UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA PUEBLA

Estudios con Reconocimiento de Validez Oficial por Decreto Presidencial del 3 de abril de 1981

DISEO DE UN MANUAL DE CALIDAD PARA UNA EMPRESA DE POSTRES LACTEOS; BAJO ISO 9001:2000

TESIS Que para obtener el ttulo de Maestro en Ciencias en INGENIERIA EN CALIDAD

Presenta

I.Q. Mara Perla Torijano Torres

Puebla, Pue.

2007

INDICE

Ttulo

Pg.
1 2 3 4 5 5

Introduccin
0.1 Planteamiento del problema 0.2 Alcance 0.3 Justificacin 0.4 Objetivo general 0.5 Objetivo especficos

Captulo I Marco histrico

1.1 Historia de la Calidad 1.2 Gurs de la Calidad 1.3 Conceptos de Calidad 1.4 Historia de la produccin de alimentos 1.5 El reto de producir alimentos y la tecnologa en Mxico 1.6 La industria mexicana de alimentos en la actualidad 1.7 Industria de la leche 1.8 Postres Lcteos 1.8.1 El flan 1.8.2 La natilla 1.8.3 El arroz con leche 1.8.4 La gelatina 1.8.5 El yogurt 1.9 Historia de la Empresa 1.9.1 Misin 6 13 33 35 36 38 39 40 41 42 43 43 44 45 46

ii

1.9.2 Visin 1.10 Norma ISO 1.10.1 Antecedentes 1.10.2 Historia de la ISO 9000 1.10.3 Comits tcnicos de la ISO 1.10.4 Ventajas 1.10.5 Implementacin y certificacin 1.10.6 Estructura ISO 9000:2000 1.10.7 Norma ISO 9001:2000

47 47 48 48 50 52 52 53 54

Captulo II Antecedentes del Manual de la Calidad

2.1 Manual de la Calidad 2.1.1 Propsitos de los Manuales de la Calidad 2.1.2 Contenido de un Manual de la Calidad 2.1.3 Estructura y formato del Manual de Calidad 2.1.4 Elaboracin del Manual de la Calidad 2.1.5 Jerarqua tpica de la documentacin del Sistema de la Calidad 2.1.6 Contenido de los documentos 2.1.7 Pasos para preparar el Manual de la Calidad 2.1.8 Pasos para realizar un Manual de la Calidad a nivel personal 2.1.9 Proceso de aprobacin, emisin y control del Manual de la Calidad 2.1.10 Aplicaciones especiales de los Manuales de la Calidad 68 60 60 61 64 64 65 65 66 67 67

Captulo III Reingeniera

3.1 Historia de la reingeniera 3.2 Conceptos de reingeniera 3.3 El posicionamiento y la reingeniera 70 72 74

iii

3.4 Por qu hacer reingeniera? 3.5 Qu implica la reingeniera? 3.6 Ventajas de la reingeniera 3.7 Factores necesarios para la reingeniera 3.8 Aspectos a considerar para disear una reingeniera 3.9 Identificacin de puntos clave para la realizacin de la reingeniera 3.10 Tipos de cambios que ocurren al redisear los procesos 3.11 Objetivos de la reingeniera 3.12 Cmo se hace una reingeniera? 3.13 Roles de la reingeniera 3.14 Metodologa rpida de la reingeniera 3.15 Expectativas de la reingeniera 3.16 Beneficios de la reingeniera de los procesos 3.17 Errores de la reingeniera

75 76 77 77 80 82 84 88 89 91 93 94 95 100

Captulo IV Metodologa
4.1 Proyecto 4.2 Ubicacin, espacio y tiempo 4.3 Materiales y mtodos 4.4 Recursos humanos 4.4.1 Recursos materiales y financieros 4.5 Aspectos ticos 4.6 Posicin en el mercado 4.7 Productos elaborados en la empresa 4.8 Reingeniera de procesos 106 106 106 108 108 109 109 110 111

Captulo V Manual de Calidad

iv

Recomendaciones
Recomendaciones a la planta 114

Bibliografa

116

Anexo A Procedimientos

Anexo B
118

Glosario

ndice de Tablas

Nmero
1 Total. 2 3 4 Normas de la familia ISO.

Ttulo
Comparacin entre los paradigmas de Calidad y Calidad

Pg.
13

57 107 112

reas y sub-reas de la empresa. Creacin, redistribucin y reorientacin de reas dentro de la empresa.

Propuesta para la apertura de reas.

115

ndice de Figuras Nmero

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relacin cliente-proveedor. Evolucin del concepto de la Calidad Familia ISO 9000:2000. Interaccin de los procesos. Jerarqua del Sistema Documental. Proceso de la reingeniera. Necesidades de la Organizacin a travs de BPM. Diversos sistemas+manualidad sin plataforma unificadora. Diversos sistemas integrados por BPM, sin manualidad y flexibles frente a la dinmica de la Organizacin. 10 11 Enfoque de la reingeniera de procesos. Mejoras de la reingeniera. 91 99

Ttulo

Pg.
50 54 59 59 66 76 78 78 79

vi

INTRODUCCIN

En la actualidad la apertura comercial ha dado como resultado que en el mercado se encuentren una gran cantidad de productos.

Esto ha llevado a la Industria de los Alimentos y a su personal, a ofrecer productos que cumplan con parmetros de calidad ms rigurosos y que brinden beneficios al consumidor; para poder competir en sus respectivos mercados.

Este Manual, ser el punto de partida acerca de la elaboracin e implantacin de un Sistema de Calidad que le permita a esta empresa asegurar la confianza del consumidor en la elaboracin de productos que cumplan con las necesidades demandadas por sus clientes, a travs de la aplicacin del Sistema de Calidad; que incluya mejora continua y la prevencin de la no conformidad. El Sistema de Calidad se basar en la Norma Internacional ISO 9001:2000, con la finalidad de aumentar la competitividad de la empresa.

0.1 Planteamiento del problema

Debido al crecimiento de los mercados a nivel mundial y la facilidad de obtener una mayor diversidad de productos dentro de una misma rama, se ha

generado un desarrollo acelerado a nivel industrial; propiciando una tendencia que exige estndares de calidad elevados, productos a bajo costo y respuestas confiables a las exigencias demandadas.

Esto da como resultado que las empresas busquen la certificacin ISO 9001:2000 para que les permita cumplir con las normas nacionales e internacionales indicadas por el Instituto de Normalizacin de Mxico y la Organizacin Internacional de Normalizacin para as cubrir con las expectativas de los clientes potenciales existentes dentro del mercado. Al mismo tiempo, en la industria de alimentos se busca que los ingenieros corroboren el cumplimiento de estos estndares que permitan obtener productos de calidad y que haga tangible sus beneficios en la poblacin en un futuro inmediato.

Las normas a las que se debe hacer referencia son las siguientes: ISO 9004:2000 Sistema de Gestin de la Calidad.

Directrices para la mejora del desempeo. La norma mexicana equivalente es NMX-CC-9004-IMNC-2000. ISO 9001:2000 Sistema de Gestin de Calidad. Requisitos -

La Norma mexicana equivalente es NMX-CC-9001-IMNC-2000. ISO 9000:2000 Sistema de Gestin de la Calidad.

Fundamentos y vocabulario - La norma mexicana equivalente es NMXCC-9000-IMNC-2000.

La empresa a la que se le elabora el Manual esta posicionada en el novedoso mercado de postres lcteos, con el deseo y capacidad de mantenerse en el gusto de todos sus clientes en Puebla y en un futuro mediato entrar en el mercado nacional e internacional, para lo cual es conveniente implantar la certificacin ISO 9001:2000, para obtener la satisfaccin del

cliente reduciendo los errores por falta de comunicacin, evitar el desperdicio de recursos materiales y humanos que permitirn reducir costos de produccin, costos por re-trabajos y devoluciones entre otros, vindose reflejados en

ganancias para la empresa y beneficios para el cliente. Para esto, la Empresa considera necesaria una propuesta acerca de la elaboracin de un Manual de Calidad bajo ambas normativas -Normativa Mexicana y la Normativa Internacional ISO- como gua para la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad, que permita unificar los manuales existentes dentro de la

empresa, siendo la base para la elaboracin de productos que preserven su calidad.

0.2 Alcance Proponer el diseo de un Manual de Calidad para la empresa Productos Lcteos 100% Roly que cumpla con los requisitos de esta norma.

0.3 Justificacin

Dentro del sector industrial y ms an en el ramo de alimentos se ha vuelto necesario implantar estndares de calidad que permitan seguir el camino adecuado para la obtencin de bienes y servicios de ptima calidad.

A pesar de que la mayora de las empresas cuentan con Sistemas de Calidad para sus productos, un Manual de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000 permite hacer referencia a la capacidad que posee la empresa al brindar bienes y servicios a tiempo y requisitos de calidad ptimos.

La elaboracin de un Manual de Calidad permite recopilar las directrices marcadas por la Direccin, logrando establecer la gua que permita implantar el sistema en forma adecuada y en un futuro contar con lo necesario para ser certificados por ISO 9001:2000.

Con esto se puede informar a nivel interno y externo las acciones realizadas por la empresa en cuanto a materia de calidad se refiere, que en un futuro mediato permita estar a la altura de una certificacin ISO 9001:2000.

Los individuos participantes en la elaboracin de este Manual, permite su desarrollo en procesos de planeacin y evaluacin de la calidad,

promoviendo mejoras continuas en esta industria; as como la obtencin de bienes y servicios inocuos y con calidad en su elaboracin.

0.4 Objetivo general

Disear un Manual de la Calidad bajo la norma ISO 9001:2000 para implementar un Sistema de Calidad.

0.5 Objetivos especficos

Realizar un diagnostico para la empresa con respecto a su estructura operacional y organizacional. Aplicar reingeniera para cerrar las brechas que impiden la implementacin exitosa del sistema ISO 9001:2000. Entregar el Manual para revisin y aprobacin ante el Comit de Calidad de la empresa.

El Sistema de Gestin de la Calidad bajo la familia de Normas ISO es muy extenso, es por eso que solo se elaborara el Manual de la Calidad dejando fuera regimenes, programas, planes de auditorias, inspecciones y evidencias.

Captulo I

1.1 Historia de la calidad

(Vase sitio web:

http://www.monografias.com/trabajos7/catol/catol2.shtml,

Abigail Snchez, 18 Julio de 2006).

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre a travs de un largo y penoso proceso lleg a discriminar entre los productos que poda comer y aquellos que resultaban dainos para la salud. Encontr ms tarde que los huesos de los animales eran de mayor utilidad que sus propias manos.

Posteriormente descubri que los troncos de algunos rboles eran incluso ms efectivos que los huesos de los animales u hombres. Al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo.

En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla nmero 229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.

En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, los aztecas comprobaban la forma de los bloques de piedra bramante, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren practicar.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de Damasco, la porcelana de China, etc.)

Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin.

La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares deseados).

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es produccin. Con las aportaciones de Taylor la funcin de inspeccin se separa de la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir.

El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo durante los ltimos tiempos.

El control de la calidad se practica desde hace muchos aos en Estados Unidos y en otros pases, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podan producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez ms agresivo comercialmente, tenan que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.

Lo anterior los llev a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debera haber calidad desde el diseo hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no slo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino tambin las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atencin al cliente incluyendo todo servicio posterior.

(Vase

sitio

web:

http://www.geocities.com/wallstreet/exchange/9158/hcal.htm#ADMINISTRACIO N%20DE%20LA%20CALIDAD%20TOTAL, Luxembourg, 18 de Julio de 2006) Jurgen E. Schuldt 1998

Segn Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del siglo XIX se caracteriz por ser realizado totalmente por los operarios, lo que denomin Control de Calidad del Operario. Posteriormente en el perodo de la Primera

Guerra Mundial se dio el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras el aparece el Control de Calidad por Inspeccin o lo que conocemos como el Control de Calidad Moderno.

En 1931, Walter Shewhart public " Economic Control of Quality of Manufactured Products " (Control Econmico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se plantean los principios bsicos del control de la calidad, sobre la base de mtodos estadsticos, centrndose en el uso de Cuadros de Control. Convirtindose en el padre del Control de Calidad Moderno.

Despus del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los " Estndares Z " conocidos como los estndares de la Guerra, que enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el anlisis de datos y su aplicacin durante la produccin. Y tambin en 1941 Leslie E. Simons public " Un Manual de Mtodos Estadsticos para Ingenieros.

Durante los aos cuarenta en el mundo occidental, la calidad y el mejoramiento no tenan ninguna importancia para las empresas, sino hasta 1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado " Control de Calidad Moderno " con el objetivo de promover los aspectos bsicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia: cuadros de control, histogramas, lmites para grficos de barras y cuadros R, as como muestreo.

Fue tan exitoso, que trascendi a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante dcadas. Sin embargo, la concientizacin real sobre la importancia de la calidad no se asent en occidente sino hasta los aos 80.

Mientras en el Japn, despus de la II Guerra Mundial, se encontraba frente a la tarea de reconstruir su pas. Las fuerzas de ocupacin de los EEUU,

apoyaron en la reconstruccin de la economa y la infraestructura de manera directa, para evitar que Japn recuperara su capacidad blica.

Llevaron al Japn un importante nmero de expertos estadounidenses para ayudar en la labor, crearon la CCS (Civil Communication Section), que debera difundir mensajes pro-EEUU en la poblacin. Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricacin de radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados fueron alejados y el personal con el que se contaba careca de formacin y experiencia, por lo que el resultado fueron productos de bajsima calidad.

Para apalear este problema se cre el NETL (National Electric Testing Laboratory), que tenia la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo despus se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitacin de esta nueva generacin de administradores. Programa que se realiz conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn).

Entre los temas de la capacitacin, se incluy el Control Estadstico de la Calidad (SQC Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart. La JUSE vi en esta temtica una razn, la victoria de los EEUU en la guerra y as orient su inters hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema.

En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, as que recomendaron a un profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado y aplicado los mtodos de Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming haba estado en el Japn como parte de una misin de observacin econmica, esto facilit su incorporacin como instructor.

10

En 1950, durante dos meses, Deming entren a cientos de ingenieros y administradores, as como a ejecutivos de primer nivel, enfocndose principalmente en tres aspectos claves: El ciclo PDCA. Las causas de las variaciones. El control de procesos con Cuadros de Control.

Al inicio los resultados fueron buenos, pero bajaba la motivacin a nivel de trabajadores, la informacin recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban inters en continuar con el SQC.

Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invit a Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promocin de las Actividades de Control de Calidad.

Esta visita marc el salto en Japn de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total, al introducir aspectos como la definicin de las polticas de calidad y la planificacin de la calidad. Que se reforz con el lanzamiento en japons del libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administracin por Objetivos.

Los japoneses fusionaron las enseanzas de Deming y Juran con la Administracin por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeacin Estratgica de la Calidad y hacia la Administracin de la Calidad Total (TQM Total Quality Management). En esta poca se crea el Premio Deming.

En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la Administracin y las Polticas Operacionales, esta es la base del Control de Calidad en Toda la Compaa (Company-Wide Quality Control- CWCQ), que en trminos generales es muy parecido al Control de Calidad Total.

11

Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo hincapi en la responsabilidad de la gerencia en la definicin de objetivos y en la planificacin para mejorar, que abri las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment.

Durante los 60s Shigueo Shingo desarroll Poka Yoke y los sistemas de inspeccin en la fuente. Y para 1977 plante formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos (principio propuesto tambin por Crosby), lo cual -a su criterio- nunca se conseguira con la forma en que el Control Estadstico de la Calidad enfocaba el problema.

En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto result en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseo de un producto hasta su consumo o uso, lo que llam Despliegue de la Funcin de Calidad o QFD (Quality Function Deployment), que derivara posteriormente en el concepto de Concurrent Engineering.

En la dcada de los 80s Genichi Taguchi introdujo el DOE como parte del Mtodo Taguchi. En 1985 Motorola acua el trmino Sigma 6 como objetivo de calidad.

En 1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde explica detalladamente su filosofa de calidad , productividad y posicin competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administracin (actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming).

En 1987 aparece la serie ISO 9000, la cual rene el trabajo de la ISO en Administracin y Aseguramiento de la Calidad desde 1979 y que en 1994 Deming publica su libro " The New Economics ", en el que plasma su Sistema del Conocimiento Profundo, necesario segn Deming- para transformar el estilo gerencial actual en uno ptimo.

12

(Vase sitio web: http://html.rincondelvago.com/calidad-total_3.html, 18 de Julio de 2006).

Viejo paradigma de Calidad

Nuevo paradigma de Calidad Total

Cumplir los estndares y procedimientos Satisfacer las expectativas del cliente. definidos Invertir tiempo y dinero para conseguir Ahorrar tiempo y dinero haciendo las cosas mejorar la calidad con calidad.

La calidad es responsabilidad de unos La calidad es responsabilidad de todos. pocos Detectar los errores producidos en el Evitar los errores, haciendo las cosas bien a proceso. la primera vez.

Tabla 1. Comparacin entre los paradigmas de Calidad y Calidad Total

1.2 Gurs de la Calidad

(Vase Introduccin e Historia de la Calidad, Cinthya Mountaundon, Octubre 2005).

Reducir las prdidas que un producto causa a la sociedad. Taguchi clasifica las variables que afectan las caractersticas de rendimiento en funcin de que son parmetros de diseo o fuentes de ruido.

Propuso un procedimiento significativamente diferente para consolidar la calidad con base en las implicaciones econmicas de no cumplir con las especificaciones objetivo. As, defini a la calidad como evitar la una prdida que un producto le causa a la sociedad, despus de haber sido embarcado, distinta a cualquier otra prdida causada por sus funciones intrnsecas.

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La prdida para la sociedad incluye costos incurridos por la imposibilidad del producto de cumplir con las expectativas del cliente, la imposibilidad de cumplir con las caractersticas de desempeo y los efectos colaterales dainos causados por el producto. Mide el costo social de la mala calidad como una funcin de la variabilidad del proceso de produccin.

Desde que Taguchi llev sus conceptos a la compaa Xerox y a la Ford a principios de los 80s, sus mtodos han ayudado a transformar varias compaas norteamericanas en cuanto al diseo de productos y a los mtodos de manufactura.

Los mtodos desarrollados por Taguchi ayudan a manufacturar productos de ms bajo costo y de alta calidad. Esto crea una perspectiva econmica que redefine los parmetros tradicionales de control de costos bajo las cuales operan la mayor parte de las compaas.

Cuantifica los costos y ahorros anuales al tiempo que las caractersticas de un producto mejoran hacia las metas an cuando se encuentran dentro de las especificaciones, lo cual fomenta un mejoramiento continuo.

Puntos principales del mtodo Taguchi: Comunicacin Control Eficiencia Efectividad Eficacia nfasis en localizar y eliminar las causas de error nfasis en el diseo de control nfasis en el anlisis del medio ambiente

14

Eduard Deming. La calidad es el grado predecible de uniformidad y funcionalidad de un producto o servicio que a un bajo costo satisface al mercado.

Entre sus mltiples aportaciones destaca la identificacin de las siete enfermedades mortales de las empresas que son: 1. Carencia de constancia del propsito. 2. nfasis en utilidades a corto plazo. 3. Evaluacin del desempeo: valuacin de mritos o revisin anual. 4. Movilidad de la administracin 5. Administracin mediante el uso de figuras visibles. 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costos de responsabilidad excesivos.

De

igual manera, desarroll los llamados 14 puntos de Deming, que

marcan la pauta a seguir en el nuevo estilo administrativo y buscan erradicar las barreras para que el trabajador pueda sentir orgullo por su trabajo y para que los administradores asuman su responsabilidad respecto a la calidad.

Estos 14 puntos son: 1. Crear constancia en los propsitos Innovacin: desarrollar nuevos productos, tcnicas y procesos. Investigacin y educacin. Mejora continua. Mantenimiento de instalaciones y equipos.

2. Adoptar la nueva filosofa. 3. Terminar con la dependencia de la inspeccin. 4. Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios. 5. Mejorar el sistema de produccin y servicios en forma constante y permanente.

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6. Instituir mtodos de entrenamiento en el trabajo. 7. Adoptar e instituir el liderazgo. 8. Expulsar el miedo. 9. Romper las barreras entre los departamentos. 10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y las metas numricas. 11. Eliminar estndares de trabajo y metas numricas. 12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo del trabajador. 13. Instituir un programa activo de educacin y auto desarrollo para los empleados. 14. Implicar a todo el personal en la transformacin.

Los argumentos esenciales de Deming son: La calidad debe ser definida en trminos de satisfaccin del cliente. La calidad es multidimensional. Virtualmente es imposible definir a la calidad de un producto o servicio en trminos de una sola caracterstica o agente. Definitivamente hay diferentes grados de calidad. Como la calidad est relacionada con la satisfaccin del cliente, la calidad de un producto A es mayor que la de un producto B con respecto a un cliente especfico, si A satisface las necesidades y expectativas de los clientes mejore que B.

Kaouru Ishikawa. La calidad es el conjunto de caractersticas especficas y funciones que pueden ser objeto de valoracin Fue el primer autor que trat de destacar las diferencias entre los estilos de administracin en Japn y los Estados Unidos.

Se puede afirmar que naci dentro del movimiento de calidad en Japn. Su padre Ichiro, fue uno de los miembros clave del grupo que invit a Deming a Japn en 1950.

16

Estaba ms orientado a las personas que a la estadstica. Su principal objetivo era involucrar a todos en el desarrollo de la calidad, y no slo a la direccin. El ncleo de sus contribuciones fue la atencin prestada a la resolucin de problemas.

Consider necesario cambiar la forma en que las personas pensaban con respecto al trabajo. Insisti en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades que nunca deban ser desperdiciadas y representaban una ocasin para reajustar la calidad.

Ishikawa puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria.

En 1943 desarroll el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas.

Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que l denomina, las "siete herramientas bsicas" de la administracin de la calidad.

Principios de la filosofa de Ishikawa: 1. La calidad empieza y termina con la educacin. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de la calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. 4. Elimine la causa raz y no los sntomas. 5. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones. 6. No confunda los medios con los objetivos.

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7. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa o variabilidad, son falsos.

Siete herramientas de la calidad usadas por Ishikawa: 1. Grficas del flujo de procesos (lo que se hace) 2. Grficas (con qu frecuencia se hace) 3. Histogramas (visin grfica de la variacin) 4. Anlisis de Pareto (clasificacin de problemas) 5. Anlisis de causa-efecto(lo que ocasiona los problemas) 6. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones) 7. Grficas de control (medicin y control de la variacin)

Efectos de control de la calidad de Ishikawa: La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser ms uniforme; se reducen los defectos, mejora la confiabilidad de los productos. Bajan los costos. Los niveles de produccin se incrementan y es posible elaborar programas ms racionales. Se reducen los desperdicios y reprocesos. Se establece y mejora la tcnica. Se reducen los gastos por inspeccin y prueba. Se racionalizan los contratos entre vendedor y comprador. Crece el mercado para las ventas. Mejora la relacin entre departamentos.

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Disminuyen los datos y reportes falsos. Se discute con ms libertad y democracia. Las juntas se realizan ms tranquilamente. Las reparaciones y las instalaciones de equipos se hacen ms racionalmente Mejoran las relaciones humanas.

Philip B. Crosby. Calidad es confomidad con los requisitos. El anlisis que Crosby realiza sobre la calidad se basa en que dos factores causan defectos o errores: la falta de conocimiento y la falta de atencin. l mantiene que la falta de conocimiento puede medirse mediante pruebas, y mejorarse por medio de la capacitacin y educacin. La falta de atencin es un problema de actitud. La persona que se compromete a vigilar cada detalle y asegurarse de que no hay errores da un gran paso para fijarse la meta de cero defectos en todas las cosas.

Crosby se diferencia de otros autores porque dej a un lado es aspecto estadstico como la base de la calidad. Su acercamiento al tema pone nfasis en las teoras de administracin y de organizacin, ms que en la implementacin de herramientas estadsticas, ello se puede observar en sus cuatro absolutos y los 14 puntos.

Los cuatro absolutos de Crosby estn diseados para responder a dos preguntas bsicas: Qu es la calidad? y Qu o cules estndares y sistemas se necesitan para alcanzar la calidad?

Los cuatro absolutos se mencionan a continuacin: 1. La calidad debe ser definida como conformancia con los requisitos, no como favor o benevolencia.

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2. El sistema para alcanzar la calidad es la prevencin, no la valuacin. 3. El desempeo del estndar debe ser cero defectos, no casi cero. 4. La medida de la calidad es el precio de la no conformidad no ndice.

Muchas personas consideran que el establecer cero defectos como una meta resulta inalcanzable, sin embargo s es posible hacerlo bien la primera vez.

Walter Shewart. Son dos los aspectos comunes de la calidad; uno de ellos tiene que ver con la calidad de una cosa o producto, independientemente de la existencia humana. El otro se relaciona con lo que las pensamos, sentimos o percibimos como resultado de la realidad objetiva. Este lado subjetivo de la calidad est ntimamente ligada al valor

De acuerdo con Walter Shewhart (1939), existen tres etapas en el control de la calidad y tres sentidos en el control estadstico. Los tres pasos en el proceso de control de la calidad son: La especificacin de lo que se desea La produccin de artculos que satisfagan las especificaciones, La inspeccin de los artculos producidos para determinar si satisfacen las especificaciones.

A estos tres pasos corresponden tres sentidos en los cuales el control estadstico juega un papel importante para alcanzar la uniformidad en la calidad de los productos manufacturados: 1. Como un concepto de un estado estadstico que constituye un lmite el cual se espera alcanzar para mejorar la uniformidad de la calidad; 2. Como una operacin o tcnica para alcanzar la uniformidad, y 3. Como un juicio.

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Shewhart consider al proceso productivo como un ciclo continuo donde la inspeccin llevaba a nuevas especificaciones y cada proceso y producto estaban ntimamente ligados a las generaciones pasadas y siguientes.

Shigeo

Shingo.

El

control

estadstico

es

una

importante

herramienta para la calidad, pero es necesario reconocer los errores. Shingeo Shingo es ms conocido por sus contribuciones en el rea de optimizacin de la produccin ms que de calidad total.

Una de las principales barreras para la optimizacin de la produccin es la existencia de problemas de calidad. Su mtodo SMED funciona en forma ptima si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual propone la creacin de sistemas a prueba de errores.

Extendi sus ideas del control de calidad y desarroll el Poka-yoke, a prueba de errores, y el concepto de defectos = o. Estos conceptos fueron aplicados con gran xito en numerosas empresas. Una de sus mayores cualidades fue el entendimiento de porqu los productos son manufacturados de una determinada y despus transformar eso y traducirlo a un sistema que trabaje a bajo costo, y con produccin de elevada calidad.

El propsito de hacer que los procesos sean a prueba de errores es asegurar que los eventos ocurrirn conforme a lo planeado y evitar la aparicin de eventos no intencionados.

Se trata de una estrategia formal que no es nueva, ha sido planificada por dcadas, pero iniciativas recientes la han desarrollado e introducido tanto a productos como a procesos.

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Las iniciativas de Shingo tienen como objetivo prevenir los errores humanos y establecer estrategias generales a prueba de errores. La estrategia para eliminar defectos se basa en la inspeccin de las fuentes, auto evaluaciones o inspecciones sucesivas para detectar anormalidades en el momento en que ocurren.

Shingo consider el control estadstico de procesos como una herramienta de control de la calidad, sin embargo a su juicio era un mtodo que consideraba que los errores son inevitables. Las tcnicas de Shingo se basan en el concepto de que es posible modificar el equipo con el fin de evitar ciertos movimientos que podran ocasionar algn defecto.

Cero control de la calidad: Usar la inspeccin de la fuente (funciones de control en las etapas en las que se originan los defectos). Usar siempre inspecciones de las fuentes (100%) en lugar de las inspecciones por muestreos. Minimizar el tiempo para poner en marcha accione correctivas cuando aparecen las anormalidades. Establecer elementos del poka joke como censores y monitores de acuerdo a los requerimientos del producto y proceso.

Jan Carlzon. En el pasado vimos a un cliente en cada individuo. En el futuro veremos a un individuo en cada cliente. Con frecuencia Carlzon habla del liderazgo estratgico, el desarrollo del liderazgo y de las organizaciones guiadas por los clientes. Es reconocido como uno de los especialistas en calidad ms importante en el rea de los servicios.

Jan Carlzon desarroll el trmino momentos de la verdad. A partir de este concepto se cre un programa de administracin de calidad para empresas de

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servicios. cliente.

Se trata de una metfora para el punto crtico del contacto con el

Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan solo 15 segundos, en los que los empleados de una organizacin tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio.

Joseph Juran. Calidad es adecuacin al uso. Ense en Japn conceptos de administracin de la calidad contribuyendo, al igual que Deming, al xito japons en calidad. Ayud a los lderes de aqul pas a hacerse cargo de la reestructuracin de sus industrias.

Estaba

familiarizado

con

los

trabajos

de

Shewhart

se

involucr

personalmente en aplicar ste y otros enfoques estadsticos en la produccin. Contempl el concepto del cliente interno.

Fue el primero de los lderes de calidad en sealar que se poda aplicar el Principio de Pareto para mejorar la calidad. Juran incorpor a la teora de la calidad el concepto de autocontrol y de secuencia universal de mejora.

Su definicin de calidad, adecuacin al uso, implica todas aquellas caractersticas de un producto que el usuario reconoce que le benefician, y siempre ser determinada por el usuario, no por el productor, vendedor o persona que repara el producto.

De acuerdo con Juran los parmetros que determinan la adecuacin al uso son los siguientes: Calidad de diseo: Es la parte de la calidad que asegura que el producto diseado satisfaga las necesidades del usuario.

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Calidad de conformancia: Se define como el proceso de elaboracin de un producto o servicio que tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apega a las caractersticas diseadas y cumple con las especificaciones de proceso y diseo.

Disponibilidad: Se define durante el uso del producto y tiene que ver con su desempeo y vida til. Si falla una semana despus de su compra se dice que no tiene buena disponibilidad aunque haya sido la mejor opcin de compra.

Servicio tcnico: Tiene que ver con el factor humano, debe tener una velocidad de respuesta ptima, ser ntegro y competente, que los empleados estn bien capacitados y den confianza al cliente.

Triloga de la calidad de Juran: 1. Planeacin de la Calidad. Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, el proceso de administracin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entradas y salidas llamado "mapa de planeacin de la calidad" a saber: Identificacin de los clientes. Determinacin de las necesidades de los clientes. Desarrollo de las caractersticas del producto. Establecimiento de las metas de calidad. Desarrollo de un proceso. Comprobacin de las virtudes del proceso.

2. Control de la Calidad. La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son: Seleccin de los objetos de control. Seleccin de las unidades de medicin. Fijacin de las mediciones.

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Establecimiento de los estndares de desempeo. Medicin del desempeo real. Interpretacin de las diferencias. Correccin de las diferencias.

Existen Siete Herramientas Bsicas que se utilizan dentro del campo del control de campo y actividades de mejoramientos. Estas actividades se realizan de la siguiente manera:

(Vase: Herramientas Bsicas Estadsticas de la Nissan, 1987).

a) La etapa de la investigacin de la situacin actual.

Punto problemtico

Diagrama de Pareto

- Histograma. - Hojas de verificacin. Condiciones Momentneas - Diagrama de dispersin. - Grficas. - Grficas de control.

Relacin entre causa y resultado

Diagrama de causa efecto

b) Etapa de anlisis. - Histograma. Clasificacin de categoras - Grficas. - Grficas de control. - Diagrama de dispersin.

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- Diagrama de dispersin Interrelacin entre factores - Grficas. - Grficas de control

c) Etapa de verificacin. - Grficas Resultados de las contra medidas aplicadas - Grficas de control. - Hojas de verificacin - Diagrama de Pareto.

d) Etapa de estandarizacin. - Grficas Proceso estabilizado - Grficas de control - Hojas de verificacin

3. Mejoramiento de la calidad. Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales: Demostrar la necesidad de la mejora. Identificacin de los proyectos especficos para las mejoras. Organizacin para dirigir los proyectos. Organizacin para el diagnstico-descubrimiento de las causas. Diagnstico para determinar las causas. Definicin de las correcciones. Comprobacin de que las correcciones son efectivas en las condiciones de operacin. Implantacin de los controles para conservar lo ganado.

Diez pasos para la Mejora de la Calidad: 1. Crear conciencia de las necesidades y oportunidades para la mejora. 2. Establecer metas para la mejora.

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3. Organizar para lograr las metas. 4. Proporcionar entrenamiento. 5. Realizar proyectos para solucionar problemas. 6. Informar sobre el progreso. 7. Otorgar reconocimiento. 8. Comunicar los resultados. 9. Mantener registros de resultados. 10. Mantener el impulso de hacer que la mejora anual sea parte de los sistemas y proceso regulares de la compaa.

Pasos para la Planeacin de la Calidad: Identificar al cliente. Determinar las necesidades del cliente. Traducir las necesidades del cliente al lenguaje de la compaa. Desarrollar un producto que pueda desarrollar esas necesidades. Optimizar las caractersticas del producto. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. Optimizar el proceso. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones

normales de operacin. Transferir el proceso a operacin.

Armand V. Feigenbaum. La calidad est determinada por el cliente, no por el ingeniero, mercadotecnia ni gerencia general. Est basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio.

Los rechazos disminuyen la capacidad real de una planta debido a la repeticin de trabajos y a no hacerlo bien desde el principio. La calidad se construye desde el inicio del diseo del producto.

Principal aportacin: Costos de la Calidad

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Los mtodos individuales, tales como la estadstica, son segmentos de un programa de Control de Calidad, que un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de varios grupos en una organizacin, para optimizar el costo de produccin y satisfacer a los clientes.

La Calidad no significa "mejor", sino lo mejor para el cliente en servicio y precio. El concepto de Control de Calidad desarrollado por Feigenbaum fue retomado por los japoneses y lleg a ser el cimiento de su prctica de control de la calidad a nivel compaa, que se inici en la dcada de los sesenta.

Nueve M de Feigenbaum: 1. Markets: Mercados.

2. Money: Dinero. 3. Management: Administracin. 4. Men: Hombres. 5. Motivation: Motivacin. 6. Materials: Materiales. 7. Machines: Maquinaria. 8. Modern Information Methods: Mtodos modernos de informacin. 9. Mounting Product Requirements: Crecientes requisitos de los productos.

Herramientas del control de la calidad: Definir las caractersticas de la calidad: Establecer estndares para esas caractersticas Actuar cuando se exceden los estndares Planear mejoras a los estndares

John S. Oakland. Los elementos ms importantes de este modelo son: Definir una poltica de calidad slida, junto con la estructura

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y las facilidades para ponerla en prctica. Toda organizacin necesita un marco de referencia definido que incluya una filosofa gua, valores y creencias fundamentales y un propsito combinado con la declaracin de la misin. Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr la misin los objetivos. Identificar los factores de xito y procesos crticos. Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora de calidad en toda la compaa. Empoderamiento -empowerment-: alentar la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Adoptar la filosofa de cero defectos/errores para cambiar la cultura de calidad a la de hacerlo bien en la primera ocasin. Entender la relacin cliente-proveedor interno. Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y servicios antes de comprar. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. Desarrollar un enfoque sistemtico para la administracin de los procesos de puesta en prctica del programa de calidad total. Realizar el cambio cultural a travs de trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad.

Shigeru Mizuno. Mizuno enfatizaba la importancia de los mtodos estadsticos requeridos para el control de la calidad.

En la dcada de los 60, desarroll junto con Akao el Quality Function Deployment a fin de desarrollar un mtodo de aseguramiento de la calidad que incluyera la satisfaccin del cliente en el diseo del producto antes de que este fuera fabricado.

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Mizuno asegura que al emplear el control total de la calidad las organizaciones pueden desarrollar productos de alta calidad y seguros, ayudar a los trabajadores a adquirir los conocimientos tcnicos necesarios para mejorar los productos y sistemas, fortalecer a la compaa para que tenga mayor adaptabilidad a los cambios y enfatizar sus responsabilidades sociales y pblicas.

La calidad del producto puede ser definida como las cualidades que caracterizan que un producto es adecuado para su uso, es decir, las caractersticas que el producto debe poseer para que sea utilizada en la forma prevista.

Todas las partes de una empresa intervienen de manera importante en el papel de la calidad el producto.

Defectos en los productos y servicios segn Mizuno: 1. Defectos crnicos. Se trata de defectos que en ocasiones son difciles de detectar e identificar. 2. Defectos ocasionales. Son defectos perfectamente localizados.

Actividades del control de la calidad: Diseo y planeacin de la calidad. Compra y almacenamiento de materiales. Institucionalizar los procedimientos de control de la calidad. Analizar y controlar los procesos de manufactura. Realizar estudios y mediciones para determinar las no conformidades. Administracin del equipo e instalaciones. Administracin de personal, incluyendo la educacin, capacitacin e integracin. Administracin de proveedores y subcontratistas. Desarrollo de tecnologa.

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Diagnstico y supervisin.

Kaoru Ishikawa. La calidad es el conjunto de caractersticas especficas y funciones que pueden ser objeto de valoracin

Fue el primer autor que trat de destacar las diferencias entre los estilos de administracin en Japn y los Estados Unidos.

Su padre Ichiro, fue uno de los miembros clave del grupo que invit a Deming a Japn en 1950. Su principal objetivo era involucrar a todos en el desarrollo de la calidad, y no slo a la direccin.

Insisti en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades que nunca deban ser desperdiciadas y representaban una ocasin para reajustar la calidad.

En 1943 desarroll el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas.

Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que l denomina, las "siete herramientas bsicas" de la administracin de la calidad.

Principios de la filosofa de Ishikawa: La calidad empieza y termina con la educacin. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del control de la calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin.

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Elimine la causa raz y no los sntomas. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones. No confunda los medios con los objetivos. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. La mercadotecnia es la entrada y la salida de la Calidad.

Siete herramientas usadas por Ishikawa: 1. Grficas del flujo de procesos (lo que se hace). 2. Grficas (con qu frecuencia se hace). 3. Histogramas (visin grfica de la variacin). 4. Anlisis de Pareto (clasificacin de problemas). 5. Anlisis de causa-efecto(lo que ocasiona los problemas). 6. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones). 7. Grficas de control (medicin y control de la variacin).

Efectos del Control de la Calidad de Ishikawa: La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser ms uniforme; se reducen los defectos, mejora la confiabilidad de los productos. Bajan los costos. Los niveles de produccin se incrementan y es posible elaborar programas ms racionales. Se reducen los desperdicios y re-procesos. Se establece y mejora la tcnica. Se reducen los gastos por inspeccin y prueba. Se racionalizan los contratos entre vendedor y comprador. Crece el mercado para las ventas. Mejora la relacin entre departamentos. Disminuyen los datos y reportes falsos.
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Se discute con ms libertad y democracia. Las juntas se realizan ms tranquilamente. Las reparaciones y las instalaciones de equipos se hacen ms racionalmente Mejoran las relaciones humanas.

1.3 Conceptos de Calidad

(Vase sitio web: http://www.ambientando.com/nts/ges_cal/cuerpo.htm, 18 de Julio de 2006).

La evolucin de los conceptos de Calidad en las ltimas dcadas ha determinado que los preceptos que antes se aplicaban estrictamente a una tarea de control ejercida en alguna dependencia de la fbrica, empresa o taller de manufactura hoy se hayan convertido en una importante herramienta de gestin, que se aplica en todas las reas de una organizacin.

(Vase

sitio

web:

http://www2.san.gva.es/hguv/descargas/quiosco/Calidad_generalidades.pdf, 18 de Julio de 1006).

Otros autores aportan que calidad es el grado con que un producto concreto satisface los deseos de un consumidor concreto especificaciones). (Conformidad con las

Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica". Se llega a la calidad de diseo que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan.

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(Vase

sitio

web:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm, 18 de Julio de 2006).

Hoy calidad, implica satisfaccin del cliente. A continuacin se mencionan brevemente algunas de estas teoras as como la persona que conceptualiza el cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la demanda de calidad del cliente en sus respectivas pocas:

1. Real Academia Espaola. Calidad es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, peor o mejor que las restantes de su especie. 2. Sociedad Americana para el Control de Calidad (A.S.Q.C.) Calidad es el conjunto de caractersticas de un producto, servicio o proceso que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente 3. Deming. Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer". 4. Juran. Aptitud para el uso. 5. Westinghouse. "Es satisfacer las expectativas del cliente. 6. Crosby. Calidad (significa) conformidad con los requisitos. 7. Harold L. Gilmore. "Es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o especificacin". 8. Genichi Taguchi. Los productos deben ser atractivos al cliente y que se deben ofrecer mejores productos que la competencia (diseo y precio). 9. Robert Prising. "Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos. 10. Peter F. Drucker. Calidad es aquello que el cliente est dispuesto a pagar en funcin de lo que obtiene y valora.

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11. Calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l (nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto).

1.4 Historia de la produccin de alimentos

(Vase Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Vctor Hugo, Octubre 2005, pgina 3).

La elaboracin de alimentos se ha venido realizando a travs del tiempo de generacin en generacin y de cultura en cultura, por la necesidad de satisfacer nuestras funciones primarias.

(Vase sitio web: http://www1.ceit.es/Asignaturas/Ecologia/Malthus.html, 18 de Julio de 2006).

Esta elaboracin de productos se haba venido dando de forma rudimentaria y con el paso de los aos en forma artesanal hasta finales de la Segunda Guerra Mundial. Es por eso que se dice que el estudio cientfico de los alimentos se convirti por derecho propio en una disciplina independiente aproximadamente entre el ao de 1939-1945.

Este avance refleja el creciente reconocimiento del hecho de que la calidad de los alimentos se haya determinado por una secuencia lgica de circunstancias que comienza con la concepcin del animal o la germinacin de la semilla y culmina con el consumo.

Esto da como resultado que a medida que aumenta la poblacin mundial y sus necesidades, la ciencia de los alimentos se encuentra cada vez ms

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interesada en preservar el valor nutrimental de los alimentos tradicionales y mediante la bsqueda de fuentes de alimentacin completamente nuevas.

La produccin de alimentos est aumentando desde los aos 1950, especialmente en los ltimos 30 aos, a un ritmo tan rpido que ha superado el crecimiento de la poblacin.

A comienzos del decenio de 1960 la produccin mundial de alimentos para consumo humano era slo de 2300 caloras por persona/da, cantidad que estaba distribuida de forma muy desigual. En 1994 haba pasado a ser 2710 caloras por persona/da.

1.5 El reto de producir alimentos y la tecnologa en Mxico

(Vase sitio web: http://www.itesm.mx/va/deptos/ci/articulos/elingagro.htm, 18 de Julio de 2006).

La apertura comercial que se ha estado dando en Mxico ha revelado que tenemos mucho potencial de crecimiento, capacidad de trabajo y creatividad, adems de muchas deficiencias. Sin embargo, este cambio dado en unos cuantos aos atrs ha trado muchas tecnologas, a las que antes no estbamos acostumbrados. Que los Ingenieros deben estar preparados para lidiar con una competencia internacional que ao con ao se va haciendo ms fuerte, pero que tambin se les ha expuesto a una nueva era tecnolgica de la cual nunca nos imaginamos que pudiera darse en un proceso tan rpido que les puede permitir estar a la altura de la competencia internacional.

La competencia que se dio a partir de la apertura comercial est adems forzando a muchos productores a mejorar sus sistemas de produccin a fin de ser competitivos. Aunque en Mxico se dispone de buenos niveles de

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produccin, existen algunos sectores que producen con muy bajos niveles de eficiencia. sa es una gran rea de oportunidad para los ingenieros.

Tambin existe una gran necesidad de que se implementen prcticas correctas de post-cosecha, que exista una organizacin slida y equitativa en los procesos de distribucin y comercializacin, as como cumplir con los requerimientos de calidad industrial en los procesos de industrializacin de alimentos, desde el punto de vista del consumidor. En otras palabras, tanto los tcnicos como las tecnologas necesitan ser mejorados juntos.

La aplicacin de nuevas tcnicas y la correcta utilizacin de las que estn disponibles ofrecen la forma ms rpida y aceptable de aumentar la produccin de alimentos. Sin embargo, debe de reconocerse que la agricultura es un sistema en evolucin continua.

Es decir, un avance depende de otro. Nuevos plaguicidas, a fin de que sean eficientes, requieren de equipo de aplicacin eficiente. Mayores niveles de produccin exigen de mayores capacidades de almacenamiento o transportacin.

A fin de poder hacer competitivo el proceso productivo, la tecnologa debe de dar resultados inmediatos. Esto significa en trminos generales que la agricultura debe ser considerada no como un sistema extractivo simplemente, sino como una empresa de inversin.

Cualquier accin encaminada a producir debe reflejar una visin que permita prever acciones para una realidad que no puede ser eludida con mtodos convencionales, la produccin de alimentos para una creciente poblacin.

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Ms personas que alimentar cada da y la creciente escasez de agua para uso agrcola y la competencia por el uso de este recurso entre las grandes urbes y la agricultura permiten anticipar que los futuros ingenieros deben tener herramientas an ms slidas y con mayores bases cientficas para poder producir alimentos en condiciones de mayor demanda.

Hoy ms que nunca se anticipa el papel que los ingenieros agrnomos tendrn en las prximas dcadas y las responsabilidades de instituciones, caracterizadas por su visin integral, de formar los profesionistas para enfrentar los problemas del maana, el cul no es difcil de anticipar.

La prxima vez que llegue a su mesa un delicioso platillo, tome un momento para pensar en las cosas que tuvieron que ocurrir para que ese alimento se pudiera producir.

1.6 La Industria Mexicana de Alimentos en la actualidad

Durante los ltimos aos, la industria Mexicana de alimentos ha surgido como lder en soluciones para el procesamiento y el envasado de alimentos.

Este crecimiento ha sido impulsado por un significativo incremento en la demanda local de alimentos procesados y bebidas, ligado a un franco crecimiento en las exportaciones. La agresiva competencia de productores de alimentos procesados de otros pases y un nuevo comportamiento en el consumidor local el cual demanda alimentos de mayor calidad, mejor sabor, envase, presentacin e higiene, son factores que han acelerado este crecimiento.

Durante el 2005, la industria de procesamiento de alimentos creci 6%, acorde con el 4,4% de crecimiento del PIB. Las Compaas Mexicanas estn

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realizando

importantes

inversiones

en

maquinaria

para

envase

procesamiento, entre las que destacan: Equipos para filtrar y depurar lquidos, Llenadoras y selladoras de lquidos, Equipos y cmaras frigorficas, Envasadoras, Pasteurizadores, Paletizadoras, Mquinas cerradoras, Lavadoras y llenadoras de botellas y, Secadores.

Actualmente, de los doce principales segmentos de procesamiento de alimentos en Mxico, los ms representativos son: Bebidas Lcteos Panificacin Botanas Conservas alimenticias

1.7 Industria de la leche

(Vase Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Vctor Hugo, Octubre 2005, pgina 3-5).

La industria lechera moderna reconoce su origen hacia principios y mediados del siglo XX, a travs de la incorporacin de tecnologa y en especial, del cuidado higinico de la leche, eso sent las bases de una industria que permiti a la poblacin mexicana acceder a productos de mayor calidad que los conocidos hasta esa poca.

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Es importante mencionar que todos los productos naturales de origen animal y vegetal estn compuestos bsicamente por agua, hidratos de carbono, lpidos, protenas, minerales y vitaminas, adems de muchos otros biocomponentes menores. Dentro de la amplia gama de alimentos naturales, la leche es uno de los ms completos, ya que posee una muy grande y variada cantidad de estos componentes.

Precisamente por ser un alimento muy rico en sustancias nutritivas, la leche requiere de cuidados especiales para evitar su deterioro. Al ser la leche bronca la materia prima fundamental de una enorme cantidad de subproductos, resulta imprescindible partir de la leche bronca para elaborar los productos lcteos.

1.8 Postres lcteos

(Vase

sitio

Web:

http://www.agroinformacion.com/leer-

contenidos.aspx?articulo=523, 18 de Julio de 2006).

Al igual que el yogur, existen otro tipo de productos que tienen en comn el utilizar la leche como principal ingrediente y se consumen tradicionalmente como postre.

Los postres lcteos los podramos definir como leches gelificadas aromatizadas con diversos adornos. La elaboracin de estos postres lcteos, originalmente artesana y casera, se ha adaptado a los procesos industriales actuales y se han puesto a disposicin del consumidor de una forma cmoda, atractiva y sabrosa.

Las recetas varan en funcin del tipo de ingredientes de su composicin, su textura ms o menos espesa y el procedimiento de elaboracin. Pueden ser preparados con leche desnatada o leche entera o incluso con adicin de nata, de leche en polvo, leche concentrada, protenas de leche. Tambin se pueden

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aadir otro tipo de ingredientes especficos del postre como huevos, cereales, canela o azcar.

Los postres lcteos ms populares son el flan y las natillas, ambos elaborados con huevo; el arroz con leche, la cajeta o los helados. Estos postres lcteos se pueden conservar bajo fro por un perodo de tres semanas.

1.8.1 El Flan

(Vase

sitio

web:

http://www.nssd112.org/sherwood/Grade4/ShopAmericaWebsite/acrosstheb orderinfo.htm#Flan, 18 de Julio de 2006).

El flan mexicano es un dulce hecho de natilla y otros ingredientes. Dependiendo del tipo de ingredientes tenemos diferentes tipos de flanes como el flan de almendra, el de leche, el de pastel de queso, el de chocolate mexicano.

El flan no es un postre nuevo, se cre hace miles de aos. La historia del flan comienza en los tiempos de la Antigua Roma aunque en aquella poca se serva de forma diferente.

Ellos crearon el flan de anguila y otro tipo de flan que era muy dulce y estaba hecho con pimienta y miel. Cuando los romanos invadieron Europa trajeron su tradicin culinaria con ellos y la extendieron por muchos lugares. Tambin introdujeron un flan hecho de azcar, queso, almendra, pescado, canela, espinaca y crema pastelera.

El flan se hizo muy popular entre los europeos, especialmente durante la Edad Media en la Cuaresma, cuando la carne no se poda comer.

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Los espaoles crearon como unos 1475 tipos diferentes de flanes porque lo consideraban una comida saludable. Cuando los espaoles conquistaron Sudamrica introdujeron el flan en la cocina mexicana y desde entonces no se ha dejado de usar.

En Mxico los nios cuando tienen molestias de estmago comen el flan para que les suavice el estmago. El flan se come en el desayuno, en casi todas las celebraciones especiales y como postre en la cena. Los mexicanos comen flan porque es muy saludable y por su delicioso sabor a natilla.

1.8.2 La natilla

La Natilla se ide durante las festividades navideas celebradas a lo largo y ancho del territorio antioqueo -y en el viejo Caldas, Colombia-, la natilla como plato tpico va ligada a la Novena del Nio Dios y a la tradicin.

Todava en muchos lugares se cocina el maz y se prepara la colada en pailas grandes y en fogn de lea, a pesar del uso casi generalizado de la natilla comercial de marca, que este ao lleg estrenando el coco incorporado y hace rato viene con la panela y la fcula mezcladas en la caja.

La cuestin no se limita al dispendioso proceso de hacer bien este tipo de postre paisa (Colombiano) por excelencia, sino que se extiende al ritual de raspar el recipiente y el mecedor, armado de cucharas, nietos y sobrinos, sin descartar la posibilidad del asalto furtivo a la cocina para hurtar buuelos o sustraer hojuelas, aunque se corra el riesgo de ser delatados por el crujir de aquellas.

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1.8.3 El arroz con leche

(Vase sitio web: http://groups.msn.com/FELIZNAVIDAD/colombia.msnw, 18 de Julio de 2006).

Se pueden combinar con arroz para hacer el conocido arroz con leche o bien con huevos para producir flanes.

1.8.4 La gelatina

(Vase sitio web: www.gelatine.org/es/gelatine/overview/129.htm, 18 de Julio de 2006).

La elaboracin de masas similares a la gelatina se remonta hasta los tiempos de los egipcios. Adems, existen fuentes que documentan que en los banquetes de siglos pasados las especialidades de gelatina, como por ejemplo, la trucha o fruta en gelatina se consideraron platos especialmente exquisitos: En 1862, el francs Papin informa sobre un proceso de cocinar en el que intent obtener una masa gelatinosa a partir de huesos. En 1700, se document el uso de la palabra gelatina (latn: gelatus = tieso, helado) al menos hasta ese tiempo en el rea lingstica europea. En 1754, la primera patente en el sector de las colas se otorga en Inglaterra para la elaboracin de una cola de carpinteros. El adhesivo natural cola se fabrica, entre otros, en base a la gelatina. En 1871, el mdico ingls Leach Maddox hace un importante descubrimiento en la fotografa. Desarrolla una placa seca con una capa de gelatina de bromuro de plata cuya sensibilidad se acerca a la de una placa hmeda habitual. Despus de realizar ms investigaciones, Charles Bennet presenta un procedimiento de placa seca satisfactorio.

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Gracias a la nueva tcnica pueden reducirse sustancialmente, entre otros, los tiempos de exposicin en la fotografa. En 1875, se considera como el ao decisivo en cuanto a la fabricacin moderna de la gelatina se refiere. Se crean pequeas empresas que facilitan la produccin industrial de la gelatina en mayores cantidades. En 1950, la industria de la gelatina intensifica su desarrollo tecnolgico y avanza de tal modo que llega hasta el actual excelente estndar en cuanto a produccin y calidad de sus productos. En 1974, se funda la Asociacin Europea de Fabricantes de Gelatina (GME, Gelatine Manufacturers of Europe) que defiende los intereses de los fabricantes de gelatina en Europa occidental. En 2001, un estudio internacional, patrocinado y encargado por la Comisin Europea en el ao de 1999 ha confirmado de nuevo que las directivas vigentes sobre la materia prima y procedimientos de fabricacin garantizan una mxima seguridad al consumidor.

1.8.5 El Yogurt

(Vase sitio web: http://www.inlac.com/cultura/yogur/historia.htm, 18 de Julio de 2006).

(Vase sitio web: http://www.inlac.com/cultura/yogur/definicion.htm, 18 de Julio de 2006).

La combinacin de la leche con diferentes tipos de bacterias lcticas da lugar a una serie de productos con unas caractersticas diferenciadas de textura, sabor y nutricionales, entre los que destaca especialmente, por su gran consumo, el yogur.

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De forma resumida el yogur, yogourt, yoghourt o yoghurt es una leche coagulada obtenida por la fermentacin lctica mediante la accin combinada de las bacterias: Lactobacillus bulgaricus y Streptococcus termophilus.

Recientemente se ha aprobado en Espaa la denominacin yogur pasterizado despus de la fermentacin. Se trata de yogur al que se le ha aplicado posteriormente a la fermentacin un tratamiento trmico de pasterizacin (hoy Yakult). De esta forma se pierde la viabilidad de las bacterias lcticas especficas, mantenindose las caractersticas nutricionales del producto.

En el resto de leches fermentadas, que aparecen en el mercado con diferentes nombres comerciales, en algunos casos registrados por empresas concretas, su proceso de elaboracin es similar al del yogur, pero en esta ocasin se incorporan otras bacterias lcticas distintas (Bifidus, L. acidophilus, L. casei) que les confieren unas caractersticas nutricionales parecidas al yogur, aunque en ocasiones suelen modificar su textura o sabor. A estas bacterias lcticas se les atribuye distintas funciones beneficiosas para la salud.

As, encontramos en el mercado numerosos tipos de leches fermentadas producidos por diferentes tipos de bacterias, con distinta consistencia o textura (slidos, cremas, lquidos, mouses), con incorporacin de frutas o sabores, y con mayor o menor cantidad de grasa (enriquecidos, desnatados, etc.).

1.9 Historia de la empresa

Productos Lcteos 100% Roly naci en la dcada de los 70s como un negocio propiamente artesanal y familiar, hoy cuenta con tradicin e historia; una empresa que representa el disfrutar de pequeos y grandes en la

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elaboracin y distribucin de postres lcteos y que es el lder de los mismos en la Ciudad de Cholula, Puebla; junto a proyectos de expansin dentro de la Repblica Mexicana.

Ofreciendo diversidad de postres lcteos con el respaldo de la experiencia en su elaboracin y la capacidad de produccin de 120 000 litros de leche mensuales.

Productos Lcteos 100% Roly ha puesto en su mesa postres con que la empresa logra su objetivo de ofrecer productos lcteos calidad, para as contribuir al desarrollo industrial y laboral del Estado de Puebla.

Adems ha logrado su consolidacin gracias a la labor de la familia fundadora, a su empeo y a la colaboracin conjunta de todos los que laboran para su crecimiento. Dentro de la empresa vive un ambiente de respeto y confianza mutua que contribuye tanto al desarrollo del Estado de Puebla como fuera de l, al buscar el fomento de la cultura alimenticia y nutritiva de la regin.

1.9.1 Misin

Productos Lcteos 100% Roly, es una novedosa empresa que ofrece productos de alta calidad y que al mismo tiempo otorga un excelente servicio, respaldada por un equipo profesional y competitivamente calificado satisfaciendo as las necesidades de sus clientes, lo que le ha servido para convertirse en una empresa hoy por hoy, lder en su especialidad.

46

1.9.2 Visin

Productos Lcteos 100% Roly, se mantiene como lder por medio de las certificaciones y la mejora continua que le permita en un futuro alcanzar la cobertura nacional as como la exportacin de sus productos.

1.10 Norma ISO

1.10.1 Antecedentes

Para comprender, es de frecuente ayuda echar un vistazo a su historia, lo que era relevante e importante en la poca en que se gest la norma, esta ha cambiado con la evolucin de los mercados y organizaciones, la norma se ha convertido en una costumbre que es defendida con legitimidad por las instituciones que han crecido alrededor de ella, pero de cuestionable relevancia en los problemas cotidianos de desempeo administrativo y mejoramiento en los tiempos modernos.

Con

este

propsito,

ISO

(Organizacin

Internacional

para

la

Normalizacin) desarroll las Normas ISO 9000, cuya ltima versin del ao 2000 nos gua en la implementacin del sistema y su posterior certificacin.

1.10.2 Historia de la serie de normas ISO

(Vase sitio web: http://html.rincondelvago.com/calidad_9.html, 18 de Julio de 2006).

De igual forma para entender hay que retroceder an hasta 1987 ao en que la norma ISO 9000 fue introducida, su ms temprano antecesor fue la norma de defensa industrial en uso durante la segunda Guerra Mundial, en

47

su momento fue conocida como la serie AQAP (Allied Quality Assurance Publications).

La norma fue introducida para resolver un problema de ese momento, asegurando que las normas documentadas e independientemente

controladas eran de total aceptacin.

Cuando el pensamiento de una organizacin es gobernado por ideas de especializacin y de normalizacin, el rol administrativo es el de especificar las normas y procedimiento que la gente va a utilizar para trabajar, siendo una forma de control para obtener el resultado esperado de la produccin.

La respuesta de la industria fue delegar responsabilidades en sus proveedores, naturalmente haban distintos puntos de vista con respecto a que los elementos eran necesarios en un sistema de calidad total la implementaron y la evaluacin de los distintos sistemas implicaba mayores recursos.

En el Reino Unido, el nacimiento de esta industria coincidi con una desmedida abundancia de inspectores del gobierno. Un proyecto del Departamento de Comercio e Industria brindaba asistencia a algunas firmas que buscaban el consejos y la asistencia, este nuevo ejercito de consultores sobre la calidad total.

Los consultores adheran a la visin en la cual ISO 9000 se basaba originalmente que la prevencin requiere planificacin y la evidencia de esta planificacin debera ser normas documentadas que puedan ser verificadas independientemente. Es un mtodo que controlara los resultados de la produccin si es aplicado correctamente.

48

Los estudios de un mercado globalizado impulsaron la creacin de un Sistema Nacional de Norma, Calidad y Certificacin, con la finalidad de lograr una nueva imagen para la calidad de los productos y servicios de conformidad con la consagrada significacin de aptitud para el uso y la de aadir satisfaccin de todas las necesidades y expectativas de las organizaciones.

La serie ISO 9000, fue publicada por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) y esta constituye un esquema integrador de esfuerzo de calidad, el cual permite la amortizacin a escala internacional de la calidad como elemento imprescindible en los intercambios comerciales.

ISO, Organizacin Internacional de Normalizacin, es un organismo mundial lder en normalizacin, el cual hizo posible la aprobacin de los textos de las normas que conforman dicha serie.

ISO 9000 tuvo su origen en las normas de la Organizacin del Atlntico Norte (OTAN) quien las utiliz como instrumentos para evaluar a los proveedores de partes y motores para aviacin, que a su vez tuvieron su origen en la norma de la Rolls Royce (aos 30).

Luego fueron adoptadas por la British Standars Institution BSI (1978) bajo el nmero BSI 5750, las cuales a su vez fueron utilizadas como base para la discusin, a partir de 1982 del comit N CT176 de ISO y para que en 1987 se publicaran con la denominacin actual de serie ISO 9000. (Vase sitio web: http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-

sistemas/implantacion-sistemas.shtml, Pedro Falcn Villaverde y Mayeln Diguez Glez, 18 de Julio de 2006).

49

Figura 1. Relacin cliente-proveedor.

1.10.3 Comits Tcnicos de la ISO

(Vase Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Vctor Hugo, Octubre 2005, pgina 33-34).

El trabajo tcnico de la ISO se lleva a cabo a travs de los Comits Tcnicos (CT). Cada Comit puede establecer Subcomits (SC) y Grupos de Trabajo (GT) para cubrir las diferentes reas de su campo de especializacin. Los comits tcnicos tienen nmeros asignados siguiendo el orden progresivo en el que fueron creados, empezando por el ISO-CT-1 creado en 1947, hasta el ISO-TC-218 creado en 1998.

Cuando un comit tcnico es disuelto su nmero no es asignado a otro nuevo comit, de tal forma que actualmente existe un listado de 218 comits tcnicos de los cuales 186 se encuentran en funciones.

50

Los organismos miembros que deciden tomar parte activa en el trabajo del comit tcnico o subcomit se designan con el nombre de "Miembros Participantes" (P) de dicho comit o subcomit. Los pases que solamente desean estar enterados del trabajo que realizan los comits tcnicos o subcomits se registran como "Miembros Observadores" (O).

La mayor parte del trabajo tcnico se lleva a cabo a travs de correspondencia. Solamente cuando es completamente justificable se convoca a reunin internacional. Cada ao se circulan alrededor de 10, 000 documentos de trabajo.

Los organismos miembros que deciden tomar el carcter de "miembro P" tienen los siguientes derechos y obligaciones: Derechos: Tener voz y voto durante las reuniones de la Asamblea General Integrar y participar en los comits tcnicos que se constituyan, para dar cumplimiento a los objetivos de la ISO. Recibir los documentos oficiales del Secretariado Central de la ISO. Emitir comentarios y observaciones a los documentos tcnicos25.

Obligaciones: Cumplir con las Directrices de la ISO y con las decisiones que emanan de la Asamblea y el Consejo. Asistir a las Reuniones de la Asamblea y del Consejo, cuando se participe como miembro de este ltimo. Votar, en los casos en los que corresponda, pudiendo abstenerse de hacerlo. Pagar en trmino la cuota que establezca el Consejo de la ISO.

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1.10.4 Ventajas

Los principales beneficios radican en: Poseer un sistema que nos permita detectar metdicamente los requisitos de todos nuestros clientes y asegurar por consiguiente el cumplimiento de sus expectativas. Reduccin de nuestros costos de produccin al evitar desperdicios y retrabajos por contar con procesos internos organizados y eficientes. Aumento de la productividad al hacer las cosas bien desde la primera vez. Mejora de la imagen y el posicionamiento en el mercado.

1.10.5 Implementacin y Certificacin

La implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad es una actividad conjunta realizada por los miembros de la organizacin y un asesor especialista quienes luego de observar los procesos de la empresa proceden a redactarlos y sistematizarlos, en bsqueda de su optimizacin y del cumplimiento de los requisitos especficos de la norma (ISO 9001:2000).

Este proceso, cuya duracin vara entre seis y diez meses culmina al lograr un Sistema maduro y apto para recibir el Certificado de cumplimiento con las normas ISO 9001:2000, otorgado por un Organismo de Certificacin Acreditado.

El Certificado brindar confianza a nuestros clientes, empleados y proveedores sobre nuestra voluntad de mejorar continuamente y satisfacer sus expectativas. Nosotros apreciaremos los beneficios de una

organizacin ms eficiente, rentable y con una ventaja frente a un mercado cada vez ms competitivo.

52

1.10.6 Estructura de ISO 9000:2000

(Vase Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Victor Hugo, Octubre 2005, pginas 37-38).

La serie ISO esta compuesta por las siguientes normas: 1. ISO 9001: 2000 (NMX-CC-9001-INMC-2000). Sistema de gestin de la calidad : Requisitos 2. ISO 9004: 2000 (NMX-CC-9004-INMC-2000). Sistema de gestin de la calidad: Directrices para la mejora del desempeo.

Es importante mencionar que las Normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000, tienen la misma estructura organizacional. La primera indica los requisitos que debe cumplir cualquier empresa, con relacin al Sistema de Gestin de Calidad, as como los procedimientos necesarios para lograr la certificacin. La segunda es una gua para la mejora del desempeo de las organizaciones.

Al mismo tiempo la estructura de estas normas va acompaada de una evaluacin, la cual debe cumplir con la identificacin de los procesos,

designacin de responsabilidades, implantacin de procedimientos para obtener los resultados que sirvan de gua o prueba de cmo est funcionando el sistema de calidad dentro de una empresa.

(Vase sitio web: http://www.ambientando.com/nts/ges_cal/cuerpo.htm, 18 de Julio de 2006).

53

La calidad
Se logra con Las fallas son

Antes
Inspeccin final

Ahora
Prevencin y planificacin Todas evitables Cumplir los requisitos Todos y cada uno Pymes y unipersonales Pro-activo

Algunas inevitables La calidad es Caro, lujoso y robusto Es responsabilidad de Jefes e inspectores Se aplica a Gerenciamiento Mediana y gran empresa Re-activo

Figura 2. Evolucin del concepto de la Calidad

1.10.7 Serie de normas ISO 9000

(Vase Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Vctor Hugo, Octubre 2005, pgina 36).

Estas normas son consideradas las directrices para la gestin de calidad, las cuales fueron publicadas en el ao de 1987 y que han servido de base para la implantacin de los Sistemas de Gestin de la Calidad en las empresas. En su conjunto dictan los elementos a integrarse en el Sistema de Gestin de la Calidad de una empresa y hacen referencia a su funcionamiento para asegurar la calidad de los productos elaborados.

54

La NMX-CC-9000-IMNC-2000 (ISO 9000:2000) es la norma que enuncia los fundamentos de los sistemas para gestionar la calidad y referencia a la terminologa utilizada. hace

Emitida por el Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin (IMNC), el cual es acreditado por la Direccin General de Normas (DGN) con base a la ley Federal de Metrologa y Normalizacin reglamentos interiores de la Secretara de Desarrollo y Fomento Industrial, en el campo de Sistema de Gestin de la Calidad.

Estas normas son elaboradas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). La cual est integrada por la mayora de pases del mundo. Cada pas emite sus normas de calidad las cuales son estudiadas por un consejo que se encarga de seleccionar las ms convenientes en pro del beneficio al cliente y hacer una emisin generalizada y comn.

Por lo tanto la Norma ISO 9001:2000 define al Sistema de Gestin de Calidad de una empresa u organizacin en cuanto a requisitos necesarios a cumplir para tener un Sistema de Gestin de la Calidad idneo. En seguida se describe el Sistema de Gestin de Calidad propuestos por la norma: 1. Enfoque al cliente. El cliente es la parte medular de cualquier empresa ya sea interno o externo debido que son los demandantes de bienes y servicios, expectativas. 2. Liderazgo. En cualquier organizacin deben de existir lderes, que guen a los trabajadores por el camino conveniente para alcanzar los objetivos. 3. Participacin personal. Se refiere al trabajo en equipo que permite la comunin y conjuncin que lleva al objetivo deseado. por lo cual se debe de cumplir con sus basado en 8 principios

55

4. Enfoque basado en procesos. El proceso es parte importante y clave para lograr los objetivos de forma conveniente para la empresa. 5. Enfoque del sistema para la gestin. Se deben interrelacionar los procesos dentro de un sistema que permitan el logro de los objetivos deseados. 6. Mejora Continua. Es la lnea sobre la que se debe trabajar para cumplir con los requisitos que se necesitan y as estar a la vanguardia de los cambios que se puedan suscitar en materia de calidad. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Es necesario analizar la informacin correspondiente para conocer las necesidades que se deben satisfacer y que permitan tomar las

acciones necesarias y convenientes. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Esta relacin se debe procurar con la finalidad de crear un valor que satisfaga las necesidades de ambas partes.

(Vase ISO/TC 176 N613 traduccin aprobada el 2001-05-31, Seleccin y uso de la tercera edicin de las Normas NMX-CC-IMNC, Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, Octubre 2000, pginas 3-6).

Normas bsicas de la familia ISO 9000 ISO 9000 Sistemas de gestin de la Calidad. Fundamentos y vocabulario

Propsito Establece un punto de partida para comprender las normas y define los trminos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar malentendidos en su utilizacin.

ISO 9000 Sistemas de gestin de la Calidad. Requisitos

Se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios, para as conseguir la satisfaccin del cliente.

ISO 9004 Sistemas de gestin de la Calidad. Directrices para la mejora del

Proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestin de la calidad para beneficiar a todas las

56

desempeo

partes interesadas a travs del mantenimiento de la satisfaccin al cliente. Abarca tanto la eficiencia como la eficacia.

ISO 19011 Directrices para la auditoria ambiental y de la calidad

Verifica la capacidad del sistema para conseguir objetivos de la calidad definidos. Se usa

internamente o para auditar a los proveedores.

Otras normas de apoyo a las normas bsicas de la familia ISO 9000 ISO 10005:1995 Directrices de los planes de la calidad

Propsito

Proporciona directrices para ayudar en la preparacin, estudio, aceptacin y revisin de los planes de calidad.

ISO 10006:1997 Directrices para la calidad en la gestin de proyectos ISO 10007:1995 Directrices para la gestin de la configuracin

Directrices para ayudar a entender y utilizar una gestin de proyecto eficaz. Proporciona directrices para asegurarse de que un producto se complejo cambian sigue los funcionando componentes

cuando

individualmente. ISO 10012-1:1997 Requisitos de Proporciona directrices sobre las principales caractersticas de un sistema de calibracin para asegurar que las mediciones son llevadas a cabo con la exactitud y precisin deseadas.

aseguramiento de la calidad en los equipos de medicin. Parte 1: sistema de

confirmacin metrolgica de los equipos de medicin ISO 10012-2:1997 Requisitos de

Proporciona directrices adicionales sobre la aplicacin del control estadstico del proceso que pueden ayudar a lograr los objetivos indicados en la parte 1. Proporciona directrices para el desarrollo y mantenimiento de los manuales de la calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo y formularios confeccionados a la medida de sus necesidades especificas.

aseguramiento de la calidad en los equipos de medicin. Parte 1: directrices para el control de la medicin de los procesos ISO/TR 10013:2000 Directrices para la documentacin del sistema de gestin de la calidad

ISO/TR 10014:1998 Directrices para la gestin de los efectos econmicos de la calidad ISO/TR 10017:1999 Orientacin sobre

Proporciona orientaciones sobre como lograr beneficios econmicos de la aplicacin de gestin de la calidad. Proporciona orientacin sobre la seleccin de las tcnicas estadsticas apropiadas que

tcnicas estadsticas para la Norma ISO

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9004:1994

pueden ser de utilidad en el desarrollo, implementacin o mantenimiento del sistema de la calidad.

ISO/TS 16949:1994 Proveedores del sector automotriz. Requisitos particulares para la aplicacin de la Norma ISO 9001:1994 ISO 9000-3 Gestin de la calidad y

Especificacin tcnica de carcter sectorial para la aplicacin de la Norma ISO 9001 a los proveedores de la industria automotriz Proporciona una interpretacin especfica de los requisitos de la Norma ISO 9001 para el desarrollo de aplicaciones de soporte lgico.

aseguramiento de la calidad. Parte 3: Directrices para la aplicacin de la Norma ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, instalacin y mantenimiento del soporte lgico.

Tabla 2. Normas de la familia ISO.

(Vase

sitio

web:

http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-

sistemas/implantacion-sistemas.shtml, Iliana Monzn Quintana, Ramn Prendes Gutirrez, Pedro Falcn Villaverde y Mayeln Diguez Glez, 18 de Julio de 2006).

Figura 3. Familia ISO 9000:2000.

58

Figura 4. Interaccin de los procesos.

59

Captulo II

2.1 Manual de la Calidad

(Vase Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Vctor Hugo, Octubre 2005, pgina 38).

Se refiere a procedimientos documentados del Sistema de Calidad. Su propsito es la planeacin y administracin de las actividades que afectan la calidad de la empresa.

En este se deben de cubrir los criterios de la norma del Sistema de Gestin de la Calidad requerido. El contenido de los manuales debe ser detallado en todas sus generalidades, y se debe hacer referencia a los procedimientos que no se contemplen en la norma del Sistema de Gestin de la Calidad, pero que son necesarios para el control de las actividades.

2.1.1 Propsitos de los Manuales de la Calidad

(Vase Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Vctor Hugo, Octubre 2005, pgina 39-40).

Dar a conocer la poltica de la empresa, as como sus procedimientos y requisitos. Describir e implantar un Sistema de Gestin de la Calidad efectivo. Proporcionar un mejor control de las prcticas. Cumplir con la informacin necesaria para ser auditado.

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Dar continuidad al Sistema de la Calidad y sus requisitos durante contingencias. Capacitar al personal en los requisitos del Sistema de Calidad y sus mtodos de cumplimiento. Presentar el Sistema de Calidad para propsitos externos (demostrar cumplimiento de normas pertinentes). Dar a conocer el cumplimiento del Sistema de Calidad con los requisitos de calidad en condiciones contractuales.

2.1.2 Contenido de un Manual de la Calidad

1. El ttulo, el alcance y el campo de aplicacin. El ttulo y el alcance del manual de la calidad deben definir la organizacin a la cual se aplica el manual. En esta seccin tambin se deben definir la aplicacin de los elementos del sistema de la calidad. Tambin es conveniente utilizar denegaciones por ejemplo, que aspectos no cumple un manual de la calidad y en que situaciones no debera ser aplicado. Esta informacin puede ser localizado en la pgina del ttulo. 2. La tabla de Contenido. Esta debe presentar los ttulos de las secciones incluidas y como se pueden encontrar. La numeracin de las secciones, subsecciones, pginas, figuras, ilustraciones, diagramas, tablas, etc., debe ser clara y lgica. 3. Las paginas introductorias acerca de la organizacin y del manual. Las pginas introductorias de un Manual de la Calidad deben suministrar informacin general acerca de la organizacin y del Manual de la Calidad. La informacin acerca de la organizacin debe ser su nombre, sitio, ubicacin y los medios de comunicacin; tambin se puede adicionar informacin acerca de su lnea de negocio y una breve descripcin de sus antecedentes, su historia, su tamao.

61

En cuanto a la informacin acerca del manual de la calidad debe incluir la edicin actual, la fecha de edicin, una buena descripcin de cmo se revisa y se mantiene actualizado el manual de calidad, una breve descripcin de los procedimientos documentados utilizados para identificar el estado y para controlar la distribucin del manual y tambin debe incluir evidencia de aprobacin por aquellos responsables de autorizar el contenido del manual de calidad. 4. La poltica y los objetivos de la calidad. En esta seccin del manual de calidad se debe formular la poltica y los objetivos de la calidad de la organizacin. Aqu se presenta el compromiso de la organizacin con respecto a la calidad. Dicha seccin tambin debe incluir como se logra que todos los empleados conozcan y entiendan la poltica de la calidad y como es implantada y mantenida en todos los niveles. 5. Descripcin de la estructura de la organizacin, las

responsabilidades y autoridades. Esta seccin suministra una descripcin de la estructura de la organizacin de alto nivel. Tambin puede incluir un organigrama de la organizacin que indique la responsabilidad, la autoridad y la estructura de interrelaciones. Igualmente sub-secciones dentro de esta seccin deben suministrar detalles de las responsabilidades, las autoridades y la jerarqua de todas las funciones que dirigen, desempean y verifican trabajos que afectan la calidad. 6. Descripcin de los elementos del sistema de la calidad. En el resto del manual se deben describir todos los elementos aplicables del sistema de la calidad. Esto se puede hacer incluyendo procedimientos documentados del sistema de la calidad. Como los sistemas de calidad y los manuales de calidad son nicos para cada organizacin no se puede definir un formato, un esquema, un contenido, ni un mtodo de presentacin nicos para la descripcin de los elementos del sistema de la calidad.

62

Las normas de la familia COVENIN-ISO 9000 o la norma utilizada por la organizacin, suministran los requisitos para los elementos de los sistemas de la calidad. Luego de seleccionar la norma a utilizar, la organizacin debe determinar los elementos del sistema de calidad que sean aplicables, y basados en los requisitos de dicha norma la organizacin definir como intenta aplicar, alcanzar y controlar cada uno de los elementos seleccionados. En la determinacin del enfoque de la organizacin debe considerarse: a. La naturaleza del negocio, la mano de obra y los recursos. b. La importancia asignada a la documentacin del sistema de la calidad y al aseguramiento de la calidad. c. Las distinciones entre polticas, procedimientos e instructivos de trabajo. d. El medio seleccionado para el manual. El manual resultante debe reflejar los mtodos y los medios propios de la organizacin para satisfacer los requisitos formulados en la norma de la calidad seleccionada y sus elementos del sistema de la calidad. 7. Definiciones, si es apropiado. Esta seccin debe ubicarse

inmediatamente despus del alcance y del campo de aplicacin. Dicha seccin debe contener las definiciones de los trminos y conceptos que se utilicen nicamente dentro del manual de la calidad. Las definiciones deben suministrar una comprensin completa, uniforme e inequvoca del contenido del manual de la calidad. Es recomendable el uso de referencias como por ejemplo la norma COVENIN-ISO 8402. 8. Gua para el manual de la calidad, si es apropiado. Una gua puede suministrar una descripcin de la organizacin del manual de la calidad y un breve resumen de cada una de sus secciones.

63

Con la ayuda de esta seccin los lectores que estn interesados solo en ciertas partes del manual deberan ser capaces de identificar, que parte del manual puede contener la informacin que est buscando. 9. Apndice, si es apropiado. Por ltimo puede ser incluido un apndice que contenga informacin de apoyo al manual de la calidad.

2.1.3 Estructura y formato del Manual de la Calidad

(Vase Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Vctor Hugo, Octubre 2005, pgina 40).

Se pueden desarrollar diferentes procesos que se adapten a las necesidades mismas de la empresa y en los cuales se deben incluir la informacin que permita comunicar la poltica de calidad, los objetivos y los procedimientos documentados que rigen a la empresa en su totalidad.

2.1.4 Elaboracin del Manual de la Calidad

(Vase Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Vctor Hugo, Octubre 2005, pgina 38).

Esta tarea esta sustentada por las normas de la familia NMX-CC, las cuales incluyen los requisitos para Sistemas de la Calidad; que permiten su uso para interpretar el desarrollo, implantacin y aplicacin de la Administracin y Aseguramiento de la Calidad de un Sistema.

La norma NMX001 se encarga de proponer al Manual de la Calidad como el documento que dicta la poltica de calidad y propone al Sistema de

64

la Calidad de una empresa. Tomando en cuenta que la elaboracin del mismo se rija sobre la norma que se desea se acredite en un futuro mediato.

La funcin especfica del Manual de la Calidad, es reflejar los documentos del sistema de calidad requeridos por las normas NMX-CC que incluyen las instrucciones de trabajo, los planes de calidad, los folletos informativos y documentos relacionados con el Sistema de la Calidad.

2.1.5 Jerarqua tpica de la documentacin del Sistema de la Calidad

(Vase Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Vctor Hugo, Octubre 2005, pgina 39).

Nivel A: Manual de la Calidad. Nivel B: Procedimientos documentados de Sistema de la Calidad. Nivel C: Otros documentos de la Calidad.

2.1.6 Contenido de los documentos

(Vase

sitio

web:

http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-

sistemas/implantacion-sistemas.shtml, Iliana Monzn Quintana, Ramn Prendes Gutirrez, Pedro Falcn Villaverde y Mayeln Diguez Glez, 18 de Julio de 2006).

Nivel A: Describen el Sistema de Calidad de acuerdo con la poltica de calidad declarada y los objetivos establecidos y la norma aplicable. Nivel B: Describen las actividades de las unidades funcionales individuales que son necesarias para implantar los elementos del sistema de calidad. Nivel C: Describen instrucciones de trabajo detalladas.

65

Figura 5. Jerarqua del Sistema Documental.

2.1.7 Pasos para preparar un Manual de la Calidad

(Vase Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Vctor Hugo, Octubre 2005, pgina 41-42).

Las acciones a seguir son las siguientes: 1. Establecer y enlistar polticas, objetivos y procedimientos

documentados existentes y aplicables al Sistema de la Calidad o desarrollarlas en caso de que no existan. 2. Decidir que aplica del sistema de gestin de la calidad existente con la norma del Sistema de Gestin de la Calidad seleccionada.

66

3. Obtener la informacin pertinente del Sistema de Gestin de la Calidad y prcticas existentes (cuestionarios y entrevistas). 4. Obtener fuentes de informacin adicionales. 5. Determinar la estructura y formato del manual a preparar. 6. Clasificar los documentos existentes de acuerdo con la estructura y el formato propuesto.

2.1.8 Pasos para realizar un Manual de la Calidad a nivel personal

Los pasos para realizar un Manual de Calidad a nivel personal es el siguiente: 1. Un rgano tcnico fija los estndares de la calidad; 2. Un ejecutante, realiza la fabricacin; 3. Un rgano informativo lleva a cabo la inspeccin, midiendo los atributos reales de lo fabricado y comparndolos con lo que correspondera segn las especificaciones, poniendo en evidencia (en su caso) las desviaciones originadas. Los productos sin desviaciones salen del proceso dispuestos para su comercializacin, o entrada en el proceso de ensamblaje, en su caso. 4. Los que pusieron de manifiesto las desviaciones, se reprocesan o se desechan. 5. La informacin obtenida sobre las desviaciones se utiliza para ajustar el proceso y corregir errores.

2.1.9 Proceso de aprobacin, emisin y control del Manual de la Calidad

(Vase Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Vctor Hugo, Octubre 2005, pgina 42-43).

67

Antes de ser emitido el manual elaborado, ste debe estar sujeto a una revisin por el personal responsable de asegurar la calidad (Departamento de Control de la Calidad de la Empresa). La liberacin del Manual de

Gestin de la Calidad debe ser aprobada por la administracin responsable de su implantacin.

En cuanto a la distribucin del Manual de la Calidad todos los usuarios deben tener acceso a este manual (los indicados por la direccin). La

administracin es la encargada de asegurar que el personal tenga el conocimiento del contenido del manual. Y se deben enumerar las copias hechas de cada manual para llevar un control de los manuales entregados, y a que personas se hizo la entrega.

Para la incorporacin de cambios, emisin y control de cambios, que sean por intereses necesarios de la empresa, ser necesario utilizar un mtodo previamente elaborado que norme la revisin, incorporacin y control que generan los cambios. Una vez realizados los cambios se deber seguir el mismo proceso de revisin y aprobacin utilizadas en la emisin del mismo.

Para asegura la vigencia de los manuales es conveniente utilizar una pgina de revisin por separado que te permita verificar los cambios y las actualizaciones hechas al manual.

2.1.10 Aplicaciones especiales de los Manuales de la Calidad

(Vase Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Vctor Hugo, Octubre 2005, pgina 41).

68

Se utiliza para los propsitos de Administracin de la Calidad como para el aseguramiento de la misma. Adems identifica las funciones y responsabilidades de administracin, procedimientos del sistema de calidad y cumplimiento de los requisitos de la norma seleccionada por la organizacin.

69

Captulo III

3.1 Historia de la reingeniera

(Vase sitio web: http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htm, Wall Street, 23 de Febrero de 2007).

En trminos generales, la Reingeniera es una metodologa apropiada para revisar y redisear procesos, as como para implementarlos. Enfocndose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningn valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, as como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, as como para mejorar la motivacin y la participacin del personal. (Vase sitio web: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633-

Reingeni.html, Mauricio Lefcovich, 23 de Febrero de 2007). La reingeniera requiere la adopcin de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnologa de la informacin, liderazgo y anlisis de procesos.

(Vase

sitio

web:

http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml, Ossmin Euceda, 23 de Febrero de 2007).

Actualmente se notan dos problemas de la especializacin: el primero, cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso, esto provoca una gran infraestructura para

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organizar, dirigir y controlar el trabajo; el segundo es que no aprovecha el potencial humano, cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.

Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.

El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.

En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.

Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.

La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.

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3.2 Conceptos de Reingeniera

La reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso.

Reingeniera es comenzar de cero, ya que requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.

Otra definicin de reingeniera significa:

El abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Esto quiere decir que las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas: una, es algo que el cliente aprecia y dos, que es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez.

La definicin ms aceptada es (Hammer 1994):

La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".

En esta definicin existen cuatro palabras clave: 1. Una reingeniera buscar el por qu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).

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3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Su base fundamental es el servicio al cliente, en su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Sin esta relacin la reingeniera esta condena al fracaso.

Otra caracterstica de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems.

(Vase

sitio

web: 23

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lareinge.htm, de Febrero de 2007).

La reingeniera es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda seguir y repetir los mismos procedimientos y resultados para dicha accin.

Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos.

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(Vase

sitio

web:

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, * 23 de Febrero de 2007).

"Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

3.3 El posicionamiento y la reingeniera

La reingeniera ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz.

1er. Elemento. Es la recopilacin de datos acerca de la empresa; se compara dnde est hoy y donde quiere estar.

2. Elemento. Es la recopilacin de informacin acerca de la forma como se dirige la empresa. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las reas de la empresa y sus respectivos procesos, proporcionando una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad.

3er. Elemento. Es crear una conciencia dentro de la empresa con el propsito de implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin.

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3.4 Por qu hacer reingeniera?

Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994).

Hammer y Champy proponen las Tres Cs, que son las tendencias que estn provocando estos cambios: 1. Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. 2. Competencia. Antes casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. 3. Cambio. Hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms

competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.

As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello se propone la siguiente metodologa:

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Figura 6. Proceso de la Reingeniera.

La grfica anterior explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control Total de Calidad, examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.

3.5 Qu implica la reingeniera?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando: 1. Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. 2. Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado. 3. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.

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4. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. 5. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. 6. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.

3.6 Ventajas de la reingeniera

Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son: 1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. 2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. 3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. 4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. 5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. 6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

3.7 Factores necesarios para la reingeniera

Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva: Orientacin hacia el proceso, Ambicin,

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Rompimiento de reglas y vicios preestablecidos. Creatividad en el uso de la tecnologa.

Figura 7. Necesidades de la Organizacin a travs de BPM.

Figura 8. Diversos sistemas + manualidad sin plataforma unificadora.

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Figura 9. Diversos sistemas integrados por BPM, sin manualidad y flexibles frente a la dinmica de la Organizacin.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son: Varios trabajos se comprimen en uno solo Se comprimen verticalmente los procesos Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en mltiples versiones: Se realiza el trabajo donde tiene sentido, Se reducen chequeos y controles, Se da la administracin por casos y, Opera de forma centralizada y descentralizada.

La reingeniera no trata de componer algo, se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa la certificacin de la misma.

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Uno de los aspectos importantes para tomar en cuenta es la tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin puesto que la reingeniera cambia los procesos, es decir la manera de hacer el trabajo; y la automatizacin slo hace ms rpido el proceso teniendo cuidado de no afectar la Calidad.

En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que: Caso 1. Una empresa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica.

Caso 2. Una empresa que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin, no puede hacer reingeniera.

Caso 3. Una empresa debe de buscar las soluciones a sus problemas por medio de la reingeniera en vez de solucionar el problema con solo tecnologa.

Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones.

3.8 Aspectos a considerar para disear una reingeniera

(Vase

sitio

web:

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de Febrero de 2007).

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Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes aspectos: 1. Procesos quebrantados. Tienen dificultades en tener un producto final. Las Formas de identificarlos son: Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. El flujo de informacin debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la informacin en cada unidad a partir de la informacin recibida.

Inventarios,

reservas

otros

activos.

Existen

debido

incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, tambin son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.

Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado. Fragmentacin. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.

Repeticin de trabajo. Retroinformacin inadecuada al principio y a los largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect.

Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.

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2. Procesos importantes. Son los que causan un impacto directo a los clientes, es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc.

3. Procesos factibles. Se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean, mayor ser el radio de influencia.

3.9 Identificacin de puntos claves para la realizacin de la reingeniera

(Vase

sitio

web:

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633-

Reingeni.html, Mauricio Lefcovich, 23 de Febrero de 2007).

La empresa debe de tener los siguientes puntos: Procesos crticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las caractersticas que le son propias y la industria a la cual pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en relacin a sus competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros que el proyecto de reingeniera requiere, sta debe centrar su atencin en los procesos fundamentales.

Fuerte liderazgo. Los altos directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la manera de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniera debe dar lugar adems a un nuevo tipo de liderazgo comprometido ste con la participacin, la inspiracin, la capacitacin y la creatividad aplicada.

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Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniera es llevado a cabo por personal de las distintas reas participantes del proceso. La reingeniera da mejores resultados en lugares de trabajo con alta participacin, donde los equipos autodirigidos y el otorgamiento de poder son ms la regla que la excepcin.

Tecnologa de la informacin. La tecnologa de la informacin es uno de los principales motores de la ingeniera de procesos, es fundamental en primera instancia fijar o determinar claramente cuales son los objetivos de la entidad. El equipo de reingeniera debe considerar a fondo quines, cundo y dnde necesitan la informacin.

Filosofa de borrn y cuenta nueva. Implica lisa y llanamente dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Se toma en consideracin a los clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que determinarn nuestra forma de agregar mayor valor para su plena satisfaccin.

Coste objetivo. Partiendo del precio que los consumidores estn dispuesto a pagar por un producto o servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego el o los procesos que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio que esta dispuesto a abonar.

Anlisis de procesos. El equipo de reingeniera debe conocer en profundidad los procesos existentes en cuanto a: qu se produce? cun bien se lo est haciendo? y qu factores lo afectan? Este conocimiento de los procesos es para saber donde se est parado y donde se quiere llegar, a los efectos de implementar cambios radicales y creativos para superar sta diferencia.

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Tablero de Comando. La utilizacin de esta herramienta es de gran utilidad para la reingeniera de diversas formas, en primer lugar para determinar los procesos a redisear, en segundo lugar para monitorear los avances en el proceso de reingeniera y en tercer lugar para medir los resultados de los procesos rediseados, descubriendo al mismo tiempo nuevos procesos a recrear.

Pensamiento triangular. Con ello definimos el pensamiento propio de la reingeniera el cual combina tres aspectos fundamentales que son: 1) la bsqueda de un incremento absoluto (positivo o negativo) y en gran escala en cuanto a Calidad, costos, productividad, tiempos de respuestas, entre otros; 2) es el conocimiento aplicado, y 3) es la creatividad.

Aprendizaje organizacional. La necesidad imperiosa de la organizacin y su personal desde directivos a obreros- de perfeccionarse en la gestin tanto de sus conocimientos como del cambio.

3.10 Tipos de cambios que ocurren al redisear los procesos

(Vase

sitio

web:

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de Febrero de 2007).

1. Cambian las unidades de trabajo. De departamentos funcionales a equipos de proceso. Se vuelve a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso -es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.

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2. Los oficios cambian. De tareas simples a trabajo multidimensional. Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables

individualmente de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso y, probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor (verificacin, espera, conciliacin, control y seguimiento), lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.

Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. La administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones -fechas lmite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cmo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.

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La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.

4. La preparacin para el oficio cambia. De entrenamiento a educacin. En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada.

5. El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza. De actividad a resultados. La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operacin tradicional, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las empresas no tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin.

6. Cambian los criterios de ascenso. De rendimiento a habilidades de liderazgo.

7. Los valores cambian. De proteccionistas a productivos. La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no

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para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos.

8. Las reas gerenciales cambian. De gerentes a entrenadores. Cuando una empresa se redisea, la reingeniera transforma a los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente.

Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as, es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.

9. Estructuras organizacionales cambian. De jerarqua a planas. Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las empresas ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.

10. Los ejecutivos cambian. De anotadores de tantos a lderes. Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos, a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las

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actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

3.11 Objetivos de la reingeniera

(Vase

sitio

web:

http://www.improven-

consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/gestion_reingenieria.php, Eduardo Navarro, 23 de Febrero de 2007).

Los objetivos generales que persiguen una reingeniera y gestin de procesos son: 1. Mayores beneficios econmicos. Debido a la reduccin de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. 2. Mayor satisfaccin del cliente. Debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. 3. Mayor satisfaccin del personal. Debido a una mejor definicin de procesos y tareas. 4. Mayor conocimiento y control de los procesos. 5. Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales. 6. Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio. 7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.

3.12 Cmo se hace una reingeniera??

Para poder redisear empresas los gerentes tienen que deshacerse de los antiguos conceptos sobre cmo organizar y manejar los negocios. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin:

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1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear.

Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales. 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Adems las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera: Organizar en torno a los resultados. Una persona que lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o un resultado. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para realizar la reingeniera la gerencia debe:

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1. Persuadir al personal para aceptar el cambio, 2. Educar desde el principio del proceso, 3. Dar mensajes claros y, 4. Aclarar donde se encuentra la compaa y por qu debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniera es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

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Escenario 0
Control de la Calidad de toda la Reingeniera de Procesos

Escenario 1
Organizacin y Planificacin del Proyecto

Escenario 6
Implantacin

Escenario 2
Diagnostico de la situacin actual a nivel organizativo

Escenario 5
Identificacin de mejoras

Escenario 3
Visualizacin de posibles escenarios organizativos futuros

Escenario 4
Anlisis de procesos

Figura 10. Enfoque de la reingeniera de procesos.

3.13 Roles de la reingeniera

(Vase

sitio

web:

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de Febrero de 2007).

Los participantes de la reingeniera son: Lder. Es un alto ejecutivo que est plenamente convencido de los beneficios que ofrece el proyecto para que este pueda respaldar, autorizar y motivar el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso

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de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.

Designa a quines sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueo del proceso. Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse, asignar un lder y este a los dueos de los procesos (tener aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar). La funcin principal de los dueos es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera; su oficio es responsabilizarse de su ejecucin, que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.

Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin; produciendo ideas, planes y convertirlos en realidades; se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando y debe de formarse entre 5 y 10 integrantes como mximo, una parte debe de conocer el proceso a fondo y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso.

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Comit de direccin. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.

"Zar" de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

3.14 Metodologa rpida para la reingeniera

La metodologa se compone de varias tcnicas administrativas como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. Se basa en cinco etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado.

Etapa 1. Preparacin, definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre sus resultados y los resultados de la organizacin.

Etapa 2. Identificacin, el propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Se incluyen las definiciones de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

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Etapa 3. Visin, el propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.

Etapa 4. Solucin, en esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso. El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, puesto que es para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.

Etapa 5. Transformacin, el propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.

3.15 Expectativas de la reingeniera

Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de

posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, se debe de tener en cuenta que con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden

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dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.

3.16 Beneficios de la reingeniera de los procesos

(Vase

sitio

web:

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de Febrero de 2007). A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera: 1. Varios oficios se combinan en uno. Desaparece el trabajo en serie. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. Beneficios Los beneficios de los procesos integrados son: Eliminan los errores, demoras y repeticiones. Reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la

responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. La empresa estimula a sus empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos.

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Existe un mejor control, debido a que se necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo.

2. Los trabajadores toman decisiones. La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones.

Beneficios

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin a la clientela y ms facultades para los trabajadores.

3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos rediseados estn libres de secuencias rectilneas: se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus.

La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: i. Muchas tareas se hacen simultneamente. ii. Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros y los ltimos pasos de un proceso, se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.

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4. Los trabajos tienen mltiples versiones. Fin de la estandarizacin; termina con los procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.

En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

5. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.

Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeo global del proceso.

6. Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.

Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el

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punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.

Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

7. La conciliacin se minimiza. Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin.

8. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. Funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

9. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas. Las empresas tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin.

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La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte del trabajo improductivo se elimina con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.

Realidad

Visin

Reingenier Reingeniera Estado ideal 1

Estado ideal 2

Estado actual

Mejoramiento continuo

Kaizen

Figura 11. Mejoras de la reingeniera.

Se debe considerar que:

Reingeniera = innovacin

Reingeniera = nuevas capacidades tecnolgicas

3.17 Errores de la reingeniera (Vase sitio web: http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de Febrero de 2007).

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A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera:

1. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo. Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones y tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas.

2. No concentrarse en los procesos. Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en la empresa.

3. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos. Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que redisear todo lo que se relaciona con procesos.

4. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. La administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.

5. Conformarse con resultados de poca importancia. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal, lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa.

6. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas
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originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin hay empresas que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito. El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del negocio de costumbre.

7. Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera. Un esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administracin define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, la reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que ser ambiciosos no conformistas.

8. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera. Las caractersticas culturales dominantes en una empresa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. Las empresas cuya orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil extender su visin a los ms amplios horizontes de la reingeniera. Los ejecutivos tienen la obligacin de superar esas barreras.

9. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba. Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga xito. 1. Los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que exige la reingeniera.

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2. Es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.

Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las transformaciones que la reingeniera produce.

10. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera. El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito, pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella, debe de tener un alto compromiso hacia las personas y sus problemas; debe orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y la autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud mental adecuada.

11. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera. Una empresa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de los mejores empleados de la empresa. La reingeniera no se les puede confiar a los

semicompetentes.

Asignar recursos insuficientes tambin les indica a los empleados que la administracin no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no haya de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

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12. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa. Si las empresas no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el inters constante de la administracin, la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la administracin est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atencin regular y constante.

13. Disipar la energa en un gran nmero de proyectos. La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las empresas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. Puede que muchos procesos necesiten una reingeniera radical, pero para lograr el xito no se debern atender a todos simultneamente. El tiempo y la atencin de la administracin son limitados, y la reingeniera no recibir el apoyo que es necesario si los administradores estn pensando en una cosa y en otra.

14. Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse. Hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer inevitablemente consecuencias serias para la estructura de sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de retirarse sencillamente no querr intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de accin de su sucesor.

En las organizaciones jerrquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quiz se sientan vigilados y juzgados, en tal caso, se interesarn ms en el desempeo individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniera.

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15. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora. Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administracin tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea. Adems si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusin, y se desperdiciar una energa enorme para ver cual de los dos es superior.

16. Concentrarse exclusivamente en diseo. La reingeniera no solo es redisear. Tambin hay que convertir los nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideolgica.

17. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado. Sera grato decir que la reingeniera es un programa en que slo se gana, pero sera una mentira. La reingeniera no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que slo aplazar la ejecucin de la reingeniera para el futuro.

18. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia. Los empleados siempre opondrn resistencia, es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente es, esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.

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La verdadera razn de que la reingeniera no tenga xito es la falta de previsin de la administracin que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera encontrar.

19. Prolongar demasiado el esfuerzo. La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficiente para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasar.

Por lo anterior, hay ms motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero hemos encontrado un factor comn y es el papel que desempea la alta administracin. Si la reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniera padecen la falta de liderazgo.

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Captulo IV

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4.1 Proyecto

El proyecto que se utiliza en la metodologa es administrativo debido a que permite a los ingenieros desarrollar sus habilidades administrativas para que promuevan la elaboracin de productos alimenticios que satisfagan las expectativas del cliente.

4.2 Ubicacin espacio y tiempo

La elaboracin del Manual de la Calidad se lleva acabo dentro de las instalaciones de Productos Lcteos 100% Roly en el Municipio de Cholula, Puebla; durante el periodo de julio a marzo a septiembre del presente ao.

4.3 Materiales y mtodos

Productos Lcteos 100% Roly, a travs de su consejo integrado por

los

directivos de la misma (Comit de la Calidad), determin delegar la responsabilidad de la elaboracin del Manual de Calidad al rea

Administrativa, la cual ha propuesto a un Asesor Externo para su elaboracin en conjunto con un tcnico en manufactura alimentaria, haciendo del conocimiento de este proyecto a los jefes de rea involucrados, para que se proporcione la informacin necesaria en la elaboracin del Manual de la Calidad. Realizando lo siguiente: 1. Enlistar polticas, objetivos y procedimientos documentados existentes y aplicables al Sistema de Gestin de la Calidad y desarrollarlas en caso de que no existan.

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2. Obtener mediante cuestionarios y entrevistas la informacin pertinente para el Sistema de la Calidad y complementarlo as con las prcticas existentes. 3. Obtener informacin de los dueos originales. 4. Determinar la estructura y el formato del manual que se va a elaborar y clasificar los documentos ya existentes.

Para elaborar el Manual de la Calidad se realiz de la siguiente forma: 1. Se enumeraron las reas y sub-reas de la empresa.

Vigilancia rea administrativa: Logstica y Distribucin Ventas Compras rea Productiva: Produccin Laboratorio de Calidad Mantenimiento Almacenes

VG

LD VT CO

PD CA MT AL

Tabla 3. reas y sub-reas de la empresa.

2. Se propuso realizar el manual de la siguiente manera: Elaboracin del Manual de la Calidad como referencia de otros documentos requeridos en las necesidades de Productos Lcteos 100% Roly.

El manual se elabor siguiendo el formato que a continuacin se presenta: Contenido Ttulo. Alcance.

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Campo de aplicacin. Lmites. Tabla de contenidos. Poltica de calidad. Objetivos de la organizacin. Descripcin de la organizacin. Responsabilidades. Autoridades. Elementos del sistema de calidad y referencia a los procedimientos documentados. Seccin de definiciones. Anexo para los datos de soporte o informacin de apoyo. Aprobacin. Distribucin.

4.4 Recursos Humanos

Asesor Externo, tcnico en manufactura alimentaria y personal operativo del rea de produccin, que estn bajo la responsabilidad del Gerente de Produccin.

4.4.1 Recursos materiales y financieros

Los recursos han sido otorgados por Productos Lcteos 100% Roly para la elaboracin del Manual.

Para la elaboracin se requirieron: Documentos e informacin ya existentes. Papelera, equipo de cmputo y programas.

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4.5 Aspectos ticos

La finalidad de la elaboracin de este Manual fue basar una gua de estandarizacin en cuanto a calidad que permitan obtener la confianza de ambas partes interno y clientes- para los productos que Productos Lcteos 100% Roly elabora.

La participacin requerida por mi parte fue slo para la diseo del Manual de Calidad, pasa a ser responsabilidad de la empresa la aprobacin e implementacin del mismo.

La informacin que Productos Lcteos 100% Roly fue confidencial por lo tanto, por ningn motivo debe usarse para otras funciones.

4.6 Posicin en el mercado

Hoy en da, en la industria lechera se obtiene una variedad extensa de posibilidades. En la tecnologa se utilizan los ltimos avances, implementando sistemas configurados para la elaboracin, reduciendo su tiempo y sus costos.

La empresa productora se encuentra en el ramo de elaboracin de postres lcteos, nuevos en el mercado de la leche mediante procesos semimecanizados. Dentro de las instalaciones, existe un apego a las normas de calidad vigentes, en lo que se refiere a la elaboracin de los productos.

Se utilizan las mejores materias primas naturales existentes en el mercado comercial y se esfuerzan por procurar brindarle al cliente una atencin esmerada y personalizada, con instalaciones acogedoras, limpias y agradables.

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Hoy en da la empresa busca ampliar sus horizontes, llevando siempre a la mesa del consumidor, postres lcteos de calidad.

4.7 Productos elaborados en la empresa

Flan. Natilla. Arroz con leche. Gelatina de Agua de Sabores con yogurt. Gelatina de Leche de Sabores con yogurt. Yogurt.

4.8 Reingeniera de procesos

1. Creacin de reas. Se crean reas para delimitar obligaciones y actividades respecto a las reas: Se crean dos reas dentro del rea administrativa, una nueva y la otra dependiente de Calidad: Recursos Humanos y Atencin al Cliente. Se redistribuye el rea de produccin, creando dos reas: Calidad e Investigacin y Desarrollos. El rea de produccin ha sufrido una reingeniera debido a que la jefatura se encargaba de la toma de decisiones de cinco reas en total: Calidad, Investigacin y Desarrollos, Logstica de Almacenes, Contabilidad Productiva y Contabilidad de Personal. Se crea el rea de Mantenimiento. Se reorienta el rea de almacenes, debido a que esta actividad pertenece a Logstica y Distribucin y, no a Produccin.

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Estructura organizacional

Antes

Hoy

Gerencia General

No existe

Creacin del departamento

Vigilancia

rea

Departamento

Administracin
Recursos Humanos Logstica y Distribucin Ventas Compras Atencin al Cliente

rea estructurada No existe Sub-rea Sub-rea Sub-rea No existe

Departamento Creacin de rea Sub-rea Sub-rea Sub-rea Creacin de rea

dependiente de Calidad

Produccin
Calidad Laboratorio de Calidad Investigacin Desarrollos Logstica de almacenes y

rea estructurada No existe Sub-rea de Calidad Complemento de la sub-rea

Departamento Creacin de rea Sub-rea de Calidad Creacin de rea

Actividad del rea de produccin

Cambio al rea de Logstica y Distribucin

Contabilidad productiva Contabilidad personal del

Actividad del rea de produccin Actividad del rea de produccin

Cambio al rea de Compras Cambio al rea de Recursos Humanos

Mantenimiento

No existe

Departamento

Almacenes

rea estructurada de produccin

Independencia del rea de produccin, cambio al rea de Logstica y Distribucin.

Tabla 4. Creacin, redistribucin y reorientacin de reas dentro de la empresa.

2. Delimitacin de obligaciones por rea. Con la creacin del rea de Recursos Humanos, se realizan las descripciones de puesto para favorecer el funcionamiento de cada uno de los departamentos y reas de la empresa, delimitndolos para no fomentar relaciones viciosas entre ellos.

112

3. Capacitacin del personal. Se capacita al personal acerca del desarrollo de sus habilidades y conocimientos de los productos que elabora la empresa. 4. Estandarizacin de materias primas. Se estandarizan las compras de materias primas para cada proceso. Se realizaron diseo de experimentos a cada una de las materias primas con el fin de estandarizar los procesos de cada producto elaborado en Producto Lcteos 100% Roly. 5. Control de procesos productivos. Se controlan los procesos productivos mediante la estandarizacin de materias primas. 6. Reingeniera de estructuras (reas). Se realizan movimientos estructurales de rea para eficientizar los movimientos en los almacenes (vase Anexo B-1, B-2 y B-3).

113

Captulo V

Manual de Calidad Empresa: Productos Lcteos 100% Roly Realizado por: Mara Perla Torijano Torres Ao de Elaboracin: 2007.

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FECHA: MARZO 2007

1.1 INDICE
SECCION TITULO DE LA SECCION REVISION

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ndice Objetivo, alcance y aplicacin Poltica de la Calidad y Objetivos de la Calidad Sistema de Gestin de la Calidad Responsabilidad de la direccin Gestin de los Recursos Humanos Realizacin del producto Medicin, Anlisis y Mejora Apndice A Apndice B

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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2.1 OBJETIVO El Sistema de Gestin de la Calidad de Productos Lcteos 100% Roly tiene como objetivo que la organizacin se enfoque al cliente, buscando aumentar su satisfaccin a travs del cumplimiento de los requisitos expedidos, tomando como base las capacidades y habilidades del personal de la organizacin. El objetivo del Manual de Calidad es establecer los lineamientos normativos del Sistema de Gestin de la Calidad, aplicados por el personal de la organizacin al cumplir el desempeo de sus actividades. El Manual de la Calidad consta de 8 secciones y 2 apndices. 2.2 ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD El Sistema de Gestin de la Calidad de Productos Lcteos 100% Roly abarca el Diseo y Desarrollo, Manufactura y Comercializacin de postres lcteos. Este Sistema esta en concordancia con los requisitos de la Norma Internacional ISO 9001:2000, teniendo dos exclusiones: 7.5.2 Validacin de los Procesos de la Produccin y de la Prestacin del Servicio, ya que no se cuenta con procesos especiales. 7.5.4 Propiedad del Cliente puesto que nuestros clientes no nos proporcionan materia prima para elaborar nuestros productos. 2.3 APLICACIN DEL MANUAL DE LA CALIDAD Los lineamientos que define el Manual de la Calidad, se aplican en la operacin y control de los procesos necesarios para el Sistema de Gestin de la Calidad. Estas actividades son ejecutadas por el personal de las reas directamente relacionadas con la operacin del sistema: Ventas, Compras, Investigacin y Desarrollo de Nuevos Productos, Logstica y Distribucin, Produccin y Aseguramiento de la Calidad. El Apndice A muestra la estructura organizacional responsable de estas reas.

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2.4 DOCUMENTACIN RELACIONADA Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos (ISO 9001:2000).

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3.1 POLITICA DE LA CALIDAD En Productos Lcteos 100% Roly, somos innovadores en postres lcteos que junto al compromiso de nuestras habilidades, equipos tecnolgicos y humanos obtenemos la mxima calidad en nuestros servicios. Como Asesor Externo y siendo el responsable del desarrollo, implementacin y mantenimiento del Sistema de Gestin de la Calidad de Productos Lcteos 100% Roly, personalmente afirmo y encabezo el compromiso expresado dentro de la Poltica de la Calidad, que nos sirve de gua para cumplir requerimientos de nuestros clientes y mejorar nuestro desempeo, basados en nuestras

capacidades. Al mismo tiempo, establezco: 3.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD (AO 2007) Ingresar al menos el 96% de los productos pedidos en cantidades y entregarlos en las fechas comprometidas para nuestros clientes. No rebasar un mximo de 0.15% sobre ventas brutas por costos de quejas, y desperdicios, Lograr que el 30% de las ventas netas de los ltimos 4 meses, sean por nuevos productos, generados en el ltimo ao.

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4.1 REQUISITOS GENERALES En Productos Lcteos 100% Roly, establecimos, documentamos,

implementamos y mantenemos en operacin un Sistema de Gestin de la Calidad que mejora su eficacia, de acuerdo con los requisitos de la Norma Internacional ISO 9001:2000. Mediante el enfoque de procesos, el Jefe del rea de Produccin y el Grupo Gerencial: a) identificamos los procesos necesarios para el Sistema de Gestin de la Calidad, que se muestra en el Apndice B. en los procedimientos referidos se describe su aplicacin a travs de los diferentes niveles y reas de la organizacin. b) determinamos la secuencia e interaccin de estos procesos, que se muestran en el Apndice B. c) valoramos la eficacia de su operacin y control mediante el logro de los objetivos de la Calidad y las revisiones peridicas del Sistema de Gestin de la Calidad. d) aseguramos la disponibilidad de los recursos e informacin necesarios para la operacin y seguimiento de cada proceso. e) damos seguimiento y/o medimos el desempeo bajo los lineamientos establecidos para cada proceso. f) del seguimiento y medicin, definimos e implementamos las acciones necesarias para lograr los resultados planeados y la mejora continua de los procesos. Los procesos se administran de acuerdo a la norma Internacional ISO 9001:2000.

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4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION 4.2.1 Generalidades La documentacin de nuestro Sistema de Gestin de la Calidad incluye: a) la declaracin de nuestra Poltica de la Calidad (vase 3.1) y Objetivos de la Calidad (vase 3.2). b) el presente Manual de la Calidad con clave PMC-00-001. c) los procedimientos documentados requeridos por la Norma Internacional ISO 9001:2000. ISO 9000:2000(E) Quality Managements Systems Fundaments and Vocabulary PMC-CA-01 Elaboracin de Documentos de la Calidad. PMC-CA-02 Control de Documentos de la Calidad. PMC-CA-03 Control de los Registros de la Calidad. PMC-CA-04 Auditorias internas. PMC-CA-05 Acciones Correctivas y Preventivas. PMC-CA-06 Producto No Conforme. PMP-CA-02 Revisin de Materiales y Productos. PMP-CA-01 Certificacin de Proveedores PPC-CA-01 Plan de la Calidad. PMD-CA-02 Mapa Documental. PMP-RH-01 Seleccin del Personal. PMP-RH-02 Capacitacin. PMP-CO-01 Administracin de Compras. PMP-AC-04 Atencin a Clientes. PMP-PD-01 Programacin de la Produccin. PMP-PD-02 Produccin y Buenas Prcticas de Manufactura. PMP-ID-04 Diseo y Desarrollo de Nuevos Productos. PMP-AL-01 Administracin de Almacenes.

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PMP-AL-02 Rastreo de Materiales y Productos. PMP-MT-01 Mantenimiento. PMP-MT-02 Mantenimiento Preventivo. PMP-MT-04 Mantenimiento de Instalaciones. PMP-MT-05 Control de Dispositivos de Medicin. PMC-OR-01 Organigrama de Productos Lcteos 100% Roly. PMP-PD-01 Fabricacin de Productos IT-PD-02 Fabricacin de Gelatina de Leche y Agua. IT-PD-03 Fabricacin de Yogurt. FT-VT-01 Solicitud de Pedidos. FT-VT-02 Modificacin de Pedidos. FT-CO-01 Solicitud de Compra. FT-PD-01 Programacin de la Produccin. FT-PD-02 Produccin. FT-CA-01 Buenas Prcticas de Manufactura. FT-CA-02 Desviacin a Especificaciones. Manual Herramientas Estadsticas Bsicas Informe de Auditorias Revisin por la Gerencia.

d) los documentos que necesitamos para asegurar una eficaz planificacin, operacin y control de nuestros procesos y, e) los registros requeridos por la Internacional ISO 9001:2000 y por nuestro Sistema de Gestin de la Calidad (vase 4.2.3).

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4.2.2 Manual de la Calidad En este Manual de Calidad se incluyen: a) El alcance del Sistema de Gestin de la Calidad y la indicacin de sus exclusiones (vase 2.2), b) Los procedimientos documentados (o referencia a ellos) (vase 4.2.1) para el Sistema de Gestin de la Calidad, y c) Una descripcin de la interaccin de los procesos del Sistema de Gestin de la Calidad. 4.2.3 Control de los documentos Los documentos requeridos por nuestro Sistema de Gestin de la Calidad, se controlan conforme al procedimiento documentado Control de Documentos de la Calidad (vase 4.2.4), que define: a) la aprobacin de los documentos, en su adecuacin, por las funciones pertinentes, antes de su emisin, b) la revisin y actualizacin de los documentos, al ao de su emisin (o antes de ser necesarios) aprobndolos nuevamente, c) la identificacin de los cambios en los documentos y la actualizacin de su nivel de revisin, d) la manera en que aseguramos que la ultima versin de los documentos se encuentra disponible tanto en el sitio de uso como en el servidor (versin no modificable). e) asegurando que los documentos utilizados en cada rea permanecen legibles y fcilmente identificables, f) el control de los documentos de origen externo, incluyendo su distribucin y,

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g) la manera en que se identifican los documentos obsoletos, previniendo su uso no intencionado. El procedimiento Elaboracin de Documentos de la Calidad establece los elementos que debe contener cada documento, mientras que la relacin entre los documentos se muestra en el Mapa Documental. 4.2.4 Control de los Registros Controlamos los registros generados por la operacin del Sistema de Gestin de la Calidad, a fin de evidenciar su conformidad con los requisitos y su operacin eficaz. En el procedimiento de Control de los Registros se determina que en cada rea exista un documento (del tipo de hoja de instruccin) que liste los registros originales que emita o reciba y que sern resguardados en el rea, incluyendo su identificacin, el sitio y tiempo de conservacin, as como al encargado de disponer de ellos al final de dicho periodo. Definimos tambin que los registros en papel, se identifiquen por su ttulo y/o la clave del formato utilizado y los que se mantengan en algn medio magntico, se identifiquen por el nombre del archivo. En cualquier caso, los registros deben protegerse contra dao y deterioro y permanecer legibles. La recuperacin de los registros es con el responsable que custodia el original. 4.3 DOCUMENTACION RELACIONADA Sistema de Gestin de la Calidad Requisitos (ISO 9001:2000). 4.4 DEFINICIONES Proceso. Conjunto de actividades interrelacionadas (o que interactan), que utilizan recursos para transformar las entradas y salidas.

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Documento. Informacin (datos con significado) y su medio de soporte. Procedimiento documentado. Documento que especifica la manera de realizar una actividad o proceso. Cuando se utilice este trmino, significa que el procedimiento esta establecido, documentado, implementado y mantenido. Registro. Documento que contiene los resultados logrados que proporciona evidencia de las actividades desarrolladas.

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5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCION El Gerente de Produccin y el Grupo Gerencial, encabezamos el compromiso de Productos Lcteos 100% Roly con el desarrollo, implementacin y mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad. Este compromiso demuestra: a) mediante la comunicacin al personal (desde la gerencia a travs de las Jefaturas y Supervisiones as como por medio de plticas de induccin al personal de nuevo ingreso), de la importancia de satisfacer los requisitos de los clientes, b) estableciendo la Poltica de la Calidad y los Objetivos de la Calidad de la compaa, c) efectuando revisiones trimestrales de la conveniencia, adecuacin y eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad, y d) disponiendo de los recursos necesarios para la operacin, monitoreo y medicin de los procesos involucrados en el Sistema de Gestin de la Calidad. 5.2 ENFOQUE DEL CLIENTE El Sistema de Gestin de la Calidad de Productos Lcteos 100% Roly establece que la organizacin se enfoque hacia el cliente y a su satisfaccin, al tiempo que proporciona beneficios para la misma. Como se indica en Atencin a Clientes, aseguramos que los requisitos del cliente se determinan y cumplen, con base en las capacidades de Productos Lcteos 100% Roly (vanse 7.2.1 y 8.2.1).

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5.3 POLITICA DE CALIDAD La Poltica de la Calidad establecida (vase 3.1), refleja la naturaleza creativa y el espritu de superacin de Productos Lcteos 100% Roly que incluye el compromiso del personal para cumplir con los requisitos de nuestros Clientes, basados en nuestras capacidades para as mejorar la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad. Esta poltica se cumple a travs del logro de los Objetivos de la Calidad establecidos. Dicha poltica se difunde en todos los niveles de la organizacin, a travs de letreros, roles de turno y en sesiones de capacitacin del personal, a fin de lograr su entendimiento y aplicacin. Anualmente, la Poltica de la Calidad es revisada y adecuada durante las revisiones del Sistema de Gestin de la Calidad. 5.4 PLANIFICACION 5.4.1 Objetivos de la Calidad El Gerente de Produccin y el Grupo Gerencial, establecimos los Objetivos de la Calidad (vase 3.2). Dichos objetivos son difundidos a nivel de empleado y enfocados a cumplir la Poltica de la Calidad (vase 3.1). En los procesos identificados en el Sistema de Gestin de la Calidad se tienen objetivos especficos que permiten alcanzar los Objetivos de la Calidad definidos por la direccin. 5.4.2 Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad. El Sistema de Gestin de la Calidad de Productos Lcteos 100% Roly esta planificado identificando tres grupos de procesos (gerencia, realizacin del producto y soporte; vase 10.1, Apndice B) que a su vez son evaluados y controlados mediante los procesos descritos en los procedimientos requeridos por la Norma Internacional ISO 9001:2000, que adems muestra la interaccin de los mismos.

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Los cambios al Sistema de Gestin de la Calidad se discuten y determinan en el marco de las revisiones al mismo y pueden deberse a factores externos (tendencias en el mercado, especificaciones de clientes), o factores internos (actualizacin de equipos, acciones correctivas, acciones para mejorar el

desempeo del sistema). Cuando es el caso, se analiza la afectacin y se planifica el cambio apoyndose del Apndice B, el Plan de la Calidad (vase anexo C-5 y el Mapa Documental (vase anexo C-6) a fin de mantener la integridad del Sistema de Gestin de la Calidad. 5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIN 5.5.1 Responsabilidad y autorizacin El Gerente de Produccin y el Grupo Gerencial se aseguran que la responsabilidad, autoridad e interrelacin de cada puesto, sean conocidas a travs de los documentos del sistema, el Organigrama de Productos Lcteos 100% Roly (vase seccin 9.1) , y la correspondiente Descripcin de Puesto, de manera que cada persona sabr cual es su papel, y de que forma se encuentra relacionada con los dems miembros de la organizacin, lo que facilita la administracin efectiva del Sistema de Gestin de la Calidad.

Todo el personal no sindicalizado tiene la responsabilidad de implementar, mantener y/o mejorar el Sistema de Gestin de la Calidad, de acuerdo a su puesto. Nota. Autorizada por el Gerente del rea. 5.5.2 Representante de la direccin Se design al Gerente de Produccin como Representante de la Gerencia con la responsabilidad y autoridad para asegurarse que el Sistema de Gestin de la Calidad, y los procesos que lo conforman, se establezca, implemente y mantenga.

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Debe de comunicarles cualquier necesidad de mejora promoviendo la toma de conciencia de cumplir los requisitos del cliente, en los diferentes niveles de la organizacin. Es tambin el enlace con las entidades externas a Productos Lcteos 100% Roly, en cuestiones relativas al Sistema de Gestin de la Calidad. 5.5.3 Comunicacin Interna El Sistema de Gestin de la Calidad cuenta con diversos medios de comunicacin como informes, reportes, tableros de avisos y red interna, a travs de los cuales se informan los resultados de los procesos productivos y conformidad del producto, el cumplimiento de los Objetivos de la Calidad o los especficos de los procesos, los resultados de la medicin de la satisfaccin del cliente, as como los resultados de sus evaluaciones y quejas. El volumen a producir y los recursos a utilizar en cada rea se comunican por medio del Programacin de la Produccin que emite el Gerente de Logstica y Distribucin mientras que los pedidos de los Clientes se comunican a las reas productivas a travs de los diferentes programas de produccin. 5.6 REVISION POR LA DIRECCION 5.6.1 Generalidades Trimestralmente, el Gerente de Produccin y el Grupo Gerencial, revisan la conveniencia, adecuacin y eficacia continua del Sistema de Gestin de la Calidad, conforme a lo planificado en Revisin de la direccin; incluyendo las oportunidades de mejora, los cambios en el Sistema de Gestin de la Calidad, as como la adecuacin de la Poltica de la Calidad y los Objetivos de la Calidad.

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5.6.2 Informacin para la revisin Segn se indica en el procedimiento citado, el Gerente de Produccin conjunta la Informacin para la Revisin Gerencial que entrega a los participantes de la revisin. Esta informacin se entrega a los Gerentes de reas, a fin de que lo comuniquen a su personal. 5.6.3 Informacin de la revisin Los resultados de la revisin registran en la minuta de Junta de la Revisin Gerencial, conteniendo las decisiones y acciones determinadas en la revisin, los responsables de aplicarlas, el tiempo establecido para ello y los recursos necesarios. Esta informacin, forma parte de la siguiente revisin del Sistema de Gestin de la Calidad. 5.7 DOCUMENTACION RELACIONADA ISO 9000:2000(E) Quality Managements Systems Fundaments and Vocabulary PMC-VT-01 Solicitud de Pedidos. PMC-OR-01 Organigrama de Productos Lcteos 100% Roly. Revisin por la Gerencia. Plan de la Calidad. Mapa Documental. 5.8 DEFINICIONES Producto. Resultado de un proceso. Requisitos del Producto. Conjunto de caractersticas que debe reunir un producto para satisfacer las necesidades y/o expectativas de los clientes. Tpicamente se resume en una especificacin de producto.

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Requisitos de los Clientes. Incluyen los Requisitos del Producto, pero tambin los requisitos del pedido (cantidades, tiempos, sitios de entrega y documentacin, como certificado de la calidad y/o lista de embarque).

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6.1 PROVISION DE RECURSOS Dentro de las revisiones del Sistema de Gestin de la Calidad, se identifica la necesidad de recursos para su implantacin, mantenimiento y mejora continua de su eficacia, a fin de aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento con sus requisitos. 6.2 RECURSOS HUMANOS 6.2.1 Generalidades El Gerente de Produccin y el Grupo Gerencial, determinamos que el personal sindicalizado cuyo trabajo afecta la calidad de los productos, sea competente para dicha actividad, con base en su educacin, formacin, habilidades y/o experiencia. Cuando es el caso, los requerimientos del personal se cubren internamente y, cuando no es posible, se le contrata segn los lineamientos del procedimiento Seleccin de Personal. 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin Conforme se indica en Capacitacin: a) Mediante cuestionarios de verificacin acordes a cada funcin, determina la competencia del personal sindicalizado que realiza trabajos que afectan la calidad del producto, validndola por medio del supervisor o su designado, durante la ejecucin de las actividades y registrndola en una Matriz de Conocimientos. b) Programa y ejecuta las sesiones de formacin (capacitacin y/o

entrenamiento) necesarias para el personal en quien se detecto alguna carencia en la competencia determinada para su funcin, la cual es proporcionada por personal de mayor experiencia.

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c) Evala la efectividad de las acciones tomadas, validando nuevamente la competencia del personal durante la ejecucin de las actividades y elaborando los registros correspondientes. d) Desde las sesiones de induccin, transmite al personal, la pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de calidad, al igual que en las sesiones de formacin y/o durante el trabajo cotidiano. e) Mantiene los registros de la educacin, formacin, habilidades y/o experiencia del personal sindicalizado que realiza trabajos que afectan la calidad del producto (vase 4.2.4). Para el personal no sindicalizado, se cuenta con descripciones de puesto en los cuales se basa, la evaluacin e identificacin de las necesidades de competencia (brechas de aprendizaje), lo cual se describe en el procedimiento Capacitacin. 6.3 INFRAESTRUCTURA Productos Lcteos 100% Roly ha determinado y mantiene, la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye: a) Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados: Cuenta con 500 m2 de naves que contienen a las reas productivas, con pasillos para el flujo de materiales y productos, con servicios auxiliares (energa elctrica, refrigeracin, conservacin y gasificacin) requeridos en cada rea. Cuenta con 300 m2 de almacenes para resguardar la materia prima, materiales de empaque, producto terminado y refacciones, con reas de carga y descarga. Cuenta con 250 m2 de oficinas cerca de las reas productivas y de almacenes para el personal administrativo.

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Cuenta con una sala de juntas, rea de limpieza y seccin de contenedores de leche cerca del andn de descarga de gas y materias primas del rea de produccin.

Los edificios antes descritos cuentan con iluminacin, ventilacin y servicios sanitarios; su mantenimiento se desarrolla a partir de las buenas prcticas de manufactura pertinentes. b) Equipos productivos. Marmitas de pasteurizacin, Marmitas de elaboracin de arroz y natilla. Marmitas de elaboracin de gelatinas. Investigar con que equipo se hace el yogurt

La capacidad de produccin es de 30,000 litros mensuales. El mantenimiento de los equipos de manufactura se determina mediante el procedimiento Mantenimiento y Mantenimiento Preventivo. c) Servicios de apoyo. Sistemas de vigilancia, proteccin y alarma contra incendios. Sistemas de comunicacin telefnica y tableros informativos.

Las necesidades identificadas para incrementar, modificar o renovar la infraestructura, se comunica con el Gerente de Produccin, quien la evala y planifica la disposicin de recursos con base en la condicin y perspectivas de la organizacin. 6.4 AMBIENTE DE TRABAJO El Gerente de Produccin y el grupo gerencial de Productos Lcteos 100% Roly, hemos determinado que anualmente se contrate un servicio de medicin de los niveles de contaminacin del agua, aplicando a la brevedad las

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recomendaciones resultantes. Por esta razn, establecimos que el personal que labora en las reas productivas, utilice el equipo de proteccin personal y las medidas de sanitizacin indicado para cada rea. A fin de mantener un ambiente de trabajo en las reas en que se realizan actividades que afectan la conformidad del producto, Productos Lcteos 100% Roly: - destina personal para la limpieza de las instalaciones sanitarias, pasillos y oficinas. - celebra el 12 de Diciembre con misa donde estn presentes todo los trabajadores. - otorga un premio de asistencia y puntualidad para los trabajadores. - facilita un programa anual de platicas para los trabajadores sobre higiene, salud. Productos Lcteos 100% Roly promueve entre su personal el orden, limpieza y proteccin del medio ambiente. 6.1 DOCUMENTACION RELACIONADA ISO 9000:2000(E) Quality Managements Systems Fundaments and Vocabulary PMP-RH-01 Seleccin del Personal. PMP-RH-02 Capacitacin. PMP-PD-02 Produccin y Buenas Prcticas de Manufactura. PMP-MT-01 Mantenimiento. PMP-MT-02 Mantenimiento Preventivo. 6.2 DEFINICIONES Competencia. Capacidad mostrada para aplicar los conocimientos y habilidades en el desarrollo de una actividad.

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Infraestructura. Conjunto de instalaciones, equipos y servicios necesarios para la operacin de la compaa.

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7.1 PLANIFICACION DE LA REALIZACION DEL PRODUCTO Segn muestra el Apndice B, Productos Lcteos 100% Roly ha planificado y desarrollado los procesos para la realizacin de sus productos, determinando los objetivos de calidad para cada proceso productivo identificado, definidos por el Programacin de la Produccin del periodo que se trate, as como los requisitos de cada producto. El apndice indica tambin la interaccin de los procesos de realizacin del producto con los procesos de soporte, los cuales estn documentados en las secciones de este Manual de la Calidad, en los que se indican los recursos necesarios, instructivos, especificaciones y las verificaciones o pruebas

especificas para los productos, los criterios de aceptacin para los mismos as como los registros que proporcionan la evidencia de que el producto cumple con los requisitos. 7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto Conforme describe Solicitud de Pedido, conciliamos los requisitos definidos o especificados por el cliente, con las caractersticas y ventas de nuestros productos; las caractersticas de los productos las determinamos con base en las necesidades de provisin y, cuando un producto no satisface los requisitos de nuestros clientes, evaluamos la posibilidad de desarrollar el producto o se da por terminando el proceso. Especificamos el empaque para cada tipo de producto y anexo a cada uno de ellos un Certificado de la Calidad.

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7.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto De acuerdo al procedimiento Solicitud de Pedidos, el Gerente de Logstica y Distribucin, revisa los requisitos pedidos acerca del producto para poder aceptarlo y comprometernos a su entrega, de manera que se asegura de: a) que estn definidos por ambas partes los requisitos del producto. b) que se resuelve en esta etapa cualquier diferencia entre los requisitos del pedido y las caractersticas de nuestros productos y/o Venta de Producto. c) que Productos Lcteos 100% Roly tiene la capacidad para cumplir los requisitos definidos, incluyendo las cantidades solicitadas a la fecha comprometida. Los registros resultantes de la revisin de los requisitos relacionados con el producto y las acciones derivadas, se controlan en Logstica y Distribucin y, Ventas. Cuando el cliente no proporciona una declaracin documentada de sus requisitos, el Gerente de Ventas lo confirma con el Cliente antes de la aceptacin del pedido. Cuando cambian los requisitos del producto, se evala la posibilidad de aceptar dichos cambios, conforme a los lineamientos indicados en Modificacin de Pedidos, procediendo en consecuencia. 7.2.3 Comunicacin con el cliente En Solicitud de Pedidos" se indican tambin las disposiciones para mantener comunicacin con los clientes, a travs del Gerente de Ventas; y el Departamento de Produccin-Laboratorio de la Calidad, en relacin a: a) la informacin sobre las caractersticas de los productos,

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b) las consultas y atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones a los mismos y, c) la retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas. 7.3 DISEO Y DESARROLLO 7.3.1 Planificacin del Diseo y Desarrollo Conforme se indica en Diseo y Desarrollo de Nuevos Productos, Productos Lcteos 100% Roly planifica y controla el diseo y, desarrollo de nuevos productos, determinando las etapas de revisin, verificacin y validacin, responsabilidad y autoridad del diseo y desarrollo de productos. El Gerente de Produccin relaciona a las diferentes reas involucradas en el diseo y desarrollo de nuevos productos asegurando la comunicacin y la asignacin de responsabilidades. Los resultados de la planificacin se actualizan conforme avanza el diseo o desarrollo de los productos. 7.3.2 Elementos de entrada para el Diseo y Desarrollo Los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto (vase 4.2.4), se determinan a partir del Planificacin del Diseo y Desarrollo de Producto e incluyen: a) los requisitos de apariencia y de desempeo del producto (uso pretendido); se han identificado los requisitos legales y/o reglamentarios aplicables a los productos que disea o desarrolla Productos Lcteos 100% Roly, b) la informacin de productos de lnea similares (producto base), cuando sea aplicable, y c) cuando sea aplicable, se incluir cualquier otro requisito que sea esencial para el diseo o desarrollo del producto.

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El Gerente de Produccin revisa estos elementos, corroborando que estn completos, que no existan datos ambiguos ni sean contradictorios; de ser necesario, los complementa o aclara con quien propuso o solicito el diseo y/o desarrollo. 7.3.3 Resultados del Diseo y Desarrollo Los resultados del diseo y desarrollo de productos que permitan su verificacin respecto a los elementos de entrada. Los resultados son analizados por las funciones planificadas en el Planificacin de Diseo y Desarrollo de Producto y en su caso, aprobados antes de su liberacin, cuidando que: a) cumplan los requisitos de los elementos de entrada. b) Proporcionen informacin apropiada para la compra (cuando se requiera) y produccin. c) Indiquen las caractersticas del producto (composicin, propiedades y atributos). d) Especifiquen el uso pretendido para el producto, de manera que cualquier otro uso se pruebe o avale antes de la aplicacin. 7.3.4 Revisin del Diseo y Desarrollo Conforme al Planificacin del Diseo y Desarrollo de Producto, se realizan revisiones sistemticas donde se evalan los resultados del diseo o desarrollo (vase 7.3.1) y su capacidad para cumplir con los elementos de entrada, se identifica cualquier problema y, en el caso del desarrollo de productos, se decide si es necesario elaborar pruebas a mayor escala. Los registros de las revisiones y acciones derivadas, se conservan en la subrea de Investigacin y Desarrollo de Nuevos Productos.

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7.3.5 Verificacin del Diseo y Desarrollo Los resultados del diseo o desarrollo de productos se verifican de acuerdo al Planificacin del Diseo y Desarrollo de Nuevos Productos (vase 7.3.1), asegurando que cumplen los requisitos de los elementos de entrada. Los registros de las validaciones y cualquier accin necesaria (vase 4.2.4), se conservan en la rea de Produccin e Investigacin y Desarrollo de Nuevos Productos. 7.3.6 Validacin del Diseo y Desarrollo Internamente, se valida el diseo de productos. La validacin de desarrollo de productos (vase 7.3.1) con los Clientes ocurre cuando se recibe la Solicitud de Pedidos con el fin de poder recibir pedidos del producto en cuestin. Los registros de las validaciones y acciones derivadas, se conservan en la rea de Produccin e Investigacin y Desarrollo de Nuevos Productos (vase 4.2.4). 7.3.7 Control de los cambios del Diseo y Desarrollo Cuando un producto diseado o desarrollado requiere de alguna modificacin, se maneja y controla como un nuevo diseo.

7.4 COMPRAS 7.4.1 Proceso de compras Conforme se indica en Solicitud de Compras, Productos Lcteos 100% Roly, se asegura que las materias primas, productos y materiales de empaque, cumplen con los requisitos de compra especificados; dicho procedimiento seala que estos materiales, ms los servicios de transporte de productos, se adquieren solamente de proveedores de la Lista de Proveedores Autorizados, debido a su impacto en la realizacin y calidad de los productos; el procedimiento hace referencia al tipo y alcance del control ejercido sobre los proveedores.

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Mediante las funciones indicadas en el procedimiento, seleccionamos y, peridicamente, evaluamos a nuestros proveedores, en funcin de su capacidad para suministrar productos que cumplan con los requisitos definidos; los criterios para la seleccin, evaluacin y re-evaluacin tambin se indican en el procedimiento. Los registros de tales evaluaciones se mantienen en el rea de Compras (vase 4.2.4). 7.4.2 Informacin de las compras La descripcin y caractersticas del producto a comprar, se definen en las Solicitud de Compra, que fueron revisadas y aprobadas por las funciones que evalan, compran, verifican y/o consumen el material, antes de su envo o entrega al proveedor.

El Gerente de Produccin y el grupo gerencial, decidimos no solicitar a nuestros proveedores requisitos especficos en cuanto a: a) procesos, procedimientos y/o equipos que utilicen para la realizacin de los productos que adquirimos. La aprobacin de los mismos se realiza mediante la verificacin de caractersticas a su arribo a planta, comparando los resultados contra la Solicitud de Compra, aplicable (el proveedor tiene una copia). b) calificacin del personal que elabora los productos que adquirimos. c) el sistema de la calidad de su organizacin. La certificacin de su sistema de calidad es deseable ms no indispensable. 7.4.3 Verificacin de los productos comprados La verificacin de los materiales adquiridos se describe en Revisin de

Materiales y Productos, asegurando que cumplan con los requisitos de compra especificados.

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Cuando Productos Lcteos 100% Roly y/o sus clientes as lo requieran, se solicitar al proveedor el acceso a sus instalaciones, para atestiguar acerca de su proceso y/o verificar el objeto de compra. 7.5 PRODUCCION Y PRESTACION DE SERVICIO 7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio Productos Lcteos 100% Roly tiene planificado en Programacin de la Produccin, Revisin de Materiales y Productos, Administracin de Almacenes y documentos relacionados, el desarrollo de la produccin bajo condiciones controladas. Estas incluyen: a) la informacin de las caractersticas de los productos, en especificaciones de calidad, producto y empaque. b) las instrucciones de trabajo necesarias. c) el uso del equipo productivo apropiado con las condiciones de operacin adecuadas para cada producto (especificaciones de proceso). La cantidad de equipo a utilizar en cada rea, indicado en la Programacin de la Produccin del periodo que se trate. La secuencia de produccin de cada rea se indica en el programa de produccin de cada proceso. d) la implementacin de las actividades de seguimiento y medicin de los procesos y del producto. e) la implementacin de actividades para la liberacin de productos, como indica Revisin de Materiales y Productos y su entrega al cliente, como indica Administracin de Almacenes. No se realizan las actividades posteriores a la entrega del producto.

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7.5.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio Conforme se indico en 2.2, este apartado esta excluido del Sistema de Gestin de la Calidad de Productos Lcteos 100% Roly, ya que no contamos con procesos especiales. 7.5.3 Identificacin y trazabilidad Desde las materias primas y hasta los productos que fabricamos, se emplean una serie de identificaciones con el fin de diferenciarlos y canalizarlos correctamente en las fechas, sitios y procesos a que estn destinados. Entre estas identificaciones, se incluyen aquellas que indican el estado de los materiales y productos con respecto a sus requisitos (estado de revisin y prueba), que coloca al personal de la rea de Produccin y Laboratorio de Calidad en las etapas apropiadas. A travs de las identificaciones definidas y registros generados en los procesos de realizacin del producto, es posible rastrear cualquier producto hasta los procesos y materiales que le dieron origen. Lo anterior se define en Rastreo de Productos y Materiales. 7.5.4 Propiedad del Cliente Conforme se indic en 2.2, este apartado esta excluido del Sistema de Gestin de la Calidad de Productos Lcteos 100% Roly, ya que, por el momento, ninguno de nuestros clientes nos proporciona materiales o especificaciones aplicables a nuestros productos. Cuando sea el caso, se generar la documentacin necesaria para controlar dichos materiales y/o documentos (vase 4.2.4).

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7.5.5 Preservacin del Producto La conformidad e identificacin de los materiales y producto se preserva como se indica en los procesos Fabricacin de Productos, Fabricacin de Yogurt, Fabricacin de Gelatina de Leche y Agua, Revisin de Materiales y Productos y Administracin de Almacenes. 7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION Hemos determinado el seguimiento y medicin necesarios para evidenciar la conformidad del producto (vase 7.2.1) indicndolos en Produccin y Buenas Practicas de Manufactura. Para controlar los dispositivos de referencia y medicin utilizados en Productos Lcteos 100% Roly, estos tienen una identificacin nica, y los hemos dividido en dos categoras: - los que se utilizan como auxiliares en la verificacin de equipos, materiales, productos y que no determinan la conformidad de los productos, y, - los que se utilizan para determinar la conformidad de los materiales y productos con los requisitos. 7.7 DOCUMENTACION RELACIONADA ISO 9000:2000(E) Quality Managements Systems Fundaments and Vocabulary PMP-CA-02 Revisin de Materiales y Productos. PMP-RH-02 Capacitacin. PMP-CO-01 Administracin de Compras. PMP-ID-04 Diseo y Desarrollo de Nuevos Productos PMP-PD-01 Fabricacin de Productos. PMP-PD-02 Fabricacin de Gelatina de Leche y Agua. PMP-PD-03 Fabricacin de Yogurt. PMP-PD-10 Programacin de la Produccin.
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PMP-PD-02 Produccin y Buenas Prcticas de Manufactura. PMP-VT-01 Solicitud de Producto. IT-VT-02 Modificacin de Pedidos. PMP-MT-05 Control de Dispositivos de Medicin. PMP-AL-01 Administracin de Almacenes. PMP-AL-02 Rastreo de Materiales y Productos. Lista de Proveedores Autorizados. 7.8 DEFINICIONES Evidencia objetiva. Datos que soportan la existencia o veracidad de algo. Verificacin. Confirmacin, a travs de evidencia objetiva, de que han sido cubiertos los requisitos especificados. Validacin. Confirmacin, a travs de evidencia objetiva, de que han sido descubiertos los requerimientos para uso o aplicacin especifica. Inspeccin. Evaluacin de la conformidad (de un producto), por medio de la observacin y aplicacin de un criterio, acompaada (conforme sea apropiado) de mediciones, pruebas o comparaciones contra patrones o estndares. Prueba. Determinacin de una o ms caractersticas, conforme aun

procedimiento. Diseo y Desarrollo. Conjunto de procesos que transforman los requerimientos en caractersticas especificadas, o en una especificacin de un producto, proceso o sistema. Seguimiento, Actividades de. Observacin, supervisin, poner algo bajo control; especialmente para propsitos de regulacin o control. Medicin, Equipo de. Instrumento de medicin, software, estndar de medicin (patrn), material de referencia, aparato auxiliar o una combinacin de ellos, necesario para realizar el proceso de medicin. Proceso de medicin. Conjunto de actividades para determinar el valor de una cantidad.

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8.1 GENERALIDADES En los procedimientos Solicitud de Pedidos, Auditorias Internas, Produccin y Buenas Prcticas de Manufactura, Revisin de Materiales y Productos y documentos relacionados, Productos Lcteos 100% Roly tiene planificados e implantados procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora con los que se: a) demuestra la conformidad de los productos con sus requisitos, b) asegura la conformidad del Sistema de Gestin de la Calidad con los requisitos de la Norma Internacional ISO 9001:2000, y c) logra mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad. Los documentos indicados contienen los indicadores aplicables en cada caso para el cumplimiento de nuestros objetivos y, de requerir el uso de alguna herramienta estadstica, esta puede seleccionarse de la gua Herramientas Estadsticas Bsicas. 8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICION 8.2.1 Satisfaccin del Cliente Conforme se indica en Solicitud de Pedido, mediante trimestrales, captamos la percepcin de los Clientes en cuanto al cumplimiento de sus requisitos por nuestra parte, adems del seguimiento y medicin en el cumplimiento de sus pedidos. Esta informacin se analiza en el marco de las revisiones del Sistema de Gestin de la Calidad por parte del Gerente de Produccin y el Grupo Gerencial, determinando las acciones pertinentes.

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8.2.2 Auditoria interna La conformidad del Sistema de Gestin de la Calidad con las disposiciones ya planificadas por Productos Lcteos 100% Roly y con los requisitos de la Norma Internacional ISO 9001:2000, se verifica y monitorea a travs de auditoria internas, las cuales son planificadas conforme al procedimiento Auditorias Internas. A solicitud del Gerente de Produccin o del grupo gerencial pueden realizarse auditorias no programadas considerando el estado e importancia de los procesos y reas y los resultados de auditorias previas. En el procedimiento Auditorias Internas y documentos relacionados, se definen las responsabilidades y requisitos para la planificacin, ejecucin, informe de los resultados y mantenimiento de los registros de las auditorias internas (vase 4.2.4). Seala adems la responsabilidad del Jefe del rea auditada de asegurarse que se apliquen las acciones pertinentes para eliminar las No Conformidades detectadas y sus causas. Una auditoria interna concluye con la entrega del Informe de Auditoria y el seguimiento a las No Conformidades detectadas y verificacin (vase 8.5.2) de las acciones tomadas se describe en Acciones Correctivas y Preventivas. 8.2.3 Seguimiento y medicin de los Procesos En los documentos del Sistema de Gestin de la Calidad que identifican los procesos (ubicarlos en la seccin 10 de este Manual de la Calidad), se indican los indicadores definidos para monitorearlos y/o medirlos, a fin de demostrar su capacidad para lograr los resultados planificados. Cuando no se logran los resultados, se aplican las correcciones y/o acciones correctivas apropiadas, siguiendo lo descrito en Acciones Correctivas y Preventivas.

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8.2.4 Seguimiento y medicin del Producto. Conforme se indica en el Plan de la Calidad (vase Anexo B-5), Fabricacin de Productos, Fabricacin de Gelatina de Leche y Agua, Fabricacin de Yogurt Revisin de Materiales y Productos, se miden y califican las caractersticas de los productos, verificando que se cumplan los requisitos especificados (vase 4.2.4). Los registros de estas acciones muestran la conformidad de los productos con los criterios de aceptacin aplicables e indican a las personas que autorizan la liberacin de los productos, de manera que un producto no se libera para la siguiente etapa (incluido su envo al cliente) mientras que no se hayan terminado satisfactoriamente las verificaciones aplicables o exista una Desviacin a Especificacin aprobada por el Gerente de Produccin. 8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME Cuando se detecta que un material o producto no cumple con los requisitos especificados, se identifica y/o se agrega para prevenir su uso o entrega no intencionados. El control de dichos productos, as como las responsabilidades y autoridades relacionadas con su tratamiento y/o documentos relacionados. En el tratamiento de producto no conforme estos documentos sealan: a) donde aplique, se reprocesan o corrigen para eliminar la causa de falla, siendo nuevamente verificados y/o calificados, conforme a Revisin de Materiales y Productos. b) se autoriza su uso o aceptacin bajo desviacin (ver Desviacin a Especificacin), por la autoridad pertinente. Los registros originales de las

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c) desviaciones a especificacin e informacin de soporte, se mantienen en la rea de Produccin-Laboratorio de la Calidad. d) se impide su uso o aplicacin original, rechazando, enviando a desperdicio, o se reclasifican para usos alternos. Cuando se detecta un material o producto No Conforme despus de iniciar su consumo interno, se re-verifican, re-inspeccionan o segregan con base a los efectos (reales o potenciales) del producto No Conforme y el uso del mismo. Por la naturaleza de liberacin de los procesos de realizacin y productos, no es posible detectar el producto no conforme despus de su entrega o uso por el cliente. Cuando esto se presenta, el tratamiento para el producto No Conforme que el Cliente detecta (queja), se indica en Atencin a Clientes. 8.4 ANALISIS DE DATOS Para la Informacin para la Gerencia recopilamos los datos e informacin relativa a las auditorias internas, a la retroalimentacin de los clientes, al desempeo de los procesos, a la conformidad de los productos (vase 7.2.1) y al desempeo de los proveedores. El Gerente de Produccin y el Grupo Gerencial analiza esta informacin, en las Revisiones por la direccin se evala la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad e identifica las oportunidades para mejorar continuamente su desempeo. 8.5 MEJORA 8.5.1 Mejora Continua Productos Lcteos 100% Roly detecta oportunidades para mejorar la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad a travs de:

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- el entendimiento y aplicacin de la Poltica de Calidad entre el personal y el cumplimiento de los Objetivos de la Calidad, - la retroalimentacin de los clientes, que incluye los resultados de la medicin de su satisfaccin, las evaluaciones que les hacen como proveedores y las quejas que reportan. - el anlisis de los resultados de procesos productivos (volumen y desperdicio) y la conformidad del producto. - los resultados de las auditorias internas, acciones correctivas y preventivas tomadas. Dependiendo de la naturaleza de las oportunidades de mejora detectadas y siguiendo lo indicado en Acciones Correctivas y Preventivas o como un proyecto de inversin, este ltimo es desarrollado, revisado y aprobado por la Gerencia de Produccin. 8.5.2 Accin Correctiva y Accin Preventiva Conforme se describe en Acciones Correctivas y Preventivas, en Productos Lcteos 100% Roly, tomamos las acciones pertinentes para eliminar las causas de las No Conformidades, a fin de evitar o prevenir su recurrencia u ocurrencia. Dichas acciones son acordes a la magnitud e impacto del problema real o potencial. El procedimiento documentado Acciones Correctivas y Preventivas define los requisitos para: a) revisar y describir con precisin las No Conformidades detectadas reales o potenciales de los resultados de los procesos productivos, conformidad del producto, las quejas de los clientes, las detectadas en las auditorias internas o alguna otra fuente. b) aplicar las correcciones inmediatas que minimicen o detengan el impacto del problema real o potencial.

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c) determinar las causas posibles de tales No Conformidades detectadas reales o potenciales. d) evaluar la necesidad de adoptar acciones que eliminen las causas y aseguren que las No Conformidades no vuelvan a ocurrir o evaluar la necesidad de aplicar acciones que prevengan la ocurrencia de la No Conformidades potenciales. e) implementar las acciones correctivas o preventivas (determinadas en el punto anterior) y, f) verificar y registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4).

8.6 DOCUMENTACION RELACIONADA ISO 9000:2000(E) Quality Managements Systems Fundaments and Vocabulary. PMP-CA-02 Revisin de Materiales y Productos. PMC-CA-05 Acciones Correctivas y Preventivas. PMP-PD-02 Produccin y Buenas Prcticas de Manufactura. PMP-VT-01 Solicitud de Producto. PMC-CA-04 Auditorias Internas. PMP-AC-01 Atencin a Clientes. PMP-PD-01 Fabricacin de Productos. PMP-PD-02 Fabricacin de Gelatina de Leche y Agua. PMP-PD-03 Fabricacin de Yogurt. Manual Herramientas Estadsticas Bsicas. Desviacin de Especificaciones. Informe Auditorias. Informacin para Revisin Gerencial. Plan de la Calidad.

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8.7 DEFINICIONES Reproceso. Accin sobre un producto No Conforme, para hacer cumplir los requisitos. Correccin/Reparacin. Accin sobre un producto No Conforme, para eliminar el defecto y hacerlo aceptable para el uso pretendido; puede afectar o cambiar partes del producto. Reclasificacin. Alteracin del grado o clase de un producto No Conforme, que le permite cumplir con requisitos distintos a los iniciales. Conformidad. Cumplimiento de un requisito; una No Conformidad es lo contrario. Accin correctiva. Accin para eliminar la causa de una No Conformidad. Accin preventiva. Accin para eliminar la causa de una No Conformidad potencial.

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9.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Productos Lcteos 100% Roly, S.A. de C.V.

Gerente de Ventas Julio Cocolotl

Gerente de Logstica y Distribucin Rubn Cocolotl

Gerente de Compras Javier R.

Gerente de Produccin Arabid Mrquez

Laboratorio de Calidad Guadalupe Hernndez

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10.1 IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

CA, Calidad. RH, Recursos Humanos. MT, Mantenimiento.
DIRECCION

VT, Ventas CO, Compras. I&D, Investigacin y Desarrollos.

Revisin por la Gerencia

PD, Produccin. AL, Almacenes. Cliente

Control de los Dispositivos de Medicin PMP-MT-05

REALIZACION DEL PRODUCTO

Programacin de la Produccin PMP-PD-01

Produccin y BPM PMP-PD-02

Revisin de Materiales y Productos PMP-CA-02

Cliente (Requisito)

Solicitud de Pedidos FT-VT-01

Diseo y Desarrollo de Productos Nuevos PMP-ID-04

Compras PMP-CO-01

Administracin de Almacenes PMP-AL-01

Cliente Productos

Seleccin de Personal PMP-RH-01 SOPORTE

Capacitacin PMP-RH-02

Mantenimiento PMP-MT-01

Mantenimiento Predictivo PMP-MT-02

Anlisis de Datos (Secc. 8 MC)

Elaboracin de los Documentos de la Calidad PMC-CA-01

Control de los Documentos de la Calidad PMC-CA-02

Control de los Registros PMC-CA-03

Acciones Correctivas y Preventivas PMC-CA-05

Auditorias Internas PMC-CA-04

Control del Producto No Conforme PMC-CA-06

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10.2 DESGLOCE DE CONTROL DE LA PRODUCCION

Fabricacin de Productos PMP-PD-01 Revisin y Aprobacin del Plan de Produccin

Fabricacin Gelatina de Agua y Leche PMP-PD-02 Fabricacin de Yogurt PMP-PD-03

Almacn

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Recomendaciones

Recomendaciones a la planta

La empresa deber de tomar como gua el diseo del manual para promover la implementacin de un Sistema de la Calidad. Se deben hacer las correcciones pertinentes al manual peridicamente. Se deben crear y separar las funciones de los nuevos departamentos dentro de la empresa: Gerencia General, Recursos Humanos,

Aseguramiento de la Calidad (Auditoria Interna e ISO), Investigacin y Desarrollos y, Mantenimiento. Se deben de realizar las descripciones de cada puesto dentro de la empresa. Tomar en cuenta la falta de capacitacin del personal y la promocin de cursos de induccin a cada rea de trabajo. Se debe enfatizar en la importancia de promover al personal con conocimientos en el rea de alimentos, puesto que su visualizacin sobre esta rama es deficiente. Se debe capacitar al personal en cuanto a lo que se refiere a la Norma Mexicana ISO 9001:2000. Adems de implementar 5S y 7 Ds. Crear un tren elevado de movimiento para comunicar los dos almacenes. Realizar los movimientos estructurales de reas para otorgar una mayor efectividad de los movimientos en sus almacenes.

114

Gerencia General* Vigilancia rea administrativa: Recursos Humanos* Logstica y Distribucin Ventas Compras Atencin al Cliente* rea Productiva: Produccin Aseguramiento de la Calidad Investigacin y desarrollos* * Mantenimiento* Almacenes
* Creacin de departamentos dentro de la empresa.

GG VG

RH LD VT CO AC

PD CA I&D MT AL

** Se propone la incorporacin de Investigacin y Desarrollos debido a su enorme importancia para mantener la competitividad de la empresa.

Tabla 5. Propuesta para la apertura de rea.

115

Bibliografa

Libros, tesis y Normas: Mtra. Mountaundon, Cinthya (2005). Introduccin e Historia de la Calidad. Puebla, Mxico: Ed. Iberoamericana. Flores D., Vctor Hugo (2005). Tesis: Elaboracin de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora en el Estado de Puebla. Puebla, Mxico. Pginas 3, 4, 5, 33, 34, 37, 38, 39, 40, 41, 42. Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, (2000). Seleccin y uso de la tercera edicin de las Normas NMX-CC-IMNC. ISO/TC 176 N613 Traduccin aprobada el 31 de mayo de 2001. Mxico. Pginas 3-6. Nissan Mxico, (1987). Herramientas bsicas estadsticas de la Nissan. Mexico.

Sitios web: http://www.monografias.com/trabajos7/catol/catol2.shtml, Abigail Snchez, 18 Julio de 2006. http://www.geocities.com/wallstreet/exchange/9158/hcal.htm#ADMINISTRACION %20DE%20LA%20CALIDAD%20TOTAL, Jurgen E. Schuldt 1998 Luxembourg, 18 de Julio de 2006. http://html.rincondelvago.com/calidad-total_3.html, 18 de Julio de 2006. http://www.ambientando.com/nts/ges_cal/cuerpo.htm, 18 de Julio de 2006. http://www2.san.gva.es/hguv/descargas/quiosco/Calidad_generalidades.pdf, 18 de Julio de 2006. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm, de Julio de 2006. http://www1.ceit.es/Asignaturas/Ecologia/Malthus.html, 18 de julio de 2006. http://www.itesm.mx/va/deptos/ci/articulos/elingagro.htm, 18 de Julio de 2006. http://www.agroinformacion.com/leer-contenidos.aspx?articulo=523, 18 de Julio de 2006. http://www.nssd112.org/sherwood/Grade4/ShopAmericaWebsite/acrosstheborderi nfo.htm#Flan, 18 de Julio de 2006. http://groups.msn.com/FELIZNAVIDAD/colombia.msnw, 18 de Julio de 2006. www.gelatine.org/es/gelatine/overview/129.htm, 18 de Julio de 2006. 18

116

http://www.inlac.com/cultura/yogur/historia.htm, 18 de Julio de 2006. http://www.inlac.com/cultura/yogur/definicion.htm, 18 de Julio de 2006. http://html.rincondelvago.com/calidad_9.html, 18 de Julio de 2006. http://www.ambientando.com/nts/ges_cal/cuerpo.htm, 18 de Julio de 2006. http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-sistemas/implantacionsistemas.shtml, Pedro Falcn Villaverde y Mayeln Diguez Glez, 18 de Julio de 2006. http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, Febrero de 2007. * 23 de

http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml, Ossmin Euceda, 23 de Febrero de 2007. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lareinge.html, * 23 de Febrero de 2007. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633-Reingeni.html, Mauricio Lefcovich, 23 de Febrero de 2007. http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htm, Wall Street, 23 de febrero de 2007. http://www.improvenconsultores.com/paginas/documentos_gratuitos/gestion_reingenieria.php, Eduardo Navarro, 23 de febrero de 2007.

117

Anexo A

PROCEDIMIENTO TITULO: ELABORACION DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 3 REALIZO: FECHA: APROBO: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ CLAVE: PMC-CA-01

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1. OBJETIVO Conocer la estructura que pueden tener los documentos de calidad, de acuerdo a su tipo. 2. ALCANCE Documentos de calidad de origen interno. 3. RESPONSABILIDADES El Asesor Externo de elaborar toda la documentacin del Sistema de Gestin de Calidad. 4. DESARROLLO La estructura de los documentos se resume en la siguiente tabla; de requerirse algn rubro no marcado, puede utilizarse.
Tipo de documento Encabezado Responsabilidad Contenido Documentacin relacionada Pie de pgina Formato, leyenda y ubicacin en servidor F X X X X X X X X 2 X 2 X

Definiciones X X X X X X X

Manual de la Calidad (PMC) Calidad (PCA) Hojas de instruccin (IT)1 Organigramas (POR) Plan de produccin Especificaciones de Compra (PCO) Especificaciones de Proceso (PPC) Especificaciones de Producto (PPR) Certificados de Calidad (PHT) Descripcin de Puesto (PDP) Descripcin de funciones (PDF) Registros de Calidad (N/A)

X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X

X X

X X

X X

X X X X X X

X X

X X X

X X X X X X X

Cuando los documentos estn colocados en las reas y/o equipos, requieren una forma simplificada en

la que solo contienen el tipo, ttulo, rea, pgina, realiz, fecha, aprob, clave, desarrollo, control de cambios y pie de pagina.
2

Estos documentos no estn disponibles en servidor F. Actividad Descripcin de la Actividad Seccin enmarcada, escrita en maysculas que, adems del logotipo de Productos Lcteos 100% ROLY, incluye: Tipo. Conforme a las descripciones descritas en 3.3. Ttulo. Corto, preciso y claro; que permita captar la idea del contenido del documento. rea. rea a la que pertenece dicho documento.

Encabezado

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Control de Cambios X X X X X X X X X X

Desarrollo

Objetivo

Alcance

Realiz

Aprob

Pgina

Fecha

Fecha

Clave

Ttulo

rea

Tipo

PROCEDIMIENTO TITULO: ELABORACION DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 3 REALIZO: FECHA: APROBO: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ CLAVE: PMC-CA-01

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Pgina. Indicador del consecutivo y total de pginas del documento. Realiz. Nombre y firma de quien desarrolla el documento. Fechas. Fechas de la realizacin y aprobacin del documento. Aprob. Nombre del personal que aprueba el documento. Clave. Tipo de documento clasificacin de reas (vase la tabla de abajo)- el consecutivo del rea que se trate iniciando en 01.

Gerencia General* Vigilancia rea administrativa: Recursos Humanos* Logstica y Distribucin Ventas Compras Atencin al Cliente* rea Productiva: Produccin Calidad Investigacin y Desarrollos* Mantenimiento* Almacenes Contenido Cada rubro se indica con nmeros lgicos.

GG VG

RH LD VT CO AC

PD CA I&D MT AL

Objetivo. El resultado a lograr al leer y/o implantar un documento. Alcance. Condicin de aplicacin del documento (desde donde y hasta donde). Responsabilidades. La responsabilidad y autoridad de las funciones del personal. Desarrollo. Contiene el desarrollo de las actividades objeto del documento. Puede contener tablas, grficos y/o representaciones de cualquier tipo. Documentacin relacionada. Clave y ttulo de los documentos referidos. Definiciones. El concepto a entender al utilizar un trmino en particular. Control de cambios. Compuesto de nmero, clave del documento, cambio realizado, revisin, responsable y firma.

Documentacin relacionada. Definiciones Control cambios de

Contiene la documentacin que se relaciona con la realizacin de cada procedimiento.

Contiene definiciones de palabras con informacin tcnica, si las hay. Seccin enmarcada con maysculas que contiene: Nmero. Consecutivo del documento al que se le vaya a realizar el cambio.

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PROCEDIMIENTO TITULO: ELABORACION DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 3 REALIZO: FECHA: APROBO: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ CLAVE: PMC-CA-01

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Pie de Pgina

Clave del documento. Misma que aparezca en el encabezado. Cambio realizado. Cuando existan cambios en el documento, debern describirse en forma clara y concisa. Revisin. Consecutivo de la versin del documento, se inicia en 1. Fecha. Fecha de aplicacin del documento. Responsable. Puesto y nombre de la persona que realiza el cambio. Firma. Firma del responsable que realiza el cambio al documento.

Contiene el formato utilizado acompaado de la leyenda DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS. Bajo esta leyenda se escribe la ubicacin del archivo electrnico del documento.

5. DOCUMENTACION RELACIONADA PMC-CA-02 Control de los Documentos de la Calidad. 6. DEFINICIONES N/A. 7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE DOCUMENTO CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

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PROCEDIMIENTO TITULO: CONTROL DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 4 REALIZO: FECHA: APROBO: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ CLAVE: PMC-CA-02

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1. OBJETIVO Controlar los documentos del Sistema de Gestin de la Calidad de Productos Lcteos 100% Roly. 2. ALCANCE Desde la emisin, autorizacin y distribucin, hasta la revisin, cambio o cancelacin de los documentos del Sistema de Gestin de la Calidad de origen interno y distribucin y cancelacin de los documentos de origen externo que afecten al Sistema de Gestin de la Calidad. 3. RESPONSABILIDADES El Jefe del rea de Aseguramiento de la Calidad definir la forma de como controlar los Documentos de la Calidad dentro de la empresa. 4. DESARROLLO
Actividad Clasificacin Nivel 1 2 3 Clave PMC PCA IT POR PP 4 PCO PPC PPR PHT DPD PDF (N/A) (N/A) (Propia de cada rea) Tipo de documento Manual de la Calidad Calidad Hojas de Instruccin Organigramas Plan de Produccin Especificaciones de Compra Especificaciones de Proceso Especificaciones de Produccin Especificaciones de Calidad Descripcin de Puesto Descripcin de Funciones Registros de Calidad Origen externo Descripcin de la actividad

Tabla 1. Clasificacin de documentos. Emisin autorizacin y El emisor elabora el documento conforme a la estructura indicada en Elaboracin de los Documentos de la Calidad entrega el borrador (archivo electrnico) al Jefe de Calidad y, conjuntamente confirman la clave, el nivel de

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PROCEDIMIENTO TITULO: CONTROL DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 4 REALIZO: FECHA: APROBO: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ CLAVE: PMC-CA-02

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revisin y la fecha de aplicacin.

Impreso el documento, el emisor consigue las autorizaciones indicadas en la tabla 1 y devuelve el original autorizado al Jefe de Calidad, quien lo registra en la base de datos (vase 3.2). El Jefe de Calidad archiva la impresin autorizada del documento en carpetas divididas por tipo de documento; con el mismo orden, conserva el archivo fuente. Nota . El Jefe de Calidad firma todos los documentos, excepto el Manual de Calidad, Organigrama y las Descripciones de Puesto y Funciones.
1

Distribucin

El Jefe de Aseguramiento de la Calidad protege el documento contra escritura y lo deja disponible en red: F:\ Documentos ISO 9001 \ tipo de documento \ rea. Conforme lo requiera el emisor, se obtienen copias del documento: a. Las fotocopias se sellan en rojo como copia controlada y se distribuyen, requiriendo firma de recibido en la Lista de Distribucin que se archiva junto con el original del documento. b. Para las copias en medio distintos a papel (carteles o letreros), al reverso del original o muestra se anotan el total de copias emitidas y el sitio donde se utilizaran o colocarn.

Adems, el Jefe de Calidad esta facultado para emitir copias no controladas de documentos autorizados (Manual de la Calidad). El Jefe de Calidad controla los documentos de origen externo indicados en la Tabla 2, registrndolos en la base da datos. A discrecin del Jefe de Calidad, se distribuyen las copias controladas en la forma descrita en el inciso a) del punto anterior. Revisin Los documentos de la calidad de origen interno deben revisarse en contenido y vigencia, al ao de ser emitidos, por el mismo puesto que los genero. Al final de cada ao el Jefe de Calidad prepara una lista con los documentos a revisar y la entrega al emisor del rea donde pertenecen los documentos en cuestin: a. b.
2 2

Si el documento mantiene su vigencia no se anotara en la lista. Si el documento requiere cambios, se procede conforme a 3.4.

Nota . Excepto los documentos tipo PPR (Especificaciones de Producto). Cambio Cancelacin. y Cambio: el emisor solicita al Jefe de Calidad copia del archivo fuente del documento que cambia. Modifica el contenido e incrementa en 1 el nivel de revisin; en la seccin Control de Cambios en Documentos, se adiciona un recuadro por cada revisin (mximo 3). Hechas las correcciones, la re-emisin y distribucin se realizan conforme se indic en 3.1 y 3.2, respectivamente. El emisor recupera las copias distribuidas de la versin obsoleta apoyndose de la Lista de Distribucin o en las anotaciones al reverso del original. El Jefe de

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PROCEDIMIENTO TITULO: CONTROL DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 4 REALIZO: FECHA: APROBO: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ CLAVE: PMC-CA-02

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Calidad destruye dichas copias, sella de CANCELADO el original archivndolo junto con la Lista de Distribucin en las carpetas de Documentos Obsoletos. Los documentos obsoletos se conservarn por un tiempo de 6 meses y/o la ultima versin cancelada.

El Jefe de Calidad destruye los documentos de origen externo obsoletos de la Tabla 2, junto con sus copias (si las hay).

produccin PCO

Plan de

PMC

POR

PCA

PDP X X X

PPC

PPR

PHT

Gerencias: Recursos Humanos Investigacin y Desarrollo Ventas Produccin Logstica y Distribucin Jefe del rea que se trate X X X X X X X X X X X X X

Tabla 1. Autorizaciones por departamento. Documento Normas de Calidad (ISO 9000:2000 e ISO 9001:2000) Certificado de Sistema de la Calidad Certificados o informes de calibracin de equipos de medicin Adquisicin Proveedores de materiales Laboratorio acreditado Origen

Tabla 2. Documentos de origen externo. Nota a la Tabla 2. Cualquier rea puede recibir documentos de origen externo, que contengan informacin que afecte la calidad del producto o servicio y, su control consiste en mantenerlos identificados en dicha rea.

5. DOCUMENTACION RELACIONADA PMC-CA-01 Elaboracin de los Documentos de la Calidad. 6. DEFINICIONES Documento. Informacin y su medio de soporte.
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PDF

IT

PROCEDIMIENTO TITULO: CONTROL DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 4 de 4 REALIZO: FECHA: APROBO: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ CLAVE: PMC-CA-02

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Especificacin. Documento que establece requisitos.

7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE DOCUMENTO CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

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PROCEDIMIENTO TITULO: CONTROL DE LOS REGISTROS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMC-CA-03

PAGINAS: 1 de 1 APROBO: ARABID MARQUEZ

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1. OBJETIVO Establecer los lineamientos para establecer el control de los registros utilizados en Productos Lcteos 100% Roly.

2. ALCANCE Todos los registros dentro de Productos Lcteos 100% Roly. 3. RESPONSABILIDADES El Gerente General es responsable de indicar la forma en como se va archivar los registros; as como de realizar las revisiones antes de su aprobacin. 4. DESARROLLO
Actividad Generacin Identificacin Descripcin de la Actividad Cada rea genera sus propios registros. Cada rea identifica sus registros de la siguiente manera: FT-XX(clave del rea)consecutivo comenzando en 01. Cada registro se resguarda en el rea donde se gener, el Gerente del rea debe de almacenarlos por mes y ao y por un lapso de un ao para efectos de reclamacin.

Resguardo

5. DOCUMENTACION RELACIONADA PMC-CA-01 Elaboracin de Documentos de la Calidad. 6. DEFINICIONES N.A. 7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE DOCUMENTO CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

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PROCEDIMIENTO TITULO: AUDITORIAS INTERNAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMC-CA-04

PAGINAS: 1 de 4 APROBO: ARABID MARQUEZ

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1. OBJETIVO Verificar la conformidad y eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad de Productos Lcteos 100% ROLY, con base en la Norma ISO 9001:2000. 2. ALCANCE Desde la programacin de auditorias y hasta el cierre de los hallazgos no conformes detectados. 3. RESPONSABILIDADES El Gerente del rea que se audita, es responsable de dar seguimiento y asegurarse que se tomen las acciones pertinentes sin demora injustificada, adems de procurar los recursos que fueran necesarios para su ejecucin. 4. DESARROLLO
Actividad Programa Auditorias de Descripcin de la actividad El Jefe de Calidad elabora el Programa Anual de Auditorias Internas, considerando: a. b. c. d. Que cada rea sea auditada dos veces al ao. Los criterios de auditoria. Los equipos auditores. El resultado de auditorias previas (cuando aplique).

Presenta el programa a la Gerencia General para su revisin y aprobacin y distribuye copias a los Gerentes, Jefes de rea y auditores Internos. En el programa aprobado, registrara aquellas auditorias no programadas solicitadas por la Gerencia General o las que l mismo determine. Planeacin de la Auditoria El Jefe de Calidad conforma cada equipo auditor, cuidando de que sus integrantes tengan la formacin de auditor interno, conocimiento del rea a auditar y que no auditen su propia rea; designa al lder del equipo (Auditor Lder). El Auditor Lder solicita al Jefe de Calidad copia del ultimo Informe de Auditoria de las reas comprendidas en la auditoria (si lo hay) e informacin de las acciones tomadas a las No Conformidades detectadas (si las hay). Planea la auditoria, definiendo: a. b. c. d. El objetivo y alcance de la misma. Los criterios de auditoria aplicables a las reas involucradas. La asignacin de actividades a los integrantes del equipo auditor. El tiempo de auditoria en cada rea.

Acuerda con los Gerentes de rea la fecha y hora de ejecucin de la auditoria y

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PROCEDIMIENTO TITULO: AUDITORIAS INTERNAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMC-CA-04

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concluye el Plan de Auditoria que firman los mismos Jefes de rea; entrega el original al Jefe de Calidad y copia a los Gerentes de las reas e integrantes del Equipo Auditor. El Jefe de Calidad registra, en el Programa Anual de Auditorias Internas, las fechas de planeacin y ejecucin y archiva el Plan de Auditoria. Los auditores ubican en el servidor F:\ Documentos ISO 9001 \ los documentos indicados en el Plan de Auditoria y preparan la Lista de Verificacin que utilizarn. El Auditor Lder rene al equipo auditor, aclara las dudas respecto a la documentacin revisada, comenta los informes de auditorias previas y acciones correctivas/preventivas en curso segn corresponda, instruye sobre las reuniones de seguimiento al final de cada da de auditoria y prepara la Agenda de Trabajo. Ejecucin Auditoria de la En reunin con los Gerentes de las reas Involucradas y el equipo auditor, el Auditor Lder inicia la auditoria desahogando la Agenda de Trabajo (reunin inicial): a. b. c. Presentacin del equipo auditor. Lectura del objetivo y alcance de la auditoria. Exposicin del desarrollo de la auditoria (entrevista, revisin de documentos, registros e indicadores de desempeo, atestiguar las actividades y procesos). d. e. f. Horarios, lneas de comunicacin y recursos a utilizar. Fecha, hora y lugar de la reunin de cierre, y Respuesta a cuestionamientos de los auditados.

Durante la auditoria, cuando el auditor detecta un hallazgo (Oportunidad de Mejora o No Conformidad), lo comunica al auditado; si se trata de una No Conformidad, debe indicar el documento o requisito que se incumpli. El auditor inicia un Reporte 7 Ds segn lo descrito en Acciones Correctivas y Preventivas, requiriendo la firma del auditado (aceptacin del hallazgo). Los auditores administran el tiempo empleado en la auditoria de forma que cubran todos los puntos indicados en su Lista de Verificacin. Al final de cada da de auditoria, el equipo auditor se rene para comentar lo acontecido, valorar avances y actualizar el Plan de Auditoria si es necesario, si es as el plan actualizado se entregara al Jefe de Calidad al terminar la auditoria. Al final de la auditoria, el equipo auditor revisa la informacin obtenida durante la misma y, si el Auditor Lder considera una No Conformidad no esta sustentada, esta podr ser cancelada; prepara un resumen manuscrito en el que incluye los hallazgos (por rea auditada) y la fecha de entrega de respuestas. Confirma con los Jefes de las reas, la reunin de cierre. En reunin con los Jefes de las reas y el equipo auditor, el Auditor Lder inicia la reunin de cierre agotando lo indicado en la Agenda de Trabajo (reunin de cierre):

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a. b. c. d.

Agradecimiento por la colaboracin y atencin brindadas. Lectura del objetivo y alcance de la auditoria. Limitaciones (si las hubo) Lectura del resumen indicado en el punto anterior, de ser necesario, la descripcin de las No Conformidades (Reporte de 7 Ds) y

e.

Fecha de entrega del Informe de Auditoria (no ms de 5 das despus del termino de la auditoria).

Concluye la reunin de cierre. Informe de la El Auditor Lder prepara el Informe de Auditoria que contiene: a. b. c. d. e. Fecha, Nmero de auditoria, Objetivo y alcance, reas involucradas y criterios de auditoria aplicados, Resumen de hallazgos en cada rea comprendida en la auditoria incluyendo la fecha de respuesta, f. Comentarios sobre el estado que guarda el Sistema de Gestin de la Calidad en las reas auditadas. Fotocopia del Informe de Auditoria y Reporte de 8 Ds y distribuye: Informe de Auditoria Original Copia Copia Reporte de 8 Ds Copia (todos) Original (propios) Copia (propios) Personal Jefe de Calidad Cada Jefe de rea Gerentes auditadas Copia N/A Gerencia General de las reas

auditoria y cierre de los hallazgos.

El Jefe de Calidad registra en el Programa Anual de Auditorias Internas la fecha del Informe de Auditoria; registra las No Conformidades en la libreta de Acciones en Curso; archiva el informe de Auditoria y los Reportes 8 Ds junto con el Plan de Auditoria correspondiente. Este expediente se conserva durante 3 aos calendario. Los Gerentes de las reas comprendidas en la auditoria dan seguimiento a las No Conformidades detectadas (Reportes 7 Ds) y se aseguran de que se tomen las acciones pertinentes para corregirlas. La verificacin de la aplicacin y resultados de estas acciones la realiza el auditor que detect el hallazgo, como se describe en Acciones Correctivas y Preventivas.

5. DOCUMENTACION RELACIONADA PMC-CA-05 Elaboracin de los Documentos de la Calidad. Reporte de 7 Ds. PF-CA-10 Programa Anual de Auditoria Internas.

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PROCEDIMIENTO TITULO: AUDITORIAS INTERNAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMC-CA-04

PAGINAS: 4 de 4 APROBO: ARABID MARQUEZ

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PF-CA-11 Informe de Auditoria. PF-CA-12 Plan de auditoria. PF-CA-13 Agenda de Trabajo. PF-CA-15 Lista de Verificacin. 6. DEFINICIONES No Conformidad. El no cumplimiento de un requisito. Oportunidad de Mejora. Condicin resultado que no es No Conformidad, pero puede mejorarse. 7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE DOCUMENTO CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

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PROCEDIMIENTO TITULO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMC-CA-05

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1. OBJETIVO Determinar y aplicar las acciones tendientes a eliminar las causas de las No Conformidades (reales o potenciales) o que permitan mejorar los resultados logrados (Oportunidades de Mejora) en Productos Lcteos 100% Roly.

2. ALCANCE Desde la deteccin de las no conformidad y hasta la aplicacin eficaz de las acciones tomadas y cambios realizados.

3. RESPONSABILIDADES El Gerente de rea donde se detect la No Conformidad u Oportunidad de Mejora, es responsable de dar seguimiento y asegurarse que se tomen las acciones pertinentes sin demora injustificada, adems de procurar los recursos que fueran necesarios para su ejecucin.

4. DESARROLLO Una No Conformidad puede ser detectada por el personal de Productos Lcteos 100% Roly o cuando sean detectadas por medio de una auditoria o queja; la cual debe ser informada al jefe del rea correspondiente, quien evaluar si procede levantar un reporte 7 Ds. La condicin detectada en los procesos, auditoria o queja puede ser una oportunidad de mejora o una no conformidad; pudiendo ser a travs de una accin correctiva, una accin preventiva o una correccin. En cualquier caso, el anlisis de las causas, la determinacin y aplicacin de las acciones y la

verificacin de sus resultados, se registran en un Reporte 7 Ds. Cualquiera que sea la causa que la origino, todo Reporte 7 Ds se registra en una bitcora de Acciones en Curso que controla el Jefe de Produccin.

Durante las revisiones Gerenciales, el Gerente de Produccin reporta el estado de tales acciones (abiertas o cerradas) y su avance.

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PROCEDIMIENTO TITULO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMC-CA-05

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Los reportes 7 Ds y su documentacin de soporte se mantiene durante al menos dos aos en el rea donde ocurri la condicin detectada donde se fabric el producto reclamado.
Actividad Nmero del reporte Descripcin de la actividad Consta del nombre del rea donde se detecto la condicin del consecutivo de reportes 7 Ds de esta rea. Condicin detectada rea / Proceso Cruzar No Conformidad u Oportunidad de Mejora segn corresponda. Anotar el rea y/o proceso donde se detecto la No Conformidad, Oportunidad de Mejora o donde se haya fabricado el producto reclamado. Requisito Documento (auditoria) Informacin Fecha / Indicar el requisito que se incumpli. Anotar la informacin el producto involucrado. Anotar la informacin disponible relativa a la condicin detectada. Anotar la fecha cuando se haya detectado la No Conformidad, Oportunidad de Mejora o si se tuvo conocimiento de la Queja del Cliente. Descripcin de la Describir de manera clara y concisa, el incumplimiento del requisito. Indicar si el hallazgo es de Aplicacin (definido, pero no se realiza) o Documental (el documento no considera el requisito). Describir la falla o problema que reporta el cliente. Describir de manera clara y concisa la No Conformidad detectada; si se trata de Oportunidad de Mejora, incluir el resultado que se pretende lograr. Accin /Accin /Correccin Gerente /Auditor de rea Nombre y firma del auditor que detecto el hallazgo. Nombre o razn social del Cliente que reporta el problema y firma del Gerente de Produccin. Nombre y firma de quien detecto la No Conformidad u Oportunidad de Mejora. Gerente /Auditado de rea Nombre y firma del auditado o Gerente del rea donde se detecto la No Conformidad, Oportunidad de Mejora o donde se fabric el producto reclamado. La firma implica conformidad con la condicin detectada. Participantes en el Listar, por nombre y rea a las personas que por su funcin o experiencia deben participar en el anlisis y solucin de la condicin detectada. Se indica con X a quien acta como lder del grupo (No Conformidades derivadas de auditoria interna y/o quejas, el lder debe ser el Gerente del rea). Acciones contencin Correccin (Si aplica) de / Las acciones de contencin, buscar minimizar el impacto de la No Conformidad o queja; son de aplicacin inmediata y por eso no se indica plazo, deben ser puntuales y concisas e indicar al responsable de su ejecucin. Cuando se ha marcado Correccin, se indica la accin que elimina la No Conformidad; el siguiente paso es la verificacin por parte del Jefe del rea y correctiva Preventiva Cruzar Accin Correctiva, Accin Preventiva o Correccin, segn corresponda.

condicin detectada

anlisis de la condicin

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PROCEDIMIENTO TITULO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMC-CA-05

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el Lder del Grupo o Auditor. Definicin de causas Numerar las causas posibles, propuestas por los participantes en el anlisis basado en sus conocimientos y/o experiencia. Acciones a implantar (Si aplica) Se determinan para eliminar o disminuir la incidencia de las causas identificadas, por lo que deber de existir al menos una por cada causa definida, siguiendo la misma numeracin y usando subndices de ser necesario. Anotarlas de forma clara y concisa, designando responsabilidades de ejecucin e indicando el plazo con el que cuenta para ello. Durante dicho plazo, el lder del equipo da seguimiento a las acciones. Verificacin Resultado acciones de / las Esta seccin, sigue la numeracin del punto anterior e incluye la fecha y firma de quien (es) realiza (n) la verificacin. Valorar si las acciones tomadas y sus resultados eliminan el incumplimiento del requisito. Si los resultados no eliminan o disminuyen la No Conformidad, el auditor le Indica al Gerente del rea replantear las acciones determinadas. Conjuntamente, valoran que las acciones tomadas eliminen o disminuyan la incidencia de la falla. Si el Gerente de Produccin no esta conforme, puede indicar el seguimiento de las acciones y los resultados durante un periodo de tiempo mayor que considerar cerradas las acciones. Valorar si las acciones tomadas y sus resultados eliminan o disminuyen la No Conformidad o permiten lograr el resultado deseado (Oportunidad de Mejora). Si el lder del grupo no esta satisfecho con los resultados, puede replantear las acciones determinadas o iniciar un nuevo Reporte 7Ds a partir de este punto. Cambios permanentes Cuando las acciones aplicadas se consideran eficaces, el Gerente del rea o Lder del Grupo indica los cambios permanentes, utilizando la numeracin empleada en el punto anterior, indicando el responsable de aplicar cada cambio definido. Gerente del rea Anotar el nombre del Gerente del rea donde se detecto la condicin o se fabrico el producto reclamado Fecha de cierre Firma y anotar la fecha en que se comprob que las acciones, verificaciones y/o cambios permanentemente definidos han sido aplicados, la cual se considera fecha de cierre de la No Conformidad u Oportunidad de Mejora. Informa al Gerente de Produccin para que marque como cerradas las acciones en la bitcora de Acciones en Curso.

5. DOCUMENTACION RELACIONADA Reporte de 7Ds. Bitcora de Acciones en Curso.

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PROCEDIMIENTO TITULO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMC-CA-05

PAGINAS: 4 de 4 APROBO: ARABID MARQUEZ

FECHA: MARZO 2007

6. DEFINICIONES Condicin detectada. Puede ser una oportunidad de mejora o una no conformidad. No conformidad. El no cumplimiento de un requisito. Accin correctiva. Accin para eliminar las causas de una No Conformidad detectada o una condicin no deseada. Accin preventiva. Accin para eliminar las causas de una No conformidad potencial o una condicin potencial no deseada. Correccin. Accin para eliminar una No Conformidad detectada. Oportunidad de Mejora. Condicin o resultado que no es No Conformidad, pero puede mejorarse. 7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE DOCUMENTO CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

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PROCEDIMIENTO TITULO: PRODUCTO NO CONFORME AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMC-CA-06

PAGINAS: 1 de 3 APROBO: ARABID MARQUEZ

FECHA: MARZO 2007

1. OBJETIVO Controlar las no conformidades detectadas en el proceso, el producto o el Sistema de Gestin de la Calidad, proveniente de errores, desviaciones y/o quejas del cliente. 2. ALCANCE En todos los procesos, productos y Sistema de Gestin de la Calidad de Productos Lcteos 100% ROLY. 3. RESPONSABILIDADES Lderes del proceso. 4. DESARROLLO
Actividad Identificacin Descripcin de la actividad Cuando se genera un producto No Conforme este se controla de acuerdo a las siguientes disposiciones: Se cuenta con un Plan de la Calidad que indica las etapas crticas del proceso y las caractersticas que debe cumplir el producto en cada etapa para ser aprobado. Una tabla de lineamientos del producto No conforme que indica las caractersticas por las que se puede considerar a un producto como No Conforme. Tratamiento El producto No Conforme puede detectarse en cualquiera de las etapas del proceso. Las alternativas para dar tratamiento al producto No Conforme dependen de la naturaleza de capa proceso entre ellas se pueden considerar las siguientes, segn aplique: El lder del proceso debe de tomar acciones para eliminar las no conformidades detectadas, estas pueden ser: Reproceso Reclasificacin Reparacin Desecho. En todos los casos que se corrija un producto, se somete a una nueva revisin por el responsable que indique el Plan de la Calidad en la revisin original. El lder del proceso puede aceptar el uso, liberacin o aceptacin bajo concesin del producto no conforme. La concesin debe ser registrada por el Lder del proceso e

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PROCEDIMIENTO TITULO: PRODUCTO NO CONFORME AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMC-CA-06

PAGINAS: 2 de 3 APROBO: ARABID MARQUEZ

FECHA: MARZO 2007

incluso cuando sea autorizada por el cliente, el lder debe mantener los registros de estas concesiones. En caso requerido el lder puede delegar la autoridad e indicar al responsable en la Tabla de Lineamientos del Producto No Conforme. En los casos que se requiera tambin se puede aplicar una desviacin.

El lder del proceso deber de tomar acciones para impedir el uso de un Producto No Conforme. Registro Se utiliza el formato de Registro del Producto No conforme para mantener evidencia del control del Producto No Conforme. Este formato puede variar para cada proceso, ya que las necesidades de registro e identificacin son diferentes. Los lderes de proceso mantienen los registros generados y analiza la informacin al final de cada mes, con el objeto de tomas acciones correctivas cuando se requiera. Deteccin posterior a la entrega Los lderes del proceso definen las acciones posibles que se pueden aplicar en el caso de que el Producto No Conforme se detecte despus de la entrega al cliente, reportado por el cliente o cuando se ha comenzado a utilizar. El lder del proceso evala las acciones que aplicara para asegurar que son apropiadas a los efectos potenciales de la No Conformidad.

5. DOCUMENTACION RELACIONADA N.A. 6. DEFINICIONES Concesin. Autorizacin para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los requisitos especificados. Condicin detectada. Puede ser una oportunidad de mejora o una no conformidad. Correccin. Accin para eliminar una No Conformidad detectada. Defecto. Incumplimiento de un requisito asociado a uso previsto o especificado. No conformidad. El no cumplimiento de un requisito. Reproceso. Accin tomada sobre un producto No Conforme para que cumpla con los requisitos.

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PROCEDIMIENTO TITULO: PRODUCTO NO CONFORME AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMC-CA-06

PAGINAS: 3 de 3 APROBO: ARABID MARQUEZ

FECHA: MARZO 2007

7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE DOCUMENTO CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

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PROCEDIMIENTO TITULO: FABRICACION DE PRODUCTO AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMP-PD-01

PAGINAS: 1 de 3 APROBO: ARABID MARQUEZ

FECHA: MARZO 2007

1. OBJETIVO Conocer los pasos a seguir para la elaboracin de los productos que se elaboran en Productos Lcteos 100% Roly.

2. ALCANCE Todos los productos elaborados en Productos Lcteos 100% Roly.

3. RESPONSABILIDADES Es responsabilidad de los operadores y supervisor de produccin la correcta realizacin de los productos que se elaboran en Productos Lcteos 100% Roly. 4. DESARROLLO
PROCESO QUIEN COMO OBSERVACIONES

Recibir y analizar la leche

Operador Analista Almacenista

Anlisis fisicoqumicos de la leche

Verter y filtrar la leche

Elaborar yogurt

Operadores de Produccin

Operadores y

Mangueras con filtros

Hervir y homogenizarla

Supervisor de Produccin

Operadores y

Pesar y agregar ingredientes

Supervisor de Produccin

Operadores y

Esterilizar y bajar para envasar

Supervisor de Produccin Envasado en tarrinas

Enfriar, envasar y sanitizar el producto terminado

Operadoras y Supervisor de Produccin

Aplicacin de rayos UV

Enfriamiento y entregado a

Empacar el producto terminado

Operadoras y Supervisor de Produccin

almacn de producto terminado

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PROCEDIMIENTO TITULO: FABRICACION DE PRODUCTO AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMP-PD-01

PAGINAS: 2 de 3 APROBO: ARABID MARQUEZ

FECHA: MARZO 2007

4.1 Elaborar los productos en el siguiente orden: natilla, flan, arroz con leche, gelatinas y yogurt. 4.2 Recibir la leche y analizarla (operador) por medio de anlisis fisicoqumicos visuales. 4.3 Verter la leche en las marmitas por medio de mangueras para poder filtrarla. 4.3.1 Verter la leche en la cmara de incubacin del yogurt. 4.4 Hervir la leche de 72-80C y homogenizarla para obtener un equilibrio entre sus componentes y nutrimentos. 4.5 Pesar y agregar los ingredientes de la siguiente manera:
Productos Ingredientes Bolsa-filtro con canela Arroz Saborizantes Grenetina Azcar Fcula Colorantes Conservadores
F: flan. N: natilla. AL: arroz con leche. GL: gelatina de leche. GA: gelatina de agua. Y: yogurt.

F x x x x x x

N x x x x x x

AL x x x x x x x

GA x x x x x

GL x x x x x

Y x x X x

4.6 Esterilizar la mezcla a una temperatura de 140C durante 8 segundos. Provocar un choque trmico a una temperatura de 70-75 C para su envasado (proceso de 1.5 horas). 4.7 Enfriar la mezcla y envasarla en tarrinas trasparentes cuando tenga una temperatura de 50 , sanitizarlas por medio de camas con luz ultravioleta.

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PROCEDIMIENTO TITULO: FABRICACION DE PRODUCTO AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: PMP-PD-01

PAGINAS: 3 de 3 APROBO: ARABID MARQUEZ

FECHA: MARZO 2007

4.7.1 Envasar las gelatinas que contienen yogurt. 4.8 Tapar con papel celofn y una liga (da de elaboracin). Empacar el producto terminado con una temperatura de 4-6 C, se conservan en caja plstica para enviarlas a el almacn de producto terminado esperando su distribucin.

5. DOCUMENTACION RELACIONADA IT-PD-01 Fabricacin de yogurt. IT-PD-02 Fabricacin de gelatina de leche y agua.

6. DEFINICIONES Choque trmico. Cambio repentino de temperatura en una mezcla. Tarrinas. Recipiente en forma de vaso que se utiliza para empacar mezclas lquidas.

7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE DOCUMENTO CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS

HOJA DE INSTRUCCIN TITULO: FABRICACION DE YOGURT AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: IT-PD-01

PAGINAS: 1 de 2 APROBO: ARABID MARQUEZ

FECHA: MARZO 2007

1. OBJETIVO Conocer los pasos a seguir para la elaboracin del yogurt en Productos Lcteos 100% Roly.

2. ALCANCE El yogurt elaborado en Productos Lcteos 100% Roly.

3. DESARROLLO 3.1 Verter la leche en la cmara de incubacin. Despus de que se le han realizado los anlisis fisicoqumicos a la leche, se vierte en la cmara de incubacin para poder estandarizarla. 3.2 Estandarizar la leche. Se analiza la leche de acuerdo al contenido de grasa conforme normas oficiales o especificaciones internas. 3.3 Homogenizar y pasteurizar la leche. 3.4 Inocular la leche. Aadir cultivo de iniciacin para producir la fermentacin. 3.5 Incubar, batir, frutar y envasar. Se incuba el yogurt por un periodo aproximado de 48 horas; se bate mientras el operador prepara las mezclas indicadas por el supervisor en cuanto a los ingredientes leche en polvo, azcar, fruta seca, saborizantes y colorantes-, despus de esto se vierte para envasarse junto con las presentaciones de gelatina. 3.6 Se almacena en una cmara fra o a una temperatura de 7 C.

4. DOCUMENTACION RELACIONADA PMP-PD-01 Fabricacin del producto.

5. DEFINICIONES N.A.

DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS

HOJA DE INSTRUCCIN TITULO: FABRICACION DE YOGURT AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 CLAVE: IT-PD-01

PAGINAS: 2 de 2 APROBO: ARABID MARQUEZ

FECHA: MARZO 2007

6. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE DOCUMENTO CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS

HOJA DE INSTRUCCIN TITULO: FABRICACION DE GELATINA DE LECHE Y AGUA AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 2 REALIZO: FECHA: APROBO: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ CLAVE: IT-PD-02

FECHA: MARZO 2007

1. OBJETIVO Conocer los pasos a seguir para la elaboracin de la gelatina de leche y agua en Productos Lcteos 100% Roly.

2. ALCANCE La gelatina de leche y agua en elaboradas en Productos Lcteos 100% Roly.

3. DESARROLLO 3.1 Verter la leche o el agua en la marmita. 3.2 Pasteurizar la leche o hervir el agua. Dependiendo de que producto se realice se pasteurizara o hervir la materia prima (leche/agua). 3.3 Pesar y agregar los ingredientes. Se pesarn y agregarn uno a uno los ingredientes azcar, grenetina, saborizantes y colorantes3.4 Bajar para envasar. Se baja el producto y se preparan los vasos o los moldes segn sea el caso. 3.5 Enfriar, verter y cuajar. Se deja en reposo hasta que haya enfriado a 35 C, se vierte en los vasos o moldes y se deja cua jar hasta que enfre completamente. 3.6 Agregar yogurt: se agrega yogurt si las especificaciones del producto as lo requieren. 3.7 Esterilizar el producto. Se pasa por la cama de esterilizacin y se manda al rea de empacado. 3.8 Almacenar. Se almacena en una cmara fra o a una temperatura de 7 C.

4. DOCUMENTACION RELACIONADA PMP-PD-01 Fabricacin de producto.

5. DEFINICIONES N.A.
DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS

HOJA DE INSTRUCCIN TITULO: FABRICACION DE GELATINA DE LECHE Y AGUA AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 2 REALIZO: FECHA: APROBO: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ CLAVE: IT-PD-02

FECHA: MARZO 2007

6. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE DOCUMENTO CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS

Anexo B

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES REQUISITO DE LA NORMA PUNTOS APLICABLES No. TITULO 4.1 4.2 Sistema de 4 Gestin de Calidad 4.2.2 4.2.3 4.2.4 5 Compromiso de la Direccin 5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6 5.6.1 5.6.2 P-CA-01 P-CA-02 P-CA-03 P- GG -04 P- GG -05 P- GG -06 P- GG -07 P- GG -08 P- GG -09 P- GG -10 P- GG -11 P- GG -12 P- GG -13 P- GG -14 P- GG -15 P- GG -16 Manual de la Calidad Control de documentos Control de los registros Compromiso de la Direccin Enfoque del Cliente Poltica de Calidad Planificacin Objetivos de la Calidad Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad Responsabilidad, autoridad y comunicacin Responsabilidad y autoridad Representantes de la direccin Comunicacin interna Revisin por la Direccin Generalidades Informacin para la revisin GG * 4.2.1 CLAVE P-GG-01 P- GG -02 P- GG -03 Requisitos generales Requisitos de la documentacin Generalidades GG CA CA * Tc. Alim. Guadalupe Hernndez Tc. Alim. Guadalupe Hernndez GG * NOMBRE DOCUMENTO DEL SISTEMA CLAVE DE AREA NOMBRE RESPONSABLE

5.6.3 6.1 6.2 6 Gestin de Recursos 6.2.1 6.2.2 6.3 6.4 Realizacin del proceso

P- GG -17 P-RH-01 P-RH-02 P-RH-03 P-RH-04 P-RH-05 P-RH-06

Resultados de la revisin Provisin de recursos Recursos humanos Generalidades Competencia, toma de conciencia y formacin Infraestructura Ambiente de trabajo CA Tc. Alim. Guadalupe Hernndez * * Julio Cocolotl Tc. Alim. Guadalupe Hernndez * Tc. Alim. Guadalupe Hernndez * Tc. Alim. Guadalupe Hernndez Julio Cocolotl * * * * RH

Javier Cocolotl

7.1

P-PD-01

Planificacin de la realizacin del producto

I&D AL

7.2

P-PD-02 P-PD-03

Procesos relacionados con el cliente Determinacin de los requisitos relacionados con el producto

VT CA I&D CA

7.2.1

7.2.2 7.2.3 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4 7.4.1

P-PD-04

Revisin de los requisitos relacionados con el producto Comunicacin con el cliente Diseo y desarrollo Planificacin del diseo y desarrollo Elementos de entrada para el diseo y desarrollo Resultados del diseo y desarrollo Revisin del diseo y desarrollo Verificacin del diseo y desarrollo Validacin del diseo y desarrollo Control de los cambios del diseo y desarrollo Compras Proceso de compras

I&D CA VT I&D GG I&D GG

P-VT-01 P-I&D-01 P-I&D-02 P-I&D-03 P-I&D-04 P-I&D-05 P-I&D-06 P-I&D-07 P-CA-04 P-CO-01 P-CO-02

I&D

I&D CA CA CO

* Tc. Alim. Guadalupe Hernndez Tc. Alim. Guadalupe Hernndez Lic. Javier R.

7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5.3 7.5.5 7.6 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 Medicin, 8 anlisis y mejora 8.2.3 8.2.4 8.3 8.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3 NO APLICA NO APLICA 7.5.2 7.5.4

P-CO-03 P-CO-04 P-PD-05 P-PD-06 P-PD-07 P-CA-05 P-CA-06 P-MT-01 P-MT-02 P-CA-07 P-CA-08 P-CA-09 P-CA-10 P-CA-11 P-CA-12 P-CA-13 P-PD-10 P-MT-03 P-MT-04 P-PD-07 P-PD-09

Informacin de las compras Verificacin de los productos comprados Produccin y prestacin del servicio Control de la produccin y de la prestacin del servicio Identificacin y trazabilidad Preservacin del producto Control de los dispositivos de seguimiento y de medicin Generalidades Seguimiento y medicin Satisfaccin del cliente Auditoria interna Seguimiento y medicin de los procesos Seguimiento y medicin de los productos Control del producto no conforme Anlisis de datos Mejora Mejora continua Accin correctiva Accin preventiva Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio Propiedad del cliente CA PD CA CA PD PD MT Tc. Alim. Guadalupe Hernndez Qum. Arabid Mrquez Tc. Alim. Guadalupe Hernndez Tc. Alim. Guadalupe Hernndez Qum. Arabid Mrquez Qum. Arabid Mrquez * CA Tc. Alim. Guadalupe Hernndez MT CA Tc. Alim. Guadalupe Hernndez PD Qum. Arabid Mrquez

PD AC

Qum. Arabid Mrquez *

* Nombre de la persona pendiente por apertura del rea.

Anexo B-4. Matriz de Responsabilidades.

PLAN INTEGRAL DE CALIDAD PRODUCTOS LACTEOS 100% ROLY

ETAPA RESPONSABLE Inicio Seleccin de proveedores APOYO COMPRAS Compra de materias primas y materiales Evaluacin entre precios y calidad optima de las materias primas y empaques Recepcin de documentos Certificados evaluados por calidad Si no presenta certificado, calidad lo pide para aceptar la materia prima en un mximo de dos das VARIABLE ESPECIFICACIN MTODO DE EVALUACIN REGISTRO DE CALIDAD ACCIONES A TOMAR PROCESOS DE APOYO

Planeacin Presupuesto Seleccin de proveedores Evaluacin por Calidad

APOYO CALIDAD E I&D

Cumple requisitos de calidad?

Reclamacin y penalizacin al proveedor

Control de especificaciones de compra de materiales

Evaluacin de defectos de la materia prima y empaques

Revisin de historiales tcnicos en calidad

Especificaciones de materias primas y empaques

Si no cumple con las especificaciones, la mp o material se regresar al proveedor o recibir una amonestacin

Especificaciones Amonestaciones

Ingreso a almacenes APOYO LOGISTICA INICIO Acceso a almacn y produccin

Recepcin de factura Certificado de Calidad Solicitud de Descarga

Recepcin de documentos

Recepcin de documentos de proveedores (RD-P-01)

Se boletinar la documentacin a Compras y Calidad Produccion realizara la adquisicion de los materiales segn programa de produccin

Espacios de almacn Distribucin de documentos

APOYO CALIDAD

Supervisan la sanitizacin del equipo?

Lavan y sanitizan nuevamente

Cumplimiento de requisitos de las BMP

Vigilar que el equipo este bien lavado Vigilar que el personal cumplan con las normas de sanitizacin

Aprobacin de sanitizacin

Aprobacin de sanitizacin (AP-S-01)

Si no cumple con la aprobacin realizar el proceso de sanitizacin nuevamente

Aprobacin de la sanitizacin de equipos y personal

Requisitos de inicio de produccin APOYO COMPRAS, I&D, LOGISTICA, PRODUCCION Y CALIDAD Inician la produccin

Evaluacin compra y defectos de materiales Recepcion de documentacin Cumplimiento de BPM

Aprobacin de la seleccin, compra, recepcin de mp y empaques Aplicacin de BPM

Certificados evaluados por calidad Especificaciones de materias primas y empaques Recepcin de documentos de proveedores (RD-P-01) Recepcin de aprobacin de sanitizacin (RA-S-01) Formatos de realizacin de producto

Si no cumplen con alguna de las fases anteriores se realiza el cambio del formato con la requerida anticipacin por produccin y el que programa la produccin

Inicio de la produccin

Programan las lneas para cada producto APOYO PRODUCCION

Programacin de lneas de produccin

Ajuste de equipos y lneas en produccin Verificacin de estado de lneas

Aprobacin programa de produccin

El supervisor y el personal de calidad verifican la programacin de la produccin

Seguimiento de la programacin de la produccin

Recepcin de leche a produccin APOYO LOGISTICO Y CALIDAD PROCESO APOYO PRODUCCION Integracin de ingredientes

Recepcin de la leche en la produccin

Recibir la leche en los contenedores asignados

Anlisis fisicoqumico de la leche

Pruebas fisicoquimicas de materia prima (PF-MP-001)

El personal de calidad realizar las pruebas fisicoqumicas a la leche

Anlisis de la leche

Integracin de ingredientes

Pesado e integracin de ingredientes uno por uno a la mezcla

Verificacin de la mezcla

Verificacin de la realizacin del producto

El personal de produccion verificar la realizacin del producto

Seguimiento de la realizacin del producto

Vacian y enfrian los productos

Primera fase de empacado

Vaciado y enfriado de los productos

Contendores preparados

Verificacin de la primera fase de empacado

Si el personal de produccin y de calidad no verifican esta fase , no se garantizar la correcta forma de realizacin y empaque de los productos

Seguimiento de la primera fase de empaque

Envasan y esterilizan los productos APOYO CALIDAD Los envian a almacen para su conservacin Se venden como 2a. Calidad APOYO CALIDAD Se distribuyen los productos Calidad retiene muestras y realiza pruebas

Segunda fase de empacado

Envasado en tarrinas y esterilizacin

Tarrinas sanitizadas Preparacin aditamentos

Verficacin de la segunda fase de empacado

Si el personal de produccin y calidad no verifican esta fase, no se garantizar la forma correcta de empaque de los productos

Seguimiento de la segunda fase de empaque

APOYO LOGISTICO Y VENTAS FINAL

Almacenaje si Calidad rechaza el lote? no fin Se devuelven a almacen

Almacena, retencin de muestras, venta de segunda y distribucin

Espacios en almacn, pruebas fisicoqumicas a producto terminado y rdenes de distribucin

Verificacin de entrada y salida del almacn de producto terminado Pruebas fisicoqumicas del producto terminado (PF-PT-001)

Si el personal de produccin, calidad y almacn no respetan las fases de salida para la distribucin el producto terminado puede sufrir alteraciones en apariencia

Seguimiento del producto terminado

APOYO LOGISTICO

Anexo B-5. Plan de la Calidad.

Mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad 4 Requisitos generales Requisitos de la documentacin Manual de la Calidad Control de documentos Control de registros

Generalidades

Provisin de recursos

Recursos humanos

Resultados de la revisin

CLIENTES

CLIENTES 7 REQ UISITOS 8

Compromiso de la direccin

Enfoque del cliente

Responsabilidad direcci direccin

Revisin por la direccin

Compras

Produccin y prestacin del servicio

Poltica de la Calidad

Responsabilidad, autoridad y comunicacin

Gesti Gestin de recursos

Procesos relacionados con cliente

Medici Medicin, an anlisis y mejora

Control de dispositivos de seguimiento y medicin

SATISFACCIO N

Planificacin de realizacin del producto

Diseo y desarrollo

Realizaci Realizacin del producto

Generalidades Seguimiento y medicin Control producto no conforme Anlisis datos

Mejora

Anexo B-6. Mapeo de los Procesos.

PERSONAL QUE PROGRAMA: _____________________________.

FECHA: _____________

FIRMA: ______________

MAQ. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

DIA 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

M1

M2

M3

M4

Anexo B-7. Programacin de la Produccin.

PERSONAL QUE CONTROLA: _____________________________.

FECHA: _____________

FIRMA: ______________

AREA: _____________

MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PLANEADOS

CUMPLIDOS

Anexo B-8. Control de la Produccin.

EMPRESA SOLICITANTE: ________________________________.

FECHA: ________________.

PERSONA RESPONSABLE: ______________________________.

FIRMA: _________________.

PRODUCTO

FECHAS P E

CANTIDAD (pzas)

SABORES

Flan Natilla Arroz con leche Gelatina de agua Gelatina de leche Yogurt

P: Pedido. E: Entrega

Anexo B-9. Solicitud de Pedido.

EMPRESA SOLICITANTE: ________________________________.

FECHA: ________________

PERSONA RESPONSABLE: ______________________________.

FIRMA: _________________

PRODUCTO

FECHAS M NE

ATRIBUTO A MODIFICAR

CANTIDAD (pzas)

Flan Natilla Arroz con leche Gelatina de agua Gelatina de leche Yogurt

M: Modificacin. NE: Nueva entrega.

Anexo B-10. Modificacin de Pedido.

MATERIA PRIMA: ( MATERIALES: REFACCIONES: ( (

) ) )

PERSONAL SOLICITANTE: ________________________________ FECHA: ________________

PERSONA RESPONSABLE: ________________________________ FIRMA: _________________

NOMBRE DEL PRODUCTO

CANTIDAD SOLICITADA KG PZAS ROLLOS

CANTIDAD RECIBIDA

KG

PZAS

ROLLOS

Anexo B-11. Solicitud de Compra.

CLAVE DOCUMENTO

CAMBIOS REALIZADOS

RESPONSABLE

FIRMA

Anexo B-12. Hoja de Cambios en Documentos.

Glosario

Aseguramiento de la calidad. Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza que permita cumplir con los requisitos de la calidad. Calidad. Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos demandados y puede ser acompaado el trmino con adjetivos tales como pobre, bueno o excelente. Conformidad. Cumplimiento de un requisito. Control de la Calidad. Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Correccin. Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada. Defecto. Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado. Diseo y Desarrollo. Conjunto de procesos que transforma los requisitos en caractersticas especificadas o en la especificacin de un producto, proceso o sistema. Eficacia. Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia. Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Empresa. Entidad, pblica o privada, con o sin nimo de lucro, que administra unos recursos humanos o materiales, para la obtencin de unos beneficios sociales o financieros. Estructura de la organizacin. Disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal. Gestin. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin 31. Gestin de la calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad. Leche. Lquido segregado por las glndulas mamarias de las hembras de los mamferos. Leche para consumo humano. Es la secrecin de las glndulas mamarias de las vacas sanas, sin calostro. Manual de Calidad. Documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una organizacin.

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Mejora de la Calidad. Parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Mejora Continua. Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. Necesidades del Cliente. Caractersticas de un determinado articulo, servicio o proceso. No conformidad. Incumplimiento de un requisito. Objetivo de la Calidad. Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad. Organizacin. Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones. Plan de calidad. Documento que especifica qu procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quin debe aplicarlos y cundo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especfico. Planificacin de la calidad. Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. Poltica de la calidad. Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin. Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Producto. Resultado de un proceso. Proveedor. Organizacin o persona que proporciona un producto. Proyecto. Proceso nico consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalizacin a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.

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Refrigeracin. Mtodo de conservacin fsico con el cual se mantiene el producto a una temperatura mxima de 7 oC. Requisito. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria. Satisfaccin del cliente. Percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan. Sistema de Gestin. Sistema para establecer la poltica y lo objetivos y para lograr dichos objetivos. Sistema de Gestin de Calidad. Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. Vigilancia. Es una secuencia planificada de observaciones o mediciones para conocer si un PCC est bajo control. Los principales tipos de vigilancia son: observacin, evaluacin sensorial, determinacin de propiedades fsicas, anlisis qumicos y examen microbiolgico.

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