COALA POSTLICEAL

CALIFICAREA AGENT DE TURISM-GHID NIVEL 3+ AN II MODULUL V

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

MANAGEMENTUL PROIECTELOR I. LOCUL MODULULUI N CADRUL PLANULUI DE NVMNT Categoria de curriculum: Cultur de specialitate Numr de ore: 120 ore, din care 30 ore laborator tehnologic II. COMPETENELOR SPECIFICE UNITII DE COMPETEN DIN MODUL. C1. Particip la identificarea mediului de proiect C2. Particip la planificarea proiectului n limita responsabilitilor de la locul de munc. C3. Implementeaz proiectul. C4. Monitorizeaz proiectul n limita sarcinilor primite n cadrul proiectului. C5. Utilizeaz software specializat n managementul proiectelor. III. TABELUL DE CORELARE A COMPETENELOR I CONINUTURILOR UC. 5. Managementul proiectelor Competene Coninuturi tematice individuale C1. Particip la Mediul de proiect identificarea Fazele proiectului: concepie, planificare, realizare, ncheiere, feedback, mediului de proiect modificare. Estimarea rezultatelor proiectului: indicatori, standarde de calitate. C2. Particip la Planificare proiectului planificarea Activiti din cadrul proiectului: studii de pia, analize de nevoi (SWOT), proiectului n contacte cu furnizorii de servicii i produse, achiziii de produse i servicii in limita funcie de specificul proiectului. responsabilitilor Documente specifice elaborrii proiectului: planul de proiect, list de produse, de la locul de planul de iniiere al proiectul munc. Implementare proiectului C3. Implementeaz Lansarea proiectului n baza graficului de derulare. proiectul. Asigurarea ncadrrii n termenele stabilite n planul de proiect . ntocmirea documentaiei de proiect Documentaia de proiect: raport de sfrit de etap, raport de progres, registru de probleme, recomandri de aciune C4. Monitorizeaz Monitorizarea proiectului proiectul n limita Analiza riscurilor: asociate cu costurile, programarea calendaristic i execuia n sarcinilor primite toate fazele proiectului conform sarcinilor primite n proiect n cadrul Gestionarea schimbrilor i crearea documentelor specifice: registru de proiectului. schimbri, cerere de schimbare, registru de riscuri, plan de managementul risc Asigurarea feed-back-ului: reevaluarea activitilor, revizuirea procedurilor, msuri ameliorative C5. Utilizeaz Utilizarea software-ului specializat n managementul proiectelor. software Utilizarea aplicaiilor software specializate n planificarea proiectului: Programe specializat n de calcul tabelar, de planificare, de calcul simbolic i statistic managementul Interpretarea rezultatelor obinute: grafice, schie, abloane/rapoarte de proiectelor. prezentare, diagrame

EVALUAREA Pentru atingerea obiectivelor programei i dezvoltarea la elevi a competenelor vizate de parcurgerea modulului, se utilizeze cu precdere metode bazate pe aciune, cum ar fi: efectuarea unor lucrri de laborator realizarea unor miniproiecte din domeniul calificrii Combinarea metodelor de mai sus cu metode explorative (observarea direct, observarea independent), metode expozitive (explicaia, descrierea, exemplificarea) poate conduce la dobndirea de ctre elevi a competenelor specifice calificrii. Elaborarea i prezentarea unor referate interdisciplinare a cror documentare se obine prin navigarea pe Internet, implicarea elevilor n diverse exerciii de documentare, sunt alte activiti de nvarepredare care vor fi utilizate. 1. Lucrri individuale Teme pentru lucrrile individuale: - o lucrare prin care s se identifice o surs de finanare pentru proiecte din domenii de activitate cunoscute de ctre elevi i realizarea unei comparaii ntre ciclul de via al proiectului din suportul teoretic i cel identificat n documentaia oferit de finanator - o schi de proiect pentru sursa de finanare identificat la lucrarea anterioar (va conine ideea de proiect, promotorul proiectului, o scurt justificare, scopul, grupul int, obiectivele, jaloanele) - o scrisoare de intenie sau motivaie de participare la implementarea proiectului propus prin schia de proiect anterioar 2. Proiect propriu sau n echip - Pentru elaborarea proiectului se poate consulta suportul de lucrri practice i respecta paii enumerai n prima pagin sau se poate alege un formular (application form) standardizat care se preteaz tipului de proiect care urmeaz a fi realizat (formulare ce se pot gsi la diferitele organizaii finanatoare de proiecte, de genul Phare, Banca Mondial, Fundaia pentru o Societate Deschis, Fondul Romn de Investiii, Bnci comerciale, Programul Cadru 6 etc.).

MANAGEMENTUL PROIECTELOR MEDIUL DE PROIECT 1. Definirea proiectului 2. Stakeholder-ii proiectului 3. Managementul proiectelor. Concept 4. Ciclul de via al proiectului 5. Sistemul de management prin proiecte 6. Modelul managementului prin proiecte DEFINIREA PROIECTULUI Autorul american, Tom Peters, a precizat c de regul n cadrul marilor firme, aproximativ 50% din activitate se desfoar sub forma activitii de proiecte. Managementul proiectelor a devenit o disciplin important i un domeniu de studiu al managementului. Istoria proiectelor este milenar (piramida lui Keops, Marele Zid Chinezesc, Templele Maiae, sunt cteva exemple din istoria proiectelor). Cum definim un proiect? DEX- proiectul este un plan, o intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza sau de a face un lucru. James Lewis proiectul este un set de activiti caracterizat prin: termene de ncepere i finalizare clar specificate o gam de activiti ce urmeaz a fi derulate un buget un nivel de performan ateptat un proiect este un ansamblu de aciuni intercorelate care se deruleaz ntr-o perioad de timp clar definit i delimitat, aciuni orientate spre ndeplinirea unor obiective cu caracter unic i totodat precis. n concluzie, putem considera proiectul un instrument de management pentru a atinge anumite obiective dorite sau pentru a produce bunuri sau presta servicii. De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem de management, pentru a modifica sistemul de gestiune al clienilor, pentru a restructura organizaia. Numeroase proiecte pot fi utilizate n viaa personal. Un proiect se refer la realizarea mai multor activiti intercorelate. Desfurarea unei singure activiti independente nu poate fi considerat proiect. ntlnim persoane care spun c deruleaz mai multe proiecte deodat, ns ele deruleaz mai multe activiti. Pentru a evidenia diferenele ntre activiti i proiecte exemplificm : exemple de proiecte: - dezvoltarea unui nou produs sau serviciu - construirea unui drum, pod, osele - elaborarea unui software - implementarea unui nou proces de fabricaie - dezvoltarea unor programe de marketing exemple de aciuni: - desfurarea normal a procesului de fabricaie - transportul i distribuia mrfurilor - nregistrarea i evidenierea facturilor
1.

STAKEHOLDER-II PROIECTULUI nainte de a demara un proiect trebuie s cunoatem care sunt stakeholder-ii lui. Stakeholder-ul este acea persoan care are un anumit interes fa de un proiect. Includem: clienii, furnizorii, sponsorii, managerii, cetenii (n cadrul celor de interes public). Clienii: - utilizatorul rezultatelor proiectului - persoana care comand i finaneaz execuia proiectului (construcia de locuine) - persoana care cumpr produsul de serie obinut prin lansarea n fabricaie a modelului rezultat n cadrul unui proiect.
2. 4

Sponsorul: - cel care comand realizarea proiectului (poate fi chiar clientul) - n multe cazuri este o ter persoan - trebuie s se asigure c bugetul de proiect este corespunztor i c programul de execuie este realist, iar echipa de proiect are resursele necesare pentru a obine rezultatele scontate. Managerul :- persoana care rspunde de respectarea termenului de execuie specificat, de respectarea bugetului alocat, de finalizarea aciunilor prevzute, atingerea obiectivelor proiectului. 3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONCEPT Managementul proiectelor implic trei funcii importante spre atingerea obiectivelor de proiect: - planificarea - organizarea i executarea - controlul Orice proiect trebuie s: P - conduc la atingerea performanei dorite C- proiectul trebuie s se desfoare cu respectarea costurilor, adic a limitelor bugetului prevzut T- s se ncadreze n termenul prevzut S- s se desfoare n limita sferei de activiti prevzute n general costul (C) unui proiect crete liniar cu P, T i S. 4. CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI Ciclul de via al proiectului cuprinde 6 etape: 1. Conceptualizarea proiectului - cuprinde: - cercetare de marketing - studiu de fezabilitate - analiz concurenial 2. Definirea proiectului:- stabilirea obiectivelor - stabilirea criteriilor P, T, C, S - stabilirea procedurilor de asigurare a calitii - stabilirea sistemului de control - stabilirea structurii organizatorice - elaborarea agendei de lucru 3. Elaborarea proiectului: - stabilirea detaliilor tehnice i de design - revizuirea schemelor tehnice - rapoartele de evaluare - revizuirea criteriilor de cost-performan 4. Dezvoltarea proiectului: - elaborarea prototipului - demararea campaniei de marketing - aplicarea procedurilor de control a calitii 5. Implementarea proiectului : - instalarea i testarea - reducerea personalului - demararea activitii de publicitate - nlturarea defectelor i reproiectarea 6. Post-implementarea proiectului: - eliberarea personalului angajat n derularea proiectului - stabilirea concluziilor finale - elaborarea raporturilor finale - ncheierea proiectului 5. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN PROIECTE Cuprinde apte componente de baz. Dac una din cele apte componente prezint neajunsuri, atunci eficiena managementului proiectelor va fi afectat.
5

1. Resursele umane - sunt compuse din angajaii ce urmresc s lucreze la proiectul respectiv ; - formarea echipei de proiect presupune alegerea, selecia fiecrui membru al echipei de proiect ; - presupune i managementul i soluionarea conflictelor; - s asigure motivarea angajailor; - climat organizaional corespunztor bazat pe comunicare, conlucrare, nelegere. Conducerea resurselor umane este cea mai dificil sarcin a unui manager de proiect. El trebuie s apeleze la metode, precum: persuasiunea, negocierea, lmurirea personalului, luarea deciziilor n mod participativ, motivarea angajailor. Toate aceste sarcini specifice trebuie ndeplinite, abilitile de manager de proiect nu se gsesc la toate persoanele. 2. Cultura organizaional este un termen mai nou. Orice firm are cultura sa proprie care cuprinde: valorile, credinele, comportamentele i tradiiile acesteia. Cnd persoanele ce aparin unor culturi diferite, interacioneaz, se ajunge la conflict, dar orice proiect atrage n mod inevitabil persoane din medii culturale diferite. Sarcina de a coordona relaiile ntre membrii echipei de proiect revine managerului de proiect. 3. Organizarea n cadrul proiectului trebuie s se stabileasc n mod clar care sunt sarcinile, responsabilitile i autoritatea fiecrui angajat. n cadrul proiectelor, managerul de proiect are o mare responsabilitate, dar nu are o autoritate n plus. Acest lucru este un impediment. Putem vorbi de dou tipuri de autoritate: - competena managerului de a transmite sarcini i responsabiliti subordonailor - s tie s solicite ndeplinirea acestor sarcini Este necesar ca managerii s aib capacitatea de a lua decizii ca o form de organizare. Aceasta este principala problem a majoritii managerilor de proiect. Ei trebuie s tie s ia decizii i s le aplice cu rapiditate. 4. Bagajul metodologic (metode i tehnici utilizate de managerii de proiect) - software-ul utilizat, programarea activitii de proiect - un sistem informaional performant - folosirea unor metode practice: conducerea participativ, utilizarea bugetelor, delegarea de sarcini, inerea unei edine, diagnosticarea, tabloul de bord al conductorului. 5. Controlul Managerii trebuie s tie s urmreasc modul de utilizare a resurselor limitate ale organizaiei astfel nct s asigure atingerea obiectivelor prevzute n proiect. Acest lucru se poate realiza prin exercitarea controlului (adic prin compararea datelor care caracterizeaz situaia proiectului n execuie cu standardele prestabilite i adopt msurile corective necesare. Exercitarea controlului se fundamenteaz pe dou elemente cu rol decisiv: planificarea i informaia). Planificarea Planul proiectului prezint desfurarea normal a unui proiect. Fr existena unui plan dinainte stabilit exercitarea controlului este imposibil.
6.

7. Informaiile Fr cunoaterea situaiei reale a proiectului nu se poate realiza controlul. Aceasta este o problem frecvent ntlnit n cadrul firmei. Firmele au programe de gestiune a stocurilor, dar nu au un sistem de nregistrare a progreselor nregistrate n cadrul proiectului. Motivul: Nu este necesar folosirea unui astfel de program, dar atunci cnd apar probleme n exercitarea proiectului, se pune problema existenei unui flux informaional care s poat oferi la timp informaii necesare,
6

privitoare la starea proiectului, astfel ca managerii s poat interveni prompt pentru corectarea anomaliilor.

6. MODELUL MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE Modelul managementului prin proiecte cuprinde mai muli pai, obligatoriu s fie parcuri n derularea unui proiect: 1. Conceptualizarea orice proces are la baz un concept ce reflect o anumit cerin sau necesitate. Aceasta trebuie definit n ntreaga sa complexitate.
2.

Definirea vizeaz definirea clar a problemei ce se dorete a fi soluionat. Acest pas este considerat pasul cel mai dificil n cadrul ntregului proces al managementului proiectelor. Dorina de a prezenta ntr-o form scris definirea problemei este ntmpinat cu scepticism de ctre conducerea firmei.Cunoatem cu toii care este problema. S trecem rapid la soluionarea ei. S nu mai pierdem vremea. Aceast optic determin dificulti majore n derularea conducerii proiectului, ntruct fr o definire clar nu se pot derula aciunile urmrite. Modul n care este definit problema determin soluiile i deciziile posibile. Este nevoie s se acorde maxim atenie definirii problemei.

Stabilrea strategiei proiectului n general pot exista mai multe ci de realizare a obiectivelor unui proiect. De ex.: o construcie poate fi cldit din crmid sau elemente prefabricate. Ea poate fi construit n ntregime de o singur firm de construcii sau de mai multe firme specializate. Pentru realizarea unui proiect tehnic se poate utiliza fie o metod tehnologic deja utilizat (care reduce riscul unui eec) fie se poate utiliza o tehnologie inovativ ce poate aduce avantaje competitive investitorului, dar prezint risc ridicat. Cea mai indicat metod de alegere a modalitii de realizare a proiectului este brainstormingul. Permite, prin dezbatere colectiv alegerea celei mai bune strategii n condiiile date.
3.

Selectarea i evaluarea strategiei dup ntocmirea listei de strategii posibile se trece la selectarea celei mai potrivite dintre ele. O strategie este considerat potrivit dac va ndeplini criteriile P, C, T, S. Dei aceste criterii nu mbrac mereu o form cantitativ, analizarea acestora este important pentru a evita problemele poteniale nainte de a ncepe elaborarea planului de aciune. Se caut rspuns la urmtoarele ntrebri: 4a. Sunt ndeplinite criteriile P, C, T, S ? 4b. Riscul este acceptabil? Se caut s se identifice probabilitatea ca direciile de aciune aprobate s conduc la eecul proiectului. Unii manageri se opun relizrii acestei analize de risc deoarece consider c acest analiz determin oamenii s gndeasc negativ i se tem de consecinele psihologice ale acesteia. Acest lucru se ntmpl numai dac metoda este aplicat incorect. De ex., dac ne ntrebm ce poate s nu funcioneze, fr a ncerca s gsim msuri la eventualele deficiene, este posibil s considerm problemele insurmontabile. De aceea analiza de risc nu trebuie s se desfoare ntr-o asemenea manier. Trebuie s se pun ntrebarea: ce se poate face dac se produce riscul. Trebuie identificate mprejurrile n care se produce riscul, iar pentru aceste mprejurri s se stabileasc posibilitile de intervenie. 4c. Consecinele demarrii proiectului sunt acceptabile? Indiferent care este soluia tehnic aleas pentru soluionarea problemei apar efectele secundare. Dintre acestea este important s cunoatem consecinele neplcute ale deciziilor adoptate. De ex.: unele proiecte pot avea un impact grav asupra mediului nconjurtor. Astfel de consecine creaz noi probleme. ntrebarea care se pune este dac se pot accepta aceste consecine, dac nu, trebuie
4. 7

s se identifice o alt cale de aciune. De ex.: unul din efectele pe care le poate avea reducerea preurilor n cazul unei aciuni de lichidare a stocurilor, este acela c n viitor mrfurile respective vor avea o valoare mai redus pentru consumatori.

5.Strategia propus a trecut testele menionate anterior? Dac strategia a trecut toate cele patru teste, considerm c aceasta a fost acceptat. Depirea acestor teste nu garanteaz faptul c nu vor aprea alte probleme, probleme care s duc la renunarea implementrii acestei strategii. Acest lucru este puin probabil. n aplicarea acestor teste exist un pericol: ncercarea de a realiza o analiz poate conduce la blocajul acesteia. Trebuie subliniat faptul c scopul acestor teste nu este acela de a defini toate riscurile sau consecinele posibile, ci doar pe cele care au o probabilitate mare de apariie. 6.Elaborarea planului de implementare a proiectului Dup stabilirea strategiei, se poate trece la stabilirea pailor de parcurs pn la finalizarea proiectului. Concomitent trebuie s se determine cu precizie ce trebuie realizat, de ctre cine, n ce termen i care sunt costurile implicate. n aceast etap se vor realiza urmtoarele aciuni: - programarea activitilor - alocarea resurselor necesare - se stabilesc responsabilitile pentru fiecare participant la proiect - se stabilete sistemul de control 7.Planul de implementare este acceptat de ctre toi stakeholderii? Dac rspunsul la aceast ntrebare este nu, atunci trebuie s reanalizm strategia adoptat. Dac strategia nu este adoptat de ctre stakeholderi revederea strategiei presupune testarea unei noi strategii, fapt ce determin ca planurile de aciune s fie modificate n mod corespunztor. Dac ns numai planul de implementare este respins de ctre stakeholderi, atunci este necesar ntoarcerea la pasul 6 ceea ce implic refacerea planului de aciune pentru ca acesta s satisfac cerinele tuturor stakeholderilor. 8. Avizarea planului de implementare Obinerea acordului stakeholderilor este consemnat prin semnarea de ctre acetia a planului de implementare. Din momentul semnrii planului se poate demara execuia proiectului. 9. Aplicarea planului Din acest moment ncepe activitatea de execuie. Planul de implementat precizeaz detaliat paii ce trebuie urmai n faza de execuie. Cu toate acestea deseori se constat c planul de implementat nu este urmrit cu precizie. Acest lucru se ntmpl n special n cazul cnd apar probleme neprevzute n executarea planului. Tendina general este de a uita de urmrirea planului i de concentrare asupra soluionrii problemelor aprute. 10.Progresele realizate sunt n conformitate cu planul de implementare? Progresele obinute n activitatea de execuie sunt permanent monitorizate. Unul din instrumentele utilizate n urmrirea progreselor este metoda analizei valorii adugate (metod folosit cu succes numai dac celelalte criterii de performan sunt ndeplinite). Putem considera c proiectul se desfoar corect numai dac acesta conduce la satisfacerea cerinelor clienilor. Chiar dac activitile desfurate respect specificaiile tehnice, acest lucru nu nseamn c proiectul este desfurat corect (un produs poate fi executat corect din punct de vedere tehnologic, i cu toate acestea poate s nu ntregistreze succes pe pia).
8

11.Strategia selectat este corect? Aceast ntrebare se justific prin faptul c dificultile de implementare pot fi cauzate de o strategie greit. Dac stregia este greit se reia parcurgerea modificrii de la pasul 4, trecndu-se la selectarea unei alte strategii. 12.Planul este corect? Dac rspunsul la ntrebare este nu, atunci trebuie s aducem modificri planului de implementare. Dac rspunsul este da i cu toate acestea prevederile planului nu sunt respectate, trebuie identificat cauza. Una din cauzele frecvente ale nerespectrii planului este insuficiena resurselor alocate. ntr-un astfel de caz trebuie s se aloce resurse suplimentare, fie s se aduc modificri planului proiectului. 13.Toate sarcinile au fost finalizate? Acest pas are ca scop urmrirea progreselor nregistrate n activitatea de execuie i n adoptarea msurilor necesare de execuie. Dac rspunsul este da se poate trece la pasul urmtor. 14.Analiza post implementare nainte de nchiderea proiectului trebuie s se realizeze o analiz. Scopul este de a determina ce activiti s-au desfurat bine, dar i ce activiti se puteau perfeciona pentru ca pe baza concluziilor obinute s se aduc mbuntiri proiectelor viitoare. 15.Finalizarea proiectului Se ntocmete un raport final, se centralizeaz i arhiveaz documentele legate de proiect, dup care proiectul este considerat terminat.

PLANIFICAREA PROIECTULUI 1. Planificarea proiectului i cerinele consumatorilor 2. Agenda proiectului 3. Avizarea i modificarea planului proiectului 4. Planificarea eficient a proiectului 5. Stabilirea misiunii, viziunii i obiectivelor proiectului 5.1 Stabilirea misiunii 5.2 Viziunea proiectului 5.3 Stabilirea obiectivelor 6. Stabilirea strategiei proiectului 7. Planificarea implementrii proiectului 8. Elaborarea bugetului proiectului 1. PLANIFICAREA PROIECTULUI I CERINELE CONSUMATORILOR Creterea importanei acordate calitii a determinat firmele s includ n rndul obiectivelor de baz satisfacerea cerinelor consumatorilor. n cazul proiectelor, aceti consumatori trebuie identificai, iar necesitile lor s fie bine definite. Acest lucru este dificil de realizat. n primul rnd trebuie definit cine e consumator. Dac proiectul este finalizat chiar de consumator, acest lucru nu mai este necesar. Dac ns prin proiect se are n vedere dezvoltarea unui produs, atunci trebuie s se acorde atenie deosebit utilizrii consumatorului final. De ex., n cazul unui proiect ce vizeaz dezvoltarea unui sistem software pentru o firm se face greeala de a considera c managerii firmei sunt consumatori; ns n realitate subordonaii sunt consumatorii finali. Adesea managerii sunt ocupai, nct nu cunosc cu precizie ce doresc subordonaii lor s ntreprind. Ca urmare, pentru a nelege necesitile consumatorilor trebuie s se discute cu utilizatorii direci ai acestui sistem. 2. AGENDA PROIECTULUI Primii 8 pai prezentai n modelul managementului prin proiecte se refer la elaborarea i la avizarea acestuia. Acest plan trebuie pstrat ntr-un biblioraft. Pe msura executrii proiectului, raporturile de execuie, revizuirile se vor aduna, pentru ca n final s se poat reconstitui ntreaga istorie a proiectului. Dup finalizarea proiectului, acest biblioraft trebuie pstrat ntr-un loc, pentru a putea fi consultat. Principalele elemente cuprinse n agenda unui proiect: - definirea problemei - prezentarea misiunii proiectului - strategia proiectului - obiectivele proiectului - prezentarea sferei de activiti a proiectului - obligaiile contractuale - specificaiile tehnice i calitative ce trebuie respectate (coduri de construcie, reglementri legislative, regulamente ale firmei beneficiare) - structura activitii de proiect - programul de execuie a proiectului, cuprinde: termenul iniial, intermediar i final - resursele necesare (materiale, financiare, umane) care pot fi corelate cu programul de execuie - sistemul de control al proiectului - principalii participani - analiza riscului pentru diverse situaii particulare care pot apare 3. AVIZAREA I MODIFICAREA PLANULUI PROIECTULUI Avizarea planului dup elaborarea planului, acesta trebuie nmnat stakeholderilor n vederea obinerii semnturilor. Se recomand ca semnturile stakeholderilor s fie solicitate n
10

cadrul unei edine de evaluare final a planului de proiect i nu prin coresponden. O astfel de edin i ncurajeaz pe participani s remarce i s identifice punctele slabe ale planului. Nu toi stakeholderii trebuie s semneze planul. Obinerea semnturii se impune numai pentru acei stakeholderi care i asum o obligaie n realizarea proiectului. Modificarea proiectului ar fi ideal ca odat ce planul proiectului a fost aprobat s nu i se mai aduc modificri. n realitate ns nu este aa. Problemele neprevzute sunt imposibil de evitat. Este important ca aceste modificri s se realizeze ntr-un mod ordonat, urmnd o procedur standard de modificare. n cazul n care nu se face un control al modificrilor, exist riscul ca cheltuielile s depeasc bugetul, iar programul de execuie s nu mai poat fi respectat, fr ca nimeni s sesizeze acest lucru dect atunci cnd e prea trziu. Prima regul a planului este: Fii pregtii s replanificai! Reguli: - se vor aduce schimbri planului numai dac intervin deviaii semnificative ale parametrilor iniiali. Schimbrile aduse trebuie fcute sub forma unor procente de toleran fa de obiectivele iniiale. - controlul schimbrilor este necesar pentru a se evita efectele exterioare sferei de aciune - cauzele introduse modificrilor s fie prezentate ntr-o documentaie ce urmeaz s fie consultat n cazul planificrii de noi proiecte. 4. PLANIFICAREA EFICIENT A PROIECTULUI A. Se urmrete obinerea rspunsurilor la cteva ntrebri: - Ce trebuie s se fac? (SCOPUL) - Cum trebuie s se fac? (MODALITATI DE ACTIUNE) - Cine trebuie s fac? (RESPONSABILITATI) - Pn cnd trebuie s se fac? (TERMENE) - Ct va costa? (COST) - Ct de bine? (CALITATE) B. Cerinele planului eficace 1. Planificarea trebuie s fie planificat. Este foarte dificil s strngi toate persoanele care trebuie s participe la planificarea planului. Trebuie s existe edine de planificare. n caz contrar planificarea se poate transforma n mini edine dezorganizate. 2. Trebuie s ne asigurm c persoanele care trebuie s implementeze planul au participat la elaborarea lui. 3. S fim pregtii s refacem planul atunci cnd obstacolele neprevzute vor apare. 4. S se efectueze o analiz a riscului pentru a anticipa i contracara posibilele obstacole ce vor apare. Trebuie elaborat un plan B cnd planul A nu e bun. 5. Trebuie s ncepem prin a defini scopul aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse. Toate aciunile trebuie ndreptate i subordonate scopului definit. 6. S se utilizeze structura activitilor prin care s se mpart procesele de munc complexe n unele simple; vom putea stabili mai precis durata, costurile i resursele necesare desfurri acestor procese. C. Planificarea n etape Cnd un proiect are un termen de realizare foarte mare sau cnd exist un grad de incertitudine ridicat n ceea ce privete abordarea corect a proiectului, este aproape imposibil s planificm n detaliu activitile de execuie. Se recomand n acest caz planificarea pe etape, care const n planificarea primei etape, apoi planificarea etapei a doua. 5. STABILIREA MISIUNII, VIZIUNII I A OBIECTIVELOR PROIECTULUI
11

Eecul unui proiect i afl n general cauza nu n ultimele etape ale acestuia, ci chiar n primele etape ale acestuia. Cel mai adesea, eecul nepe s se contureze din al doilea pas. n aceast etap, pot apare dou cauze ale eecului. Una const n aceea c oamenii sunt convini c tiu ce trebuie s fac i nu consider c este necesar s piard timpul pentru a defini problema, misiunea i viziunea proiectului. A doua cauz se refer la deficienele de comunicare. Ex.: managerul de proiect poate transmite echipei de proiect misiunea acestuia i consider c a fost neles. De aceea este necesar precizarea termenului de misiune, viziune i obiectiv. 5.1 Stabilirea misiunii n cadrul proiectului de afaceri este nevoie ca misiunea s fie astfel formulat nct s se cunoasc care este scopul final al aciunilor lor. Rolul misiunii trebuie s fie acela de ghid, de direcionare a activitilor umane. Este nevoie ca echipa de proiect s primeasc o definire clar a problemei urmrite i s primeasc o prezentare clar a misiunii. Scopul prezentrii misiunii trebuie s fie acela de a oferi tuturor membrilor firmei un sens al proiectului. Misiunea trebuie s aib un caracter general, iar pornind de la mesajul ei trebuie s se elaboreze planul de execuie al proiectului. Fr o bun nelegere a misiunii, echipa de proiect va fi ca o nav fr crm. Prezentarea formal a misiunii trebuie s rspund la dou ntrebri: Ce urmeaz s se ntreprind? Pentru cine? Elaborarea misiunii unui proiect parcurge etapele: 1. Elaborarea listei tuturor stakeholder-ilor finali. 2. Identificarea consumatorilor finali n lista stakeholder-ilor. 3. Se verific primii trei stakeholder-i n ordinea importanei, urmrind gsirea principalului consumator dintre ei. 4. Se elaboreaz o list a celor mai importante trei lucruri pe care stakeholder-ii le ateapt de la echipa de proiect. 5. Se urmrete a se ti cum vor avea membrii echipei sigurana c vor avea succes (se elaboreaz o list de criterii ale reuitei care s faciliteze evaluarea performanelor echipei de proiect). 6. Determinarea evenimentelor critice care se pot produce i care pot afecta succesul echipei de proiect fie pozitiv, fie negativ. 7. Redactarea i prezentarea misiunii i a obiectivelor. 5.2 Viziunea proiectului Viziunea reprezint o imagine mental asupra a ceea ce vrem s realizm n cadrul proiectului. Este nevoie ca managerii de proiect s reueasc realizarea unei viziunii comune a echipei de proiect. Lipsa unei viziuni comune poate transforma n haos aciunile membrilor echipei. 5.3. Stabilirea obiectivelor nainte de a se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului, trebuie s se stabileasc obiectivele proiectului. Obiectivele unui proiect se pot referi la: - creterea competitivitii firmei - creterea rentabilitii - creterea productivitii - mbuntirea calitii - reducerea costurilor - modificarea unor tehnologii - elaborarea unei noi strategii de vnzare - dezvoltarea unui nou produs Obiectivele unui proiect trebuie prezentate n form scris din motivele: 1. prezentarea scris a obiectivelor ne oblig s ne clarificm mental inteniile
12

2. dac obiectivele sunt prezentate n form scris, fiecare membru al echipei poate avea acces la ele i i poate evalua performanele periodic n raport cu aceste obiective. 3. prin redactarea obiectivelor, se evit divergenele de opinie ntre membrii echipei cu privire la ceea ce trebuie s se ntreprind. Pentru a fi corect definite, obiectivele proiectului trebuie s ndeplineasc condiiile: 1. s fie precise trebuie s se evite definirile vagi, neclare 2. s fie realizabile 3. s fie corelate cu obiectivele superioare ale firmei 4. s fie argumentate trebuie s fie prezentate, nsoite de argumentele pentru care au fost fixate i de recomandrile scrise 5. s fie inteligibile prezentate astfel nct toi participanii la proiect s neleag ce se vrea a se obine 6. s fie realiste s porneasc de la realitile i posibilitile concrete ale firmei 7. s fie limitate n timp 8. s fie posibil de atins s fie att realizabile, ct i realiste; pentru fiecare obiectiv trebuie s se precizeze gradul de risc ce amenin cu nerealizarea obiectivelor 9. s aib o finalitate a precis Este nevoie ca participanii la proiect s nu confunde sarcinile cu obiectivele. Obiectivul poate fi definit ca o situaie final dorit. De ex.: vrem s extindem capacitatea de cazare a unui hotel de la 400 la 800 locuri. Sarcinile sunt aciunile pe care cineva trebuie s le ntreprind pentru a ajunge la un rezultat final. Determinarea sarcinilor ce trebuie realizate este inclus n etapa planificrii i realizrii problemei. Trebuie s precizm c atunci cnd sunt precizate obiectivele nu trebuie s se fac referire la modul n care acestea vor fi realizate, pentru a se permite alegerea variantei optime de aciune. Procesul de soluionare a problemei trebuie separat de cel al stabilirii obiectivelor. 6. STABILIREA STRATEGIEI PROIECTULUI Strategia unui proiect vizeaz identificarea celor mai eficiente modaliti de ndeplinire a misiunii proiectului. Elaborarea strategiei proiectului cade n sarcina managerilor de proiect i a altor membrii ai echipei de proiect. Pentru aceasta, membrii echipei de proiect trebuie s rspund la dou ntrebri fundamentale: Ce urmeaz s ntreprindem? Cum vom face acest lucru? Primul pas important l constituie definirea problemei ce urmeaz a fi soluionat. Trebuie s se identifice cum poate veni proiectul n sprijinul firmei i a consumatorului final. Dup ce am clarificat aspectele pe care trebuie s le soluioneze proiectul (viziunea, misiunea) se poate demara etapa strategiei. Elaborarea strategiei parcurge etapele: 1. Evaluarea mediului extern 2. Factorii organizaionali 3. Ateptrile stakeholder-ilor 4. Analiza SWOT Evaluarea mediului extern Mediul extern este un ansamblu de factori care pot influena proiectul. Aceti factori pot fi de natur economic, tehnologic, politic, legislativ, geografic sau social. a. factori economici: piaa intern, piaa extern, recesiunile economice, caracteristicile economiei, inflaia, criza de subproducie. b. factori tehnologici: schimbrile tehnologice, preul tehnologiilor, nivelul de uzur moral al tehnologiilor c. factori politici: politica economic a statului: politica investiiilor, politica monetar, politica valutar, politica bugetar, politica vamal. d. factori legislativi: reglementri legale care pot influena firma. e. factori geografici: sol, resurse naturale, clim
1. 13

f. g.

factori sociali: tradiiile, cultura, nivelul de pregtire al managerilor i executanilor factori de natur uman: sporul natural al populaiei, structura de vrst, structura pe ocupaii a populaiei, nivelul de educaie

2. Factori organizaionali Factorii organizaionali ai unei firme prezint importan deosebit pentru elaborarea strategiei. Din pcate, aceast evaluare nu beneficiaz de atenia cuvenit din partea managerilor. De regul, managerii au tendina s fie prea optimiti cu privire la aspectele favorabile ale firmei i s ignore de multe ori punctele slabe ale firmei. Principalii factori ce trebuie evaluai n cadrul firmei: - experiena n munc a personalului - realiile n munc - resursele umane - experiena angajailor n realizarea unor proiecte similare - atitudinea managerilor de vrf - atitudinea angajailor - poziia pe pia a firmei - tendina de a depi termenele i bugetele planificate - dorina firmei de a asigura resursele proiectului Managerii trebuie s urmreasc dezvoltarea aspectelor forte dintre factorii organizatorici i s reduc punctele slabe. 3. Ateptrile stakeholder-ilor Ateptrile stakeholder-ilor superiori pot avea o influen major asupra succesului sau eecului unui proiect. Cnd ateptrile managerilor superiori cu privire la performanele echipei de proiect sunt nerealiste, impactul acestora este ntotdeauna negativ. Una dintre cele mai comune ateptri din partea managerilor este aceea ca toate obiectivele proiectului s fie ndeplinite. Deseori aceast ateptare poate da natere la conflicte. Ateptrile celorlali stakeholder-i pot influena pozitiv sau negativ proiectele. De exemplu: dac membrii unei comuniti consider c demararea unui proiect poate aduce noi locuri de munc, ei vor susine proiectul. Dac ns managerul de proiect consider c fora de munc local nu are calificarea necesar pentru a fi atras n realizarea proiectului i angajeaz persoane din afara comunitii, acest lucru se poate solda cu dispute nedorite ntre membrii comunitii. Acest fapt poate determina managerul s renune la proiect. Exist numeroase exemple n care presiunea publicului a cauzat abandonarea unor proiecte (ex. construirea unor fabrici care se consider c pot produce deeuri toxice). 4. Analiza SWOT Realizarea ei trebuie s rspund la ntrebrile: Care sunt punctele noastre forte? Cum le putem valorifica? Care sunt punctele noastre slabe? Cum le putem minimaliza impactul? Ce ocazii se ntrevd? Cum le putem exploata? Care sunt ameninrile care ne pot mpiedica s ne atingem obiectivele? (putem lua n calcul obstacolele tehnice, aciunile concurenilor, cultura i mentalitatea angajailor) Cum ne putem feri de ameninri?

1 2 3 4 5

7. PLANIFICAREA IMPLEMENTRII Dup stabilirea strategiei proiectului trebuie stabilite detaliile privind punerea n practic a strategiei. Strategia rspunde ntrebrii: ce trebuie s facem pentru a ne atinge obiectivele? Planificarea vizeaz identificarea i coordonarea tuturor activitilor ce trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei.
14

Cel mai important instrument utilizat n etapa elaborrii planului de implementare este metoda construirii structurii activitilor. Pentru aceasta se determin toate activitile ce trebuie ndeplinite pentru a obine rezultatele dorite. a. Stabilirea i utilizarea structurii activitii Specialitii care se ocup cu elaborarea planului proiectului trebuie s rspund la ntrebrile: 1.Cum vom elabora proiectul? 2.Cine va participa la proiect? 3.Unde? 4.Ct timp? 5.Ct de mult va costa proiectul? Structura activitii reprezint o metod de a determina ce trebuie ntreprins, de ctre cine, ct timp va dura, ct va costa. Structura activitilor reflect corelaia dintre toate activitile de munc ce trebuie corelate pentru atingerea obiectivelor proiectului. b. Stabilirea formei de prezentare a structurii activitilor Exist dou forme principale de reprezentare: b.1. O structur piramidal n care sunt incluse activitile b.2. O structur care ordoneaz ntr-o succesiune vertical activitile proiectului, n funcie de importana fiecrei activiti n cadrul proiectului. c. Aspectele generale privind structura activitilor Pentru a elabora o schem util, trebuie avute n vedere: 1. Structura nu trebuie reprezentat pe mai mult de 20 de niveluri. n cazul proiectelor de mic amploare este suficient s se construiasc structuri desfurate pe maxim 6 niveluri. 2. Ramificaiile structurii nu trebuie s coboare toate pn la acelai nivel. Nu trebuie s ncercm s realizm o structur perfect simetric, ntruct nu toate activitile impun acelai nivel de detaliere. 3. Structura activitilor trebuie determinat nainte de a stabili calendarul termenelor i repartizarea resurselor. Scopul constituirii activitilor este acela de a defini ce activiti trebuie realizate pentru a putea stabili ulterior cine le va utiliza, n ct timp i cu ce consum de resurse. 4. La elaborarea structurii activitilor trebuie s participe toi cei implicai n desfurarea lor (de ex. dac proiectul se refer la construirea unui nou tip de avion, iar schiele tehnice au fost elaborate de o firm subcontractoare, atunci structura activitilor firmei trebuie ataat structurii activitilor proiectului). d. Estimarea perioadei de execuie, a costurilor i a necesarului de personal Problema comun a managerilor de proiect este cum s estimeze o situaie viitoare (perioada de execuie, costurile, necesarul de personal). Cu ct proiectul este mai important, cu att sarcina de a realiza aceste estimri este mai dificil. Mai mult, n majoritatea cazurilor, proiectul nu se finalizeaz nici la timp i nici cu respectarea limitelor bugetelor stabilite. Cum se poate determina ct timp va dura realizarea unui proiect? Cel mai frecvent rspuns este: pe baz de experien. Managerii de proiect care au mai condus proiecte similare pot evalua cel mai bine pe baza experienei, att durata ct i volumul costurilor i necesarul de resurse umane. e. ntocmirea graficului responsabilitilor Dup finalizarea structurii activitilor se trece la completarea graficului responsabilitilor. Acest grafic cuprinde persoanele nominalizate care rspund de toate sarcinile n cadrul proiectului. Structura organizatoric a unei firme este prezentat sub forma unei organigrame piramidale care evideniaz relaiile ierarhice dintre membrii acesteia. n cazul unui proiect, elaborarea organigramei ca instrument de reflectare a relaiilor organizatorice nu este suficient pentru c nu relev relaiile de cooperare ntre membrii echipei de proiect. Dei se acord puin atenie acestor relaii, trebuie tiut c ele pot influena decisiv succesul proiectului, deci nu trebuie
15

neglijate. Graficul responsabilitilor va permite surprinderea ntr-un document formal, oficial al relaiilor de cooperare ntre participanii la realizarea proiectului. Forma de prezentare a propunerii de proiect Prezentarea propunerii de proiect se face ntr-o form specific ce cuprinde elementele: a. denumirea proiectului trebuie s fie sugestiv, indicnd scopul proiectului b. managerul de proiect persoana responsabil cu realizarea proiectului; n unele cazuri el poate fi aceeai persoan cu managerul firmei creia i este adresat proiectul. Managerul de proiect este rspunztor pentru realizarea proiectului n termenul prevzut, n limitele bugetului i cu respectarea specificaiilor tehnice. c. activitile de proiect - acestea se caracterizeaz prin trei aspecte: - numrul (codul) activitii folosit n prelucrarea informatic a datelor ; - denumirea activitii s se opteze pentru denumiri care caracterizeaz activitatea; nu se admit prescurtri sau formulri strict profesionale ; - descrierea acestei activiti s cuprind n termeni exaci procesul de munc. d. calendarul activitii pornind de la lista activitilor putem stabili estimativ momentele nceperii i finalizrii activitilor. Pe parcursul derulrii proiectului, aceste repere temporale se pot modifica. Ele ns vor reflecta data la care managerul este pregtit s nceap activitatea, ct i termenul la care acesta estimeaz s ncheie activitatea proiectului. e. bugetul proiectului n documentul propunerii de proiect vor fi prezentate bugetele sumare elaborate la nivel de activitate. Informaiile mai detaliate vor fi furnizate n cadrul unor documente adiionale. Este nevoie s evim dou disfuncii: subestimarea i supraestimarea costurilor. 8. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI Atingerea obiectivelor proiectului implic cheltuirea unor sume importante de bani. De aceea trebuie s se cunoasc cum se estimeaz i se elaboreaz bugetul unui proiect i s se identifice principalii factori ce trebuie luai n considerare la elaborarea bugetului. Costurile proiectului Costul ia natere cnd se cheltuiete o sum de bani (se cumpr materiale, se pltesc salariile angajailor, se nchiriaz utilaje). Aceste costuri n cadrul proiectului se mpart: - Dup natura lor: costuri materiale, costuri cu resurse umane, costuri cu echipamente. - Dup modul n care se regsesc n rezultatele activitii: cheltuieli directe (cheltuieli adresate direct unei anumite activiti din cadrul proiectului); cheltuieli indirecte (legate indirect de activitile proiectului: personal de administraie, chirii, iluminat) Termenul de cost standard reprezint costul predeterminat al proiectului. Acest cost standard iniial are valoarea unei estimri (la nceput apare ca o estimare, pentru ca ulterior pe timpul execuiei proiectului este utilizat ca reper pentru urmrirea i controlul performanelor proiectului). Se stabilete pe baza datelor istorice i este calculat pentru fiecare activitate i tip de resurse utilizate n parte. De ex. se poate calcula costul standard al manoperei in activitatea de zidrie i separat costul standard al altor materiale de construcii. Costul standard al proiectului este unul dintre parametrii de baz ai acestuia i are o importan hotrtoare in decizia de implementare a proiectului. n plus are un rol major n procesul de urmrire i control a costurilor efective. Estimarea costurilor Pentru succesul proiectului este esenial s ne asigurm ca banii alocai sunt suficieni pentru realizarea proiectului. Trebuie s cunoatem nu numai valoarea fondurilor necesare, ci i momentul n care acestea sunt necesare. Estimarea este primul pas n cunoaterea acestor elemente. Estimarea poate fi utilizat n situaii numeroase: - n primele etape ale proiectului, estimarea ne poate rspunde la ntrebri precum: merit s ne concentrm asupra unui nou produs?
16

n etapa n care se stabilete care din diversele proiecte propuse reprezint cea mai bun opiune de investire a banilor firmei. Cnd dorim s decidem alocarea fondurilor necesare, gradul de acuratee al estimrii trebuie s fie ridicat. Indiferent de gradul de acuratee estimrile trebuie fundamentate pe baze de date i pe tehnici de prelucrare a datelor adecvate. Estimrile nu trebuie s se bazeze pe intuiie, ci pe concluziile pe care le putem obine prin cunoaterea aprofundat a 3 aspecte: - rezultatele ateptate ale proiectului - activitile ce trebuie desfurate pentru a obine rezultatele dorite - costul acestor activiti sau ale unor activiti similar -

Folosirea informaiilor disponibile Dat fiind importana estimrilor pentru succesul proiectului, este evident c pentru realizarea acestora trebuie s utilizm cele mai bune informaii disponibile. ns problema cea mai stringent nu e aceea a informaiilor, ci a gsirii sursei informaiilor celor mai adecvate. Prima estimare a costurilor proiectului se bazeaz pe o prezentare general a rezultatelor ateptate ale proiectului. Aceast prezentare se poate referi la diverse proiecte: constituirea unei uzine dinamice, petrecerea unei vacane. Avem nevoie de informaii suplimentare: - nregistrarea costurilor unor proiecte anterioare - costurile orientative ale productorului - n cazul unei excursii n Hawai- experiena unui prieten care a fost acolo Pentru a urmri gradul de acuratee al estimrilor avem nevoie de mai multe informaii: a) informaii cu privire la activitile ce trebuie desfurate i resursele necesare b) informaii cu privire la costurile acestora Informaii cu privire la activiti sunt importante pentru c fr ele ne putem trezi n momentul cnd, costul proiectului de instalare a unui automat nu include costul cuplrii instalaiei la reeaua de canalizare, nu include costul energiei electrice i altele. Principala metod pentru a evita omiterea unor activiti este aceea de a elabora o list cu activiti. Exemplu: 1. Livrarea automatului 2. Alegerea amplasamentului 3. Legarea la reeaua electric 4. Legarea la reeaua de ap potabil 5. Legarea la reeaua de canalizare 6. Stocarea de materiale consumabile 7. Asigurarea serviciului de salubritate Informaii utilizate pentru elaborarea costurilor surse: site-uri, proiecte anterioare, informaii de la furnizori, informaii de la subcontractori, informaii de la experi tehnici, informaii de la distribuitori, informaii din publicaiile de specialitate. Indiferent ct de bune sunt sursele de informaii, acurateea estimrilor depinde de cel care le elaboreaz. Dac acesta omite un element important i ia n calcul un element nesemnificativ, corectitudinea estimrilor i indirect succesul proiectului pot fi puternic afectate. Costurile adiionale Modul de estimare a costurilor cuprinde de regul cheltuielile materiale i de for de munc direct sau indirect legate de activitile desfurate n cadrul proiectului. n afar de aceste cheltuieli este nevoie s urmrim costurile adiionale. Acestea pot fi reprezentate de: echipamente care s faciliteze desfurarea activitilor neluate n considerare la estimrile anterioare. Ex.: construirea unor schele de construcii, cumprarea unor valize elegante, nchirierea unor echipamente neprevzute, spaii.
17

Cheltuieli diverse au caracteristicile unor costuri indirecte i cuprind: onorarii pentru proiectani externi, taxe de consultan, onorariu pentru evaluatori, costuri pentru asigurri. Observaie: se include i marja de inflaie. Rata estimat a inflaiei pentru perioada urmtoare poate fi obinut din previziunile guvernului sau BNR. Estimarea n sine este o aciune complex care urmrete s stabileasc costurile viitoare. Ea comport i un risc de care managerul de proiect trebuie s in seama. Cauzele riscului pot fi diverse: - se pot omite anumite informaii, costuri - se pot produce erori de calcul - se pot produce modificri de curs ale ratelor de schimb - pot apare noi tehnologii - greve - calamiti naturale - evenimente economice imprevizibile - modificri la preurile materiilor prime Toate acestea trebuie luate n considerare la calculul costului total al proiectului. n suma alocat proiectului trebuie inclus o marj pentru cheltuielile excepionale, aproximativ 5% din valoarea total a proiectului. Aceast marj nu este destinat acoperirii cheltuielilor determinate de modificarea mrimii proiectului sau de erorile n procesul de estimare. Ea se refer la acoperirea cheltuielilor cauzate de evenimente dificil sau imposibil de previzionat. Valoarea acestei marje este influenat de nivelul de risc al proiectului, de gradul su de noutate, de probabilitatea de producere a unor evenimente neprevzute. Conturarea bugetului Procesul de transfer a previziunilor ntr-un buget este foarte important. El marcheaz unul din momentele importante n ciclul de evoluie al proiectului. Acesta coincide cu momentul n care se obine aprobarea privind fondurile alocate proiectului. Transferul estimrilor n date bugetare implic dou schimbri: 1) Bugetul prezint nu numai sumele ce urmeaz a fi cheltuite (care sunt precizate i n cadrul estimrilor) dar i momentul cnd se vor cheltui banii. Bugetul va prezenta o succesiune cheltuieli de la nceputul pn la sfritul contractului, corelate direct cu programul de execuie al proiectului. Programul de execuie al bugetului cuprinde: termenele i resursele necesare fiecrei activiti. 2) Parcurgnd procesul de transfer, estimrile se transform din previziuni n limite de cheltuieli. Acest schimb este important pentru c nseamn c bugetul nu numai c ne prezint momentele n care trebuie s se realizeze aceste cheltuieli, dar prezint i limitele valorice pe care acestea nu trebuie s le depeasc. MONITORIZAREA PROIECTULUI Monitorizarea proiectului reprezint activitile impuse pentru a v asigura c proiectul se deruleaz n concordan cu planul i produce rezultatele dorite. Pe durata unui proiect desfurai urmtoarele activiti: reconfirmarea planului: la nceputul fiecrei perioade de lucru (intervalul pentru care se va revizui i evalua proiectul), reconfirmai cu membrii echipei responsabilitile i obligaiile lor pentru perioada ce urmeaz; evaluarea realizrii: culegei informaii n timpul perioadei despre ceea ce s-a produs, cnd au nceput i s-au terminat activitile, cnd au fost atinse obiectivele i ce efort sa depus, ce fonduri i alte resurse au fost folosite; comparai realizrile echipei cu planul i stabilii motivele pentru orice diferen ntre ce s-a planificat i ce s-a realizat;
18

luai msurile de ndreptare: dac e necesar, luai msuri pentru a aduce proiectul n concordan cu planurile sau, dac astfel nu e posibil, schimbai planurile pentru a reflecta noile schimbri; pstrai oamenii informai: mprtii informaiile cu audiena selectat n legtur cu realizrile, problemele i planurile de viitor. Chiar dac alegei s monitorizai activitile selectate zilnic, nu lsai s treac mai mult de o lun fr a stabili totalul realizrilor proiectului. Evaluai realizrile proiectului dup cele 3 elemente prinse n plan: - Rezultate: produse sau rezultate; - Timp: datele la care ncepe i se termin activitatea n proiect; - Resurse: oameni, fonduri, echipamente, faciliti i informaii ce sprijin sau care sunt folosite n proiect. La sfritul perioadei de lucru, strngei aceste informaii i comparai-le cu cele ale planului de proiect existent. Dac performanele actuale sunt n concordan cu planul, mprtii rezultatele activitilor cu audiena proiectului i ncepei procesul din nou pentru noua perioad de realizri. Dac performanele actuale sunt diferite de cele planificate, luai msuri pentru rezolvarea diferenelor. RISCURILE I INCERTITUDINILE Cuvinte cheie: risc, managementul riscurilor, consecine, evaluarea impactului, probabilitatea de intervenie a riscului Obiective: - Clarificarea diferenei dintre factori de risc i risc propriu zis; - Identificarea factorilor de risc posibili; - Evaluarea impactului riscurilor asupra proiectului; - Selectarea unei strategii pentru managementul riscurilor n proiect; - Pregtirea planului de management al riscurilor.

RISCURI I MANAGEMENTUL RISCURILOR Riscul este posibilitatea de a nu obine un produs, de a nu v ncadra n program sau n disponibilul de resurse pentru c s-a ntmplat ceva neateptat sau pentru c ceva planificat nu a avut loc. Fiind imposibil s prevedem viitorul cu certitudine, toate proiectele au un oarecare grad de risc. Riscurile proiectului sunt cu att mai mari cu ct: - proiectul dureaz mai mult; - se scurge mai mult timp ntre momentul n care ai pregtit planul proiectului i momentul cnd ncepei lucrul la proiect; - avei mai puin experien n proiecte similare n trecut, dumneavoastr, membrii echipei sau organizaia; - nu ai folosit niciodat tehnologia sau abordarea pe care le vei folosi. Managementul riscurilor este procesul de identificare a riscurilor posibile, evaluarea impactului lor asupra proiectului, dezvoltarea i implementarea unui plan de minimizare a efectelor negative. Managementul riscurilor nu elimin riscurile ci ofer cea mai bun ans s ndeplinii cu succes proiectul n ciuda incertitudinilor ce intervin dintr-un mediu n schimbare. Atenie! Aceste strategii de management al riscurilor nu dau rezultate: - Abordarea struului a ignora sau a pretinde c nu exist riscuri; - Abordarea cucernicului a se uita la cer solicitnd s rezolve toate problemele sau s provoace dispariia lor; - Dezminire a recunoate c anumite situaii pot provoca probleme proiectului dar nu acceptm c aceste situaii pot interveni. Luai n considerare impactul riscurilor asupra anselor ca proiectul s se ncheie cu succes atunci cnd: - decidei dac se realizeaz proiectul;
19

dezvoltai obiectivele, strategiile proiectului, programul de derulare, repartizai sarcinile i responsabilitile, evaluai resursele necesare; - monitorizai ndeplinirea activitilor i rspundei problemelor ivite; - avei n vedere schimbri n cadrul proiectului dup debutul lui. Controlai riscurile i evaluai impactul negativ asupra proiectului astfel: - identificai riscurile determinai care aspecte ale planului sau ale mediului proiectului se pot schimba; - evaluai impactul potenial asupra proiectului evaluai ce se poate ntmpla dac lucrurile nu evolueaz aa cum ai prevzut; - dezvoltai planuri pentru a diminua impactul riscurilor decidei cum protejai proiectul de consecinele negative ale riscurilor; - monitorizai statutul riscurilor proiectului pe durata ndeplinirii acestuia determinai dac riscurile existente continu s se menin ca riscuri, dac s-a schimbat probabilitatea de intervenie i ce alte riscuri pot interveni; - inei-i la curent pe ceilali explicai persoanelor cheie din audien statutul i impactul potenial al riscurilor proiectului de la primii pai n cadrul proiectului pn la ndeplinirea activitilor acestuia. IDENTIFICAREA RISCURILOR Descoperii riscurile poteniale la care se expune proiectul prin: - identificarea condiiilor sau situaiilor care pot duce la riscuri; - determinarea riscurilor specifice asociate cu aceste condiii sau situaii. Recunoaterea factorilor de risc Factor de risc este o situaie care poate conduce spre unul sau mai multe riscuri pentru proiect. Factorul de risc nu mpiedic obinerea rezultatului, ncadrarea n program sau n resurse ci crete ansele s se ntmple. Identificai factorii de risc posibili revizuind materialele scrise i chestionnd oamenii care cunosc aceti factori sau au fost implicai n dezvoltarea proiectului. n special luai n considerare: - cum au fost conduse diferitele faze ale proiectului; - informaia produs n fiecare faz. Posibilii factori de risc ce pot interveni n evoluia proiectului Faza Factori de risc posibili proiectului Toate Timp insuficient dedicat uneia sau mai multor faze; Nu au fost notate informaiile cheie; Ai trecut la faza urmtoare fr s ndeplinii una sau mai multe faze precedente. Concepere Planurile i informaiile de fond nu au fost nregistrate n scris; Nu a fost fcut o analiz cost-beneficiu; Nu a fost fcut un studiu de fezabilitate; Nu tii persoana care a venit cu ideea ndeplinirii proiectului. Planificare Cei care planific nu au mai ndeplinit proiecte similare n trecut; Nu s-a notat planul proiectului; S-au omis pri din planul proiectului; Unele sau toate aspectele prinse n planul proiectului nu au fost aprobate de persoanele cheie din audien.
20

Organizare

Realizare

Finalizare

Persoanele desemnate s ndeplineasc proiectul nu sunt aceleai cu cele care au dezvoltat planul proiectului; Cei care nu au participat la dezvoltarea planului proiectului nu verific planul pentru a-i pune ntrebrile pe care le au; Nu se fac eforturi pentru a dezvolta spiritul de echip; Nu se dezvolt proceduri pentru rezolvarea conflictelor, stabilirea responsabilitilor sau comunicarea continu. Se schimb nevoile primare ale clientului; Se colecteaz informaii incomplete sau incorecte despre programul de derulare i consumul de resurse; Raportarea progreselor proiectului nu este susinut; Unul sau mai muli suporteri cheie ai proiectului sunt mutai; Membrii echipei sunt nlocuii pe durata proiectului; Se schimb caracteristicile pieii sau ale cererii pe pia; Sunt fcute schimbri n mod informal, fr a analiza impactul lor asupra ntregului proiect. Unul sau mai muli ordonatori ai proiectului nu aprob rezultatele proiectului; Oamenii sunt afectai la proiecte noi nainte de a se termina lucrul la activitile proiectului.

Identificarea factorilor de risc Dup identificarea riscurilor descriei cum pot factorii de risc identificai s determine nerealizarea produsului, s nu v ncadrai n program sau n resurse. S presupunem c ai planificat s folosii o tehnologie nou la proiect. Folosirea unei noi tehnologii este un factor de risc care poate avea efecte asupra produselor proiectului, asupra desfurtorului sau a resurselor folosite astfel: - risc de produs tehnologia poate s nu produc rezultatele dorite; - risc de desfurare sarcinile care folosesc tehnologia nou pot dura mai mult dect ai anticipat; - risc de resurse facilitile i echipamentul existent nu sunt adecvate pentru a permite utilizarea tehnologiei noi. Factori de risc poteniali n realizarea proiectului Sursa de risc Factori de risc posibili Audiena Nu v-ai pus de acord cu clientul la nceput; proiectului Ai avut probleme cnd v-ai pus de acord cu clientul n trecut; efii ierarhici sau ali ordonatori cheie sunt doar pe jumtate interesai de proiect; Nu avei un partizan al proiectului; Nu ai identificat audiena proiectului. Istoricul Proiectul este rezultatul unei decizii spontane nu a unui proiectului proces corect de evaluare; Nimeni nu a demonstrat convingtor c realizarea proiectului elimin complet problema pentru care a fost promovat; Proiectul necesit ndeplinirea altor lucrri nainte de a trece la ndeplinirea activitilor proiectului. Scopul Proiectul este neobinuit de cuprinztor; proiectului Proiectul necesit foarte multe cunotine i deprinderi; Proiectul implic mai multe subuniti organizaionale. Strategia Nu s-a stabilit o strategie a proiectului pn n prezent;
21

proiectului Obiectivele proiectului

Ai planificat folosirea unor tehnologii sau abordri netestate. Lipsesc obiective; Msurarea ndeplinirilor este neclar sau lipsete; Msurarea ndeplinirilor este dificil de cuantificat; Lipsesc intele de ndeplinit sau specificarea lor. Restricii Nu s-au identificat restriciile; Restriciile sunt vagi; n general, toate restriciile conduc la riscuri poteniale. Ipoteze Presupunerile sunt vagi; (presupuneri) n general, toate presupunerile conduc la riscuri poteniale. Activitile Activitile nu sunt suficient detaliate; Membrii echipei nu au participat la descrierea activitilor. Roluri i Suporteri neimplicai n atribuirea rolurilor i responsabiliti responsabilitilor; Suntei excesiv de dependent de una sau mai multe persoane; Nu exist responsabiliti primare pentru unele activiti; Responsabilitate primar pentru aceeai activitate partajat; Nu are nimeni responsabilitatea ntregului proiect. Desfurarea S-a estimat timpul pornind napoi de la o dat final impus; (estimarea Organizaia nu are nregistrri cu durata activitilor similare; timpului pentru Activitile proiectului implic proceduri sau tehnologii activiti) neuzuale; Unele activiti vor fi ndeplinite de persoane cu care nu ai mai lucrat. Desfurarea La planificare, nu se iau n considerare interdependenele; (interdependen Sunt programate activiti simultane spernd c se ctig a activitilor) timp; Nu analizai i evaluai detaliat impactul interdependenelor. Personal Nu s-a estimat efortul de munc cerut pentru fiecare activitate; Nu au fost luate n considerare disponibilitatea i eficiena; Nu s-a planificat folosirea timpului cnd se lucreaz cu norm parial n cadrul proiectului; Personal nou sau neexperimentat va efectua lucrrile proiectului. Alte resurse Nu s-au identificat tipul de resurse, nu s-a evaluat cantitile i nu s-a programat momentul cnd vei avea nevoie de aceste resurse. Fonduri Nu a fost pregtit un buget al proiectului. CONSECINELE RISCURILOR Determinai impactul potenial al riscurilor asupra proiectului aflnd probabilitatea de intervenie i amplitudinea consecinelor dac intervine riscul. Calculul probabilitii interveniei unui risc Avei n vedere folosirea uneia din schemele urmtoare pentru evaluarea anselor ca un risc s se ntmple: - probabilitatea interveniei se exprim posibilitatea apariiei riscului ca probabilitate. Probabilitatea este o cifr ntre 0 i 1 ce arat eventualitatea ca o situaie s se ntmple. Probabilitatea 0 nsemn c situaia nu va interveni niciodat iar probabilitatea 1 nseamn c
22

situaia va interveni ntotdeauna. (Se pot folosi procente: 100% nsemn c situaia va interveni ntotdeauna.) - ncadrarea n clase clasificarea riscurilor n clase care reprezint probabilitatea de manifestare. Se pot utiliza Mare, Mediu i Slab sau ntotdeauna, Adesea, Uneori, Rar i Niciodat; - ordonarea dup probabilitatea de manifestare ordonai riscurile astfel nct primul s fie cel cu probabilitatea de manifestare cea mai mare, al doilea s fie cel cu probabilitatea a doua i aa mai departe; - probabilitatea relativ a manifestrii avei dou riscuri posibile i putei s declarai de exemplu c primul este de dou ori mai probabil s se manifeste dect al doilea. Se estimeaz probabilitatea de manifestare a unui risc la proiect comparnd numrul proiectelor n care s-a manifestat n trecut cu numrul total al proiectelor la care ai lucrat. - definii ct mai clar semnificaia categoriilor. De exemplu, foarte mare nseamn o probabilitate ntre 80 i 100%, mare ntre 60 i 80%, medie ntre 40 i 60%, slab ntre 20 i 40% iar nul ntre 0 i 20%; - avei n vedere opinia ct mai multor persoane; - asigurai-v c proiectele la care au lucrat persoanele consultate i condiiile n care s-au desfurat ele sunt similare cu ale voastre; - nu permitei celor consultai s-i comunice estimrile nainte s vi le spun . Cutai opinii individuale i nu un consens de grup! - Dup ce v-au spus opiniile lor, provocai-i s-i discute opiniile i cerei-le s le motiveze. ntrebai apoi dac doresc s revizuiasc opiniile iniiale. Precizia i acurateea sunt termeni diferii. Precizia se refer la detaliile cu care se exprim o valoare. Acurateea se refer la ct de corect este aceast valoare. Putei estima c probabilitatea de manifestare a unui risc anume este de 34,53%. Cu toate acestea, estimarea voastr ne este fcut cu acuratee dac nu avei suficient experien n proiecte similare. Cu ct sunt mai muli factorii de risc care indic incidena unui risc, cu att este mai probabil ca riscul s intervin. Dac cerei unui furnizor cu care nu ai mai lucrat s v livreze un produs, este posibil ca acesta s ntrzie livrarea. Totui probabilitatea de ntrziere este mai mare dac n plus este un produs special, dorii s v livreze produsul ntr-o perioad foarte aglomerat i furnizorul trebuie la rndul lui s comande anumite subansamble. Evaluarea amplitudinii consecinelor Determinai potenialul efect specific asupra produselor proiectului, desfurarea lui i resurselor consumate astfel: - luai n calcul impactul riscului asupra ntregului proiect i nu asupra unei pari a acestuia. ntrzierea cu o sptmn a activitii duce la ratarea reperelor intermediare i face ca personalul angajat la activitatea ulterioar s nu lucreze o sptmn. Impactul asupra proiectului este mai mare dac activitatea ntrziat este pe calea critic (vezi capitolul 4) ceea ce nseamn c o sptmn de ntrziere, amn finalizarea proiectului cu o sptmn. - luai n calcul impactul cumulat al riscurilor cnd evaluai impactul lor asupra proiectului. Probabilitatea de a ntrzia realizarea proiectului este mai mare dac dou din activitile de pe calea critic risc s fie realizate cu ntrziere dect dac riscul ar fi prezent doar pentru o singur activitate. Asigurai-v c ai descris riscul i consecinele sale asociate ct mai specific posibil. Putei exprima acest risc astfel: - exprimare vag livrarea poate fi ntrziat; - exprimare specific - livrarea poate fi ntrziat cu trei sptmni. Spunnd doar c livrarea va ntrzia nu v ofer nici o informaie pentru a determina impactul asupra duratei ntregului proiect. Chiar face mai grea estimarea impactului asupra proiectului. V referii la o zi sau la o lun?
23

Spunnd c livrarea va ntrzia cu trei sptmni permite s determinai mai precis impactul asupra ntregului proiect n ceea ce privete programul de desfurare i consumul de resurse. Aceast exprimare v ajut chiar s decidei ct suntei dispus s cheltuii pentru a evita ntrzierea. n evaluarea i estimarea riscurilor se pot folosi o serie de tehnici formale dintre care amintim: - arborele deciziei este o diagram care ilustreaz situaiile diferite care pot interveni n derularea proiectului, probabilitatea de apariie a fiecrei situaii i consecinele asupra proiectului dac situaia se manifest; - chestionar de evaluare a riscurilor formularul de colectare a datelor experilor despre probabilitatea de manifestare a unor situaii i impactul asociat; - evaluarea automat a impactului programe de calcul care iau n considerare probabilitatea de manifestare a riscului i consecinele acestuia. CONTROLUL RISCURILOR A recunoate c unele riscuri reprezint o potenial ameninare pentru realizarea cu succes a proiectului nu este dect primul pas spre controlul riscurilor. Alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai Prin definiie, toate riscurile identificate pot afecta proiectul dac se manifest. Uneori concluzionai c dect s anticipai i s evitai o problem posibil dac riscul se manifest, este mai bine s rezolvai problema n sine cnd se manifest. Primii pai pentru dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor este alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai adic: avei n vedere att probabilitatea de manifestare a riscului ct i impactul potenial asupra proiectului . Dac impactul asupra proiectului este mare iar ansele de manifestare sunt ridicate, dorii s facei un plan de control al riscurilor. Dac dimpotriv, impactul asupra proiectului este mic iar ansele de manifestare sunt reduse, decidei c nu este cazul s v facei griji. Cnd fie impactul este ridicat dar probabilitatea este redus fie invers, analizai situaia mai atent. Luai n considerare efectul combinat al probabilitii de manifestare i impactul potenial pentru a defini valoarea ateptat a riscului: Valoarea ateptat a riscului = (msura cantitativ a impactului dac survine riscul) x (probabilitatea de manifestare). Uneori, o consecin potenial este inacceptabil i chiar dac are o probabilitate mic de manifestare, vrei s fii sigur. n astfel de situaii, dezvoltai un plan de control al riscurilor. Dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor Alegei una din abordrile urmtoare pentru a rezolva riscurile pe care ai decis s le controlai: - minimalizai ansele de manifestare a riscului. ntreprindei aciuni pentru a reduce ansele de manifestare a riscului. - Imaginai alternative. Imaginai una sau mai multe variante de aciune de urmat n eventualitatea interveniei situaiei de risc. Ai contat c serviciul copiere va multiplica broura n 200 de exemplare. Suntei ngrijorat c ei pot avea alte prioriti i s nu multiplice la timp broura. Alternativa ar fi s ncercai s contactai un furnizor extern de servicii de tiprire la care putei apela dac departamentul de tiprire al organizaiei nu se poate ocupa. - Asigurai-v. Pltii un pre pentru a reduce impactul potenial al riscului. Dac avei nevoie de o cantitate de materie prim pentru ndeplini activitatea, comandai materia prim la doi furnizori diferii (cte o parte) pentru a crete ansele ca mcar unul livreze la timp pentru a ncepe activitatea. Comunicarea cu privire la riscuri

24

De cele mai multe ori informaiile privind riscurile unui proiect nu sunt mprtite sau informrile nu sunt oportune. Ca rezultat, proiectul are probleme i sufer stagnri, care ar fi putut fi evitate prin aciuni corective. Concepere: Luarea deciziei dac se realizeaz proiectul; Planificare: Ghidarea dezvoltrii tuturor aspectelor din planul proiectului; Organizare: ncurajai membrii echipei s discute, s neleag riscurile poteniale, s recunoasc i s comunice problemele imediat ce apar; Realizare: Actualizarea posibilitii de apariie a riscurilor identificate, pentru a aminti ce trebuie s se fac pentru minimizarea impactului negativ al riscurilor i adoptarea deciziei privind schimbrile necesare proiectului. Comunicarea se poate mbunti prin: explicarea detaliat a naturii riscului, ce impact va avea asupra proiectului i pe ce baz ai estimat apariia lui; comunicai colaboratorilor cele mai recente aprecieri privind ansele ca riscurile s se manifeste, ce facei pentru a minimiza problemele create i ce pot ei face pentru a reduce consecinele negative asupra proiectului. ncurajai oamenii s gndeasc i s vorbeasc despre riscuri, concentrndu-ne ctre a imagina ci de minimizare a impactului negativ; notai toate informaiile privind riscul. PLANUL DE CONTROL AL RISCURILOR Un asemenea plan presupune strategii de minimalizare a posibilelor consecine negative pe care situaiile incerte le-ar putea avea asupra proiectului. Punei la punct planul de control al riscurilor nc din faza de concepere a proiectului, desvrii-l n faza de organizare i, n mod continuu, actualizai-l pe timpul desfurrii diferitelor etape ale proiectului. Planul de control al riscurilor include urmtoarele: factorii de risc; riscurile asociate; aprecierea posibilitii apariiei unui risc i a consecinelor asociate; cum planificai controlul riscurilor selectate; cum prevedei informarea celor interesai, pe durata proiectului, asupra situaiei riscurilor selectate Elementul de plan Factorul de risc Riscurile O parte a planului de control al riscurilor. Descrierea Nu ai mai lucrat cu acest client pn acum. Produs: posibil comunicare incorect sau incomplet, care conduce la nelegerea greit a dorinei clientului; Desfurare: nelegerea incomplet a afacerilor clientului, ceea ce conduce la subestimarea duratei necesare pentru desfurarea operaiunilor curente; Resurse: nelegerea incorect a cunotinelor tehnice ale clientului, ceea ce conduce la recomandarea unor sarcini pe care el nu le poate realiza; nevoia de a avea personal suplimentar pentru realizarea acestor sarcini Posibilitatea de a nelege greit nevoile clientului = mare Posibilitatea de a subestima timpul necesar monitorizrii operaiunilor = sczut Posibilitatea de a nelege incorect cunotinele tehnice ale clientului = sczut
25

Analiza

Strategia

Este nevoie de a evita posibilitatea de a nelege greit nevoile clientului. Reducerea acestui risc se poate face prin: utilizarea unor modaliti precum citirea corespondenei vechi sau a unor rapoarte scrise asupra unor probleme, pentru a identifica nevoile clientului; prezena a cel puin doi membri ai echipei la fiecare ntlnire cu personalul clientului; discuii cu diferite persoane din conducerea clientului; notarea coninutului comunicrilor; mprtirea progreselor evaluate cu clientul, la fiecare dou sptmni, pe durata proiectului.

26

CONTROLUL I EVALUAREA PROIECTULUI 1. Procedura controlului i evaluarea proiectului 2. Msurarea performanelor 3. Dizolvarea echipei de proiect 4. nchiderea bazelor de date 5. Finalizarea activitatilor 6. Documentatia de nchieiere a proiectului 7. Istoria proiectului 8. Auditul postimplementare i raportul final 9. Definirea succesului sau esecului unui proiect 10. Produs final, rezultate i ateptri 11. Prevenirea depirii bugetului de cheltuieli 12. Managementul schimbrilor 1. PROCEDURA CONTROLULUI I EVALUAREA PROIECTULUI Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie s acordm atenie controlului i evalurii proiectului. Sistemul de control al proiectului i metodele de evaluare permit managerului s urmreasc dac activitile proiectului se desfoar conform programului de execuie aprobat. nainte de a prezenta sistemul de control, este nevoie s cunoatem care este procedura de baz a controlului i evalurii. Tipuri de analize ale unui proiect Exist trei tipuri de analiz a proiectului n curs de execuie: a) Analiza de stare b) Analiza tehnic c) Analiza de proces Fiecare dintre aceste tipuri de analiz vizeaz un obiectiv propriu. a) Analiza de stare urmrete ndeplinirea criteriilor P, C, T, S. - Este respectat programul i bugetele alocate? - Amploarea activitilor este cea stabilit? - Criteriile de performan au fost respectate? b) Analiza tehnic se aplic acelor proiecte care implic elaborarea schielor i implicaiile tehnice pentru un produs, serviciu, program informatic. - Se respect specificaiile tehnice? - Produsul este uor de utilizat? - Putem s-l fabricm? - Clienii ateapt lansarea produsului nostru? - Rentabilitatea economic a investiiei se ncadreaz n limite? c) Analiza de proces se concentreaz asupra manierei n care se desfoar procesele de munc. - Ce anume realizm bine? - Ce anume trebuie s mbuntim? Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabilete dac proiectul poate fi continuat sau se propune ncetarea lui. Argumentele care justific efectuarea periodic a acestor analize: - mbuntirea performanelor proiectului i ale managementului acestuia - verificarea calitii muncii prestate - depistarea din timp a problemelor - identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate diferit (curente sau viitoare) - informarea clienilor cu privire la situaia proiectului - reafirmarea interesului firmei n realizarea proiectului

27

Evaluarea proiectului Evaluarea proiectului trebuie concentrat asupra determinrii progresului i performanelor obinute comparativ cu planul iniial. Evaluarea trebuie s fie credibil pentru ca toi cei implicai n proiect s considere valabile deciziile adoptate pe baza evalurii. Principalul instrument utilizat pentru evaluarea proiectului este auditul ce se realizeaz n principalele etape ale proiectului. Auditul proiectului combin analiza de stare cu analiza tehnic a proiectului. Principalele aspecte ce trebuie studiate: - respectarea criteriilor P, C, T, S - msura n care obiectivele proiectului au fost ndeplinite Trebuie s atragem atenia asupra unor probleme: Persoanele care efectueaz auditul tind s cerceteze numai aspectele negative. Din acest motiv se prefer utilizarea termenului de evaluare n loc de audit. Evaluarea nu urmrete doar analiza laturilor negative a activitilor de proiect, ns trebuie s recunoatem c uneori n urma evalurii se poate ajunge la decizia de renunare la proiect. Renunarea la proiect este o msur traumatic pe care o ia un manager de proiect. Este o decizie care supr oamenii, poate da natere la proteste, mai ales din partea membrilor echipei de proiect. Acetia prezint argumentul: Este un proiect bun. De ce s renunm? Totui renunarea la proiect poate fi o msur benefic pentru c evit pierderile (costurile) care pot fi uriae n caz de eec. Adesea proiectele la care nu se renun duc la obinerea unui produs (produse) care nu se vinde sau se vinde la preuri sub costul ocazionat determinnd pierderi n momentul tranzaciei, dar i pierderi la exploatare. Controlul proiectului Controlul este reprezentat de activitile zilnice de a menine activitile de proiect n limitele prestabilite. Controlul const n msurarea realizrilor reale, compararea acestora cu performanele ateptate i aplicarea msurilor corective n cazul abaterilor. Controlul are dou semnificaii: - sugereaz ideea de putere, comand - reprezint o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei aciuni n vederea atingerii obiectivelor prestabilite Principiile controlului eficient: a) Activitatea trebuie controlat i nu angajaii. Scopul controlului este acela ca lucrrile din cadrul proiectului s fie dinamizate i nu s obinem obedien din partea subordonailor. Managementul autoritar duce la crearea unei atmosfere tensionate n cadrul echipei proiectului care genereaz resentimente, diminueaz creativitatea. b) Controlul unei activiti complexe trebuie s se bazeze pe motivare i autocontrol. Dac controlul nu este realizat chiar de ctre executant, atunci el poate fi exercitat de alt persoan. n acest din urm caz se pot ivi diferite probleme: - controlul poate degenera ntr-un control al executanilor i nu un control al procesului de munc. n plus, se poate ntmpla ca nici comunicarea dintre controlor i controlat s nu fie bun. - se poate ca cel care controleaz s nu cunoasc procesul de munc la fel de bine ca executantul i nici nu va putea stabili criteriile de control adecvate. n concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie s fie n msur s stabileasc cursul de aciune i s urmreasc progresul. Autocontrolul trebuie s intre n contiina fiecrui angajat. Nici cele mai bune procese de autocontrol nu au succes dac angajaii nu sunt motivai corespunztor. c) Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul de control trebuie divizat n sarcini i activiti mai simple. Realizarea oricrei sarcini trebuie s duc la obinerea unui rezultat. Trebuie s stabileasc i standardele de evaluare a rezultatului fiecrei sarcini.

28

Datele de control trebuie s constituie repere ale procesului de munc. Cel care realizeaz sarcina trebuie s urmreasc singur procesul. Ex.: cnd ofm folosim bornele kilometrice pentru a afla distana parcurs i pentru a ne identifica poziia pe hart. e) Datele de control trebuie s fie transmise direct executantului. Trebuie s fie cunoscute de executani ntruct ei au nevoie de ele. Trebuie s tie clar ce au de realizat (cantitativ i calitativ) a) Controlul unui proces complex se realizeaz prin stabilirea unor niveluri de control. O abatere pentru un anumit nivel de control poate fi o situaie de rutin pentru un nivel de control superior. Numai abaterile excepionale trebuie transmise pn la nivelul superior.
d)

Caracteristicile unui sistem de control al proiectului Un sistem de control eficient trebuie s cuprind desfurarea a patru activiti de baz: - planificarea performanelor - urmrirea performanelor planificate - compararea performanelor efective cu standardele - adoptarea msurilor necesare Orice deviaie de la indicatorii planificai reprezint o abatere. Dac rezultatele n munc nu pot fi cuantificate atunci compararea performanelor n raport cu indicatorii planificai este diferit. Modalitile de evaluare a performanelor trebuie s aib un caracter unitar pentru toate proiectele. Concluziile obinute n urma evalurii trebuie s fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor s fie maxim. Se va gsi un echilibru ntre furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informaii. Caracteristicile unui sistem de control: a) utilitatea elaborarea unui sistem de control trebuie s aib n vedere o maximizare a utilitilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie s rspund la cteva ntrebri: - Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firm? - Care aspecte ale procesului de munc trebuie urmrite i controlate cu mare atenie? - Care sunt punctele critice ale procesului de munc asupra crora trebuie s se exercite controlul? b) concentrarea controlului asupra aspectelor importante Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de munc. De regul, situaia este invers, ceea ce este controlat devine important. De exemplu, dac n exercitarea controlului se pune un accent puternic pe respectarea programului de execuie al bugetelor dect pe respectarea normelor de calitate, atunci executanii vor pune accent pe respectarea termenelor i respectarea bugetelor dect pe calitate. c) determinarea unor aciuni corective sistemul de control trebuie s fie concentrat asupra reaciei sale concretizate n adoptarea msurilor impuse de concluziile evalurii. Dac datele nu declaneaz o reacie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control s iniieze aciuni de corecie. n caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de monitorizare. d) vitez de reacie rapid timpul de rspuns al sistemulu de control trebuie s fie ct mai mic. Dac reaciile sunt ntrziate, controlul este ineficient. e) controlul trebuie s fie inteligibil i uor de aplicat pentru ca el s fie protejat astfel nct s fie uor de neles i de aplicat. f) flexibilitate nu exist sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat n funcie de amploarea, de natura proiectului. g) economicitatea sistemul de control trebuie s obin rezultatele dorite cu minim de efort. Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie s evitm greeala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple. 2. MSURAREA PERFORMANELOR Dac dorim s meninem proiectul n limitele planului de execuie stabilit, a sferei de activiti stabilite i a criteriilor stabilite, trebuie s stabilim o procedur de msurare a parametrilor de interes. Dac rezultatele activitilor prestate sunt msurabile, progresul n
29

realizarea activitii e msurabil mai uor. Atunci cnd procesul de munc are un caracter intelectual, msurarea devine imposibil. Realizarea sistemului de msurare n realizarea sistemului de msurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca rezultatele s fie cele dorite. Sistemele de msurare determin oamenii s se comporte ntr-un mod ce le permite ca indicatorii s fie favorabili. Din acest motiv sistemele de msurare trebuie s determine acele comportamente dezirabile (dorite i ateptate de ctre firm). Acest sistem de msurare realizat pentu a fi eficient trebuie s ndeplineasc anumite criterii: a) relevan sistemul de msurare s furnizeze informaii despre firmele care influeneaz desfurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezint pierdere de timp. De exemplu nu are importan cte modificri aduce proiectantul schielor nainte de lansarea n fabricaie, ns dup lansare orice modificare devine important. b) complexitate sistemul de msurare trebuie s fie complex, adic s includ toi factorii importani pentru realizarea proiectului. Dei tendina general este s reduc parametrii modificai, nu trebuie s cdem n extrema de a ajunge s omitem probleme importante. c) rapiditatea rapiditatea unui sistem de msur trebuie interpretat n raport cu viteza schimbrilor. Msurtorile trebuie s fie foarte precise pentru a fi utile i rapide, pentru ca deciziile adoptate n baza lor s fie oportune. d) simplitatea sistemul de msurare poate mri costurile totale ale proiectului. Din acest motiv sistemul de msurare trebuie s fie astfel proiectat nct s asigure capacitatea maxim a unui volum minim de date. Tipuri de sisteme de msurare Exist trei tipuri de msurare a proiectelor: a) Sistemul de msurare a procesului- se concentreaz asupra elementelor de stare ale proiectelor. Principalii parametrii ai acestui sistem: - volumul activitii - viteza de lucru - calitatea activitii prestate - satisfacerea consumatorilor Trebuie s precizm : - n utilizarea acestor parametrii trebuie s manifestm precauie. De ex.: cnd solicitm oamenilor s lucreze mai repede, acetia pot realiza o munc de proast calitate. - Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiia s dispunem de informaiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfacia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv. b) Sistemul de msurare al performanelor angajailor ; c) Sistemul de msurare al performanelor manageriale urmresc tehnici de msurare a performanelor angajailor. Pentru executani: norme de munc, de timp, cantitatea i calitatea produciei obinute. Pentru manageri: indicatori de performan ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al produciei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariailor, costuri. Sistemul de raportare a situaiei proiectului Se concretizeaz ntr-un ansamblu de activiti prin care se urmrete starea fiecrui proiect ntr-un anumit moment. Cunoaterea i raportarea strii proiectului se face n edine de analiz a situaiei proiectului. Principalele probleme care se dezbat: - Care este situaia proiectului la momentul de fa?
30

Dac situaia este bun se analizeaz activitile ce trebuie ntreprinse. Dac situaia este proast problema care se pune este ce trebuie s ntreprindem, care sunt msurile urgente pentru a remedia greelile.

3. DIZOLVAREA ECHIPEI DE PROIECT Derularea proiectului este idisolubil legat de resursele umane. Aciunea uman este prezent din primele etape ale proiectului pn la finalul acestuia. Creativitatea, flexibilitatea i energia membrilor echipei determin cursul iniierii, planificrii i execuiei proiectului. n ultima faz a ciclului proiectului, membrii echipei de proiect ncep s i pun ntrebri de genul : "Cnd voi prsi echipa de proiect ? " sau " Care va fi urmtorul proiect la care voi lucra ? " sau " M voi putea rentoarce la vechiul meu post ? ". Angajaii rmai s finalizeze proiectul vor observa cum componena i mrimea echipei se modific pe msur ce unele persoane de regul, experi sunt repartizate altor proiecte. Angajaii pot vedea chiar cum managerul de proiect prsete echipa, sarcinile sale fiind preluate de un alt membru al echipei, mai puin experimentat. Managerul de proiect trebuie s se asigure c membrii echipei de finalizare mpreun cu clienii i cu ceilali stakeholderi i concentreaz eforturile i angajamentul ctre sarcinile de nchidere a proiectului. Cea mai eficient metod de a realiza acest lucru este aceea de a forma echipe de lucru mixte, echipe care sunt ncurajate s stabileasc i s implementeze msurile de finalizare a proiectului. (De exemplu, o echip mixt format din membrii echipei de proiect, clieni i stakeholderi poate realiza n comun o evaluare a rezultatelor proiectului pentru a elabora, ulterior, o list a sarcinilor de lucru nefinalizate i a eventualelor corecii necesare. Sau, managerul de proiect mpreun cu consumatorul pot elabora mpreun un plan de aplicare n producie a rezultatelor proiectului.) n final, echipa de proiect se va dizolva. Asemenea, altor forme de lichidare a structurilor organizaionale, trebuie s se manifeste atenie deosebit dizolvrii echipei de proiect. Este important ca n aceast faz a proiectului s se satisfac att cerinele membrilor, ct i cele ale proiectului. Din prisma proiectului, trebuie s se menin, pn la finalizarea complet a acestuia, o echip de proiect eficient. n ceea ce privete membrii echipei, trebuie s se recompenseze performana individual a fiecrui membru. Timpul consumat de ctre managerul de proiect n planificarea viitorului membrilor echipei mergnd chiar pn la elaborarea unui plan de redistribuire a forei de munc va fi recompensat prin angajamentul i performanele membrilor rmai. 4. NCHIDEREA BAZELOR DE DATE Faza final a proiectului se caracterizeaz, n general, prin : cheltuirea tuturor fondurilor financiare ; obinerea rezultatelor ateptate ; consumarea celei mai mari pri din resursele alocate. n plus, se colecteaz un mare volum de informaii. Natura acestor informaii este foarte variat. Acestea curpind, de exemplu : schie, specificaii tehnice, manuale de utilizare a echipamentelor achiziionate pentru proiect ; planurile i schiele produselor ce fac obiectul proiectului ; planuri i programe de execuie ; registre de cheltuieli ; contracte cu furnizorii i subcontractanii. Informaiile de baz sunt coninute n specificaiile de proiect, planul proiectului i bugetul proiectului. Coninutul lor este modificat i extins n funcie de circumstanele reale n care se desfoar activitile de proiect i n raport cu modificrile impuse de aplicarea procedurilor de control.
31

ntrebarea care se ridic n acest context este, probabil : " La ce ne folosete un volum att de mare de informaii ? " Toate aceste informaii ne sunt necesare pentru : a identifica i a finaliza activitile restante ; a nregistra performanele obinute ; a evidenia istoria proiectului ; a verifica dac s-au realizat obiectivele prestabilite. Analiznd informaiile deinute, putem determina dac scopul pentru care s-a iniiat proiectul a fost atins. 5. FINALIZAREA ACTIVITATILOR nainte de a demara finalizarea propriu-zis a proiectului, trebuie s determinm ce anume a mai rmas de fcut. Pentru aceasta trebuie s stabilim : ceea ce s-a realizat pn acum ; ceea ce ar fi trebuit s se realizeze. Diferena dintre aceste elemente ne relev ceea ce a mai rmas de fcut. Ambele elemente menionate anterior pot fi regsite n documente precum specificaiile de proiect, sistemul de control al proiectului, reeaua activitilor etc. Pornind de la aceste documente, o echip mixt format din membrii echipei de proiect, client i stakeholderi poate demara auditul proiectului. Aceast echip compar ceea ce s-a realizat efectiv cu ceea ce ar fi trebuit s se realizeze. Clientul trebuie s se asigure c rezultatele estimate la demararea proiectului au fost, sau urmeaz a fi obinute. Cnd apar diferene ntre specificaiile proiectului i rezultatele efective, managerul de proiect trebuie s stabileasc, mpreun cu toi cei implicai, un program de finalizare a activitilor rmase. Acest program trebuie s cuprind o ierarhie a prioritilor, un calendar de lucrri i rezultate care asigur ndeplinirea specificaiilor proiectului. n cazul proiectelor complexe, procesul de finalizare poate fi considerat un proiect n sine, motiv pentru care, aa cum am mai precizat, se desemneaz un manager responsabil cu finalizarea proiectului. Comunicarea este deosebit de important n toate etapele proiectului, iar etapa final nu face excepie. Presiunile i dificultile ce caracterizeaz aceast etap pot accentua, chiar, nevoia de comunicare. De exemplu, constatrile echipei mixte trebuie comunicate celorlali participani la proiect. Pe baza lor se vor stabili msurile necesare, msuri a cror aplicare va trebui supravegheat i raportat. Mijloacele de comunicare sunt variate. Ele cuprind edinele i rapoartele cu frecven predeterminat, ce fac parte din sistemul uzual de monitorizare i control al proiectului. n faza de finalizare, se impune o cretere a frecvenei acestor edine precum i abordarea mai detaliat a unor probleme cum ar fi cele legate de constatrile echipei mixte i de lucrrile restante. Componena participanilor la edin se modific i ea, incluznd membrii rmai ai echipei de proiect, reprezentanii organizaiei client i ali stakeholderi. 6. DOCUMENTATIA DE NCHIEIERE A PROIECTULUI ntre informaiile obinute n timpul derulrii proiectului se regsesc informaiile referitoare la rezultatele acestuia. n cazul proiectelor ale cror produse (rezultate) au un caracter tangibil, aceste informaii se regsesc sub form de schie sau specificaii tehnice. Echipamentele achiziionate sunt nsoite de documente ce prezint procesul de fabricaie i perfomanele tehnice nregistrate. Chiar i n cazul proiectelor ale cror obiective sunt mai puin tangibile putem constata existena unor suporturi informaionale precum ar fi, de exemplu, materialele publicitare utilizate n cadrul unei campanii politice, sau chestionarele completate, n cazul unor cercetri de marketing. Toate aceste materiale i suporturi informaionale trebuie puse la dispoziia clientului, deoarece, pe viitor, clientul va fi cel care va utiliza sau va suplimenta aceste informaii. Dac produsul proiectului are un caracter tangibil, cum ar fi un nou tip de main, sau de computer, atunci clientul i nu membrii echipei de proiect - se va ocupa cu ntreinerea, reparaia sau
32

modificarea produsului. Unele informaii pot fi necesare clientului imediat dup procesul de predare-primire, pentru a permite acestuia punerea n funciune i utilizarea produselor proiectelor. n cazul proiectelor ale cror produse au caracter complex, predarea produsului este precedat de furnizarea manualului de utilizare, pentru a permite clientului s-i pregteasc proprii angajai. Informaiile necesare realizrii documentaiei proiectului trebuie colectate, organizate i stocate ncepnd cu primele etape ale proiectului. De exemplu, comenzile de achiziionare de echipamente trebuie s cuprind clauze referitoare la furnizarea manualelor de utilizare, programului de ntreinere, listelor cu piese de rezerv, instruciunilor de identificare a defectelor. Livrarea acestei documentaii trebuie urmrit i controlat, sub aspect calitativ, n mod similar verificrii livrrii echipamentelor. Exist situaii n care echipa de proiect particip la implementarea produsului proiectului. Acest lucru se ntmpl n cazurile n care punerea n funciune a produsului impune deinerea unor cunotine de specialitate, pe care angajaii firmei client nu le dein. n cazul unor produse complexe, cum ar fi o instalaie petrochimic sau o cldire pentru birouri, se formeaz i se pregtete o echip special de instalatori chiar din faza de execuie a proiectului, echip ce se va menine i dup dizolvarea echipei de proiect. n cazul produselor de complexitate redus, cum ar fi un computer, sau un automobil, procesul de predare-primire este nsoit, de regul, de un scurt seminar de instruire a utilizatorului. 7. ISTORICUL PROIECTULUI Toate proiectele au o istorie. Aceasta este reflectat de registrele i documentele proiectului, ce ne furnizeaz informaii cu privire la durata i termenele de execuie, ne reamintesc modificrile i coreciile aduse planului proiectului, ne relev contribuia fiecrui participant la proiect i ne evideniaz metodele i procedurile utilizate. Aceste documente nregistreaz ntregul ciclu de via al proiectului. n cazul proiectelor complexe, cu perioad de execuie ndelungat, istoria proiectului ne ofer informaii valoroase cu privire la metodele i tehnicile de management al proiectelor. Aceast istorie poate servi chiar i pregtirii membrilor echipei unui nou proiect. Totui, n general, elaborarea unei istorii complete a proiectului este considerat, n general, un lux. Costul implicat i durata limitat a proiectului mpiedic uneori nregistrarea unei istorii complete a acestuia. n aceste condiii, elemente istorice ale proiectului pot fi ntlnite n raportul elaborat n urma auditului. Proiectul poate fi auditat n oricare faz a ciclului su de via. Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple i se refer la : - analizarea situaiei proiectului ; - identificarea riscurilor care caracterizeaz faza n care se afl proiectul; - determinarea modificrilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului. Totui, auditul este mai puin practicat n primele faze ale proiectului planificare, design sau execuie. Se poate ntmpla ns ca ntrzierile accentuate, sau depirea puternic a bugetului de cheltuieli s strneasc ngrijorarea conducerii firmei i, implicit, s o determine s solicite realizarea unui audit. Cea mai frecvent form este ns auditul postimplementare, care se realizeaz dup finalizarea tuturor activitilor de proiect i dup predarea rezultatelor proiectului clientului. 8. AUDITUL POSTIMPLEMENTARE SI RAPORTUL FINAL Auditul post-implementare const n evaluarea proiectului i a rezultatelor sale sub aspectul respectrii planului de proiect, bugetului, termenelor de execuie, calitii produselor, specificaiile tehnice i al satisfacerii cerinelor clienilor. Tabloul de bord, instrument managerial frecvent utilizat, poate servi ca surs informaional pentru demararea auditului. Principalele ntrebri ridicate n cadrul acestuia sunt : Au fost realizate obiectivele proiectului ?
33

 Activitile de proiect s-au desfurat n termenul specificat, n limitele bugetului i cu respectarea specificaiilor tehnice ? A fost clientul satisfcut de rezultatele proiectului ? n final, rezultatele auditului trebuie prezentate sub forma unui raport formal. Mrimea i structura acestui raport este influenat de costurile, natura i rezultatele proiectului. n cazul proiectelor complexe, auditul este realizat de ctre echipe mixte de auditori cu specializare diferit i se finalizeaz cu rapoarte extinse, destinate, de regul, acoperirii cerinelor informaionale ale stakeholderilor. n cazul proiectelor de mic amploare, sau cu buget de cheltuieli redus, rapoartele vor avea un caracter sumar, general. Dac echipa de proiect i consumatorul aparin aceleiai organizaii, auditul poate fi realizat de ctre persoane din interiorul acesteia. n cazul n care ntre echipa de proiect i client exist relaii contractuale, se recomand ca auditul s fie realizat de o echip imparial, format din experi externi. Raportul final al evalurii proiectului servete ca mijloc de nregistrare a istoriei proiectului. Acesta este documentul pe care tere persoane poate s l consulte n vederea studierii progresului i a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Exist mai multe forme de elaborare a raportului final. Cu toate acestea urmtoarele elemente specifice apar n toate rapoartele finale : succesul sau performanele generale ale proiectului (determinate pe baza rezultatelor auditului postimplementare) ; organizarea i administrarea proiectului, tehnicile utilizate n vederea atingerii obiectivelor proiectului ; evaluarea punctelor forte i slabe ale proiectului ; recomandri ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la continuarea sau ncetarea proiectului. n cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluia proiectului de la primele etape ale acestuia pn la finalizare, precum i, n continuare, urmtorii doi-trei ani. 9. DEFINIREA SUCCESULUI SAU ESECULUI UNUI PROIECT Cea mai frecvent utilizat definiie este urmtoarea : "un proiect este considerat un eec dac nu se ating criteriile de performan, cost, timp i/sau sfer de activiti stabilite n momentul planificrii lui ". Totui, aceast definiie are cteva deficiene. n primul rnd se pune problema modului n care au fost stabilite criteriile proiectului :dac acestea nu au fost conturate n mod realist, mai este vorba oare de eec ? n al doilea rnd, chiar dac criteriile sunt ndeplinite, proiectul rezolv oare problema pentru care a fost conceput ? Dac nu, mai putem considera c proiectul reprezint un succes ? R. L. Schultz, Dennis Steven i Jeffrey Pinto, autorii lucrrii Strategy and Tactics in Process Model of Project Implementation, au identificat patru tipuri de erori ce pot interveni n soluionarea problemelor. ntruct proiectele au ca obiect, prin definiie, rezolvarea unor probleme, concluziile celor trei cercettori se aplic foarte bine n acest domeniu. Aceste erori sunt: A nu aciona atunci cnd este necesar A aciona atunci cnd nu este necesar A rezolva o problem enunat greit A identifica corect problema, dar a nu implementa corect soluia. Pornind de la aceste patru tipuri de erori enunate anterior, putem spune c, dac un proiect respect criteriile de performan, cost, timp i sfer de activiti prevzute, ns rezultatele nu sunt utile beneficiarului, atunci este posibil s se fi produs o eroare de tipul 3 sau 4. Primul tip de eec, nerealizarea obiectivelor, este cel mai des ntlnit. Exemple ale unor astfel de eecuri sunt programele soft ce nu funcioneaz corespunztor sau produsele lansate de curnd, ce nu se vnd. Pentru al doilea tip de eec, obinerea unor efecte secundare nedorite, se caracterizeaz prin faptul c obiectivul iniial este atins, ns realizarea proiectului este nsoit de consecine neplcute, sau de efecte adverse.
34

Tipuri de erori Categorii de eecuri A nu aciona atunci cnd este necesar Nerealizarea obiectivelor A aciona atunci cnd nu este necesar Efecte secundare nedorite A rezolva o problem enunat greit Eecuri predeterminat A rezolva problema, dar a nu Obiective eronate implementa corect soluia Prezentarea categoriilor de eecuri identificate de Joyce Fortune i Geoff Peters Al treilea tip de eec este cel predeterminat, motiv pentru care nu se consider ca fiind negativ. (De exemplu, siguranele electrice sunt proiectate s cedeze atunci cnd este depit o anumit intensitate a curentului, iar sistemele sprinkler sunt proiectate s deschid automat conducta de ap, n momentul n care senzorii indic declanarea unui incendiu). Al patrulea tip de eec const n urmrirea unor obiective greite. n aceast categorie pot fi incluse produsele care funcioneaz conform parametrilor tehnici prestabilii, dar care nu satisfac nevoile de pe pia. (De exemplu, instalarea unui conveior pentru diminuarea deteriorrii bunurilor n timpul transportului nu rezolv problema deteriorrii n sine, ci asigur transportul corespunztor al produselor n cadrul fabricii). Conform opiniei exprimate de Joyce Fortune i Geoff Peters, interpretarea eecurilor este subiectiv, aceasta fiind influenat de circumstane, de percepiile i ateptrile fiecrui individ n parte. Acest lucru se poate constata atunci cnd mai multe persoane participante la realizarea proiectului au preri mprite cu privire la succesul, sau eecul, acestuia. Pentru a evita o astfel de situaie, este important ca, naintea nceperii proiectului, s se ajung la un consens n ceea ce privete criteriile de evaluare a succesului, sau a eecului, proiectului. 10. PRODUS FINAL, REZULTATE I ATEPTRI Exist trei elemente n funcie de care putem aprecia reuita, sau eecul, unui proiect. Acestea sunt : produsul final, rezultatele i ateptrile stakeholderilor. n cazul succesului total produsele i rezultatele sunt cele preconizate, iar ateptrile stakeholderilor sunt satisfcute. n cel de al doilea caz, produsele i rezultatele sunt cele preconizate, dar, cu toate acestea, interesele stakeholderilor nu sunt satisfcute. Aceasta se poate ntmpla dac componena stakeholderilor se modific pe parcursul desfurrii proiectului, iar noii stakeholderi au alte pretenii de la proiect. Prin urmare, managerii de proiect trebuie s urmreasc toate modificrile ce pot interveni n ateptrile stakeholderilor i s nu porneasc de la ipoteza c acestea vor rmne neschimbate pn la finalizarea proiectului. 11.PREVENIREA DEPIRII BUGETULUI DE CHELTUIELI Adesea planuri mree eueaz nc de la nceput cnd persoane bine intenionate ncep s fac ce consider c este necesar pentru a ajunge la rezultate. Consum mai mult timp de munc dect cel prevzut (i dect cel necesar!) considernd c munca suplimentar aduce rezultate mai bune. Cer s munceasc unor persoane neincluse n planul original cu credina c expertiza acestor persoane va mbunti calitatea rezultatelor proiectului. Uneori cheltuie mai mult dect bugetul prevzut cumprnd un articol de calitate superioar sau depesc bugetele alocate deoarece nu pot ine evidena asupra a ceea ce s-a cheltuit.. Pentru achiziionarea de echipamente, materiale, furnituri i servicii: confirmai ceea ce trebuie achiziionat i mai ales limita superioar pn la care se poate ridica totalul cheltuielilor; aranjai cu departamentul de aprovizionare sau s resping orice ncercare de a depi aceste limite fr aprobare scris anterioar.

35

Schimbarea bugetului proiectului poate fi necesar i de dorit. Cu toate acestea, dorii s luai aceast decizie fiind contient de impactul pe care o poate avea asupra altor aspecte ale proiectului. 12. MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR Orict de atent planificai, pot interveni evenimente neprevzute pe durata punerii n practic a proiectului. Este posibil s fie nevoie ca activitatea s fie accelerat, clienii s-i schimbe opiunile sau tehnologia s evolueze foarte rapid. Cnd se ntmpl astfel aa, managerul de proiect este obligat s modifice planul pentru a-l compatibiliza cu schimbrile intervenite. Chiar dac schimbarea este necesar i de dorit, ea implic un pre care trebuie pltit. Mai mult, oamenii implicai n proiect pot avea opinii diferite privind importana modificrilor necesare i modul de punere n practic. n marile proiecte, exist proceduri standard care implementeaz sistemele de control pentru schimbarea deciziilor manageriale. Cnd primii o cerere pentru a modifica planul, prima dat clarificai ce trebuie fcut. Dac este posibil, cererea de schimbare trebuie s fie nsoit de un raport detaliat, n scris, despre cauzele sau factorii care impun schimbarea de plan. Determinai impactul schimbrii asupra tuturor aspectelor din plan. n paralel, ntrebaiv ce se ntmpl dac nu se efectueaz schimbarea. Decidei dac se va efectua sau nu schimbarea. Dac aceast schimbare i va afecta i pe alii trebuie s-i implicai i pe ei n luarea deciziei. Dac decidei s nu se efectueze schimbarea, informai partea care a cerut schimbarea i explicai-i de ce. Dac decidei s se efectueze schimbarea, pregtii instruciuni scrise urmnd paii cerui pentru a implementa schimbarea. n cadrul sistemului de control pentru schimbarea deciziei manageriale, toate aspectele legate de schimbarea deciziei vor fi detaliate n scris i n ordinea din schema de msuri. Reactualizai planul nct s cuprind toate schimbrile n ceea ce privete programul de derulare, rezultatele ce vor fi produse i realocarea fondurilor bugetare ca o consecin a acestui fapt; Informai toi membrii echipei despre schimbrile fcute i despre impactul lor asupra proiectului. Utilizai urmtoarele reguli generale pentru ca aceste schimbri s fie uor incorporate n activitatea echipei: - nu folosii schimbarea ca o scuz pentru o planificare incorect . ncercai ntotdeauna s planificai ct mai corect i ct mai precis planul proiectului. Acest comportament va economisi timp i bani n viitor; - amintii-v ntotdeauna c orice schimbare implic un cost. Nu ignorai costul i dac este posibil determinai costul cu exactitate, nainte de a efectua schimbarea astfel nct s poat fi minimizat; - evaluai efectul schimbrii asupra tuturor aspectelor proiectului. inei seama de faptul c o schimbare are impact pe toat durata proiectului. Extinderea pas cu pas a proiectului este o lrgire gradual a activitilor proiectului fr ca s se cunoasc i s se accepte formal impactul i costurile asociate acestor schimbri. Extinderea poate interveni din diverse motive: - lipsa de claritate i specificitate n definirea scopului proiectului, obiectivelor sale precum i a activitilor care trebuiesc ndeplinite; - acceptarea micilor schimbri n plan fr analiz prealabil i aprobare; - s-a permis oamenilor care nu au legtur cu munca asociat interveniei schimbrilor s decid cnd i cum s fac schimbrile; - sentimentul c unui client nu trebuie s-i spui niciodat nu; - orgoliului personal care v ncurajeaz s credei c putei face orice;
36

Controlai procesul de extindere pas cu pas procednd astfel: - identificai toate obiectivele proiectului inclusiv cele pariale i trecei-le n plan. Descrieile n cele mai mici detalii, inclusiv obiectivele pariale; - analizai impactul schimbrilor cerute asupra produselor, duratei i resurselor proiectului; - efectuai schimbrile numai dup consultarea celor afectai de schimbri i a cror munc are legtur cu schimbrile ce se doresc a fi efectuate; - dezvoltai relaii de ncredere reciproc i comunicare mutual cu clienii astfel nct s fie mult mai receptivi cnd vor aprea probleme care au legtur cu schimbrile cerute.

UTILIZAREA SOFTWARE-ULUI SPECIALIZAT N MANAGEMENTUL PROIECTULUI SISTEME INFORMAIONALE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTULUI Sistemele informaionale pentru managementul proiectului reprezint o serie de proceduri, descriu ndeplinirea proiectului. Pentru a sprijini managementul i pentru a controla proiectul, dorii s strngei i s meninei informaii n legtur cu situaia activitii desfurate, orele de munc i fondurile cheltuite. n cteva situaii, putei folosi sistemele existente pentru a urmri, analiza i raporta despre aceste informaii. n alte cazuri, va trebui s planificaii, dezvoltai i s meninei propriul sistem. n ambele cazuri, sistemul trebuie s cuprind urmtoarele 3 componente, aa cum ilustreaz figura: intrri: date brute colectate pentru a descrie aspectele selectate cu privire la rezultatele proiectului; prelucrri: depozitarea i analizarea datelor culese i compararea actualelor rezultate cu rezultatele plnuite; ieiri: rapoarte prezentnd rezultatele analizelor efectuate. Elemente ale gestiunii proiectului privind managementul informaiilor

Intrri

Prelucrri

Date

Depozitare Analize

Ieiri

Rapoarte

Alturi de definirea informaiilor necesare, specificai cum trebuie adunate informaiile, de ctre cine, cnd i cum vor fi introduse n sistem. Toi aceti factori pot influena oportunitatea i acurateea informaiilor, i deci i evaluarea realizrii proiectului. Multe sisteme de informaii se sprijin pe computere, scanere, imprimante i plotere. n orice caz, un sistem informaional poate consta n procese manuale i dispozitive fizice de depozitare. Ai putea nregistra activitile proiectului n agenda voastr i s pstrai nregistrri ale bugetului de proiect n dosarul de birou.
37

Trebuie realizat monitorizarea procedurilor pentru strngerea, depozitarea, analizarea i raportarea informaiilor deoarece ele afecteaz acurateea i oportunitatea obiectivelor proiectului. Monitorizarea schemei de realizare Puine organizaii au stabilit sisteme unitare de urmrire a realizrii proiectului. n locul lor, fiecare echip trebuie s-i dezvolte propriul sistem. Definirea informaiilor ce trebuie strnse Colectai una sau amndou din urmtoarele informaii pentru a urmri schema de realizare: datele de debut i final al activitilor de la cel mai mic nivel din SDA; datele la care este ateptat fiecare eveniment selecionat. Analiza calendarului realizrilor Evaluai situaia ndeplinirii proiectului prin compararea datelor planificate pentru debutul i finalul activitilor cu datele realizate, sau datelor la care sunt ndeplinite evenimentele cu datele planificate. Urmtoarele informaii din acest raport provin din plan: evenimentul cheie identificat, descrierea acestuia; persoana responsabil pentru a asigura c evenimentul este realizat; datele la care evenimentul se presupune c va fi realizat. Datele din tabel 1. descriu realizrile pe perioada acoperit de raport: data la care evenimentul este realizat n realitate; comentarii relevante n legtur cu evenimentul. Tabelul 1 : Raportul evenimentelor cheie Eveniment ResponData Data sabil convenit finalizrii KE 2.1.1. Aprobarea I. Popescu 31.03 31.03 schiei de chestionar KE 2.2.2. Chestionar C. Ionescu 30.04 20.04 pilot realizat KE 2.2.1. Instruciuni V. Damian 20.05 imprimate Comentarii

Tabelul 2. ilustreaz raportul activitilor. Marea majoritate a informaiilor din acest raport provin din planul de proiect. Informaiile particulare de la proiect includ: identificarea activitii i descrierea acesteia, persoana responsabil pentru a asigura c activitatea este desfurat i informaiile referitoare la datele la care activitile ar trebui s nceap i s se termine. Tabelul 2.: Raportul activitilor Rspunde Data nceperii Data terminrii Plan Realizat Plan Realizat 2.1.1. Schiarea I. Popescu 15.03 15.03 31.03 31.3 chestionarului 2.2.2. Realizare C. Ionescu 20.04 21.04 30.04 26.04 chestionar pilot 2.2.1. Imprimare V. 6.05 6.05 20.05 instruciuni Damian Activitate Aceste informaii descriu rezultatele obinute n perioada de raportare: datele la care ncepe i se termin fiecare activitate; comentarii relevante n legtur cu activitatea.
38

Observaii

Cale critic

O combinaie ntre activiti i evenimentelor cheie, ca n tabelul 3. prezint informaii att pentru activiti ct i pentru evenimente. Acest raport folosete acelai format ca i raportul pentru activiti; n orice caz, introducei evenimentele planificate i realizrile actuale n coloana Data terminrii. Tabelul 3. Raportul activitilor i raportul evenimentelor cheie. Activitate Rspunde Data nceperii Data terminrii Observaii Plan Realizat Plan Realizat 2.1.1. Schiare I. Popescu 15.03 15.03 31.03 31.3 chestionar 2.2.2. Schi I. Popescu 31.03 31.03 chestionar Aprobat 2.2.1. Realizare C. Ionescu 20.04 21.04 30.04 26.04 Cale chestionar pilot critic Tabelul 4. ilustreaz un grafic Gantt n construcie. Se haureaz zona potrivit din fiecare bar pentru a reprezenta progresul activitii. n exemplul nostru, graficul prezint ndeplinirea activitilor proiectului pn la 30 Iunie. Dup grafic, faza Strngere informaii e terminat, faza Sructurrii este cu o lun n ntrziere iar Redactarea lucrrii este cu 1 lun n devans. Tabelul 4.: Graficul Gantt de urmrire a activitilor proiectului Strngere informaii

Structurare Redactare lucrare

Mar.

Apr. Mai Iun.

Iul.

Aug. Sep

Oct.

Nu oricine citete graficul Gantt de urmrire a activitilor proiectului n acelai fel. S-a intenionat ca graficul s sugereze c sarcina a doua este cu o lun n ntrziere. Oamenii au ns interpretri diferite ale raportului: unii neleg c sarcina a doua este 25% ndeplinit (doar unul din patru segmente ale sarcinii este haurat). Se poate interpreta c sarcina a doua a fost terminat pe 30 iunie, dei nu se justific aceast interpretare. Mesajul este c trebuie s v asigurai c oamenii interpretaez corect mesajul pe care l prezentai n grafic. Strngerea informaiilor referitoare la schema de realizri - la nceputul perioadei se tipresc pentru fiecare membru al echipei rapoarte ce cuprind activitile i evenimentele cheie din perioada respectiv; - membrii echipei sunt rugai s nregistreze n rapoartele lor cnd ncep i cnd termin o activitate pe durata de lucru sau cnd au atins evenimentul cheie i alte comentarii pe care doresc s le mprteasc;
39

- membrii echipei sunt rugai s trimit o copie a raportului pn la nchiderea primei zi lucrtoare ce urmeaz sfritului perioadei de realizri. nregistrarea i raportarea realizrilor n acest mod are o serie de avantaje: - formatul comun pentru colectarea i nregistrarea informaiilor l face mai uor de folosit i duce la economie de timp i facilitarea citirii; - nregistrarea realizrilor la data real crete corectitudinea datelor; - schema pentru nregistrarea informaiilor micoreaz ansele ca managerul de proiect s surprind membrii echipei cu solicitri neateptate; - dac membrii echipei i revizuiesc permanent programul propus i-i nregistreaz realizrile, crete capacitatea lor de a nelege importana ndeplinirii promisiunilor fcute i cresc ansele ca ei s-i ndeplineasc obligaiile asumate. Urmtorii factori sunt importani cnd monitorizai o perioad de lucru: Activitatea este situat pe calea critic? Activitile situate pe calea critic vor ntrzia total realizarea proiectului dac sunt n ntrziere. De aceea, luai n considerare monitorizarea activitilor aflate pe o cale critic mai des pentru a identifica problemele poteniale ct mai curnd posibil aa nct s minimalizai impactul acestora asupra duratei proiectului; Activitatea este situat pe o cale apropiat de a fi critic? Activitile ce nu se afl pe calea critic pot fi ntrziate de o serie de alte activiti nainte ca acea cale s devin critic; ntrzieri repetate mping proiectul dup data programat. Perioada maxim cu care putei ntrzia activitile neaflate pe calea critic este timpul mort (vezi capitolul 4). Dac timpul mort al unei activiti este foarte scurt, o mic ntrziere va face ca acea cale s devin critic. De aceea, monitorizai activitile cu timpi mori foarte scuri mai ales pentru a identifica problemele ct mai curnd posibil. Este o activitate cu risc mare? Dac simii c activitatea va avea probleme, monitorizai-o mai des pentru a identifica problemele imediat ce apar; Ai ntlnit deja dificulti cu aceast activitate? Luai n calcul monitorizarea mai frecvent a activitilor cu care ai avut deja probleme. Lucrurile se schimb greu, dac ai avut probleme cu o activitate n trecut, mai mult ca sigur vei avea din nou probleme pe viitor. Monitorizarea ndeplinirii realizrilor se face cel puin o dat pe lun. Experiena a demonstrat c a atepta mai mult duce la urmtoarele consecine: - determin lejeritate n concentrare, pierderea interesului fa de activi-tatea desfurat, cresc ansele ca oamenii s nu fie gata conform programului; - se consum mai mult timp pentru rezolvarea problemelor mrunte, poate pune problema amnrii sale fr s ne dm seama i duce la implicaii mai mari. Mai mult ca sigur va fi necesar s dezvoltai propriul sistem pentru a monitoriza realizarea proiectului. Putei folosi fie sistemul manual fie un sistem computerizat. Fiecare au avantaje i dezavantaje. Sistemul manual include planuri zilnice, agende personale i jurnale manuscrise. Dac folosii oricare din aceste metode pentru a nregistra activitile i realizrile, nu v trebuie calculatoare speciale sau software-uri speciale. Alternativa este c ai putea folosi urmtoarele tipuri de software care pot fi disponibile pe calculatoarele personalului organizaiei: baz de date (ca Microsoft Acces de exemplu); foaia de calcul (ca Microsoft Excel); un procesor de text (ca Microsoft Word); un program specializat n gestiunea proiectelor (Microsoft Project). Foarte multe companii de software ofer pachete de programe din aceste categorii. Se estimeaz ns c mai bine de 80% dintre companii au ales programele Microsoft ca programe standard pentru monitorizarea i gestiunea proiectului deoarece sunt foarte larg folosite.

40