Vortrag:

Wertstromdesign
Labor Operatives Produktionsmanagement Freitag, der 21.01.2011

Gliederung
1.

Einleitung 1. Einfhrung 2. Kenngren Wertstromdesign aus Sicht des Planspiels 1. Vorgehensweise 2. IST-Zustand 3. SOLL-Zustand 4. Umsetzung 5. Auswertung Zusammenfassung 1. Kritische Bewertung

2.

3.

Einfhrung
Was ist ein Wertstrom?

Alle Aktivitten welche ein Produkt, vom Rohstoff bis in die Hnde des Kunden, durchluft Ein Werkzeug, das die Identifizierung und das Verstndnis der wertstrom-relevanten Materialund Informationsflsse ermglicht.

Was ist Wertstromdesign?

Einfhrung
Wozu?

Material- und Informationsflsse, die ein Produkt durchluft, werden verstndlich gemacht ZIELE: Ablufe hochgradig wertschpfend gestalten Durchlaufzeiten verringern Bestnde und Ausschuss reduzieren Produktionsprozesse synchronisieren

Einfhrung
Warum?

Verbesserungspunkte knnen durch die einfache Darstellung schnell erkannt werden Dient als Kommunikationsmittel, da es fr die Geschftsfhrung und die Mitarbeiter gleichermaen verstndlich ist Zusammenhnge zwischen Material- und Informationsfluss werden angezeigt

Kenngren
Wichtige Kenngren:
Zykluszeit (ZZ) - Zeitintervall zwischen dem Prozessende des einen bis zum Prozessende des nchsten Teils. Also genau die Zeit, die ein Mitarbeiter bentigt, um alle seine Arbeitsschritte auszufhren, bevor er sie wiederholt. Taktzeit - gibt an, mit welcher Frequenz ein fertiges Produkt ausgegeben wird (Fliefertigung: Taktzeit = Zykluszeit)
Kundentakt Zykluszeit

Isolieren

Montieren 1

Kundentakt gibt an, mit welcher Rate [sek./Stk.] der Kunde die Produkte nachfragt.

Schrauben

Montieren 2

Kenngren
Wichtige Kenngren:
Durchlaufzeit die Zeit, welche ein Werkstck braucht, um den gesamten Produktionsprozess einmal zu durchlaufen (Liegezeit + Wertschpfungszeit). Wertschpfungszeit Zeit, in der ein Produkt in eine Form gebracht wird, fr die der Kunde bereit ist zu zahlen.
WSZ1 Durchlaufzeit (DZ)

LZ1

WSZ2

LZ2

WSZ3

DZ Wsz ges.

Wertschpfungszeit (WSZ) Liegezeiten / Wartezeiten (LZ)

Weitere Prozessgren (im Datenkstchen): Rstzeit, Maschinenzuverlssigkeit, Zahl der Mitarbeiter, Losgre, etc.

Vorgehensweise
Produktfamilie Identifikation von Produktfamilien
Gruppe von Produkten, die hnliche Arbeitsschritte und Maschinen whrend ihrer Fertigung durchlaufen Z.B. mittels Produktmix-Matrix identifizierbar

Grober IST-Zustand

Zeichnung eines SOLL-Zustands

Umsetzung
Quelle: Rother/Shook Sehen Lernen (2000)

Ernennung eines Wertstrommanagers

Hauptverantwortlicher der Wertstromanalyse mit berblick ber alle relevanten Material- und Informationsflsse

IST-Zustand
Produktfamilie Erarbeitung des IST-Zustands:
Analyse der aktuellen Produktionssituation Einfache Bleistiftskizze basierend auf Symbolkatalog Grundlage des ersten SOLL-Zustands

Grober IST-Zustand

Entwicklung anhand des Planspiels Vorgegebenes Fabriklayout:

Vormontage Stecker I
Endkontrolle

Vormontage Stecker II

Zeichnung eines SOLL-Zustands

Montage Leiter I

Vormontage Kabel I Endmontage II Endmontage I

Umsetzung
Vormontage Kabel II Montage Leiter II

Quelle: Rother/Shook Sehen Lernen (2000)

IST-Zustand

IST-Zustand
1. Kundeninformationen festhalten

IST-Zustand
2. Identifikation wertschpfender Prozesse

IST-Zustand
3. Aufnahme der Prozessdaten und Bestnde

IST-Zustand
4. Zulieferer einzeichnen

IST-Zustand
5. Informationsfluss einzeichnen

IST-Zustand
6. Materialfluss einzeichnen

IST-Zustand
7. Durchlaufzeit und Wertschpfungszeit kalkulieren

IST-Zustand
Produktfamilie

Grober IST-Zustand

zunchst Analyse des IST-Zustandes

Zeichnung eines SOLL-Zustands

Umsetzung
Quelle: Rother/Shook Sehen Lernen (2000)

IST-Zustand:
Analyse des IST-Zustands:

IST-Zustand
Produktfamilie Erkannte Probleme beim IST-Zustand:
viele separate Prozesse und Schnittstellen berproduktion durch Push-System stark unterschiedliche Zykluszeiten

Grober IST-Zustand

Zeichnung eines SOLL-Zustands

Umsetzung
Quelle: Rother/Shook Sehen Lernen (2000)

SOLL-Zustand
Produktfamilie Erkannte Probleme beim IST-Zustand:
viele separate Prozesse und Schnittstellen berproduktion durch Push-System stark unterschiedliche Zykluszeiten

Grober IST-Zustand Leitlinien zur Erstellung des SOLL-Zustands: Zeichnung eines SOLL-Zustands
1.Montieren nach Taktzeit 2.Einfhren einer kontinuierlichen Fliefertigung, oder 3.Verwendung von Supermarkt-Pull-Systemen 4.Produktionsplanung nur an einer Stelle ansetzen 5.Gleichmige Produktionsaufteilung des Produktmix 6.Produktionsvolumen ausgleichen 7.Fhigkeit jedes Teil, jeden Tag, in jeder Schicht und zu jedem Liefertermin produzieren zu knnen

Umsetzung
Quelle: Rother/Shook Sehen Lernen (2000)

SOLL-Zustand
SOLL-Zustand Gruppe 1:

SOLL-Zustand
Restrukturierungslayout Gruppe 1:

Schrauben montage

Vormontageinsel

Endmontageinsel

SOLL-Zustand
SOLL-Zustand Gruppe 3:

SOLL-Zustand
Restrukturierungslayout Gruppe 3:
Vormontage Endmontage Vormontage Endmontage

r Vo

mo

ge nta

En

dm

on

tag

d En

mo

g nta

Vo

rm

on

tag

Endkontrolle

Umsetzung
Produktfamilie

Grober IST-Zustand

Wie setzt man den SOLL-Zustand um?

sukzessive Umsetzung durch Aufteilung in Wertstromschleifen Planung und Kontrolle ber Wertstromplan Einfhrung einer Wertstromprfung mgliche Probleme in einem neuen SOLLZustand lsen

Zeichnung eines SOLL-Zustands

Umsetzung
Quelle: Rother/Shook Sehen Lernen (2000)

Umsetzung
Aufteilung in Wertstromschleifen:

Zulieferschleife

Schrittmacherschleife

Umsetzung
Planung und Kontrolle ber Wertstromplan:

Umsetzung
Einfhrung einer Wertstromprfung:

Auswertung
Erster und letzter Durchgang der Laborgruppe 3 im Vergleich Kennzahlen Durchlaufzeit [s] Wertschpfungszeit [s] Anzahl Produkte [Stk] Umlaufbestand nach 15 Minuten [Stk] Erster Durchgang >1500 284 11 + 4 Ausschuss 15 Letzter Durchgang 137 125 126 8

Auswertung
Erster und letzter Durchgang der Laborgruppe 3 im Vergleich

Auswertung
Vergleich der Ergebnisse von Gruppe 1 & 3 Kennzahlen Organisation der Produktion Durchlaufzeit [s] Wertschpfungszeit [s] Anzahl Produkte [Stk] Umlaufbestand nach 15 Min. [Stk] Laborgruppe 1 Fertigungsinseln 240 159 67 5 Laborgruppe 3 Fliefertigung 137 125 126 8

Auswertung
Vergleich der Ergebnisse von Gruppe 1 & 3

Kritische Betrachtung
Austaktung bei komplexen Prozessen schwierig Einbindung des Personals Eignung des Wertstromdesigns aufgrund der Komplexitt der Methode Managementverantwortung Prmissen der Anwendung im Betrieb SOLL-Zustand = Optimaler Zustand?

Vielen Dank fr Ihre Aufmerksamkeit!

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Wertstromdesign
Labor Operatives Produktionsmanagement Freitag, der 21.01.2011