Sie sind auf Seite 1von 40

2007 CADERNOS DE EXCELÊNCIA

PROCESSOS
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©

RESPONSABILIDADE COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral
Christiane Rodrigues Correia
Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL São Paulo, janeiro de 2007
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares
© DIREITOS RESERVADOS
EQUIPE
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação
Caio Márcio Becker Soares
sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Publicado por
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL


Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella

MISSÃO VISÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em Ser um dos principais centros mundiais de
gestão para o aumento de competitividade das estudo, debate e irradiação de conhecimento
organizações e do Brasil. sobre a excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade


Cadernos de excelência : Processos / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007. -
(Série Cadernos de Excelência, n.7.)

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-37-0

1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.
5. Processos
CDD 658.562
APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre
o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa
ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua
organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-
te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto
com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Informações e Conhecimento


• Liderança • Pessoas
• Estratégias e Planos • Processos
• Clientes • Resultados
• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou
inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como
cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 3


PROCESSOS

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3

INTRODUÇÃO .............................................................................................. 5

O CRITÉRIO PROCESSOS ........................................................................... 6

Processos principais do negócio e processos de apoio ...................... 6

Processos de relacionamento com os fornecedores ........................ 22

Processos econômico-financeiros ..................................................... 31

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 38

4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


INTRODUÇÃO

Os processos são constituídos pelo conjunto das ativi-


dades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas).
Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto de
atividades preestabelecidas que executadas numa se-
qüência determinada vão conduzir a um resultado
esperado que assegure o atendimento das necessidades
e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.

A Figura 1 mostra a correlação entre as entradas, que


são os insumos disponibilizados pelos fornecedores, as
atividades do processo, que necessariamente devem
agregar valor aos insumos, e as saídas que asseguram o
atendimento aos requisitos dos clientes por meio dos
serviços ou produtos gerados pelos processos.

Segundo essa visão dos processos,


compreende-se, facilmente, que a or-
ganização é um "mar de processos",
em contínua execução pelas pessoas
que compõem sua força de trabalho.
Estes processos estão inter-relaciona-
dos e interagem entre si, de tal forma
que os produtos ou serviços deles pro-
venientes constituem a entrada para
um ou mais processos na seqüência
de execução que busca o atendimento
das necessidades e expectativas dos
clientes.

Figura 1: Representação de um processo


Fonte: FNQ, 2007

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 5


Toda organização é um sistema; ou
seja, funciona como um conjunto de O CRITÉRIO conseqüência dos próprios processos.
Assim, os processos que agregam va-
processos. A identificação e o
mapeamento destes processos apóiam PROCESSOS lor, relativos à liderança, são tratados
no Critério Liderança; os relacionados
o entendimento das necessidades e com a formulação e desdobramento
expectativas dos seus clientes e demais das estratégias, no Critério Estratégias
partes interessadas, permitindo-se um Este Critério aborda a gestão dos e Planos; os vinculados, aos clientes,
planejamento adequado das ativida- processos da organização que agre- à sociedade e pessoas, nos Critérios
des, a definição das responsabilidades gam valor de uma forma geral. Clientes, Sociedade e Pessoas, respecti-
das pessoas envolvidas e o uso ade- Mais especificamente, considera os vamente; os relativos ao tratamento
quado dos recursos disponíveis. Nestas processos que agregam valor direta- das informações da organização e os
condições, as pessoas são envolvidas mente para os clientes, os processos conhecimentos adquiridos e acumu-
não somente na execução, mas tam- de apoio, os processo de relaciona- lados, no Critério Informações e
bém no planejamento dos processos, mento com os fornecedores e os conhecimento. Conclui-se, portanto,
na prevenção e solução de problemas, processos econômico-financeiros da que os processos estão inter-relacio-
na eliminação de redundâncias e no organização. nados e interagem em todo o Modelo
aumento da produtividade. A gestão de Excelência da Gestão® (MEG).
por processos une as pessoas da orga- Está baseado no fundamento Orien-
nização, criando um ambiente tação por Processos e Informações, que
agradável, cooperativo e produtivo,
o qual assegura os resultados da orga-
orienta a organização para a compre- PROCESSOS PRINCIPAIS
ensão e gerenciamento por meio de
nização. processos, obtendo-se, em decorrên- DO NEGÓCIO E
cia, o pleno domínio dos recursos PROCESSOS DE APOIO
empregados pela organização, a
previsibilidade dos seus resultados, Este item trata dos processos que
“A gestão por processos permite que a evolução do seu desempenho e a geram os produtos e serviços da or-
as equipes sejam envolvidas em um implementação sistemática de ino- ganização, entregues aos seus
ambiente cooperativo e de compar- vações e melhorias. clientes, e os processos que suportam
tilhamento de informações”. a execução destes processos de pro-
Segundo a ótica dos processos da or- dução dos produtos e serviços.
Petroquímica União, PNQ 2005 ganização e considerando-se o
Fonte: FNQ: Classe Mundial, Modelo de Excelência da Gestão® O quadro 1 apresenta as principais
2005 (MEG), podemos concluir que os pro- inter-relações do item 7.1 Processos
cessos estão presentes em todos os principais do negócio e processos
oito Critérios de Excelência, inclusive de apoio com os demais itens dos Cri-
nos Resultados, uma vez que estes são a térios de Excelência.

6 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 7.1

Fonte: FNQ, 2007


Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 7
A) IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS Outro ponto relevante é a questão da agregação de valor
pelos processos. Qualquer processo, do mais simples ao
Os processos da organização precisam ser conhecidos, prin- mais complexo, tem que agregar valor; ou seja, sua saída
cipalmente os de agregação de valor, para que a filosofia tem que ser mais valorizada que as suas entradas. O proces-
do fundamento da excelência Orientação por processos e so em si é, efetivamente, uma atividade de transformação,
informações possa ser efetivamente praticada na organização. que trabalha ou processa as entradas, agregando, principal-
mente, a mão-de-obra envolvida no processo, o que faz
Por meio dos processos de agregação de valor, a organização com que a saída tenha um valor maior do que a entrada, ou
gera benefícios para os seus clientes, para o seu negócio e entradas, do respectivo processo. Qualquer processo que
para as outras partes interessadas. É importante observar que não agregue valor deve ser considerado como desnecessá-
os clientes aqui mencionados são as pessoas (físicas) ou en- rio na organização e prontamente eliminado.
tidades (jurídicas) que adquirem os produtos ou serviços da
organização para a satisfação das suas necessidades e expec- Os processos de agregação de valor são classificados em
tativas. As outras partes interessadas são os acionistas e dois grandes grupos: processos principais do negócio e
proprietários, os funcionários, os fornecedores e a sociedade. processos de apoio, como exemplifica a Figura 2.

Figura 2: Cadeia de valores genérica


Fonte: Adaptação de PORTER, Michael E., 1992

8 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


Processos principais do negócio - Como mostrado na introdução deste Identificados os processos principais do
São aqueles que agregam valor direta- Caderno, os processos organizacio- negócio e os processos de apoio, é im-
mente aos clientes da organização. nais estão relacionados à liderança, portante definir a interação e a
São também denominados "processos ao planejamento estratégico (com seqüência destes processos. As figuras
fim" ou "processos primários". Sua natu- a formulação e desdobramento das 2 e 3 exemplificam uma maneira de se
reza e quantidade variam conforme o estratégias) e à gestão das informa- registrar este inter-relacionamento en-
tipo de negócio da organização. Podem ções. Estes processos são relativos tre os processos da organização.
ser classificados em cinco categorias ge- aos Critérios 1 a 6 e, no Critério 7, os
néricas: logística de entrada, ou processos relativos à gestão do re- A figura 3, copiada do relatório da
recebimento de matérias-primas e lacionamento com fornecedores gestão da Politeno, premiada com o
insumos; operações, ou produção; (suprimento) e os processos relati- PNQ 2002, ilustra a correlação entre
logística de saída, ou expedição de pro- vos à gestão econômico-financeira. os processos da cadeia de valor, de
dutos ou serviços; marketing; e vendas apoio, de interação com a sociedade
e serviços de pós-venda. A letra "a" deste item requer que a e de controle/melhoria.
organização identifique seus pro-
Processos de apoio - São aqueles cessos de agregação de valor,
que apóiam ou suportam os proces- considerando o seu mercado de atu-
sos principais do negócio e a si ação, os seus produtos, o seu
mesmos, fornecendo produtos, servi- modelo do negócio e as suas estra-
ços e insumos adquiridos ou tégias, entre outros fatores. Esta
comprados, equipamentos, tecnologia, identificação é feita de forma direta,
softwares, manutenção de equipa- objetiva, clara e concreta, obser-
mentos e instalações, recursos vando os processos da organização
humanos, informações e outros, pe- e identificando-os em relação aos
culiares a cada organização. Podem fatores de agregação de valor pelo
ser classificados em quatro grupos ge- processo, às necessidades e expec-
néricos e comuns à maioria das tativas dos clientes e à natureza do
organizações: suprimento; desenvolvi- negócio da organização. Os proces-
mento de tecnologia; gerenciamento sos identificados são, então,
de recursos humanos; e gerenciamen- classificados em processos principais
to da infra-estrutura organizacional, do negócio e processos de apoio, como
ou processos organizacionais. explicado.

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 9


Figura 3 – Processos principais do negócio da Politeno
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002
Nota: A terminologia adotada pela FNQ considera a cadeia de valor como todo o conjunto dos processos. Os processos
denominados pela Politeno de “Processos da Cadeia de Valor” são denominados pelos Critérios de Excelência de “processos
principais do negócio”

10 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


B) DETERMINAÇÃO DOS REQUISITOS Este produto ou serviço será realizado em relação a
DOS PROCESSOS uma especificação técnica, ou seja, um conjunto de
requisitos de natureza técnica que o produto ou serviço
Os processos de agregação de valor da organização, os terá que cumprir, obrigatoriamente, para que o cliente
principais do negócio ou de apoio, objetivam satisfazer tenha o seu problema resolvido ou a sua necessidade
as necessidades e expectativas dos clientes e das de- atendida.
mais partes interessadas.
Se o produto é um pneu que o cliente utiliza numa
O requisito aplicável a um processo é a tradução das roda de aro 15, o produto, produzido pela organização
necessidades e expectativas dos clientes e das de- para atender o cliente terá que ter um diâmetro inter-
mais partes interessadas, as quais não são no de 15 polegadas.
necessariamente expressas de maneira formal, em uma
linguagem técnica, para definição dos atributos do A necessidade do cliente é um pneu para uma roda
produto ou do serviço. aro 15, o requisito do processo de fabricação de pneus
da organização é um pneu com diâmetro interno de
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a 15 polegadas.
serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de
entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do Se a necessidade do cliente é uma limpeza do escritório
produto ou serviço, tempo de atendimento, qualificação administrativo a ser feita nas manhãs de domingo, o pro-
de pessoal e condições de pagamento. cesso da organização deverá prever ou programar pessoal,
materiais e equipamentos para conduzir este processo
Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez em todos os domingos pela manhã.
maior a exigência de requisitos que protegem a soci-
edade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais, A necessidade do cliente é a limpeza do escritório ad-
tais como: preservação do meio ambiente, descarte ministrativo nas manhãs de domingo; os requisitos do
adequado de produtos não perecíveis (como vidro, processo da organização são pessoal, materiais e equi-
plástico, borrachas) e exigência de uma condução éti- pamentos de limpeza adequados e necessários para a
ca dos negócios. limpeza do escritório administrativo do cliente todos os
domingos pela manhã.
Para esclarecimento, considere-se as especificações
técnicas do produto ou do serviço. Quando o cliente Como será explicado na letra "d" deste item, os proces-
procura a organização, ele tem um problema ou neces- sos principais do negócio e os processos de apoio
sidade que precisa resolver. Se o negócio da organização precisam ser gerenciados para que as necessidades e ex-
é compatível com a necessidade do cliente - isto é, se pectativas dos clientes e outras partes interessadas,
ela tem a capacitação adequada para atender a sua soli- traduzidas em requisitos, sejam plenamente atendidas.
citação - é necessário entender claramente qual é essa Para tanto, é necessário estabelecer, pelo menos, um
necessidade e, a partir desta, desenvolver ou projetar indicador de desempenho para cada um dos requisitos a
um produto ou serviço que vai atender esta necessidade. serem cumpridos ou atendidos pelos processos.

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 11


O indicador de desempenho mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos),
o processamento e as saídas (produtos ou serviços) dos processos, permitindo o
seu monitoramento durante a execução e após a conclusão do mesmo, asseguran-
do, desta forma, o atendimento dos requisitos do processo e, em decorrência, das
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.

A determinação dos requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio


acontece em dois momentos: na etapa de negociação com o cliente, quando
são identificadas, entendidas e compreendidas as suas necessidades e expecta-
tivas, coberta no Critério Clientes; e na etapa de preparação para o projeto do
produto ou do serviço para atender às necessidades e expectativas do cliente.

Quadro 2: Processos principais no negócio da Siemens - Unidade de Telecomunicações

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998

12 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


Em qualquer dessas etapas, a tradução das necessidades e expectativas dos
clientes é feita por meio da análise criteriosa dessas necessidades, conduzida
por pessoal com amplo conhecimento dos processos principais do negócio e,
também, com sólido conhecimento dos produtos disponibilizados ou dos ser-
viços prestados pela organização. A partir desta análise, ou como conseqüência
dela, são identificados os requisitos dos processos e os correspondentes indi-
cadores de desempenho.

Para os processos de apoio, a determinação dos requisitos aplicáveis é similar à que


foi feita para os processos principais do negócio. É preciso considerar que para os
processos de apoio as necessidades são ditadas pelos processos principais do negó-
cio e, em alguns casos, pelas partes interessadas ou por outros processos de apoio.
Em geral, a identificação dos requisitos dos processos de apoio ocorre após a defi-
nição dos processos principais do negócio. Como exemplo, reuniões com os clientes
e outras partes interessadas, análise de leis, pesquisas e outras atividades geram
dados necessários para a determinação de requisitos para os processos de apoio.

Os quadros 2 e 3, extraídos do relatório da gestão da Siemens - Unidade de


Telecomunicações, empresa premiada com o PNQ 1998, mostram exemplos
de identificação de requisitos e dos respectivos indicadores de desempenho.

Quadro 3: Processos de apoio na Siemens - Unidade de Telecomunicações

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 13


Quadro 4: Processos, requisitos e indicadores da Caterpillar Brasil

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999

14 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


O quadro 4, extraído do relatório da gestão da Caterpillar Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes
Brasil, empresa premiada com o PNQ 1999, mostra a cor- etapas:
relação entre as necessidades das partes interessadas - a
• Planejamento do projeto - definição dos responsáveis
missão dos principais processos de apoio - e os principais
e dos níveis de autoridade; definição dos prazos para a
requisitos e respectivos indicadores que devem ser aten-
execução do projeto, das etapas constituintes do processo
didos pelos processos.
do projeto e dos mecanismos de controle ou verificação
a serem seguidos durante a realização do projeto.
C) PROJETO DOS PROCESSOS
• Entradas do projeto - clara definição e registro dos
A partir das necessidades e expectativas dos clientes, de requisitos traduzidos das necessidades dos clientes.
outras partes interessadas e dos correspondentes requi- Dentre os requisitos, podem ser utilizados os se-
sitos de processo, letra "b" deste item, os processos guintes: requisitos de funcionamento e desempenho;
principais do negócio e de apoio precisam ser projetados requisitos legais ou regulamentares; se aplicável, in-
para assegurar o atendimento destas necessidades e ex- formações originadas de projetos anteriores e
pectativas. semelhantes; outros requisitos essenciais para o pro-
jeto e não contemplados pelo cliente. Todas as
É necessário observar que o projeto dos produtos ou ser- entradas devem ser analisadas criticamente, de forma
viços demandados pelos clientes antecede o projeto dos a assegurar que os requisitos sejam adequados, com-
processos principais do negócio ou de apoio que vão pletos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si.
gerar estes produtos ou serviços. É preciso lembrar que • Saídas do projeto - são o produto do processo de pro-
os produtos e os serviços são resultados dos processos, jeto e devem ser apresentadas de forma a permitir uma
podendo incluir: materiais, equipamentos e informações, clara verificação em relação às entradas do projeto.
ou uma combinação desses elementos. As saídas do projeto devem atender, entre outros, aos
seguintes aspectos: responder integralmente às entra-
No projeto dos processos, principais do negócio ou de das do projeto, ou atender os requisitos traduzidos das
apoio, devem ser considerados os modelos de processos necessidades dos clientes; fornecer informações ade-
já existentes no mercado, as normas e padrões existen- quadas e necessárias à aquisição, produção e
tes e outras fontes de informações disponíveis. fornecimento dos produtos e serviços; definir os crité-
rios para aceitação do produto ou do serviço; e
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de pro- especificar as características do produto ou do serviço
jeto, é o conjunto de todas as atividades preestabelecidas que são essenciais para seu uso adequado e seguro.
e executadas numa seqüência planejada com o objetivo
de estabelecer ou criar produtos, serviços, processos prin- • Análise crítica do projeto - são verificações realiza-
cipais do negócio e de apoio que atendam das ao longo das várias etapas do projeto para assegurar
completamente às necessidades das partes interessadas, o cumprimento das condições estabelecidas no plane-
traduzidas ou estabelecidas na forma de requisitos do jamento do projeto; garantir que os resultados do projeto
produto ou do serviço. atendem ou vão atender aos requisitos; e identificar
problemas e propor as ações necessárias. É recomendá-

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 15


vel que nestas reuniões de análise crítica participem das alterações nos produtos já entregues quando a
representantes de todas as funções da organização en- alteração for posterior à conclusão do projeto.
volvidas com os produtos e serviços objeto do projeto.
A organização precisa garantir que seus projetos sejam
• Verificação do projeto - é a verificação final do
desenvolvidos considerando as tecnologias mais mo-
projeto, para assegurar que as saídas do projeto aten-
dernas e atuais e, também, assegurar a utilização de
dem aos requisitos de entrada e, consequentemente,
todo o conhecimento disponível internamente.
às necessidades dos clientes e demais partes interes-
sadas. É recomendável que esta verificação seja feita
Para tanto, recomendam-se as seguintes ações:
por pessoa ou pessoas não envolvidas com o projeto,
mas que tenham conhecimento dos requisitos ou neces- • Participação do pessoal da força de trabalho, princi-
sidades dos clientes e demais partes interessadas no palmente as pessoas envolvidas com os processos
produto ou serviço decorrente deste projeto. principais do negócio, com os processos de projeto e
os processos de apoio, em seminários externos para
• Validação do projeto - é uma atividade que tem
difusão de novas tecnologias, métodos ou práticas
por finalidade garantir que o produto ou serviço re-
associados aos produtos, serviços e processos da or-
sultante do projeto atende integralmente aos
ganização.
requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e
demais partes interessadas quanto a sua aplicação e • Realização de seminários internos para o compar-
uso intencional. Sempre que possível, a validação tilhamento dos conhecimentos adquiridos em
dever ser feita e concluída antes da efetiva entrega eventos externos e na própria realização dos pro-
do produto ou início da prestação do serviço. Em jetos da organização.
certos casos, a validação é feita pelo próprio cliente,
• Adoção de um sistema de padronização que assegure
após o recebimento do produto ou serviço.
o registro, a guarda e a preservação dos conhecimentos
• Alterações de projeto - alterações ocorrem durante adquiridos e desenvolvidos na organização, incluindo
o projeto e, mesmo, após a sua conclusão. Devem novas tecnologias.
ser analisadas criticamente, preferencialmente pelo
mesmo grupo que cuida das análises criticas do pro- Para a geração de um processo de fabricação, a WEG -
jeto e verificadas e validadas antes da sua Unidade Motores, premiada com o PNQ 1997, adota o
implementação, considerando-se, inclusive, o efeito procedimento ilustrado na figura 4:

Figura 4: Projeto de processo na Weg - Unidade Motores


Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, 1997

16 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


D) GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS Para o gerenciamento dos processos principais do negó-
cio e dos processos de apoio da organização, é necessário
Os processos principais do negócio e os processos de que para cada um dos processos identificados, como tra-
apoio precisam ser adequadamente gerenciados para tado na letra "a" deste item, sejam estabelecidos seu
assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis. padrão de trabalho, seu mecanismo de controle e a exe-
cução do processo rigorosamente dentro das
Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca especificações do padrão de trabalho e devidamente
resultados. O resultado do processo atende às neces- monitorado por meio do mecanismo de controle.
sidades das partes interessadas e, desta forma, agrega
valor às próprias partes interessadas e à organização Para o gerenciamento dos processos, a premiada com o
como um todo. PNQ 1997, WEG - Unidade Motores, utiliza itens de
controle, itens de verificação e critérios que asseguram
Como já explanado na letra "b" deste item, os resultados o atendimento dos requisitos dos clientes. Estes ele-
esperados dos processos são traduzidos em requisitos, mentos são estabelecidos para os principais processos
que, quando cumpridos ou atendidos, garantem a satis- de produção, como mostrado na figura 5.
fação das necessidades das partes interessadas no
processo.

O gerenciamento de um processo significa a adoção de


ações que vão assegurar o cumprimento dos requisitos
do processo e, em decorrência, o cumprimento dos re-
sultados esperados para o processo. Para tanto, duas
condições precisam ser satisfeitas:
• Existência do padrão de trabalho do processo. O padrão
de trabalho define as responsabilidades na execução Figura 5: Itens de controle e de verificação
do trabalho, a freqüência em que é executado, os indi- Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, 1997
cadores de desempenho que vão permitir monitorar e
assegurar o atendimento dos requisitos do processo e a
maneira correta de se executar o processo.
• Existência de um mecanismo de controle que per-
mita monitorar a execução do processo, garantindo
que seu padrão de trabalho esteja sendo cumprido
integralmente.

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 17


A Copesul, premiada com o PNQ 1997, de forma similar Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou
gerencia seus processos por meio do monitoramento de algumas das necessidades destas partes interessadas,
variáveis diretamente relacionados aos requisitos dos configura-se uma não-conformidade.
clientes. A figura 6 mostra o processo de produção de
vapor e energia. Quando ocorre uma não-conformidade é necessário tratá-
la adequadamente, para prevenir a sua re-ocorrência,
No monitoramento dos processos de produção por meio conhecendo-se e eliminando-se sua causa.
de seus mecanismos de controle, bem como no controle
do atendimento das necessidades das partes interessa- Uma não-conformidade é composta de uma causa e de
das, podem ser identificadas não-conformidades. um efeito. A causa é o fator que efetivamente provocou o
desvio em relação a uma condição programada ou plane-
Uma não-conformidade é o não-atendimento a um re- jada e que, conseqüentemente, impediu o cumprimento
quisito. Os produtos e serviços da organização são dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes
projetados para atender aos requisitos traduzidos das interessadas. O efeito é o que se vê da não-conformidade,
necessidades dos clientes e demais partes interessadas. é o resultado diferente do esperado ou necessário.

Figura 6: Monitoramento de variáveis para controle de processo na Copesul


Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997

18 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


A figura 7 mostra os diversos elementos componentes de uma não-conformidade.

O tratamento de uma não-conformidade engloba os seguintes passos:


• entendimento da não-conformidade - entendimento claro e preciso do
fato ocorrido;
• eliminação do efeito da não-conformidade - é a ação sobre o efeito,
resolvendo-se ou eliminando-se a não-conformidade;
• identificação da causa ou das causas da não-conformidade - identi-
ficação clara dos fatores que provocaram o desvio em relação à situação
planejada ou programada provocando o desvio;

Figura 7: Conceito de não-conformidade


Fonte: FNQ, 2007

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 19


• verificação da abrangência da não-conformidade - E) ANÁLISE E MELHORIA DOS
consiste na verificação da influência das causas PROCESSOS
identificadas em outros processos, produtos ou ser-
viços da organização; Os processos principais do negócio e os processos de
apoio, além de monitorados, precisam ser analisados
• definição e implementação de ações corretivas -
e melhorados.
as ações corretivas atuam diretamente na eliminação
das causas da não-conformidade assegurando a sua
A letra "d" tratou dos mecanismos de gerenciamento
não re-ocorrência;
dos processos. Esse monitoramento visa garantir o
• verificação da implementação e eficácia das atendimento de seus requisitos e das necessidades
ações corretivas implantadas - esta etapa as- das partes interessadas.
segura que as ações corretivas foram
efetivamente implementadas e eliminaram a Além desse monitoramento, é necessário proceder a
causa da não-conformidade. uma análise de cada um dos processos principais do
negócio e dos processos de apoio, com o objetivo de
O quadro 5 mostra os métodos de análise e tratamento identificar oportunidades para promover melhorias
de não-conformidade utilizado pela Belgo Juiz de Fora, nestes processos e a efetiva implementação de
premiada com o PNQ 2004. melhorias ou inovações nos mesmos.

Quadro 5: Métodos de análise e tratamento de não-conformidade na Belgo Juiz de Fora

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004

20 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


A variabilidade dos resultados de um processo é inerente para o monitoramento dos processos. Outra possibilida-
ao próprio processo, estando relacionada com diversos de consiste em estabelecer uma reunião específica para
fatores, tais como projeto do processo, tecnologia dispo- a análise dos processos principais do negócio e dos pro-
nível, condições de realização dos processos, o cessos de apoio, objetivando identificar oportunidades
treinamento dos executores e outros. O envelhecimento de melhoria nesses processos e o estabelecimento de
do processo, ou seja, (seu tempo de uso pode condu- planos de ação para a efetiva implementação das
zir à obsolescência da tecnologia utilizada) e a própria melhorias identificadas.
prática contínua do processo podem levar a uma aco-
modação ou degeneração do processo dentro da Como práticas para a melhoria dos processos princi-
organização. pais do negócio e de apoio, podem ser sugeridas o
benchmarking, a análise de valor, os diagnósticos em
A análise dos processos objetiva detectar esses fato- relação aos modelos de gestão, a análise de novas
res negativos e promover as correções e melhorias necessidades das partes interessadas e outras.
possíveis e necessárias.
O quadro 6 mostra os indicadores utilizados pela
Para análise e melhoria dos processos, sugere-se utili- Politeno, premiada com o PNQ 2002, para a análise e
zar as próprias reuniões que usualmente são conduzidas melhoria dos seus processos de produção.

Quadro 6: Indicadores dos processos de produção na Politeno

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 21


PROCESSOS DE RELACIONAMENTO contrapartida os fluxos financeiros. Pode ser classificada
COM OS FORNECEDORES em três categorias distintas:
• Cadeia de Suprimentos Total - envolve todas as re-
Este item trata do relacionamento com os fornecedores lações entre os clientes e os fornecedores, desde a
da organização no que tange às matérias-primas, aos pro- extração da matéria prima até a compra do produto
dutos, materiais ou serviços adquiridos. Contempla o pelo consumidor final.
desenvolvimento da cadeia de suprimento, a seleção e
qualificação dos fornecedores, a disponibilidade do for- • Cadeia de Suprimentos Imediata - envolve os forne-
necimento, o atendimento aos requisitos da organização, cedores e os consumidores com os quais a empresa
o envolvimento dos fornecedores com os valores e prin- faz negócio diretamente.
cípios organizacionais e a minimização dos custos • Cadeia de Suprimentos Local - envolve os fluxos
associados ao fornecimento. internos de materiais, serviços e informações entre
departamentos ou setores de produção.
O fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica que for-
nece um produto ou serviço à organização. Pode ser um Este item 7.2 - Processos de relacionamento com os
produtor, um distribuidor, um varejista ou um comerciante fornecedores está relacionado, essencialmente, com a ca-
que forneça produtos, materiais, serviços ou informações. deia de suprimentos imediata, pois trata do relacionamento
entre a organização e seus fornecedores, abrangendo toda
A cadeia de suprimento é composta pelo fluxo de pro- a sua cadeia de valor até os clientes finais.
dutos, serviços e informações. Vai desde o fornecedor
até o cliente. O relacionamento adequado com os fornecedores é asse-
gurado pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos,
O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do item que consiste na integração dos principais processos do
7.2 Processos de relacionamento com os fornece- negócio desde o cliente final até o fornecedor inicial de
dores com os demais itens dos Critérios de Excelência. produtos, serviços e informações que adicionam valor.

A) IDENTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES A identificação dos fornecedores deve estar apoiada em


E DESENVOLVIMENTO DA CADEIA critérios que englobam a relação do potencial fornece-
DE SUPRIMENTO dor com o negócio da organização, sua saúde financeira,
sua conceituação no mercado e outros fatores que vão
A organização deve identificar os seus potenciais for- assegurar, futuramente, o adequado atendimento à orga-
necedores e, em decorrência, desenvolver a sua cadeia nização por parte de seus fornecedores.
de suprimento.
Com os potenciais fornecedores identificados para a or-
A cadeia de suprimentos é o conjunto dos fluxos de in- ganização, começa a se compor a sua cadeia de suprimento,
formações e dos fluxos físicos de produtos e serviços, que será efetivada após a seleção e qualificação destes
que vão do fornecedor ao cliente, tendo como fornecedores, como explicado na letra "b", a seguir.

22 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


Quadro 7: Principais inter-relacionamentos do item 7.2

Fonte: FNQ, 2007

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 23


B) SELEÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE • proximidade do fornecedor em relação à organiza-
FORNECEDORES ção: dentro de um raio de 100 km;
• tempo de atuação no mercado: mínimo de 2 anos;
Os fornecedores diretos, principalmente os de produtos,
materiais e serviços críticos, devem ser selecionados e • número de funcionários: mínimo de 10; e
qualificados segundo critérios definidos. • outros critérios, de acordo com as peculiaridades do
produto, material ou serviço a ser fornecido.
Os produtos, materiais ou serviços críticos são aqueles
que afetam diretamente os produtos ou serviços finais Para a seleção, consultam-se os fornecedores potenciais
entregues pela organização aos seus clientes. Para os previamente identificados. Estas informações podem ser
materiais e serviços críticos devem ser levados em con- obtidas a partir de um cadastro elaborado pelo próprio
sideração, também, os aspectos relacionados ao meio fornecedor ou de informações obtidas no mercado pela
ambiente, à segurança e à saúde. própria organização.
A seleção de fornecedores é um processo de escolha A análise dessas informações vai definir a seleção - ou não
entre os potenciais fornecedores previamente identifi- - do fornecedor. Os fornecedores selecionados passam à
cados, segundo critérios de seleção definidos, dentro do condição de possíveis fornecedores da organização, de-
mercado de atuação da organização. pendendo de sua aprovação nos critérios de qualificação.
A qualificação de um fornecedor traduz um processo de Critérios para qualificação:
aprovação do fornecedor, previamente selecionado, segun-
do critérios de qualificação definidos pela organização. • preço - o preço é justo e adequado;
• cumprimento de prazo - cumpre os prazos de entrega
O critério de seleção é composto por requisitos que o contratados;
fornecedor deve ter ou cumprir para ser elegível à qua-
lificação na organização. • qualidade do produto - material ou serviço forneci-
do; é adequada;
O critério de qualificação é formado por requisitos que o • assistência técnica (ou pós-venda) - o fornecedor está
fornecedor selecionado deve cumprir para ser aprovado, disponível após a venda; e
efetivamente, como fornecedor da organização.
• outros critérios, de acordo com as peculiaridades do
A questão a considerar, principalmente para os fornece- produto, material ou serviço a ser fornecido.
dores de produtos, materiais e serviços críticos, é que a
organização não os compra de "qualquer um", e sim de Os critérios para seleção e qualificação de fornecedores
fornecedores previamente identificados, selecionados estão diretamente relacionados com a cultura
e qualificados segundo critérios definidos. organizacional. Podem variar de uma organização para ou-
tra, dependendo, também, do seu ramo de negócio, porte
A título de esclarecimento e exemplo, sugerem-se da organização e outros fatores. Algumas organizações uti-
os seguintes critérios para a seleção e qualificação lizam a exigência de sistemas estruturados de gestão da
de fornecedores: qualidade e gestão ambiental, a certificação em normas

24 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


específicas, a boa saúde financeira e uma atuação respon- O atendimento aos requisitos da organização, em to-
sável frente a sociedade, para a seleção e qualificação de dos os seus aspectos, é assegurado por uma adequada
seus fornecedores. Não existem critérios padronizados. sistemática de compras ou aquisição de produtos, ma-
teriais e serviços na organização. Essa sistemática de
Para a análise e avaliação desses critérios, sugere-se soli- compras ou aquisição deve prever: completa
citar ao possível fornecedor a indicação de clientes atuais. especificação dos produtos, serviços e materiais a se-
A consulta a estes clientes para os critérios de qualifica- rem adquiridos, uma comunicação clara e precisa para
ção fornece informações suficientes para se decidir pela os fornecedores das necessidades da organização; e
qualificação - ou não - do possível fornecedor. acompanhamento de todo o processo de compra ou
aquisição, de forma a assegurar o completo atendimen-
A Bahia Sul, premiada com o PNQ 2001, considera os to dessas necessidades da organização.
seguintes fatores para a seleção e qualificação de forne-
Os processos de seleção e qualificação prévia de forne-
cedores para seus materiais, matérias-primas ou serviços
cedores, segundo os critérios apresentados na letra "b",
críticos: instalações; tradição de fornecimento na moda-
asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade
lidade papel e celulose; regularidade fiscal/financeira;
dos seus produtos, materiais ou serviços. Os critérios uti-
segurança e saúde ocupacional; meio ambiente; sistema
lizados para a seleção e qualificação dos fornecedores
da qualidade; recursos humanos e assistência técnica.
definem os requisitos básicos e mínimos a serem cum-
Para materiais e serviços não críticos, o critério de quali-
pridos pelos fornecedores de forma a garantir o pleno
ficação é técnico/comercial, analisando-se o histórico
atendimento aos requisitos da organização.
de fornecimento a outras empresas e comparando-se os
preços ofertados com os praticados no mercado. Outros requisitos, inerentes ou particulares a cada
fornecimento, devem ser definidos em cada caso ou
A Dana Albarus - Divisão de Cardans, premiada com o situação.
PNQ 2003, utiliza os seguintes critérios para a seleção e
No mínimo, requer-se que os fornecedores apresen-
qualificação de seus fornecedores:
tem preços justos, cumpram os prazos contratados,
Para itens novos de produção: competitividade co- garantam a qualidade dos produtos, materiais e ser-
mercial; monitoramento (qualidade e entrega); e viços disponibilizados e assegurem um apoio à
capacitação técnica do fornecedor. organização após a conclusão da venda e entrega dos
produtos ou serviços.
Para fornecedores novos: sistema da qualidade; Para assegurar o atendimento aos requisitos da organização
capacitação técnica/tecnológica; análise financeira; ex- por parte dos fornecedores, é necessário que sejam
periência no setor automotivo; competitividade disponibilizados mecanismos eficazes de comunicação en-
comercial; e localização do fornecedor. tre a organização e seus fornecedores. Estes mecanismos de
comunicação constituem os canais de relacionamento
C) ATENDIMENTO AOS REQUISITOS com os fornecedores.
DA ORGANIZAÇÃO O texto apresentado na figura 8, extraído do relatório da
A organização deve ser prontamente atendida nas suas gestão da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre,
necessidades relativas a produtos, materiais e serviços premiada com o PNQ 2002, exemplifica tipos de canais
disponibilizados pelos fornecedores. de relacionamento com fornecedores.

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 25


Figura 8: Canais de relacionamento com fornecedores
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Santa Casa de Misericórdia
de Porto Alegre, 2002

A Copesul, premiada com o PNQ 1997, adota as políticas


de relacionamento com seus fornecedores, apresentadas
na figura 9.

Figura 9: Políticas de relacionamento com fornecedores externos


Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, premiado


com o PNQ 2003, mantém diversos canais de relaciona-
mento com seus fornecedores, conforme mostrado no
quadro 8.

26 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


Quadro 8: Canais de relacionamento com fornecedores na Joal Teitelbaum

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, 2003

fornecidos. A análise dos resultados destes indicado-


D) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS
res fornece uma medida do desempenho dos
FORNECEDORES fornecedores e estes devem ser prontamente infor-
Os processos de seleção e qualificação prévia de for- mados desses resultados.
necedores, segundo os critérios apresentados na letra A avaliação de desempenho pode ser feita em relação
"b", asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qua- aos requisitos mínimos previamente utilizados na sele-
lidade dos seus produtos, materiais ou serviços. Durante ção e qualificação dos fornecedores e requisitos
o fornecimento, os fornecedores devem ser monitorados particulares ao fornecimento e a cada fornecedor.
por meio de indicadores de desempenho com o objeti-
vo de assegurar o atendimento dos requisitos que a A avaliação do preço praticado pelo fornecedor pode ser
organização impõe aos seus fornecedores. Para este feita pelo pessoal de suprimento, o cumprimento dos pra-
monitoramento, podem ser utilizados, por exemplo, zos de entrega pelas pessoas responsáveis pelo
indicadores de desempenho relacionados aos critérios recebimento de materiais adquiridos ou pelos usuários dos
utilizados para a qualificação dos fornecedores, e ou- serviços, a qualidade e a assistência pós-venda podem ser
tros peculiares aos produtos, materiais e serviços avaliadas pelas áreas que utilizam os produtos ou serviços.

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 27


Para a comunicação aos fornecedores dos resultados da Para assegurar o pronto atendimento das suas necessidades
sua avaliação, podem ser utilizados os canais de relacio- relativas a produtos, materiais e serviços disponibilizados
namento apresentados na letra "c". pelos seus fornecedores, a Politeno, premiada com o PNQ
2002 adota as seguintes práticas, apresentadas no quadro 10.
As formas de avaliação e comunicação do desempenho,
utilizadas pela Caterpillar Brasil, premiada com o PNQ Em decorrência da avaliação de desempenho, a organi-
1999, são mostradas no quadro 9. zação deve atuar junto aos seus principais fornecedores,

Quadro 9: Comunicação do desempenho ao fornecedor na Caterpillar do Brasil

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar do Brasil, 1999

28 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


Quadro 10: Monitoramento do desempenho do fornecedor na Politeno

Fonte: Relatório da Gestão, Politeno, 2002

sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar a adequados no relacionamento da organização com
disponibilidade do fornecimento e a melhoria do de- seus fornecedores.
sempenho do fornecedor.
Na gestão do fornecimento, um dos custos relevantes
A melhoria do desempenho dos fornecedores pode ser ob- associados é a conferência e inspeção de produtos e
tida por meio de programas de desenvolvimento destes. materiais adquiridos. A adoção de ações executadas pela
Estes programas podem incluir a inclusão dos funcionários organização para ajudar e incentivar seus fornecedores
dos fornecedores nas atividades de treinamento da organi- na busca contínua da melhoria do seu desempenho leva
zação, visitas às instalações dos fornecedores com os fornecedores a uma condição de estabilidade nos resul-
orientações e sugestões para melhoria de processos, visitas tados mostrados nos seus indicadores de desempenho
sistemáticas dos fornecedores à organização com apresen- (letra "d"), dando à organização a confiança suficiente
tação de palestras e demonstrações das práticas de gestão para que sejam dispensadas as verificações e inspeções
que podem ser utilizadas pelos fornecedores na melhoria nos produtos e materiais entregues por estes fornecedo-
do seu desempenho, e outras ações. res. Essa eliminação de verificações e inspeções gera
uma minimização nos custos relacionados à gestão do
E) MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS fornecimento com estes fornecedores.
ASSOCIADOS AO FORNECIMENTO
Outra ação atual e que contribui significativamente para
Os custos associados à gestão do fornecimento de- a minimização dos custos relacionados ao fornecimento
vem ser minimizados, para assegurar resultados é a adoção de Portais de Compra na Internet, por meio

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 29


dos quais a organização comunica aos seus fornecedores F) COMPROMETIMENTO DE
suas necessidades de aquisição e obtém as ofertas dos FORNECEDORES
mesmos pelo mesmo veículo. Além da redução no custo,
a velocidade de processamento das aquisições é aumen- Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da
tada de forma relevante. organização devem ser envolvidos e comprometidos com
os valores e princípios organizacionais e com os aspectos
Os programas de desenvolvimento dos fornecedores, su-
relativos à segurança e à saúde.
geridos na letra "d", são um meio para incentivar e ajudar
os fornecedores na busca e melhoria de seu desempenho
É uma prática comum e válida a contratação de fornece-
e contribuem para a minimização dos custos associados
dores para atuar diretamente nos processos da organização.
ao fornecimento.
Nesta condição, o fornecedor deve estar envolvido e com-
Essas ações de parceria com os fornecedores geram benefí- prometido com os valores e princípios organizacionais - a
cios para ambas as partes: para a organização, obtendo os missão, a visão, os objetivos e as políticas da organização.
produtos, materiais e serviços necessários e com custo míni- Deve, também, conhecer e cumprir todas as normas rela-
mo possível; para os fornecedores, aprimorando seus tivas à segurança, à saúde, à ergonomia e ao meio
processos, reduzindo seus custos e garantindo seus forneci- ambiente vigentes na organização e aplicáveis aos forne-
mentos. Essas condições proporcionam às partes, organização cedores que atuam diretamente nos processos.
e fornecedor, uma relação duradoura e proveitosa. No mês de novembro, desde 1991, é realizado o evento de
premiação, para o qual são convidados todos os fornecedores
Para a minimização dos custos associados à gestão do for- participantes do Processo de Acompanhamento de Fornece-
necimento, a Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ dores. Neste encontro, com a participação da Direção da
2004, adota as seguintes práticas apresentadas na figura 10. empresa, os fornecedores recebem informações, tais como:
participação de mercado, tendência do mercado de telecomu-
nicações, tendências de preços de nossos produtos e tendências
Visando aproveitar a integração de suas usinas siderúrgi- tecnológicas. São proferidas palestras aos fornecedores sobre
cas e minimizar custos associados à aquisição, o Grupo temas da atualidade. No sétimo Processo de Acompanhamento
Belgo criou, dentro das áreas de suprimentos, uma es- de Fornecedores, realizado em novembro/97, o Gerente Téc-
trutura responsável por todo o processo relativo à gestão nico da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade proferiu
de fornecedores. O abastecimento das usinas é regido palestra sobre os Critérios de Excelência do PNQ, divulgando o
por meio de contatos com os diversos fornecedores, tan- tema aos nossos fornecedores.
to pelo setor de suprimentos BH-SUP como pelo
JF-SUP. As usinas do grupo vêm implementando, desde Esses eventos contribuem para o comprometimento dos forne-
2002, o "Strategic Sourcing", com o objetivo de padro- cedores com o Sistema da Excelência e da Qualidade Siemens
nizar itens comuns, com a conseqüente redução de itens em Telecomunicações. "Durante o evento são homenageados
de estoque, minimização dos custos de processamento os fornecedores classificados como "Excelente" e "Bom", com a
das ordens de compra e ganhos nas negociações de pre- entrega de troféus e certificados de desempenho.
ços em função do aumento nos volumes de compra.

Figura 11: Exemplo de comprometimento e envolvimento


Figura 10: Exemplo de minimização de custos associados dos fornecedores
à aquisição Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004 Telecomunicações, 1998

30 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


Essa condição de comprometimento dos fornecedores da organização, a gestão econômico-financeira recebeu,
pode ser conseguida por meio de seminários de apresen- juntamente com a gestão dos processos relativos aos for-
tação da organização para seus fornecedores, nos quais necedores, um destaque dentro do Critério Processos.
são apresentados e explicados os valores e princípios da
organização e suas normas internas de segurança, saúde, A gestão econômico-financeira compreende o con-
ergonomia, meio ambiente e outras. junto de todas as atividades coordenadas para dirigir
e controlar uma organização no que diz respeito às
Para assegurar o comprometimento e envolvimento de suas finanças. Engloba o gerenciamento dos aspectos
seus fornecedores com a organização, a Siemens - Uni- relacionados à sustentação econômica do negócio, os
dade de Telecomunicações, premiada com o PNQ 1998, recursos financeiros para atender às necessidades
adota as práticas indicadas na figura 11. operacionais, a definição de recursos para a realização
de investimentos, os riscos financeiros e o orçamento,
entre outros.
PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
O quadro 11 apresenta as principais inter-relações do
Este item trata do gerenciamento das finanças da organi- item 7.3 Processos econômico-financeiros com os
zação. Pela sua importância no contexto da administração demais itens dos Critérios de Excelência.

Quadro 11: Principais inter-relacionamentos do item 7.3

Fonte: FNQ, 2007

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 31


A) ASPECTOS QUE CAUSAM IMPACTO Os parâmetros econômico-financeiros, ou os indicadores
NA SUSTENTABILIDADE de desempenho econômico-financeiros, são particulares
ECONÔMICA DO NEGÓCIO a cada organização. Cada organização deve identificar,
estabelecer e monitorar os seus próprios parâmetros eco-
Os aspectos que causam impacto na sustentabilidade eco- nômico-financeiros.
nômica do negócio devem ser gerenciados por meio de
indicadores adequados, para assegurar a saúde financei- Apesar da especificidade desses parâmetros, alguns
ra da organização. são de natureza geral, ou universal, e estão relacio-
nados à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade
Em função da natureza da organização e das estratégias da organização.
formuladas (Critério Estratégias e Planos) para assegurar a
sua participação e manutenção no mercado e seu cresci- Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao gru-
mento adequado e necessário, existem aspectos que são po de estrutura são medidos e monitorados pelos
críticos ou relevantes para garantir a saúde financeira da seguintes indicadores:
organização. Esta saúde financeira compreende receitas • Endividamento - é o passivo circulante mais o exigível
garantidas e despesas equilibradas, de forma a manter a de longo prazo divididos pelo patrimônio líquido.
operação contínua da organização com uma geração de
lucros que vai assegurar a sua sustentação econômica. • Composição do endividamento - é o passivo
circulante dividido pelo passivo circulante mais o
Esses aspectos são peculiares a cada organização. Vão exigível de longo prazo.
depender, essencialmente, de sua missão e visão, do • Endividamento oneroso - são os recursos onerosos
seu ramo de negócios, do seu mercado de atuação, dos divididos pelo passivo circulante mais o exigível de
seus principais clientes, dos seus controladores e das es- longo prazo.
tratégias estabelecidas, para garantir a manutenção e
• Imobilização - é o ativo permanente dividido pelo
crescimento contínuo, de forma equilibrada.
patrimônio líquido.
Como exemplo, para as organizações que compram em
Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo
real e vendem em dólar, ou vice-versa, a taxa cambial
de liquidez são medidos e monitorados pelos seguintes
constitui um aspecto que causa impacto na sustentabili-
indicadores:
dade econômica do seu negócio. De forma similar, a
falta de recursos financeiros, humanos ou de materiais e • Liquidez corrente - é o ativo circulante dividido pelo
equipamentos, preços controlados, mercados segrega- passivo circulante.
dos, sindicatos atuantes e outros, são aspectos que afetam
• Liquidez geral - é o ativo circulante mais o realizável
a sustentabilidade do negócio.
de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais
o exigível de longo prazo.
A organização deve ser gerenciada, quanto aos seus aspec-
tos econômicos e financeiros, por meio de indicadores de
Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao gru-
desempenho relacionados aos parâmetros econômico-finan-
po de atividade são medidos e monitorados pelos
ceiros que causam impacto na sustentabilidade econômica
seguintes indicadores:
do seu negócio ou que garantem a sua saúde financeira.

32 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


• Prazo médio de recebimento sempenho é peculiar, ou particular, à
de vendas. área econômica e financeira das orga-
nizações. Explicações dos vários
• Prazo médio de renovação de
termos que compõem os indicadores
estoques.
dos parâmetros econômico-financei-
• Prazo médio de pagamento das ros vão alongar excessivamente o
compras. texto, transformando-o num curso de
• Ciclo financeiro - é o prazo mé- economia, o que foge aos propósitos
dio de recebimento das vendas deste Caderno de Excelência.
mais o prazo médio de renovação Os parâmetros econômico-financeiros
dos estoques menos o prazo mé- e seus indicadores de desempenho são
dio do pagamento das compras. amplamente conhecidos pelo pessoal
das áreas financeiras das organizações,
economistas e contadores, os quais
Os parâmetros econômico-financeiros
deverão ser consultados para as devi-
relativos ao grupo de rentabilidade são
das explicações e esclarecimentos.
medidos e monitorados pelos seguin-
tes indicadores:
Para o gerenciamento dos aspectos
• Giro do ativo - é a receita líquida que causam impacto na sustentabili-
dividida pelo ativo. dade econômica do negócio,
• Rentabilidade do patrimônio lí- sugerem-se reuniões periódicas de
quido - é o lucro líquido dividido análise crítica, nas quais os resultados
pelo patrimônio líquido. dos indicadores relativos aos
parâmetros econômico-financeiros, de
• Margem bruta - é a receita de ven- outros indicadores e das variáveis do
das menos o custo dos produtos ambiente externo (fatos ou eventos
vendidos divididos pela receita externos sobre os quais a organização
de vendas. não tem controle) são analisados e dis-
• Vendas - é a receita de vendas divi- cutidos, e as decisões e ações
dida pela receita de vendas prevista. necessárias são tomadas, definidas e
implantadas.
• Crescimento da receita - é o total de
vendas no período de um ano divi- O quadro 12 mostra os parâmetros fi-
dido pelas vendas no ano anterior. nanceiros utilizados pela Belgo Juiz
de Fora, premiada com o PNQ 2004,
A nomenclatura utilizada na definição para o monitoramento dos aspectos
dos parâmetros econômico-financeiros que causam impacto na sustentabili-
e seus respectivos indicadores de de- dade econômica do negócio.

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 33


Quadro 12: Parâmetros financeiros utilizados pela Belgo Juiz de Fora

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004

34 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


B) RECURSOS FINANCEIROS PARA O tão apresentada na letra "a" deste item, e, se necessário, bus-
ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES car recursos financeiros externos para atender às necessidades
OPERACIONAIS operacionais da organização, mas, garantindo-se, neste caso,
a manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro.
A organização deve garantir os recursos financeiros ne-
cessários às necessidades operacionais e à manutenção A busca de recursos financeiros externos e a concessão de
de um fluxo financeiro equilibrado. créditos e recebimentos são recursos válidos, mas devem
ser adotados com critérios claramente definidos e que as-
As necessidades operacionais decorrem das atividades rela- segurem a manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro.
cionadas aos processos principais do negócio e aos respectivos
processos de apoio. É a necessidade financeira para manter Para os recursos financeiros externos, fatores como taxa
o funcionamento do negócio. É composto pelas entradas de juros, prazos para pagamento e garantias requeridas,
financeiras, provenientes das vendas e outras receitas, e as podem ser utilizados, por exemplo, como critérios para
saídas financeiras resultantes das despesas da organização. a decisão de busca destes recursos.

O fluxo financeiro é equilibrado quando as entradas ou Na concessão de créditos e recebimentos, a saúde finan-
receitas suportam as saídas ou despesas, mantendo um ceira do cliente, seu histórico no mercado e o
saldo positivo no caixa da organização. relacionamento passado com a organização podem
nortear, por exemplo, a decisão de concessão de crédito.
A garantia de recursos financeiros para atender às necessida-
des operacionais e à manutenção de um fluxo financeiro Ao longo dos 15 anos do Prêmio Nacional da Qualidade®
equilibrado é conseqüência direta de uma gestão empre- (PNQ), todas as organizações premiadas demonstraram,
sarial adequada à organização, ou seja, uma liderança firme de forma completa e sem exceções, a aderência dos seus
e comprometida (Critério 1), apoiada em boas estratégias e sistemas de gestão ao Modelo de Excelência da Gestão®,
adequado planejamento (Critério 2), e uma boa gestão rela- assegurando os resultados necessários e uma gestão ade-
tiva aos clientes (Critério 3), à sociedade (Critério 4), às pessoas quada para o atendimento das necessidades e
(Critério 6), aos processos relativos ao produto, de apoio, expectativas de todas as partes interessadas.
fornecedores e econômico-financeiros (Critério 7), com apoio
de informações e conhecimentos (Critério 5) e a conse- C) RECURSOS FINANCEIROS PARA
qüente obtenção de resultados adequados (Critério 8). SUPORTAR AS ESTRATÉGIAS E OS
PLANOS DE AÇÃO
Em resumo, uma gestão empresarial adequada assegura os
recursos financeiros necessários para atender às necessida- A organização deve garantir os recursos financeiros de
des operacionais e manter equilibrado o fluxo financeiro. investimentos para suportar a implementação das estra-
tégias e seus planos de ação.
Para uma boa gestão empresarial, recomenda-se a adoção
do Modelo de Excelência da Gestão®, baseado nos oito A letra "b", trata dos recursos financeiros necessários às
Critérios de Excelência, um gerenciamento contínuo da necessidades operacionais da organização, com a manu-
sustentabilidade econômica do negócio, conforme suges- tenção de um fluxo financeiro equilibrado.

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 35


A letra "c" trata dos recursos financeiros necessários aos ser utilizados, por exemplo, como critérios e metodolo-
investimentos que vão apoiar ou implementar as estra- gia para a avaliação e definição de investimentos.
tégias e seus respectivos planos de ação.
Para o suporte às estratégias e planos de ação da organi-
As estratégias, sua formulação e seu desdobramento fo- zação, a Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota as
ram tratadas no Critério Estratégias e Planos. É preciso práticas mostradas na figura 12.
lembrar que as estratégias são os caminhos ou roteiros a
serem seguidos pela organização com o objetivo de as- O Diretor-financeiro e o gerente de Controladoria são
segurar o cumprimento da sua missão, a realização da responsáveis pela gestão financeira da empresa. Eles parti-
cipam diretamente do ciclo de planejamento estratégico,
sua visão, sua competitividade no mercado, sua conti- onde apóiam a viabilização financeira das ações que com-
nuidade no longo prazo, o atendimento das necessidades põem o plano estratégico. Após o ciclo do planejamento
de todas as partes interessadas e outros objetivos estra- estratégico, todos os recursos financeiros são levantados e
tégicos específicos. disponibilizados em planilhas de controle informatizadas.

Neste contexto, as estratégias apóiam e direcionam as


necessidades operacionais da organização e necessitam,
para sua implementação, de recursos financeiros. Figura 13: Exemplo de participação da área financeira
no planejamento estratégico
Os recursos para realizar os investimentos necessários à Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002
realização das estratégias e seus planos de ação estão re-
lacionados à gestão econômico-financeira da organização,
mas ocorrem paralelamente, ou concomitantemente, com D) IDENTIFICAÇÃO E MONITORAMENTO
a formulação e o desdobramento das estratégias. DOS RISCOS FINANCEIROS
Recomenda-se que na etapa de formulação das estratégias A saúde financeira da organização, bem como sua perma-
e no seu desdobramento pela organização sejam identifi- nência no mercado, é garantida pela identificação,
cados e definidos os recursos financeiros para realizar os quantificação e monitoramento dos seus riscos financeiros.
investimentos necessários à sua implementação e a de seus
respectivos planos de ação. Os recursos financeiros identi- O risco é a combinação e a medida da probabilidade de
ficados e definidos devem ser alocados no fluxo financeiro. ocorrência de um evento não desejado e das suas conseqü-
Se necessário, devem ser buscados recursos ou investi- ências, caso ocorra. Nesse enfoque, estão associados a várias
mentos externos, de forma a garantir o êxito das estratégias atividades, ou processos, tanto dentro (riscos internos) como
formuladas. Quando são utilizados recursos ou investimen- fora (riscos externos) da organização. Existem riscos relaci-
tos externos, é importante definir os critérios e as onados à saúde e segurança, ao meio ambiente, financeiros
metodologias empregadas para avaliar e definir os investi- e legais, do negócio, tecnológicos e operacionais, assim
mentos e as formas apropriadas de captação. como o risco empresarial, representado por qualquer obs-
táculo à consecução dos objetivos da organização.
Fatores como taxas de juros, prazos para pagamento, ta-
xas de retorno sobre o investimento e garantias Os riscos empresariais são considerados na letra "d" do
requeridas pelo órgão financiador, além do próprio co- item 1.1 - Sistema de liderança, onde se solicita a sua
nhecimento e idoneidade do órgão financiador, podem identificação, classificação, análise e tratamento.

36 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


A letra "d" deste item trata dos riscos financeiros, ou seja, Na elaboração do orçamento, devem ser consideradas,
aqueles associados à gestão econômico-financeira da orga- obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenientes
nização. Entre estes se podem citar: de perda de faturamento, das necessidades operacionais, dos investimentos para a
de inadimplência nos pagamentos e de redução nas mar- implementação das estratégias e de seus respectivos pla-
gens de lucro além daqueles peculiares a cada organização. nos de ação e outras, peculiares a cada organização.
A gestão econômico-financeira feita, por exemplo, por
Os riscos financeiros devem ser claramente identifica-
meio das análises críticas sugeridas na letra "a" deste item,
dos, quantificados e monitorados pela organização, com
deve contemplar o acompanhamento do orçamento e do
o objetivo de prevenir a sua ocorrência ou diminuir as
fluxo financeiro ao longo do período considerado.
suas conseqüências, caso ocorram.
Deve-se considerar que o orçamento calcula e registra
Na identificação, quantificação e monitoramento dos riscos todas as receitas e despesas no período considerado.
é importante levar em consideração as deficiências existen- O fluxo financeiro distribui ou aloca as receitas e despe-
tes na estrutura de controles internos da organização. sas ao longo do período considerado.
A Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota para o geren-
A Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004, adota
ciamento do orçamento as práticas constantes da figura 14.
para o gerenciamento dos riscos financeiros os procedi-
mentos apresentados na figura 13.
O planejamento e o controle orçamentário são objetos
da norma NA-09-08. Evidencia o documento Proposta
A administração das Empresas Belgo, de modo perma- Orçamentária que é encaminhada ao Conselho de Admi-
nente, define e desenvolve ações para monitorar, nistração. Norma em vigor desde 10/08/1995, aplicada a
prevenir e gerenciar riscos. São sempre considerados toda a empresa, que define o Orçamento Anual como
aspectos como: volatilidade do mercado financeiro, os- integrado por quatro peças: orçamentos de Vendas, de
cilações inerentes à atividade econômica, mudanças no Produção, de Gastos Gerais e de Investimentos. O ca-
ambiente regulatório e atuação da concorrência. lendário para a preparação do Orçamento Anual se inicia
em agosto, estendendo-se até dezembro. Não obstante
alcance todas as áreas da Companhia, o Orçamento Anu-
al encontra seus maiores níveis de utilização na Diretoria,
gerências e coordenações, principais responsáveis pela
implementação de políticas com vistas à correção de
Figura 12: Exemplo do gerenciamento de riscos financeiros rumos e à alavancagem da lucratividade.
Fonte: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004
Cada gestor é responsável por acompanhar, controlar e
administrar suas verbas orçamentárias, cabendo-lhe em ca-
sos de superação identificar as causas e adotar as ações
E) GERENCIAMENTO DO ORÇAMENTO corretivas pertinentes. As áreas recebem relatórios men-
sais dos seus Gastos Gerais e Investimentos realizados, assim
O orçamento é uma previsão com registro e cálculo dos como o confronto dessas realizações com as previsões.
gastos a fazer com a realização de projetos e processos
na organização, incluindo-se o cálculo prévio da receita
e da despesa.
Recomenda-se que em períodos definidos, geralmente
anuais, a organização faça o seu orçamento; ou seja, iden-
tifique e calcule as suas despesas e as suas receitas no Figura 14: Exemplo de gerenciamento do orçamento
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002
período considerado.

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 37


BIBLIOGRAFIA 10. ISHIKAWA K. Controle de qualidade total: à ma-
neira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

11. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR


1. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉC- STANDARDIZATION. ISO 9000: quality management
NICAS. NBR ISO 9001: Sistemas de gestão da systems: guidelines for enterprises in developing countries.
qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000. Genève: ISO Central Secretariat, 1993.

2. CAMPOS, V.F. Gerenciamento da rotina. Belo Ho- 12. JURAN J.M. Juran na liderança pela qualidade:
rizonte: Fundação Christiano Ottoni, EE-UFMG; Rio Um guia para executivos. São Paulo: Pioneira, 1990.
de Janeiro: Bloch, 1994.
13. JURAN J.M. Juran planejando para a qualidade.
3. DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da admi- São Paulo: Pioneira, 1990.
nistração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
14. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Cri-
4. FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo ando e sustentando um desempenho superior. Rio de
Fernando; WANKE, Peter. Logística e gerenciamen- Janeiro: Campus, 1992.
to da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo
de produtos e dos recursos. São Paulo: Atlas, 2003. 15. RUMMLER, G.A; BRACHE A. P. Melhores desem-
penhos nas empresas. São Paulo: Makron Books, 2000.
5. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cri-
térios de Excelência 2007. São Paulo: Fundação 16. SHOLTES, P.R. Times da qualidade. Rio de Ja-
Nacional da Qualidade, 2006. neiro: Qualitymark, 1992.

6. HARRINGTON H.J. Business process improvement 17. SHMENNER, R. Administração de operações


workbook. New York: McGraw-Hill, 1997. em serviços. São Paulo: Futura, 1999.

7. HARRINGTON H.J. Aperfeiçoando processos em- 18. SLACK, N. et al. Administração da produção. São
presariais. São Paulo: Makron Books, 1993. Paulo: Atlas, 1997.

8. HAMMER M. A agenda. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

9. HITOSHI K. Métodos estatísticos para melhoria


da qualidade. São Paulo: Gente, 1993.

38 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos


SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
INTRODUÇÃO AO CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CADERNO
MODELO DE CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; AUTO-AVALIAÇÃO E
EXCELÊNCIA DA PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS GESTÃO DE
GESTÃO® MELHORIAS

OBJETIVO OBJETIVO
Proporcionar uma Estabelecer um processo
visão global do de auto-avaliação da
Modelo, seus gestão, contemplando as
fundamentos e sua diferentes metodologias e
aplicação práticas de planejamento,
controle e gerenciamento
PÚBLICO-ALVO das melhorias
Todos que tenham
interesse em utilizar PÚBLICO-ALVO
o Modelo, tanto para Todas as organizações
implementação na que pretendam realizar
sua organização uma auto-avaliação
quanto para uma visando melhorar a
avaliação sua gestão

OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo, seus
requisitos e suas inter-relações

PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o Modelo,
utilizando-o para avaliação de uma organização
Realização

Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, conj. 62


Brooklin Novo 04578-000 São Paulo SP Brasil
Tel. 55 11 5509-7700 Fax 55 11 5509-7730
www.fnq.org.br

Patrocínio

FNQ 167/07 - Rev. 0 - jan.07


Apoio Institucional