DIAGNÓSTICO INTERNO1

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA: Técnicas de diagnóstico.

1. Definición de una estrategia empresarial: Principios y

criterios.

La formulación de la estrategia, una vez definidos los objetivos, es la

consecuencia de la aplicación de unos principios y criterios básicos, según
determinado diagnóstico externo e interno y de la proyección de las referencias
individuales del sujeto decisor.

Esta formulación requiere de un diagnóstico, de una evaluación, como ya

es sabido, diagnóstico que permite conocer la realidad circundante, las
amenazas y oportunidades del entorno y las fuerzas y debilidades de la
empresa. Diagnóstico que está compuesto por dos partes: El externo y el
interno.

Las variables explicativas del pronóstico del entorno:

a) El progreso técnico.
b) La demanda.
c) La competencia.
d) El potencial industrial. (Nuevos sectores para la empresa).
e) Las instituciones y la cultura de las organizaciones.

Las variables explicativas del posicionamiento de la empresa (Análisis

interno):
a) Los productos.
b) La organización comercial.
c) I+D.
d) La estructura financiera.
e) El estilo de dirección.
f) Las técnicas de gestión.
g) El sistema humano.

Los principios que definen las estrategias son:

a) Principio de oportunidad.- Libertad de elección y prudencia
decisoria en la fijación de objetivos.
b) Principio de escasez.- Adaptación de los objetivos a los medios
o restricciones.
c) Principio de eficacia.- Asignación eficiente de los recursos o
economía de fuerzas en la implantación estratégica.
d) Principio de flexibilidad.- Capacidad de adaptación de la
organización a los cambios estratégicos y a los objetivos
revisados.

Para que estos principios sean eficaces en la formulación, hay una serie
de condiciones:
a) Consistencia interior entre objetivos, estrategias y políticas.
b) Compatibilidad con los recursos obtenidos.
c) Eleccion correcta del horizonte temporal.
d) Compatibilidad de las estrategias con el medio y su evolución.
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Respecto a estas condiciones, con independencia de que el proceso de

dirección estratégica cumpla con los requisitos de comunicación y
participación, es importante la influencia de la experiencia personal y de la
cultura de la organización.

2. El diagnóstico de la empresa: Técnicas principales.

El diagnóstico interno trata de dar una visión de conjunto sobre los

recursos principales, los medios de que dispone y las habilidades de la
empresa para hacer frente al entorno una vez analizado.

El diagnóstico interno se divide en un estudio de las estructuras

económicas, y en un estudio de estilo de dirección de la empresa.

a. • La estructura económica de la empresa.

Se pueden destacar como características principales de la
empresa o principios básicos del diagnóstico los siguientes:
1) La edad de la empresa o clico de vida de la empresa.-Empresas
emergentes o recién creadas –> adolescentes –> desarrolladas
o equilibradas –> maduras o adultas –> anémica o viejas
2) El sector en el que actúa.- Conocer el ciclo de vida de la
industria o sector.
3) El campo de actividad.- Podemos hablar de Productos
(empresas monoproductores o multiproductoras, con
tecnologías punta, nuevas...) o bien de mercados
(Dependiendo que venda en uno o más mercados).
4) La localización de la empresa.- Empresas monoplanta o
mutiplanta.
5) El tamaño de la empresa.
6) La estructura jurídica.- Empresas unisocietarias o
plurisocietarias.
7) La estructura de la organización.- Pueden destacarse la
característica de la configuración del proceso de decisión y
gestión de la empresa, dando lugar a empresas
descentralizadas o centralizadas.

b. • Estilo de dirección de la empresa.

Se define el estilo de dirección como “ La manifestación explícita
del proceso de planificación y control configurador de la dinámica del
sistema de dirección de la empresa”.

El estilo de dirección parte de dos principios básicos:

a) La adaptación permanente a un entorno inestable y
cambiante.
b) La negociación con los agentes externos configuradores
de las fuerzas sociales del entorno.

El diagnóstico interno se concreta en las siguientes fases:

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1) Análisis interno de las características y capacidades de

acción.
2) Análisis de lacompetencia.
3) Ver puntos fuertes y débiles de la empresa frente a sus
competidoras.
4) Definir el esquema de posicionamiento de la empresa
dentro de la industria o sector.
Para este análisis dispone de diferentes técnicas de ayuda
como son los perfiles estratégicos, matrices estratégicas, DAFO...

3. El perfil estratégico de la empresa.

El diseño del perfil estratégico tiene que cumplir estas etapas:

a) Identificación de los factores.
b) Valoración de los factores según un panel de expertos.

La escala de valores es igual a la del perfil del entorno (ver temas

anteriores), con la diferencia que en este caso los resultados obtenidos
pueden compararse con el perfil del lider del sector o de la media del
segmento competitivo.

4. Las matrices de análisis estratégico.

Representan un instrumento útil para el análisis estratégico en el que se

combinan aspectos derivados del análisis externo y del interno, de manera
simultánea. Proporcionan un apoyo formalizado a la toma de decisiones.

Las matrices indican la posición competitiva de los diferentes negocios

de la empresa, así como el peso específico de cada uno de ellos, indicando asi
cuales son los más interesantes para la actividad futura.
Estas matrices gozan de gran popularidad, pero estas sólo tienen un
carácter orientativo, de ayuda en la decisión de la estrategia, ya que ofrecen
una visión parcial del análisis, condicionada por sus dimensiones, nunca total.

Otra limitación es su carácter estático en el tiempo, es decir, es válida

para un momento concreto.

Matriz de crecimiento-cuota de mercado o portafolio.

Estas matrices intentan determinar la adquisición de los recursos entre

los distintos negocios de la empresa, viendo aquellos que son generadores de
recursos.

Existen dos dimensiones, la primera dimensión es la tasa de crecimiento

y la segunda la cuota de mercado relativa.

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Referente a la tasa de crecimiento, representa el atractivo actual y futuro

de la industria, asi como la necesidad de fondos para financiar inversiones que
permiten el ritmo de crecimiento de un negocio.

Con respecto a la segunda dimensión, da una idea de la posición

competitiva de la empresa, así como la capacidad de un negocio para generar
recursos. Es el cociente entre las ventas de la empresa y las de la mayor
empresa competidora.

Así, en la matriz se ubican los distintos negocios representandolos por

vínculos cuyo tamaño depende de la importancia relativa de los mismos dentro
de la empresa.

Las matrices portafolios quedan determinadas por cuatro zonas, cuyas

fronteras variarán dependiendo del tipo de sector.

Se distinguen cuatro tipos de productos:

1) Productos Estrella.- Con tasa de crecimiento alta y cuota relativa alta.
Exigen de inversión. Da un resultado equilibrado (Autosuficientes).
2) Productos Vaca Lechera.- Tasa baja y cuota alta. Sin productos
generadores de recursos (que se puedan desviar a otros productos
más necesitados), al tener una posición fuerte pero unas bajas
expectativas.
3) Productos Dilema.- Tasa alta y cuota baja, con alto atractivo de la
industria pero con poca posición relativa. Estos serán consumidores
netos de recursos. La empresa debe seleccionar los que tengan más
posibilidades de futuro y tratar de aumentar su posición competitiva
(pasarlos a estrella).
4) Productos Pesos Muertos.- No generan ni absorben recursos, teniendo
un equilibrio financiero. Sin embargo son productos con bajas
expectativas de futuro, y la empresa tiende a deshacerse de ellos.

Los productos de la empresa tienen un ciclo de vida, que condiciona y

orientan las posibles estrategias empresariales (Introducción en el mercado,
crecimiento, madurez, declive).

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Puede decirse que existe una evolución normal del producto que es la
siguiente:
Producto Dilema Producto Estrella Vaca Lechera Peso
Muerto.

Estas matrices tienen sus limitaciones, comotener un caracter

simplista de sus dimensiones, y se enfoca principalmente a generación
de” Cash Flow”, marginando otros aspectos como la rentabilidad.

Matriz de posición estratégica: Pantalla de negocios.

Intenta ubicar los distintos negocios de la empresa según el doble

criterio de su posición competitiva en el conjunto de la industria y el
nivel de atractivo de la propia industria.

Las dos dimensiones de la matriz se pueden considerar como

variables multicriterio. Asi, la dimensión “atractivo de la industria”
engloba variables como el tamaño e importancia de la industria, grado
de madurez y de concentración, barreras de entrada, ...

La dimensión “posición competitiva” se evalúa a partir de los

puntos fuertes y débiles de la empesa, y engloba también varias
variables. De esta forma la medición de las dimensiones se saca por
valoración ponderada de cada una de sus variables.

Para elaborar la matriz se colocan los distintos negocios en función

de su evaluación y vienen representados por círculos cuyo tamaño
indica la importancia relativa del negocio dentro de la actividad total de
la empresa. Además, lo sombreado es la cuota de mercado que la
empresa sostenta de ese negocio .

De esta forma, la ubicación final de un negocio va a condicionar la

estrategia que siga la empresa sobre el mismo.

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Matriz Estratégica Orgánica.

Introduce como una de las dimensiones el grado de madurez de la

industria en la que opera la empresa. A medida que crece un sector
industrial, cambian las condiciones de competencia, y por tanto, las
posibilidads estratégicas de las empresas.

Se consideran cuatro tipos de industria: Nuevas, en crecimiento,

maduras y en declive. Y para diferenciarlas se usan diferentes
indicadores como pueden ser las barreras de entrada y el grado de
concentración.

La otra dimensión es la posición competitiva de la empresa, y es

análoga a la de la pantalla de negocios (Pero dividida en cuatro niveles).

Esta matriz se puede observar desde el punto de vista del riesgo:

mientras haya una buena posición competitiva, el negocio tendrá menos
riesgo competitivo. Igual ocurre con el grado de madurez de la industria.

El posicionamiento de los negocios en la matriz da una idea del

posicionamiento de los mismos frente a la competencia, así como el
grado asumido por la actividad correspondiente.

Las estrategias a seguir pueden ponerse en función de las tres zonas

indicadas en la figura.
Zona I: Potenciar eldesarrollo.
Zona II: Invertir relativamente.
Zona III: Abandonar el sector.
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Las limitaciones de estas matrices son similares a las de pantallas

de negocios.

5. CADENA DE VALOR

Es un instrumento metodológico de gran utilidad para conocer la

particion de actividades separables (primarias y de apoyo) y conocer su
contribución a los objetivos. La perspectivas de la “cadena de valor”
localiza los costes en las actividades primarias y de apoyo por ser estas
fuentes generadoras de ventaja competitiva.

El análisis de la “cadena de valor” es un instrumento que permite

conocer la manera en que las actividades de una organización apuntalan su
ventaja competitiva, porque identifica las sucesivas e interdependientes
fuentes de valor añadido.

La “cadena de valor“permite la identificación de como cada una de las

funciones impulsa el valor y la determinación de si la empresa tiene las
capacidades necesarias para satisfacer las demandas competitivas que
imperan en el mercado. Ahora bien, la necesaria orientación hacia los
clientes o usuarios obliga a que tenga que invertirse la secuencia tradicional
de las actividades.

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6. RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS

Los RECURSOS son los inputs del proceso de generación de la empresa,

outputs. Su análisis trata de valorar su fuerza inherente en cuanto a su
naturaleza y cuantía.

Como se muestra en el gráfico, los recursos son puntos fuertes que

proporcionan ventajas competitivas a la empresa.

La manera en la que la empresa despliega sus recursos de forma

combinada a lo largo del tiempo mediante interacciones simples o
complejas promueve lo que se denominan CAPACIDADES.

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Con el paso del tiempo las empresas manifiestan COMPETENCIAS por el

aprendizaje colectivo que tiene lugar en las mismas. A partir de los
recursos, las tecnologías y técnicas, y los conocimientos individuales y
colectivos, se promueve el saber hacer que distancie de los competidores.

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