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Mentiras vitais
Elas mascaram uma verdade ameaadora, perigosa e dolorosa demais para ser dita em voz alta. Segundo os especialistas Warren Bennis e Daniel Goleman e a jornalista Patricia Ward Biederman, mentiras vitais ainda so a regra na maioria das organizaes e tambm sua vulnerabilidade, j que transparncia um indicador de sade moral
Warren Bennis um dos mais reno mados especialistas mundiais em liderana, professor de adminis trao da University of Southern California e fundador do Leadership Institute. Daniel Goleman codiretor do Con sortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, da Rut gers University, e autor do best-seller Inteligncia Emocional (ed. Objetiva), que mudou os paradigmas mun diais em relao inteligncia tanto no setor corporativo como fora dele. Bennis e Goleman escreveram juntos Transparncia Como Criar uma Cul tura de Valores (ed. Campus/Elsevier, em coautoria com James OToole). Patricia Ward Biederman colabora dora do jornal Los Angeles Times.
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mbora algumas organizaes esclarecidas optem por uma poltica de livros abertos, muitas mais so as que se caracterizam por pontos cegos e buracos negros, que impedem o livre fluxo de informaes, a honestidade e a franqueza. Por que isso acontece? Inicialmente, precisamos analisar as dinmicas da vida familiar, pois este o primeiro e mais forte modelo. As regras que aprendemos como membros de uma famlia nos mostram no que devemos prestar ateno e como devemos tratar aquilo que observamos. Cada famlia ensina a seus integrantes tacitamente quatro regras de ateno:

Essas so as coisas que observamos. Isso o que dizemos sobre elas.

 Essas so as coisas que no vemos. Nunca dizemos nada a quem de

fora sobre a terceira categoria. As duas ltimas regras levam ao surgimento dos tais segredos de famlia. O dramaturgo noruegus Henrik Ibsen criou o termo mentiras vitais para caracterizar as fices que encobrem uma verdade mais perturbadora em famlias problemticas. Uma mentira vital mascara uma verdade que ameaadora demais, perigosa e dolorosa para ser dita em voz alta. A mentira vital preserva a harmonia superficial da famlia, mas a um preo muito alto. Problemas que no so reconhecidos raramente se resolvem sozinhos. Dinmica semelhante aflige muitas organizaes. Por exemplo: em uma companhia de atuao mundial, o

novo lder da rea de recursos humanos expressou seu descontentamento com o fato de que seu antecessor utilizou um sistema de avaliao que classificava todo executivo como excelente, mesmo que a empresa estivesse perdendo centenas de milhes de dlares por ano. A mentira vital, que propagava que todos os lderes da companhia eram classe A, apenas encobria as falhas palpveis desses executivos; no fazia os problemas desaparecer. No final das contas, as perdas contnuas foraram a empresa a confrontar a obra de fico que era sua grande liderana. Na reviravolta que se seguiu, praticamente todos os lderes antes tidos como excelentes foram substitudos. O sentimento que leva as pessoas a se calar sobre as mentiras vitais o medo inconsciente de que, se enca-

ramos esses segredos perigosos e falamos sobre eles, vamos acabar destruindo a famlia ou sendo expulsos dela. A ansiedade de viver com esses segredos frequentemente reduzida quando so ignorados. Vale ressaltar que nem todos os segredos de famlia so ruins. H segredos doces, que possuem um efeito de reforar os elos, como os termos carinhosos que so nicos em cada famlia. O perigo reside em mentiras txicas, como o fato de uma me ser alcolatra e no cuidar direito dos filhos, de que um tio j foi preso por abusar sexualmente de crianas ou de que a fortuna da famlia tem suas razes em atos criminosos. Quando mais tarde, como adultos, passamos a fazer parte de uma organizao, levamos para dentro da famlia corporativa nosso aprendi53

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zado anterior sobre como ser parte de uma famlia. Sem que ningum tenha de nos dizer explicitamente como so as coisas, automaticamente aprendemos o que observar e o que pensar e dizer sobre essas coisas. Tambm aprendemos o que ignorar, e ns j sabemos, a partir da experincia da infncia, que no para falarmos sobre as coisas que no devemos observar. Os medos do trabalho ecoam aqueles da vida familiar; se falamos do que no devemos falar, podemos ameaar a prpria organizao e correr o risco de expulso. Todas as pessoas de uma organizao tm experincia em guardar segredos, para o melhor e para o pior. Foras mais positivas, porm, tambm atuam aqui. O orgulho de pertencer a

Resistncia transparncia: o caso Nasa

A agncia espacial norte-americana, Nasa, um exemplo irrefutvel de cultura resistente a mudanas. A mesma prtica cultural que contribuiu para a exploso da nave Challenger em 1987 continuava em vigor em 2003 e levou ao desastre da Columbia. O grupo que investigou os motivos da tragdia com a Columbia foi alm da causa tcnica do acidente um pedao de espuma que bateu em uma das asas e danificou seu sistema de proteo trmica e responsabilizou a cultura organizacional, marcada por engenheiros com medo de levantar preocupaes de segurana para seus superiores e gestores, mais preocupados em atender a cronogramas de lanamento do que com os riscos envolvidos em cada operao. O lder da Nasa, Sean OKeefe, chegou a garantir, logo depois da tragdia da Columbia, que nenhum funcionrio que falasse sobre segurana, mesmo para pessoas de fora da organizao, seria repreendido. Mas foram palavras ao vento aparentemente. Desde 2003, em vez de a Nasa evoluir na direo da cultura da franqueza, ela se tornou ainda menos transparente do que j era, por conta das presses que sofreu. A poltica interna dessa agncia continua sendo, e cada vez mais, a de manter os funcionrios longe da mdia sobretudo quando se trata de expressar opinies no apoiadas pela administrao. Isso inclui certo cientista preocupado com um tema como aquecimento global... (WB, DG, PB)

No mundo do trabalho, conspiraes de silncio so enormemente danosas, e muitas delas so universais

um grupo de alto desempenho ou de muito status e/ou o sentimento de acolhimento de fazer parte de uma unida famlia organizacional podem ser foras genunas de satisfao profissional. O paradoxo est no fato de que h um lado ruim ao pertencer a um grupo: a tentao quase automtica de esconder informaes com o objetivo de proteger o orgulho compartilhado pelos membros, para fazer com que o grupo
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parea melhor do que ele ou simplesmente para preserv-lo. Tudo isso faz com que seja fcil para os integrantes do grupo suprimir informaes ou distorc-las. No mundo do trabalho, conspiraes de silncio so enormemente danosas, e muitas delas so universais. Todos ns j trabalhamos em locais em que ningum tratava dos problemas que todos conheciam: os casos de assdio no escritrio, algo que ningum enfrenta; os jogos em torno do oramento, em que pessoas distorcem os nmeros e exageram nas expectativas; o conselho diretivo que tacitamente reprime as discordncias para apoiar um presidente carismtico; o mdico arrogante que comete erros que as

enfermeiras veem, mas tm medo de apontar. Leslie Perlow, da Harvard Business School, estudou uma empresa de equipamentos de escritrio em que grande parte do tempo era gasta com reunies semanais. Antes de sentar com o chefe toda semana, os engenheiros de sistemas da empresa gastavam tempo preparando apresentaes capazes de impressionar, tempo esse que seria mais bem empregado em trabalho produtivo. Os engenheiros achavam que as reunies eram grande perda de tempo, mas nenhum deles ousava dizer isso alto e bom som, por acreditar que os gestores queriam manter as reunies. Ironicamente, o chefe dos engenheiros tambm achava que os

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Assim como ocorre com os segredos familiares, os segredos organizacionais distorcem os relacionamentos

encontros tinham pouco valor. Perlow constatou que o chefe no queria cancelar os encontros porque pensava que isso passaria a mensagem de que ele no valorizava o trabalho dos engenheiros. O que o pesquisador chama de ciclo vicioso do silncio mina tanto a produtividade como o moral.

Cdigos de famlias e empresas

As mentiras vitais das organizaes mostram significativa similaridade com as das famlias. Vejamos um exemplo da vida familiar, em que a me alcolatra e os demais parentes adultos e os codependentes tacitamente facilitam seu comportamento. A me muitas vezes comea a beber antes do almoo e fica fora do ar l pelo final da tarde. Em vez de falar sobre seu vcio, os integrantes da famlia dizem que ela costuma tomar um gole ou, em vez de admitir que ela est praticamente desmaiada, comentam que ela est tirando uma soneca. Assim como as famlias problemticas, as empresas e outras organizaes frequentemente encontram maneiras de falar de seus segredos e de suas culpas: usam cdigo ou linguagem eufemstica que quem de fora no entende. O uso pela agncia de inteligncia dos Estados Unidos, a CIA, do termo joias da famlia para provas de tentativas de assassinato exemplo disso. Outro exemplo veio tona no tribunal, durante os testemunhos sobre m conduta do departamento financeiro da HealthSouth. Os contadores e especialistas financeiros da empresa se referiam a eles prprios como a famlia, mesmo tendo eles armado acordos de negcio falsos para dar conta de expectativas de ganhos astronmicos. Nesse caso,
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os conspiradores corporativos se referiam diferena entre os resultados trimestrais da empresa e as expectativas de Wall Street em relao a esses resultados de o buraco. E chamavam os acordos que eles inventavam para preencher esse buraco de sujeira. Assim como ocorre com os segredos familiares, os segredos organizacionais distorcem os relacionamentos. Aqueles que partilham do segredo tendem a formar laos mais firmes e se distanciar dos de fora do grupo, a ponto de se separar daqueles que poderiam exp-los de alguma forma. Muitos dos escndalos corporativos foram denunciados por pessoas de dentro da empresa que viviam em camaradagem at o momento em que perceberam que a nica maneira de se salvar da priso era entregar os demais. Transparncia um indicador da sade moral de uma empresa. Acreditamos que governos, organizaes e outras instituies tm uma espcie de DNA. Instituies saudveis, a democracia inclusive, so mais transparentes do que as doentes, como a escravido, que lutam para manter seus segredos sujos. No mundo dos negcios, a abertura no somente uma poltica virtuosa que faz com que a empresa se sinta bem consigo mesma. O grau de abertura e o que isso diz sobre a natureza da organizao se tornam vantagem competitiva tanto na gerao de lealdade por par-

te do consumidor como na hora de recrutar e manter os melhores profissionais. H evidncias, por exemplo, de que os consumidores do cada vez mais importncia aos produtos orgnicos. Os valores tambm fazem diferena para aqueles que se destacam pela criatividade, como fica claro pelo grande nmero de pessoas que procuram emprego no Google, cujo mote No faa o mal. Antes que uma organizao possa desenvolver uma cultura de honestidade, ela deve analisar as regras culturais que a governam. Tais regras esto profundamente enraizadas e, geralmente, so resistentes mudana [veja quadro na pgina 54]. A melhor forma de os lderes comearem a permitir que as informaes fluam livremente em sua organizao dar bom exemplo. Eles devem aceitar, e at estimular, informaes que gerem mudanas. Se os lderes demonstram regularmente que querem ouvir mais do que boas notcias e elogiam aqueles que com coragem apresentam verdades desagradveis, ento a norma comear a virar a favor da transparncia. HSM Management
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