UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SCIO-ECONMICO GRADUAO EM ADMINISTRAO RECURSOS HUMANOS I

Bernardo Joo Torres da Silveira Jos Guilherme Moutinho Pimpo da Conceio de Jesus Markus Schroeder Raquel Sofia Diniz Patrico Pedro Henrique Werlich Thomas Machado

PLANO DE TREINAMENTO DE AUXILIARES DE COZINHA PARA A DELISHOP ALIMENTOS LTDA.

Florianpolis 14 de dezembro de 2012

SUMRIO

1.

INTRODUO...............................................................................................................................4 1. CONTEXTUALIZAO DO TEMA............................................................................................5 2. PROBLEMA DE PESQUISA.........................................................................................................6 3. OBJETIVOS....................................................................................................................................6 4. JUSTIFICATIVA............................................................................................................................7

2.

FUNDAMENTAO TERICA...................................................................................................8 1. CONCEITUAO..........................................................................................................................9 2.1.1. TREINAMENTO..............................................................................................................9 2.1.2. TREINAMENTO VERSUS DESENVOLVIMENTO...................................................10 2. TIPOS DE MUDANAS..............................................................................................................13 3. PROCESSO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO..................................................13 2.3.1. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO..........................15 2.3.2. PLANEJAMENTO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO.....................................17 2.3.3. EXECUO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO...............................................19 2.3.4. AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO...............................................20

3.

METODOLOGIA..........................................................................................................................22 3.1. TIPOS DE ESTUDO.....................................................................................................................22 3.2. COLETA DE DADOS..................................................................................................................23 3.3. UNIVERSO E AMOSTRAGEM..................................................................................................23 3.4. ANLISE......................................................................................................................................23 3.5. LIMITAES DO ESTUDO.......................................................................................................23

4.

ESTUDO DE CASO......................................................................................................................24 4.1. DIAGNSTICO............................................................................................................................24 4.2. DESENHO.....................................................................................................................................24 4.3. IMPLEMENTAO.....................................................................................................................24 4.4. AVALIAO...............................................................................................................................24 3

5. ANEXO I MANUAL DE TREINAMENTO.......................................................................................25 6. REFERNCIAS.......................................................................................................................................32

1. INTRODUO As empresas dos dias atuais vivenciam uma realidade de competio predatria, e para que possam sobreviver no mercado, precisam estar plenamente esclarecidas com relao para onde direcionar seus esforos para obter o sucesso desejado. "As pessoas constituem o principal patrimnio das organizaes. O capital humano das organizaes - composto de pessoas, que vo desde o mais simples operrio ao seu principal executivo - passou a ser uma questo vital para o sucesso do negcio, o principal diferencial competitivo das organizaes bem-sucedidas. Em um mundo mutvel e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizaes precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovao e da concorrncia. Para serem bem-sucedidas as organizaes precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. So as pessoas que fazem as coisas acontecer. Que conduzem o negcio, produzem os produtos e prestam os servios de maneira excepcional. Para conseguir isso, imprescindvel o treinamento e o desenvolvimento das pessoas." (CHIAVENATO 2010 p. 366) Segundo Frana Limongi (2011) um consenso nas organizaes a importncia do treinamento em todos os nveis empresariais. Pessoas preparadas produzem melhor, e se sentem mais autoconfiantes. A Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (1995) destaca a educao e o treinamento na viso da administrao moderna mais com investimento em capital humano, um intrumento de lucro, de crescimento e vitalidade empresarial, do que como um custo oneroso. E tambm cita como necessidade comum, satisfeita pelos programas de treinamento, estabilizar os funcionrios na empresa. A empresa foco desta pesquisa a Delishop, empresa privada, de capital fechado, com atuao local na Grande Florianpolis, Balnerio Cambori, Itaja e Cricima, vendendo produtos alimentcios chamados de wraps, uma espcie de sanduches, que ao invs de po de forma, utilizam uma massa similar massa de burrito mexicana, chamada de tortilha, para envolver o recheio. um produto comum em algumas culturas, tendo origem em culturas como Mexicana, Armnia, Grega, Truca e Curda, aparecendo antes dos anos 1.900, e se espalhando pelo mundo. Na regio, a nica marca que oferece o produto. A marca no possui ponto de venda prprio

revendendo para outros pontos de venda como supermercados, restaurantes, lojas de convenincia e lanchonetes. A empresa no possui qualquer tipo de treinamento estruturado, a passagem do conhecimento necessrio para a execuo das atividades dos cargos passada informalmente pelos colaboradores mais antigos e pelo scio responsvel pelo departamento, se faz ntida a necessidade de um aprofundamento na busca por uma melhora no capital humano da empresa.

1.1.

CONTEXTUALIZAO DO TEMA

1.1.1. Tema: Plano de treinamento para auxiliares de cozinha na Delishop Alimentos Ltda. 1.1.2. Contextualizao do tema Dentro do mercado altamente disputado dos dias de hoje, diversos fatores influenciam na competitividade de uma organizao, e para o contexto industrial, qualidade e produtividade so os principais diferenciais para determinar o sucesso ou o fracasso da empresa. O capital humano posiciona-se num patamar de grande importncia perante a necessidade de aprimorar o processo produtivo, os colaboradores so os msculos da empresa, e para que estes msculos desempenhem suas tarefas com eficincia e eficcia necessitaro de treinamento apropriado. Vrios so os motivos para que seja realizado um treinamento em uma empresa, nesse caso da Delishop Alimentos a alta rotatividade na troca de funcionrios no setor operacional, e para que essa rotatividade no afete produo de qualidade e a alta produtividade necessrio que todos sejam treinados a fim de que seja permanecida a qualidade. Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores deve ser elaborado juntamente com um plano de cargos e salrios da empresa, para que os colaboradores saibam de sua importncia e vejam que podem permanecer e crescer na Delishop
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Alimentos, evitando, dessa forma, a alta rotatividade e a perda de mo de obra qualificada. Existem muitas dificuldades encontradas pelas empresas ao preparar um treinamento, entre eles o tempo, espao e recursos financeiros. Precisa-se salientar que todo treinamento deve ser bem elaborado para que seja eficiente e isso exige algumas despesas, atravs de palestrantes, aluguel de espaos e locomoo. Para que essas dificuldades possam ser diminudas, pode-se escolher algum entre os colaboradores que conhea bem todas as reas da empresa para ensinar aos outros e passar todas as informaes necessrias, assim como o treinamento pode ser elaborado dentro da empresa, evitando os custos com a locao de lugares. Uma forma de potencializar os efeitos do treinamento dando aos colaboradores a oportunidade de trabalharem em todas as reas da empresa, assim como j feito em outras empresas do ramo alimentcio de processo produtivo em massa. uma tcnica barata e que pode servir para que com a sada de colaboradores ou a falta dos mesmos a produo no seja afetada.

1.2.

PROBLEMA Como treinar os auxiliares de cozinha na Delishop Alimentos Ltda para garantir

a qualidade do produto?

1.3.

OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1. GERAL Criar um planejamento de treinamento para a empresa Delishop Alimentos Ltda. para o cargo de auxiliar de cozinha. 1.3.2. ESPECFICOS 1.3.2.1. Criar uma descrio de cargo para a funo de auxiliar de cozinha;

1.3.2.2. 1.3.2.3.

Criar um instrumento de avaliao para o cargo de auxiliar de cozinha; Criar um manual de treinamento para o cargo de auxiliar de cozinha;

1.4.

JUSTIFICATIVA O produto realizado pela Delishop Alimentos Ltda diferenciado, no tendo

concorrentes no mercado local. O que por um lado garante uma vantagem competitiva pela exclusividade, abre uma brecha por ter um produto cujo know how de execuo no encontra profissionais preparados no mercado para execuo. Juntando a isso a falta disponibilidade de profissionais de qualidade para a execuo de servios alimentcios, ocorre um alto turnover na empresa para o cargo de auxiliar de cozinha. A empresa jovem e est tentando se estabelecer no mercado com um produto inovador e pouco conhecido no mercado. Para isto precisa apresentar um produto de qualidade, que para ser bem feito, necessita de um treinamento eficaz junto aos profissionais de auxiliar de cozinha. O trabalho a ser realizado inovador no sentido de que no foi feito um planejamento de treinamento na empresa. A adaptao dos funcionrios ao ambiente de trabalho feito na prtica e no possui um fluxo racional previamente organizado. O planejamento de treinamento vivel, pois os scios da empresa j vem ele como uma necessidade, esto abertos a esse plano de treinamento e a partir da finalizao deste trabalho, ele ser colocado em prtica.

2. FUNDAMENTAO TERICA Iniciamos aqui um referencial terico para demarcar o que a academia vem relatando sobre o assunto. No um assunto novo, o treinamento como forma de repassar informao para outras pessoas vem desde a antiguidade. O que a administrao fez foi tornar isso uma cincia. O conceito de treinamento e os conceitos correlatos de desenvolvimento, instruo e educao vem sofrendo transformaes ao longo do tempo. O mesmo ocorreu com a metodologia de implementao desses conceitos. A partir dos anos 90, o departamento de Recursos Humanos se relacionava diretamente com a qualificao do capital humano de uma empresa, este conceito vem se intensificando, pois se verificou que se as organizaes adoptarem mtodos que promovam o desenvolvimento do capital humano, como o treinamento, pois ir se refletir no desempenho dos profissionais dado que no h nada possa substituir a capacidade do pensamento, a habilidade e o talento humano (CHIAVENATO, 2004) Essa a razo por que essencial treinar continuamente e educar a mo-de-obra. Ao longo do tempo, o departamento de Recursos Humanos sofreu vrias alteraes conceptuais e prticas e uma delas foi o aumento de participao ativa nas estratgias de crescimento da empresa, como forma de alcanar os resultados pretendidos da organizao. Para isso acontea, necessrio que estejam sempre a par dos modelos, mtodos, tcnicas e ferramentas que potencializem o desempenho das equipes que so gerenciadas pelo departamento de Recursos Humanos (CHIAVENATO, 2004). Sendo o treinamento um dos meios a ser utilizado para o desenvolvimento de competncias dos profissionais, as organizaes comearam a adotar este mesmo. Este meio imprescindvel para que estes profissionais se desenvolvam no s no mbito de conhecimentos e habilidades, mas, como tambm, as suas atitudes de relacionamento interpessoal, inteligncia emocional, negociao de conflitos.

2.1.

CONCEITUAO Tratando-se de um trabalho sobre treinamento, preciso que este tema esteja

delimitado para ser trabalhado durante o estudo de maneira clara e fornecer uma leitura precisa. Consideremos para este trabalho o conceito de treinamento apresentado por CHIAVENATO (1985, p.288): Treinamento o processo educacional, aplicado de maneira sistmica, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos 2.1.1. TREINAMENTO Treinamento a educao, institucionalizada ou no, que visa adaptar a pessoa para o exerccio de determinada funo ou para a execuo de tarefa especfica, em determinada organizao (CHIAVENATO,2004). Seus objetivos so mais restritos e imediatos, visando dar pessoa os elementos essenciais para o exerccio de um presente cargo, preparando-a adequadamente. dado nas organizaes e ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresa, delegado geralmente ao nvel do chefe imediato da pessoa com a qual ela est trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece a um programa pr-estabelecido e atende a uma ao sistemtica, visando rpida adaptao da pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os nveis ou setores da organizao (CHIAVENATO,2004). Portanto, vemos que o conceito defendido pelo autor mais relativo ao processo do treinamento como um aperfeioamento contnuo, do que um funo executada em tempo limitado com um propsito especfico. Desta forma o treinamento toma um aspecto mais global e no especfico a uma habilidade ou capacidade especfica do trabalhador no desempenho da sua funo. No entanto, na prtica, principalmente quando realizado com um objetivo especfico, o treinamento feito de forma pontual de modo a modificar um conhecimento, habilidade ou atitude especfico.
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Portanto, como nosso estudo se

destina rea de produo da empresa, neste estudo, ser utilizado este conceito (CHIAVENATO,2004). que restringe treinamento a percorrer o espao que possa existir entre os conhecimentos, atitudes e habilidades necessrias realizao do trabalho e os conhecimentos, atitudes e habilidades presentes no indivduo. Considere-se para este trabalho as seguintes noes de conhecimentos, habilidades e atitudes: O conhecimento confere uma idia ou noo sobre algo aliado experincia de vida e ao discernimento sobre a vasta gama de dados, informaes ou conhecimentos gerados constantemente no ambiente. (Chiavenato,2005) O termo habilidades refere-se ao grau de proficincia em uma tarefa especfica ou em um limitado grupo de tarefas (Chiavenato, 1980, p.160) Atitude: o tipo de comportamento proativo; garra; nimo; vontade; persistncia; insistncia no alcance de objetivos at que eles sejam alcanados. Ponderar e julgar a gesto de competncia requer uma estrutura organizacional totalmente diferente da estrutura convencional e tradicional (Chiavenato ,2005, p.95) 2.1.2. TREINAMENTO VERSUS DESENVOLVIMENTO O treinamento est relacionado com as habilidades e capacidade exigidas. Sua orientao ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos. a experincia aprendida que produz uma mudana relativamente permanente em um indivduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento envolve uma mudana nas habilidades e conhecimentos, atitudes ou comportamento, mas focado no presente. Influenciadas principalmente pelas mudanas geradas pela globalizao, as organizaes esto cada vez mais buscando o melhor desempenho profissional para conseguirem se inserir no mercado competitivo atual. Boog (1994) argumenta que nosso momento histrico caracterizado por altssima e crescente velocidade de transformao, que faz com que tenhamos de estar abertos e flexveis para questionar e modificar nossos paradigmas, para sobrevivermos num mundo em transformao. Sendo o treinamento uma forma de educao voltada para o aprimoramento

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profissional, tornou-se historicamente, imprescindvel no mbito laboral (GOULART JR, 1999). No contexto organizacional necessrio que treinamento e desenvolvimento caminhem juntos. Enquanto que o processo de desenvolvimento das pessoas no significa apenas oferecer conhecimentos e habilidades para que possam realizar seus trabalhos de forma mais produtiva. Significa tambm proporcionar-lhes uma formao que permita que desenvolvam novos hbitos, novas atitudes e capacitem-se para aumentar seus conhecimentos em busca de se tornar melhores no que fazem. Embora os seus mtodos sejam similares no que tange a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente: O treinamento orientado para o presente, focando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato no cargo. O desenvolvimento de pessoas foca, em geral, os cargos a serem ocupados futuramente na empresa e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. importante destacar tambm, que para uma maior efetividade do treinamento, este deve se inserir dentro das polticas globais da organizao. Deve-se ter, ainda, um carter mais contnuo, estando inserido dentro de polticas de educao continuada, possibilitando, assim, maior desenvolvimento dos trabalhadores (FIOR, 2000). Goulart Jr. (1999) aponta alguns dos benefcios originados da cultura e prtica organizacional de desenvolver pessoas para a organizao, para o funcionrio e para a sociedade como um todo. Para a organizao, o autor destaca o aumento da qualificao profissional dos funcionrios; a melhoria na qualidade dos produtos ou servios; a ampliao e melhor fluncia dos processos (canais) de comunicao interna; a melhoria significativa das relaes interpessoais; o aumento da produtividade, a reduo de operaes errneas e do retrabalho; a diminuio de perdas materiais e quebras de equipamentos; a reduo de acidentes de trabalho; o aumento da conscincia da importncia do trabalho em equipe e da co-responsabilidade sobre objetivos e resultados; a ampliao de ideias e propostas de solues relacionadas ao trabalho; o maior comprometimento do
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funcionrio com a organizao; o surgimento de um clima mais favorvel e harmonioso no trabalho; a elevao da motivao grupal e individual; a melhoria da imagem institucional da organizao; entre outros. Para o funcionrio, o autor destaca benefcios como a oportunidade de se autodesenvolver, de evoluir, de se transformar, de repensar padres e modelos cristalizados, estendendo assim, seus limites; alm disso, a aquisio de novos conhecimentos e habilidades contribui para aumentar suas chances de atuao profissional. Como ganho para a sociedade est o processo de autodescoberta, o qual amplia a conscincia do trabalhador em direo a uma viso mais crtica e mais justa das relaes sociais, permitindo a ele, cada vez mais, aproximar-se do exerccio efetivo da cidadania. necessrio que a alta hierarquia da organizao aceite engajar-se na aplicao das prticas de T&D, assim como todos os outros membros da organizao. O engajamento pode ser desenvolvido pela atuao do psiclogo, o qual ressaltar a importncia do trabalho em grupo e mostrar a possibilidade de desenvolvimento pessoal equilibrando interesses e necessidades do trabalhador e da organizao. Contudo, prticas como esta devem ser avaliadas dentro do contexto de trabalho e estarem inseridas em uma poltica de gesto organizacional que considere o momento econmico do contexto, pois falhas e deficincias de desempenho podem estar relacionadas a problemas estruturais da organizao e no a causas de mbito pessoal e profissional. Portanto, somente uma ao eficaz de diagnstico organizacional, poder identificar o o estado geral da organizao, tornando visveis seus pontos fracos e fortes, para posteriores propostas de aes e intervenes mais adequadas (GOULART JR, 1999). CHIAVENATO (2008) destaca a importncia do T&D no processo de mudana organizacional. O autor revela a necessidade de criao de atitudes de mudana, com incentivo criatividade e inovao. Isto se torna crtico para a identificao de comportamentos mais eficazes e na escolha das mudanas adequadas. ainda destacada a importncia para o processo de estabilizao destas mesmas mudanas e da aceitao dos novos processos e comportamentos.

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2.2.

TIPOS DE MUDANAS Transmisso de informao : Atravs do T&D possvel uma maior transmisso

de conhecimento, tal como, os produtos e servios da organizao, idias, entre outras. Atravs deste processo o profissional aumenta o seu conhecimento em relao organizao e, consequentemente, minimiza as falhas de comunicao e informao. Aquisio de habilidades: O processo T&D possibilita aos profissionais

adquirirem novas habilidades que se iro refletir na realizao das suas tarefas, ou qualquer atividade que seja exigida pelo cargo. Exemplo: manejo de mquinas. Desenvolvimento de atitudes: Este tipo de processo pode levar melhoria das atitudes, maior sensibilidade em relao a outros membros da organizao, ou at mesmo clientes (externos e internos). Sendo estes fatores benficos para a motivao do profissional e, consequentemente, melhoria no atendimento ao cliente. Desenvolvimento de conceitos: O T&D tem em vista ampliar o pensamento do profissional, como por exemplo no desenvolvimentos de novas ideias e conceitos.

2.3.

PROCESSO Segundo Chiavenato (2001), para se elaborar um bom programa de T&D,

importante se pautar em quatro fases: (a) A fase inicial do Treinamento e Desenvolvimento baseia-se num diagnstico, no qual h o levantamento das necessidades de treinamento que se referem s carncias de desempenho atual e passado para o alcance de novo patamar de desempenho futuro que se pretende atingir .Uma necessidade de treinamento uma rea de informao ou de habilidades que um indivduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumenta a sua eficincia, eficcia e produtividade no trabalho. Esta fase tem como objetivo identificar as barreiras a serem superadas quanto ao desempenho esperado. O levantamento de necessidades importante, principalmente quando a estrutura de um
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sector ou da prpria organizao alterada. nesta etapa que se realiza, o levantamento da exigncia atual e futura das funes e tarefas a serem desempenhadas, com resultados, e tambm analisado o perfil de cada pessoa. O Levantamento das necessidades (fase de diagnstico) visa conhecer a cultura da organizao, bem como levantar qual a demanda a ser trabalhada; (b) planejamento de treinamento e desenvolvimento, em que se definem as aes desenvolvidas para suprir as necessidades levantadas, levando em considerao os fins a serem atingidos, os procedimentos, contedos e os prazos (plano de aes);De seguida, elabora-se o programa que v de encontro com o atendimento s necessidades antes diagnosticadas. Onde, so elaborados os planos, programas e recursos para realizar o treinamento. A primeira ao identificar os objetivos do treinamento e os prazos finais. A segunda ao so os critrios de avaliao do desempenho das pessoas, caso haja um enriquecimento ou uma expanso de tarefas para quem j estava na funo ou para um novo profissional; (c) Implementao e execuo, que se trata de colocar em prtica o que se elaborou anteriormente, no bastando apenas seguir pontualmente os planos de aes, mas se fazendo necessrio manter um acompanhamento sistemtico do andamento das atividades, adequando a realidade e a dinamicidade da empresa;A terceira fase refere-se implementao do programa anteriormente referido, isto , colocar em prtica tudo o que foi programado e quando necessrio uma adequao quando o programa no executado .Sendo esta a fase em que oferecida a oportunidade de alcanar os objetivos do treinamento. (d) avaliao dos resultados, levando em conta os benefcios e custos. Bastos (apud Boog, 1994) tambm considera essas quatro fases (diagnstico, planejamento, execuo e avaliao) como componentes essenciais do treinamento. Tais etapas esto interligadas e, no final do programa, surgem novas necessidades de aprendizagem, que retomam a outros programas de treinamento e desenvolvimento em um processo de educar contnuo. Os programas de T&D podem ser planejados de forma modular, ou seja, em um programa podemos definir temas ou grupos menores a serem trabalhados, para facilitar o planejamento e a execuo. No entanto, as partes precisam considerar os objetivos e necessidades gerais de todo o programa de forma interligada. O planejamento, incluindo a opo de mdulos, depende das necessidades de
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aprendizagem da organizao

(MACIAN, 1987).A fase final a avaliao dos

resultados de todo o processo. Nesta fase onde possvel analisar as diferenas entre os resultados esperados do treinamento e o aproveitamento deste mesmo. Esta etapa companha todo o processo e no apenas o final dele, uma forma de balanceamento onde os resultados alcanados e os esperados so comparados de forma que os possveis desvios possam ser contornados.

2.3.1. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO O levantamento de necessidades de treinamento designa-se por ser o processo que tem como objetivo identificar as carncias de indivduos e grupos para a execuo das tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da organizao. O levantamento de necessidades de treinamento , antes de tudo, um trabalho de pesquisa que se inicia com a coleta de informaes e se completa com a anlise das informaes coligidas. E precisamente nesse momento, o da anlise, que se procede seleo das informaes, separando-se, prioritariamente, aquelas que correspondem a necessidades que sero atendidas prontamente. De acordo com Knapik (2006), existem diferentes meios para o levantamento das necessidades de treinamento: Uma comparao entre a discrio do cargo e os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que o funcionrio possui , deixando claro os treinamentos necessrios para seu bom desempenho; Anlise dos resultados dos treinamentos, a qual possibilita identificar carncias ou novas necessidades despertadas nos funcionrios ou na organizao; Uma comparao da empresa com suas diretrizes e polticas, seus valores, sua misso, sua viso com as caractersticas pessoais e as competncias dos empregados. O levantamento de necessidades de treinamento pode dividir-se em quatro nveis:
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A anlise organizacional consiste em identificar os nveis de eficincia e eficcia da organizao, que contribuir para determinar as formas de treinamento que contribuiro para a elevao da organizao, visando assim os objetivos estratgicos da organizao. Nesse sentido, dever verificar todos os fatores como planos, fora de trabalho, eficincia organizacional, clima organizacional, capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do treinamento em comparao a outras estratgias capazes de atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a poltica global com relao ao treinamento (Knapik, 2006). No nvel organizacional ocorre dificuldade no s na identificao das necessidades de treinamento, como na definio dos objetivos de treinamento. Quanto anlise dos recursos humanos, trata-se da identificao junto aos empregados dos nveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execuo das tarefas que executam. A anlise dos recursos humanos procura verificar se os recursos humanos so suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organizao. Trata-se aqui da anlise de fora de trabalho: o funcionamento organizacional pressupe que os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela organizao (Knapik, 2006), A anlise da estrutura de cargos realizada a partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. Alm da organizao e das pessoas, o treinamento deve tambm considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A anlise de cargos serve para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos e as caractersticas de personalidade requeridas para o desempenho dos cargos. (Knapik, 2006), Por fim, a anlise do treinamento. A partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento. Quem identifica as necessidades de treinamento? Numa organizao se reconhece pelo menos dois nveis de participao e um nvel de deciso durante o processo de identificao de necessidades.
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A nvel de participao esto includos: as chefias de todos os nveis hierrquicos; os tcnicos em treinamento.

indiscutvel que todos os chefes, em todo o tipo de organizao, tm responsabilidade na conduo daquele padro de rendimento pr-estabelecido que diz respeito ao seu setor. Ento pode-se concluir que as chefias devem saber se h ou no uma diferena significativa entre o rendimento apresentado e o esperado dos seus subordinados, e se isso constitui um problema ser resolvido por medidas correctivas de treinamento. Segundo (KNAPIK, 2006), aps o levantamento das necessidades de treinamento, o prximo passo a anlise dos dados para o planejamento das necessidades de treinamento .

2.3.2. PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO Como indicado, o planejamento do treinamento refere-se fase (b) do processo, em que so definidas aces de modo a atender s necessidades levantadas anteriormente. Neste processo necessrio designar: 1) Quem? Pblico-alvo: a correta identificao e anlise da populao que ser atingida pelo programa, garantir um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os tcnicos, no poder ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa. Nos treinados dever se identificar o perfil detalhado dos treinados, salientar o seu cargo ou sector que est inserido e identificar as suas principais carncias (LNT). 2) Para que treinar ? Objetivos: o que se pretende alcanar com um programa de treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas realizado na rea de treinamento. Isto se d porque os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, no so fceis de se alcanar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas caractersticas essenciais: ter desempenho final a ser alcanado (elaborar folha de pagamento); ter um perodo determinado (mensal); ter um padro de satisfao (sem erros).
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Desta forma os objetivos sero facilmente atingidos com a realizao do treinamento. 3) O que treinar? Definio dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcanados, podemos definir quais temas sero abordados e quais assuntos sero levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados. 4) Como treinar? Metodologia: a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento. Levando em considerao as necessidades estabelecidas, ser possvel escolher a metodologia a ser utilizada. As tcnicas utilizadas podem ser orientadas pelo contedo ( Leituras, instruo programada ou assistida pelo computador), por processos (dinmicas de grupo, entre outros) ou ainda mistas (estudos de casos, jogos, simulaes, conferncias). 5) Onde? Refere-se ao espao fsico ou no fsico (EAD) onde ser realizado o treinamento. Este espao poder ser dentro ou fora da organizao, consoante o tipo de competncia que estar a ser desenvolvida. Os espaos mais utilizados so: Sala de aula; Treinamento distncia; Internet; No local de trabalho. 6) Quando? O fator tempo depender de que treinado se est a referir. Poder ser antes da sua entrada na organizao, neste caso, seriam programas de integrao ou poder ser aps a sua entrada na organizao visando uma mudana do seu desempenho de forma a corresponder aos objetivos esperados pela organizao. 7) Por quem ? Os instrutores so aquelas pessoas que iro atuar na transmisso do contedo terico e prtico do programa de treinamento. Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currculo dos indicados, para verificarmos se so adequados para o programa, somente a partir destas anlises convocaremos os instrutores. Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor dever estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudana. A atuao deste que poder garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento.

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O instrutor deve possuir algumas caractersticas bsicas para que ele possa obter sucesso na transmisso de conhecimento. Vejamos algumas: personalidade: transmitindo segurana; conhecimento do assunto; habilidade para lidar com ambiguidades; motivado para a funo; criar vnculo com o pblico; liderana: ter influncia; habilidade em vender ideias; criativo; empatia: colocar-se no lugar do outro; ser tico nas relaes, nos procedimentos e nas anlises. 2.3.3. EXECUO Segundo (CHIAVENATO,2001), a execuo do programa de treinamento afetado pelos seguintes fatores: 1) Adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao e dos treinados: o treinamento deve atingir os objetivos propostos. O aproveitamento de um programa genrico pode ser feito, desde que customizado para as necessidades daquela empresa; 2) Qualidade do material de treinamento apresentado: o material deve estar adequado ao proposto no treinamento, fornecendo uma maneira de fixar o assunto e dar maior subsdio aprendizagem do tema; 3) Cooperao dos chefes e dirigentes da empresa: o apoio do corpo diretivo da empresa influi diretamente na motivao do colaborador em absorver e fixar o contedo repassado, devendo o propsito do treinamento ser explicado a todos os nveis da hierarquia; 4) Qualidade e preparo dos instrutores: a competncia dos instrutores deve existir no s com relao ao contedo, mas tambm na capacidade de repassar o contedo para os alunos e estar disponvel para futuras dvidas e questionamentos; 5) Qualidade dos aprendizes: em casos em que a escassez de recursos necessite uma limitao no nmero de pessoas atingidas, a escolha dos aprendizes influi de maneira direta em como o contedo absorvido e em como ele repassado aos outros interessados.

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Tendo em conta estes fatores colocado em prtica o que foi planejado, ou se necessrio adapta-se o programa se for verificado que este no exequvel. Esta a fase em que se pretende que os objetivos sejam alcanados (CHIAVENATO, 2001). 2.3.4. AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO A etapa final a avaliao do programa de treinamento para verificar sua eficcia, ou seja, a verificao de todo o processo para saber se o treinamento ocorreu sem falhas, para ver se o programa realmente atendeu as necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes (CHIAVENATO, 2004) .Existem quatro critrios bsicos para avaliar o treinamento. Alguns desses critrios so mais fceis de medir do que outros mais cada um deles tem sua importncia, pois mostra informaes que dizem respeito se o programa de treinamento obteve sucesso ou no, so eles: Avaliao de reaes: Essa uma das abordagens mais simples e mais comuns para se estimar o valor do treinamento. Consiste basicamente no grau de percepo do treinando em relao ao contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material instrucional, aplicabilidade, etc. Os treinandos podem fazer mais do que dizer se gostaram ou no do programa. Elespodem fazer criticas em relao ao contedo ministrado, em relaoaos instrutores e dar sugestes para modificar esses pontos. Avaliao da aprendizagem: Alm de saber a opinio dos participantes importante saber se eles realmente aprenderam alguma coisa. Para avaliar se eles obtiveram novos conhecimentos, aprimoramentos de habilidades e desenvolvimento de atitudes aplicam-se testes objetivos com questes abertas; provas prticas; tcnicas de observao direta e outo-relatrios. Avaliao do comportamento no cargo: H vrios mtodos para avaliar a transferncias das habilidades aprendidas para o trabalho. Os gerentes podem usar vrios mtodos como observaes dos, no qual o gerente observa e anota as mudanas ocorridas no colaborador; entrevistas e questionrio nos quais so feitas perguntas aos treinados referente ao seu comportamento; ou ainda um auto dirio onde os formulrios de
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desempenho so preenchidos pelo prprio funcionrio sem a presena de um gerente. Avaliao dos resultados: Busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanas pretendidas pela organizao.

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3. METODOLOGIA Este captulo tem como objetivo apresentar os principais procedimentos metodolgicos adotados nesta pesquisa, em termos de sua classificao, contedo e implicaes, buscando assim facilitar o entendimento quanto s decises acerca da estratgia de pesquisa. 3.1. TIPO DE ESTUDO Esta pesquisa caracterizada como qualitativa pois considera o ambiente como fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento chave; possui carter descritivo; o processo o foco principal de abordagem e no o resultado ou o produto; a anlise dos dados foi realizada de forma intuitiva e indutivamente pelo pesquisador; no requereu o uso de tcnicas e mtodos estatsticos; e, por fim, teve como preocupao maior a interpretao de fenmenos e a atribuio de resultados (GODOY, 1995, p.58). Segundo Godoy (1995) a pesquisa qualitativa no procura enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumento estatstico na anlise dos dados, envolve a obteno de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situao estudada, procurando compreender os fenmenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situao em estudo. Quanto aos seus meios, a pesquisa fez o uso de trs recursos:
Pesquisa

de campo, por ser uma investigao emprica realizada no local onde

ocorre o fenmeno, incluindo entrevistas e observao participante;

Pesquisa

bibliogrfica, por ser fundamentada em referencial terico

desenvolvido a partir de livros, teses, dissertaes e artigos que abordam questes pertinentes ao tema estudado;

23

Estudo de caso, porque foi limitado realidade de uma nica empresa e realizado de forma a analisar com maior profundidade o processo de gesto da mudana organizacional que esta vem enfrentando.

3.2.

COLETA DE DADOS

O processo de coleta de dados passou por fases distintas: pesquisa bibliogrfica e pesquisa de campo, incluindo observao participante e entrevistas. A fundamentao terica foi obtida atravs de pesquisa bibliogrfica em livros, teses, dissertaes e demais publicaes cientficas pertinentes aos objetivos deste estudo. O levantamento de dados para a descrio e avaliao do processo de mudana deste estudo foi realizado por um pesquisador inserido na empresa, fazendo parte de seu quadro de funcionrios nos ltimos nove meses. Houve, portanto, observao participativa, realizao de entrevistas informais com funcionrios, e participao no processo produtivo que possibilitaram a compreenso de peculiaridades e complexidades dos vrios contextos organizacionais. As entrevistas foram realizadas em ambientes informais no mbito da convivncia diria na organizao e abordavam aspectos relativos ao histrico da organizao, o processo de mudana, a rotina de trabalho, a relao com os colegas e com o scio responsvel pelo setor. As entrevistas so denominadas informais por no terem seguido uma estrutura rgida de perguntas pr-concebidas. Ainda segundo a Vergara (2004), a entrevista informal quase uma conversa jogada fora, porm com o objetivo especfico de coletar os dados necessrios. A opo por esse tipo de entrevista se deu pela disponibilidade de tempo, pela acessibilidade aos funcionrios para voltar a fazer perguntas sempre que necessrio e por acreditar que essa uma forma que permite mais liberdade e sinceridade dos envolvidos no problema. Todas as pessoas envolvidas tinham conhecimento da pesquisa que estava sendo desenvolvida. Os dados foram coletados entre os meses de outubro e novembro de 2012 3.3. UNIVERSO E AMOSTRAGEM O estudo em questo ser realizado na empresa Delishop Alimentos Ltda, na qual foi aplicada uma entrevista com o scio da responsvel pela parte de produo da empresa e as duas supervisoras de cozinha.
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3.4. ANLISE A anlise organizar os dados necessrios para a criao do manual de treinamento.

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4. ESTUDO DE CASO 4.1. DIAGNSTICO (levantamento da necessidade de treinamento) Conforme a conversa que tivemos com os scios, um dos maiores problemas que a empresa enfrenta a alta rotatividade de pessoas e o impacto que isso gera em termos de qualidade e produtividade, alm de sobrecarregar os funcionrios mais antigos. Para reduzir estes impactos, identificou-se a necessidade de um programa eficaz de treinamento para os novos integrantes da empresa, sem que estes necessitem de um outro colaborador que perca tempo ensinando-lhes a realizar suas tarefas. 4.1.1. TAREFAS conferncia da matria-prima na entrada; armazenamento da matria-prima; organizao da cmara fria; clculo da demanda; preparao da matria-prima montagem do wrap; embalagem e selagem do produto pronto; armazenamento do produto pronto.

4.1.2. Nvel Hierrquico O auxiliar de cozinha se reporta diretamente ao supervisor de cozinha que por sua vez se reporta ao scio responsvel pela produo. 4.1.3. Misso Preparar os alimentos com eficincia, mantendo a qualidade e as propores da receita.
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4.1.4. Objetivos Fazer as funes base para preparao do sanduche. 4.1.5. Metas Dobrar a produo para 50 sanduches/dia no primeiro semestre de 2013. 4.1.6. Medidas de eficincia e Produo Nmeros de sanduches produzidos/dia Kgs de matria-prima preparados Nmero de incidentes com falta de ingredientes

4.1.7. Descrio Sumria Os trabalhadores auxiliares nos servios de alimentao auxiliam outros profissionais da rea no pr-preparo, preparo e processamento de alimentos, na montagem de pratos. Verificam a qualidade dos gneros alimentcios, minimizando riscos de contaminao. Trabalham em conformidade a normas e procedimentos tcnicos e de qualidade, segurana, higiene e sade. 4.1.8. Funo Conjunto de tarefas exercida de maneira sistemtica por um indivduo, que sem ocupar o cargo desempenha tal funo 4.1.9. Responsabilidades: garantir que os alimentos entrando estejam em perfeitas condies de consumo; pr-preparar os ingredientes; manter estoque de alimentos pr-prontos; garantir que os wraps seguem estritamente as receitas padro da empresa.

4.1.10. Formao exigida Primeiro-grau completo. Desejvel: curso em auxiliar de cozinha.

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4.1.11. Experincia exigida Nenhuma. Desejvel: em cozinha. 4.1.12. Conhecimentos necessrios 1) Preparo dos ingredientes 2) Quantidades padro das receitas 4.1.13. Habilidades necessrias 1) Corte de alimentos 2) Preparo dos wraps 4.1.14. Atitudes necessrias 1) Agilidade no preparo 2) Ateno na inspeo alimentos 4.1.15. Cdigo CBO O cdigo para auxiliar segundo o Cdigo Brasileiro de Ocupaes 5135-05, cujo ttulo Auxiliar nos Servios de Alimentao.

4.2. DESENHO (elaborao do programa de treinamento) O planejamento do treinamento visa subsidiar os instrutores na execuo do mesmo. O programa de treinamento consiste em: 4.2.1. Aula instrucional Quem ser treinado?

Auxiliares de cozinha quando da admisso e durante o perodo de rotatividade. Quem ensinar?

Um dos supervisores ser escolhido para ministrar o treinamento.

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Em que sero treinados?

Sero instrudos em todas as tarefas produo. So elas: conferncia da matria-prima na entrada; armazenamento da matria-prima; organizao da cmara fria; clculo da demanda; preparao da matria-prima montagem do wrap; embalagem e selagem do produto pronto; armazenamento do produto pronto.

Onde sero treinados?

No rea de produo da Delishop Alimentos Ltda. Como sero treinados?

Treinamento prtico em cada tarefa, pela ordem de preparao dos alimentos, um supervisor passa as instrues e os funcionrios vo executando, sendo supervisionados por esse instrutor. Os alunos recebero uma cpia do manual para torna-los mais independentes no processo e contaro com o auxlio do instrutor para tirar dvidas. Quando sero treinados?

Quando da admisso, e durante o perodo de rotatividade: 3 semanas a cada 2 meses. O quanto sero treinados?

O tempo do treinamento compreende todo o horrio de trabalho do funcionrio. Para que sero treinados?

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Tornar os funcionrios capazes de atuar em qualquer tarefa da produo dependendo da demanda.

4.3. IMPLEMENTAO (aplicao e conduo do programa) O programa ser conduzido atravs de uma medida administrativa que estipula uma rotatividade semanal nas funes, de forma que uma pessoa possa vir a executar quaisquer tarefas do processo produtivo, resultando em colaboradores multifuncionais com uma viso mais contextualizada da empresa. Rotatividade: 3 semanas a cada 2 meses Durante o perodo de rotatividade o colaborador atuar em todos os 3 setores de produo. Multifuncionalidade. Contextualizao da empresa.

4.4. AVALIAO (metodologia de verificao) Durante a conduo do treinamento, para cada Conhecimento, Habilidade e Atitude relativa ao cargo, o supervisor de produo ir dar uma nota de 1 a 5 (1 sendo pssimo, 5 sendo excelente). Para cada critrio que o funcionrio tirar abaixo de 3, ser repetido o treinamento especificamente para este critrio. Caso persista com essa nota, o funcionrio ser redirecionado para outras funes ou demitido. O mesmo ocorrer se ele obtiver nota abaixo de 3 para algum critrio durante o perodo de rotatividade. Tambm ser avaliado nos critrios quantitativos: nmeros de sanduches produzidos/dia; kgs de matria-prima preparados/dia; nmero de incidentes com falta de ingredientes/ms.
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As metas relativas a estes critrios devero ser atingidas, de acordo com os parmetros estipulados pelo scio responsvel pela produo em conjunto com os supervisores no perodo anterior ao da rotatividade. Estes parmetros so 50, 20k e 4 respectivamente. Caso o funcionrio no atinja, realizar-se- inicialmente uma conversa com os supervisores e o funcionrio e subsequentemente novo treinamento para mitigar pontos fracos que o funcionrio possa ter. Caso no consiga atingir as metas para o prximo perodo de rotatividade, o usurio pode ser realocado ou demitido.

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5.

ANEXO I MANUAL DE TREINAMENTO AUXILIAR DE COZINHA DELISHOP ALIMENTOS LTDA VERSO 1.0.

I.

INTRODUO Bem-vindo Delishop Alimentos Ltda. Este manual pretende ajuda-lo na execuo

das suas tarefas e garantir a qualidade e o frescor que o nosso consumidor merece. Qualquer dvida, consulte seu supervisor.

II.

TAREFAS a. ENTRADA DA MATRIA-PRIMA i. CONFERNCIA

Toda mercadoria entregue deve ser conferida ANTES da assinatura do canhoto da nota, em caso de inconsistncia a nota NO deve ser assinada.

Confirmar se a nota fiscal est em nome da Delishop. Verificar os itens da nota um a um e certificar-se de que todos esto presentes na entrega.

Embalagens devem ser organizadas por sabor sob o deck plstico do hall. Produtos perecveis devem ser encaminhados para a cmara.

b. ORGANIZAO DA CMARA A ala leste da primeira cmara deve ser utilizado apenas para o empilhamento das caixas dos entregadores. A ala oeste deve acomodar as matrias primas seus respectivos lugares (conforme as indicaes) de forma a manter os produtos mais antigos frente dos mais novos para que possam ser utilizados primeiro.
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c. PREPARAO DOS INGREDIENTES Quase toda matria-prima que vai nos produtos passa pela cozinha antes para tornarem-se ingredientes, uma vez prontos, so encaminhados para sua prpria cmara fria. i. O clculo da demanda Os ingredientes devem ser preparados conforme o pedido dirio, utilizando a planilha de pr-pesagem para calcular a demanda do dia. Baseado neste clculo, as matrias primas que sero utilizadas so encaminhadas para a cozinha.

ii. A TORTILHA. A frmula da massa base para a produo de 500 tortillas a seguinte: 25kg de farinha de trigo branca, 430g de sal, 250g de reforador, 3kg de gordura vegetal, 430g de fermento, 9,5 litros de gua e 3 litros de gelo em pedaos. Os compontentes da massa base so colocados todos juntos na masseira. Fechar a grade protetora. Acionar a chave geral Pressionar [>] para iniciar o ajuste do tempo lento (1o nmero) atravs dos botes [^] e [v], o padro 12 minutos. Pressionar [>] novamente para ajustar o tempo rpido (2 o nmero) atravs dos botes [^] e [v], o padro 8 minutos. Pressionar [>] novamente para confirmar. Pressionar [rearme]. Pressionar [incio/parada] para iniciar.

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Uma vez pronta, colocar a massa base sob a mesa e fati-la em pedaos de 2,4kg e modelando em forma de bola.

Espalhar a bola no prato da divisora/boleadora de forma que suas extremidades atinjam o centro das concavidades que dormam o crculo do prato.

Posicionar o prato na mquina at que fique perfeitamente encaixado no pino metlico.

Baixar a alavanca vertical e segur-la na posio de baixo para prenssar a massa. Mantendo a alavanca vertical pressionada acionar a alavanca horizontal para executar o corte.

Acionar o manche por 5 segundos para formar as bolinhas. Levantar a alavanca vertical. Espalhar 2kg de farinha de trigo na caixa plstica. Acionar a chave geral da tortilheira e esperar 20min para que a mesma possa terminar de aquecer.

Puxar a gaveta da chapa e acender as bocas, esperar 10min para finalizar o praquecimento.

Passar as bolinhas no trigo da caixa. Colocar a bolinha na boca da tortilheira e pressionar a alavanca grande por 3 segundos.

Com a ajuda da esptula, assar a tortilha por aproximadamente 12 segundos (at que bolhas se levantem) de cada lado.

Levar a tortilha ao carrinho para resfriar por aprox. 10 minutos. Empilhar as tortilhas em 100 por caixa e lev-las cmara. A limpeza da tortilheira e da chapa e feita normalmente quando j estiverem frias com esponja e detergente

A limpeza da masseira deve ser feita com espoja de ao e lcool hospitalar.

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d. A PREPARAO i. QUEIJO MINAS O queijo preparado de dois em dois dias e portanto tm suas quantidades calculdas multiplicando por dois o pedido Desenbalar as peas e coloc-las em um balde. Posicionar outro balde sob a abertura da tampa do processador Abrir a tampa do processador e acoplar a lmina, para o queijo minas utiliza-se a lmina de 2 linhas de furos. (4 linhas de furos para parmeso, 2 para minas e peru, curva para salame). Fechar a tampa e acionar a trava. Colocar o queijo na abertura grande e utilizar o pilo para pression-lo contra a lmina. A limpeza do processador feita de forma padro com esponja e detergente.

ii. ALFACE O alface chega limpo do fornecedor e portanto encaminhado direto para a cmara. iii. Tomate Conforme o clculo da demanda do dia trazer a caixa dos tomates para a pia, e uma bacia vazia. Encher a pia com gua, enxaguar os tomates e coloc-lo na bacia. Quando todos os tomates j estiverem na bacia, encher a pia novamente com gua limpa, enxaguar novamente os tomates, cort-lo ao meio, retirar o miolo e coloclos em outra caixa.

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Posicionar o tomate no centro da grade da cabrita e acionar a alavanca vertical para pic-lo.

iv. PEITO DE PERU O peito de peru preparado de dois em dois dias e portanto tm suas quantidades calculdas multiplicando por dois o pedido Desenbalar as peas e coloc-las em um balde. Posicionar outro balde sob a abertura da tampa do processador Abrir a tampa do processador e acoplar a lmina, para o peito de peru utiliza-se a lmina de 2 linhas de furos. Fechar a tampa e acionar a trava. Colocar o peito de peru na abertura grande e utilizar o pilo para pression-lo contra a lmina. A limpeza do processador feita de forma padro com esponja e detergente.

v. PEITO DE FRANGO Encher meia panela grande com gua quente. Colocar 8kg de frango na panela e cozinhar com uma medida de sal e duas de caldo de galinha por 2 horas. Retir-lo ainda quente da panela com a escumadeira e lev-lo para a bacia da batedeira. Posicionar a bacia nos encaixes da batedeira. Acionar a chave geral da batedeira e bater por 1 minuto na velocidade 3.

vi. MANJERICO
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Encher a pia com gua e uma medida de kiboa. Imergir na gua e em seguida centrifugar para retirar a gua. Retirar apenas as folhas e coloc-las em pacotes plsticos para serem encaminhados para a cmara.

vii. RCULA A rcula chega limpa do fornecedor e portanto encaminhada direto para a cmara. viii. TOMATE SECO O tomate seco preparado semanalmente e deve portanto ser calculado multiplicando por 5 o pedido dirio. Encaixar o balde da trituradora e colocar as travas laterais. Encaixar a lmina at que esteja perfeitamente firme. Colocar 3kg por vez, encaixar a tampa tambm com as duas travas laterais e triturar por um minuto e meio.

ix. SALAME O salame preparado semanalmente e deve portanto ser calculado multiplicando por 5 o pedido dirio. Desenbalar as peas e coloc-las em um balde. Posicionar outro balde sob a abertura da tampa do processador Abrir a tampa do processador e acoplar a lmina, para o salame utiliza-se a lmina de 2 aberturas em C. Fechar a tampa e acionar a trava.
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Colocar o salame na abertura pequena e utilizar o pilo para pression-lo contra a lmina.

A limpeza do processador feita de forma padro com esponja e detergente.

e. MONTAGEM Todo o processo de montagem deve ser realizado com luvas. 1.3.1 A PR-PESAGEM Conforme a planilha do pedido dirio, calcula-se quanto de cada ingrediente ser utilizado para o produto que estar sendo montado. Determinar a medida padro para a quantia certa do ingrediente por produto.

1.3.2. A MONTAGEM Espalhar as tortillas sob a mesa Calcular os ingredientes conforme o pedido dirio e coloc-los sob as massas na ordem apresentada na planilha da pr-pesagem. Utilizando as mos, enrolar a massa da tortilha de forma a acomodar os ingredientes em seu interior.

1.4. EMBALAGEM 1.4.1. A ESTRUTURA DE PAPELO Fatiar o wrap no meio com um corte de 45 graus. Dobrar suavemente a embalagem para que a aba central forme um tnel.

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Acomodar o wrap com suas extremidades do corte voltadas para fora dentro do tnel

1.4.2. A SELADORA Uma vez na embalagem de papelo, o produto deve ser colocado dentro da embalagem plstica. Ajustar a seladora atravs dos botes [^] e [v] sendo a temperatura padro (primeiro nmero) 112 graus. E o intervalo padro (segundo nmero) 8 segundos. Ajustar atravs dos parafusos frontais a data de validade e fabricao Acionar o pedal para iniciar posicionando os produtos um de cada vez sob a boca da seladora com folga de um dedo.

1.5. ARMAZENAGEM Uma vez prontos, colocar os produtos divididos por sabor nas caixas de entrega. Atravs das planilhas da respectiva rota, observar a quantidade de cada sabor que ser levada e empilhar as caixas na ala leste da cmara com as quantidades exatas.

39

6.

ANEXO II - A PLANILHA DE PR-PESAGEM. PERU DEFUMADO UM 70 15 13 34 45 15 0,7 0,3 180 UM 70 25 8

MASSA ALFACE QUEIJO MINAS PEITO DEFUMADO TOMATE MANJERICO ORGANO peso total TOMATE SECO MASSA ALFACE RCULA TOMATE SECO QUEIJO MINAS peso total FRANGO CAESAR MASSA ALFACE PEITO DE FRANGO PARMESO MOLHO CAESAR peso total SALAME MILANO MASSA QUEIJO MINAS

15 13 20 50 180 UM 70 40 50 10 10 180 UM 70 55
40

SALAME 2 TOMATE ORGANO peso total

30 23 2 180

PERU DEFUMADO QUENTE UM MASSA QUEIJO MINAS PEITO PERU TOMATE MANJERICO ORGANO peso total MARGHERITA MASSA QUEIJO MINAS TOMATE 70 42 52 15 0,7 0,3 180 UM 70 76 20 13, REQUEIJO ORGANO MANJERICO peso total 5 0,3 0,2 180

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7.

REFERNCIAS

BASTOS, A. V. B.; GALVO MARTINS, A. H. C. O que pode fazer o psiclogo organizacional. Psicologia cincia e profisso, Rio Grande do Sul, n. 1, p. 10-18,1990.

BOOG, G.G. Manual de treinamento e desenvolvimento . 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: O capital humano das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

FIOR, C. A. Treinamento e Desenvolvimento de pessoal : uma prtica no contexto organizacional hospitalar. In: CANO, Luiz Carlos, GOULART JR., Edward, & LUNARDELLI, Maria Cristina Frollini (Orgs.). Psicologia organizacional & do trabalho. 1. ed. Bauru: UNESP. Faculdade de Cincias, 2000. p.77- 91.

GOULART JR, E. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal: uma prtica necessria. In: Cano, Luiz Carlos, Cristina Frollini (Orgs.). UNESP. Faculdade de Cincias, 1999. Goulart Jnior, Edward, & Lunardelli, Maria trabalho. 1. ed. Bauru: Psicologia organizacional & do

MACIAN, L. M. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos . So Paulo: EPU, 1987.

VARGAS,

M.R.M.;

ABBAD,

G.S.

Bases

Conceituais

em

treinamento,

desenvolvimento e educao - TD&E. In: BORGES-ANDRADE, J.E.;ABBAD,

42

G.S.;MOURO, L. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2006. Cap. 7, p. 137-158.

WAITE, William W. Personnel Administration. Nova York: The Ronald Press, 1952, p. 219-240.

GODOY, A. S. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades . In: Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: v.35, n.2, abril 1995.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Manual de Treinamento e Desenvolvimento 2ed. So Paulo: Makron Books 1995.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Gesto de Pessoas 3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. So Paulo: Atlas, 2004. ASSOCIAO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Manual de Treinamento e Desenvolvimento 2ed. So Paulo: Makron Books 1995 CHIAVENATO, IDALBERTO. Gesto de Pessoas 3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

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