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POLCIA MILITAR DO ESTADO DE ALAGOAS ACADEMIA DE POLCIA MILITAR SENADOR ARNON DE MELO

ELVANDRO OMENA MORAES ASCNIO CASADO DE ARAJO LIMA NETO

GERENCIAMENTO DE CRISES: A NEGOCIAO ENQUANTO ELEMENTO PACIFICADOR

Macei 2011

ELVANDRO OMENA MORAES ASCNIO CASADO DE ARAJO LIMA NETO

GERENCIAMENTO DE CRISES: A NEGOCIAO ENQUANTO ELEMENTO PACIFICADOR

Monografia apresentada Academia de Polcia Militar Senador Arnon de Melo, como requisito parcial para a concluso do Curso Superior de Polcia.

Orientador: Maj PMPB Onivan Elias de Oliveira

Macei 2011

ELVANDRO OMENA MORAES ASCNIO CASADO DE ARAJO LIMA NETO

GERENCIAMENTO DE CRISES: A NEGOCIAO ENQUANTO ELEMENTO PACIFICADOR

Esta monografia foi julgada adequada e aprovada em sua forma final pela Coordenao do Curso Superior de Polcia /2011, da Academia de Polcia Militar Senador Arnon de Mello.

Macei, ____/____/_____

______________________________________________ Maj PMPB Onivan Elias de Oliveira Orientador BANCA EXAMINADORA

___________________________________________________ TC QOC PM Marcos Vincius Ferreira Gomes Presidente ___________________________________________________ Prof Karla dos Santos Pedrosa de Albuquerque 1 Membro ___________________________________________________ Prof. Francisco Bahia Loureiro Jnior 2 Membro

AGRADECIMENTOS A Deus, que me mostrou os caminhos da perseverana, da pacincia e da honestidade para superar os obstculos mais difceis. Aos meus pais Elvanio de Araujo Moares e Carmem Lucia Omena Moraes, que me educaram no caminho do bem. Aos meus irmos, Elvanio de Araujo Moares Junior e Elvania Lucia Omena Moraes, por me darem a certeza de estarmos sempre juntos. Aos meus sogros, Accio Serafim e Noemia Elias, por dispensarem tanto afeto e carinho a mim, aos meus Pais ,a minha esposa e filha, dando-me liberdade e tranqilidade busca de objetivos maiores. A minha esposa Adriana Ferreira Serafim Omena Moraes que, ao longo de todos esses anos, tem sido meu cu e meu abrigo; minha companheira, inteligente e prtica, dedicada e fiel. Que Deus continue nos abenoando. A minha filha Adriene Serafim Omena Moraes que me faz sentir, diariamente, o indescritvel amor paterno. Aos meus sobrinhos, Accio Neto, Carmem Sanara, Andrey Filho, Marcus Vinicius e Annyara Maria, pela alegria nos momentos em que estamos juntos, onde me faz acreditar que o dia de hoje feito para AMAR, ACREDITAR, FAZER e principalmente VIVER. Ao meu orientador, MAJ PMPB ONIVAN ELIAS, pelo incentivo permanente. Aos amigos Coronis, JOS VALDIR PEREIRA e IVALDO ROGERIO DUARTE, meus eternos comandantes, se me permitem, a quem tive a honra de conhec-los e muito aprender, exemplos de fidelidade e amizade, homens policiais militares por natureza. Ao amigo de longas datas, CAP PMAM UBIRAJARA ROSSES, por ter me proporcionado um Curso bastante tcnico sobre Negociao, tornando-me um fiel praticante. TC QOC PM ELVANDRO

Agradeo a Deus pela graa de cursar o CSP/2011, pelo entusiasmo e pela perseverana necessria para realizao deste curso. minha esposa Renata Ren Mota Casado de Lima e os meus filhos Ana Caroline Mota Casado de Lima e Hugo Mota Casado de Lima, pelo amor, carinho e pacincia ao longo do tempo. Aos meus pais, Ascnio Casado de Arajo Lima Junior e Maria Cristina Lobo Casado de Lima pelo exemplo de luta e persistncia. Aos meus incondicional. familiares, pelo carinho

Aos meus sogros, Regis Reyner Cansano Mota in memorian e Rita de Cssia Teixeira Mota, pela acolhida e pelo suporte que sempre me deram. Ao meu orientador, Maj PMPB Onivan Elias, pelo suporte oferecido na execuo do trabalho. Aos Companheiros da turma do CSP/1011, que tiveram um papel fundamental durante todo esse perodo. MAJ QOC PM ASCNIO

Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha, sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas.

Sun Tzu. 500 a.C. Extrado do Livro A Arte da Guerra

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BOPE CCDH CCEAL

Batalho de Operaes Especiais Comisso Central de Direitos Humanos Cdigo de Conduta para Encarregados da Aplicao da Lei

CGCDHPC Centro de Gerenciamento de Crises, Direitos Humanos e Polcia Comunitria CPC CPI FBI GATE OPM PMAL PMESP SEDS SWAT Comando de Policiamento da Capital Comando de Policiamento do Interior Federal Bureau of Investigation Grupo de Aes Tticas Especiais Organizao Policial Militar Polcia Militar de Alagoas Polcia Militar de So Paulo Secretaria de Estado de Defesa Social Special Weapons and Tactics

LISTA DE GRFICOS GRFICO 1 OPINIO SOBRE QUAL PROFISSIONAL CONSIDERA MAIS QUALIFICADO PARA INTERVIR EM UMA SITUAO DE CRISE PMAL/2011 .......................................................................................................... 57 GRFICO 2 OPINIO SOBRE O GRAU DE IMPORTNCIA DO NEGOCIADOR EM UMA SITUAO DE CRISE PMAL/2011 .........................58 GRFICO 3 - NMERO DE OCORRNCIAS QUE SE ENVOLVEU QUE NECESSITASSE O EMPREGO DE EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE CRISE PMAL/2011 ............................................................................................. 58 GRFICO 4 - GRAU DE SATISFAO QUANTO AO PLANEJAMENTO DAS AES POLICIAIS PARA O ENFRENTAMENTO EM SITUAES DE CRISE PMAL/2011 ............................................................................................. 59 GRFICO 5 - GRAU DE IMPORTNCIA DA DISCIPLINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES PARA A FORMAO DOS POLICIAIS MILITARES PMAL/2011 ....................................................................................60 GRFICO 6 OPINIO SOBRE COMO AGENTE APLICADOR DA LEI SABERIA AGIR FRENTE A UMA SITUAO QUE NECESSITE DE TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE CRISES PMAL/2011 .......................... 60 GRFICO 7 SITUAO EM QUE RECEBEU ALGUMA INSTRUO A RESPEITO DAS OCORRNCIAS NO GERENCIAMENTO DE CRISES PMAL/2011 ............................................................................................................. 61 GRFICO 8 - GRAU DE CONHECIMENTO SOBRE A EXISTNCIA DE REGULAMENTAO QUE ESTABELECE PROCEDIMENTOS A SER ADOTADO EM OCORRNCIA DE VULTO PMAL/2011 ................................. 62

RESUMO

Neste trabalho, buscamos responder se a alternativa ttica de negociao efetivamente aplicada na Polcia Militar de Alagoas. Acreditamos que grande parcela dos policiais militares encontra-se despreparado para atuar em Gerenciamento de Crises. Nosso objetivo o de desenvolver um estudo acerca da doutrina Negociao na rea de gerenciamento de crises em ocorrncias de alta complexidade na Polcia Militar de Alagoas, conhecer a normatizao vigente na PMAL quanto ao atendimento de ocorrncias de alta complexidade; analisar o preparo tcnico-profissional dos integrantes da PMAL quanto ao atendimento de ocorrncias em que se exija a presena de um negociador; demonstrar a importncia do papel do negociador para os profissionais da segurana pblica; descrever o processo de capacitao dos integrantes da PMAL para o atendimento de ocorrncias de alta complexidade quanto importncia da aplicao da alternativa ttica da negociao; propor o emprego das tcnicas de negociao no processo de Gerenciamento de Crises corporao da Polcia Militar de Alagoas; apontar a existncia do Negociador Policial nas Unidades para emprego em ocorrncias de crise; fornecer ao Comando Geral da Corporao subsdios para o aprimoramento das normas reguladoras de ocorrncias policiais de alto risco, tendo como suporte doutrinrio os princpios do Gerenciamento de Crise. Metodologicamente adotamos uma pesquisa qualitativa com uma abordagem bibliogrfica, foi desenvolvida uma pesquisa de campo, com a aplicao de 100 (cem) questionrios para oficiais de tropas operacionais da PMAL, quanto ao seu preparo para atendimentos de ocorrncias de alta complexidade onde se faa necessria a utilizao do processo de Negociao. Verificamos que ainda falta padronizao de aes e carecemos de capacitao tcnica mais aprofundada para nossos Oficiais, pois eles sero os direcionadores da tropa em ocorrncias de crise. Como propostas, sugerimos uma criao de um Gabinete Geral de Crises, implementao de cursos de negociao dentro da PMAL obrigatrios para todos os Comandantes de OPM e criao de um Procedimento Operacional Padro para atendimento a este tipo de ocorrncia. Palavras-Chave: Negociao - Gerenciamento de Crises - Padronizao.

ABSTRACT In this work, we seek to answer whether the alternative negotiating tactic is applied effectively in the military police of Alagoas. We believe that a large proportion of the military police is unprepared to act in Crisis Management. Our goal is to develop a study on the doctrine of "Negotiation" in the area of crisis management in instances of high complexity in the Military Police of Alagoas, knowing the norms in force in regard to meeting PMAL occurrences of high complexity to analyze the technical preparation -professional members of PMAL care about the occurrences in that it requires the presence of a negotiator, showing the importance of the role of negotiator for the public safety professionals, to describe the process of training of members of PMAL to care for occurrences of high complexity and the importance of implementing the alternative tactic of negotiation; propose the use of negotiation techniques in the process of Crisis Management to the corporation of the Military Police of Alagoas, pointing out the existence of the Police Negotiating Units for use in instances of crisis, providing General Command of the subsidiary corporation for the improvement of regulatory standards for high-risk police incidents, supported by doctrinal principles of Crisis Management. Methodologically we have adopted a qualitative approach to literature, we developed a field research, with the application of 100 (one hundred) questionnaire for officers of troops operating PMAL, regarding their preparation for care of occurrences of high complexity where it is necessary the use of the negotiation process. We found that there is still lack standardization activities and further technical training for our officers because they are the drivers of troops in instances of crisis. As proposed, we suggest a creation of a General Office of Crisis, implementation of trading courses within the PMAL mandatory for all OPM commanders and creating a standard operating procedure for servicing this type of occurrence. Keywords: Negotiation - Crisis Management Standards

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SUMRIO

INTRODUO ......................................................................................................... 12 1 LEGITIMIDADE E LEGALIDADE DA AO POLICIAL ...................................... 15 1.1 POLCIA E ESTADO ........................................................................................ 15 1.2 O PODER DE POLCIA ...................................................................................... 19 1.3 A AUTORIDADE POLICIAL E O PODER DE POLCIA ....................................23 2 A DINMICA DO GERENCIAMENTO DE CRISES ............................................24 2.1 CARACTERSTICAS DA CRISE ......................................................................... 25 2.2 VARIVEIS NO GERENCIAMENTO DE CRISES .............................................. 28 2.3 ESTGIOS DO GERENCIAMENTO DE CRISES .............................................. 30 2.3.1 Estgio de Pr-Crise ....................................................................................30 2.3.2 Estgio de Crise ...........................................................................................31 2.3.3 Estgio de Acomodao e Negociao ..................................................... 31 2.3.4 Estgio de Resoluo ..................................................................................32 2.4 AS ALTERNATIVAS TTICAS ......................................................................... 32 3 A NEGOCIAO NA ATIVIDADE POLICIAL .................................................... 35 3.1 O PROCESSO DA NEGOCIAO ..................................................................... 37 3.1.1 O Ato de Negociar ........................................................................................38 3.1.2 Aes Bsicas de Negociao ..................................................................... 39 3.2 INCIDENTES NEGOCIVEIS ...........................................................................42 3.3 A EQUIPE DE NEGOCIAO ..........................................................................45 3.3.1 O Negociador ................................................................................................45 3.3.2 Equipe de Negociao .................................................................................. 46 3.4 TCNICAS DE NEGOCIAO ........................................................................ 48 3.4.1 Critrios de Ao na Negociao ................................................................. 48 3.4.2 Principais Fundamentos da Negociao .................................................. 50 3.5 TTICAS DE NEGOCIAO ........................................................................... 51 3.5.1 Ttica Introdutria ........................................................................................52 3.5.2 Ttica de Tranquilizao ..............................................................................52 3.5.3 Ttica de Envolvimento ...............................................................................53 3.5.4 Ttica da Dissimulao ................................................................................53 3.5.5 Ttica do Medo .............................................................................................54 3.6 A NEGOCIAO NA PMAL: O CENTRO DE GERENCIAMENTO DE CRISES, DIREITOS HUMANOS E POLCIA COMUNITRIA .................................. 54 4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS COLETADOS .............................. 57 CONCLUSO .......................................................................................................... 63 REFERNCIAS .......................................................................................................67 APNDICE QUESTIONRIO ............................................................................... 69 ANEXO A PLANO DE ESTGIO DE NEGOCIAO .......................................... 71

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ANEXO B DIRETRIZES PARA OCORRNCIAS DE ALTA COMPLEXIDADE EXARADA PELO CPI/PMAL ..................................................... 75

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INTRODUO Ao abordarmos o tema: GERENCIAMENTO DE CRISES: A Negociao Enquanto Elemento Pacificador, visamos relatar a importncia de

profissionalizarmos nossos Oficiais no tocante a temtica da Negociao, j que nos deparamos quase que diariamente com ocorrncias envolvendo vtimas e refns, tornando-os tcnicos para que seja aplicada a lei, para que no tenhamos perdas humanas e que a ordem pblica seja restabelecida. O tema busca fazer com que nossa Corporao no continue agindo no empirismo, amadorismo e improvisao, a nova doutrina busca a tcnica, coletividade e inteligncia. Sendo a atividade policial preventiva, preveno direta ou especial, puramente de polcia administrativa cumpre estud-la em todos os seus aspectos, com nfase para a sua aplicao na preservao da ordem pblica, misso constitucional das Polcias Militares. Tentamos contribuir neste processo de transformao em que passa a nossa Corporao, sempre buscando novos conhecimentos, a fim de acompanhar as mudanas da sociedade, uma sociedade com diversos problemas, que cada dia vem se agravando, como: Desestruturao familiar, alcoolismo, drogas e a extrema pobreza, onde diante dessas grandes dificuldades deveriam existir governantes convencidos de que a sua preveno o meio mais econmico, mais democrtico e mais eficaz de garantir direitos e proteo vida. Portanto nosso policial deve estar bem preparado e capacitado para atender os anseios desta sociedade, dando-lhe sempre uma resposta imediata e aceitvel, a fim de no comprometer a credibilidade da instituio. Neste trabalho, buscamos responder o seguinte questionamento: A Alternativa Ttica de Negociao efetivamente aplicada na Polcia Militar de Alagoas? Hipoteticamente, acreditamos que grande parcela dos policiais militares encontra-se despreparado para atuar em Gerenciamento de Crises. Embora a histria do negociador de refns seja relativamente curta no trabalho da Polcia, ela marcada por muitos sucessos e tem provado o valor da interdisciplinaridade em problemas policiais. Combinando o conhecimento dos policiais com o emprego de tticas de sade mental, uma variedade de aes sofisticadas, baseadas em teorias, tcnicas, pesquisas e experincias tm sido

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desenvolvidas para reduzir conflitos e salvar vidas. O papel fundamental do negociador o de servir de intermedirio entre os causadores do evento crtico e o comandante da cena de ao. Funcionar ele, portanto, como um catalisador, no processo dialtico que se desenvolve entre as exigncias dos causadores do evento crtico (tese) e a postura das autoridades (anttese), na busca de uma soluo aceitvel (sntese). Nosso Objetivo Geral desenvolver um estudo acerca da doutrina Negociao na rea de gerenciamento de crises em ocorrncias de alta complexidade na Polcia Militar de Alagoas. Deste, surgem como objetivos

especficos: Conhecer a normatizao vigente na PMAL quanto ao atendimento de ocorrncias de alta complexidade; Analisar o preparo tcnico-profissional

dos integrantes da PMAL quanto ao atendimento de ocorrncias em que se exija a presena de um negociador; Demonstrar a importncia do papel do negociador para os profissionais da segurana pblica; Descrever o processo de capacitao dos integrantes da PMAL para o atendimento de ocorrncias de alta complexidade quanto importncia da aplicao da alternativa ttica da negociao; Propor o emprego das tcnicas de negociao no processo de Gerenciamento de Crises corporao da Polcia Militar de Alagoas; Apontar a existncia do Negociador Policial nas Unidades para emprego em ocorrncias de crise; Fornecer ao Comando Geral da Corporao subsdios para o aprimoramento das normas reguladoras de ocorrncias policiais de alto risco, tendo como suporte doutrinrio os princpios do Gerenciamento de Crise. Com grande preciso, Pacheco (2006, p.12), citando A Arte da Guerra de Sun Tzu, demonstrou, metaforicamente, a importncia da negociao em relao ao emprego de uma alternativa ttica mais agressiva:
[...] o general que vence uma batalha, fez muitos clculos no seu templo, antes de ter travado o combate. [...] o chefe habilidoso conquista as tropas inimigas sem luta; toma as cidades sem submet-las a cerco; derrota o reinado sem operaes de campo muito extensas. Com as foras intactas disputa o domnio do Imprio e, com isso, sem perder um soldado, sua vitria completa. Quando cercar um exrcito deixe uma sada livre. Isso no significa que permita ao inimigo fugir, o objetivo faz-lo acreditar que um caminho para a segurana, evitando que lute com a coragem do desespero pois no se deve pressionar demais um inimigo desesperado.

Os temas estudados, principalmente no que se pertine a negociao, possuem farta bibliografia internacional; contudo, no mbito nacional ela ainda

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fragmentada, visto que a tratativa do assunto, focada nas aes recomendadas pela doutrina, relativamente recente no contexto policial brasileiro. No Brasil, um trabalho de cunho doutrinrio e didtico que alinha referncia nessa rea o Gerenciamento de Crises do Ministrio da Justia, que traz a conceituao geral de crise, os mtodos bsicos de organizao, os procedimentos para gerenciar os eventos crticos e noes elementares de negociao. Adotamos a pesquisa qualitativa com uma abordagem bibliogrfica, apesar de saber que grande parte das publicaes a respeito fomentada pelos rgos policiais, atravs de apostilas, monografias e experincias de outras CoIrms nesse tipo de atendimento de ocorrncias. Foi realizada tambm uma pesquisa de campo, com a aplicao de questionrios (100 no total) para oficiais de tropas operacionais da PMAL, quanto ao seu preparo para atendimentos de ocorrncias de alta complexidade onde se faa necessria a utilizao do processo de Negociao. Sendo assim, o nosso trabalho est dividido em quatro captulos. No primeiro captulo abordamos a questo da legitimidade da ao policial. No segundo captulo tratamos da dinmica do gerenciamento de crises. No terceiro captulo tratamos da negociao policial, todos os seus procedimentos e tcnicas e no quarto e ltimo captulo, apresentamos a anlise e interpretao dos dados coletados atravs dos questionrios. .

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1 LEGITIMIDADE E LEGALIDADE DA AO POLICIAL

Neste captulo abordaremos os aspectos legais da ao policial, desde o poder de polcia, a discricionariedade e o uso da fora.

1.1 POLCIA E ESTADO

Para compreendermos as especificidades das intervenes policiais em ocorrncias de alta complexidade, a inseridas os suicdios tentados e consumados, bem como o poder e a autoridade inerentes Polcia Militar e ao policial militar, precisamos saber o contexto em que a fora usada pelos representantes do Estado. O Estado pode ser definido como uma associao de pessoas, radicadas numa base espacial, sujeitas a uma autoridade, que no se subordina a nenhuma outra. (FRANCO, 2002). A finalidade do Estado a pacificao dos conflitos entre os indivduos e assegurar que cada um viva em segurana, coibindo aes de violncia recproca e estabelecendo uma ordem institucional que permita a autopreservao individual. Segundo Franco (2002, p.22), no o Estado que cria a sociedade, mas a sociedade que institui o Estado, como uma instncia superior para defender os interesses de cada indivduo. Para atingir os objetivos perante a sociedade, o Estado precisa do poder. O poder a chave da realizao dos fins coletivos uma vez que aceito unanimemente e se apia sobre a universalidade das normas e das leis que permitem atingir as metas da sociedade. O poder legitimado, pois permite a eficcia do sistema social. Segundo Franco (2002, p.24), o Estado surge com a tarefa bsica de garantir a segurana e a vida dos indivduos. O poder de legislar sobre as regras a serem obedecidas por todos e mais ainda o poder de fazer uso, se necessrio, da coero fsica para exigir de todos os indivduos uma observncia incondicional das normas, foi institudo pela prpria sociedade. Todo poder tem uma origem social e no passa de um consenso de opinies. Desfeito o consenso, desfaz-se ento o seu poder. A lei delimita a extenso e a intensidade do poder para que o Estado

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atenda s suas finalidades, estabelecendo de forma clara e precisa todas as medidas que podem ser tomadas. Para Lira (1999, p.143), a existncia das leis serve para gerar um sentimento de segurana com relao aos direitos e deveres, uma vez que eles esto inseridos no direito positivo. A lei, a ordem, a paz e a estabilidade so responsabilidades do Estado, bem como a segurana que uma condio existencial tanto dos indivduos, quanto da sociedade. Desde a antiguidade e, principalmente no mundo contemporneo, toda segurana parte de uma instituio central: o Estado. O prprio surgimento deste o foi em decorrncia da necessidade que os indivduos tinham da segurana. Lira (2003, p.145) afirma que: Ao Estado incumbe promover o bem comum, sendo essencial, para isso, a ordem pblica, que se d por meio dos seus aspectos de salubridade, tranqilidade e segurana. Este ltimo aspecto objetiva a no-ocorrncia de delitos. O poder e a autoridade do Estado para com a legislao incluem os domnios civil e penal. Explica Franco (2002, p.29) que o Direito Internacional estabelece normas que definem os poderes dos Estados individuais para que possam governar pessoas e propriedades. Essas normas, juntas, definem a chamada Jurisdio do Estado de forma a identificar os indivduos e a propriedade de dentro do mbito permissvel da legislao de um Estado, e de seus procedimentos para aplicar a lei. Entre os poderes dos Estados individuais, esto includos os poderes de legislao (jurisdio prescritiva), assim como poderes de aplicao (jurisdio aplicativa). A polcia a organizao que surgiu para que o ordenamento jurdico fosse cumprido e a ordem mantida, garantindo a segurana da prpria sociedade que instituiu o Estado. Ela a titular do uso legtimo da fora, pelo qual o Estado mantm o seu poder e autoridade. Trata-se de uma instituio de servio cidadania em uma de suas demandas mais bsicas que a segurana pblica. Balestreri (1998, p.27) considera que a polcia existe para proteger o cidado e foi instituda pelas sociedades urbanas para autolimitao dos elementos caticos que lhe so tpicos. Afirma ainda, que a polcia um segmento da sociedade, da cidadania, institudo por esta para autobalizar-se, pois ela tem a necessidade simblica de uma autoridade que a ajude na autolimitao. Sem o poder da polcia, absolutamente impensvel a garantia dos direitos democrticos. Ela uma espcie de superego social, necessrio ao imaginrio de autoconteno

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das pulses mais negativas do inconsciente coletivo. Ela contendedora do bvio caos a que estaramos expostos na absurda hiptese de sua inexistncia. A polcia surge por uma necessidade do Estado. Franco (2002, p.34) lembra que a criao de uma lei gera uma necessidade de se fazer aplic -la na legislao nacional, bem como de estipular as conseqncias dos delitos existentes a ela. A polcia possui a funo tcnica de intervir preventivamente no cotidiano e repressivamente em momentos de crise, uma vez que democracia nenhuma se sustenta sem a conteno do crime, sempre fundada sobre uma moralidade mal constituda e hedonista, resultante de uma complexidade causal que vai do social ao psicolgico. necessrio, ento, que alguma instituio se encarregue da conteno da sociopatia (BALESTRERI, 1998). Em suas definies sobre a polcia, Lira (2003, p.153) deixa bem claro que: A funo de aplicao da lei um servio pblico previsto por lei. Para ele, a lei e a ordem so de responsabilidade dos Estados e uma Organizao de Aplicao da Lei (OAL) ser a responsvel operacional, seja ela civil, militar ou paramilitar. As funes das organizaes de aplicao da lei esto relacionadas manuteno da ordem pblica, de prestao de auxlio e assistncia civil, todos os tipos de emergncias, preveno e deteco do crime. A carta magna do Estado Brasileiro, a Constituio Federal do Brasil, no seu Artigo 144, diz que a segurana pblica um dever do Estado, direito e responsabilidade de todos. Ela exercida para a preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do patrimnio, atravs da Polcia Federal, Polcia Rodoviria Federal, Policia Ferroviria Federal, policias civis, corpos de bombeiro militares e das polcias militares. A Polcia Militar recebe autoridade constitucional para desempenhar sua misso. Segundo o pargrafo 5 do Artigo 144 da CF/88, cabem s polcias militares a polcia ostensiva e a preservao da ordem pblica. Para Franco (2002, p. 40), As principais questes relativas ao exerccio correto do poder e autoridade so a legalidade, necessidade e proporcionalidade. A lei , portanto, norteadora da atividade policial. Sobre esse pensamento, Wasseman apud Vaz (2001, p.7) afirma que a autoridade policial baseia-se somente na lei. A organizao policial profissional tem como seu objetivo primordial certificar-se do cumprimento da lei. Entretanto, em seus esforos para manter a ordem, negociar conflitos ou resolver problemas da comunidade, a lei no

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direciona completamente as atividades policiais, embora continue a ser a base de maior legitimidade para a funo policial, definindo os poderes bsicos da polcia. A prerrogativa do uso da fora uma necessidade do Estado e a polcia a organizao com a exclusividade de represent-lo. Segundo Vaz (2001, p. 9), pela lei dado polcia o poder do uso da fora. Sem este e outros poderes, tal como aquele de privar as pessoas de sua liberdade, no seria possvel polcia impor a lei ou manter ou restaurar a ordem. Os policiais so cidados da sociedade na qual convivem que so selecionados, formados e treinados para serem agentes do Estado, revestidos de autoridade e poder para fazer cumprir a lei e preservarem a ordem pblica. Eles fazem parte da sociedade e tm o dever de servi-la. O Cdigo de Conduta para Encarregados da Aplicao da Lei (CCEAL) utiliza a expresso Funcionrio Encarregado pela Aplicao da Lei, definindo -os como todos os executores da lei, nomeados ou eleitos, que exeram poderes de natureza policial, especialmente o de efetuar detenes ou prises. Acrescenta que nos pases em que os poderes policiais so exercidos por autoridades militares, uniformizadas ou no, ou foras de segurana do Estado, a definio os incluir, tambm. No desempenho de sua atividade, o policial precisa conhecer bem o Estado, seus fundamentos, sua organizao e seu funcionamento, mais do que qualquer outra pessoa, pois no desempenho de suas atividades estar representando-o, revestido de poderes e autoridade. Para Pontes (2000, p. 18), os policiais, agentes encarregados pelo Estado de fazer cumprir a lei, possuidores de poder delegado pelo povo, precisam conhecer, tambm, profundamente as leis desse Estado ao qual servem, uma vez que nelas esto reguladas as suas aes. Segundo Vaz (2001, p.16), o Estado confere investidura pblica aos agentes dos rgos policiais, para agir em seu nome. As organizaes policiais e seus agentes so a representao do Estado, sua materializao perante a sociedade, expressando a personificao do poder. Pontes (2000, p.14) diz que os policiais integram, talvez, a mais importante estrutura do Estado, pois recebem uma delegao especial para usar a fora, inclusive o poder de usar armas de fogo. a forma mais visvel do poder do Estado. Para o cumprimento eficaz da lei, os policiais possuem poderes que esto

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relacionados tanto para a localizao, deteno e o emprego de fora, quanto queles relacionados preveno e deteco do crime. Franco (2002, p.33) argumenta que esses poderes so definidos no ordenamento jurdico do pas para guiar a prtica adequada da aplicao da lei, preciso que o policial tenha sempre em vista os quatro princpios fundamentais: legalidade, necessidade, proporcionalidade e tica.

1.2 O PODER DE POLCIA

Meirelles (1997, p.178) argumenta que fundado na autoridade de dominao, inerente essncia do Estado, o poder de polcia apresenta -se como uma necessidade, um poder-dever, para que o Estado possa cumprir sua misso de defensor e propagador dos interesses gerais, coibindo os excessos e prevenindo as perturbaes ordem jurdico-social. O ato de polcia um simples ato administrativo, e subordina-se ao ordenamento jurdico que rege as demais atividades da administrao, sujeitando-se, inclusive ao controle de legalidade pelo poder judicirio. Na viso de Meirelles (1997, p.179), Poder de polcia a faculdade de que dispe a Administrao Pblica para condicionar e restringir o uso e gozo de bens, atividades e direitos individuais, em benefcio da coletividade ou do prprio Estado. Para o autor, ele o mecanismo de frenagem de que dispe a administrao pblica para conter os abusos do direito individual. O Estado detm a atividade dos particulares que se revelar contrria, nociva ou inconveniente ao bemestar social, ao desenvolvimento e segurana nacional. As atribuies da polcia variam de pas para pas. Embora a tendncia da organizao policial seja a centralizao, muito freqente a existncia de departamentos com atribuies especficas: polcia urbana ou municipal, polcia militar, servios secretos, rgos de investigao criminal, polcia judiciria etc. Em certas instncias, a polcia exerce atribuies de vigilncia em assuntos regulados por disposies administrativas, no criminais, como o controle de veculos, de imigrao, autorizao para dirigir veculos, abertura e vigilncia de locais freqentados pelo pblico, controle de caa e pesca e controle de alfndegas, entre outros. Convm distinguir a polcia administrativa, a polcia judiciria e a polcia

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de manuteno da ordem pblica. A polcia administrativa aquela que incide sobre os bens, direitos e atividades, sendo inerente a toda administrao pblica, enquanto que as demais atuam sobre as pessoas, individualmente ou

indiscriminadamente e so privativas de determinados rgos (Polcia Civil - polcia judiciria) ou corporaes, (Polcia Militar - polcia de manuteno da ordem). Lazzarini (1987, p.17) esclarece que a polcia administrativa est sempre atenta aos seguintes valores, importantes e essenciais vida humana: segurana pblica; ordem pblica; tranqilidade social; higiene e sade pblica dentre outros. A Polcia Militar, portanto, se enquadra como polcia administrativa de manuteno da ordem pblica. Segundo Lazzarini (1987, p.18), o mesmo rgo policial poder ser ecltico, porque age preventivamente e repressivamente . A linha de diferenciao, portanto, estar sempre na ocorrncia ou no do ilcito penal. Se um rgo estiver no exerccio da atividade policial preventiva (polcia administrativa) e ocorrer a infrao penal, nada justifica que ele no passe, imediatamente, a desenvolver a atividade policial repressiva (polcia judiciria). O que qualificar em administrativa ou judiciria, isto , preventiva ou repressiva, ser a atividade de polcia desenvolvida em si mesma e no o rgo civil ou militar que a executou. Entre os instrumentos utilizados para limitar o exerccio do poder policial esto os controles interno e externo da polcia. O controle interno da polcia se exerce pela obedincia ao poder executivo municipal, estadual ou federal, ao qual est subordinada, e por ao de comits disciplinares encarregados de fiscalizar e sancionar a conduta dos funcionrios policiais. O controle externo praticado pelos poderes legislativo e judicirio e pela ao popular. As leis estabelecidas pelo legislador determinam as condies e limitaes da ao policial, enquanto os juzes controlam o trabalho da polcia, por exemplo, quando rejeitam a validade de provas obtidas de forma ilegal, o que obriga a polcia a atuar de acordo com a lei. O cidado pode recorrer a diversas instncias, especialmente a organizaes de defesa dos direitos humanos, para denunciar e coibir excessos policiais. Existem tambm organizaes internacionais que estabelecem cdigos de conduta ou declaraes de direitos a que os estados aderem livremente. Meirelles (1997, p.120) aponta como sendo trs os atributos ou caractersticas do Poder de Polcia: discricionariedade, auto-executoriedade e

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coercibilidade. Discricionariedade traduz-se na livre escolha e convenincia da administrao exercer o poder de polcia, bem como aplicar as sanes e empregar os meios conducentes a atingir o fim colimado, que a proteo de algum interesse pblico. Ela legtima desde que o ato da polcia administrativa se contenha nos limites legais e a autoridade se mantenha na faixa de opo que lhe atribuda. Auto-executoriedade a faculdade da administrao em decidir e executar diretamente sua deciso por seus prprios meios, sem interveno do Judicirio. A administrao impe diretamente as medidas ou sanes de polcia administrativa necessrias conteno da atividade anti-social que ela visa a obstar. Este princpio autoriza a prtica do ato de polcia administrativa pela prpria administrao, independentemente de mandato judicial. Para Meirelles (1997, p.121), a executoriedade permite Administrao executar diretamente a sua deciso pelo uso da fora . E, em decorrncia deste atributo, que a Administrao impe aos seus administrados atos decorrentes do Poder de Polcia e os pratica, imediata e diretamente, sem a intervenincia do Poder Judicirio. Coercibilidade a imposio coativa das medidas adotadas pela administrao. Todo ato de polcia imperativo, obrigatrio para seu destinatrio, admitindo at o emprego da fora pblica para seu cumprimento, quando resistido pelo administrado. Segundo Meirelles (1997, p.122), No h ato de polcia facultativo para o particular, pois todos eles admitem a coero estatal para torn-los efetivos, e essa coero tambm independe de autorizao judicial. a prpria administrao que determina e faz executar as medidas de fora que se tornarem necessrias para a execuo do ato ou aplicao da penalidade administrativa resultante do exerccio do poder de polcia. Para Pontes (2000, p.84), A coercibilidade indissocivel da autoexecutoriedade. O ato de polcia s auto-executrio porque dotado de fora coercitiva. a necessidade de se ver as medidas adotadas pela administrao atravs dos meios de coero. Sobre o atributo da coercibilidade Meirelles (1997, p.125) diz que:
O atributo da coercibilidade do ato de polcia justifica o emprego da fora fsica quando houver oposio do infrator, mas no legaliza a violncia desnecessria ou desproporcional resistncia, que em tal caso pode

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caracterizar o excesso de poder e abuso de autoridade nulificadores do ato praticado e ensejadores das aes civis e criminais para reparao do dano e punio dos culpados.

Moreira Neto (1987, p.11) afirma que os trs conceitos: o poder de polcia, com seus instrumentos, a discricionariedade e a executoriedade so o trip do direito administrativo da segurana pblica. A legitimidade do poder de polcia reconhecida at mesmo pelas doutrinas polticas mais liberais. Entretanto, como as leis muitas vezes incluem termos vagos ou ambguos, preciso reconhecer certo poder discricionrio da polcia, que consiste na faculdade de tomar decises que no so estritamente regidas por normas legais, que incluem elementos de interpretao pessoal. Cabral (1996, p.55) afirma que nos Estados de Direito, nos regimes verdadeiramente democrticos, os cidados tm em seu favor medidas que se podem chamar de direitos, as quais apenas sofrem restries ou limitaes no bemestar social, e que tambm se limitam com os direitos alheios, de outros cidados. No direito liberdade, por exemplo, o uso da liberdade s sofre algum limite to logo atinja a liberdade de que o semelhante goza. H, por isso mesmo, limitaes liberdade. A administrao chamada, por vezes, para apreciar a concreta aplicao da limitao prevista em lei, e a lhe cabe uma avaliao discricionria. A existncia do poder discricionrio importante. Conforme lembra Marques (2006, p.93), ao editar a norma jurdica sobre matria sujeita ao poder de polcia, o legislador nem sempre tem condies de regrar, de maneira explcita e objetiva, o comportamento do agente pblico ante a situao concreta. Nesses casos, que so a maioria, ao agente , pela lei, conferida liberdade discricionria para, de acordo com a convenincia ou oportunidade, optar pela atuao da polcia administrativa. Para Toron (1996, p.23), na maioria dos Estados, os encarregados de aplicao da lei tm poderes discricionrios de captura, deteno e do uso da fora e de armas de fogo, e podem exerc-los em qualquer situao de aplicao da lei. Meirelles (1997, p.120), ao tratar do assunto, afirma que:
Discricionariedade no se confunde com arbitrariedade. Discricionariedade liberdade de agir dentro dos limites legais; arbitrariedade ao fora ou excedente da lei, com abuso ou desvio de poder. O ato arbitrrio sempre ilegtimo e invlido, portanto nulo.

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1.3 A AUTORIDADE POLICIAL E O PODER DE POLCIA

A noo de autoridade, para o direito, est indissociavelmente ligada de poder, isto , a de ter aptido para decidir e impor a sua deciso a outrem nos termos e limites da lei. O direito exige que o poder de tomar e impor uma deciso se faa dentro dos estritos termos da lei. Administrativamente, autoridade toda pessoa que, nos trs poderes, administre, editando, pois, atos administrativos, quer se trate de agente pblico, em sentido estrito, quer se trate de administrador ou representante de autarquia ou de entidade paraestatal, quer se trate, ainda, de pessoa fsica ou jurdica, com funes recebidas em delegao do poder pblico. Sobre o policial militar, Lazzarini (1987, p.19) esclarece que a autoridade policial um agente administrativo que exerce atividade policial, tendo o poder de se impor a outrem nos termos da lei, conforme o consenso daqueles mesmos sobre os quais a sua autoridade exercida, consenso esse que se resume nos poderes que lhe so atribudos pela mesma lei, emanada do Estado em nome dos concidados. A atividade da polcia militar, na prtica o cerne da autoridade policial do policial militar. Como lembra Lazzarini (1987, p.24), o policial militar, como agente pblico, servidor pblico como tal denominado de policial militar, como o considera a legislao federal pertinente. O policial militar pertence a um rgo do Estado, exerce efetivamente o poder pblico, sendo os seus atos administrativos de polcia dotados dos atributos da auto-executoriedade e de inegvel e irresistvel coercibilidade, so imperativos aos seus destinatrios, com o emprego de fora fsica para remover o obstculo que se lhes oponha, age de modo prprio, tomando decises de polcia, valorando a atividade policiada e as sanes que deva impor, guia-se, para assim proceder, por sua prudncia, dentro dos limites da lei. Meirelles (1997, p.125) lembra que os meios para o exerccio do poder de polcia devem ser legtimos, humanos e compatveis com a urgncia e a necessidade da medida adotada.

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2 A DINMICA DO GERENCIAMENTO DE CRISES Para Vaz (2001, p.1) crise a desorganizao de uma certa ordem social pelo esgotamento de sua capacidade de resolver os problemas de seu desenvolvimento. Para Ribeiro (2003, p.12), temos quatro tipos de crises:
Crises internacionais, que podem variar desde um conflito de fronteiras at uma situao de guerra. Atribuio especfica do Governo Federal, atravs do Ministrio das Relaes Exteriores e do Ministrio da Defesa; Desastres e calamidades pblicas, situaes caracterizadas como crises, mas de atuao especfica da Secretaria Nacional de Defesa Civil, atravs das Coordenadorias Nacional, Estadual e Municipal, que possuem um sistema de atuao prprio. Crises sociais, situaes de greves, tumultos, manifestaes populares, distrbios civis, ao de grupos politicamente organizados e outras situaes de carter pblico representativo. Crises policiais, situaes envolvendo rebelies em penitencirias, atos de terrorismo, tomada de refns e outras ocorrncias que extrapolam a capacidade de atuao normal da manuteno da ordem e segurana pblica.

As crises sociais e policiais muitas vezes se confundem e at mesmo uma pode vir a se transformar em outra, conforme seu desenvolvimento. A atuao nesses dois casos exige a participao de um grupo especial para a soluo, atuando dentro dos princpios j elencados (VAZ, 2001). Segundo Brasil (1995, p.1), crise um evento ou situao crucial, que exige uma resposta especial de polcia, a fim de assegurar uma soluo aceitvel. Podemos notar que a definio ora apresentada se refere exclusivamente interveno policial. Como detentora da autoridade, conhecimento tcnico e suporte logstico especfico, a polcia tem como responsabilidade gerenciar e solucionar as situaes de crise que lhe so afetas. A interveno no deve ser feita por pessoas que no detm o conhecimento terico e tcnico especializados necessrio. Crise um momento em que h uma ruptura no estado geral de normalidade. uma situao nova que se pe diante de ns. Assim, Vaz (2001, p.2) afirma que a crise um momento em que se percebe estar diante de uma encruzilhada e que h a necessidade de escolha de um caminho, um rumo, na qual a deciso um processo de suma importncia.

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2.1 CARACTERSTICAS DA CRISE

Segundo o Federal Bureau of Invetigation (FBI), e em quase todas as polcias norte-americanas o gerenciamento de crises j vem h mais de trs dcadas recebendo um tratamento cientfico, estando atualmente a matria consolidada em bases doutrinrias consistentes. (PMAL, 2006) Nas academias de polcia dos EUA, o gerenciamento de crises matria de grande importncia, tanto nos cursos de formao como nos cursos de aperfeioamento de policiais. Nenhum executivo de polcia daquele pas deixou de ter algum contato com essa disciplina. E o resultado dessa poltica que as crises so tratadas de uma maneira quase uniforme naquele pas, verificando-se, destarte, que apesar das diferenas de legislao de um estado para outro, as organizaes policiais norte-americanas(no importa qual seja a sua natureza) adotam uma mesma doutrina de trabalho com relao a esse assunto e, o que mais importante, falando uma mesma linguagem. Entendido o conceito de crise, passa-se a analise de como fazer para gerenciar tais situaes. Os eventos que envolvem agentes que tentam praticar o suicdio, bem como, dependendo dos casos, os que chegam consumao deste ato extremo, atualmente, pelas prprias caractersticas que circundam este fato, j se consideram enquadrados no conceito de crise. Segundo a Academia Nacional do Federal Bureau of Invetigation apud Vaz (2001, p. 27), gerenciamento de crises o processo de identificao, obtendo a aplicao dos recursos necessrios antecipao, preveno e resoluo de uma crise. J Vaz (2001, p.28), nos trs que em uma crise devem ser observados os seguintes elementos essenciais: a) ameaas e metas de alta prioridade; b) tempo limitado de respostas; c) surpresa para o processo decisrio; d) ameaas a interesses vitais do Pas; e) possibilidade de uso de fora. Para as organizaes policiais brasileiras encontrou-se um conceito que julga ser mais adequado realidade do cotidiano policial, apresentado por Monteiro (1994, p.9):

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Trata-se de uma cincia que deve lidar, sob uma tremenda compresso de tempo, com os mais complexos problemas sociais, econmicos, polticos, ideolgicos e psicolgicos da Humanidade, nos momentos mais perigosos de sua evoluo, isto , quando eles se manifestam em termos destrutivos.

importante frisar que o Gerenciamento de crises no uma cincia exata, um modelo pr-estabelecido ou um processo rpido de fcil soluo dos problemas, pois cada crise apresenta caractersticas nicas, exige, portanto, solues individualizadas, que demandam uma cuidadosa anlise e reflexo. Silva Neto apud Cabral (1996, p.13) destaca trs fatores fundamentais que caracterizam uma situao de crise, suplementando os j elencados: alto poder de desestabilizao do clima de segurana subjetiva, conflitos de competncia e alto grau de presso psicolgica. notrio, principalmente pelos veculos de comunicao em massa, que em ocorrncias de grande repercusso, muitas pessoas tumultuam o processo de resoluo da crise. Os conflitos de competncia surgem como um elemento complicador que agrava ainda mais esta situao. Isso ocorre face confuso entre autoridades, polticos, imprensa, psiclogos, religiosos, organizaes policiais e outros segmentos da sociedade que se apresentam para participar dos esforos de resoluo da crise. As ocorrncias de alta complexidade possuem alto poder desestabilizador do clima de segurana subjetiva da comunidade, uma vez que so amplamente divulgadas pela mdia, podendo alcanar veiculao, inclusive, a nvel internacional. A sensao de insegurana gerada em virtude destas notcias de crise vai alm do espao fsico aonde se encontram e desenvolvem. A existncia da crise e sua divulgao ampla passa a influenciar o comportamento de outras pessoas e no apenas das que esto sob sua influncia direta. Ela passa a influenciar comportamentos de pessoas que, mesmo distantes, passam a sofrer as influncias do clima de insegurana. Trazendo o conceito de crise, desta vez realidade do meio policial, mais especificamente, Silva Neto apud Cabral (1996, p.14), chama tais acontecimentos de ocorrncias de alta complexidade, e considera:

[...] todo fato, de origem humana ou natural que, alterando a ordem pblica, supere a capacidade de resposta dos esforos ordinrios de polcia, exigindo interveno de foras policiais atravs da estruturao de aes e

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operaes especiais, ou tpicas de bombeiro militar, com o objetivo de proteger e socorrer o cidado.

Destaca-se que o ato de no s gerenciar mas, sobretudo, aplicar meios adequados e suficientes na soluo de ocorrncias de alta complexidade, algo, como o prprio nome sugere, muito mais complexo que uma pessoa leiga possa imaginar. No basta simplesmente o comparecimento de esforos de polcia no local do fato. H que se desprender todo um envolvimento de tcnicas e tticas especiais que permita um avano positivo no restabelecimento da ordem. A simples negociao baseada no senso comum no se adeqa realidade das ocorrncias policiais consideradas de alta complexidade, no sendo suficiente que o negociador tenha larga experincia operacional. necessrio que o profissional de polcia que ir negociar tenha um conhecimento aprofundado em gerenciamento de crises; que sempre busque seu aprimoramento profissional norteado pela doutrina. Para Vaz (2001, p.29) a realidade brasileira mostrada pelos meios de comunicao de massa, visualiza um trabalho policial amador e inabilitado no teatro de operaes, o que resulta no risco de morte dos refns. Pontes (2000, p.12) estudando sobre o tema restringe o conceito de crise a ocorrncia de responsabilidade da polcia, como ator principal ou coadjuvante por entender que este tipo de Corporao est presente em toda situao que envolva ameaa coletividade. O conceito por ele apresentado, originariamente do FBI, fica da seguinte forma: crise toda situao crucial qu e exige resposta especial da polcia, a fim de assegurar uma soluo aceitvel. Sobre essa doutrina, Pontes (2000, p.13) cita as seguintes caractersticas de uma crise: a) Impresivibilidade est inserida em quase todas as ocorrncias que envolvam a tomada de refns. Porm, h crises perfeitamente previsveis como, por exemplo, uma rebelio em presdio, facilmente detectada pelo comportamento dos presos. Porm, bastante comum que as autoridades sejam surpreendidas pela deflagrao de uma crise sem que haja tempo para minimizar seu impacto, nem preparao para enfrent-la; b) Ameaa vida a que mais justifica a preocupao das instituies com o seu preparo para administrar eventos crticos, mesmo quando a vida em risco

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seja a do prprio causador da crise, seja ele um suicida ou um delinqente de alta periculosidade; c) Compresso de tempo exige grande rapidez de raciocnio, autocontrole e conhecimento tcnico do administrador da crise. Quando se trata de crises provocadas por tomadores de refns, seqestradores ou terroristas uma das armas utilizadas pelos causadores de crise para pressionar as autoridades ao atingimento de seus fins; d) Necessidade de consideraes legais especiais o administrador do evento crtico dever avaliar aspectos legais quanto responsabilidade pela conduo das operaes e os limites de atuao. Poder ter que considerar quanto ao amparo legal em relao sua autoridade na rea crtica, quanto ao atendimento ou no de exigncias, emprego de fora; e) Necessidade de planejamento analtico especial a primeira considerao que cada caso nico, no havendo uma crise exatamente igual a outra, e por vezes estar decidindo sob os holofotes da imprensa, dentro de interesses e posies polticas superiores, muitas vezes conflitantes entre si; f) Necessidade de postura organizacional no rotineira de todas as caractersticas da crise, esta a que mais contribui para o estresse do administrador da crise. S o conhecimento da doutrina e o treinamento podero minimizar os efeitos do estresse sobre o eventual administrador de crises. Profissionais habituados a enfrentar ocorrncias policiais sero mais confiantes para administrar crises de natureza policial. Compreende-se, sem muito esforo, que o ato de gerenciar uma crise algo muito mais complexo do que poderia imaginar uma pessoa leiga no assunto, pois no basta estar no local do fato, h todo um mecanismo para que tudo funcione em nveis que permitam um avano positivo para a soluo do problema. como se fosse uma engrenagem onde tudo deve funcionar em perfeita sincronia.

2.2 VARIVEIS NO GERENCIAMENTO DE CRISES

PMMA (2004, p.20) descreve algumas variveis a serem observadas no ato de administrar uma crise: a) administrao poltica e governamental; b) administrao de aes iniciais no teatro de operaes;

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c) administrao da produo de informaes; d) administrao do processo de negociao; e) administrao do emprego de fora; f) administrao da rendio; g) administrao de recursos humanos; h) administrao logstica; i) administrao de comunicao social. Todas as variveis tm a sua devida importncia, entretanto, podero ter um peso maior ou menor, de acordo com as caractersticas do evento e dos critrios para a tomada de deciso. O gerenciamento de crises no pode ser realizado de forma emprica, sem um parmetro tcnico adequado situao em que a crise ir ocorrer. At a chegada da tropa especializada, quem primeiro se depara com a crise so os policiais do policiamento ordinrio. O incio da ocorrncia de alta complexidade , quase sempre, o momento mais crtico. Sendo assim, os policiais que se depararem com a crise devem estar bem orientados quanto adoo de alguns procedimentos nesta fase, podendo assim obter sucesso para a soluo do problema. Segundo PMMG (2000, p.13), to logo tome conhecimento de uma crise, qualquer autoridade policial deve tomar as medidas de conter, isolar e negociar. Cabe-nos observar que ao policiamento ordinrio prudente observar a aplicao de apenas as medidas de conteno e isolamento no que aplica e recomenda a doutrina de gerenciamento de crises adotada pelas foras policiais do Brasil, trazida do FBI pelo Departamento de Polcia Federal. Quanto negociao, como adiante se ver, sugerimos a adoo da medida de estabilizao do ambiente como substituio de termo e procedimentos, isto no intuito de preservar a conduo dos trabalhos levados a efeito por policiais no especialistas, a inseridos, inclusive, sua integridade fsica e vida. A exemplo e de forma a ratificar tal assertiva, valer-se- do caso citado por Cabral (1996, p.30):
Conter, isolar, estabilizar e organizar o teatro de operaes. Todas essas medidas tm que ser tomadas pela primeira pessoa que chegar ao local, contudo muitos militares acham que a primeira coisa a ser feita negociar. Nesse tipo de ocorrncia os nimos esto acirrados, os marginais na maioria das vezes esto sob efeito de substncias txicas e o mais aconselhvel no conversar e esperar os nimos se acalmarem, at a

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chegada do pessoal especializado.

A insero do processo de negociao durante as aes iniciais no teatro de operaes , deste modo, um equvoco, pois geralmente desconsidera a fase de estabilizao do ambiente, o que poder acarretar um desfecho trgico para a ao policial. Conter a crise consiste na adoo de medidas que evitem que ela se alastre, impedindo que seus protagonistas aumentem o nmero de refns, ampliem a rea sob seu controle, conquistem posies mais seguras ou melhor guarnecidas. Este trabalho ainda tem como objetivo o de confinar os delinqentes no menor espao fsico possvel. Para isolar o ponto crtico levaremos em conta que temos dois tipos de isolamento: o fsico e o audiovisual. O primeiro nos possibilita a organizao do teatro de operaes, evitando confuso e transtornos que prejudicam a tomada de decises. Apresenta-se como uma das mais importantes e indispensveis para que se criem condies necessrias ao bom desempenho das foras policiais encarregadas pelo gerenciamento de crises. Devemos desenvolver os permetros tticos No segundo devemos tirar dos protagonistas da crise, e tambm de seus refns, qualquer possibilidade de comunicao com o mundo exterior. Estabilizar o ambiente consiste em adotar aes para preservar a ordem, acalmar os nimos e equilibrar emoes e tenses dos marginais, dos refns e dos prprios integrantes das foras policiais para que se iniciem as negociaes.

2.3 ESTGIOS DO GERENCIAMENTO DE CRISES

Descreveremos agora, os estgios do gerenciamento de crise, que so a base para os estudos e treinamentos operacionais das tropas especializadas.

2.3.1 Estgio de Pr-Crise

o tempo durante o qual as coisas normais esto acontecendo com os negociadores, seqestradores e refns. As emoes esto sob controle, os nveis de estresse esto baixo e tanto a polcia quanto os seqestradores esto pensando e planejando. (PMPB, 2004)

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A pessoa que est entrando na crise tenta superar uma alterao na rotina da sua vida normal com um pouco de senso de perda de controle ou problema de funes emocionais. Ele pode ver um problema desenvolvendo-se e comear a tentar a gerenci-lo. Pessoas tm um sentimento geral que algo precisa ser feito. Negociadores precisam praticar suas habilidades de comunicao, habilidades interpessoais e habilidades de persuaso. Os negociadores precisam educar a estrutura de comando dos princpios de negociao e o que os negociadores podem fazer no local.

2.3.2 Estgio de Crise

o perodo durante o qual os planos so interrompidos, a vida parece fora de controle, s emoes esto elevadas e a razo est baixa. Uma ameaa sria para uma necessidade importante percebida por uma pessoa e que esta pessoa procura ativamente sua memria em um esforo para achar uma maneira de concretizar essa necessidade. A pessoa torna-se frustrada nessa busca e a tenso comea a aparecer neste momento. (PMPB, 2004) Se um ladro interrompido no meio de um roubo a uma loja de departamento por um policial que aparece de repente, ele ir ser jogado em uma crise. Se uma mulher que me solteira posta para fora do seu emprego sem aviso prvio, ela ir ser jogada em uma crise. Para as pessoas que no tomam refns, as crises so precipitadas por uma ameaa s suas necessidades bsicas.

2.3.3 Estgio de Acomodao e Negociao

aquele perodo no qual uma pessoa tenta novas solues, est aberta para sugestes e est comeando a pensar atravs da situao. Se elas no encontraram com a crise deste tipo antes, elas podem desenvolver idias ou planos que tenham visto em situaes semelhantes deste incidente. (PMPB, 2004) O nmero de palavras emocionais que comeou mais freqente torna-se menos freqente em relao frustrao inicial da tentativa da pessoa em solucionar seu problema.

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2.3.4 Estgio de Resoluo aquele perodo no qual a pessoa trabalha na soluo para o seu problema, um novo equilbrio alcanado e uma variedade de necessidades pode ser conhecida. Durante este estgio novas solues podem ser inventadas. (PMPB, 2004) A criatividade necessria e a soluo do problema importante porque as solues usuais no tm funcionado. Depois que o seqestrador tenta todas as suas idias e ento v-las esgotadas, o estgio de resoluo inicia-se. Ele pode achar que suas idias esgotaram-se porque o negociador com sucesso conseguiu encurral-lo ou porque o negociador com sucesso sugeriu-o que suas solues no fazem realmente parte dos seus melhores interesses.

2.4 AS ALTERNATIVAS TTICAS

Em se tratando de ocorrncias de alta complexidade, procedimentos especficos devero ser adotados com vistas a solucionar tal evento de forma aceitvel. Tais procedimentos so chamados de alternativas tticas, as quais esto diretamente ligadas ao trabalho da equipe especializada no teatro de operaes. Da, a obrigatoriedade de se prever, em termos de recursos humanos, tcnicos e logsticos, a existncia de grupos especializados, treinados como especialistas, em condies de fazer face eventos complexos da rea de segurana pblica. Tal conceito novidade na histria das polcias e surgiu em virtude da necessidade de se combater aes de variados tipos, atuando contra a criminalidade cada vez mais violenta, organizada e crescente, alm de, na dinmica e crescente ocorrncia de demandas sociais no campo de segurana pblica, apresentar em condies de suprir tais expectativas, como o caso do foco no presente trabalho, o suicdio. As alternativas tticas, para resoluo de crises, tm sido modificadas no decorrer dos anos. A dinmica do aperfeioamento est intimamente ligada experincia vivenciada pelo Grupo, em situaes reais de confronto. A cada experincia uma nova alternativa ttica passa a ser desenvolvida ou mesmo alterada por cada Grupo. (PMAL, 2006) O mais antigo processo de elaborao de um Plano Ttico, oriundo da

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doutrina americana, foi chamado de Trs T: Time (tempo); Talk (verbalizar); Tear Gs (Gs lacrimogneo). Mais tarde a Doutrina dos Trs T foi reformulada, passando a adotar um plano com quatro alternativas clssicas: Wait (espera); Tear Gs (Gs lacrimogneo); Sniper (atirador de elite); Assault (invaso ttica). Com o acmulo de eventos, os negociadores de refns apontaram rpidas correes destas quatro alternativas clssicas. Eles notaram que apenas a espera no refletia a realidade prtica de uma situao de barricada com refns, ou mesmo do trabalho de resoluo dos eventos, utilizando como meio o dilogo entre o agressor e as Foras do Governo. Segundo Salignac (2002, p.17), o refinamento do trabalho inicial levou a concepo do mais moderno jogo das alternativas conhecidas at 1989: Negociao; Gs lacrimogneo; Atirador de elite; Invaso ttica. Partindo dessa evoluo, acrescida de informaes colhidas

principalmente atravs de intercmbios com profissionais de Foras Especiais Militares e Times Tticos Policiais, foi possvel constatar outra dinmica das alternativas tticas, onde se procura diminuir os riscos de vida para ambas as partes: Negociao; Agentes no-letais; Atiradores de elite; Invaso ttica. As alternativas tticas possuem um suporte tcnico, ou um apoio logstico especializado que engloba as reas de eletrnica, explosivos, psicologia, dentre outros.

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Avalia-se que a cada passagem de alternativas, a possibilidade de sucesso est diretamente relacionada com o incremento do risco de vida aos agentes do governo, refns, agressores e transeuntes. Para Cavalcante e Lima (2005, p.33), um grupo especializado ter basicamente a seguinte estruturao para fins de atuao especfica em ocorrncias com presena de refns localizados: a) equipe de negociao - responsvel pela gerncia e aplicao dos processos de negociao; b) equipe de tcnicos em explosivos - possui pessoal tcnico especialistas em manuseio e utilizao de artefatos explosivos e afins (no considerada alternativa ttica propriamente dita, mas suplementa a atuao de algumas delas); c) equipe de atiradores de elite - formada por pessoal tcnico especializado em armamento e tiro de neutralizao, incapacitao e

comprometimento; d) equipe ttica de resgate - formado por pessoal treinado, responsvel pela execuo das tcnicas especiais de emprego de fora e resgate de refns. Uma unidade especializada dessa natureza deve fundamentar-se na formao e treinamento, o mais prximo possvel da realidade, de pessoal voluntrio, sendo solidificada na hierarquia, na disciplina e na lealdade, de forma que seus integrantes trabalhem em regime de dedicao exclusiva ao grupo. As alternativas tticas, portanto, se possvel, conforme as demandas da prpria ocorrncia seguiro em ordem de prioridade de aplicao, a prpria composio, anteriormente elencada, da equipe especializada. Basicamente so quatro as alternativas tticas existentes no modelo atual de emprego de atividades especiais na soluo das ocorrncias de alta complexidade: a) Negociao; b) Utilizao de agentes no letais; c) Tcnicas de tiro seletivo; d) Invaso Ttica.

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3 A NEGOCIAO NA ATIVIDADE POLICIAL

As organizaes policiais modernas devem tratar com situaes de refns que em muito so diferentes daquelas encontradas logo no incio das questes geopolticas. Criminosos e indivduos emocionalmente perturbados no tomam refns para ganhar poder poltico ou econmico numa larga escala; eles tomam refns para forar a concordncia com suas exigncias ou para expressar suas necessidades emocionais. Recentemente, a tomada de refns tem freqentemente sido uma tentativa de ganhar poder pessoal por indivduos surpreendidos no cometimento de um crime, ou por indivduos que tenham experimentado um senso de falta de poder por muito tempo. A Polcia tem negociado mais com criminalidade ou questes de Segurana Pblica nos incidentes com refns. Alm do mais, tomada de refns em presdios e cadeias, ao longo do pas, tornaram-se comuns. Os presos tm conseguido certos direitos e garantias e continuamente exigem melhor tratamento, melhores condies de vida e outros privilgios dos administradores de presdios e cadeias. Alm de aes legais, a nica forma que os presos possuem tomar as propriedades da priso e usar refns (usualmente funcionrios) como instrumento de barganha. (PMMG, 2000) Existem significantes diferenas entre o gerenciamento da polcia de incidentes com refm e o gerenciamento em nvel internacional de incidentes com refns. Embora alguns pases tenham adotado a poltica de que, em nvel internacional, eles no negociam com terroristas, mesmo que ocorra a tomada de refns, as organizaes policiais geralmente tomam a posio de que, no havendo uma ameaa imediata vida, so aceitveis as negociaes. Seguindo a tradio anglo-americana de polcia, a maioria das corporaes policiais enfatizam a regra da lei e os direitos do indivduo. Esses elementos levam a uma nfase no processo de resoluo, tomando como base o sistema legal, e tem sido a base na qual a maioria das foras policiais tm atuado. So o pano de fundo do desenvolvimento das negociaes. (PMMA, 2004) Modernamente, a forma de policiar teve alguns estgios de mudanas e reformas como aperfeioamento do profissionalismo. Essas reformas incluram itens como eliminar influncias polticas, indicar administradores qualificados, estabelecer

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uma misso de servio de no-partidarismo pblico, aumentar o padro de qualidade do pessoal, iniciar princpios de gerenciamento cientfico, enfatizar o estilo de disciplina e desenvolver unidades especializadas para lidar com problemas especficos que requeriam tcnicas especiais (nfase no conhecimento da cincia comportamental). Neste contexto, as organizaes policiais foram motivadas a mudar em muitas reas, incluindo como tratar incidentes com refns. Na dcada de 70, as corporaes policiais que se deparavam com tomada de refns usavam um dos seguintes mtodos de atuao: confiavam nas habilidades verbais dos policiais individualmente; deixavam as coisas acontecerem ou massificavam a quantidade de policiais e o poder de fogo no local, e exigiam que o captor soltasse o refm e se rendesse. Se essa concordncia no fosse obtida em um perodo de tempo considervel, um assalto era iniciado. (PMPB, 2004) No havia nenhum treinamento em gerenciamento de crises, negociao de refns ou comportamentos anormais nas polcias antes deste perodo. Conseqentemente, a habilidade com a qual o policial, individualmente, tratava tais situaes dependia da sua experincia profissional. A administrao de incidentes com refns no era uniforme ou profissional. A mesma situao existia nos estabelecimentos prisionais. Quando os presos se amotinavam e tomavam refns, a reao tpica dos seus administradores era usar a violncia para retomar o controle. A Policia utilizava cassetetes e armas para retomar o local, numa operao de assalto do tipo militar. Geralmente, presos, funcionrios feitos refns e membros da operao de assalto eram feridos ou mortos. Depois do estabelecimento de grupos especializados (SWAT- Equipe de Armas e Tticas Especiais), os assaltos eram feitos por policiais especialmente armados e treinados. No entanto, sua eficcia era questionvel. O FBI (1979) concluiu que, em 78% dos assaltos, pessoas eram feridas ou mortas. Geralmente, os policiais sustentavam as casualidades. Muitos grupos, nessa poca, tinham 07 homens para tomar conta das casualidades esperadas e ainda lidar com o perpetrador. (PMPB, 2004) Alm dos fatores aqui discutidos, o crescimento de servios psicolgicos na Polcia foi outro fator que favoreceu o desenvolvimento da negociao de refns. Isso possibilitou um contato prximo, abrindo o caminho para os profissionais de

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sade mental influenciarem as corporaes policiais numa variedade de fatores, incluindo interveno de crise, gerenciamento de comportamento anormal e negociao de refns. Como o objetivo primrio da negociao de refns salvar vidas, quando uma situao negociada, h menor probabilidade (quando comparada s outras alternativas tticas) de haver perda de vidas ou ferimento a qualquer pessoa envolvida.

3.1 O PROCESSO DA NEGOCIAO

Segundo Giraldi (2001, p.12), o enfoque da Psicologia, pode-se afirmar que o processo de negociao um tipo de interao humana em que todas as partes buscam resolver diferenas atravs da obteno de um acordo. Em geral, mostram interesse, apresentam propostas, fazem concesses, argumentam, aceitam ou recusam oferecimentos. A negociao em crises com refns rapidamente emerge como um campo da Cincia Comportamental, assim designado o ramo da Psicologia que considera os comportamentos anormais e normais como adquiridos, e mantidos, por mecanismos idnticos e segundo leis gerais de aprendizagens. No contexto policial, o conjunto de procedimentos, adotados pelo negociador, visando soluo de um evento crtico, atravs de medidas de conteno voltadas para a preservao das vidas de todos os envolvidos na crise. Dessa forma, o processo de negociao implica, pela sua natureza de evento crtico, durar, em geral, longo lapso temporal, tornando-se, pois, necessrio ter conhecimento para avanar e tambm retroceder com oportunismo e estratgia. Pacheco (2006, p.21), citando A Arte da Guerra, de Sun Tzu, em sua apostila, ressalta a importncia da estratgia no processo da negociao:
[...] o general que vence uma batalha, fez muitos clculos no seu templo, antes de ter travado o combate. [...] o chefe habilidoso conquista as tropas inimigas sem luta; toma as cidades sem submet-las a cerco; derrota o reinado sem operaes de campo muito extensas. Com as foras intactas disputa o domnio do Imprio e, com isso, sem perder um soldado, sua vitria completa. Quando cercar um exrcito deixe uma sada livre. Isso no significa que permita ao inimigo fugir, o objetivo faz-lo acreditar que um caminho para a segurana, evitando que lute com a coragem do desespero pois no se deve pressionar demais um inimigo desesperado.

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3.1.1 O Ato de Negociar

A deciso de negociar complicada. Quem toma as decises deve levar em conta vrios fatores. Alm de considerar as caractersticas que definem um incidente negocivel, deve-se considerar a disposio de pessoal treinado, as chances de uma resoluo bem-sucedida do incidente, usando as negociaes, e a presena ou ausncia de ameaas iminentes vida dos refns. A negociao envolve pessoas querendo maximizar seus ganhos e minimizar sua perdas. Discusso sozinha no, necessariamente, resolve problemas. No entanto, a habilidade de se chegar a um acordo no qual ambas as partes estejam confortveis faz a negociao efetiva. Um acordo envolve trs elementos e os negociadores precisam conhec-los e aplic-los, at porque eles so a estrutura na qual as tcnicas e habilidades do negociador so praticadas. Para Ribeiro (2003, p.56-57), um acordo deve: Alcanar os interesses legtimos de ambas as partes na maior extenso possvel. Esse princpio enfatiza que h dois lados de cada problema. Os negociadores tm que prestar tanta ateno, se no mais, para as necessidades do outro lado, tanto quanto essa pessoa presta. Sem considerao do outro lado, as negociaes no se tornam nada mais que disputa de poder. Resolver interesses conflitantes de forma justa. Esse elemento foca na idia de que deve haver algum padro no qual as partes envolvidas em uma negociao possam julgar a justia do acordo. No s o exerccio de mais poder que determina a soluo correta para um problema, no entanto, negociadores devem ser hbeis para mostrar como uma soluo beneficia ambas as partes. Em um incidente com refm, beneficiar ambas as partes no necessariamente significa concordar com as exigncias iniciais do perpetrador. No entanto, significa ajudar a outra pessoa a expandir sua viso e as suas prprias necessidades e mostrar novas opes para alcanar essas necessidades expandidas. Tomar interesses comuns em considerao. Esse aspecto relembra que a relao um problema importante nas negociaes. Os negociadores precisam separar problemas de relaes e exigncias das pessoas. Eles precisam discuti-las como diferentes problemas. Quando isto feito, mais fcil para o negociador dizer: eu me preocupo com voc, mas no concordo com o seu comportamento. Alm

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disso, negociadores precisam entender que suas aes durante um incidente esto sendo vistas por uma larga comunidade. As coisas que eles fazem so as coisas que a comunidade espera que eles faam da prxima vez.

3.1.2 Aes Bsicas de Negociao

Fuselier e Noesner apud Vaz (2001, p.52-55) apontam, de forma muito interessante, dezesseis aes bsicas que devem ser observadas por todo negociador e que ratificam muitas das condutas j citadas em captulos anteriores. Essas aes bsicas de carter eminentemente emprico e

tradicionalmente observadas pelas principais organizaes policiais do mundo, no desempenho de misses de negociao, so as seguintes: a) Estabilizar e conter a situao: O negociador tem um papel decisivo na estabilizao do evento crtico, devendo empenhar-se no arrefecimento do nimo dos detratores, procurando- lhes dar a sensao psicolgica de que tem o controle da situao. Isso evita violncias desnecessrias contra os refns, quase sempre causadas pela falta de domnio da situao experimentada pelos detratores nos primeiros momentos da crise. b) Escolher a ocasio correta para fazer contato: A crnica policial registra casos de negociadores apressados, que foram recebidos a tiros pelos causadores do evento crtico. Por isso, deve-se aguardar o momento prprio para o incio das negociaes, quase sempre resultado de uma iniciativa dos prprios tomadores de refns. c) Procurar ganhar tempo: Alis, esse tambm um dos objetivos da negociao. Quanto mais prolongada for uma crise, mais fortalecido ficar o

processo decisrio, evitando-se solues precipitadas e que representem perigo para os refns. Por outro lado, o tempo o maior consolidador daquela proteo psicolgica que favorece os refns, denominada Sndrome de Estocolmo. d) Ser um bom ouvinte: muito mais importante deixar o transgressor falar, porque isso no somente ajuda a reduzir seu estado de ansiedade, como propicia a revelao de fatos e dados que podem ser preciosos elementos de informao. Alm disso, enquanto o indivduo fala, o negociador est ganhando tempo e evitando que o bandido fique fazendo coisas indesejveis, como molestar os refns.

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e) No oferecer nada ao transgressor: Embora possa parecer um gesto de boa vontade, isso prejudica as negociaes, pois coloca as autoridades numa situao psicolgica de inferioridade perante o transgressor, dando-lhe a falsa impresso de que elas esto dispostas a ceder a tudo para que ele solte os refns. Nessa recomendao est, evidentemente, subentendida a prodigalidade no atendimento de qualquer exigncia. Essa ttica muito importante porque cada aproximao do ponto crtico corresponde a uma oportunidade de levantamento da situao existente no seu interior. f) Evitar dirigir sua ateno s vtimas: ao dirigir com muita freqncia sua ateno para as vtimas, o negociador poder fazer com que os causadores da crise acreditem ter mais poder em mos do que realmente tm. Nessas condies, a palavra refns deve ser considerada como um tabu e, ao se referir quelas pessoas, nas conversaes com os causadores da crise, o negociador deve utilizar expresses eufmicas, como, por exemplo: as pessoas que esto com voc; os funcionrios do banco; e os homens e mulheres que esto a. g) Ser to honesto quanto possvel e evitar truques: A confiana mtua fundamental para o xito da negociao. Para que essa confiana se estabelea, o negociador deve, desde os primeiros contatos com o transgressor, estabelecer um clima de harmonia e sinceridade entre ambos. Se, porventura, o detrator desconfiar que o negociador est mentindo ou procurando engan-lo, a negociao se tornar praticamente invivel, com possibilidades de ocorrer um aumento de risco para os refns, que podero sofrer as conseqentes represlias. Caso isso acontea, o negociador cair no descrdito e dever ser substitudo em definitivo. h) Nunca deixar de atender qualquer exigncia: O perpetrador da crise est sob forte tenso emocional. Coisas que so triviais ou insignificantes para quem est do lado de fora do ponto crtico podem ser de vital importncia para ele. Conseqentemente, solicitaes como cigarros, gua, papel higinico, ou qualquer outra coisa semelhante, no custam ser atendidas e servem para manuteno do bom relacionamento com o negociador, alm de serem um bom pretexto para se ganhar tempo. i) Nunca dizer a palavra no: Por mais absurda ou exagerada que seja uma exigncia do perpetrador da crise, o negociador nunca deve responder no. Essa resposta seca e direta pode provocar uma reao violenta do indivduo,

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existindo inclusive registros de casos em que os negociadores, aps proferirem a negativa, receberam, como represlia, tiros nas pernas ou at mesmo fatais. Essa regra, contudo, no significa que o negociador v dizer sim. Negociar no

capitular. O negociador pode perfeitamente responder que entendeu e anotou a exigncia e que ir repass-la para os demais policiais, para saber o que eles decidiro. Essa ttica demonstrar a boa vontade do negociador, que poder at ser visto pelos bandidos como seu intercessor junto s demais autoridades. j) Procurar evitar a linguagem negativa: A linguagem tem por objetivo a comunicao entre os seres humanos, portanto, quanto mais precisa for, melhor ser o resultado da comunicao. O que a palavra no? Uma abstrao. O no, por si s, no diz nada; logo, o crebro se fixa no que vem depois do no. O uso de uma linguagem negativa provoca o comportamento que se quer evitar. O foco de uma campanha deve estar no objetivo a ser alcanado e colocado em linguagem afirmativa.As palavras nunca, evite e outras negativas tm o mesmo efeito de no. k) Procurar abrandar as exigncias: Esse outro objetivo bsico da negociao. Se o causador da crise exigisse mundos e fundos e fosse atendido na hora, no haveria necessidade de negociao nem de gerenciamento de crises. A negociao existe para, entre outras coisas, tornar as exigncias razoveis. O abrandamento das exigncias pode ser paulatino, a comear pelo prazo. Assim, algo que exigido para o prazo de uma hora, pode ser prometido para duas ou trs horas, sob a alegao de uma dificuldade qualquer. Lembre-se de que os infratores esto isolados do mundo e, por essa razo, no tm condies de avaliar se o argumento ou pretexto alegados para a demora tem ou no fundamento. l) Nunca estabelecer um prazo final e procurar no aceitar um: O negociador no deve prometer que as exigncias ou pedidos sero atendidos dentro de determinado limite de tempo. Por exemplo: que a garrafa d'gua gelada ser entregue dentro de dez minutos. Essa fixao de prazo oferece duas desvantagens: A primeira que se, por qualquer razo, o prazo no vier a ser atendido, isso poder causar desconfiana do infrator na palavra do negociador. A segunda que, ao estabelecer ou aceitar um prazo final, o negociador est traindo um dos objetivos da negociao, que ganhar tempo. m) No fazer sugestes alternativas: Se determinada exigncia

no for possvel de ser atendida, o negociador no deve fazer uma sugesto alternativa, salvo se ela tiver a anuncia do comandante da cena de ao. Tal

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cautela evita que o transgressor tenha uma imagem do negociador como algum inteiramente impotente ou irresponsvel. n) No envolver no-policiais no processo de negociao: A negociao, como integrante do processo de gerenciamento de crises, assunto policial, no sendo recomendvel a interferncia de terceiros. o) No permitir qualquer troca de refns: principalmente no troque um negociador por refm. Trata-se de uma das trs recomendaes doutrinrias acerca da negociao. A troca de refns em nada contribui para a soluo definitiva do evento crtico, acarretando srios questionamentos de ordem moral, alm de proporcionar um aumento da tenso no interior do ponto crtico, devido quebra da proteo psicolgica conferida pela chamada Sndrome de Estocolmo. p) Evitar negociao cara a cara: um risco que deve ser evitado, pois, alm de no trazer nenhum benefcio prtico negociao, expe o negociador, que, durante os contatos com os causadores da crise, no deve portar a arma ostensivamente. Os transgressores podem perfeitamente querer correr o risco de capturar o negociador para ter um trunfo mais valioso nas suas negociaes com a Polcia. Assim sendo, sempre aconselhvel manter uma distncia de pelo menos dez metros nos contatos com os infratores. O negociador deve observar essa recomendao, principalmente se estiver posicionado num mesmo plano de terreno que os detratores ou no houver qualquer obstculo fsico que o separe deles.

3.2 INCIDENTES NEGOCIVEIS

Na maioria dos incidentes com refns, o perpetrador apresenta suas exigncias, embora algumas no sejam negociveis. Parte do trabalho do negociador testar os limites das exigncias do perpetrador para ver se elas podem ser negociveis. Os comandantes de rea iro freqentemente contar com os especialistas para ajud-los a decidir se um incidente negocivel. Portanto, negociadores precisam saber o que faz um incidente ser negocivel e o que necessita ser feito para torn-lo negocivel. Segundo Souza (2000, p.23-29), o FBI sugeriu seis caractersticas necessrias para um incidente tornar-se negocivel. So elas: a) Deve haver vontade de viver por parte do perpetrador: Deve haver um perpetrador que queira viver. Sem a necessidade de viver, a linha limite do

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negociador removida. Profissionais de sade mental definiram as necessidades bsicas que motivam a maioria das pessoas normais, incluindo a necessidade de viver, a necessidade de pertencer (amar, participar e cooperar), a necessidade de poder, a necessidade de liberdade e a necessidade de diverso. As necessidades podem se conflitar entre si, mas geralmente a necessidade de sobreviver toma prioridade sobre todas as outras. Essa prioridade de sobrevivncia precisa dar aos negociadores uma ferramenta de barganha poderosa. A ameaa sobrevivncia uma poderosa chamativa de ateno para a maioria das pessoas. As pessoas que esto decididas a morrer, no entanto, no se sentem ameaadas pela morte. Preferem morrer a viver com o que chamam de dor insuportvel. So pessoas difceis de negociar porque no sentem a necessidade de viver. Sem a necessidade de viver, raramente h algo com o qual os negociadores podem barganhar. b) Deve haver uma ameaa de fora por parte das autoridades: Sem uma ameaa de credibilidade, os perpetradores podem no ter nenhuma razo para negociar, porque tm pouca coisa a perder. Em conjuno com a necessidade de viver, a ameaa de fora sempre d ao negociador mais espao; no entanto, a ameaa tem que ser acreditvel e as autoridades devero ser vistas como tendo fora e poder para us-la. c) Deve haver exigncias do perpetrador: Sem exigncias, os negociadores tero dificuldades para atuar. Sem exigncia, no h negociaes, no h nenhuma instalao de um conflito. Pessoas deprimidas, freqentemente, exigiro s serem deixadas sozinhas. O FBI apontou que quando uma pessoa seqestrada e no h exigncias substantivas, no h nenhum refm, entretanto, h uma vtima potencial. O perpetrador pode ter um nmero de motivos para tomar uma pessoa em cativeiro sem exigncias: extorso, explorao sexual, homicdio, homicdio-suicdio ou suicdio por policial. A falta de exigncias um indicador de violncia em potencial, no entanto, sem exigncias, h ainda uma estratgia aberta ao negociador. Ele pode utilizar metas de interveno de crises, habilidades e conhecimentos para negociar o incidente. Por exemplo, pessoas que esto deprimidas, s vezes no fazem suas exigncias explcitas, mas comunicam, inconscientemente, a necessidade de alguma forma de ajuda. A escuta habilidosa e a anlise dos motivos da pessoa podem ajudar na soluo do incidente. d) Deve haver tempo para negociar: As negociaes demandam tempo. Sem tempo suficiente, uma relao no pode ser construda entre o negociador e o

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perpetrador, a inteligncia no pode ser adquirida, as emoes no podem ser diminudas e os problemas no podem ser resolvidos. Se um dos lados no est apto a deixar que o tempo passe, as negociaes com sucesso so impossveis. e) Deve haver um canal de comunicao seguro entre o negociador e o perpetrador: Um canal seguro de comunicaes tem que existir entre o perpetrador e o negociador. Por definio, negociao o estabelecimento de conflito entre conferncia e discusso. Sem um canal de comunicao, no pode haver discusso. Um canal de comunicao seguro implica a existncia no s de um equipamento de comunicao confivel, mas deve haver comunicadores confiveis. As pessoas devem falar a mesma linguagem, ter os significados das palavras similares e usar a linguagem consistentemente. Negociadores e perpetradores no s tem que falar a mesma lngua, mas tambm tem que usar o mesmo dialeto. A falta de um sentido comum para as palavras uma das causas crticas nas negociaes com tipologias emocionalmente perturbadas. Elas freqentemente usam uma linguagem de uma forma nica. O negociador deve ser sensitivo ao significado pessoal das palavras para ter um claro canal de comunicao. interessante ter uma srie de palavras s quais o perpetrador reaja e o negociador no demore a entend-las. Finalmente, essencial para o negociador lembrar-se de que quanto mais pessoas estiverem envolvidas em uma comunicao, mais haver espao para a distoro. Negociar atravs de uma terceira pessoa abre a possibilidade de uma mensagem no clara ser interpretada e traduzida por uma pessoa adicional. Assim como naquele velho jogo de crianas, em que se passa uma mensagem de uma pessoa para outra, de ouvido para ouvido, a distoro introduzida nesses casos. Os negociadores devem sempre conversar com os perpetradores diretamente. Tanto o local quanto as comunicaes do incidente necessitam ser contidas para encorajar a negociao. O FBI apontou que uma resposta com sucesso requer um desenvolvimento de tticas de equipe, usando tcnicas de bloqueio e conteno. O perpetrador precisa sentir os limites de sua liberdade e at onde vai seu apoio social. Esta uma razo para estabelecer um permetro mais compacto e para isolar as linhas telefnicas do perpetrador. Isto fora a que ele negocie com o negociador e que lhe d uma chance de ser visto como o melhor recurso para resolver o seu problema. f) O negociador deve estar apto a negociar com o perpetrador, tomando decises rpidas: O negociador deve estar apto a negociar com o

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perpetrador que est tomando as decises. No h nenhum problema se o incidente envolver s um perpetrador; no entanto, se houver mais de um, o negociador deve identificar, logo no comeo do processo, quem que toma as decises, s assim as tticas podem ser desenvolvidas para o indivduo certo. No bom analisar as necessidades de uma pessoa e desenvolver maneiras de negociar com essas necessidades, se a pessoa no aquela que decide. Na falta de qualquer uma destas seis caractersticas, a negociao tornase muito difcil, por isso podem ser usadas como um guia sobre o que precisa ser feito para tornar um incidente negocivel.

3.3 A EQUIPE DE NEGOCIAO

Descrevermos neste tpico, como a composio de uma equipe de negociao, suas atribuies e reas de responsabilidade.

3.3.1 O Negociador

Como j citado anteriormente, a funo do negociador de extrema importncia, fazendo com que os policiais escolhidos sejam bem treinados e dotados de caractersticas pessoais bem peculiares. Para Thom (2001, p.22-23), dentre essas caractersticas, destacam-se: a) Conhecimento global da Doutrina de Gerenciamento de Crise; b) Possuir maturidade emocional, aceitar ser exposto a abusos e declaraes insultuosas, sem respostas temperamentais; c) Deve manter a serenidade quando os circundantes a tiverem perdido; d) Deve ser um bom ouvinte e ter excelente habilidade como entrevistador; e) Deve ser o tipo de pessoa que facilmente conquiste credibilidade; f) Deve ter habilidade para convencer os outros de que seu ponto de vista aceitvel e racional; g) Deve ter um raciocnio lgico, senso comum e ter experincia com o trabalho policial nas ruas; e h) Deve concordar com a Doutrina Bsica da Negociao e, ainda, aceitar o fato de que, se a negociao, por qualquer motivo, no prosperar e havendo risco

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para as pessoas envolvidas, dever auxiliar na preparao da ao de assalto. Alm disso, tambm exigido respeitabilidade e confiabilidade; esprito de equipe; disciplina; autoconfiana e perspiccia. Essa listagem constitui-se, no conjunto, aquilo que poderia ser considerado como o perfil do negociador ideal. Evidentemente, existiro muitos bons negociadores em que faltem algumas dessas qualidades, mas bvio que algumas delas so essenciais, no podendo faltar em nenhum negociador, como o caso da respeitabilidade, confiana, comunicabilidade, experincia profissional e conhecimento das tcnicas de negociao e da doutrina de gerenciamento de crise. Segundo Souza (2000, p.36) so consideraes para a seleo do negociador: experincia de vida e de atividade policial de rua; boas habilidades de ouvinte; bom entrevistador; boa oratria; trabalhar em grupo; estabilidade emocional e psicolgico; flexvel; calmo em situaes estressantes; no pertencer ao grupo ttico, mas conhecer aes tticas; e no deve ter responsabilidade de comando durante os incidentes.

3.3.2 Equipe de Negociao

A funo de negociador, alm das habilidades inatas e do conhecimento tcnico, exige grande concentrao no transcorrer de uma ocorrncia com refns localizados. Conforme j foi observado, da natureza de uma ocorrncia com refns, negociaes longas, tensas e, conseqentemente, desgastantes. Alm do cansao fsico, pode ocorrer o cansao mental e, assim, a reduo do desempenho do negociador. Dessa forma, fundamental que o negociador no atue sozinho, mas junto a uma equipe ou a um grupo de negociao. Um dos modelos de composio bastante adequado para a realidade brasileira, nas situaes de crises com refns, o do FBI, tradicionalmente adotado por vrias organizaes policiais. Segundo Thom (2001, p.40), a sua constituio tem o negociador principal, o negociador secundrio ou reserva, o lder de negociao, o elemento de ligao ttica e o profissional da sade mental, que, sinteticamente, executam as seguintes atribuies:

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a) Negociador principal: fala com o suspeito e desenvolve as informaes de inteligncia. b) Segundo negociador: monitora as negociaes; mantm relatrio do que ocorre de importante; fornece ao negociador principal tpicos para discusso; fornece apoio emocional ao negociador principal e estar em condies de substituir o negociador principal. c) Lder de Negociao: monitora as negociaes; ser o elemento de ligao com o gerente da crise e o comandante ttico e fornece estrutura aos negociadores. d) Apoio de Inteligncia: mantm os papis com incidentes crticos; coleta dados e informaes essenciais e vigilncia do quadro situacional. e) Elemento de ligao ttica: no precisa ser negociador, mas conhecer os procedimentos e leva informaes ao grupo ttico e traz informao ao negociador principal. f) Profissional da sade mental (consultor tcnico): avalia o estado mental do suspeito; recomenda tcnicas de abordagens psicolgicas; no negocia; s fornece apoio; psiclogo ou psiquiatra; e deve ser treinado antes que faa parte da equipe. Existem erros comuns cometidos por grupos de negociao. So aqueles oriundos de intercorrncias nos procedimentos operacionais, no treinamento e nas aes gerenciais, segundo Souza (2000, p.55), so eles: a) Falta de comunicao entre o grupo de negociao e o grupo ttico; b) Ausncia de confiabilidade entre os elementos operacionais; c) Deficincia na obteno de informao e divulgao; d) Improvisao a reboque dos fatos e presses; e) Desconhecimento da avaliao de outros negociadores envolvidos; f) Permitir que, preliminarmente, o negociador principal procure uma negociao cara a cara; g) Permitir que o consultor tcnico se transforme em negociador principal; h) Adotar normas de seleo e procedimentos inadequados; i) Deficincia de negociadores suficientemente treinados; j) Divergncias no trabalhadas; k) Ausncia de debate interno; l) No treinar todos os membros da equipe;

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m)Falta de treinamento contnuo e atualizado; n) No realizar estudo de casos; o) O lder do grupo no qualificado para o manejo da negociao; p) Permitir que o chefe do grupo ttico assuma o controle da negociao; q) Demonstrar instabilidade nas posturas assumidas; r) Gerar intervenes excessivas (participao direta nas negociaes); s) Restringir as aes do negociador, limitando a sua atuao; t) Desconhecer o processo gerencial participativo atravs do gabinete de gerenciamento de crise; e u) Deixar de observar as recomendaes doutrinrias no processo da negociao de crises com refns.

3.4 TCNICAS DE NEGOCIAO

A negociao quase tudo no gerenciamento de crises. O negociador tem um papel de suma responsabilidade no processo de gerenciamento de crise, sendo muitas as suas atribuies. Faz parte das crises policiais recentes, no cenrio brasileiro, a utilizao de religiosos, advogados, polticos, secretrios de segurana pblica e at governadores como negociadores. Essa tarefa de negociao no pode ser confiada a qualquer pessoa. Dela ficar encarregado um policial com treinamento especfico, denominado de negociador. O objetivo principal consiste em que a situao crtica seja resolvida com a libertao dos refns e a priso dos causadores do evento, sem que haja perdas de vidas humanas. Os objetivos especficos so aqueles desenvolvidos pelas aes tcnicas do negociador, que possibilitam identificar os tomadores de refns, diminuir a tenso do ambiente, abrandar as exigncias, fazer o tempo passar, buscar informaes e atuar taticamente para a invaso do ponto crtico.

3.4.1 Critrios de Ao na Negociao

Segundo Pacheco (2006, p.79-80), so os norteadores para o processo

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de negociao. A Doutrina de Negociao de Crises com Refns recomenda trs critrios, a saber: critrio da necessidade; critrio da validade do risco; e o critrio da aceitabilidade legal, moral e tica. a) Critrio da necessidade: Toda e qualquer deciso s deve ser adotada se for indispensvel e deve responder pergunta: Isto realmente necessrio? Como exemplo, cita-se o caso do Centro Penitencirio Agrcola de Gois (CEPAGO), onde os tomadores de refns pediram menos e receberam mais do que exigiram. Forneceram mais alimentos do que foi pedido, a inteno era manter os detratores calmos. No final, acabaram concedendo mais armas do que eles exigiram inicialmente. (SOUZA, 2000) b) Critrio da validade do risco: Toda e qualquer deciso s deve ser adotada se a possibilidade de reduzir a ameaa for maior que os perigos a correr. Pode-se referenciar a ocorrncia de Munique, Alemanha, 1972: a morte de um policial, de todos os onze atletas e dos perpetradores. Tal risco assumido no foi compensado pelo resultado. c) Critrio da aceitabilidade legal: Todo e qualquer ato ou deciso deve estar amparado em lei, no cabendo, em nenhuma hiptese, justificar uma ilegalidade praticada, por melhor que seja a inteno do administrador da crise. No cabe, portanto, crtica Polcia que deixa de abater um captor, porque em determinados momentos ele se expe. S se justifica tal atitude se houver a certeza de que o delinqente ir executar algum. Escolheu-se o caso do nibus 174, Rio de Janeiro, ocorrncia que teve, imediatamente, dos diversos tcnicos de Polcia, das mais variadas categorias polticas e profissionais, manifestaes de crticas infeliz ao policial e sugestes quanto melhor forma de eliminar anteriormente o tomador de refns. d) Critrio da aceitabilidade moral: Cada sociedade, cada instituio, cada pessoa tem seus princpios morais. Ao administrador de crise no se permite tomar decises que contrarie princpios morais. No se admite, por exemplo, o atendimento de favorecimento sexual para os causadores do evento crtico. e) Critrio da aceitabilidade tica: Todas as sociedades e todas as instituies tm seus princpios ticos. No tico um comandante determinar a seu subordinado para que coloque em risco sua vida para distrair a ateno dos causadores do evento crtico, como no seria tico aceitar voluntrios ou determinar que subordinados se coloquem como refns substitutos de quem quer que seja. A

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vida de qualquer pessoa valiosa, independente de sua idade, sexo, situao econmica ou posio poltica.

3.4.2 Principais Fundamentos da Negociao

Segundo Pontes (2000, p.82-84), so eles: a) Bons negociadores sabem como ler as necessidades do outro lado. Comece por visualizar possveis ganhos, no perdas. b) Pratique para melhorar suas habilidades. Quando negociar, esteja preparado para um acordo. Tenha clara suas prioridades: ceda em questes secundrias. c) Ser flexvel um sinal de fora, no de fraqueza. Identifique os pontos que so passveis de acordo. Recolha toda informao relevante para a negociao. Preste ateno na proposta feita pelo outro lado. Fale com pessoas que conhecem quem est do outro lado. d) Sua estratgia de negociao deve ser sempre simples e flexvel. Alm das palavras, perceba o tom de voz das pessoas. Apresente propostas com o mnimo possvel de emoo. e) No comece a falar at que voc tenha algo relevante para dizer. f) Espere o outro terminar antes de responder. Solicite um tempo para refletir sobre novas propostas. Oferea primeiro pequenas concesses, talvez sejam suficientes. No ceda terreno, a menos que voc receba algo em troca. No atropele itens para apressar a negociao. g) Seja enrgico, mas no agressivo, ao firmar acordos. Use humor quando for o caso, mas no tente ser esperto demais. Tente entender a hesitao dos oponentes e acerte a ordem na qual as medidas negociadas devem ser cumpridas. h) Iniciar as tentativas de negociao com cautela. Procure ganhar tempo pela negociao, considere o tomador de refns parte igual na negociao e direcione a disposio para a negociao. i) Usar conversao aberta, real e sincera, no irritar o perpetrador. Ser malevel, fazer ceder a tenso, criar disposio para o dilogo e no impor ofensas. j) Deixar o tomador de refns falar, mesmo sendo chaves. Demonstrar interesse, repetindo fatos importantes. Demonstrar preocupao em ajudar.

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k) Exigir provas atuais que os refns esto vivos. Concesses s depois de autorizadas pelo comando da operao. O negociador no pode e no deve ser a ltima instncia de deciso. l) Nunca encerrar a negociao. No desistir, pois um pouco mais de persistncia pode inverter a situao e levar rendio. m)Conseguir informaes atravs da negociao. Os meios de

comunicaes eletrnicos so preferveis aos contatos diretos, para no possibilitar a tomada de mais refns. n) Tratar da segurana da escuta da negociao, para que no possa ser ouvida por terceiros. O coordenador da equipe deve estabelecer contatos constantes com o comando da operao. o) Caso o negociador no consiga estabelecer um relacionamento baseado na confiana, considerar substituio do mesmo. p) Para que a negociao tenha sucesso, necessrio considerar os detalhes sobre a tipologia do detrator, a maneira como executar a ao e os motivos que esto por trs desta. q) Em caso de haver pretenso de desencadear o assalto ou outra alternativa ttica, usar a negociao como desvio de ateno (distrao). Em caso de mudana de local, o grupo de negociao deve acompanhar, transferindo-se ao novo local.

3.5 TTICAS DE NEGOCIAO

Cada parte ingressa na negociao com determinadas expectativas. O movimento ttico visa alterar esta expectativa, levando a outra parte a concluir que suas suposies iniciais no eram realistas. Cada parte tenta persuadir a outra com dois tipos bsicos de alegaes: a de que a proposta apresentada a melhor que se poderia oferecer e inexiste alternativa no meio ambiente ou a de que a oferta a melhor das existentes. Na negociao, as principais armas so, basicamente, a oferta do que se dispe e os meios de persuaso, as quais tem de ser, habilmente, utilizadas no tempo e no espao. (SOUZA, 2000) O aspecto principal da habilidade de negociao o sentido de tempo, ou seja, a capacidade de aproveitar as oportunidades que surgem ao longo do

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processo.

3.5.1 Ttica Introdutria

Comear bem fundamental para que o negociador obtenha xito em sua misso. Cabe ao negociador verificar o melhor momento para a abordagem, utilizando os meios que julgar necessrios. (PMPB, 2004) O negociador ter em mente que jamais dever conversar com o tomador de refns, estando este a lhe apontar uma arma de fogo. Esta uma regra bsica que, se quebrada, pode letalizar o negociador e precipitar a ao ttica. O modo como vai ser desencadeada e adotada a ttica de abordagem pelo negociador deve ser respeitada, uma vez que ele pode gostar mais de conversar olhando para o causador da crise ou pode preferir aparelhos de telefone. A negociao cara a cara implica riscos que devem ser ponderados. Respeitar os limites impostos e a firmeza do olhar, a tranqilidade, a calma, o uso de linguajar adequado e o tom de voz determinado so cuidados especialssimos e que causam impacto benfico ao negociador. Deve ficar claro, desde o incio, que o negociador est ali para ajudar a resolver a questo causada pelo perpetrador.

3.5.2 Ttica de Tranquilizao

uma ttica que est associada ao objetivo de diminuir a tenso do ambiente, induzindo o tomador de refns a um raciocnio prtico, visualizando a situao ao seu redor. (PMPB, 2004) A primeira garantia do negociador a de que a Polcia no vai invadir o ponto crtico enquanto for possvel conversar, desde que haja a contrapartida de que o captor no vai agredir o negociador. Este pacto de no-agresso harmoniza o ambiente e proporciona condies favorveis de negociao. Um bom sistema para tranqilizar o ambiente o de fazer o tomador de refns falar bastante, pois, ao pensar e raciocinar, este afasta-se mentalmente do problema em que est envolvido.

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As atitudes e o desembarao do negociador e a sua conduo do processo, priorizando a organizao de idias e o pensamento coerente, ser uma constante numa crise bem gerenciada. Deve evitar movimentos bruscos, bem como a utilizao de palavras agressivas, pois estas provocam uma reao e colocam o negociador no mesmo nvel do criminoso.

3.5.3 Ttica de Envolvimento

O objetivo fazer o tempo passar, o que facilitar a instalao da Sndrome de Estocolmo. Busca-se o envolvimento do perpetrador com algumas manobras simples, como a de no dar uma resposta de pronto a um pedido, argumentando que h uma dificuldade momentnea. (PMPB, 2004) Tudo pode ser motivo para dilatao do tempo, enquanto a negociao estiver prosseguindo e mostrando sinais de avano. So exemplos clssicos de que uma negociao evolui, a ausncia de violncia contra refns, a diminuio de ameaas e o fato de o tomador de refns querer conversar.

3.5.4 Ttica da Dissimulao

Os captores relutam em aceitar uma soluo negociada, porque tm conscincia dos fatos anteriores. O negociador deve contornar a resistncia, afirmando que no importa o que aconteceu e sim o que acontecer a partir daquele momento. (PMPB, 2004) O negociador deve tentar convenc-los de que o processo est avanando muito bem e que todos esto ganhando com isto. Em qualquer caso, a resposta negativa no dever ser dada de imediato, argumentando o negociador que precisa de mais tempo para poder preparar o atendimento. A ttica da dissimulao preponderante nos acessos de raiva pelos quais passam os perpetradores da crise. As manifestaes violentas devem ser toleradas e a mudana de assunto, nestes casos, recomendada para diminuir a tenso. Um ponto importante no deixar transparecer que os refns so importantes para o negociador, mas, sim, que este quer resolver a situao e que os refns fazem parte do problema.

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3.5.5 Ttica do Medo

permanentemente utilizada durante o gerenciamento da crise. A movimentao da Polcia produz uma sensao de aflio nos perpetradores. Deve ser utilizada com eficincia para que dela possa ser tirado proveito na busca da soluo negociada. (PMPB, 2004) Desde o primeiro contato, o negociador dir que a Polcia no vai invadir, mas eles devem saber que ela est ali e pode invadir. O negociador, assim, estar fortalecido, pois, ele a maior garantia de que no haver soluo extrema. A habilidade do negociador justamente demonstrar que ele mais importante que os refns e, ao mesmo tempo, pression-los de todas as maneiras, sem aumentar a tenso do ambiente e exercendo um cerrado controle de suas emoes, mantendo-os e fazendo-os sentirem-se completamente isolados do mundo. Buscar mecanismos que proporcionem situaes que repercutam cansao fsico e mental so exemplos comumente utilizados. O negociador dever, sempre que possvel, afirmar que todos esto ganhando com a conversa ou que a histria registra que as situaes semelhantes foram resolvidas por acordos efetivamente cumpridos pela polcia. O negociador um manipulador nas situaes de incerteza.

3.6 A NEGOCIAO NA PMAL: O CENTRO DE GERENCIAMENTO DE CRISES, DIREITOS HUMANOS E POLCIA COMUNITRIA

Em 1996 comea, em Alagoas o processo de mudana. Sonhadores, da Anistia Internacional, acreditavam numa parceria que poderia ser formada pela Polcia Militar e aquela entidade, para promover os Direitos Humanos no Estado de Alagoas. Da surge um convnio entre as duas instituies e tem incio o primeiro Curso de Direitos Humanos da Corporao, com duas turmas sendo uma para oficiais e outra para subtenentes e sargentos. Em 1997, atravs da Portaria N 015/97-CG de 30 de abril de 1997, a Comisso Central de Direitos Humanos (CCDH/PMAL), com a finalidade de assessorar o Comando Geral da Corporao em assuntos especficos de Direitos Humanos; Promover polticas internas de divulgao, conscientizao e informao

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sobre

Direitos

Humanos;

Desenvolver

programas

de

aconselhamento

acompanhamento de policiais militares envolvidos em aspectos relacionados violao de Direitos Humanos. No ano de 1999, assume o Comando Geral da PMAL, o Cel PM Ronaldo dos Santos com a meta de transformar a Polcia Militar numa Polcia Cidad, tendo como uma de suas aes a efetivao da Comisso Central de Direitos Humanos nas operaes de cumprimento dos Mandados Judiciais de Reintegrao de Posse. A experincia torna-se um sucesso estabelecendo uma mudana de postura da Polcia Militar de Alagoas no tocante ao relacionamento com os trabalhadores rurais, seguindo o que preconiza a Constituio Federal, em que se deve primar pela soluo pacifica dos conflitos e a manuteno do maior bem tutelado pelo Estado Democrtico de Direito: a Vida. Com o resultado das aes, a Corregedoria Geral de Justia, chega ao entendimento, exarado atravs do Provimento n 11/99, que os Mandados Judiciais de Reintegrao e Manuteno de Posse no Estado de Alagoas, devem ser enviados para a Polcia Militar, a Secretaria de Segurana Publica, e para o Conselho Estadual de Defesa dos Direitos Humanos e que por determinao do Exmo Sr Governador do Estado, caberia Comisso Central de Direitos Humanos da Polcia Militar, dar suporte ao cumprimento de tais Mandados, contando para isso com o acompanhamento do Conselho Estadual de Defesa dos Direitos Humanos e do Instituto de Terras e Reforma Agrria do Estado de Alagoas, que vem dando uma parcela de colaborao importante na execuo deste trabalho. Devido o xito destas aes e o referencial da CCDH/PMAL, junto a Comunidade, os servios da Comisso tm sido solicitados pela justia e pela sociedade civil organizada no trabalho de Imisso de Posse de imveis do Sistema Financeiro da Habitao. A CCDH/PMAL participou destas aes no conjunto residencial Osman Loureiro, onde conseguiram junto com a comunidade, solues pacificas para o problema de conotao social e, com isso, at as reintegraes foram desta maneira. Por conta destes e outros meritrios trabalhos, a CCDH/PMAL foi indicada pelo Conselho Estadual de Defesa dos Direitos Humanos para o Prmio Nacional de Direitos Humanos, promovido pelo Movimento Nacional de Direitos Humanos. Em Maro de 2001 a CCDH/PMAL convidada para integrar o Frum de Defesa da Criana e do Adolescente, que, idealizado pela Fundao Municipal de

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Apoio da Criana e do Adolescente e Secretaria Municipal de Cidadania de Macei, com o propsito de diminuir os ndices de ocorrncias de atos inflacionais e situao de risco social dos meninos e meninas de e/ou na rua de Macei. A CCDH/PMAL prope a formao de agentes sociais, a exemplo dos agentes de sade trabalhar estas questes prximo deste pblico, como parte das comemoraes da semana de Tiradentes, a Comisso, apresenta em parceria histrica com o Movimento Nacional de Meninos e Meninas de Rua, numa reunio solene, convocada pelo comandante do Comando do Policiamento da Capital, o Projeto de Capacitao de Policiais Militares na Proteo dos Direitos da Criana e do Adolescente. Em 19 de abril de 2001, aprovada pela Assemblia Legislativa de Alagoas a nova lei de Organizao Bsica da PMAL, onde a Comisso Central de Direitos Humanos passa a ser denominada de Centro de Gerenciamento de Direitos Humanos e Polcia Comunitria da PMAL - CGCDHPC, passando oficialmente a ser rgo de assessoria do Comandante Geral, onde alm de gerenciar a poltica de direitos humanos da Corporao passa a conduzir tambm a da Polcia Comunitria.

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4 ANLISE E INTERPETAO DOS DADOS COLETADOS

Desenvolvemos nossa pesquisa de campo, com a aplicao de questionrios (100 no total) para policiais militares da rea operacional, sendo 70 (setenta) para oficiais pertencentes ao Comando de Policiamento da Capital (CPC) e 30 (trinta) para oficiais do Comando do Policiamento do Interior (CPI), escolhidos de forma aleatria, quanto capacitao em negociao em ocorrncias de alta complexidade. Os questionrios foram aplicados no perodo de 06 a 30 de junho de 2011.

GRFICO 1 OPINIO SOBRE QUAL PROFISSIONAL CONSIDERA MAIS QUALIFICADO PARA INTERVIR EM UMA SITUAO DE CRISE PMAL/2011
98% 100% 80%

60%
40% 20% 0% POLICIAL MILITAR
Fonte: Os Autores

2%

POLICIAL CIVIL

Analisando o grfico 1, verificamos que 98% dos entrevistados afirmam ser o policial militar o profissional mais preparado para intervir em uma situao de crise, enquanto apenas 2% afirmam ser o policial civil. Isto demonstra claramente que sob a tica dos entrevistados a polcia militar se encontra mais preparada para administrar ocorrncias de alta complexidade. Tal informao corroborada por Pacheco (2006, p.11), onde afirma que a Polcia Militar o primeiro rgo a chegar na ocorrncia e por ter a vivncia da ostensividade e da operacionalidade, seria o rgo mais indicado para o atendimento e gerenciamento de ocorrncias de alta complexidade.

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GRFICO 2 OPINIO SOBRE O GRAU DE IMPORTNCIA DO NEGOCIADOR EM UMA SITUAO DE CRISE PMAL/2011

IMPORTANTE

6%

MUITO IMPORTANTE

94%

0%
Fonte: Os Autores

20%

40%

60%

80%

100%

Analisando o grfico 2, verificamos que 94% dos entrevistados acham muito importante a participao do negociador nos eventos de crise, enquanto 6% acham importante, isto demonstra a conscincia de nossos policiais quanto soluo negociada em qualquer ocorrncia de crise. Pontes (2000, p.2), afirma que a negociao a rainha das alternat ivas tticas, sendo ento o negociador um dos mais importantes elementos dentro de um cenrio de crise.

GRFICO 3 - NMERO DE OCORRNCIAS QUE SE ENVOLVEU QUE NECESSITASSE O EMPREGO DE EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE CRISE PMAL/2011
16% 41% 19% 1A3 4A6 7A9 24%
Fonte: Os Autores

MAIS DE 9

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Analisando o grfico 3, verificamos que 41% dos entrevistados se envolveram entre 1 a 3 ocorrncias em que necessitaram de equipe de gerenciamento de crises, enquanto 24% se envolveram de 4 a 6 ocorrncias, 19% entre 7 e 9 ocorrncias e 16% se envolveram em mais de 9 ocorrncias. Isto demonstra que a amostra teve contato direto com ocorrncias de crise e verificaram a necessidade da equipe de negociao. Para Pontes (2000, p.4), quanto maior o envolvimento em ocorrncias, melhor se adquire experincia, que deve sempre estar aliada ao treinamento.

GRFICO 4 - GRAU DE SATISFAO QUANTO AO PLANEJAMENTO DAS AES POLICIAIS PARA O ENFRENTAMENTO EM SITUAES DE CRISE PMAL/2011
28%
13%

19%

MUITO SATISFEITO SATISFEITO POUCO SATISFEITO 40%

Fonte: Os Autores

INSATISFEITO

Analisando o grfico 4, verificamos que 40% dos entrevistados encontram-se pouco satisfeitos quanto ao planejamento das aes policiais em que se debela uma crise, enquanto 28% encontram-se insatisfeitos, 19% satisfeitos e 13% muito satisfeitos. Isto demonstra que ainda h deficincia de organizao por parte da PMAL, para organizao de cenrios de crise e delineamento de aes. Para Pacheco (2006, p.22), a falta de planejamento um dos pontos cruciais para o insucesso das ocorrncias de alta complexidade, uma ocorrncia que comea corretamente ter grandes possibilidades de terminar com xito.

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GRFICO 5 - GRAU DE IMPORTNCIA DA DISCIPLINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES PARA A FORMAO DOS POLICIAIS MILITARES PMAL/2011

POUCO IMPORTANTE

11%

IMPORTANTE

33%

MUITO IMPORTANTE 0%
Fonte: Os Autores

56% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Analisando o grfico 5, verificamos que 56% dos entrevistados acham muito importante a aplicao da disciplina gerenciamento de crises na formao do policial militar, enquanto 33% acham importante e apenas 11% acham pouco importante. Isto demonstra que a amostra acha necessria a incrementao da disciplina dentro dos currculos de formao do policial militar. A capacitao o recurso para se evitar tristes desfechos em ocorrncias de crise. (PACHECO, 2006)

GRFICO 6 OPINIO SOBRE COMO AGENTE APLICADOR DA LEI SABERIA AGIR FRENTE A UMA SITUAO QUE NECESSITE DE TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE CRISES PMAL/2011
76% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SIM
Fonte: Os Autores

24%

NO

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Analisando o grfico 6, verificamos que 76% dos entrevistados no saberiam se comportar num cenrio de crise, enquanto 24% disse que saberiam como se comportar em tal situao. Isto demonstra que ainda h uma clara deficincia quanto ao delineamento de misses e responsabilidades dentro de um cenrio de crise, e a falta de organizao no ajuda ao gerente da crise em organizar o cenrio e a distribuio de atribuies (PACHECO, 2006).

GRFICO 7 SITUAO EM QUE RECEBEU ALGUMA INSTRUO A RESPEITO DAS OCORRNCIAS NO GERENCIAMENTO DE CRISES PMAL/2011

13%

11%

76%

DURANTE A FORMAO CURSO DE ESPECIALIZAO NUNCA

Fonte: Os Autores

Analisando o grfico 7, verificamos que 76% dos entrevistados s tiveram contato com assuntos referentes a gerenciamento de crises durante a sua formao, enquanto 11% tiveram em cursos de especializao e 13% nunca tiveram contato com o assunto. Isto demonstra que falta uma poltica de especializao mais contundente quanto ao assunto gerenciamento de crises e negociao. Para Pacheco (2006, p. 2), todo o processo de gerenciamento de crises se inicia com uma eficiente capacitao, uma tropa preparada e conhecedora da doutrina chegar a um cenrio de crise e saber como se comportar.

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GRFICO 8 - GRAU DE CONHECIMENTO SOBRE A EXISTNCIA DE REGULAMENTAO QUE ESTABELECE PROCEDIMENTOS A SER ADOTADO EM OCORRNCIA DE VULTO PMAL/2011
16%
11%

CONHEO TOTALMENTE 73% DESCONHEO DESCONHEO TOTALMENTE

Fonte: Os Autores

Analisando o grfico 8, verificamos que 73% desconhecem totalmente a existncia de regulamentao de procedimentos para administrao de ocorrncias de vulto, 11% desconhecem e apenas 16% conhecem totalmente. Isto demonstra ainda uma falta de disseminao de conhecimentos, principalmente no que diz respeito a padronizao, algo importante no gerenciamento de qualquer crise. Para Pontes (2000, p.11), todo organismo policial dever ter sua regulamentao prpria para o atendimento de ocorrncias de alta complexidade, e esta regulamentao deve obedecer doutrina profundamente divulgada dentro da Corporao.

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CONCLUSO

As abordagens fundamentais realizadas neste trabalho destacaram a relevncia que ocupa, entre as diversas atividades do homem no mundo atual, quelas voltadas em maior ou menor grau administrao de situaes crticas, quando um ser, ou grupo humano, ou instituies depara-se com ameaas e h necessidade de respostas imediatas e eficazes sobrevivncia deles. Entre aquelas atividades, as das instituies de segurana sobressaem-se como as mais complexas e difceis, justamente, por constituir-se em constante administrao de Crises; atuando, continuamente, nos conflitos, tenses e situaes de ameaa liberdade, ao patrimnio e vida. Os profissionais de polcia, em todos os nveis, convivem diuturnamente com situaes de perigo para si e para outrem. Essa verdade inquestionvel justifica, por si s, a necessidade de capacitao e treinamento de todos os escales das instituies policiais para a administrao de incidentes crticos, incluindo-se desde o atendimento de brigas, embriaguez, priso de delinqentes, combate a incndios, salvamentos, controle de perturbaes da ordem, assaltos, acidentes graves, seqestros ou outras Crises com refns. Considerando-se que os integrantes da instituio policial militar, em qualquer nvel, constituem-se detentores do poder de polcia, o processo de gerenciar Crise, em todas as suas etapas, precisa assegurar a excelncia institucional, requisito prioritrio para o desempenho das atividades plenas de segurana. Todos os policiais detentores da doutrina de Gerenciamento de Crises tm a misso especial de transmiti-la de forma integral para os demais componentes da Instituio, visando o aprimoramento de tcnicas de persuaso e mediao como forma incontestvel de preservao de vidas. Outro ponto importante e de fundamental importncia a atualizao dos currculos vigentes, no s nas instituies de Ensino da Polcia Militar, como tambm nos demais rgos que compem a estrutura da segurana Pblica de nosso Estado, sendo inteiramente justificada a introduo de uma disciplina que trate de Negociao em Crises nos currculos mnimos de formao,

aperfeioamento e especializao dos profissionais de segurana Pblica, sem distino hierrquica e contemplando a possibilidade sempre presente, de que esse

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profissional, mesmo no incio de sua carreira, veja-se responsabilizado pela conduo dos trabalhos em um evento crtico qualquer. O tema no novo na Corporao, mas manifesta entendimentos diversos ao seu respeito, contudo a necessidade de aprimorar e desenvolver o conhecimento a ele relacionado foi uma manifestao significativa e emergente. Os desdobramentos a respeito da competncia, o envolvimento de autoridades, da mdia e dos prprios policiais, possuem um alcance limitado e que merece uma especial ateno, vez que a qualquer momento uma nova crise pode eclodir e a corporao no estar devidamente estruturada para enfrentar tecnicamente o caso. Diante das limitaes desta pesquisa, demonstradas pela complexidade que envolve o tema, apesar de constar neste trabalho uma gama de informaes considervel, constata-se a necessidade de maior investigao de suas

particularidades. Assim, na proposio de futuros estudos, mais abrangentes ou mais especficos, sugerem-se: 1) Um estudo sobre os currculos dos cursos de formao e

especializao da Polcia Militar, com vistas a inserir este tema no conhecimento policial; 2) Um estudo sobre a forma mais eficiente de difundir os conhecimentos bsicos de gerenciamento de crise, indispensveis a todos os policiais militares que comandam e executam a atividade de polcia ostensiva; 3) Uma avaliao detalhada das normas da atuao policial no que se refere no apenas s relacionadas ao gerenciamento de crise, mas s que tratam de operaes especiais, vez que a disseminao de pequenos ncleos com caractersticas de grupos tticos, sustentados em doutrinas diversas e ministrados a partir de bases curriculares no aprovadas pela corporao podem conduzir a conseqncias irreversveis. Os parmetros deste trabalho foram centrados na doutrina de gerenciamento de crises do FBI, que foi adotada nacionalmente e teve como Corporao pioneira em sua disseminao a Polcia Militar de So Paulo. Nosso Estado no ficou alheio a doutrina, e como prova disso, elaboramos um plano especfico para tratar do assunto negociao, conforme se apresenta no Anexo A, bem como normatizamos o atendimento em ocorrncias de alta complexidade na rea do Comando do Policiamento do Interior (CPI), conforme se apresenta no Anexo B.

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Outra proposta que seria de uma facilitao operacional mpar seria a criao de um Gabinete de Gerenciamento de Crise na estrutura da Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS), composto por integrantes de todas as instituies policiais do Estado, com o objetivo de atender eventos crticos, tais como, motins em presdios, assaltos com refns, seqestros, atos de terrorismo, tentativas de suicdio, ocupao ilegal de terras, bloqueio de estradas, dentre outras ocorrncias de vulto, que surpreendam as autoridades e exija uma postura imediata das mesmas, com emprego de tcnicas especializadas, uma normatizao para a ao deste gabinete. Este gabinete contaria com negociadores qualificados de todas as instituies componentes da SEDS, onde estas instituies policiais manteriam um grupo de profissionais previamente designado, que seria acionado em situaes de crise, o que, alm de facilitar o entrosamento entre os membros do grupo, mostra-se eficiente na definio do papel de cada um dos participantes da equipe de gerenciamento, facilitando sobremaneira a resoluo do evento crtico. Com o escopo de fomentar tal possibilidade, sugerem-se as seguintes medidas complementares, alm das j citadas anteriormente, no mbito de Secretaria de Estado de Defesa Social: 1) Estabelecer uma doutrina de atuao em situaes de crise, de acordo com os princpios legais e, principalmente, que se melhore o entrosamento entre as foras policiais. 2) Catalogar as crises e criar o campo de anlise de informaes sobre eventos crticos, para obter o melhor conhecimento da administrao das ocorrncias. 3) Propiciar condies para que as organizaes policiais possam preparar e manter grupos especiais de polcia para atuar nas negociaes e resgate de refns, explicitando de forma clara a responsabilidade de cada rgo. 4) Desenvolver estgios de preparao dos executivos de polcia para o gerenciamento negociadores. 5) Elaborar manuais sobre o assunto para que os grupos especiais de polcia preparem-se melhor, pois h carncia de literatura tcnica acessvel sobre o assunto. 6) Estender os conhecimentos das tcnicas de gerenciamento de crises aos diretores de presdios, promotores e juzes. de ocorrncias crticas e principalmente, preparao de

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7) Pesquisa e acompanhamento incessante do assunto, para no ser surpreendido com situaes que comprometam a imagem e a credibilidade da organizao policial. Finalmente, deve-se reconhecer que esta obra no esgota o assunto, que pode ser complementada por outros autores que venham desenvolver uma pesquisa de igual natureza, para que assim seja oferecida melhor contribuio para a Corporao, na sua caminhada histrica, fazendo-a cada vez mais sensvel aos anseios da sociedade, atravs de um trabalho srio, abnegado e de total integrao de seus componentes.

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REFERNCIAS

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APNDICE QUESTIONRIO POLCIA MILITAR DE ALAGOAS DIRETRIA DE ENSINO ACADEMIA DE POLCIA MILITAR DE LAGOAS SENADOR ARNON DE MELLO CURSO SUPERIOR DE POLCIA 2011 RESPONSVEIS PELA PESQUISA: TC QOC PM ELVANDRO OMENA MORAES Maj QOC PM ASCNIO CASADO DE ARAJO LIMA NETO
1. Quem voc considera mais qualificado para intervir em uma situao de crise? ( ) Policial Militar ( ) Policial Civil ( ) Parente da Vtima ( ) Poltico ( ) Outros 2. Qual o grau de importncia do negociador em uma situao de crise? ( ) Muito importante ( ) Importante ( ) Pouco importante ( ) Sem importncia 3. Indique o nmero de ocorrncias que voc se envolveu que necessitasse gerenciamento de crise? ( ) 1-3 ( ) 4-6 ( ) 7-9 ( ) Mais de 9 4. Indique o seu grau de satisfao quanto ao planejamento das aes policiais para o enfrentamento em situaes de crise? ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Parcialmente satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Totalmente insatisfeito 5. Qual a importncia da disciplina de gerenciamento de crises para a formao dos Policiais Militares? ( ) Muito importante ( ) Importante ( ) Pouco importante ( ) Sem importncia 6. Como agente aplicador da Lei voc saberia agir frente a uma situao que necessite gerenciamento de crise? ( ) Sim ( ) No

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7. J recebeu alguma instruo a respeito das ocorrncias no gerenciamento de crises? ( ) Sim, durante a formao ( ) Sim, em curso de especializao ( ) Sim, nas instrues dirias ( ) Nunca 8. Grau de conhecimento sobre a existncia de regulamentao que estabelece procedimentos a ser adotado em ocorrncia de vulto? ( ) Conheo totalmente ( ) Conheo ( ) Conheo parcialmente ( ) Desconheo ( ) Desconheo totalmente