Croissance, Stratégie Et Structure de Gouvernance

Croissance, stratgie et structure de gouvernance:
logique conomique VS logique productive
Nathalie Gardes Maitre de confrence en gestion
Introduction
Divers courants thoriques offrent des outils danalyse pour comprendre les phnomnes conomiques et stratgiques. Cette comprhension dcoule de deux questions thoriques
La premire est la raison de lefficience des diffrents modes de coordination La seconde est la raison de lavantage comparatif des firmes
Introduction
Chaque courant propose une explication la comprhension des phnomnes conomiques et stratgiques partir doutils danalyse et de questionnement thorique diffrents Approche par les capacits
Efficience des modes Thorie de de coordination Richardson alternatif
Approche par Approche par les cots march/produit
Thorie des CT
Avantage comparatif des firmes
RBV
Porter
Introduction
Le propos sera ici daborder les critres de dcision du choix dune structure de gouvernance sous langle de deux analyses thoriques qui loin de sopposer peuvent avoir une fertilisation croise dans linterprtation des choix stratgiques des entreprises
1 La dcision dune structure de gouvernance: la transaction

Le choix dune structure de gouvernance pour organiser et coordonner les activits est selon lapproche transactionnelle fonction de deux facteurs:
des bnfices conomiques obtenus travers la rduction des cots de transaction associ linternalisation des transactions. des cots bureaucratiques associs la gestion de lchange intra firme.
1 La dcision dune structure de gouvernance: la transaction

Les diffrents types de stratgies (diversification lie, non lie, internalisation) sont associs diffrents niveaux de bnfices conomiques et de cots bureaucratiques. Cest la diffrence entre les cots et bnfices relatifs qui conduit au choix entre diffrentes stratgies Ici la stratgie dentreprise est vue comme un moyen de rduire les cots de transaction par linternalisation.
1.1 Les cots de transaction une explication la croissance

A lorigine de cette approche: R. Coase 1937
Hypothse: cot lutilisation du mcanisme des prix Cot de transaction= cots lis la dcouverte des prix adquats et cots de ngociation et de conclusion des contrats Approche microanalytique comparative fonde sur un critre defficience: raisonnement la marge

La coopration un paradoxe une firme tendra crotre jusqu' ce que les cots d'organisation d'une transaction supplmentaire l'intrieur de la firme deviennent gaux au cot de la ralisation de cette mme transaction par le biais dun change sur le march, ou aux cots d'organisation dans une autre entreprise
Coase

suppose l'existence de transactions entre deux producteurs que chacun d'eux pourrait organiser un cot infrieur celui des "cots rels de march" donc de transactions qui ne sont organises ni par l'change sur le march, ni par la direction dans une seule firme, mais qui rsultent d'une relation particulire entre deux firmes

Justification du paradoxe
les relations interfirmes prennent place entre des firmes qui se partagent les diffrentes tapes dun processus de production linternalisation de toutes ces tapes par une seule firme entranerait des surcots dorganisation.

Un prolongement:O.E.Williamson
La nature des transactions dtermine la structure de gestion efficace
Spcificit des actifs Frquence des contacts Complexit de la transaction Incertitude quant la performance requise

Lattention est porte sur les facteurs humains placs dans un environnement o ils peuvent avoir une influence afin de dterminer les situations de faillite du march
Facteurs humains
Rationalit limite
Facteurs environnementaux
Incertitude complexit
opportunisme
Faible nombre

Lapport essentiel de Williamson rside dans ltablissement dune typologie qui permet de comprendre en quoi la nature des transactions les prdispose tre intgrs ou au contraire tre organis sur le march Caractristique de linvestissement Frquence faible forte Non spcifique Structure de march Moyennement idiosyncrasie spcifique Structure trilatrale Structure bilatrale Structure internalise

Lefficacit de la forme organisationnelle fonction du degr de spcificit des actifs et de la frquence des transactions

Problme de lintgration de la forme organisationnelle hybride au sein de lanalyse de Williamson. Engagements crdibles et prfrence donnes aux formes privs de rsolution des conflits menacent les hypothses fondamentales de ce paradigme :
la rationalit limite et lopportunisme.
1.2 Les cots bureaucratiques une limite la croissance

Lapport de la thorie des quipes dAlchian et demsetz 1972 : problme du contrle des performances
Coeur du problme : la possibilit detricher saccrot quand chaque production marginale ne peut tre contrle ou mesure directement

Le travail en quipe exclue la possibilit de mesurer directement la production individuelle Insuffisance des relations dautorit pour surveiller lactivit et la performance des travailleur (les salaires ne peuvent tre individualiss) Ouchi 1980 fera dpendre lefficacit de la forme organisationnelle du niveau dambigut sur la performance

Un prolongement: la thorie de lagence
La relation dagence
Deux hypothses: divergence dintrt Asymtrie de linformation
Les cots dagence

Cots de surveillance Cots dobligation Cots dopportunit

Les cots dagence
Cots de surveillance Cots dobligation Cots dopportunit
1.3 Le niveau dinternalisation optimal fonction du type de stratgie

La littrature stratgique sest focalise sur trois stratgies principales pour raliser des bnfices conomiques
Intgration verticale Diversification lie Diversification non lie

Intgration verticale
Evite une mauvaise allocation des ressources d lincompltude de linformation Linternalisation permet dinvestir dans des actifs spcifiques => production moins chre que lorsque des actifs non spcifiques sont utiliss Evite la ncessit dcrire des contrats complexes entre les parties (temps dpens ngoci utilis pour produire)

La diversification La littrature financire identifie trois grandes classes de ressources contribuant crer de la valeur:
Le cot du capital: synergie financires La cot de production: synergie oprationnelle Le pouvoir de march: synergie collusive

Ces diffrentes synergies sont difficilement ralisables en utilisant la transaction de march du fait de la RL et de lopportunisme, les contrats sont difficiles stipuler.

Synergie financire
Baisse du cot du capital qui peut rsulter:
Dun effet de taille sur les marchs de capitaux Dune allocation des capitaux plus efficace en interne

Synergie collusive
Modle SCP bain 1951 Un degr de concentration plus lev permettrait aux entreprises dentrer en collusion afin dtablir une politique de prix monopoliste

Synergies oprationnelles
conomies dchelle conomies de champs

Chaque type de diversification naccorde pas les mmes effets synergtiques
Type de fusion lie Type de synergie collusive horizontal oui Non horizontal non oui oui
Non lie
non non oui
oprationnelle oui financire oui

Chaque type de stratgie nassocie pas les mmes cots bureaucratiques Cot fonction de la gestion du niveau dinterdpendances Le choix dune stratgie est fonction du cot dutilisation dune structure de gouvernance
1.4 Limites de lapproche transactionnelle

La thorie des TC surestime limportance des la spcificit des actifs comme facteurs explicatifs de lefficience des structure de gouvernance Laccent mis sur les CT suppose que toutes les firmes ont les mmes capacits Demsetz (1991) envisage le cas o les cots de production des autres firmes sont si levs que la production en interne savre prfrable la relation de march mme en labsence de CT et en prsence de cots de management
2 La dcision dune structure de gouvernance: les capacits

Inspir par Penrose et la thorie de la croissance des firmes, certains conomistes et universitaires en stratgie dentreprise ont soulign limportance des connaissances productives et organisationnelles quune firme possde.
2.1 similarit complmentarit lorigine des modalits de croissance

Lidentification des ressources et leur spcificit est ncessaire la comprhension des phnomnes conomiques et stratgiques
Les ressources se rapportent lensemble des actifs tangibles et intangibles quune entreprise possde Une comptence est une capacit raliser une tache ou une activit grce aux ressources. Cest une ressource intangible propre lentreprise

Les comptences renvoient aux savoirs fondamentaux dont lentreprise dispose Les capacits ont trait aux savoirs faire de lentreprise et qui conditionnent la qualit de la mise en oeuvre des comptences centrales

Richardson 72 crer le terme comptence pour se rfrer la connaissance distinctive et aux aptitudes capacits que la firme possde. Ces capacits dterminent quelles activits une firme peut entreprendre effectivement.

Le concept dactivit renvoie aux diffrentes fonctions exerces par la firme et qui relve de la ralisation de la production Les capacits des entreprises sont fonction de ses comptences

La distinction entre activit et capacit induit une diffrenciation entre :
activits similaires cad qui ne requirent pour tre entreprise que des comptences dj dtenues par la firme: organisation savoir qualification rputation connections de march et complmentaires cad qui sont ncessaires la production dun produit particulier

Deux lments vont dterminer la structure de gouvernance:
Le degr de similitude des activits pour ce qui concerne le choix entre la direction et ses alternatives Le degr de complmentarit des activits pour ce qui concerne le choix entre partenariat et march

Linternalisation nest pas adapte aux activits dissemblables
complmentaire similaire Non similaire indtermin march

Trs complmentaire firme Arrangement interfirme
2.2 Contestabilit des ressources: complmentarit des approches pour une explication de la taille de la firme
Ressources contestables: les facteurs complmentaires ncessaires pour la production sont disponibles par les autres firmes au moins au mme cot que produit en interne Ressources non contestables: ne sont pas disponibles un cot quivalent. cas dans lequel les ressources sont en fait disponibles sur le march mais la firme peut les produire de faon moins coteuse en interne cas dans lequel les ressources ne sont pas disponibles.
Ressources contestables
Si toutes les ressources sont contestables, les cots de production nexpliquent pas ltendue de la firme le march peut toujours faire au moins aussi bien que la firme. Il existe donc dautres raisons linternalisation => conomie des CT.
Bien que Williamson 85 cherche clairement expliquer les formes organisationnelles comme minimisant la somme des cots de production et de transaction son intrt analytique est pertinent seulement dans le cas o les diffrences de cots de production ne sont pas cruciaux.
Ressources non contestables
1 Cas : les ressources sont en fait
disponibles sur le march mais la firme peut les produire de faon moins coteuse en interne 2Cas : les ressources ne sont pas disponibles.
1 cas:
La variable la plus importante est lindicateur des capacits diffrentielles des capacits des firmes cad si la firme ou un fournisseur a le plus bas cot de production. Les cots de transactions importent mais sont sous jacent au fait quune firme ou un fournisseur est plus efficient dans la production du composant.
2 cas
Quand les capacits que la firme possde pour engager un ensemble dactivit sont distinctives cad non possdes par les autres et inimitables. Linternalisation des activits trouve donc sa logique dans les capacits de lorganisation
Les comptences productives distinctives tendent surpasser la considration des cots de transaction dans lexplication de lintgration.
Ces diffrentes approches peuvent constituer un support thorique pour expliquer lexistence ou labsence de cration de valeur lannonce de stratgies de croissance externe.

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1.3 Le niveau dinternalisation optimal fonction du type de stratgie

non non oui

oprationnelle oui financire oui

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1.4 Limites de lapproche transactionnelle

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