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Clinic Coach American Football

Kommunikationstraining fr Footballtrainer 26.Februar 2006

Mag.a Barbara Korb barbara.korb@univie.ac.at

Gesagt ist nicht immer gehrt, gehrt ist nicht immer verstanden, verstanden ist nicht immer einverstanden,....

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................................2 Kommunikation ...........................................................................................................................3 Kommunikationsformen.............................................................................................................3 Direkte Kommunikation..............................................................................................................3 Indirekte Kommunikation...........................................................................................................3 Vermeidende Kommunikation .................................................................................................3 Unklare Kommunikation.............................................................................................................3 Redundante Kommunikation ...................................................................................................3 Betonte Kommunikation ............................................................................................................4 Nonverbale Kommunikation.....................................................................................................4 Feedback.....................................................................................................................................6 Regeln fr das Geben von Feedback ....................................................................................7 Regeln fr das Annehmen von Kritik .......................................................................................8 4 Ohren Modell / 4 Seiten einer Nachricht.............................................................................8 1. Sachinhalt ................................................................................................................................9 2. Selbstoffenbarung ..................................................................................................................9 3. Beziehung.................................................................................................................................9 4. Appell .....................................................................................................................................10 Die elf Todsnden der Kommunikation ................................................................................10 Sich herablassend benehmen ...............................................................................................11 Signale setzen............................................................................................................................13 Vermeidung ...............................................................................................................................14 Regeln zur Verbesserung der Kommunikation.....................................................................15

Kommunikation
Der Grundvorgang der zwischenmenschlichen Kommunikation ist im Prinzip schnell beschrieben. Da ist ein Sender, der etwas mitteilen mchte. Er verschlsselt sein Anliegen in erkennbare Zeichen - wir nennen das, was er von sich gibt, seine Nachricht. Dem Empfnger obliegt es, dieses wahrnehmbare Gebilde zu entschlsseln. In der Regel stimmen gesendete und empfangene Nachricht leidlich berein, so da eine Verstndigung stattgefunden hat. Dennoch treten hufig Probleme auf.

Kommunikationsformen
Direkte Kommunikation hat ein klares Ziel. Sie vermittelt klar und direkt, worum es geht. Sie setzt berschriften als Orientierungshilfen fr den Gesprchspartner, der so besser entscheiden kann, ob er sich auf das Thema einlassen will. Indirekte Kommunikation Aus Angst vor Ablehnung vermeidet die indirekte Kommunikation, mit der Tr ins Haus zu fallen. Statt dessen spricht sie durch die Blume. Sie versucht, andere vorzuschieben oder den Gesprchspartner emotional zu manipulieren, indem sie ihn unter Druck setzt und auf die richtige Idee bringt. Vermeidende Kommunikation weicht vor Problemen aus. Sie steckt den Kopf in den Sand, weil sie befrchtet, dass die Beziehung durch das ansprechen des Konfliktes so belastet wird, dass sie am Ende zerbricht. Unklare Kommunikation entsteht nicht nur, wenn das Ziel unklar ist, sondern paradoxerweise auch dann, wenn das Ziel so detailliert beschreiben wird, dass man am Ende den Wald vor lauter Bumen nicht mehr sieht. Redundante Kommunikation Kommunikation enthlt informative und redundante anteile. Das Verhltnis von Information und Redundanz entscheidet ber die Akzeptanz unserer Sprache mit.

Purer Information zu folgen ist genauso anstrengend wie bloer sprachlicher Redundanz. Betonte Kommunikation Die Art der Betonung entscheidet ber den Sinn einer Aussage. Sie ist eine Verstndnishilfe fr den Zuhrer. Nonverbale Kommunikation Kommunikation vollzieht sich verbal und nonverbal. Wir nehmen nicht nur die Sprache des anderen wahr, sondern auch seine Krpersprache und seine Art zu sprechen. Inhaltliche Glaubwrdigkeit hngt wesentlch davon ab, ob Sprache und Krpersprache in einklang miteinander stehen.

Im Alltag machen wir uns relativ schnell ein Bild von anderen Menschen, wobei dieses nur teilweise das Ergebnis sorgfltiger Beobachtung und Auswertung dessen ist, was wir in Erfahrung bringen knnen. Vielmehr entwickeln wir auf der Grundlage von Erfahrungen spontan ganz bestimmte Urteile, Eindrcke. Wir verallgemeinern das Beobachtbare, ordnen das Wahrgenommene in gedchtnismig gespeicherte Schemata, Raster und Schubladen ein, ergnzen das Wahrgenommene durch Annahmen und Denkgewohnheiten. Wann immer wir es mit anderen Menschen zu tun haben, machen wir uns also spontan ein Bild von ihnen: welche Eigenschaften sie besitzen, welche Bedeutung sie fr uns haben. Jeder Freund, Bekannte, Nachbar, aber auch Personen, die uns auf der Strasse begegnen, werden in irgendeiner Form, sei es in bezug auf ihr Aussehen, ihr Auftreten von uns beurteilt. Gleiches gilt fr Gruppen von Menschen, wie die eigene Familie oder den Kollegenkreis. Im Alltag treffen wir immer wieder mit uns unbekannten Menschen zusammen und wollen wissen, welche Absichten und Motive sie verfolgen, welche Interessen sie haben. Zu wissen, was andere, mit denen wir umgehen, an Absichten verfolgen, ist fr uns hufig sehr wichtig. Zu wissen, was andere an Interessen haben, hilft uns, uns adquat zu verhalten, uns auf sie einzustellen, ihr Verhalten zu verstehen, es womglich vorauszusehen, uns vor berraschungen zu schtzen. Besonders wichtig ist dieses Wissen dort, wo mehrere Menschen

zusammenarbeiten mssen, also in Gruppen. Menschen, die sich vorher 4

weder kannten noch viel miteinander zu tun hatten, werden erst durch gruppendynamische Prozesse zu einer Gruppe. ber verschiedene Phasen fhren diese entweder zu konformen gut zusammenarbeitenden Gruppen oder zu solchen, die sich gegenseitig durch Konkurrenzverhalten, Neid und sonstige Spannungen behindern. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Wahrnehmung des Einzelnen durch die Gruppe. Vier Bereiche knnen hier unterschieden werden:

JOHARI Fenster

Bereich A umfat den Teil des gemeinsamen Wissens, also jene Aspekte unseres Verhaltens, der uns selbst und den anderen Mitgliedern der Gruppe bekannt ist und in dem uns unser Handeln frei, unbeeintrchtigt von ngsten und Vorbehalten erscheint. Hier sind wir quasi die "ffentliche Person". Z.B mchte ein Abteilungsleiter bei den Mitarbeitern gerne den Eindruck des kollegialen Vorgesetzten erwecken, der sie frdert und mit Handlungsfreiheiten ausstattet.

Bereich B umfasst den "Blinden Fleck", also den Anteil unseres Verhaltens, den wir selbst wenig, die anderen Mitglieder der Gruppe dagegen recht deutlich wahrnehmen: die unbedachten und unbewuten Gewohnheiten und Verhaltensweisen, die Vorurteile, Zu- und Abneigungen. Hier knnen uns die anderen Hinweise auf uns selbst geben. Dieser Bereich wird meist nonverbal, etwa durch Gesten, Kleidung, Klang der Stimme, Tonfall etc. anderen kommuniziert und umfasst insgesamt das Auftreten. Ein groer "Blinder Fleck" ist z.B. fr eine effiziente Gesprchsfhrung hinderlich. Ein Beispiel ist etwa der Tonfall und die Mimik, mit der die Fhrungskraft zu den MitarbeiterInnen spricht.

Bereich C umfat den Bereich der Zurckhaltung, also jene Aspekte unseres Denkens und Handelns, den wir vor anderen bewut verbergen - die "heimlichen Wnsche", die "empfindlichen Stellen", quasi die "private Person". Durch Vertrauen und Sicherheit zu anderen kann dieser Bereich erheblich eingegrenzt werden. Z.B. hlt sich eine Fhrungskraft selbst in einem bestimmten Wissensgebiet fr nicht kompetent und mchte das insbesondere vor MitarbeiterInnen verbergen.

Bereich D umfasst den unbewussten Bereich, der weder uns noch anderen unmittelbar zugnglich ist; zu ihm kann aber etwa eine Tiefenpsychologin oder ein Tiefenpsychologe Zugang finden. Verborgene Talente und ungentzte Begabungen sind Beispiele hierfr. Mglicherweise ist ein Abteilungsleiter ein talentierter Verkufer, hatte aber im Rahmen seiner bisherigen Ttigkeiten noch nie mit dem Vertrieb von Produkten zu tun und infolgedessen kennen weder er, noch seine Vorgesetzten und Mitarbeiter seine Begabung hierfr.

Feedback
Das Feedback ist eine Gesprchsform, anderen etwas darber zu sagen, wie ich sie sehe bzw. zu lernen, wie andere mich sehen. Feedback besteht daher aus zwei Komponenten, nmlich dem Feedback-Geben und dem FeedbackNehmen. Jeweils am Ende einer Arbeitssitzung, einer Gruppenarbeit oder auch einer Prsentation kann dieser Austausch stattfinden, um aus konkreten Erlebnissen zu lernen und seine Argumentationstechnik, sein Auftreten in der Gruppe oder seine Prsentationstechnik oder sein Prsentationsverhalten zu verbessern. Feedback geben verbindet sich mit drei Zielsetzungen:
Ich will den anderen darauf aufmerksam machen, wie ich sein Verhalten erlebe und was es fr mich bedeutet (im positiven wie im negativen Sinn). Ich will den anderen ber meine Bedrfnisse und Gefhle informieren, damit er darber informiert ist, worauf er besser Rcksicht nehmen knnte. So mu er sich nicht auf Vermutungen sttzen. Ich will den anderen darber aufklren, welche Vernderungen in seinem Verhalten mir gegenber die Zusammenarbeit mit ihm erleichtern wrden.

Gutes Feedback bezieht sich immer auf hilfreiche Verhaltensweisen aber auch auf strende. Die positiven Wirkungen von Feedback liegen darin, 6

eigene strende Verhaltensweisen zu korrigieren und die Zusammenarbeit effektiver zu gestalten. Allerdings ist es keine einfache Angelegenheit, Feedback zu geben oder zu nehmen. Es kann manchmal weh tun, peinlich sein, Abwehr auslsen oder neue Schwierigkeiten heraufbeschwren, da niemand leichten Herzens akzeptiert, in seinem Selbstbild korrigiert zu werden. Auch mu der offene Umgang mit Gefhlen - um die es beim Feedback meist geht - hufig erst erlernt werden. Eine Feedback-Situation ist daher oft prekr, soda es gnstig ist, da Feedback-"Geber" und Feedback-"Nehmer" bestimmte Regeln einhalten.

Regeln fr das Geben von Feedback Die grte Kunst dabei ist: Ich sage einem Menschen, wie ich ihn sehe, ohne
ihn dabei zu verletzen. Feedback sollte zielorientiert sein, d.h. welche Mglichkeit gibt es fr die Zukunft, aus diesen Fehlern zu lernen und sollte also nur gegeben werden, wenn es hilfreich sein kann. Um dies zu erreichen, mssen einige Grundstze beachtet werden. Feedback sollte daher immer ...
konstruktiv sein, d.h. Perspektiven fr die Zukunft bieten; beschreibend sein, d.h. man sollte Bewertungen und Interpretationen auen vor lassen. Auerdem ist Meckern, Schimpfen und Beleidigen vllig unangebracht. Kritik immer sachlich uern! konkret sein. Durch Verallgemeinerungen und pauschale Aussagen wei der Betreffende nicht, wie er das Problem beseitigen kann. Auerdem ist es fr den Beteiligten am einfachsten, das Feedback nachzuvollziehen, wenn das Ereignis mglichst konkret beschrieben wird. subjektiv formuliert sein. Wenn man von seinen eigenen Beobachtungen und Eindrcken spricht und nicht von denen anderer, fllt es dem Beteiligten leichter, das Feedback anzunehmen. nicht nur negativ sein. Man sollte stets daran denken, da es schwer ist Kritik einzustecken. Daher ist es fr den Beteiligten leichter, Verbesserungsvorschlge zu akzeptieren, wenn er merkt, da man nicht nur herumkritisieren mchte, sondern auch die positiven Seiten sieht. Die "Sandwich-Theorie" empfiehlt, jede negative Kritik zwischen zwei Schichten von positiven Elementen zu betten.

Regeln fr das Annehmen von Kritik


Beim Entgegennehmen des Feedbacks befindet sich der Empfnger in einer passiven Rolle, ist also den Vorwrfen erst einmal hilflos ausgesetzt. Man sollte aber sehen, da es die Chance gibt zu erfahren, wie man auf andere wirkt. Deshalb sollte man als Empfnger ...
den anderen ausreden lassen. Man kann nicht wissen, was der andere sagen will, bevor er nicht zu Ende gesprochen hat. Allenfalls knnte man es vermuten. Deshalb gilt: Ausreden lassen! sich nicht rechtfertigen oder verteidigen. Es ist wichtig, sich klar zu machen, da der andere nie beschreiben kann, wie man ist, sondern immer nur, wie man auf denjenigen wirkt. Diese Wahrnehmung ist aber durch keine Klarstellung revidierbar. Man sollte die Meinung des anderen hinnehmen und, falls man mchte, auch daraus lernen. Es ist lediglich wichtig zu verstehen, was der andere meint, man sollte sich also nicht scheuen, Verstndnisfragen zu stellen. dankbar sein fr Feedback, auch wenn es nicht in der richtigen Form gegeben wurde. Es hilft sich selbst und die Wirkung auf andere kennenzulernen und dadurch sicherer und kompetenter im Auftreten zu werden.

Dazu ist besonders folgende theoretische Grundlage immer wichtig mitzubedenken:

4 Ohren Modell / 4 Seiten einer Nachricht

1. Sachinhalt

Worber ich informiere Zunchst enthlt die Nachricht eine Sachinformation. Wir erfahren etwas ber den Zustand der Ampel - sie steht auf grn. Man knnte nun annehmen, da das ja das wesentliche an der zwischenmenschlichen Kommunikation sei eben eine Sachinformation zu vermitteln. Dann wre die Sache wohl eher unproblematisch. Aber ...
2. Selbstoffenbarung

Was ich von mir selbst kundgebe In jeder Nachricht stecken auch Botschaften ber den Sender. Wir erfahren, da er offenbar deutschsprachig und vermutlich farbtchtig, berhaupt, da er wach und innerlich dabei ist. Ferner: da er es vielleicht eilig hat usw. (IchBotschaft). Allgemein gesagt: In jeder Nachricht steckt ein Stck Selbstoffenbarung des Senders, wobei damit sowohl die gewollte Selbstdarstellung als auch die unfreiwillige Selbstenthllung einzuschlieen ist.
3. Beziehung

Was ich von dir halte und wie wir zueinander stehen Aus der Nachricht geht ferner hervor, wie der Sender zum Empfnger steht, was er von ihm hlt. Oft zeigt sich dies in der gewhlten Formulierung, im Tonfall und anderen nichtsprachlichen Begleitsignalen. Fr diese Seite der Nachricht hat der Empfnger ein besonders empfindliches Ohr, denn hier fhlt er sich als Person in bestimmter Weise behandelt (oder mihandelt). Streng genommen ist dieser Aspekt natrlich ein spezieller Teil der Selbstoffenbarung. Jedoch wollen wir den Beziehungsaspekt als davon unterschiedlich behandeln, weil die psychologische Situation des Empfngers verschieden ist: Beim Empfang der Selbstoffenbarung ist er ein nicht selbst betroffener Diagnostiker (was sagt mir deine uerung ber dich aus - d.h., er kann das einfach zur Kenntnis nehmen und seine Schlsse daraus ziehen), beim Empfang der Beziehungsseite ist er aber selbst "betroffen", und zwar oft im doppelten Sinn der dieses Wortes. Genaugenommen zwei Arten sind auf der Beziehungsseite Nachricht nmlich von Botschaften

versammelt: zum einen solche, aus denen hervorgeht, was der Sender vom Empfnger hlt (Du-Botschaft), zum anderen auch eine Botschaft darber, wie der Sender die Beziehung zwischen sich und dem Empfnger sieht (WirBotschaft). 9

4. Appell

Wozu ich dich veranlassen mchte Kaum etwas wird nur so gesagt - fast alle Nachrichten haben die Funktion, den Empfnger zu etwas zu veranlassen. In diesem Beispiel vielleicht, mehr aufs Gas zu steigen. Dieser Versuch, Einflu zu nehmen, kann mehr oder minder offen oder versteckt sein - im letzteren Falle sprechen wir von Manipulation. Der manipulierende Sender scheut sich nicht, auch die anderen drei Seiten der Nachricht in den Dienst der Appellwirkung zu stellen. Die Berichterstattung auf der Sachseite ist dann einseitig und tendenzis, die Selbstdarstellung ist darauf ausgerichtet. beim Empfnger bestimmte Wirkung zu erzielen (z. B. Gefhle der Bewunderung oder Hilfsbereitschaft), und auch die Botschaften auf der Beziehungsseite mgen von dem heimlichen Ziel bestimmt sein, den anderen bei Laune zu halten (etwa durch unterwrfiges Verhalten oder durch Komplimente). Wenn Sach-, Selbstoffenbarungs- und Beziehungsseite auf die Wirkungsverbesserung der Appellseite ausgerichtet werden, werden sie funktionalisiert, d. h. sie spiegeln nicht wider, was ist, sondern werden als Mittel zur Zielerreichung eingesetzt. Der Appellaspekt ist vom Beziehungsaspekt zu unterscheiden, denn mit dem gleichen Appell knnen sich ganz unterschiedliche Beziehungsbotschaften verbinden.

Die elf Todsnden der Kommunikation - und wie man es besser macht ...
Diese Verhaltensweisen werden als Todsnden bezeichnet, weil sie sehr schnell jegliche Kommunikation verderben. Sie fhren zu Ratespielen, Missverstndnissen, rger, Frust und Gesprchsabbrchen. Diese "Snden" werden jeden Tag begangen. Dadurch wird es uns leicht gemacht, sie ebenfalls zu begehen - so reden Leute doch miteinander - oder? So sollten Sie aber nicht Ihre Gesprche fhren, wenn Sie wollen, dass Ihre Kommunikation erfolgreich wird. Sie sollten jede "Snde" nochmals lesen und sich berlegen, wann sie Ihnen schon einmal begegnet ist. Wie reagierten Sie darauf? Machen Sie den gleichen Fehler? Wann und mit wem? Bei der Bearbeitung der "kommunikativen Todsnden" wird auffallen, wie hufig die Wrter "Du" und "Sie" verwendet werden. Wenn Sie sich dabei ertappen, dass Sie eine dieser "Todsnden " begehen - aufhren! Atmen Sie tief durch. Versuchen Sie, sich anders auszudrcken!

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Sich herablassend benehmen Bewerten


Wenn wir uns ein positives oder negatives Urteil ber jemanden erlauben, dann geschieht dies in der stillschweigenden Annahme, dass wir uns fr etwas Besseres halten. Dies trifft ganz besonders dann zu, wenn wir andere ganz global und nicht spezifisch beurteilen. Phrasen wie "Du bist ein guter Spieler" oder "Du bist hoffnungslos "ntzen sehr wenig, da es sich um sehr allgemeine Aussagen handelt, die der Empfnger nur als Behandlung "von oben herab" empfindet. Vermeiden Sie ebenso globale Beurteilungen vom dem Typus "Du bist rcksichtslos" oder "Du musst dich schon strker engagieren, wenn du weiterkommen willst".

Spezifizieren Sie Ihr Lob oder Ihren Tadel. Sagen Sie nie, was Sie mgen oder nicht mgen, ohne dass Sie dies auch begrnden. Befassen Sie sich lieber mit Tatsachen, anstatt Meinungen und Deutungen zu verwenden. Benutzen Sie neutrale Wrter, und vermitteln Sie dem anderen durch Ihre Krpersprache, Ihren Tonfall und Ihre Wortwahl Ihren Respekt vor ihm.

Trsten
Eine andere Form der berheblichkeit ist, jemanden zu beruhigen, zu bemitleiden oder zu trsten. "Morgen sieht alles bestimmt ganz anders aus." "Mach dir keine Sorgen, es gibt am Himmel immer einen Silberstreifen, ich bin davon berzeugt, dass alles gut wird." "Dein Kummer nimmt mich so richtig mit." Diese Bemerkungen sind oft nicht gerade hilfreich, da sie viel zu hufig falsch sind. Sie beinhalten auch, dass wir meinen, ber die Lage eines anderen besser Bescheid zu wissen als er selbst. Wenn man es sich richtig berlegt, ist diese Form der Kommunikation geradezu beleidigend.

Begegnen Sie anderen Menschen aus einer Haltung der gegenseitigen Achtung. Reden Sie weder von "unten herauf" noch von "oben herab" mit anderen. So vermeiden Sie jegliche herablassende Wirkung. Meiden Sie auch Klischees und leere Beschwichtigungen.

Den "Psychologen spielen" oder "etikettieren"


Sie haben sicher schon folgende Kommentare gehrt: "Das behauptest du nur, weil du einen Autorittskonflikt hast." "Ich glaube, du hast nicht ganz verstanden." "Dein Problem ist . . ." "Du hast doch Verfolgungswahn." "Du bemhst Dich einfach nicht

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gengend." Diese Art von Bemerkungen sind Beispiele von "Etikettieren ". Diese Art der Kommunikation "jubelt uns hoch" und stuft den anderen Gesprchspartner herunter. Es ist gefhrlich, andere Menschen oder ihr Verhalten mit einem Etikett zu versehen, da wir eigentlich nicht wissen, ob es wirklich stimmt. Meistens stimmt es nmlich nicht. Dennoch benehmen wir uns dem anderen gegenber, als ob unsere Vermutung zutrfe. Dies kann natrlich zu den verschiedensten kommunikativen Problemen fhren.

Widerstehen Sie der Versuchung, andere Menschen oder ihr Verhalten zu etikettieren. Wenn Sie etwas verndern wollen, was ein anderer sagt oder tut, dann beschreiben Sie Ihre Sicht klar und deutlich, ohne Deutung oder Bewertung. Bleiben Sie bei den Tatsachen, und gehen Sie eventuell auf die Wirkung ein, die das Verhalten auf Sie gemacht hat. Das sind legitime Argumente. Dagegen sind die Deutungen eines Amateurpsychologen niemals legitim.

Ironische Bemerkungen machen


Obwohl sie teilweise durchaus zum Umgangston gehrt, stellt Ironie eigentlich eine aggressive Herabsetzung des Opfers dar. Auch angeblich freundliches Scherzen kann daneben gehen und zu verletzten Gefhlen fhren. Oft verhindern ironische Bemerkungen ein offenes Gesprch. Ironie gehrt in die gleiche Rubrik wie Beleidigung, Verhhnen und Beschmen - und fhrt auch zu den gleichen Ergebnissen.

Es ist meistens besser, das zu sagen, was man wirklich meint, anstatt es in eine ironische Bemerkung zu kleiden.

bertriebene oder unangebrachte Fragen stellen


Niemand hat es gerne, wenn er verhrt, geprft oder "ausgequetscht " wird. Mgen Sie das? Genau diesen Effekt erzeugt ein Bombardement von Fragen, seien es offene Fragen, die vollstndige Antworten verlangen, oder geschlossene Fragen, die entweder mit "Ja" oder "Nein" bzw. einer kurzen faktischen Angabe beantwortet werden knnen.

Wenn Sie eine Frage stellen, dann sorgen Sie fr Blickkontakt und zeigen Sie durch Ihre Krpersprache, dass Sie zuhren - nicken Sie und besttigen Sie ab und zu. Beziehen Sie sich bei Ihrer Rckantwort wiederum auf etwas, das der andere gerade gesagt hat, oder fassen Sie das eben Gesagte kurz zusammen. Wenn Sie weitere Ausknfte bentigen, knnen Sie zu Ihrer nchsten Frage bergehen.

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Wenn Sie allerdings sehr viele Fragen an jemanden haben, dann ist es besser, ihn um Erlaubnis zu bitten: "Wenn Sie nichts dagegen haben, mchte ich Ihnen gern einige Fragen stellen." Verknpfen Sie jeweils die folgende Frage mit der vorangegangenen Antwort, indem Sie kurz zusammenfassen. Dies wird den "Stakkato"- oder "Maschinengewehr-Effekt" mindern.

Signale setzen
Befehlen
Befehlen bedeutet, dass Sie jemandem eine Anweisung so geben, dass ihm keine Mglichkeit zur weiteren Diskussion bleibt, er sich nicht weiter informieren kann, kein Raum bleibt, um abzulehnen oder gar zuzustimmen. Durch Ihren Befehl fhlt sich der andere eher wie eine Maschine denn als Mensch. Je nach Ihrer Position wird er entweder reagieren. mit einer aggressiven Antwort oder widerstrebendem Gehorsam

Wenn Sie das nchste Mal geneigt sind zu sagen: "Sie mssen ..." oder "Hren Sie auf!", dann hren Sie lieber auf. Suchen Sie nach einer besseren Mglichkeit, Ihre Botschaft mitzuteilen.

Eine subtilere Form des Befehlens ist, den anderen "einzuspannen ". Damit ist gemeint, dass der andere hflich, aber bestimmt in eine Richtung gedrngt wird. Dies geschieht meist durch logische Argumente und Aussagen, die davon ausgehen, dass der andere stillschweigend annimmt, ohne dass ihm wirklich Gelegenheit gegeben wird, sich dazu zu uern. Indem Sie dafr sorgen, dass die Unterhaltung sehr schnell vorankommt, wird der andere derart bertlpelt, dass er Ihrer Ansicht zustimmt

Benutzen Sie Ihre Empathie, und drcken Sie Ihre Botschaft so aus, dass der andere leicht versteht, warum etwas getan oder unterlassen werden soll. Bieten Sie Verbesserungsvorschlge an. Konzentrieren Sie sich soweit wie mglich auf das Ergebnis, das Sie erzielen mchten, und berlassen Sie dem anderen die Modalitten. Wenn Sie sich dabei ertappen, dass Sie ein Gesprch schnell zu dem von Ihnen gewnschten Ergebnis fhren, dann fragen Sie sich, ob Sie dabei den anderen in Ihre Richtung zwingen oder ihn einschchtern. Wenn ja - wollen Sie dies wirklich tun? Wre es fr Sie nicht hilfreicher und auf lngere Sicht auch besser fr die zwischenmenschliche Beziehung, wenn Sie dem anderen aufmerksam zuhren wrden?

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Den anderen bedrohen


"Wenn Du dies nicht machst . . ." oder "Es wre besser, wenn . . .": Drohungen dieser Art - entweder ausdrckliche oder subtile, zum Beispiel angedeutete "Entweder-oderBotschaften" - sorgen dafr, dass Menschen argwhnisch werden. Dies frdert die Kommunikation nicht gerade. Viele Menschen wehren sich gegen Drohungen. Sie suchen nach Mglichkeiten, nicht zu gehorchen.

Wenn gute Grnde dafr sprechen, dass jemand etwas tun bzw. lassen sollte, dann erklren Sie ihm dies. Sie knnen ihm auch mgliche Konsequenzen schildern, und zwar auf eindeutige und faire Weise. Ermuntern Sie ihn, anstatt ihn zu bedrohen.

Ungebetene Ratschlge erteilen


Wenn Stze wie "Sie sollten . . .", "Sie mten . . .", "Haben Sie auch versucht . . ." oder "Wenn Sie auf mich hren, dann werden Sie . . ." aus uns hervorsprudeln, dann laufen wir Gefahr, dass es so klingt, als ob wir moralisierten, predigten oder einen Vortrag hielten.

Wenn andere Menschen unseren Rat oder unsere Meinung hren mchten, dann lassen Sie sie auch zuerst danach fragen. Wenn wir Ihnen unseren Rat aufzwingen, werden sie uns wahrscheinlich ignorieren. Was wir sagen, wird fr sie nur leeres Geschwtz sein. Wenn Sie unbedingt einen ungebetenen Rat erteilen mchten, dann bitten Sie zuerst um Erlaubnis: "Htten Sie etwas dagegen, wenn ich einen Vorschlag machen wrde?" oder "Mchten Sie gerne hren, wie ich damit umgehen wrde?

Vermeidung
Vage sein
Wenn wir nicht gleich zur Sache kommen, muss unser Gesprchspartner herumrtseln, was wir eigentlich meinen oder wollen. Da aber Gedankenlesen nicht allzuweit verbreitet ist, raten die meisten falsch! "Vage sein" bedeutet auch, sich nicht zu seinen eigenen Botschaften zu bekennen. Stze wie "Jeder wei, dass . . ." oder "Die meisten Menschen stimmen zu, dass . . ." sind Beispiele dafr, wie man nicht sagt, was man selbst meint.

Spezifizieren Sie! Die Schlssel dazu sind gegenseitige Achtung, Empathie, fr sich selbst sprechen bzw. sich zu seinen eigenen Botschaften bekennen

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Informationen zurckhalten
Manche Menschen verbreiten Informationen auf der Basis von "Nur soviel wie notwendig ". Vielleicht hat diese Haltung frher funktioniert, aber heute mssen Menschen umfassend informiert werden, wenn sie ihre Arbeit richtig machen und erfolgreiche, vollwertige

Falls Sie irgendwelche Informationen besitzen, die jemand anderem ntzlich sein knnten, dann geben Sie diese auch weiter. Hchstwahrscheinlich werden Sie wiederum etwas Interessantes fr sich selbst in Erfahrung bringen.Mitglieder ihres Teams sein sollen. Informationen zurckhalten fhrt zu Machtspielen und falschen berlegenheitsgefhlen anstatt zu einer erfolgreichen Kommunikation.

Ablenkungsmanver
Wenn ein Gesprch sehr emotional oder persnlich wird, knnen sich andere Menschen unbehaglich fhlen und versuchen, wieder auf oberflchliche Themen zurckzukommen. Dies fhrt dazu, dass wir den Sprecher ablenken, das Thema wechseln oder in Klischees antworten.

Konzentrieren Sie sich auf Ihren Gesprchspartner und benutzen Sie die Techniken fr aktives Zuhren, die wir noch ausfhrlich besprechen werden. Wir sind nicht gezwungen, jedes Mal, wenn wir uns mit jemandem unterhalten, ein tiefes, bedeutsames Gesprch zu fhren. Andererseits gewhren uns manche Gesprche einen tiefen persnlichen Einblick und dies sollten wir nicht stets automatisch ablehnen. Ein Teammitglied oder ein Kollege knnte andeuten, dass er etwas Persnlicheres mit uns besprechen will: Eine erfolgreiche Kommunikation wird dann nicht erreicht, wenn wir ihm die kalte Schulter zeigen.

Regeln zur Verbesserung der Kommunikation


Bercksichtigen Sie Ihre Gefhle und geben Sie ihnen klaren Ausdruck.
Gestatten Sie sich, Gefhle zu haben, insbesondere auch auf das Verhalten anderer Teilnehmer hin. Versuchen Sie nicht, ihre Gefhle zu verbergen, indem Sie obenhin intellektuell sind. Sagen Sie anderen Teilnehmern nicht nur, was Sie denken, sondern auch, was Sie fhlen.

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Beispiel: Sprechen Sie aus, wenn Sie etwas rgert, wenn Sie sich verletzt fhlen, wenn Sie in ihrem Inneren ein unangenehmes Gefhl wahrnehmen (hren Sie auf Ihren Krper, er sendet Ihnen deutliche Signale!). Diese Regel ist vor allem am Beginn eines Konfliktes hilfreich, denn ein Konflikt ist in der Regel ja dadurch gekennzeichnet, da unterdrckte Emotionen in irgendeiner und den Betroffenen meist unerklrlichen - Weise die Erreichung von Zielen verhindern. Pltzlich geht es nicht mehr um die Sache sondern um persnliche Belange. Persnliches und Gefhle hngen eng miteinander zusammen.

Sprechen Sie nicht per man oder wir sondern sprechen Sie per ich.
Allgemeine Wendungen wie Wir wissen doch alle, da... oder Man sollte doch... sind hufig ein Mittel, einen gar nicht bestehenden Konsens vorzutuschen. Fragen Sie sich, inwieweit Sie beim Gebrauch von solchen kollektiven Wendungen die Verantwortung fr das, was Sie sagen, vermeiden wollen. Es kann in Gesprchen ntzlich sein, klarzustellen und zu berprfen, inwieweit das Gesagte fr alle zutrifft. Fragen Sie doch einfach die anderen, was Sie von Ihrer Meinung zu einem Problem halten. Wehren Sie sich, wenn man versucht, Ihnen eine Meinung aufzudrngen. Im allgemeinen fhrt diese Regel am Anfang zu blo verbalen Spielereien, d.h., da pltzlich alle jeden Satz mit ich beginnen. Dies kann allerdings auch hilfreich sein, wenn Sie bei jeder uerung einmal darber reflektieren, ob Sie diese tatschlich als Ich-Aussage meinen, ob Sie wirklich von dem Inhalt Ihrer Aussage persnlich berzeugt sind.

Persnliche Aussagen sind besser als inquisitorische Fragen.


Versuche Sie, mglichst wenig Fragen zu stellen und machen Sie stattdessen lieber persnliche Aussagen. Diese Regel weist darauf hin, da hinter Fragen oft ganz bestimmte Absichten stehen, z.B. will man durch eine Frage Zustimmung erhalten oder auch Widerspruch ernten. Sagen Sie daher konkret, was Sie mit Ihrer Frage erreichen wollen, geben Sie den anderen Hinweise darauf, welche Antwort Sie erwarten. So gibt es eine Unzahl von Fragen, die sich uerlich auf Inhalte beziehen, tatschlich aber als Antwort die Besttigung fr ein Gefhl erwarten.

Vermeiden Sie Seitengesprche

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Hufig werden in Seitengesprche wichtige Dinge verarbeitet, die die Betreffenden aus irgendwelchen Grnden nicht der ganzen Gruppe mitteilen wollen. Sie sind in der Regel ein Zeichen fr einen gestrten Gruppenproze, ein Alarmsignal. Ursachen knnten z.B. Langeweile oder Desinteresse am soeben von der Gruppe Besprochenen sein. Hufig treten Seitengesprche dann auf, wenn einige Gruppenmitglieder pausenlos reden und sich wahnsinnig wichtig vorkommen. Hierin kommt meist eine Miachtung der anderen Gruppenmitglieder zum Ausdruck. Durch die Verffentlichung eines Seitengesprches kann diesen Dauerrednern rckgemeldet werden, da mglicherweise ihre Art und Weise von den anderen als strend empfunden wird.

Weiterfhrende/einfhrende Literatur
Frey, Siegfried (1984). Die nonverbale Kommunikation. Stuttgart. Lck, H.E. (1985). Psychologie sozialer Prozesse. Opladen: Leske+Budrich Schulz von Thun, Friedemann (1981). Miteinander reden 1. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun: Miteinander reden 2, Stile, Werte und Persnlichkeitsentwicklung. 1989. Schulz von Thun/Ruppel/Stratmann: Miteinander reden fr Fhrungskrfte. 2000. Schwarz, G. (1994). Sozialmanagement, Schwerpunktmanagement. Minden Verlag. Steinert, Carsten (o.J.). Feedback als Fhrungsinstrument. Watzlawick, P., Beavin, J., Jackson, D. (1996). Menschliche Kommunikation: Formen, Strungen, Paradoxien. Bern, Gttingen, Toronto, Seattle: Hans Huber.

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