Informe para Presentar Los Alpes

Mueblera Los Alpes, S.A.
Coronado, San Jos Costa Rica Tel: (506) 2229-2590 Fax: (506) 2294-5671
UNIVERSIDAD METROPOLITANA CASTRO CARAZO
Curso:
Auditoria Administrativa
Profesor:
Alfonso Segura Hidalgo
Informe de Auditora Administrativa Mueblera Los Alpes, S.A.

Realizado por:
Patricia Bermdez Quesada Yesenia Fonseca Umaa Jenifer Valverde Viviana Solis
Agosto,2012p

ndice

Informe de los Estudiantes de Auditoria

A la administracin de Mueblera Los Alpes, S.A Hemos realizado una prctica universitaria de auditora de los procesos de control interno de la administracin y del departamento de ventas de Mueblera Los Alpes, S.A. Esto comprende un estudio de los procesos existentes, su desarrollo y documentacin para el periodo los meses de Junio y Julio del ao en curso. Responsabilidad de la Administracin por la informacin proporcionada La administracin es responsable de determinar cada uno de sus procesos, documentarlos y ponerlos en prctica segn se han establecido, para un debido control interno y salvaguardar sus recursos. Responsabilidad del estudio realizado Nuestra responsabilidad es expresar una opinin sobre estos procedimientos basadas en la prctica de auditora realizada. Realizamos la misma de conformidad con las Normas Internacionales de Auditoria. Estas normas requieren cumplir con requisitos ticos y con la realizacin de la auditoria se pueda obtener seguridad razonable que los procedimientos se estn llevando a cabo libre de errores y vicios significativos. Una auditora comprende la ejecucin de procedimientos para obtener evidencia de auditora sobre los procedimientos de control interno seguidos por la empresa. Los procedimientos seleccionados dependen del juicio de la auditoria, incluyendo su evaluacin del riesgo de error significativo, ya sea causado por error o por otros motivos. Consideramos que la evidencia de auditora que hemos obtenido es suficiente, y apropiada la cual proporciona una base para sustentar nuestra opinin de auditora.
Opinin
La Mueblera los Alpes es una empresa con una gran trayectoria en el mercado nacional donde sus muebles se destacan por su calidad y precio. Para continuar con este posicionamiento en el mercado, esta empresa debe fortalecer sus procesos administrativos, ya que por lo analizado a travs de esta auditora administrativa se detecta falta de control en las reas analizadas: control interno y ventas. As mimo, se detect un problema de comunicacin y control entre el punto de venta (tienda) y la fbrica.

La falta de una definicin clara de las funciones del personal en el rea administrativa genera dbiles controles internos en la empresa y confusin dentro del personal no administrativo. La empresa cuenta con dbiles controles de inventario de materia prima, producto terminado y distribucin del mismo tanto en la fbrica y punto de venta.

Introduccin
La auditoria administrativa es una revisin cuidadosa, sistemtica e independiente de las actividades desarrolladas en una empresa cuyo objetivo es determinar si se ajusta a los planes previstos y si estos son adecuados para alcanzar los objetivos. Una auditora efectiva y eficiente se enfoca en los procesos que crean valor para los negocios y en los riesgos potenciales que obstaculizan tales procesos. Los riesgos que afectan un negocio y que deben influir en las decisiones de la gerencia no se encuentran nicamente en los estados financieros y esto indica la importancia de la auditoria de los procesos administrativos. Una auditora enfocada en los riesgos debe identificar, documentar y evaluar la manera en que los riesgos de negocios afectan las aseveraciones de los estados financieros. En el presente trabajo se ponen en prctica tcnicas de auditora administrativa para evaluar los procesos administrativos de la empresa Mueblera Los Alpes, S.A., como ejercicio de las destrezas adquiridas durante el curso denominado auditoria administrativa.

Captulo I: Mueblera Los Alpes, S.A.

I.I Hoja de Vida de la Empresa Historia La empresa inici como un pequeo taller ubicado en San Francisco de Coronado, el 8 de mayo de 1986. Desde entonces se han dedicado a disear y fabricar muebles para el hogar y para hotelera, con los mejores precios del mercado. Los muebles son confeccionados utilizando herrajes, materiales y maderas de primera calidad, en su propia planta de produccin, donde los operarios han sido altamente capacitados en tcnicas avanzadas y sofisticadas de fabricacin. Ubicacin Fabrica: Se ubica en Dulce Nombre de Coronado, 200 metros al oeste de la Ermita Catlica de Barrio los ngeles. Sala de exhibicin: En San Isidro de Coronado, 100 metros al este de la Cruz Roja. Misin Nuestra misin es lograr la total satisfaccin de nuestros clientes, produciendo muebles de alta calidad con los mejores materiales y maderas del mercado. Fabricamos nuestros productos en un ambiente que dignifica al trabajador y a la trabajadora; en armona con el medio ambiente. Mantenemos diseos actuales y ofrecemos un servicio gil y eficiente segn las necesidades de nuestros clientes. Visin Afianzarnos como la empresa nmero uno en la fabricacin y comercializacin de muebles finos y de calidad para el hogar aportando empleo, crecimiento y desarrollo sostenible a nivel nacional. Consolidarnos como una marca de excelencia a nivel nacional e internacional. Propietario Edwin Azofeifa Blanco

Organigrama La empresa no cuenta con organigrama por escrito pero esta es la forma en que ellos ven la estructura de la empresa de la siguiente manera:
Fbrica
Punto de venta
Administrador Jeffry Azofeifa(sobrino)
Ayudante Rony Azofeifa (sobrino)

Principales Productos
Principales Clientes Importadora Monge Electrolema Limn Importaciones Puriscal Casa del Tirrualbeo Almacen Camarasa Principales proveedores Duralac Bosques profundos del Este Depsito Arenal Telas Santa Mara

Decosur FODA OPORTUNIDADES Nuevos mercados por explorar. Clientes potenciales por abarcar. Diversificacin de productos. Mejoramiento contino con bases en una buena administracin. DEBILIDADES Desestabilizacin monetaria. Personal desmotivado. Ineficiencia de productividad. Mal manejo administrativo. Descontrol en todas las reas operativas y administrativas. No cuentan con renegociaciones de proveedores. Mal manejo en compras de materias primas. Carecen de conocimiento de margen de contribucin y punto de equilibrio. Impuntualidad de entrega en los productos. Problemas de comunicacin por problemas familiares. AMENAZAS Competencia con mejores productos y precios. Desestabilizacin total de la empresa. Renuncia por parte de algunos colaboradores. Cierres por parte de la CCSS.
FORTALEZAS Posicionamiento en el mercado. Experiencia amplia en el producto. Personal capacitado. Maquinaria necesaria para la produccin.
Embargos por acreedores de los activos de la empresa.

I.II Antecedentes El negocio de diseo y fabricacin de muebles fue creciendo por lo que su dueo decide buscar un lugar donde establecer cmodamente su taller. En el ao 1998 decide comprar la finca donde actualmente se ubica la fbrica con un espacio de 9.33 m2., y un lote continuo con un espacio de 3.616 m2. Permitindole aumentar su nmero de colaboradores. Para esta adquisicin busco el financiamiento inicialmente por medio del Banco Nacional de Costa Rica. Posteriormente traslada la deuda al Banco de Costa Rica. Como parte de la estrategia de Ventas, la empresa decide realizar la apertura de una tienda en el ao 2008 donde puedan exhibir su mercadera. La empresa es familiar, donde los puestos administrativos de la fbrica los conforman don Edwin Azofeifa Blanco, quien es el gerente y su hijo Edwin Azofeifa Navarro, quien ocupa el puesto de subgerente. En la Tienda de exhibicin la administracin de la tienda est a cargo de Jeffry Azofeifa Alpizar, y tiene un ayudante Rony Azofeifa Alpizar. Ambos sobrinos del dueo. La empresa actualmente est enfrentando una situacin financiera difcil, por esta razn nos han permitido auditar la empresa en las reas de Control Interno, Inventarios y Ventas.
10

Captulo II: Planeamiento

II.I Naturaleza del estudio El presente estudio se realiza con base en las necesidades expresadas por el cliente debido a la falta de organizacin y control dentro de su representada. Este estudio evaluara las reas de control interno y ventas para determinar las debilidades existentes y brindar las recomendaciones que se consideren pertinentes para mejorar estos procesos dentro de la compaa. No se debe interpretar los resultados del presente estudio como auditora realizada por Contadores Pblicos Autorizados, ya que el mismo tienen por objeto, a travs de un trabajo universitario, desarrollar y poner en prctica las herramientas de auditora aplicables a la compaa, previa autorizacin y aceptacin de la gerencia. II.II Objetivos Objetivo General Desarrollar un estudio de los procesos de control interno y del departamento de ventas en la Mueblera Los Alpes, S.A. y su subsidiaria Mueblera Azoprim, S.A.
Objetivos especficos Realizar un mapeo de los procesos de control interno dentro de la administracin general y del departamento de ventas para determinar la existencia de ineficiencias y el rea por mejorar dentro de la empresa. Brindar recomendaciones a la empresa para la mejora de los procesos administrativo-contables y del departamento de ventas.
11

II.III Cronograma
II.IV Procedimientos El presente estudio se realiza con base en Normas Internacionales de Auditoria; para la realizacin de la misma se utiliza diferentes tcnicas, entre las cuales est la observacin directa, llevada a cabo por medio de una evaluacin documental, revisando una muestra de los documentos soporte de la empresa, sus registros y auxiliares. As mismo, se aplican entrevistas y cuestionarios al personal administrativo. Adicionalmente, por medio del uso de cedulas de trabajo se identifican los diferentes procesos y su respectiva aplicacin. Finalmente, la informacin obtenida se analiza para emitir una opinin razonable sobre los procedimientos de control interno a nivel administrativo y del departamento de ventas.
12

II.V Instrumentacin Para el presente estudio, posterior a una entrevista con el gerente general se acord que la auditora se centrara en los procesos de control interno de la administracin general y el departamento de ventas. Se aplicaron cdulas de trabajo, (ver anexo3), para evaluar el cumplimiento de los procesos. As mismo, se utilizaron entrevistas y cuestionarios, (ver anexo 4), para conocer la opinin del personal de la empresa en cuanto a los procesos evaluados. Se realiz diferentes visitas, tanto al punto de venta como a la fbrica, haciendo observaciones del entorno y dinmica de la empresa, as como la interaccin entre el personal. En estas visitas se realizaron las entrevistas y los cuestionarios respectivos. Finalmente, se estudi y analiz toda la informacin para emitir la opinin respectiva.
13

Captulo III: Resultados

III.I rea administrativa
Con base en el estudio realizado a esta rea, se evalu el manejo administrativo en la empresa, especficamente lo referido a divisin de tareas, asignacin de roles, establecimiento de deberes y responsabilidades y control interno. Por otra parte, se valor el control interno existente a nivel de bancos, inventario del producto terminado, desde la planta de produccin hasta la distribucin de este a la tienda, propiedad de la empresa y a sus distribuidores, y finalmente la partida de cuentas por cobrar. Con respecto al rea administrativa, se observ que la empresa no cuenta con manuales de procedimientos, asignacin de tareas y establecimiento de roles y responsabilidades para los diferentes puestos descritos en el organigrama. Mueblera Los Alpes, S.A., al ser una empresa de carcter familiar y pequea no existe una segregacin de funciones que permita determinar los limites y/o alcances de las personas encargadas de los procesos administrativos y estos son realizados bajo una premisa de confianza familiar. Dentro de la evaluacin del control interno contable, se estudiaron como se mencion anteriormente la de bancos, inventario y cuentas por cobrar. Se observ que la partida de bancos no cuenta con un proceso definido en cuanto a su registro interno. El mayor porcentaje de las ventas de la mueblera se realizan de contado y el efectivo recibido se mantiene en custodia dentro de la planta y se utiliza segn las necesidades diarias que se presentan en la empresa. No se cuenta con un registro de banco interno ni con la documentacin necesaria para realizar un control cruzado o verificacin del mismo, (ver anexo 3: diagrama de manejo de efectivo). La empresa tiene cuentas corrientes con diferentes entidades bancarias sin embargo existe una sub utilizacin de las mismas. Con respecto a la cuenta de inventarios, se observ que no existe control de inventarios en las diferentes etapas del proceso productivo, sin embargo para el presente estudio nos centramos en el inventario del producto terminado. Este inventario no cuenta con un registro auxiliar que permita realizar registros o actualizaciones sobre el mismo, con respecto al producto vendido directamente en la fbrica, el producto enviado al punto de venta y el producto enviado a los distribuidores, lo que significa que esta partida puede estar sobre o sub valuada.
14

Por otra parte, la partida de cuentas por cobrar, no cuenta con un auxiliar de deudores ni se tiene control por antigedad de saldos. Adems, la empresa no maneja registro con informacin actualizada de sus acreedores que le permita determinar la exactitud y veracidad de los mismos. Es importante destacar que la empresa est en un proceso de cambio definiendo nuevas polticas sobre el manejo de sus ventas a crdito para mejorar su control.
III.II Departamento de ventas

Durante la auditoria del departamento de ventas se procede con presencia fsica en el lugar se entrevista a los encargados, se revisa cierta documentacin que se encuentra en el lugar y se observa el flujo diario de clientes en fines de semana que es mas alto el nivel de ventas, se revisa los reportes de control de ventas, los cuales evidencian que no se lleva un registro constante de las ventas efectuadas. Se encontraron meses sin registrar. Se revisa el detalle de compras en el cual tampoco se lleva un registro constante de las compras. Se encontraron meses sin registrar y gastos que parecieran no corresponden a la operacin normal de la empresa. Adems, se encontr que este departamento no cuenta con un manual detallado sobre el proceso de registro de ventas o informacin relacionada. Se solicitan las rdenes de pedido del mes de junio junto con los recibos de dinero correspondientes, en algunos casos faltan las rdenes de pedido y en otros casos faltan recibos de pago. Las ordenes de pedido poseen tachones, vienen escritas a lpiz, indican su estado de cancelado con lapicero. Algunos recibos no poseen firma de la persona que recibi el dinero. En las rdenes de pedido donde no se tiene claro el monto de la venta (ver anexo Recibo 3424 y recibo 3459). Recibos de pago con diferencias en el saldo pendiente segn abonos efectuados. (Ver anexo recibo 3462 y recibo 3477) Tambin se observ que las ventas de la fbrica y de la tienda se mezclan y no se cuenta con un detalle o auxiliar de las mismas. Se utilizan tres facturas con diferentes nombres para as utilizar la papelera de las subsidiarias que se abrieron y posteriormente se cerraron. No hay un control sobre el depsito de los dineros de las ventas, de hecho no se estn depositando a ninguna cuenta, y si se necesita algo para sufragar algn gasto se toma de ese dinero sin tener ningn control. Las comisiones por ventas se pagan de inmediato sin que el cliente haya cancelado la totalidad del artculo, por lo cual se paga por adelantado una comisin, sin saber que esta finalice con xito. Las ventas estn teniendo un tiempo muy prolongado de entrega del artculo, por lo cual muchas veces el cliente se molesta y pide la devolucin del dinero que ya adelanto. El transporte de los artculos se realiza en forma desordenada, por lo cual dejan al cliente
15

esperando muchas horas, o se le indica que el artculo llegara ese da y no fue as o se lo llevaron tres das despus.
La fbrica enva los muebles sin precio ni costo, el administrador establece los precios segn su razonamiento con respecto a los precios de los clientes mayoristas. Adems no hay un control estipulado de los descuentos que se utilizan en la compra de cada artculo, se hace a criterio del vendedor. No se sabe si los precios superan los costos.
Al entregar los muebles la fbrica a la tienda, no hay documentos que respalden la entrega ni tampoco documentos de quien recibe.De la misma manera sucede con los efectivos de la tienda, lo dejan en la fbrica o lo recogen y no queda constancia de que monto entregan y reciben. El administrador de la tienda tiene muchas funciones que le impiden la bsqueda de nuevos clientes mayoristas e inclusive ya han perdido algunos de estos clientes importantes. Adicional a lo mencionado del departamento de ventas y rea administrativa, con base en lo expresado por el personal se decidi aplicar un cuestionario de clima organizacional, para determinar el ambiente dentro de la empresa. A continuacin se presenta los resultados ms relevantes para este estudio. Se observa un grado de satisfaccin por parte de los empleados en cuanto al trabajo que desempaan, la relacin laboral con los compaeros, y el rea fsica. Consideran buena la remuneracin econmica que reciben por sus labores. El 63% del personal de la planta de produccin, expresan que no se sienten motivados debido a la falta de incentivos y no solamente monetarios, sino verbales por parte del jefe. Consideran que debe haber ms comunicacin de parte del jefe hacia el personal y que esta sea de manera respetuosa es decir con un tono de voz adecuado. Un pequeo porcentaje de los empleados consideran que la persona a cargo del personal no es la indicada, desconocemos la razn. (Pregunta abierta) Un porcentaje desconoce cules son las metas que deben cumplir y el segmento de clientes para los cuales trabajan. (Pregunta abierta) Algunos muestran inconformidad con el servicio sanitario que utiliza el personal.
16

Un 52% de los empleados, consideran que deben recibir capacitacin sobre sus puestos de trabajo. Finalmente, con respecto al cuestionario de clima organizacional se concluye que hay un grado importante de desmotivacin por parte de los empleados principalmente por el trato que reciben del jefe, sienten que no se les habla con respeto y que no se interesa por sus necesidades. Reconocen que desde hace muchos aos no cuentan con incentivos en especial la fiesta de navidad. Hay falta de comunicacin de parte del jefe hacia los empleados, esto se evidencia al ver que los empleados desconocen las metas que deben cumplir y el segmento de clientes que atienden. (Pregunta abierta)
Captulo IV: Conclusiones

IV.I rea administrativa
Con base en las observaciones descritas anteriormente, con respecto al rea administrativa se hace evidente que la falta de descripcin de puestos, asignacin especifica de roles, definicin de los alcances y limites hace que el control interno sea deficiente. El personal administrativo tiene adicionalmente responsabilidades en las reas de produccin, de ventas y de entrega de producto, lo que puede resultar en una saturacin de tareas que no permita un proceso de mejora en el aspecto administrativo. Por otra parte, se concluye que la empresa tiene un manejo deficiente en cuanto a las tres partidas de su activo circulante evaluadas: bancos, inventario de producto terminado y cuentas por cobrar, que puede significar que la informacin consignada en sus estados financieros sea errnea e inadecuada. Adems, el manejo no adecuado y la falta de control sobre estas partidas puede estar afectando la liquidez de la empresa.
IV.II Departamento de ventas

Al no registrarse constantemente las ventas, la empresa no puede tener un control exacto de cuanto est vendiendo. Lo mismo sucede con las compras, la empresa no puede tener un control exacto de los gastos que est teniendo, por lo tanto no puede saber si debe reducirlos o si estn efectuando las compras segn la necesidad de la empresa.
17

Con respecto a las rdenes de pedido y recibos de dinero, la manipulacin de estos documentos no est siendo correcta, hay extravo de los mismos, se nota alteracin en los documentos al estar con tachones. No se tiene claro quien recibi el dinero en los recibos sin firma. No existe un control cruzado donde se revise la informacin incluida tanto en las rdenes de pedido como en los recibos de pago por una persona distinta a la que emite. Al mezclar las facturas de la tienda con la fbrica hay un descontrol del inventario por lo cual no se sabe cunto se vende en la tienda y cuanto en la fbrica esto no permite llevar un buen control del inventario para el rebajo de los artculos vendidos. Al no realizar el depsito de los dineros o un control diario de los mismos no podremos cuantificar los ingresos diarios de la tienda. De igual manera cuando solicitan una cantidad de dinero por parte de la fbrica para la compra de algn material u otra necesidad del momento y no hay reporte de la cantidad exacta que recogieron porque no hay control. Al pagarse las comisiones por adelantado, sin que el articulo se pague completamente, puede ser que esa comisin se convierta en un gasto, ya que en oportunidades el cliente pide la devolucin del dinero (cuando no se entrega el articulo por imprevistos de la empresa), por lo cual el dinero no entra y la comisin ya se ha pagado.
Al ser el tiempo de entrega tan largo, los clientes se cansan de esperar, y a veces llaman y se les dice dentro de tanto tiempo, y vuelven a llamar y se les dice nuevamente lo mismo, por lo cual el cliente se cansa de esperar y mejor pide la devolucin de lo que ya cancelaron. Al no tener un control de la entrega de la mercadera, se llama al cliente y se le dice que a las 8 se entrega el artculo, pero resulta que en el mejor de los casos se entrega a las 6pm y en el peor hasta tres das despus, por lo cual se deja al cliente esperando en su casa por largas horas tal vez quitndole el tiempo que el necesita aprovechar en otras cuestiones de su rutina diaria y dejando muy mal el nombre de la empresa. Al no haber un control de los descuentos que se realizan en los artculos esta hace que se hagan descuentos desproporcionados, por lo cual no sabemos si al aplicar estos descuentos se encuentran dentro del margen de la utilidad del artculo. No hay control de ventas, de inventarios, de entregas, de compras, de gastos, de precios
18

Al no registrar bien las ventas no se puede saber con detenimiento cunto dinero entra a la tienda. Nos encontramos con la LIMITANTE de la entrega de los documentos solicitados, esto debido al mismo descontrol y desentendimiento que hay en la empresa.
Capitulo V: Recomendaciones
V.I rea administrativa
La administracin debe dirigir sus esfuerzos a elaborar y sobre todo poner en prctica una adecuada definicin de roles y responsabilidades de todo el personal administrativo. As mismo, debe establecer una poltica clara del control de sus partidas de bancos, inventario de producto terminado y cuentas por cobrar, elaborando auxiliares y llevando los procesos de control de manera automatizada. Utilizar correctamente las herramientas para el control de las ventas y compras es decir alimentar diariamente los archivos con que cuenta la empresa. Completar de forma ntida las rdenes de pedido y los recibos de pago. Se recomienda a la empresa emitir sellos de cancelado, entregado, pendiente. Asignar una persona que revise que el dinero recibido fsicamente, coincida con lo que indican los recibos de dinero. Utilizar folders, gavetas, o muebles para tener de manera ordenada la custodia de los documentos de esta forma se reduce el riesgo del extravo de informacin. Realizar mensualmente reuniones donde se trate temas donde se involucre al personal, para que ellos conozcan la situacin de la empresa, la produccin que deben realizar, los clientes que deben atender. Utilizar las reuniones como un canal de comunicacin para que todos estn informados de cules son las metas que se persiguen y que se mejore el trato que reciben por parte del jefe. Contar con algn tipo de incentivo para los empleados, no solo con la fiesta de navidad, sino innovar con otro tipo de incentivo. Darle al personal algn tipo de capacitacin semestral o anual para que actualicen sus conocimientos y esto tambin puede ser considerado como un tipo de incentivo.
19

VI.II Departamento de ventas

Realizar una carpeta donde se almacenen las facturas de las ventas del da, las cuales al finalizar la jornada sean entregadas a la fbrica, o en su efecto si fueron ventas de artculos ya en existencia, enviar el reporte a la fbrica con su respectivo dinero. Y llevar un control en forma electrnica o manual de las facturas que se entregan para un mejor control. Se utilizan tres facturas diferentes, Alpes, Azoprim y Muebles D Blan, por lo cual sera bueno utilizar las facturas de Azoprim para las ventas de la tienda que se hagan directamente ah, y las facturas de Alpes para las ventas que se hicieron en la fabrica por va telefnica o presencial. Ya que esto facilitara el control de ventas y el pago de comisiones, porque hemos encontrado que se paga una comisin por las ventas en la tienda y otra comisin por las ventas de la fabrica a una sola persona aunque no tenga injerencia en la venta de la fabrica. Los dineros recibidos no son contabilizados al final del da, ni depositados en la cuenta de la empresa, adems si en la fabrica se necesita dinero para una compra simplemente pasan lo recogen y ya, por lo cual se debera hacer una boleta de retiro de dinero que contenga: fecha, el monto, la persona que entrega y recibe el dinero, esto con el fin de que cuando se contabilice el dinero a fin del da haya un respaldo del dinero girado durante el mismo. El dinero debe entregarse o depositarse completo a la fbrica diariamente. Las comisiones son pagadas de forma inmediata, por lo cual no se puede tener un monto real de las ventas ya que muchas veces, las mismas no terminan de forma satisfactoria por imprevistos, por lo cual se analiza que la mejor forma de pagar las comisiones es de forma mensual o una vez que se haya cancelado el artculo, ya que se cuenta con sistemas de apartado; de esta forma se podr tener un control de que esa venta se realizo satisfactoriamente y que la entrada de efectivo por el producto fue real.
Los tiempos de entrega del articulo se estn prolongando a muy largo tiempo, por lo cual se recomienda conversar con el rea de produccin para analizar con ellos el tiempo promedio de fabricacin, y as poder dar informacin mas exacta al cliente de
20

cuando estar listo su pedido, tambin coordinar con el rea de transporte por medio de agenda los das y las horas que se entrega el producto. Se recomienda al rea de transportes utilizar una agenda y realizar un ruteo para la entrega de los artculos, ya que de esta forma facilita la entrega y se da un mejor servicio al cliente. Es importante implementar un porcentaje exacto de descuentos de los artculos, variarlos a criterio de ofertas tomando en cuenta los aspectos tales como los costos de fabricacin y el margen de ganancia del mismo, ya que muchas veces se hacen a desproporcionados y en ocasiones los porcentajes de un mismo articulo varan, si bien es cierto en algunos momentos del ao es necesario utilizar descuentos altos para incrementar las ventas, cuando estos descuentos son diarios deberan tener un porcentaje ms exacto y reflejarse el descuento en la factura. La mercadera debera salir de la fabrica ya facturada a la tienda y sta debera cancelar esas facturas contra entrega de efectivo o comprobantes de depsito o cierres de tarjetas de crdito, de esta manera se aumenta o disminuye el inventario, asimismo se lleva control de precios y el margen mnimo de ganancia, nicamente de la tienda.
21

Anexos
ANEXO I CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
El propsito de este Cuestionario es encontrar reas de oportunidad que nos permitan mejorar el clima de trabajo en la organizacin. Recuerda que las respuestas son opiniones basadas en TU experiencia de trabajo, por lo tanto no hay respuestas correctas ni incorrectas. Lee cuidadosamente cada uno de los enunciados y marca la respuesta que mejor describa tu opinin. La escala utilizada es del 1 (totalmente de acuerdo) al 4 (totalmente en desacuerdo). Tienes la opcin de elegir NA (no aplica) en los casos que as lo consideres. Recuerda bien, el rango de respuestas va de: TA: Totalmente de Acuerdo TD: Totalmente en Desacuerdo SOBRE MI TRABAJO
1. Tengo definidas claramente las funciones de mi puesto y mis lmites de responsabilidades. TA: 1 2 3 4 TD NA
2. Para desempear las funciones de mi puesto tengo que hacer una esfuerzo adicional y retador en el trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA
3. Me gusta mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA
22

4. Tengo las competencias que el puesto requiere TA: 1 2 3 4 TD NA
5. Tengo la flexibilidad de cmo hacer mi trabajo siempre y cuando llegue a los mejores resultados. TA: 1 2 3 4 TD NA
6. Me gustara seguir trabajando en mi rea de trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA
7. Dadas mis funciones es justa la remuneracin econmica y los beneficios (capacitacin, seguro, prestaciones) que recibo. TA: 1 2 3 4 TD NA
8. Considero que necesito capacitacin en algn rea de mi inters y que forma parte importante de mi desarrollo. TA: 1 2 3 4 TD NA
SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO. 1. La distribucin fsica y geogrfica de mi rea contribuye al flujo de trabajo e informacin. TA: 1 2 3 4 TD NA
2. Cuento con el equipo necesario para ejecutar mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA
SOBRE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE TRABAJO 1. Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas: a) Entre los miembros de mi equipo de trabajo o departamento TA: 1 2 3 4 TD NA
23

b) Entre los miembros de mi organizacin TA: 1 2 3 4 TD NA
2. Conozco las responsabilidades y funciones de: a) Mis compaeros de trabajo en mi rea o centro TA: 1 b) Mi jefe TA: 1 2 3 4 TD NA 2 3 4 TD NA
c) Del personal de otras reas o departamentos TA: 1 2 3 4 TD NA
3. Hay evidencia de que la falta de conocimiento sobre las funciones del personal de algn departamento ha provocado quedar mal con los clientes. TA: 1 2 3 4 TD NA
4. Recibo la informacin que requiero para mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA
5. Recibo en forma oportuna la informacin que requiero para mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA
6. Hay evidencia de que en mi rea se trabaja en equipo exitosamente. TA: 1 2 3 4 TD NA
7. Mis compaeros y yo sabemos quin es nuestro cliente final TA: 1 2 3 4 TD NA
8. Mis compaeros y yo nos apoyamos para servir a los clientes.
24

TA: 1
TD
NA
9. Considero que mis compaeros necesitan capacitacin en ciertas reas reas importantes para este trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA
SOBRE LIDERAZGO
1. Me siento satisfecho con la forma de trabajar de mi jefe. TA: 1 2 3 4 TD NA
2. Siento confianza con mi jefe. TA: 1 2 3 4 TD NA
3. Mi jefe me orienta y me facilita cumplir con mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA
4. Mi jefe me comunica efectivamente las polticas y forma de trabajo de mi rea. TA: 1 2 3 4 TD NA
5. Mi jefe y yo acordamos las expectativas sobre mi desempeo. TA: 1 2 3 4 TD NA
6. Mi jefe me da retroalimentacin de mi desempeo. TA: 1 2 3 4 TD NA
7. La retroalimentacin sobre mi desempeo incluye tanto aspectos positivos como negativos. TA: 1 2 3 4 TD NA
8. La retroalimentacin sobre mi desempeo es constructiva y me ayuda a mejorar. TA: 1 2 3 4 TD NA
25

9. La retroalimentacin sobre mi desempeo es oportuna. TA: 1 2 3 4 TD NA
10. El instrumento de medicin utilizado arroja conclusiones justas sobre el desempeo de la persona. TA: 1 2 3 4 TD NA
11. Mi jefe me hace saber que valora mis esfuerzos y aportaciones en mi trabajo, aun cuando por causas ajenas no se alcance el objetivos deseado. TA: 1 2 3 4 TD NA
12. Considero que mi jefe es flexible y justo ante las peticiones o apoyo que solicito. TA: 1 2 3 4 TD NA
13. Comente como es el trato que mi jefe me da: (es respetuoso, amable, comunicador o todo lo contrario): SOBRE LA ORGANIZACIN
1. Los eventos de convivencia cumplen con el objetivo de lograr el acercamiento y convivencia entre personal de la empresa. TA: 1 2 3 4 TD Comente que clase de eventos realizan: NA
2. La Direccin se interesa por mi futuro profesional al definir avenidas de desarrollo para m (capacitacin, etc.) TA: 1 2 3 4 TD NA
3. No me ira de mi empresa aunque me ofrecieran un trabajo parecido con sueldos y beneficios mayores. TA: 1 2 3 4 TD NA
26

4. Las metas organizacionales se establecen entre el grupo de trabajo al que impactan y sus Jefes. TA: 1 2 3 4 TD NA
5. Las metas establecidas en mi rea de trabajo constituyen un incentivo alcanzable. TA: 1 2 3 4 TD NA
6. Me siento comprometido para alcanzar las metas establecidas para cada perodo. TA: 1 2 3 4 TD NA
7. La Direccin manifiesta sus objetivos de tal forma que se crea un sentido comn de misin e identidad entre sus miembros. TA: 1 2 3 4 TD NA
8. Existe comunicacin que apoya el logro de los objetivos de la organizacin. TA: 1 2 3 4 TD NA
9. Existe reconocimiento de Direccin para el personal por sus esfuerzos y aportaciones al logro de los objetivos y metas de la organizacin. TA: 1 EN GENERAL 1. Salgo del trabajo sintindome satisfecho de lo que he hecho. TA: 1 2 3 4 TD NA 2 3 4 TD NA
2. Mi rea de trabajo, es un buen lugar para trabajar. TA: 1 2 3 4 TD NA
3. Recomendara a un amigo que trabaje en mi organizacin. TA: 1 2 3 4 TD NA
27

Si usted fuera Directivo o Jefe, qu hara para mejorar el desempeo de la empresa? Algn otro comentario que quisiera compartir: Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperacin, todos tus comentarios sern tomados en cuenta!!
28

ANEXO II
29

ANEXO III
30

31

ANEXO IV







ENTREVISTAS TIENDA Segunda Visita: 24 de junio del 2012. Entrevista al seor Jefrey Azofeifa : 1 Cuales son sus labores Es el jefe de la tienda, el encargado de coordinar todo lo referente a las ventas, compras de materiales como telas y encargado de las entregas. Ejecutivo de ventas con respecto a las ventas al por mayor como lo es Electro lama, Importadora Monge etc. El con base al precio de los distribuidores fija el de la tienda ms o menos con un margen del 30% conservando muy poca diferencia para no afectar a su comprador mayorista. No tiene costos de productividad desde hace 3 aos, sea no se conoce margen de utilidad si la hay. Ventas aproximadas 16.000.0000, gastos aproximados 250.000 servicios pblicos. El salario de los muchachos es solo por comisin de las ventas no hay salario base. Dicha comisin est pactada por don Edwin con los sobrinos. Hay muchas deficiencias por mejorar desde la atencin al cliente, entrega, repartidores, garantas etc. El dinero en efectivo se entrega diariamente a don Edwin y los Boucher entran diariamente conforme cierre diario. No tiene tiempo para visitar posibles nuevos clientes ni retomar antiguos buenos clientes.

Tercera Visita: 30 de junio del 2012. Entrevista: Al seor Ronny El fue el que abri la tienda, trabajo durante 8 meses y luego se fue por 2 aos; en ese tiempo trabajo una muchacha Carmen y el otro hermano. El nicamente se dedica a vender. El tiempo de entrega de productos que no est en la tienda es de 8 a 15 das. Nos pone un ejemplo de un juego de comedor que cuesta 265.000, dice que ese con descuento queda en 210.000 que utilizan ms o menos un margen de descuento de 5%. Tienen pgina Web. Mueblera Azoprim. Tambin habla del atraso en la entrega de los muebles que aun habiendo rdenes de pedido adelante, ellos fabrican otras cosas. Lo de la tienda la fabrica lo produce y se los manda, no es k ellos piden lo que quieren es al contrario. Claro tambin tienen conocimiento de que es lo que ms se vende. Dice que hace alrededor de 22 das terminaron la relacin con Importadora Monge pero que Jefrey la va a recuperar. Pasa muchas penas con los clientes ya que es a l al que le reclaman, por entregas tardas, mal tratos por parte de la persona encargada de entregar los muebles etc.






Informe para Presentar Los Alpes

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Informe para Presentar Los Alpes

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Mueblera Los Alpes, S.A.

UNIVERSIDAD METROPOLITANA CASTRO CARAZO

Informe de Auditora Administrativa Mueblera Los Alpes, S.A.

Mueblera Los Alpes, S.A.

Mueblera Los Alpes, S.A.

Informe de los Estudiantes de Auditoria

Mueblera Los Alpes, S.A.

Mueblera Los Alpes, S.A.

Mueblera Los Alpes, S.A.

Captulo I: Mueblera Los Alpes, S.A.

Mueblera Los Alpes, S.A.

Administrador Jeffry Azofeifa(sobrino)

Ayudante Rony Azofeifa (sobrino)

Mueblera Los Alpes, S.A.

Mueblera Los Alpes, S.A.

Embargos por acreedores de los activos de la empresa.

Mueblera Los Alpes, S.A.

Mueblera Los Alpes, S.A.

Captulo II: Planeamiento

Mueblera Los Alpes, S.A.

Mueblera Los Alpes, S.A.

Mueblera Los Alpes, S.A.

Captulo III: Resultados

Mueblera Los Alpes, S.A.

III.II Departamento de ventas

Mueblera Los Alpes, S.A.

Mueblera Los Alpes, S.A.

Captulo IV: Conclusiones

IV.II Departamento de ventas

Mueblera Los Alpes, S.A.

Mueblera Los Alpes, S.A.

Mueblera Los Alpes, S.A.

VI.II Departamento de ventas

Mueblera Los Alpes, S.A.

Mueblera Los Alpes, S.A.

3. Me gusta mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

Mueblera Los Alpes, S.A.

4. Tengo las competencias que el puesto requiere TA: 1 2 3 4 TD NA

6. Me gustara seguir trabajando en mi rea de trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

2. Cuento con el equipo necesario para ejecutar mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

Mueblera Los Alpes, S.A.

b) Entre los miembros de mi organizacin TA: 1 2 3 4 TD NA

c) Del personal de otras reas o departamentos TA: 1 2 3 4 TD NA

4. Recibo la informacin que requiero para mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

5. Recibo en forma oportuna la informacin que requiero para mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

6. Hay evidencia de que en mi rea se trabaja en equipo exitosamente. TA: 1 2 3 4 TD NA

7. Mis compaeros y yo sabemos quin es nuestro cliente final TA: 1 2 3 4 TD NA

8. Mis compaeros y yo nos apoyamos para servir a los clientes.

Mueblera Los Alpes, S.A.

1. Me siento satisfecho con la forma de trabajar de mi jefe. TA: 1 2 3 4 TD NA

2. Siento confianza con mi jefe. TA: 1 2 3 4 TD NA

3. Mi jefe me orienta y me facilita cumplir con mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

4. Mi jefe me comunica efectivamente las polticas y forma de trabajo de mi rea. TA: 1 2 3 4 TD NA

5. Mi jefe y yo acordamos las expectativas sobre mi desempeo. TA: 1 2 3 4 TD NA

6. Mi jefe me da retroalimentacin de mi desempeo. TA: 1 2 3 4 TD NA

8. La retroalimentacin sobre mi desempeo es constructiva y me ayuda a mejorar. TA: 1 2 3 4 TD NA

Mueblera Los Alpes, S.A.

9. La retroalimentacin sobre mi desempeo es oportuna. TA: 1 2 3 4 TD NA

Mueblera Los Alpes, S.A.

5. Las metas establecidas en mi rea de trabajo constituyen un incentivo alcanzable. TA: 1 2 3 4 TD NA

8. Existe comunicacin que apoya el logro de los objetivos de la organizacin. TA: 1 2 3 4 TD NA

2. Mi rea de trabajo, es un buen lugar para trabajar. TA: 1 2 3 4 TD NA