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Fundamentos bsicos de calidad ................................................................ 2 1 2 Qu es Calidad? ................................................................................... 2 Evolucin histrica ................................................................................ 4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Primeras estrategias .......................................................................... 4 Revolucin industrial .......................................................................... 4 El Taylorismo .................................................................................... 5 La segunda guerra mundial................................................................. 7 Los casos de Japn y Alemania............................................................ 7 Japn ......................................................................................... 8 Alemania .................................................................................... 9
Los Gurs de la Calidad ....................................................................... 10 3.1 3.2 3.3 Joseph M. Juran .............................................................................. 11 W. Edwards Deming......................................................................... 16 Otros Gurs.................................................................................... 19
Los modelos de calidad ....................................................................... 20 4.1 4.2 Normas ISO 9000: 2000................................................................... 21 El Modelo Europeo de la EFQM (European Fundation for Quality
Qu es Calidad?
Siempre es problemtico definir y si se me permite aadira que el problema crece cuando la palabra que se pretende definir acaba en "ad". As felicidad, libertad, etc. Calidad no es una excepcin, y existen por tanto muchas definiciones. En principio se pueden agrupar en dos grandes grupos: Las que son esencialmente operativas desde el punto de vista interno de la organizacin y que podramos sintetizar en "calidad es cumplir con las especificaciones". Las que sacrifican la operatividad en aras a un enfoque externo a la organizacin y por tanto ms global. Las podramos sintetizar en "calidad es satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes (producto, servicio, precio y normas)". Obviamente las dos resultan tiles, y no son en absoluto contradictorias ya que la segunda indica que los productos y servicios de la organizacin se deben orientar hacia el cliente y la primera que una vez conocidos los requerimientos del mercado, estos deben traducirse a especificaciones tiles para definir las actividades en el seno de la organizacin. Ntese, sin embargo, que ninguna de las dos definiciones explica qu actividades se deben llevar a cabo dentro de la empresa, para mantenerla permanentemente alineada con el mercado ni para conseguir que los productos y servicios sean siempre acordes con lo especificado. Las actividades a desarrollar para conseguir la calidad, constituyen lo que se ha dado en llamar Gestin de Calidad o Calidad Total. Por lo tanto mientras que la calidad es un atributo o conjunto de atributos (producto, servicio, precio y normas) de un producto o servicio, la Gestin de la Calidad Total es una manera de funcionar. Noriaki Kano, un gran experto Japons famoso por un modelo que
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Evolucin histrica
Desde siempre los directivos de cualquier empresa han deseado que esta sea, como mnimo, competitiva y a ser posible la lder en su segmento. Los dos ingredientes bsicos para la competitividad, como los deseos de los directivos, no han cambiado a lo largo del tiempo: ofrecer productos o servicios mejores que los de la competencia a un precio inferior. Lo que si ha cambiado y sigue hacindolo es la forma de conseguir esos dos objetivos. Veamos en forma muy sinttica como ha ido cambiando a lo largo del tiempo.
2.1
Primeras estrategias
Sin duda un maestro herrero de hace quinientos aos hubiese suscrito estos dos objetivos. Pero, examinemos cual era su manera de conseguirlos. Su cliente, un caballero, le solicita una armadura y juntos discuten cuales son sus necesidades -de malla o maciza, el tipo de acero, las medidas, peso, etc.- el caballero supervisar el trabajo y solicitar al artesano pequeas modificaciones sobre el diseo original a medida que este va completando las diversas tareas. Al lado del maestro hay en todo momento un ayudante y atento aprendiz. El maestro est asociado a un gremio que le proporciona soporte en la consecucin de herramientas, materias primas y que fija unos ciertos estndares de buena practica profesional y revisa que sus asociados los cumplan. Como se ve el proveedor y el cliente estn en estrecho contacto, el artesano empea su prestigio personal y por tanto su "modus vivendi" en satisfacer al cliente a un precio razonable. Las herramientas fundamentales de calidad son la pericia del artesano y la supervisin -inspeccin si se quiere- del cliente. Existe un sistema organizado de aprendizaje y una poderosa asociacin profesional. Todo ello junto con la relativa sencillez de los productos permite que la calidad no sea un problema.
2.2
Revolucin industrial
2.3
El Taylorismo
Al final del siglo XIX, principios del XX, irrumpe con gran fuerza el sistema Taylor de Gestin Cientfica, basado en un principio bsico: separar la planificacin de la ejecucin. La idea es que la ciencia y los conocimientos se deben aplicar por personas capacitadas a la planificacin de las actividades y dejar la ejecucin a personas con escasa o nula capacitacin, que debe seguir a ciegas las instrucciones proporcionadas. El sistema era lgico en un contexto en el que se empezaba a producir en grandes series pero en el que lel nivel de formacin de las personas era escaso. Este sistema supuso un aumento de la productividad notabilsimo, pero llevo aparejado la liquidacin definitiva del artesanado, con lo que conllevaba de contacto directo con el cliente, responsabilidad personal etc. y provoc lgicamente una
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2.4
En este periodo, una gran cantidad de industrias americanas se reconvirtieron a usos militares. Ello provoc dos sucesos fundamentales en la historia de la calidad. Por una parte provoc un desabastecimiento de productos civiles, no fue hasta finales de los aos cincuenta que la oferta atrap de nuevo a la demanda. Por otro lado el ejrcito, o ms exactamente The War Production Board era el principal o nico cliente de una gran cantidad de industrias. Fue este organismo el que dndose cuenta de que no daba abasto inspeccionando todo lo que compraba, pero sabiendo que no se poda permitir el esfuerzo de enviar a los ejrcitos en el frente, con frecuencia incluyendo serias dificultades de transporte, material defectuoso decidi realizar un esfuerzo por mejorar la calidad de los productos militares. Para ello promocion -casi oblig- a que sus proveedores utilizasen las tcnicas de control estadstico de procesos (SPC) como substituto de la inspeccin, se trataba de asegurar que las cosas se estaban fabricando correctamente y por tanto hacer innecesaria la inspeccin final. Al acabar la guerra las empresas estaban mucho ms preocupadas por aumentar su produccin, para satisfacer la demanda, que en la calidad de lo producido. Esto y la incorrecta aplicacin del SPC -provocada tanto por su aplicacin formalista (en algunos casos las empresas suministradoras dedicaron ms esfuerzo a demostrar al WPB que utilizaban la tcnica que a utilizarla correctamente y obtener as los beneficios de su aplicacin) como por su utilizacin por el departamento de calidad al margen del de produccin- provocaron que se volviese a la idea de producir cuanto ms mejor e inspeccionar al final para separar lo bueno de lo malo.
2.5
Tanto Japn como Alemania, derrotados, se dispusieron a conseguir sus objetivos nacionales por medios econmicos en lugar de militares. A pesar de que las
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Antes
de
1945
los
productos
japoneses
tenan
fama,
en
los
mercados
internacionales, de mediocres. Qu pas despus?. En Japn se daban una serie de circunstancias que conviene resaltar: un slido sistema educativo, una tradicin y cultura Zen que destaca aspectos tales como la integracin de las personas, el rechazo del individualismo o el perfeccionismo, y porque negarlo una mano de obra, tras la derrota, extremadamente barata. Tras la guerra, y como parte del plan de recuperacin, en gran parte apadrinado por EEUU, iniciaron una serie de actividades: visitas a otros pases (especialmente EEUU), traduccin de libros, seminarios por expertos internacionales, etc. para aprender como otros pases conseguan productos de mayor calidad que ellos. La combinacin entre lo aprendido y las circunstancias especficas antes
mencionadas produjo cambios en la estrategia adoptada por las empresas: La exportacin era clave para la supervivencia. Para ello se requera calidad. Los bajos costes de la mano de obra garantizaban precios muy competitivos. La calidad era, por tanto, un elemento estratgico de primer orden y como tal de inters y responsabilidad directa de los directores generales. Se adopt la mejora de calidad como una forma de vida y se involucr en ella a todo el personal. Ello dio lugar con el tiempo a toda una serie de conceptos, tcnicas y herramientas como: crculos de calidad con sus herramientas asociadas, despliegue de polticas, sistemas de mejora continua, just in time, Kankan, Poka-Yokes, etc. Lo cierto es que Japn inici as un camino de mejora constante que no ha abandonado y que le ha permitido un crecimiento de su economa envidiable.
2.5.2 Alemania
Ya antes de la derrota, los productos alemanes gozaban de una excelente reputacin. Su punto de partida era por tanto diferente, todo lo que tenan que hacer era volver a poner en marcha su maquinaria industrial con la misma eficiencia de siempre. Como la conseguan?. El xito alemn tiene, a nuestro juicio, dos factores bsicos: la ingeniera de producto y proceso y la formacin en el puesto de trabajo. Los alemanes ponen extremo cuidado en el diseo del producto, factores de seguridad, los mejores materiales, gran cantidad de pruebas y prototipos, etc. y a continuacin utilizan el mismo mtodo disciplinado para el diseo y puesta a punto del proceso productivo utilizando grandes dosis de ingeniera y conocimientos y una cuidada planificacin. Aaden al final del proceso minuciosas inspecciones. A ello hay que aadir que en Alemania se ha mantenido en gran medida la figura del aprendiz y han dedicado numerosos recursos a una formacin profesional que resulta verdaderamente efectiva. La cuestin es podrn competir con empresas dedicadas a la mejora continua?. Hasta no hace mucho, las empresas alemanas eran refractarias a la idea de TQM y mejora continua. Incluso pareca que hubiese un cierto orgullo en mantener que su mtodo era el correcto y que no necesitaban otros. Recientemente esto ha cambiado y muchas empresas alemanas estn adoptando nuevas estrategias, que van desde la adopcin del modelo europeo de excelencia de la EFQM (ver mdulo de modelos de excelencia), hasta la adopcin de la metodologa Seis Sigma.
2.6
La situacin actual
Como comentbamos al principio, la empresa de hoy sigue persiguiendo el viejo objetivo de ser capaz de ofrecer mejores productos y servicios que la competencia
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No pretendemos en este breve mdulo introductorio detallar las mltiples enseanzas de los que a nuestro juicio son los autnticos padres de la filosofa moderna de la calidad con sus metodologas y herramientas asociadas. El objetivo es realizar una pequea introduccin a algunas de sus aportaciones ms relevantes,
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3.1
Joseph M. Juran
Juran naci en 1902 y desarroll una intensa carrera como consultor, autor de libros, formador y conferenciante tanto en EEUU y Japn, como posteriormente en todo el mundo. La mayor parte de sus aportaciones se llevaron a cabo entre 1960 y 1990. Actualmente centenario y retirado, sus enseanzas siguen vivas a travs de sus muchos escritos y del Juran Institute (Institucin dedicada a la formacin y consultora que creo a principios de los ochenta, www.juran.com). De Juran cabe destacar que es una persona extraordinariamente organizada y ello se traduce en todos sus escritos y enseanzas, siempre perfectamente pautadas y sealando los pasos a seguir. Sus aportaciones son mltiples, de entre las que cabe destacar desde la utilizacin del principio de Pareto a la gestin, hasta la recopilacin de todo el saber sobre gestin de calidad en el conocidsimo Jurans Quality Handbook del que es editor (ver bibliografa) que a travs de sus 6 ediciones y de la participacin de los ms destacados especialistas es sin duda el libro sobre calidad al que recurrir en caso de duda. De sus aportaciones en referencia a la gestin de calidad la ms importante es sin duda la formalizacin de la mejora como una actividad de gestin que merece ser considerada y asumida al ms alto nivel de las organizaciones y que es como el mismo Juran dice y demuestra una de las actividades ms rentables a las que se puede dedicar una
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Antes del inicio de las actividades se desarrolla la etapa de Planificacin de la calidad, cuyo objetivo tal como se ver en forma detallada en el mdulo correspondiente, es garantizar que diseamos y producimos productos y servicios de acuerdo con los deseos del cliente. Ms concretamente, la planificacin de la calidad comprende las siguientes actividades bsicas: Identificar a los clientes No siempre es evidente saber quienes son los clientes, Juran trata detalladamente asuntos como la diferencia entre clientes internos y externos. O refirindose a estos mismos la necesidad de tener en cuenta la diferencia entre los clientes actuales y los potenciales y el entender porque algunos o muchos de estos no nos compran a nosotros. Tambin aqu aplica la idea de que unos pocos clientes sern vitales y conviene saber quienes son y distinguirlos de los que podramos llamar: muchos clientes triviales (principio de Pareto). Descubrir las necesidades de los clientes
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aprendidas al mejorar el proceso de planificacin y cometer la siguiente vez menos deficiencias y por tanto tener un nivel de partida mejor.
3.2
W. Edwards Deming
Al igual que Juran, Deming naci a comienzos del siglo XX y realiz sus contribuciones ms importantes a partir de los aos sesenta. Su descubrimiento en occidente coincide con la emisin en 1982 por la cadena NBC de un programa titulado If Japan can, why cant we? en el que se destacaba el papel de Deming como impulsor y en gran parte artfice de la capacidad de las empresas japonesas de producir productos de calidad muy superior a los americanos a costes muy inferiores. A partir de ese momento, y a pesar de tener ya una edad avanzada comienza a asesorar a las grandes corporaciones americanas y a dictar seminarios con asistencia masiva de directivos de todo el mundo. El estilo de Deming es muy distinto al de Juran y quiz por ello se pueden considerar como complementarios. Si Juran es la organizacin y la metodologa personificadas, Deming es ms bien catico y en gran medida un visionario y un
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Una de las caractersticas de Deming es su nfasis en la utilizacin del mtodo cientfico como herramienta de aprendizaje de las organizaciones y como consecuencia la utilizacin de la estadstica. A diferencia de Juran nunca creo una organizacin para dar continuidad a sus ideas, a pesar de lo cual existen numerosas organizaciones (consultoras) que se consideran sus continuadoras y que utilizan su nombre, no reseamos aqu a ninguna de ellas ya que no pueden ser consideradas como oficiales. A continuacin enunciamos y comentamos brevemente los 14 famosos 14 puntos: 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo 2. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. 3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin masiva, incorporando la calidad en el producto desde su concepcin. 4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En su lugar minimizar el coste total. Tender a un solo proveedor para cualquier
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investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas que pudieran surgir durante la produccin o la utilizacin del producto o servicio. 10.Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir al personal cero defectos y nuevos niveles de productividad, Tales exhortaciones slo crean relaciones adversas con la direccin, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y estn, por tanto, fuera de las posibilidades de actuacin del personal. 11. Eliminar los estndares de trabajo en planta. Eliminar la gestin por objetivos numricos. Sustituir por el liderazgo. 12. Eliminar las barreras que privan al trabajador (sea del nivel que sea) de su derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. Poniendo el nfasis en la calidad y no en los nmeros y evitando las evaluaciones anuales ligadas a la gestin por objetivos. 13. Implantar un vigoroso programa de educacin y auto-mejora 14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar en el cambio que es tarea de todos.
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Como se puede observar Deming adelanta muchas de las tendencias que despus se han consolidado como: el partenariado (relaciones mutuamente beneficiosas y largo plazo con proveedores), la formacin y aprendizaje como herramienta fundamental de competitividad (apuntando a metodologas como la learning organization), la eliminacin de barreras departamentales (adelantando de este modo la gestin por procesos). El punto ms controvertido es el de la eliminacin de objetivos numricos, sin embargo todos somos conscientes de que una vez cumplido el objetivo la gente se relaja (o por ejemplo en el caso de los vendedores se guardan ventas para el siguiente ejercicio), por otra parte al negociar los objetivos personales con su jefe quin no los negocia a la baja?. Como herramienta bsica Deming adopta el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) al cual se hace referencia en mltiples ocasiones a lo largo del master y que curiosamente el propio Deming atribuye a Walter Shewhart, uno de sus maestros. De hecho este famoso ciclo no es ms que una versin adaptada del ciclo de aprendizaje general que es el mtodo cientfico. En el mdulo de mejora se discute en detalle la relacin entre el PDCA y el mtodo cientfico.
3.3
Otros Gurs
No queremos acabar este apartado sin dedicar unas lneas a otras personas cuyas contribuciones en el campo de la calidad han sido de gran importancia. Los citamos aqu con un breve comentario y sin que el orden responda a ninguna razn en particular. Kaoru Ishikawa, discpulo de Ishikawa y padre de los crculos de calidad y conocido por su lobro gua del control de calidad en el que explica de forma sencilla las denominadas siete herramientas bsicas. Ishikawa defiende que su utilizacin por parte de todo el personal de la empresa es la base del xito, afirma que con ellas se pueden resolver el 95% de los problemas de las organizaciones. Shingeo Shingo, padre de lo que denominamos Pka Yokes (mecanismos a prueba de error o a prueba de tontos) que permiten utilizar el ingenio para conseguir eliminar todo tipo de defectos en productos y procesos. Adems es el creador de la idea del SMED (cambio rpido de herramientas) que es uno de los elementos bsicos del Lean manufacturing.
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Hay casi tantos modelos de calidad como autores o libros sobre el tema. No queremos por tanto presentar ninguna lista exhaustiva ni entrar a valorar las virtudes y defectos de cada uno de ellos. Lo que si que nos parece razonable es hacer una breve introduccin a la ISO 9000:2000 y a un modelo de excelencia (hemos escogido el Modelo Europeo de la EFQM, pero podra haber sido el Malcolm Baldridge ya que sus diferencias son de forma, pero el fondo y la filosofa que los inspira son prcticamente idnticos). Esta introduccin permitir al alumno
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4.1
Han sido y siguen siendo un gran motor para la difusin y prctica de las metodologas y herramientas de calidad en las organizaciones. Adems muchas grandes organizaciones est exigiendo a sus proveedores cumplirlas (y demostrarlo mediante el correspondiente certificado) lo que ha provocado y sigue provocando una reaccin en cadena. Por otra parte el hecho de que hayan certificados, compaas especializadas en auditar a las dems segn las normas (ver si las cumplen o no y si por tanto son merecedoras o no del correspondiente certificado), certificados de una parte o de la totalidad de la compaa, junto con la todava reciente (y en algunas empresas utilizada) versin anterior al 2000 de la normativa, provocan un cierto confusionismo que conviene aclarar. Qu tiene que ver el TQM con las normas ISO 9000?, Si se cumple con las ISO 9000 se est practicando el TQM?. Qu ha cambiado en la ISO del 2000 con respecto a la anterior?, Cules son las diferencias entre un modelo de excelencia y las normas ISO? Estas y otras muchas cuestiones parecidas nos han sido formuladas en mltiples ocasiones, por ello es conveniente comentarlas. Inicialmente estas normas se derivaron de las normas elaboradas para garantizar la calidad en la industria nuclear. Por ello, y sobre todo en su inicio, fuero normas de "Aseguramiento de la calidad", donde lo que preocupa fundamentalmente son todas aquellas actividades a desarrollar por la organizacin que permitan evitar que se produzcan no conformidades con las reglas establecidas. Antes de proseguir puede ser de utilidad clarificar los conceptos de normalizacin y certificacin, que en este caso se aplican a las empresas o a procesos concretos dentro de las mismas: Normalizacin: Compromiso (plasmado en una norma) entre fabricantes, consumidores, usuarios y administracin acuerdan las caractersticas tcnicas que debe reunir un producto o servicio.
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La Figura 2 muestra el esquema de funcionamiento de la norma, donde el punto de partida son los requisitos de los clientes, la realizacin del producto o servicio debe estar orientada a conseguir la satisfaccin del cliente y el sistema de gestin de la calidad encaminado hacia la mejora continua para lo cual: mide y analiza la satisfaccin del cliente y utiliza este input para la mejora a travs de un sistema en el que las responsabilidades estn claramente definidas, especialmente las de la direccin que lgicamente debe satinar para ello los recursos necesarios.
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En las siguientes tablas condensamos esquemticamente el contenido de cada uno de estos apartados, con el objetivo de proporcionar una visin general. Los detalles
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Requisitos 4.1 REQUISITOS GENERALES 4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION 4.2.1 GENERALIDADES 4.2.2 MANUAL DE CALIDAD 4.2.3 CONTROL DE LOS DOCUMENTOS 4.2.4 CONTROL DE LOS REGISTROS Poner
por
escrito
las
cosas
importantes Organizacin para la calidad Asegurar que la documentacin est disponible para el usuario Identificar y mantener los registros necesarios Tabla 1. Apartado 4 de la ISO 9000:2000
Requisitos 5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIN 5.2 ENFOQUE AL CLIENTE 5.3 POLTICA DE CALIDAD 5.4 PLANIFICACIN 5.4.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD 5.4.3 PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD 5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIN 5.6 REVISIN POR LA DIRECCIN
Ideas clave Mostrar el compromiso. Asegurar la importancia del cliente Definir la poltica respecto a la calidad
Establecer objetivos (poltica, cliente,...) Planificar el sistema y garantizar su coherencia Establecer responsabilidades en los procesos Medir el progreso y mejorar
Tabla 2. Apartado 5 de la ISO 9000:2000 Requisitos 6.1 PROVISIN DE RECURSOS Ideas clave Asegurar los recursos necesarios
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Requisitos 7.1 PLANIFICACIN DE LA REALIZACIN 7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 7.3 DISEO Y DESARROLLO 7.4 COMPRAS 7.5 PRODUCCIN Y PRESTACIN DEL SERVICIO 7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN
Ideas clave Determinar las etapas del proceso Entender requisitos, mantener contacto, escuchar Planificacin y control del proceso de diseo Gestionar proveedores, definir materias primas Controlar el proceso (producto), trazabilidad, registros, Ident. Info. Necesaria para conformidad. Tener y mantener equipos
Requisitos 8.1 GENERALIDADES 8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIN 8.2.1 SATISFACCIN DEL CLIENTE 8.2.2 AUDITORIA INTERNA 8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICION DE LOS
Medir la satisfaccin del cliente Comparar actuacin con procedimientos. Actuar Monitorizar la capacidad de los procesos
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Estos requisitos, correctamente aplicados, o lo que es lo mismo, adaptados a las necesidades de cada organizacin son de gran ayuda para mantener la casa en orden y conseguir la satisfaccin del cliente con el mnimo coste (sin reprocesos, desperdicios, etc.). El principal problema que se plantea reside en la obligatoriedad del cumplimiento, formal en algunos casos y de hecho en otros, que len la prctica aparece (registro de empresa, certificaciones, homologaciones, etc.). Ello conlleva, siguiendo con el smil de la casa en orden, que muchas empresas para conseguir rpidamente los certificados correspondientes, pseudo-ordenen la casa. Para ello esconden los desrdenes debajo de las camas y en el fondo de los armarios y la suciedad bajo las alfombras (es decir generan los documentos necesarios para demostrar al auditor que se sigue la norma, sin realmente utilizarlos ni sacar ningn provecho de ellos). Resultado: una organizacin ms burocrtica, con escasas mejoras tangibles y una oportunidad perdida de iniciar una reforma seria de la organizacin que siente las bases del TQM.
4.2
Como ya hemos comentado hemos elegido el Modelo Europeo para como modelo de excelencia, en el bien entendido que su similitud con el Modelo Malcolm Baldridge
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Cuando estos principios se estructuran en forma de modelo (ver Figura), el primer aspecto a destacar es que est dividido en dos partes: los resultados y los agentes. Es decir, lo que se debe conseguir y aquellas cosas que es necesario establecer para conseguirlo.
A continuacin comentamos brevemente cada una de las cajas como elementos de un modelo "estandard" de TQM. Queremos destacar el entrecomillado ya que no existe tal programa estandard. Cada organizacin tiene que descubrir el suyo a base de incorporar elementos, evaluar su funcionamiento con respecto a los
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Y la coletilla que veremos se debe aplicar a todos los elementos del modelo: planificar todas estas actividades, hacer un seguimiento de los resultados que producen y corregirlas en consecuencia. 2. Poltica y estrategia La poltica y la estrategia de la organizacin deben estar basadas en ideas como la satisfaccin de los clientes, de los empleados y del entorno de la empresa, la mejora continua, el ser reconocidos como lderes en determinados aspectos, etc. Hay que poner especial nfasis en que estas polticas y estrategias se hayan desarrollado a base de las informaciones contrastadas provinentes de los clientes, empleados, competidores y organizaciones lderes. Es un error basarlas en percepciones y opiniones personales, por mucha experiencia e intuicin que se tenga, y por mucho que en el pasado se haya hecho as y haya dado buenos resultados. El entorno competitivo ha cambiado. Es necesario establecer un mtodo para que estas polticas y estrategias se comuniquen a todo el personal de forma sistemtica y para deplegarlas a travs de los procesos clave a toda la organizacin. Hay que basar los planes de negocio en esas polticas y estrategias y revisarlos constantemente con respecto a ellas, mantenindolos permanentemente alineados. Habr por supuesto que evaluar el grado de implantacin y asuncin de las mismas, por toda la empresa. Hay que basar los planes de negocio en esas polticas y estrategias y revisarlos constantemente con respecto a ellas, mantenindolos permanentemente alineados. Por ltimo, y como siempre, hay que evaluar de forma sistemtica la efectividad de las polticas y estrategias definidas y actualizarlas y revisarlas en consecuencia. 3. Personas
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Hasta aqu, hemos cubierto los agentes. En la Figura aparecen adems los resultados que la correcta utilizacin de estos agentes deben proporcionar: Resultados en las personas Resultados en los clientes Resultados en la sociedad Resultados financieros) No vamos aqu a hablar especficamente de cada uno de ellos. Se trata de que la aplicacin de todo lo descrito en los agentes, se debe plasmar en unos resultados palpables (en forma de tendencias positivas a lo largo del tiempo y comparaciones favorables con la competencia) en cada uno de los cuatro apartados mencionados. Si no es as las estrategias, acciones y medidas se deben corregir ya que obviamente los agentes son solo los medios para conseguir los resultados y no un fin en si mismos. clave (que incluyen, pero no exclusivamente, los
Conclusiones
La Gestin Total de la Calidad (TQM) es una manera de gestionar organizaciones, especialmente adaptada al entorno competitivo actual ya que se ha derivado a partir de la necesidad de satisfacer las demandas del cliente al mnimo coste. Y este es el secreto a voces del xito de las organizaciones, ser capaz de dar al cliente lo quiere a un precio inferior a la competencia. En este apartado hemos repasado desde las definiciones y objetivos de la calidad y la evolucin histrica, hasta las ideas ms importantes de los gurs y dado una visin de los dos principales modelos para su aplicacin.
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No querra acabarlo sin una referencia a lo que considero es el elemento clave para que todo esto funcione. Se suele citar como el ms importante la implicacin de la direccin, estoy de acuerdo. Pero hay otro factor de importancia capital, las personas y su capacidad de afectar la organizacin a travs de sus habilidades y conocimientos. Es obvio que las tecnologas, maquinarias y equipos se pueden comprar con dinero (aunque no sea esta la mejor opcin), incluso para realizar cambios en la organizacin, estructura, etc. se puede contar con la ayuda y experiencia de empresas consultoras. Pero, un equipo humano (ntese la diferencia con un grupo de personas) formado y motivado se adquiere con tiempo, esfuerzo y dedicacin. Y esa es la clave del xito de los programas de calidad total.
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