

SISTEMA INTEGRADO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

CRITERIOS O FACTORES DE EVALUACIN MS UTILIZADOS PARA EVALUAR EL DESEMPEO:

EJEMPLO DE: ESCALA GRAFICA DE EVALUACIN DE DESEMPEO:

MODELO DE EVALUACIN POR SELECCIN FORZADA:

MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR INVESTIGACIN DE CAMPO:

EJEMPLO: MTODO DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR INCIDENTES CRTICOS.

Listas de verificacin: mtodo tradicional de evaluacin de desempeo basado en una relacin de factores de evaluacin que se deben considerar (check-lists) en cada empleado. Cada uno de estos factores de desempeo recibe una evaluacin cuantitativa. La lista de verificacin funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evale las caractersticas principales de un empleado. En la prctica, es una simplificacin del mtodo escalas grficas.