O O Imbatvel Imbatvel Executivo Executivo de de Resultados Resultados

Renato Vieira Ribeiro*

Resumo
A atual discusso sobre a postura gerencial traz tona questionamentos sobre a eficcia da atuao do executivo de resultados nas organizaes, como forma de atendimento das necessidades dos clientes e do amadurecimento de seu espao social de produo de bens e servios. Este artigo apresenta uma reflexo sobre a eficcia da postura gerencial ante as mudanas ocorridas nos ltimos 50 ou 60 anos, como uma nova perspectiva de atuao do executivo de resultados. Mostra fatores positivos e negativos dessa concepo, salientando vantagens e desvantagens do seu uso nas organizaes, como elemento de diferenciao. Evidencia tambm o quanto estas mudanas so importantes para as organizaces, pois trazem no seu contexto os impactos sofridos pela empresa, tanto no aspecto terico quanto na prtica administrativa e institucional. Palavras-chave : eficcia; eficincia; cultura organizacional; comportamento organizacional; equipes autogerenciveis.

Abstr act Abstract

The current discussion on managerial posture questions the efficacy of company managers who bring out results, as a way of meeting the client needs and improving the social sphere of goods and service production. The present article takes into deep consideration such managerial efficacy in view of the last 50 or 60 year changes, viewing it as a new perspective for the results attained by the manager performance. It also shows this concept negative and positive factors, highlighting the advantages and disadvantages of its use as element which makes the difference within companies. In addition, this article emphasizes such concept significance to organizations, since they translate impacts on the company concerning the theoretical aspect and administrative and institutional practices. Key words: efficacy; efficiency; organizational culture; organizational behavior; self-managerial staff.
Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.3, p.45-52, set./dez. 2001

*Mestre em Educao pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran ( PUC-PR), Doutorando em Engenharia da Produo rea de concentrao em Gesto de Negcios pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Professor da FAE Business School. E-mail: renato@rla01.pucpr.br
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Intr oduo Introduo

Com as crescentes mudanas nas estruturas sociais, econmicas, mercadolgicas e tecnolgicas, as atividades das organizaes vm se modificando e evoluindo, forando a adaptao s novas tendncias. Hoje um dos aspectos mais discutidos no meio empresarial diz respeito questo do processo e da postura gerencial. A grande discusso sobre o tema traz tona questionamentos sobre a eficcia da postura gerencial nas instituies, como forma de atendimento e manuteno da satisfao das necessidades dos clientes. Qual a razo, ento, dessa supervalorizao do tema? Uma leitura da situao pode indicar uma saudvel preocupao em promover maior aproximao entre a organizao, geralmente vista como centralizadora, dominadora, fechada em seus muros, etc., e a realidade social e profissional na qual as pessoas (trabalhadores, empresrios) se inserem. Esse movimento poderia ser considerado, pois, como um processo positivo, fundamental para o amadurecimento social. Infelizmente, outra possvel leitura a de que a supervalorizao das pessoas (trabalhadores) vem confirmar a manuteno de uma ruptura real entre a organizao empresarial (patro) e as pessoas (trabalhadores). Mantida essa ruptura, a ao do gerente seria como que o elemento de aproximao entre as duas faces. Seria aquele momento em que ocorreria a plena satisfao tanto da organizao, que estaria atingindo seus objetivos (lucros), quanto dos trabalhadores, que estariam sendo reconhecidos (financeira e profissionalmente) pelo seu trabalho. Os estudiosos da administrao e do comportamento organizacional tm realizado considervel esforo em descrever o que exatamente o trabalho que envolve o gerente e, idealmente, como os cargos gerenciais no mbito das instituies deveriam ser definidos. Algumas abordagens, como a viso do gerente enquanto agente de mudanas, tm sido utilizadas. Nelas, os gerentes so catalisadores para a mudana e administram esse processo baseando-se em vrias suposies sobre o inconstante mundo do trabalho. Quando fazemos referncia ao mundo do trabalho, como forma de realizao dos anseios pessoais e profissionais do indivduo, reportamo-nos definio de trabalho que, segundo CASTOR (2000, p. 98), :
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(...) a realizao de esforos fsicos e intelectuais por parte do indivduo, para colher, produzir ou transformar algo que pode ser de natureza material ou imaterial. Alm da produo de bens ou servios de natureza econmica, os indivduos trabalham tambm para produzir algo que desperte admirao ou respeito e propague algum ideal.

importante ressaltar que, ainda segundo o autor, o trabalho humano serve para produzir alguma coisa que satisfaa necessidades, aspiraes e desejos prprios e de outras pessoas. (p.98). Portanto, segundo essa abordagem, os gerentes precisam adaptar-se mudana e inici-la no interior de suas organizaes, desenvolvendo novas competncias e habilidades: prosperar no caos, ser treinador, delegar poder aos funcionrios, compartilhar informaes e ter sensibilidade s diferenas. Enfim, o gerente , acima de tudo, um agente de mudana, capaz de desaprender o que no til e apoiar a organizao no processo de crescimento a partir de novas regras. Ele o maior promotor da evoluo da empresa e por isso precisa entender profundamente cada ngulo da dinmica cultural e das caractersticas da cultura empresarial em que est inserido. Cada uma dessas abordagens enriquece a compreenso daquilo que est envolvido na administrao do comportamento organizacional. A funo da organizao est relacionada a uma finalidade maior que a da qualidade, a qual o homem persegue incessantemente, pois o homem nasceu para ser feliz, para auto-realizar-se em todas as dimenses de sua natureza. (NEWMAN, 1951, p.19). Peter Drucker e John Kenneth Galbraith, figuras exponenciais da administrao e da economia, ao afirmarem que no existem pases desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas sim pases bem administrados e pases mal-administrados, ou seja, que sabem utilizar plenamente seus recursos ou no, abriram vastssimo campo para uma reflexo na rea da gesto organizacional. Segundo MEZOMO (1993, p.25),
Estamos na era da excelncia ou, pelo menos, de sua busca insistente, mesmo que ainda muitos no tenham acordado para o fato. O mundo, definitivamente, j no ser como antes. Estamos na era da economia global e nossas Organizaes j no podem funcionar com base nos velhos paradigmas criados pela era da indstria de chamin. De fato, estamos passando de uma economia baseada em produtos, para uma economia baseada em servios, que, evidentemente, sero cada dia mais competitivos e exigiro novas habilidades e posturas gerenciais.

Tomando como base a anlise desses fatos, os gerentes devem exercer funes mais nobres, importantes e significativas, e no se deterem a decises de menor importncia, que no agreguem valor e qualidade nem para a instituio nem para o segmento social em que esto inseridos. Prender-se demasiadamente a aes operacionais, que os transforma em alijados dos problemas sociais, e fecharse em suas prprias convices leva-os a no produzir nada que possa servir s organizaes, muito menos aos grupos que dirigem. A funo do gerente deve ser de apoio ao rumo da organizao Se o rumo no estiver claramente definido, certamente o gerente estar contribuindo para o desaparecimento da empresa. Portanto, est implcito aqui o entendimento de que os gerentes devem adotar uma postura voltada para os resultados da organizao, tendo em mente que estes s sero atingidos com e por meio das pessoas. A formao de equipes produtivas (times de trabalho) primordial para que ele desenvolva plenamente suas atribuies, as quais, segundo SCHEIN citado por HESSELBEIN et al. (1996, p. 90), devem estar baseadas na humildade. (...) o lder do futuro ser uma pessoa com caractersticas que pode conduzir e seguir, ser central e marginal, estar hierarquicamente acima e abaixo, ser individualista e membro da equipe, e acima de tudo, ser um eterno aprendiz. Portanto, o gerente um ser que apia, compartilha, educa e aprende, encaminha e segue seu grupo. Ele serve apenas como modelo, no como um cone inalcanvel. Sua maior tarefa proporcionar viso e direo empresa, concentrando a energia dela em um caminho especfico. Com ele, a organizao sabe para onde est indo. Naturalmente, o desenvolvimento de habilidades e a construo de modelos de trabalho passam por uma mudana de atitudes que trar reflexos no comportamento da organizao.

As tarefas ou atividades no-gerenciais so aquelas em que uma pessoa se empenha rotineiramente na realizao de algo; isto , a prpria pessoa faz uma coisa qualquer. Como exemplo: a secretria que digita uma carta, um torneiro que torneia sua pea, um motorista que dirige um caminho, um mensageiro que entrega correspondncia. H tarefas no gerenciais bastante simples na sua execuo, como a de carregar objetos de um lado para outro, por exemplo, e h outras bastante complexas, em geral relacionadas com o trabalho intelectual. O cientista que realiza testes em laboratrio, por exemplo, est desempenhando uma tarefa no-gerencial. As tarefas gerenciais, por sua vez, so aquelas que se relacionam com a orientao do trabalho de outras pessoas. Dizem respeito ao estabelecimento de objetivos para desempenho do grupo, distribuio das tarefas, forma de execuo do trabalho, tomada de decises e resoluo de problemas que surgem. Essencialmente, as tarefas gerenciais implicam o exerccio da autoridade e consistem em levar outras pessoas a realizarem as atividades necessrias para que a organizao atinja seus objetivos. O quadro a 1 mostra as distines entre o trabalho gerencial e o no-gerencial.

As tar ef as do dirig ente taref efas dirigente

Como j observado, toda pessoa que ocupa uma posio de comando dentro de uma organizao supervisor, chefe, gerente realiza tarefas gerenciais e tarefas no-gerenciais. Isso porque ao mesmo tempo em que o dirigente lida com o seu pessoal, ele realiza as tarefas que lhe so prprias e tm a ver com sua competncia tcnica ou com necessidades burocrticas ou administrativas da organizao. Pode-se dizer ento que o dirigente realiza trs tipos de tarefas: tarefas gerenciais, tarefas tcnicas e tarefas burocrticas, descritas no quadro 2. O que acontece quando um ocupante de posto de comando concentra-se apenas em um ou dois tipos de tarefas? A resposta simples: sua produtividade fica prejudicada e tambm a do departamento, seo ou setor. Imaginemos, por exemplo, um gerente que passe todo tempo estudando problemas tcnicos de sua rea, fechado em sua sala, lendo e elaborando relatrios. Ele nunca vai ter tempo para ouvir um subordinado, nunca vai ter condies de perguntar como vo indo
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A tar ef ag er encial taref efa ger erencial

Em qualquer organizao, as pessoas executam tarefas as mais diversas: fabricar ou produzir algo, transportar objetos ou pessoas, consertar mquinas, embalar produtos, comunicar, vender, comprar, calcular, anotar, etc. Embora esse leque de tarefas seja bastante amplo, facilmente pode-se perceber que as atividades se dividem em dois tipos bsicos: as gerenciais e as no-gerenciais.
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QUADRO 1 ATIVIDADES GERENCIAIS E NO GERENCIAIS ATIVIDADE GERENCIAL 1. Diz respeito orientao do trabalho de outros. 2. Implica autoridade e responsabilidade sobre o trabalho de outros. 3. restrita ao grupo gerencial que composto por supervisores, chefes, gerentes, diretores. 4. Sua essncia dirigir o trabalho de outros sempre a mesma. ATIVIDADE NO GERENCIAL 1. Diz respeito a empenho direto na execuo de algo. 2. No implica autoridade e responsabilidade sobre o trabalho de outros. 3. executada por todos os funcionrios inclusive os do grupo gerencial. 4. Engloba ampla variedade de tarefas muito diferentes entre si, desde as mais simples s mais complexas.

QUADRO 2 TAREFAS GERENCIAIS, TCNICAS E BUROCRTICAS OU ADMINISTRATIVAS CARGO Supervisor de Produo Fixar objetivos TAREFAS GERENCIAIS Orientar pessoal TAREFAS TCNICAS Analisar problemas tcnicos e tomar decises Estudar causas de queda de produtividade Estudar e implantar melhorias na produo do trabalho TAREFAS BUROCRTICAS OU ADMINISTRATIVAS Fazer relatrios para gerncia de vendas Preencher os formulrios requeridos pela rea Dar as informaes para montagem do oramento

as coisas no trabalho, nunca estar disponvel para orientar o pessoal sobre uma atividade qualquer. Em pouco tempo os subordinados ficam insatisfeitos e frustrados com as condies de trabalho. Com isso, a produtividade do grupo cai imediatamente. Por outro lado, um gerente que nunca se envolve com as questes tcnicas de sua rea, no est presente nas discusses, no l relatrios, no obtm o mnimo de informao para opinar sobre um problema tcnico. Mais cedo ou mais tarde ele corre o risco de no ter a mnima idia do que se passa no departamento e de ser excludo do processo decisrio. Pior que isso: ele corre o risco de gerar e implantar diretrizes no adequadas. Para atingir resultados satisfatrios no seu trabalho, o dirigente deve dar o devido nvel de ateno a cada um dos aspectos da funo. No pode se descuidar das tarefas burocrticas, que so vitais para uma ligao eficiente com os outros departamentos e com a direo geral da empresa. No pode deixar as tarefas tcnicas de lado, pois se o fizer no ter condies de interferir de modo realmente produtivo no processo de trabalho. Por fim, e principalmente, no pode deixar de dar o devido peso s tarefas gerenciais, para manter o grupo motivado e produtivo. A vem a questo: quanto do seu tempo um dirigente deve dedicar a cada um dos trs tipos de tarefa? A resposta simples: depende do posto que ocupa, da natureza do trabalho executado no departamento, do tipo de pessoal que gerencia, enfim,
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depende da situao. Um gerente de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, provavelmente deve se dedicar mais s tarefas tcnicas que um gerente de segurana. Por outro lado, se o trabalho executado pelo departamento simples, como por exemplo na produo de tijolos, a nfase dada s tarefas tcnicas menor. Cada caso um caso. O importante que o dirigente no perca o foco do seu prprio trabalho. Ele deve ter em mente as seguintes interrogaes: - ser que a distribuio do meu tempo e esforo entre os trs tipos de tarefas est equilibrada e eficiente? - h algum tipo de tarefa na qual estou me concentrando mais que o necessrio? - h algum tipo de tarefa na qual estou dedicando tempo insuficiente? - qual a finalidade bsica da ao do dirigente? - qual a razo de ser de um empenho em funes tcnicas, burocrticas e gerenciais? Ao responder a essas questes ele no s estar revendo o propsito maior da sua funo, mas tambm estabelecendo um parmetro que servir de avaliao do seu desempenho. Para entender adequadamente a finalidade do

trabalho gerencial, deve-se considerar, em primeiro lugar, que cada gerente tem sob sua autoridade e responsabilidade um conjunto de recursos. Esses recursos so de trs categorias: humanos, materiais e financeiros. Os recursos humanos so, naturalmente, os mais importantes, j que so as pessoas que transformam os demais recursos, obtendo deles um rendimento maior ou menor. a que se revela a funo maior do dirigente: orientar o trabalho do grupo de tal forma que os recursos utilizados na atividade produzam o melhor resultado possvel. Quando os resultados do esforo do grupo so menores que o valor dos recursos empenhados na atividade, diz-se que os recursos esto sendo desperdiados ou tm produtividade negativa. Quando o valor do resultados se iguala ao dos recursos empenhados, a produtividade igual a zero e no h uma justificativa econmica para a atividade. Quando os resultados tm valor superior ao dos recursos empenhados, a atividade produtiva e quanto maior a diferena positiva entre os resultados e os recursos, maior a produtividade do grupo. Esta ento a razo de ser do trabalho do dirigente: obter o mximo de resultado do conjunto de recursos empenhados em seu setor, seo ou departamento. Pode-se facilmente perceber a importncia do trabalho gerencial em uma situao de recursos limitados e finitos. Quanto melhor a utilizao dos recursos produtivos, tanto mais baratos tornam-se os bens e servios necessrios ao bem-estar da populao. Quanto melhor utilizados os recursos, mais pessoas podem ter acesso ao consumo desses bens e servios.

existem bem como tomar decises relativas s atividades organizacionais e alocao de recursos. A outra tarefa bsica a implementao de estratgia, para a qual ele deve verificar se os planos e objetivos que derivam das escolhas de estratgias so implementados eficientemente. Vrias funes tm sido especificadas pelos tericos como sendo centrais para o processo gerencial. Uma o planejamento, em que so determinados os passos que devem ser tomados para produzir situaes futuras consideradas desejveis. Outra a de organizao, isto , o desenvolvimento de estruturas e prticas que auxiliem a realizao dos planos. Uma terceira se refere ao controle, em que se estabelecem os mecanismos e sistemas para garantir que o que ocorre dentro das organizaes seja coerente com os planos organizacionais. Uma quarta a de direo, funo que deve motivar e liberar as pessoas a se comportarem pr-ativamente diante dos imperativos da estratgia das organizaes. Anlises das funes gerenciais, tais como as sugeridas anteriormente, so muito comuns na literatura sobre administrao. Na realidade, seria possvel discutir quase todos os problemas relacionados a uma dessas quatro funes que ocorrem no dia-a-dia das organizaes. Entretanto, ao se colocar nfase sobre aquilo que os gerentes deveriam fazer, corre-se o risco de se desprezar uma outra perspectiva sobre o trabalho gerencial, que ao nosso ver igualmente ou at mais importante, qual seja: o que os gerentes realmente fazem em seu trabalho.

O no vo pa pel do g er ente nov papel ger erente

A tarefa do gerente no to simples e no obedece a conceitos to frios como pode parecer primeira vista, inclusive porque seria desastrosa em longo prazo, causando prejuzos morais significativos que viriam a se refletir sutilmente nos balanos financeiros da empresa. Os modernos manuais de administrao oferecem uma infinidade de mtodos, tcnicas e conceitos que tm provado possuir uma eficcia sem precedentes para estimular e aperfeioar melhores relaes entre a empresa e seus empregados. um paradoxo este que determina o comportamento dos gerentes da gerao passada: acariciar com embevecimento os elementos puramente materiais da organizao, como mquinas, planos, oramentos, etc., desprezando o fundamental: as complicadas (por serem humanas) mquinas que pensam, operam, geram, mantm
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Co mo os c lssicos per ce bem Como clssicos perce cebem og er ente? ger erente?
Os tericos da administrao pertencentes a uma tradio clssica 1 esto preocupados, em primeiro lugar, com o que os gerentes deveriam fazer. Embora utilizem terminologia diferente para descrever as tarefas-chave do gerente, os tericos clssicos concordam que um gerente deveria desempenhar duas tarefas bsicas. Uma a formulao de estratgia, para a qual o gerente deve avaliar as organizaes e o ambiente no qual elas

Ver, por exemplo, MINER (1978).

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a organizao; peas vitais de um processo que podem compromet-lo seriamente, ou mesmo decretar a sua destruio, se manipulados segundo modelos simplistas. Motivar e aperfeioar o elemento humano a atribuio que a moderna administrao precisa desempenhar para assegurar o progresso. O gerente atualizado procura munir-se das tcnicas de comunicao, treinamento, seleo cientfica, aconselhamento, induo, bem como de esprito empreendedor e de estudioso da cultura da organizao, pois esses aspectos constituem componentes vitais das peas que estimulam o crescimento e o progresso da organizao e o instrumento que prov meios para obteno de melhor produtividade e melhor satisfao profissional. H quatro fatores que possivelmente esto constituindo o alicerce da teoria e prtica gerencial nos ltimos anos. Esses fatores dizem respeito ao alcance, tarefa, posio e natureza da gerncia de acordo com as realidades de hoje. Poucos profissionais da administrao chegam a ter conscincia deles. At mesmo os estudiosos da gerncia e do comportamento organizacional esto encontrando dificuldades em explicit-los com clareza e exatido. Mas tanto os profissionais como os estudiosos tm aceitado esses fatores; na verdade os tm tratado como axiomas e tm baseado neles suas teorias e seus atos. Fator nmero um: o esprito empreendedor e a inovao so aes primordiais no processo gerencial Considera-se neste princpio que a tarefa primordial e talvez nica do gerente mobilizar as energias da organizao para a consecuo de tarefas conhecidas e definidas, concentrando sua ateno no fazer de maneira diferente, tendo em vista que a grande tnica deste sculo est firmemente calcada na continuidade tecnolgica e na capacidade para se fazer melhor sem abandonar o esprito do empreendimento que reflete a realidade da economia. Fator nmer o dois: ca be g erncia tornar nmero cabe gerncia pr odutiv o o tr abalhador man ual produtiv odutivo tra manual O trabalhador manual, especializado ou no, tem sido alvo do interesse da administrao como um recurso, como um fator de custo e como um problema social e individual. Assim, ter tornado o trabalhador manual produtivo
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, com efeito, a maior realizao da administrao at hoje. A obra Scientific Management, de Frederick Winslow Taylor, com freqncia criticada atualmente (embora, na maior parte das vezes, por pessoas que no a leram), mas foi a insistncia desse autor em estudar o trabalho que formou a base da opulncia dos pases desenvolvidos da poca presente; ela aumentou a produtividade do trabalho a ponto de possibilitar um incremento considervel na qualidade de vida de toda a sociedade. Fator nmer o trs: todas as or ganizaes nmero org so r esponsv eis pela qualidade de vida responsv esponsveis Porque nossa sociedade est se tornando rapidamente uma sociedade de organizaes, todas as instituies tero de fazer com que o atendimento a valores, crenas e propsitos sociais bsicos seja o objetivo de suas atividades contnuas e no uma responsabilidade social restrita ou que se situa fora de suas funes fundamentais. As organizaes constituem instrumentos da sociedade para o alcance dos objetivos sociais. Isso implicar particularmente a realizao do indivduo. Caber cada vez mais aos gerentes fazer com que as convenincias e aspiraes de cada pessoa resultem em energia e desempenho orgnico. Simplesmente no ser suficiente estar satisfeito como o setor de relaes industriais e at mesmo o de relaes humanas tem tradicionalmente estado com a ausncia de descontentamento. Talvez uma forma de enfatizar a questo seja dizer que, dentro de mais alguns anos, haver uma preocupao muito menor com o desenvolvimento da administrao (isto , com a adaptao do indivduo s exigncias da organizao) e muito maior com o desenvolvimento da organizao (ou seja, com a adaptao da companhia s necessidades, aspiraes e potencialidades do indivduo). Fator nmer o qua tr o: tar ef a da g erncia nmero quatr tro: taref efa gerncia tornar o conhecimento mais pr odutiv o produtiv odutivo O recurso financeiro bsico, o investimento fundamental e a base de custo de uma economia desenvolvida, tudo isso se alicera na aplicao do conhecimento (isto , em conceitos, idias e teorias) e no na habilidade manual ou nos msculos. Sem dvida, as medidas que indicam a

produtividade do trabalhador manual, como o nmero de peas produzidas, s podem ser confirmadas quando se tratar de trabalho manual, no se aplicando de nenhum modo ao trabalhador mental. A produtividade do trabalhador mental primordialmente uma questo de qualidade, no de quantidade. Uma questo est clara: tornando-se o conhecimento produtivo, ocorrero, na estrutura de cargos, nas carreiras e nas organizaes, mudanas to drsticas como as que resultaram, na fbrica, da aplicao da administrao cientfica de Taylor. A ordem do servio ter, sobretudo, de ser drasticamente modificada, para permitir que o trabalhador mental se torne produtivo. Pois absolutamente patente que o conhecimento s pode ser produtivo se o trabalhador verificar quem ele prprio , que tipo de trabalho lhe mais indicado e como ele trabalha melhor. Fator nmer o cinco: aes g er enciais nmero ger erenciais so determinantes nos padres da cultur a da or ganizao cultura org O comportamento nas organizaes fortemente restringido pelas foras existentes nos ambientes internos e externos, e os gerentes, assim como os funcionrios, esto limitados por essas foras. Os gerentes que so conscientes das foras que modelam o comportamento organizacional consideram, algumas vezes, que o conhecimento mais frustrante que a autoridade simplesmente porque sua funo no lhes permite usar o que eles sabem, de modo a fazer alguma diferena construtiva. Essas foras so formadoras do que se conhece em administrao por cultura da organizao, pois cada pessoa que habita a organizao deposita nela uma srie de valores, crenas, idias, traos de personalidade, que, unidos, formaro o ambiente em que a empresa vai funcionar. medida que a organizao se desenvolve, essa cultura se modifica, portanto inegvel que a cultura organizacional no esttica, ela est em constante evoluo. Assim, o gerente, para atingir seu objetivo na organizao, tem de trabalhar com esses valores, defrontando-se com uma barreira que realmente demonstra quem so os que crem, como pensam e por que agem as pessoas numa organizao. bom estar atento para o fato de que talvez a

nica sada para as crises e at para o caos que muitas empresas esto vivendo pode estar no entendimento e na valorizao do homem, que basicamente o centro e o agente de toda a ao produtiva.

Consider aes f inais Consideraes finais

A partir desta reflexo acerca da postura do executivo de resultados, constata-se que as novas premissas de gerncia constituem as melhores bases para uma administrao eficaz do que as prticas utilizadas nestes ltimos anos. Isso no significa abandonar as velhas tarefas. Evidentemente ainda existe a necessidade de administrar as empresas e criar ordem e organizao interna, controlar e tornar o trabalhador produtivo. E ningum que conhea a realidade da administrao provavelmente afirmaria que existe uma verdade nica no contexto organizacional. Para que um gerente atinja a eficcia, ele primeiramente tem de agir como tal. Isso no quer dizer dar ordens vazias ou usar o poder de modo maldirigido. Pelo contrrio, quer dizer fazer um uso consciente e produtivo de sua autoridade, envolvendo adequadamente o pessoal, ouvindo e orientando quando necessrio, dando suporte e acompanhando o desempenho de cada um. Em primeiro lugar, ele deve preocupar-se em criar um clima de cooperao e satisfao, de forma que as comunicaes fluam de maneira mais fcil tanto entre ele e seus subordinados, quanto entre estes separadamente. Isso no quer dizer que o gerente deva ser bonzinho, que deva deixar de criticar as pessoas quando necessrio, que deva aceitar qualquer desempenho em benefcio da harmonia do grupo. Sem abrir mo de sua autoridade, pode criar um clima de gerncia participativa na rea. Abrir mo da autoridade um erro fatal, e at mesmo injusto para com os subordinados, afinal o gerente ganha mais que eles para exerc-la. Em segundo lugar, ele tem de agir profissional e disciplinadamente, no se esquecendo do planejamento, da organizao, da direo e do controle. Deve faz-lo de forma equilibrada, dando os devidos pesos s suas atividades tcnicas, burocrticas e gerenciais propriamente ditas. Por fim, o dirigente eficaz deve atingir resultados positivos. Sem eles, de nada adianta a satisfao pessoal, a ordem e a perfeio que eventualmente possam ser observadas nas atividades do setor ou
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seo. O gerente controla um conjunto de recursos e deve empenhar-se para que ele e seu grupo produzam valores superiores a esses recursos. S assim se justifica o seu desempenho. Mas as grandes tarefas que a administrao tem hoje diante de si requerem tanto novas teorias como novas prticas, as quais s sero consideradas boas para o uso nas organizaes se estas possurem um corpo gerencial preparado e convicto para aceit-las, pois, alm disso, no dia-a-dia da organizao, sobre esse heri annimo, sofrido e imbatvel, conhecido como gerente, recai uma incontestvel carga de presses. Por meio de uma anlise detalhada e sistemtica das presses e das foras que atuam sobre o desempenho desse executivo de resultados, pode-se ter uma dimenso real de suas necessidades em termos de preparo profissional e emocional. H muitos instrumentos de gerncia cujo uso teremos de aprender, assim como novas tcnicas. H, como j assinalado, inmeras tarefas novas e difceis. Porm, a mudana mais importante que o futuro reserva para a administrao que as aspiraes, os valores e, de fato, a sobrevivncia das organizaes ir depender cada vez mais do desempenho, da competncia e dos valores dos gerentes. Se administrar envolve realizar mudanas nas organizaes, ento essa viso sugere, como uma questo relevante, perguntar quem se beneficia com

ela (e quem dela no se beneficia)? Que tipo de produto ou servio pretende-se oferecer? Que tipo de vida de trabalho se deseja oferecer s pessoas? Como se deseja equilibrar a aspirao para a eficincia organizacional e suas aspiraes para uma qualidade elevada de vida no trabalho? Obviamente, as respostas a tais questes no so fceis e no se pretende sugerir aqui maneiras certas e erradas de responder a elas. Mas acredita-se que envolver-se com questes como estas um dos aspectos mais importantes e bastante negligenciados do trabalho do gerente. A tarefa de administrar organizaes muito importante. Os conceitos de comportamento gerencial continuaro a ser crticos no desenvolvimento da gesto efetiva. Espera-se que os gerentes que estejam equipados com os instrumentos derivados de um estudo cientfico de tcnicas gerenciais sejam capazes de criar organizaes mais efetivas. Estas sero organizaes que utilizam bem os recursos, desempenham eficientemente as tarefas necessrias, capacitam os indivduos a preencher as suas necessidades e oferecem contribuies positivas para a sociedade. Contudo, espera-se que as consideraes tecidas ao longo deste texto contribuam para oferecer subsdios a futuras investigaes, pois nenhum assunto deve esgotar-se em si mesmo, e a dvida e o ceticismo, que permeiam todo o conhecimento, so condies indispensveis para a busca permanente da verdade.

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