O desafio da mensurao nos direitos humanos

FERNANDE RAINE Fernande Raine diretora-executiva do Carr Center for Human Rights Policy, da Kennedy School of Government, Universidade de Harvard. Trabalhou anteriormente com a Ashoka Innovators for the Public, lanando programas na Alemanha e na Frana. Fernande foi consultora da McKinsey&Co e completou seu Ph.D. em Histria na Universidade de Yale. Introduo Ao longo das duas ltimas dcadas, o cenrio dos direitos humanos mudou drasticamente. O nmero de organizaes que trabalham com as questes dos direitos humanos tem crescido em ritmo vertiginoso, conforme a sociedade civil em vrios pases (excluindo alguns grandes e importantes) vem experimentando uma liberdade de operao sempre crescente, encontrando meios de se expressar e desenvolvendo instrumentos voltados para a mudana social. Um nmero crescente de organizaes pequenas, s vezes altamente geis e inovadoras, tem entrado em cena, enquanto algumas das organizaes de maior porte vm expandindo ainda mais seu tamanho, grau de influncia e sofisticao. Novas parcerias vm se tornando possveis medida que grandes corporaes se aproximam da comunidade de organizaes de cidados para tentar encontrar conjuntamente solues para problemas pblicos. A internet criou oportunidades para formar redes de informao e de idias e para faz-las circular de um modo que teria sido impossvel h apenas dez anos. Podemos ver tambm algum progresso na consolidao da linguagem dos direitos humanos em outros campos. Abordagens baseadas em direitos so vistas correntemente em reas como desenvolvimento, sade, eliminao de minas terrestrese outras, tanto em governos como em agncias e organizaes internacionais. Essas tendncias representam uma tremenda oportunidade para as organizaes dedicadas aos direitos humanos. Elas, no entanto, tambm representam um desafio. Do ponto de vista dos patrocinadores e dos voluntrios, a questo de onde alocar seus recursos tornou-se mais difcil. Existem mais organizaes escolha na rea dos direitos humanos, e como outras reas se apropriam da linguagem dos direitos, parece haver maior nmero de opes para conseguir avanos nas questes de direitos humanos do que ficar restrito s organizaes de apoio que operam sob uma bandeira explcita de direitos humanos. Financiadores sejam eles governos, fundaes ou indivduos esto cada vez mais determinados a dar seu apoio a alguma coisa que funcione, e esto ficando mais exigentes quanto comunicao do impacto. At aqui, o movimento dos direitos humanos tem estado na defensiva, criticando as mensuraes a eles impostas como sendo alheias essncia de seu trabalho. Boa parte desta crtica justificada: um foco exagerado nos nmeros e em aspectos quantificveis de sucesso tende a ofuscar a viso do impacto atual e futuro, muito do qual no mensurvel. Tomemos, por exemplo, o papel sempre crescente dos agentes de mudana de grande alavancagem, tambm chamados de empreendedores sociais, cujas qualidades pessoais de persistncia, criatividade e talento para construir alianas, combinadas com uma idia genuinamente nova e dotada de potencial de disseminao, so a chave de seu sucesso, mas no podem ser capturadas por um nmero ou um plano.1 Mesmo assim, este artigo defende que est na hora de a comunidade de direitos humanos sair dessa sua posio defensiva de criticar as mensuraes impostas pelos financiadores e passar para uma posio construtiva, na qual as organizaes desenvolvam a combinao certa de mensuraes de impacto quantitativas e qualitativas que elas acreditem fazer sentido, e encontrem uma maneira de

comunic-la. Mesmo que haja aspectos do trabalho que no sejam quantificveis, deve-se ainda assim elaborar e comunicar mensagens que expliquem por que eles so um forte fator de mudana. verdade que os financiadores tm interesse por essa pauta, e que as tcnicas de mensurao so uma ferramenta-chave para se poder prestar contas dos fundos recebidos. Mas tambm verdade que a avaliao do impacto funciona como uma ferramenta para se poder prestar contas s pessoas em cujo nome, interesse, e em cuja confiana as organizaes de direitos humanos defendem a mudana social. Os indicadores de impacto nada mais so do que um til produto secundrio de um processo muito mais fundamental, de tornar transparente a mecnica de um problema e de compreender os agentes da mudana. Isso, em contrapartida, enseja a cooperao e a diviso de trabalho entre as organizaes, bem como uma previdente administrao de recursos. Em resumo, este artigo destacar como e para que as organizaes de direitos humanos devem desenvolver tcnicas de mensurao como obrigao para os indivduos e grupos de pessoas cujos direitos elas proclamam defender. No importa que seja descrito em termos de mensurao de desempenho, avaliao de impacto ou eficcia organizacional, o processo subjacente o mesmo: estamos falando de uma avaliao sistemtica pelas organizaes de direitos humanos do lugar que elas ocupam dentro da comunidade de solucionadores de problemas e do grau de sucesso que vm alcanando no cumprimento de suas prprias misses. Nenhuma das diversas razes que so legitimamente alegadas como fatores limitantes pode se sustentar contra as fortes razes que falam a favor. A no ser que cada organizao possa mostrar que est usando sua ferramenta mais poderosa para atingir o resultado pretendido, e a no ser que compreenda o vnculo entre suas aes e a meta que espera atingir, o progresso em direo mudana sistmica, que to urgente, vai continuar lento demais. Ou, como um autor colocou muito francamente, Se voc no se preocupa com o quo bem est se saindo ou com o tipo de impacto que est tendo, ento por que se preocupar em agir?2 O pensamento atual sobre a avaliao do impacto Devido dependncia de recursos externos, quase todas as organizaes com uma misso social tm um sistema estruturado para relatar resultados. Ao longo dos ltimos dez anos, no entanto, cresceu a presso sobre organizaes de todas as dimenses e orientaes para que sejam mais explcitas e mais orientadas para resultados ao comunicarem sua eficcia. As Organizaes da Sociedade Civil (OSCs) tm sido pressionadas para desenvolver relatrios mais transparentes em dois nveis: o nvel interno do desempenho organizacional, ou seja, em que grau a organizao est dotada de estrutura, recursos e processos para desempenhar suas tarefas, e o nvel externo dos resultados, ou seja, em que medida a organizao consegue o impacto pretendido. Tanto a questo do desempenho organizacional interno como a da mensurao do impacto vm sendo tema de livros de anlise terica e pesquisa prtica.3 Diversas tendncias histricas tm estimulado esse interesse crescente pela mensurao do impacto e da transparncia das OSCs. Uma delas o papel crescente das OSCs nas polticas regional, nacional e internacional. O nmero de OSCs no apenas cresceu (em algumas partes do mundo, exponencialmente), mas algumas OSCs cresceram de tal modo que esto influenciando ativamente a poltica e assumiram papis anteriormente preenchidos por instituies governamentais. Isso tem levantado questes quanto sua legitimidade e autoridade para promover aes em nome de outros.4 Melhores mensuraes de desempenho e relatrios mais rigorosos sobre impacto so tidos como passos vitais no sentido de se criar uma responsabilizao e uma legitimidade maiores. Graas internet e ao surgimento de uma sociedade de informao global tem havido tambm uma crescente conscientizao das OSCs e das sociedades nas quais elas obtm seu apoio a respeito da necessidade de uma mudana sistmica em diferentes partes do mundo, o que tornou ainda mais necessria uma alocao criteriosa dos escassos recursos. Imagens de transgresses aos direitos

humanos so transmitidas em tempo real s residncias das pessoas, em filmes, artigos e fotografias, criando um repertrio aparentemente infindvel de aes necessrias. Ao mesmo tempo, a crescente conscincia da importncia desses problemas criou tambm uma base mais ampla de indivduos e instituies que se sentem responsveis por reagir a essas necessidades sociais.5 medida que empresas e empreendedores tornam-se mais envolvidos como solucionadores de problemas, investidores e filantropos no terreno social, seus padres de responsabilizao so transferidos para o setor com o qual passaram a interagir. Conceitos organizacionais e de avaliao oriundos do setor privado, competitivo e orientado pela produtividade, so cada vez mais utilizados para assegurar que os recursos alcancem o mximo rendimento.6 Novas formas de filantropia, incluindo filantropia de risco e investimento social, com alguns conceitos mais ou menos refinados de retorno social do investimento, criaram uma cultura de planejamento estratgico e de indicadores de impacto em organizaes de todas as dimenses. Fundaes desenvolveram sistemas para avaliar e comunicar o impacto daqueles que recebem as doaes. Algumas fundaes esto at comeando a fazer publicidade de seu prprio desempenho como financiadoras e patrocinadoras do desenvolvimento de seus beneficirios.7 Existem vrios desafios criados por esse debate, que sero destacados a seguir com maiores detalhes. Existe uma ampla variedade de vozes perseguindo a questo com um amplo leque de idias a respeito de como deve ser configurada a avaliao do impacto, forando as OSCs a um incmodo processo de se reportar de modo diferente a diferentes patrocinadores, e de avaliar seu trabalho segundo uma variedade de esquemas. Alm disso, transportar esquemas de mensurao do setor privado para o setor civil nem sempre possvel, e fornecer prestaes de contas transparentes sobre operaes e impacto bem mais difcil na esfera social. Criar mudana social simplesmente no um processo to linear quanto o de produzir artefatos de consumo, e no existe nenhum mecanismo de mercado que possa registrar e promover aumentos nos ganhos dos acionistas. A discusso em outros campos Mesmo assim, a questo da avaliao do impacto e da eficcia organizacional vem ganhando fora em alguns subsetores especficos da sociedade civil. Embora um histrico exaustivo da discusso sobre responsabilizao e mensurao esteja alm dos limites desse artigo, um breve panorama de algumas das reas nas quais essa discusso ocorreu pode ser til para destacar algumas lies a serem aprendidas pelas OSCs no terreno dos direitos humanos. Alimentadas parcialmente pelo modelo filantrpico anglo-saxo que entrelaa intimamente as chamadas organizaes sem fins lucrativos com o mundo corporativo e empresarial, as OSCs nos Estados Unidos e no Reino Unido tm-se envolvido particularmente no desenvolvimento de tcnicas de avaliao e mensurao interna. Nos ltimos dez anos, grandes organizaes sem fins lucrativos e OSCs como a United Way e a Save the Children UK adotaram abordagens sistemticas para a avaliao e mensurao interna e reestruturaram seus modelos de envolvimento para dar lugar a uma cultura do desempenho entre seus beneficirios e membros.8 A comunidade acadmica de fala inglesa dedicada ao estudo de organizaes sem fins lucrativos abraou de bom grado essa questo, produzindo uma vasta quantidade de literatura que fornece linhas gerais e modelos para organizaes no setor no lucrativo sobre como criar sistemas de avaliao interna e tornar-se uma organizao de alto desempenho.9 Nos ltimos dez anos viu-se um forte incremento na pesquisa acadmica, iniciativas de construo da capacidade e palestras sobre impacto e eficcia organizacional, e apareceram vrios jornais dedicados exclusivamente a essa questo.10 Essas tendncias, por sua vez, deram lugar a todo um setor de empresas de consultoria focadas no desempenho, tendo como clientes fundaes e organizaes sem fins lucrativos.11 Planejamento estratgico, avaliao de impacto e responsabilizao so as palavras mais ouvidas, e com uma aura esperanosa de progresso, inovao e qualidade.

Os setores de organizaes civis americano e britnico no so, obviamente, os nicos que iniciaram a discusso sobre mensurao do impacto e responsabilizao. J nos ltimos anos da dcada de 1990, a avaliao do impacto estava em alta na tela do radar das organizaes da sociedade civil em todo o mundo, estimulada em parte pelo interesse de seus parceiros financiadores internacionais. Um estudo abrangente das prticas das organizaes no governamentais (ONGs) na avaliao do impacto, financiado pela Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OECD) destaca as prticas numa amostragem de 25 pases, concluindo que elas estavam sendo desenvolvidas em todos os pases estudados.12 As organizaes e redes da sociedade civil tambm assumiram elas prprias a liderana nessa questo, trabalhando com freqncia em estreita cooperao com instituies acadmicas para tornar mais slida sua metodologia sobre o assunto. Um exemplo disso a PRIA na ndia, que aproveitou sua especializao em dar assistncia ao desenvolvimento e criou recursos e treinamento on-line para organizaes da sociedade civil, incluindo treinamento e literatura sobre como mensurar o impacto.13 A comunidade internacional de desenvolvimento assumiu a questo da responsabilizao no final da dcada de 1980, na tentativa de aumentar sua influncia em projetos levados a cabo pelo Banco Mundial e, em proporo menor, pelo FMI.14 Embora a discusso sobre responsabilizao ainda no tenha chegado maioria das organizaes regionais e nacionais, ao longo dos dez ltimos anos a maioria das grandes empresas internacionais de desenvolvimento tem colaborado com pesquisadores acadmicos e com International Finance Institutions para aprimorar sua compreenso daquilo que funciona, e sobre como relatar prticas e resultados.15 Aqui, tambm, no foi meramente uma questo de ter percepo do valor intrnseco que impulsionou o desenvolvimento de tcnicas de avaliao de impacto. Bem mais importante para levar esse processo adiante foi a presso de membros e pagadores de impostos nas sociedades democrticas de algumas das maiores naes financiadoras para obterem uma prestao de contas dos recursos dedicados ao desenvolvimento, domesticamente e no exterior. Finalmente, agncias de auxlio humanitrio assumiram a questo da mensurao do desempenho quando se viram confrontadas com diversos desafios sua legitimidade, a comear pelo fracasso do auxlio humanitrio em Ruanda e continuando com vrios escndalos em grandes organizaes internacionais ao longo dos primeiros anos da dcada de 1990.16 Um exemplo perfeito desse progresso inspirado publicamente foi o escndalo em torno do efeito e da eficcia de agncias de proteo de crianas em 1994. Um artigo no Washington Post desencadeou a revolta pblica e uma investigao do modelo de proteo de crianas, que levou a uma iniciativa conjunta das organizaes envolvidas para criar um cdigo de conduta e sistemas de prestao de contas. Mais uma vez, foram os contribuintes, isto , os milhares de indivduos que haviam desembolsado doaes para apadrinhar uma criana, que exigiram saber se seu dinheiro tinha surtido algum efeito. Esses desafios levaram a comunidade de organizaes de auxlio humanitrio a se envolver muito seriamente numa discusso sobre avaliao e prestao de contas ou responsabilizao.17 Entre as organizaes mais ativas esto Oxfam, CARE, Save the Children e a ICRC. Esses pequenos esboos de exemplos nos quais se verificou progresso em direo a uma melhor avaliao do impacto permitem extrair algumas lies. Os acadmicos podem ter um papel de apoio vital. Doadores e patrocinadores com freqncia no so apenas desencadeadores, mas tambm parceiros no processo, e isso no fcil. Chegar a um acordo, mesmo que bsico, a respeito de um curso de ao e responsabilizao foi algo que exigiu vrios anos para ser feito no caso da comunidade que trabalha para a proteo de crianas, mas todas as organizaes concordam que saram fortalecidas, valorizando suas aes de proteo a crianas em risco. Mesmo apesar da crescente presso e da florescente literatura sobre o assunto, as OSCs particularmente no campo dos direitos humanos ainda no compartilham uma cultura de indicadores.18 No existe ainda um consenso claro entre as OSCs de direitos humanos do que a mensurao do desempenho pode significar realmente e de como deve ser feita. Embora tenham sido feitos esforos admirveis para promover a troca de prticas bem sucedidas, as OSCs de

direitos humanos tm se mostrado relutantes em tratar das questes de eficcia organizacional e avaliao do impacto, e cada organizao batalha sozinha para desenvolver uma abordagem prpria.19 Obstculos para a avaliao de desempenho no campo dos direitos humanos Considerando as presses esboadas acima e a crescente ateno que outros membros da sociedade civil esto dando avaliao de impacto, por que a maioria das organizaes de direitos humanos permaneceu margem da discusso por tanto tempo? Um fator certamente foi estarem a comunidade acadmica e os ativistas no campo dos direitos humanos ocupados com o estabelecimento do mandato dessas organizaes e com a expanso dos limites daquilo que considerado objeto de sua esfera de ao. Embora algumas, incluindo a Anistia Internacional, estejam agora voltando sua ateno para a questo da mensurao,20 muitas organizaes de direitos humanos esto ainda ativamente envolvidas na redefinio de seu papel no mundo. Como essas organizaes esto agora chegando a concluses,21 o tempo para a discusso da questo da mensurao j est maduro, pois elas tm que decidir como iro perseguir as misses que acabaram de redefinir. Existe, no entanto, uma srie de outros desafios que o movimento dos direitos humanos enfrenta ao lidar com a questo da mensurao, vrios deles especficos do campo dos direitos humanos, e alguns deles compartilhados por qualquer OSC.22 Os obstculos gerais enfrentados por toda organizao da sociedade civil incluem: Equilibrar as exigncias dos financiadores com as necessidades organizacionais. Considerando a presso dos financiadores quanto questo da mensurao, muitas organizaes se viram foradas a fazer uma espcie de registro redundante, no qual elas por um lado atuam dentro das estreitas diretrizes sugeridas pelos seus financiadores e mantm, alm disso, um registro de seu impacto junto aos seus membros, feito da maneira que consideram mais til. Com isso, acabam com dois conjuntos de mensuraes: um para os doadores e outros para elas mesmas. Adaptar instrumentos do setor privado para o setor da cidadania. Definir metas concretas, focadas e grupos distintos de investidores muito mais difcil na sociedade civil do que nos negcios, de onde as pautas de avaliao so geralmente extradas. Um planejamento prvio preciso pode esconder oportunidades para os chamados saltos qunticos, que permitem s organizaes aproveitarem o momento de exercer um tremendo impacto, mesmo quando o plano original tiver definido um curso de ao diferente. Captar a importncia da liderana. Enquanto os analistas avaliam as corporaes dando sempre muita ateno s personalidades que as lideram, existe uma resistncia na sociedade civil em reconhecer a importncia dos indivduos em impulsionar a mudana social. Reconhecer a importncia do talento pessoal para impulsionar a mudana social vai contra a cultura de celebrao da boa vontade, e extremamente difcil de incluir em estruturas de avaliao de impacto.23 Superar a diferena cultural. A mensurao parece estranha cultura da rea da sociedade civil. As organizaes da sociedade civil so geralmente menos interessadas em gerar produtos materiais do que em estimular processos melhores, mais inclusivos. As metas fundamentalmente orientadas para processos dessas organizaes da sociedade civil so difceis de conciliar com as metodologias de avaliao orientadas para resultados. Administrar recursos escassos. As OSCs vivem cronicamente uma escassez de recursos humanos e de tempo necessrios para uma completa avaliao dos planos e processos da organizao. Alm disso, a comunidade de financiadores ainda no compreendeu amplamente a

importncia de apoiar a capacitao de pessoal, e continua sendo muito difcil levantar dinheiro para treinamentos internos e desenvolvimento organizacional.24 Superar o predomnio de avaliaes de impacto no sistmicas. Ativistas em geral confiam num senso de eficcia intuitivo. A abundncia de testemunhos de beneficirios individuais com freqncia proporciona um senso de progresso suficiente para dar organizao uma sensao de segurana de que ela est fazendo a diferena. No entanto, o que esses testemunhos no possibilitam uma comunicao que permita concluir se a estratgia que foi usada era a melhor alternativa disponvel, e o quanto ou de que maneira esse testemunho representa alguma espcie de mudana sistmica. Lidar com barreiras de lngua. A maioria da literatura e do apoio referentes ao assunto est em lngua inglesa, e mesmo que os representantes da OSC saibam falar ingls com freqncia essa lngua no acessvel a um leitor no acadmico.25 Alm desses obstculos, organizaes da sociedade civil em geral, e de defesa de direitos humanos em particular, enfrentam uma lista de dificuldades especficas, ao lidar com a questo da avaliao, suficientemente longa para fazer desistir o mais ardoroso defensor da importncia da mensurao:26 Equilibrar transparncia e segurana. Em certas circunstncias, a transparncia quanto a mtodos e tcnicas pode colocar em perigo organizaes que trabalhem em ambientes de alto risco. Os defensores dos direitos humanos em muitos pases nos quais seu trabalho mais necessrio, enfrentam regularmente ameaas pessoais e tentativas de fechamento de suas organizaes. Nesses casos, a transparncia no s colocaria em risco a segurana pessoal de indivduos, mas tambm comprometeria a eficcia, em longo prazo, da ao da organizao. Permitir respostas flexveis. Organizaes de direitos humanos com freqncia acham difcil planejar aes em detalhe, j que a amplitude de seu mandato as obriga a permanecerem flexveis para reagirem medida que as questes se desenvolvem. Mudanas e resultados inesperados ocorrem regularmente, tornando os modelos lineares de planejamento insuficientes.27 Reconhecer a natureza colaborativa da defesa de uma causa. Dada a variedade de fatores, de indivduos e de instituies que influenciam qualquer mudana em sistemas, costuma ser muito difcil para uma organizao assumir o crdito individualmente por um resultado especfico. Atribuir a outros o crdito por resultados positivos. Muito do trabalho de direitos humanos voltado para a realizao de mudanas polticas. Em muitos casos, a agncia governamental ou autoridade que precisa fazer a mudana pode ficar poltica e pessoalmente comprometida ao admitir que uma presso da comunidade de direitos humanos causou transformaes na sua forma de pensar. Nesses casos, por mais que a organizao de direitos humanos possa estar consciente do carter imediato de seu efeito, reclamar isso para si pode limitar seu acesso a esse canal de influncia no futuro. Admitir a natureza de longo prazo do impacto. Campanhas efetivas de defesa de uma causa e intervenes de direitos humanos devem definir suas metas dando ateno tanto a objetivos de curto prazo (por exemplo, um programa de rdio ou uma sesso de treinamento sobre violncia domstica) quanto a objetivos transformacionais, sistmicos em longo prazo (por exemplo, mudana de atitude quanto aos direitos da mulher). Adaptar-se cultura de voluntarismo baseado em valores. O movimento dos direitos humanos particularmente no hemisfrio norte carrega uma longa tradio de uma base de apoio voluntria, emocionalmente motivada, para a qual falar em mensurao e eficcia largamente irrelevante para justificar o sentimento de ter feito o bem. Valorizar a natureza contextual do trabalho de direitos humanos. difcil comparar as

tcnicas de defesa dos direitos humanos nos diversos pases, porque muito desse trabalho cultural e especfico em cada contexto. Trabalhar no sentido de erradicar a violncia domstica numa sociedade em que a mulher passa a maior parte de seu tempo em casa, por exemplo, requer estratgias bem diferentes do que em uma sociedade na qual a mulher tem um papel mais forte e tem voz na esfera pblica. Em vez de constiturem argumentos contra a avaliao do impacto como um todo, esses pontos devem se tornar elementos de projeto e princpios orientadores de um movimento no sentido de promover esquemas de avaliao. Por que mesmo assim a avaliao do impacto importante? O principal motivo pelo qual o movimento dos direitos humanos deve superar esses obstculos e desenvolver uma cultura de mensurao de impacto no nem para agradar os financiadores, nem para seguir uma tendncia. Ao contrrio, as organizaes de direitos humanos devem se sentir encorajadas a adotar aes e dar destaque cultura de mensurao em seus sistemas por cinco razes intrnsecas ao movimento dos direitos humanos: a. necessidade de apoio constante (e crescente), b. obrigao moral de cumprir com promessas feitas, c. necessidade de maior colaborao regional e transnacional, d. quantidade sempre crescente de problemas a enfrentar com uma base de recursos limitada, e e. mudana geracional futura. a. Necessidade de apoio Sem estatsticas sobre os recursos de que desfrutam as organizaes de direitos humanos difcil obter um quadro ntido das tendncias atuais de apoio. No entanto, comprovadamente claro que as organizaes de direitos humanos se sentem muito pressionadas a obter recursos financeiros e de voluntrios. Tambm claro que faz parte da natureza humana sentir que o tempo e os recursos que algum dedica a uma causa pode fazer diferena, e que dificilmente haver algo que d maior sensao de poder e de jbilo do que a experincia de sucesso na arena social. Metas claras e indicadores de desempenho e impacto ao longo do tempo podem ter um papel tremendamente importante como ferramentas de poder e motivao, tanto para os voluntrios como para os potenciais financiadores. Uma equipe, doadores e voluntrios sub-remunerados podem ficar todos revigorados em seu papel ao sentirem que seu trabalho contribuiu para a soluo de um problema. b. Obrigao moral Para obter sucesso uma organizao depende de uma variedade de apoios: o reconhecimento daqueles a quem est tentando servir, o dinheiro dos financiadores, as doaes de tempo por parte dos voluntrios, reconhecimento e aes por parte dos articuladores polticos, um conhecimento crescente da populao em geral sobre a questo especfica de direitos humanos em resumo: sinais de reconhecimento positivo por parte dos beneficirios, ou daqueles que poderamos chamar

de comunidade de pessoas a quem a organizao deve prestar contas. Cada sinal de apoio a uma OSC dado na expectativa de que ela ir cumprir sua promessa de ser parte da soluo. A no ser que uma organizao compreenda em que medida est acionando um fator de mudana, ela no estar correspondendo s suas responsabilidades e ficar aqum da sua obrigao para com os seus beneficirios. E o mais importante de todos para uma organizao de direitos humanos, para quem mantm sua obrigao moral principal, o grupo populacional ou o conjunto de indivduos cujos direitos proclama defender. Se 10 dlares permitem que uma famlia de indgenas da Amaznia sobreviva durante um ms e algum est gastando 10 dlares numa campanha para defender os direitos que aquele grupo tem sobre a terra em que vive, esse algum tem uma obrigao moral para com esta famlia, e para com todas as outras famlias, de garantir que aqueles 10 dlares possam deix-las mais prximas de gerar renda. c. Necessidade de colaborao Aes conjuntas dentro de um pas ou regio sobre um tpico especfico sempre foram um elemento central do modo de trabalho das organizaes de direitos humanos. Com o avano da tecnologia de comunicao e a globalizao do trabalho de direitos humanos, o chamado para a colaborao se intensifica por todo o globo. Para que a colaborao faa sentido, no entanto, essencial que cada organizao engajada em uma parceria compreenda o que ela traz e qual de suas tcnicas mostra mais eficcia. Cada organizao que entra no relacionamento deve entender (e ser capaz de vender) os benefcios especficos do conjunto de instrumentos que ela usa, ou ser capaz de reconhecer as vantagens da abordagem de outra organizao e incorpor-las ao seu repertrio. Sem uma noo clara de como as organizaes operam e de onde sua fora-chave reside, torna-se muito difcil dividir trabalho entre parceiros de modo eficiente. d. O desafio da limitao de recursos O ativismo nos direitos humanos deve ter como meta mudanas sistmicas eficazes. A fim de alavancar recursos escassos ao lidar com problemas cada vez mais complexos e crescentes, as organizaes de direitos humanos devem ser capazes de trocar idias sobre quais estratgias e tticas funcionam. Isso muito simples no nvel programtico, por exemplo, ao considerar como um programa de alfabetizao pode ser comparado com outro na expanso do alcance da educao. No entanto, muito mais difcil e necessrio no nvel estratgico e sistmico, onde preciso ser capaz no s de avaliar o impacto direto de uma determinada ao, mas tambm o impacto indireto de certas atividades. Um foco estreito num nvel programtico pode impedir algum de enxergar de que modo os diversos elementos de um problema esto inter-relacionados, e de compreender que alavancas devem ser acionadas conjuntamente. Um exemplo bsico dessa interdependncia a questo do trabalho infantil e do trfico. Se no forem levadas em conta as alternativas existentes para crianas que so removidas da fora de trabalho, o ativismo contra o trabalho infantil pode acabar aumentando o risco de as crianas serem traficadas.28 O exemplo bem-sucedido, como mencionado acima, de redes de educao unidas pelo desejo de definir papis e responsabilidades na erradicao do problema, pode motivar outras organizaes em outros campos a seguirem o exemplo. e. O desafio da mudana geracional Como as dcadas de 1980 e 1990 foram um perodo de grande crescimento da sociedade civil em

todo o mundo, em que se testemunhou a criao de incontveis organizaes de direitos humanos, muitas OSCs vo se defrontar com uma transio de liderana na dcada que est por vir. A no ser que as organizaes consigam criar estruturas e processos que sejam independentes do carisma e da presena de seus fundadores, o movimento dos direitos humanos ir enfrentar uma perda de saber em larga escala no futuro prximo. A avaliao interna das organizaes e as tcnicas de anlise de impacto podem ser de grande ajuda para tornar mais slidas as bases sobre as quais uma organizao se assenta e fazer com que tenha maiores possibilidades de sobreviver perda de seu lder original.29 Finalmente, a questo no se as avaliaes internas de desempenho e as mensuraes de impacto sero importantes ou no no futuro. A questo apenas se as OSCs de direitos humanos podem sair da posio defensiva em que esto agora na qual as exigncias dos financiadores ditam de que modo as OSCs produzem provas de seu impacto para uma posio mais pr-ativa na qual definam para si mesmas que medidas e tcnicas de avaliao fazem sentido para as suas misses. O hiato atual entre os avaliadores e as organizaes deste campo s poder ser fechado se as OSCs tomarem passos efetivos para formular o que elas vem como abordagem correta avaliao dos processos organizacionais e do impacto de seu ramo de trabalho. De que maneira as organizaes de direitos humanos podem se encaminhar para uma cultura de compreenso e comunicao do impacto? Se os argumentos acima so convincentes, e se concordamos que se trata de algo importante para uma organizao de direitos humanos, quais so os prximos passos? H dois passos separados e primordiais a serem tomados. O primeiro um esforo coletivo de mapear a mecnica de um problema especfico, ou seja, compreender quais so as causas da questo e como cada uma pode ser tratada mais eficazmente. O segundo passo criar modelos de avaliao do impacto para cada organizao individual. Mapear a mecnica do problema A fim de que uma OSC possa compreender em que medida est se saindo bem na obteno de suas metas, ela primeiro deve compreender seu lugar num contexto mais amplo de solucionadores de problemas. Mapear um problema dentro de um esquema colaboracional um exerccio importante para capacitar as organizaes individuais a compreenderem seu papel na realizao de uma ampla mudana da sociedade. Vamos tomar, por exemplo, o problema do trfico humano. Centenas de organizaes em centenas de pases esto enfrentando a questo, mas elas certamente no dominam um esquema de compreenso de todos os fatores que motivam as inmeras pessoas traficadas e de como eles podem ser encaminhados. Portanto, quando uma rede internacional de OSCs comeou a tentar descobrir quais eram as melhores prticas no terreno do trfico humano no portal on-line <Changemakers.net>, o primeiro passo foi dividir o problema em causadores e estratgias. Essa apenas uma das maneiras possveis de lidar com a questo, mas o simples fato de que esta prtica feita em esquema de colaborao tenha sido iniciada e tenha ajudado a organizar o pensamento sobre diferentes tticas e estratgias define um precedente para o trabalho futuro.30 A beleza de qualquer esquema dessa espcie que ele pode estruturar uma discusso sobre uma colaborao de longo prazo, sistemtica, o que de outro modo seria impossvel. Qual a importncia de cada causa num contexto dado? Quais as fontes de informao e coleta de dados para a mensurao da mudana? Quais so as diferentes estratgias para encaminhar cada subparte? Quanto cada uma custa? Que estratgias lidam com mltiplas causas? Que partes do problema esto no presente momento sendo pobremente encaminhadas? Desenvolver, refinar e adaptar esses esquemas a contextos especficos pode e deve envolver acadmicos e fundaes, alm das OSCs. Pesquisadores acadmicos podem desempenhar um papel importante em vrios nveis: na coleta de dados sobre a importncia relativa de cada causa, na criao de esquemas para a coleta e interpretao das informaes, na pesquisa das melhores

prticas e na contribuio para construir capacidade com base nas lies extradas dessa pesquisa. As fundaes podem desempenhar um papel de apoiar e estimular esses esforos de colaborao, e depois pegar essas lies aprendidas e aplic-las s suas estratgias de financiamento. Mas so as OSCs que devem conduzir esse processo a partir de seu desejo de efetuar a mudana social. Vrias iniciativas prvias falharam desde o incio porque as OSCs perceberam que estavam sendo conduzidas pelas instituies erradas (isto , financiadores e empresas do setor privado). Outros percalos fatais incluram o uso de uma linguagem exageradamente administrativa, o foco em tecnicalidades, e uma falha em levar em conta a importncia dos valores. Algumas dessas iniciativas estimularam as OSCs a entrar nesse processo de introspeco a fim de conseguir mais legitimidade e responsabilizao fora de suas redes imediatas de apoiadores e beneficirios por exemplo, com governos ou setores empresariais, que muitas OSCs encaram como secundrios para as suas metas.31 Apenas se vistos como instrumento para melhorar a colaborao e maximizar a alavancagem dos escassos recursos disponveis no terreno dos direitos humanos que esse processo ser capaz de se tornar bem sucedido e deitar razes. Esse tipo de mapeamento do problema fornece o contexto para as organizaes avaliarem o prprio impacto interno. Cada organizao deve perguntar-se o quanto eficaz em lidar com essas questes de direitos que ela identificou como sua rea de preocupao. Agora que o problema foi mapeado, de que modo nos encaixamos no panorama? A questo no apenas criar medidas e estimular um falatrio sobre avaliao de desempenho. ajudar a criar uma bem enraizada cultura de mensurao do impacto, ao desenvolver um instrumento que vai permitir s organizaes de direitos humanos guiarem a si mesmas em um processo de mudana cultural.32 Ao fazer sugestes sobre como as organizaes de direitos humanos da rea devem pensar a respeito da mensurao do desempenho, aconselhvel que nos faamos as seguintes perguntas: Por que precisamos de uma abordagem colaboracional para mapear os problemas e esquematizar nosso pensamento a respeito da eficcia organizacional e da mensurao do impacto? Ser que isso no ir inadvertidamente estimular a competitividade em uma rea cuja fora depende de alianas interorganizacionais? A auto-avaliao no seria uma coisa que as organizaes deveriam fazer quando achassem que fosse o caso, em base individual? A resposta a esse questionrio deve ser um sonoro no, porque as OSCs que levam a srio o registro do seu impacto e a maximizao da sua eficcia na conquista de uma efetiva mudana social precisam saber de que maneira se encaixam no mosaico mais amplo da sociedade civil dentro da rea especfica que escolheram. Mais ainda: s um esforo de colaborao, com a adoo de modelos de papis de organizaes lderes da rea, pode dar a OSCs individuais a posio que elas precisam ter diante dos financiadores para que estes levem a srio suas vises sobre auto-avaliao. S a cooperao permitir s OSCs passarem da posio defensiva para a pr-ativa ao demonstrarem seu impacto a financiadores e crticos. E, finalmente, a colaborao ir minimizar o esforo que cada organizao individualmente precisa fazer para adquirir competncia em auto-avaliao. Tambm ilusrio negar que existem foras competitivas em ao, mesmo no campo dos direitos humanos. Nem todas as abordagens a um problema especfico nascem iguais. Embora as comparaes invariavelmente paream comparaes entre estruturas dspares, algumas organizaes so mais eficazes do que outras, algumas estratgias funcionam melhor do que outras. Se existem 50 OSCs comprometidas com a ajuda s vtimas da violncia domstica, haver uma grande variedade entre elas no que se refere s estratgias que utilizam e ao grau de eficcia que demonstram. Muito depende do modelo de mudana, do contexto, do lder individual e da sua equipe. Quer queiram ou no, organizaes de direitos humanos enfrentam competio por recursos, e precisam demonstrar a seus membros e a si mesmas que sua abordagem est entre as melhores das possveis alternativas para resolver o problema. Como freqentemente vieram de organizaes ou de antigas vtimas de abusos de direitos humanos, este um salto cultural que ir demandar algum tempo para ser dado pelas organizaes e seus membros, mas novamente: o primeiro passo reconhecer que, sim, existem diferentes alavancas a serem acionadas; sim, ns devemos compartilhar o trabalho e, sim, desenvolver uma clara compreenso do problema o

primeiro passo para avaliarmos nosso efeito sobre ele. Desenhar um esquema de avaliao de impacto Pode-se dizer que existem muitas estradas que levam a Roma no que se refere ao desenvolvimento de um esquema de avaliao de impacto. O que vamos descrever aqui no pode servir como um guia completo sobre como fazer. Ao contrrio, pretende servir como um modelo para as organizaes da rea de direitos humanos que estejam procurando embarcar no processo de desenvolver tais instrumentos, tambm para construir impulso institucional. O cerne desta idia que os indicadores de impacto no podem e no devem ser criados a partir de indcios pouco consistentes. Uma vez que a organizao despendeu tempo para conceber de que maneira o problema est estruturado, ela pode embarcar na jornada para encontrar os indicadores de impacto, uma jornada que pode consistir de trs estgios distintos. O primeiro estgio uma avaliao da misso (ou estratgia) da organizao, sua rede de apoio e suas operaes. O segundo estgio consiste na definio dos indicadores que capturam o desempenho da organizao. Finalmente, o terceiro estgio envolve a criao de um mecanismo de relatoe feedback que permita aprender com a comunidade mais ampla de organizaes de direitos humanos, tanto regionalmente como internacionalmente. De maneira ideal, se uma organizao est fazendo seu trabalho direito, bons indicadores de desempenho organizacional iro alimentar o mapa geral do problema e correlacionar-se com um efeito projetado e esperado em uma das causas da questo relacionada aos direitos. Estgio Um: Avaliar sua misso, rede de apoio e operaes O modelo proposto para guiar uma organizao atravs dessa avaliao de nvel baseia-se no chamado tringulo estratgico,33 que destaca as trs dimenses-chave de qualquer organizao orientada para a mudana social que devem estar alinhadas: a misso e os prprios valores, a rede de apoio que a organizao pode levantar a servio dessa misso e a capacidade operacional da organizao de atingir suas metas. Misso

Muitas organizaes dizem ter o que chamam de tcnicas de mensurao do desempenho, mesmo sem terem passado pelas sries de anlises necessrias para assegurar que elas esto realmente medindo impacto, e no simplesmente registrando atividade. Confiando no que tem sido chamado de uma bem-quista teoria de mudana34 muitas organizaes no tm uma compreenso refinada de sua atuao e dos efeitos do seu trabalho. Em vez disso, produzem volumosos relatrios a respeito de quantas mulheres elas aconselharam ou de quantas crianas colocaram na escola, sem compreender verdadeiramente se aquelas atividades realmente ajudaram a conquistar a meta ltima de reduzir a violncia domstica ou aumentar os ndices de alfabetizao. A mensagem dada por especialistas no campo da mensurao : os sistemas de avaliao que no esto intimamente ligados a uma clara declarao de misso e a uma compreenso de que impacto a organizao almeja ter, esto fadados ao fracasso.35 As OSCs interessadas em auto-avaliao devem antes de tudo definir suas declaraes de misso. Aqui, uma vez mais, importante destacar o valor de fazer preceder essa reviso da misso por uma discusso colaborativa sobre como o problema pode ser dividido em partes, de modo que a discusso sobre misso possa ser definida dentro do contexto de uma comunidade de organizaes e de uma multiplicidade de estratgias de sucesso. Depois de ter definido claramente uma misso com objetivos, o desafio , ento, avaliar a medida em que as atividades da organizao contribuem para alcanar a meta definida, e com que eficcia. O esclarecimento sobre a misso um processo que consome tempo e requer a participao de toda a organizao. S ento o processo ser guiado pela viso de uma contribuio mais alta para o bem pblico, e portanto ser um projeto no qual todos os membros da organizao tero desejo de participar. Afinal, a mensurao do desempenho no um processo do tipo que ocorre apenas uma vez, mas uma profunda mudana na cultura e no estilo dos relatrios da organizao que pode levar vrios anos para ser implementado.36 Redes de apoio As organizaes de direitos humanos particularmente confiam numa variedade de fontes no apenas para o financiamento, mas para o apoio moral, reconhecimento e a legitimidade necessria para que as suas sugestes de poltica tenham efeito. Compreender o nvel de apoio com que a organizao conta, e o que determina o grau de apoio que ela recebe deve ser parte de qualquer anlise de eficcia e de impacto. Se, por exemplo, o nmero de membros est em declnio, apesar de as receitas estarem crescendo, a organizao deve analisar as foras subjacentes a essas tendncias que podem ser quaisquer umas, desde a perda de apelo popular mais amplo da questo a um declnio das atividades mais prolongadas dos membros devido ao sucesso no recrutamento de um grande financiador. Qualquer organizao que dependa demais de um reduzido nmero de financiadores, e no tenha uma ampla base de apoio de cidados, corre o risco de perder contato com as pessoas que est tentando servir, e de ficar aqum de sua responsabilidade em promover maior conscincia entre a populao local do problema que est tentando resolver. Pensar criativamente em como mobilizar recursos sejam eles monetrios, voluntrios ou em espcie permite que as organizaes no apenas diversifiquem sua base de financiamento, mas repensem suas estratgias de abrangncia.37 Capacidade operacional Finalmente, uma organizao deve olhar de perto sua estrutura interna e recursos, para determinar se conta com bens financeiros e humanos suficientes para poder cumprir os objetivos que definiu. Aqui, tambm, h uma armadilha comum espreita: a de simplificar essa anlise para uma relao de custos gerais e custos de programa. Para muitas organizaes na rea de direitos humanos (e no setor social como um todo) o custo geral pode ser onde a maior parte do valor criada, isto , as pessoas, seus talentos, suas atividades podem ser exatamente onde a maior parte do impacto

relacionado misso conseguido. Portanto, a anlise da capacidade deve focar-se na aptido da organizao em combinar seu capital, seus recursos humanos e seu conhecimento de uma maneira que maximize a quantidade de impacto que ela capaz de produzir.38 Estgio Dois: Definir indicadores de progresso Uma vez que uma OSC tenha completado seu primeiro passo de avaliao ter deixado clara sua misso e revisto os recursos e o apoio com os quais pode contar a servio de sua misso a organizao pode passar para o passo dois: definir indicadores que capturem a natureza do progresso que ela espera alcanar. Esses indicadores devem ser sensveis aos quatro nveis de atividade que levam ao impacto: atividades, conseqncias, resultados e impacto (ver tabela abaixo). Nos nveis de atividades, conseqncias e resultados, encontrar indicadores de progresso bem direto, desde que o processo de deixar clara a prpria misso tenha sido completado.39 A OSC deve simplesmente certificar-se de que os indicadores de desempenho e impacto se baseiam numa relao claramente demonstrvel entre as atividades da organizao e a realizao de suas metas, conforme descrita na declarao de misso. Consideravelmente mais desafiador desenvolver indicadores para o ltimo estgio, impacto. Embora seja esse estgio que realmente demonstre o grau de sucesso que a organizao est tendo em alcanar sua misso ltima, os indicadores de impacto no final dessa cadeia devem ser relativamente simples, e aconselhvel escolher quatro ou cinco indicadores fortes, em vez de cair na tentao de criar uma longa lista de aspectos e indicadores que a organizao est tentando afetar. So esses os nmeros que a organizao ir usar para comunicar seu impacto ao mundo exterior. Eles devem oferecer uma sensao do grau em que organizao foi capaz de afetar a poltica, mudar mentes, afetar vidas. Uma progressiva avaliao de impacto muito provavelmente precisar incluir elementos qualitativos e quantitativos, incorporando os pontos de vista de uma variedade de pessoas envolvidas, incluindo a equipe da organizao, os beneficirios e os financiadores. S uma combinao de histrias e nmeros pode capturar a riqueza do impacto de uma organizao sobre a sociedade.

Obviamente este o conjunto de indicadores mais difcil de definir, e aquele em que devemos conseguir um equilbrio entre querer definir impacto na sociedade e precisar ser honesto a respeito de nossa atuao. medida que cresce a presso em relao mensurao do impacto, algumas organizaes podem ver-se pressionadas a proclamar um impacto que elas no esto seguras de ter alcanado. Uma organizao sem fins lucrativos dedicada construo de parques infantis, por exemplo, foi pressionada a criar uma correspondncia entre seus espaos para brincar e o combate obesidade juvenil uma associao na melhor das hipteses frgil, e em relao qual ningum na

organizao se sentia confortvel. Alm disso, muitas das mudanas de longo prazo na rea de direitos humanos so simplesmente difceis de rastrear. De que modo podemos medir uma mudana de atitude e a adoo de valores, antes de a poltica ter mudado? A campanha para acabar com a pena de morte um fracasso pelo simples fato de que a pena capital ainda existe nos Estados Unidos, ou ser que algum poderia apontar para o fato de que muita coisa mudou na maneira segundo a qual os tribunais esto limitando sua aplicao e comemorar as possveis mudanas que isso poderia trazer em mdio prazo? Aqui ainda h muita pesquisa a ser feita e algumas j esto sendo levadas adiante at que se encontrem linhas gerais de orientao para capturar mensuraes de impacto em alguns dos programas de direitos humanos que so mais difceis de rastrear.40 Estgio Trs: Criar comunidades de conhecimento A parte mais negligenciada na literatura sobre mensurao de desempenho e eficcia organizacional o importante papel que as comunidades de conhecimento podem ter. As OSCs no precisam embarcar sozinhas no esforo para a auto-avaliao. Primeiro, existem redes de acadmicos e consultores com longa experincia em auto-avaliao tanto no terreno das organizaes voltadas para o lucro como no das sem fins lucrativos, e elas podem ajudar as OSCs a pensar em grande detalhe que tipos de modelos de auto-avaliao podem ser mais adequados para elas. E, segundo, as OSCs tm muito a aprender umas com as outras. A comunicao regular e a troca de experincias entre as OSCs que esto passando pelo mesmo processo podem ser extremamente teis, no apenas para evitar a repetio de erros, mas tambm para compartilhar a aprendizagem positiva que ocorre. De novo, como mencionado, fundaes podem e devem desempenhar um papel importante em possibilitar essas aprendizagens. fundamental que a comunidade de direitos humanos tenha financiadores que atuem como parceiros, no s como um doadores distantes. Concluso A proposta de uma avaliao de impacto feita aqui se apia em diversas justificativas. Este artigo sugere que as avaliaes de impacto em direitos humanos devem ser motivadas internamente e guiadas pelo desejo de responder questo: O que a sua organizao est tentando conseguir, e como? Como ela se encaixa no campo mais amplo das OSCs que trabalham com esse mesmo problema? A sua organizao sai fortalecida no seu trabalho cotidiano pelo fato de saber como est movimentando as alavancas da mudana? Mais ainda, fundamental reconceitualizar o espao para a discusso da mensurao do impacto. Ele no deve ser alocado somente ou mesmo principalmente no mbito das relaes entre financiador e financiado. Ao contrrio, a questo da avaliao de impacto um assunto que primariamente afeta o relacionamento entre as OSCs e entre uma organizao e seus componentes. A necessidade de cooperao e a responsabilidade moral de uma organizao de fazer o melhor trabalho possvel so com a maior freqncia os aspectos mais comumente descuidados na mensurao dos resultados. Os vrios passos propostos no so simples, nem so passos que possam ser completados num curto perodo de tempo. Mas colocar um processo intimidador como esse certamente no valeria a pena se o retorno esperado no fosse to grande. O preo que est sendo pedido do movimento um investimento de algum tempo e pensamento compartilhado dentro de um esforo conjunto junto com a comunidade acadmica relevante em: a. criar esquemas que descrevam as causas de problemas especficos de direitos humanos e discutir a fora e interdependncia das vrias estratgias usadas para abord-los;

1. criar um esquema de auto-avaliao da eficcia que as organizaes de direitos humanos possam usar para compreender com que eficincia esto tratando os problemas que identificam como seus. 2. O retorno que tcnicas de mensurao melhores pode trazer nada menos do que um aumento na colaborao, um revigoramento dos membros do movimento dos direitos humanos, maior apoio por parte do financiador e acelerao da mudana social. Ser que existe algum investimento de recursos e de tempo que valha mais a pena do que este?

NOTAS 1. Quanto a este fenmeno, primeiramente detectado e mobilizado pela AshokaInnovators for the Public, veja o excelente estudo de David Bornstein, How to change the world: Social entrepreneurs and the power of new ideas, Oxford, Oxford University Press, 2004. 2. J. Shapiro. Monitoring and Evaluation Toolkit, CIVICUS, 2004, disponvel em <www.civicus.org/new/media/Monitoring%20and%20Evaluation.doc>. 3. Entre os trabalhos mais recentes incluem-se: Jessica E. Sowa, Sally Coleman Selden e Jodi R. Sandfort, No Longer Unmeasurable? A Multidimensional Integrated Model of Nonprofit Organizational Effectiveness, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 33:4, Dez 2004, pgs. 711-728; J. Cutt e V. Murray, Accountability and Effectiveness Evaluation in Non-profit Organizations, Londres, Routledge, 2000; Robert S. Kaplan, Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations, Nonprofit Management & Leadership, 11:3, abril de 2001, pgs. 353-370; e Christine Letts, William P. Ryan e Allen Grossman, High Performance Nonprofit Organizations: Managing Upstream for Greater Impact, New York: John Wiley & Sons, 1999. 4. Ver Hugo Slim, By What Authority? The Legitimacy and Accountability of Nongovernmental Organizations, The Journal of Humanitarian Assistance, 2002. 5. A questo sobre quem responsvel pelas promessas de direitos humanos tornou-se recentemente foco de anlise e debate. Ver, por exemplo, Andrew Kuper, ed., Global Responsibilities: Who Must Deliver on Human Rights?, New York, Routledge, 2005. 6. Para uma boa discusso sobre a transferncia de modelos baseados no lucro para o setor no lucrativo ver Rob Paton, Jane Foot e Geoff Payne, What Happens When Nonprofits Use Quality Models for Self-Assessment, Nonprofit Management and Leadership 11:1, setembro 2000; e Robert S. Kaplan, op. cit., 2001. 7. A respeito da autoanlise da Hewlett Foundation, ver Grantee Perception Report, Center for Effective Philanthropy, 2003, disponvel em <www.hewlett.org>. Nem todo esse interesse na comunidade de fundaes tem sido produtivo. Na verdade, as prticas de subveno de muitas fundaes na realidade minam a capacidade das organizaes sem fins lucrativos desenvolverem condies para um alto desempenho sustentado. Christine Letts, et al., op. cit.s, 1999, pgs. 169170. 8. Ver, por exemplo, a pesquisa conduzida internamente pela United Way, Agency Experiences With Outcome Measurement: Survey Results, United Way of America, 2000. 9. Ver Center for the Study of Global Governance (LSE) e Center for Civil Society (UCLA), Global Civil Society Report, Londres, Sage Publications, 2004; Christine Letts, et al., op. cit.; Robert

Kaplan, op. cit.; e Jessica E. Sowa, et al., op. cit., pgs. 711-728. 10. Jornais acadmicos dedicados avaliao de desempenho incluem Evaluation and Program Planning, American Journal of Evaluation, Evaluation Practice, New Directions for Program Evaluation, Educational Evaluator and Researcher, the Evaluation Exchange. A pesquisa e os textos sobre estes assuntos e tendncias no foi, no entanto, traduzida, nem literalmente nem conceitualmente, para mercados de outras lnguas. 11. No foram apenas as principais empresas de consultoria em estratgia que comearam a oferecer sua assistncia (geralmente pro bono) neste campo (Ver, por exemplo, o relatrio da McKinsey&Co. Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations, relatrio preparado para a Venture Philanthropy Partners, em agosto de 2001, <http://www.vppartners.org/learning/reports/capacity>). Novas empresas surgiram nesse nicho, incluindo a Bridgespan (uma empresa derivada da empresa de consultoria Bain & Co.), a Givingworks e a New Sector Alliance. 12. Searching for Impact and Methods: NGO Evaluation Synthesis Study. Relatrio preparado para o OECD/DAC Expert Group on Evaluation. Helsinki, 1997. 13. <http://www.pria.org/cgi-bin/index.htm> 14. Jonathan A. Fox e L. David Brown, The Struggle for Accountability: The World Bank, NGOs and Grassroots Movements (Cambridge: MIT Press, 1998) 2ff. 15. L. David Brown e Mark H. Moore, Accountability, Strategy, and International Nongovernmental Organizations, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 30.3 (2001): 569-587. Ver tambm Tina Wallace, Standardising Development (Oxford: Worldview, 1997). 16. Margaret Gibelman, Sheldon R. Gelman, Very Public Scandals: Nongovernmental Organizations in Trouble, Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, Vol. 12, No. 1 (2001). 17. Os ltimos anos da dcada de 1990 testemunharam uma intensa atividade entre as organizaes humanitrias a respeito dessa questo, o que produziu vrias iniciativas internacionais de grande mbito voltadas para criar um cdigo de conduta (SPHERE, ver <www.sphere.org>), padres de responsabilizao, (HAPHumanitarian Accountability Project) e redes de aprendizagem profissional (ALNAP, Active Learning Network). Ver Dorothea Hilhorst, Wageningen University, Being Good at Doing Good? Review of Debates and Initiatives Concerning the Quality of Humanitarian Assistance, paper apresentado na conferncia internacional de trabalho do Ministro das Relaes Exteriores da Holanda sobre a melhoria da qualidade da assistncia humanitria, em 12 de outubro de 2001. 18. Ver Nancy Thede, Human Rights and Statistics: Some Reflections on the no-Mans Land between Concept and Indicator, Statistical Journal of the United Nations ECE 18 (2001) 269-70. 10. O International Council on Human Rights Policy, sediado em Genebra, conduziu dois grandes esforos de pesquisa sobre a questo da mensurao e da responsabilidade nessa rea, com um relutante envolvimento das OSCs (entrevista com Mike Dotteridge, 10 de maro de 2005). O Centro para as Vtimas de Tortura desenvolveu um programa de Novas Tticas objetivando reunir e compartilhar idias para abordagens bem sucedidas a desafios especficos no campo dos Direitos Humanos, incluindo apenas um exemplo de tcnicas de avaliao internas (DANIDA). Ver <www.ichrp.org> e <www.cvt.org>. 20. A Anistia Internacional, por exemplo, est empreendendo um grande esforo para estabelecer uma abordagem para a avaliao do impacto. Veja relatrio interno: AI: Assessing AIs impact for Human Rights, 2005. 21. Ver, por exemplo, os debates internos na Oxfam and Amnesty, conforme discutidos em Claude E. Welch, NGOs and Human Rights: Promise and Performance (Philadelphia, 2000)

22. Para uma anlise de alguns desses obstculos ver Christine Letts et al. 32-35. 23. A maior rede de empreendedores sociais de destaque, Ashoka, coloca grande nfase nessas qualidades individuais em seu processo de seleo e ento mapeia o impacto analisando o alcance da idia, considerando quantas organizaes tm replicado a idia e se ela afetou a poltica nacional. Ver <www.Hachura.org/global/measuring.cfm> 24. Uma exceo a isso o campo de apoio a indivduos destacados, defensores dos direitos humanos e empreendedores sociais. Por exemplo, a Ashoka, a Reebok e a RFK Memorial Foundation todas elas se associam com seus colegas e patrocinados para trabalhar nessas questes. 25. Algumas das raras excees a isso so as ferramentas fornecidas pela Civicus para as OSCs (<www.civicus.org>), e uma publicao conjunta focada na sociedade civil produzida pela McKinsey & Co. e pela Ashoka em Planejamento de Negcios, que inclui sees sobre mensurao e administrao de desempenho e foi publicada em espanhol e portugus. Ver McKinsey & Co. e Ashoka, Empreendimentos Sociais Sustentveis - Como elaborar planos de negcio para Organizaes da Sociedade Civil (So Paulo: Peiropolis, 2001). 26. Alguns desses fatores esto listados numa apresentao da doutora Linda Kelly, International Advocacy: Measuring Performance and Effectiveness, paper apresentado na conferncia da Australian Evaluation Society International em 2002, outubro/novembro de 2002. 27. Alan Fowler, Assessing Development Impact and Organizational performance, em Alan Fowler, Striking a Balance (Earthscan: Londres, 1997). 28. Entrevista com Mike Dottridge, 8 de maro de 2005. 29. Hugo Slim, By What Authority 109. 30. Ver, por exemplo, o trabalho feito pelos membros da Ashoka na questo do trfico humano: <www.changemakers.net>. 31. Ver, por exemplo, o elaborado esforo da coalizo Keystone (formerly ACCESS) no sentido de criar padres de relatrio para organizaes sem fins lucrativos em todo o mundo, a fim de tornar a eficcia das organizaes mais comparvel para os potenciais investidores. Ver <http://www.accountability.org.uk/>.>. 32. J existem alguns compndios de ferramentas analticas e modelos, destacando uma ampla srie de listas de diagnstico e esquemas elaborados, alguns deles parecendo enormes teias de aranha, outros parecendo um sistema de desvios de uma estao ferroviria, outros ainda apresentados como cubos tridimensionais. Ver, por exemplo, P.F. Drucker, The Drucker Foundation SelfAssessment Tool: Participants Workbook (So Francisco: Jossey-Bass, 1998); James Cutt e Vic Murray: Accountability and Effectiveness Evaluation in Non-Profit Organizations (Londres/NY: Routledge, 2000). 33. Esse esquema aparece em diversas formas, incluindo o tringulo estratgico descrito por Mark H. Moore, Creating Public Value (Cambridge: Harvard University Press, 1996), e o modelo de trs crculos: valor, capacidade e apoio descrito em Herman B. Dutch Leonard, A Short Note on Public Sector Strategy-Building, Kennedy School of Government research report/working paper, 2002. 34. Devo esse termo a S. Dutch Leonard. 35. Esse argumento foi defendido com nfase particular por John C. Sawhill e David Williamson, Mission Impossible? Measuring Success in Nonprofit Organizations, Nonprofit Management and Leadership (Spring 2001). 36. O tempo mdio de implementao est citado num estudo como exigindo de 3 anos e meio. Rob Paton, Jane Foot e Geoff Payne, What Happens When Nonprofits Use Quality Models for SelfAssessment? Nonprofit Management & Leadership 11:1 (outubro de 2000).

37. Para um exemplo de uma tentativa global de encorajar maior mobilizao de recursos baseada nos cidados ver<www.citizenbase.org>, uma iniciativa conduzida pela Ashoka and Changemakers. 38. Para um recente e muito abrangente compndio de pesquisa em sistemas de avaliao de desempenho ver Wholey, Joseph et al, Handbook of Practical Program Evaluation, (So Francisco, 2004). 39. Essa anlise tambm recebeu uma variedade de nomes, de esquema lgico a uma teoria da mudana. Existem muitos esquemas voltados para suavizar esses processos de conectar atividades a uma misso por meio de srie de estgios e de criar indicadores correspondentes. Entre os mais populares esto o Modelo da teoria da mudana (Frumkin) e o modelo Logframe (isto , logical framework). Sobre o modelo da teoria da mudana ver Peter Frumkin, On Being Nonprofit: A Conceptual and Policy Primer. Harvard University Press, 2002. O logframe, ou modelo logic frame (que foi inicialmente desenvolvido pela USAID), ele se tornou crescentemente popular entre fundaes, que estimulam seus donatrios a mapear seu trabalho seguindo esse esquema. Como tal, ele permaneceu no como um processo motivado internamente, mas como um processo impulsionado pelo financiador e que no prov o necessrio nvel de envolvimento institucional e saber. Isso discutido exaustivamente no primeiro captulo de Wholey et alii (op. cit., 2002) 40. Dois dos mais ambiciosos esforos internacionais de mensurao do impacto que esto atualmente em curso so o Carr Center for Human Rights Policys Measurement and Human Rights program, ver <www.ksg.Harvard.edu/cchrp> e o OECDs Metagora Project, ver <www.metagora.org>.

Traduzido por Lus Reyes Gil Meus agradecimentos especiais a Eleanor Benko, L. David Brown, Kate Desormeau, Michael Ignatieff e Laura Klivans por contriburem com suas idias para este artigo, e a Juana Kweitel por ajudar a prepar-lo para sua publicao.

FONTE: Revista SUR n 4 - http://www.surjournal.org/index4.php