You are on page 1of 25

UNIVERSITATEA ECOLOGIC DUN BUCURETI Facultatea de Psihologie

Psihologie organizaional
Sintez de curs

Prof. univ. dr. Carmen BULZAN

2009-2010

- Individ organizaie - Nevoile individului cerinele organizaiei - Tendine contradictorii ntre imaginea dezvoltrii individului i a organizaiei - Modaliti de a schimba neconcordan de imagini

Omul - fiin organizat

nc de la apariia sa, omul are nevoie de o serie ntreag de bunuri pentru a-i satisface nevoile. Ceea ce ne intereseaz n acest tip de abordare nu este care sunt aceste nevoi, ct mai mult cum omul tinde s devin o fiin organizat pentru a-i satisface nevoie pe care le are i a rspunde n acest fel att propriilor necesiti, ct i ale celor sociale. Termenul de organizat (Argyris, 1957) poate fi pus n relaie cu cel de civilizat subliniind prin aceast c exist limite peste dac se trece se poate deteriora o organizaie sau o civilizaie. Care sunt nevoile individului? 1. Oamenii sunt fiine prin natura lor dependente de alii dar care tind spre independen. Dorina de desprindere de familie, coal, de alte tipuri de organizaii care i ncorseteaz i le ngrdete libertatea, i determin s acioneze pentru a-i crea un mediu n care s se poat manifesta liber. O funcie a culturii este s ofere tuturor anse n dezvoltare, cci fiecare este diferit nu numai ca nfiare, dar i ca nevoi sau abiliti. n conturarea acestui profil trebuie s avem n vedere nu doar aparenele, comportamentul de suprafa, ci i cele ascunse. Astfel o posibil manifestare a opoziiei ntr-o organizaiei poate fi interpretat ca o manifestare a independenei. Aceasta poate fi i datorit nevoii de a fi luat n seam de conducere. 2. De la interesele i proiectele de scurt durat, care satisfac trebuine pe termen scurt, el se angajeaz n aciuni de lung durat, se proiecteaz ntr-un viitor pe care ncearc s-l stabilizeze, conferindu-i siguran. 3. Aspiraia spre vrful ierarhiei ntr-o organizaie,coroborat cu libertatea de decizie i libera iniiativ, transform fiina uman din stadiul primitiv al dezvoltrii sale ()ex. copilria , spre statutul de adult cnd contiina valorii de sine se integreaz ntr-un ansamblu de ateptri, interese, motivaii, proiecii. Care sunt cerinele unei organizaii? 1. Raionalitatea organizaiei const n transferul de gndire n aciune, de la om la organizaie, adic: a. scopul i obiectivele b. scop i finalitate c. diviziunea muncii. 2. Raionalitatea potenialului uman Specializarea pe care o produce coala se cere completat cu o pregtire psihologic a individului. Doar specializarea nu este suficient pentru adaptarea acestuia la mediul de munc, de via. Tendine contradictorii ntre imaginea dezvoltrii individului i a organizaiei poate avea cel puin cteva efecte: 2

a. Individul i va dezvolta reacii de aprare prin: agresiune, retragere, neimplicare, mimare a sarcinii b. Reacii de indiferen fa de organizaii. Modaliti de a schimba aceast neconcordan de imagini: 1. a crete independena i a reduce dependena; 2. a apropia conducerea de nivelul de baz, adic a lrgi participarea la decizie, reducnd subordonarea i supunerea A mri eficiena organizaiei,concomitent cu sporirea libertii, a renuna la specializare ngust, a antrena ct mai muli factori la actul conducerii sunt provocri la care cercettorul n domeniul relaiilor umane, al tiinelor sociale i economice trebuie s fac fa.

- Abordarea psihosocial a organizaiilor - Definiii. Tipologii Abordarea psihosocial a organizaiilor Fiecare dintre noi suntem integrai ntr-un fel sau altul n organizaii. Ele fac parte din mediul n care trim, muncim, nvm sau ne relaxm. Suntem adesea membrii ai mai multor organizaii nc d ela natere cci i familia este o organizaie primar. Cum se explic apariia organizaiilor? 1. prin organizaii oamenii pot face lucrui pe care nu le pot face singuri. Chris Argyris existena organizaiilor poate fi explicat prin aceea c oamenii pot atinge obiective care pot fi cel mai bine realizate colectiv (mpreun. 2. Omul trebuie s colaboreze ntruct singur are o putere limitat de alegere i aciune. Limitele individului: - capacitile sale biologice - factorii fizici de mediu (secet, indundaii, clim etc.) Principalele avantaje care determin oamenii s se organizeze sunt: 1. i pot dezvolta i potena propriile capaciti; 2. i pot reduce timpul necesar realizrii unui obiectiv; 3. se pot bucura de avantajele cunoaterii anterioare acumulate (n perioada de colaritate). n concluzie, raiunea apariiei i existenei organizaiilor poate fi explicat att prin capacitatea acestora de a realiza obiectivele individuale mai rapid, mai complet i mai eficient, ct i prin capacitate a lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale. Definirea organizaiilor Dintre multiplele definiii date organizaiilor, reinem urmtoarele elemente comune: 1. o organizaie include ntotdeauna persoane care interacioneaz n vederea realizrii unui scop comun. 2. interaciunile unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, obiectivele, ierarhia de autoritate i responsabilitate specifice organizaiei respective. 3

Organizaia

O organizaie este un tip structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune. Tipuri i forme de organizare Criterii. 1. gradul de structurare informale (relaii spontane) formale (relaii oficiale) 2. gradul de implicare emoional a membrilor Primare Secundare 3. obiectivele specifice economice; religioase; sociale.

Teorii despre organizaii


Teorii clasice ale organizrii 1. Managementul tiinific clasic - reprezint studiul sistematic al organizrii i conduceii n care accentul principal este pus pe analizarea i raionalizarea organizaiilor complexe. Perioada managementului tiinific este marcat de cutarea unor modaliti de cretere a eficienei produciei printr-o organizare optim tiinific Unul din reprezentanii cei mai importani ai acestei abordri este Fr. W. Taylor (1856-1917) considerat a fi printele managementului tiinific. n lucrarea Principiile managementului tiinific (1911) Taylor pornete de la constatarea c att ntreprinderile din America, ct i din ntreaga lume civilizat (rile din Europa afectate de revoluia industrial) se confrunt cu o problem major: limitarea deliberat de ctre muncitori a productivitii muncii. Taylor ajunge la concluzia c exist dou cauze care concur la producerea acestui fenomen: a. teama de omaj b. teama c o cretere a productivitii muncii ar conduce la mrirea normelor de munc, fr ca aceasta s fie nsoit de o cretere corespunztoare a salariilor. Pentru a ilustra modalitile prin care trebuie dezvoltat i aplicat noul tip de management, Taylor definete patru principii fundamentale ale managementului tiinific: a. dezvoltarea tiinei (colectarea i sistematizarea tuturor cunotinelor existente cu privire la diferite tipuri de activiti, studiul micrii, studiul timpului, a celei mai bune modaliti); b. selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor c. apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit d. principiul diviziunii muncii.

Henry Fayol, spre deosebire de Taylor s-a concentrat mai mult asupra organizrii conducerii dect asupra sistemelor i tehnicilor de producie. El propune 14 principii generale ale managementului sau organizrii industriale: 1. diviziunea muncii 2. autoritate i responsabilitate 3. disciplina 4. unitatea de comand 5. unitatea de direcie 6. subordonarea interesului individual celui general 7. remunerarea personalului 8. centralizarea sau descentralizarea 9. lanul scalar (fluxul comunicaional) 10. ordine 11. echitate 12. stabilitate 13. iniiativ 14. solidaritate 2. Birocraia Max Weber a ajuns la descrierea a trei tipuri pure de organizaii: a. Organizaia orientat pe lider; b. Organizaia patriarhal c. Organizaia birocratic 3.Relaiile umane Elton Mayo i Fritz Roethlisberger Scopul iniial al investigaiilor a fost acela de a studia relaia dintre condiiile de munc i productivitate. Concluzii: a. organizaia este un sistem social, respectiv un sistem bazat pe structuri formale d eorganizare i reele sociale n care oamenii interacioneaz; b. efectul Hawthorne prin experimente care au demonstrat c productivitatea muncii a crescut nu datorit schimbrilor introduse,respectiv ameliorarea condiiilor de munc, ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care le-au simit angajatele prin atmosfera mai cald pe durata experimentului; c. calitatea climatului de conducere dedus din nevoia de a sigura un stil de supraveghere i de conduecre mai intens. Teorii i orientri contemporane 1. Resursele umane C Argyris, R. Likert Strategiile sau programele sunt centrate pe individ ca fiin organizat i pe relaia dintre coeziunea de grup i productivitate. Una dintre cele mai importante contribuii aduse de orientarea Resurselor umane este aceea a managementului participativ.

2. Dezvoltarea organizaional este considerat ca o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin determinarea unor schimbri planificate, pe termen lung, ce au n vedere att resursele umane, ct i cele tehnice ale unei organizaii. O.D. i propune: - s mbunteasc calitatea vieii indivizilor; - scopul declarat este de a face organizaiile mai flexibile i adaptabile la schimbare; folosirea unor consultani sau ageni de schimbare, specialiti n domeniul tiinelor socioumane, n conducere; concept fundamental: intervenii O.D. 3. Teoriile contingenei argumenteaz c orice problem a organizaiei trebuie abordat n funcie de situaia specific. Accentul este pus pe necesitata diferenierilor individuale i situaionale.

Cultura organizaional. Cultura economic i educaia antreprenorial


- Elementele culturii organizaionale - Educaia pro-social

Cultura organizaional Organizaiile se deosebesc unele de altele prin scopurile propuese, tipurile de conducere i organizare, modul de abordare a problemelor umane. Cultura organizaional este structurat la 3 nivele: 1. Axiomele fundamentale scopuri nvate care determin modul n care oamenii gndesc i reacioneaz afectiv. Ele reprezint un construct al personalitii (autoritarism, dogmatism, anxietate, acceptarea riscului) Ele reflect dispoziiile personalitii. 2. Valorile i convingerile fac parte din aparatul conceptual contient al membrilor organizaiei i pe care le utilizeaz pentru a aciona,a evalua, a decide. 3. Artefactele sunt obiecte sau situaii relativ stabile care reunesc o gam larg de fenomene, de la aranjarea birourilor,codurilor vestimentare i istoria oficial a organizaiei, pn la miturile, istorioarele i simbolurile respectivei organizaii. Toate aceste componentele ale culturii organizaionale influeneaz separat sau diferit fenomenele i procesele din organizaii, precum: - pregtirea, recrutarea i selecia personalului - motivaia i comportamentul de munc; - modul de rezolvare a conflictelor; - mobilitatea i fluctuaia personalului; - performanele n activitate; - calitatea muncii. Componentele culturii organizaionale ca factori importani de realizare a scopurilor sunt folosite deseori de manageri n activitatea lor, mai mult intuitiv.

Comportamentul prosocial n abordarea psihosociologic a comportamentului prosocial, considerata de Septimiu Chelcea ca fiind un proces relativ recent, contribuie reflecii datnd nc din Antichitate. Filosoful stoic Seneca, considera c datorm recunotin celui care ne-a fcut un bine, chiar dac rul fcut mai trziu este cu mult mai mare. n lucrarea De beneficii spunea rsplata unei fapte bune este a fi fcut-o sau sunt recunosctor nu fiindc mi folosete, ci fiindc mi face plcere. Criteriul timp este foarte important deoarece ajutorul acordat anterior atrage comportamente prosociale, chiar dac ulterior binefctorul a provocat suferine fizice sau psihice. Dac binefacerea este la fel de semnificativ ca i actul ostil ulterior, atunci distana n timp dintre cele dou aciuni cu semn contrar determin apariia comportamentului prosocial. Cu ct aceast distan este mai mare, cu att posibilitatea emergenei comportamentului prosocial este mai redus. Legea retrosecvenei temporale, formulat de S. Chelcea (1996) ia n calcul mai departe distana temporal de la suportarea actului ostil, pn la solicitarea ajutorului. Cu ct durata va fi mai mare, cu att mai mare va fi ansa apariiei comportamentului de ajutorare.
Bine Ru (act ostil) Solicitare ajutor Comportament de ajutorare

T0

T1

T2

Etape n cercetrile de psihosociologie a comportamentului prosocial 1. La jumtatea anilor 60 cercetrile s-au centrat pe normele responsabilitii i reciprocitii. 2. La nceputul deceniului al optulea, cercetrile s-au orientat spre descifrarea apatiei spectatorului i a factorilor care inhib comportamentul de ajutorare. 3. n deceniul al noulea s-a studiat cnd i de ce oamenii i acord ajutor 4. Dup 1990 cercetrile s-au concentrat n direcia clarificrii motivaiei comportamentului prosocial. Definiie i condiii necesare i suficiente pentru manifestarea comportamentului prosocial Nu exist o definiie unanim acceptat. n loc de comportament prosocial se prefer termeni ca: altruism(Albrecht, Thomas i Chadwick), comportament de ajutorare (Doivido, Raven i Rubin, Saks i Krupat), aciune pozitiv (Gergen, Jutras). Janusy Reykowski definete comportamentul prosocial prin orientarea, ajutorarea, sprijinirea, dezvoltarea celorlalte persoane, fr ateptarea unei recompense externe. Sau dup ali autori, aciune ce nu aduce beneficii dect celui care primete ajutor (Baron i Byrne). Septimiu Chelcea d urmtoarea definiie: acel comportament intenionat, realizat nafara obligaiilor de serviciu i orientat spre susinerea, conservarea i promovarea valorilor sociale. Din aceste definiii desprindem i condiiile necesare i suficiente pentru manifestarea comportamentului prosocial: 1. intenia de a ajuta alte persoane; 2. libertatea alegerii acordrii ajutorului; 3. acordarea ajutorului nafara obligaiilor profesionale; 4. inexistena ateptrii unei recompense externe. Nu orice comportament cu consecine pozitive n plan axiologic poate fi caracterizat ca prosocial. El trebuie s fie intenionat, realizat n mod contient. 7

Teorii explicative ale comportamentului prosocial 1. Teoriile sociologice (normative); 2. Teoriile psihologice (teoriile nvrii, cost-beneficiu, a afectelor, stimei de sine); 3. Teoriile biologice (sociobiologia). Teoriile sociologice pornesc de la axioma c oamenii i acord reciproc ajutor. Acesta s-ar acorda n procesul socializrii (primare - n familie, secundare n coal i alte instituii). n aceste situaii funcioneaz norma responsabilitii sociale. nafara acesteia funcioneaz i norma reciprocitii care devine o regul moral, aceea a rspunsului la fel la ajutorul primit. Paremiologia, disciplin ce studiaz proverbele, exprim astfel de cutume n diferite culturi. Reciprocitatea se aplic n funcie de circumstane i de obicei ntre persoane cu acelai status socio-economic. Ea este legat i de principiul echitii. Teoria nvrii sociale poate explica emergena comportamentului prosocial prin persuasiune i prin nvare observaional. Seneca vorbea de modul n care se cere i modul n care se ofer ajutor. Cerut cu prea mult insisten, ajutorul ntrzie sau nu se mai ofer deloc, producndu-se reactana psihic , adic o inerie, o rezisten indus cci se limiteaz libertatea de aciune a celui ce ar putea oferi ajutorul, producndu-i-se o stare emoional negativ ce declaneaz dorina de a aciona n conformitate cu opiunile proprii. Insistena agresiv amenin libertatea opiunii i astfel indivizii evit s acorde ajutorul. Are loc un efect de bumerang. Moderaia este mai eficient dect insistena (Horowitz, 1968). Experimente au fost fcute pe copii. O grup viziona filme n care se prezentau scene n care protagonitii acordau ajutor i o alta, filme n care nu existau aceste scene. n urma msurrii atitudinilor prosociale a rezultat prezena acestor atitudini la grupul care vizionase scene de ajutor. De unde rezult, c atitudinile prosociale se nva. Teoria aciunii sociale (T. Parsons) permite o explicare integralist a comportamentului prosocial, comportamentul ca scop Oamenii au mai multe scopuri i n funcie de interes le ordoneaz ntr-o ierarhie. Ierarhizarea valorilor genereaz o ordine a scopurilor. Valorile superioare impun o prioritate a scopurilor legate de ele. O serie de enunuri ale teoriei aciunii sociale au n vedere actorul social, cu ideile, sentimentele, normele i valorile pe care le-a asimilat n procesul socializrii. Teoriile psihologice Teoria cost-beneficiu n consonan cu teoria echitii se ntemeiaz pe urmtoarele teze: Oamenii tind s menin echitatea n relaiile interpersonale, pentru c relaiile inechitabile produc disconfort psihic. Gradul de inechitate n relaia dintre dou persoane poate fi calculat din raportul Ceea ce d persoana A Ceea ce d persoana B Ceea ce primete persoana A este egal cu Ceea ce primete persoana B Adams (1965) consider c oamenii dac au fost deprini cu interaciuni corecte, vor reaciona mai puternic dect dac s-au obinuit cu inechitatea; oamenii ncearc s elimine distresul (stresul negativ) provocat de relaiile interpersonale inechitabile, restabilind echitatea. Cu ct se resimte mai puternic inechitatea, cu att tendina de restaurare a echitii va fi mai accentuat. Teoria cost beneficiu se concentreaz pe raportul dintre ceea ce d (costul aciunii) i ceea ce primete (beneficiu) o anumit persoan. Prin cost se nelege o gam larg de factori de natur material, ocuparea timpului, cheltuirea unor sume de bani, efort fizic, durere, tristee, pierderea strii de sntate etc. 8

Beneficiul include att recompensele externe (bani, stima celorlali, ajutor reciproc etc.) ct i recompense interne (sporirea stimei de sine, satisfacie, dobndirea sentimentului competenei). Analiza cost-beneficiu stipuleaz c i vom ajuta pe alii dac apreciem c beneficiul va depi costul implicat de ajutorul dat. Cu ct costul este mai ridicat, cu att frecvena actelor de ntrajutorare este mai redus. Trebuie fcut distincie ntre cost real i cost antecalculat. Dac estimarea costului este mare, tendina de a-i ajuta este mic. Oamenii sunt mai puin dispui s-i nsoeasc pe nevztori, s-i ridice pe beivi din anuri pentru c li se pare un cost prea mare pentru a se asocia cu astfel de persoane, diminundu-li-se prestigiul. Se poate spori frecvena comportamentelor prosociale nvnd oamenii cum s acorde ajutorul, sprijinindu-i s cunoasc terenul. Cnd acordm ajutor? Cnd suntem triti sau bucuroi? Cercetrile au pus n eviden corelaii pozitive ntre strile afective pozitive (bucurie, optimism, sentimentul succesului) i ajutor. Bucuria l deschide pe om spre lume, tristeea l face s fie nchis. Teoriile biologice ncearc s explice comportamentul prosocial prin factori genetici. Un loc aparte l ocup sociobiologia care i propune s studieze bazele biologice ale comportamentelor sociale, la animale i la om, ntr-o perspectiv evoluionist. Edward Wilson consider c tiinele umane bazate pe biologie pot remodela contient natura uman. Prin inginerie genetic, inginerie social i control uman pot fi eliminate revoluiile, se pot elabora strategii de eradicare a bolilor psihice etc. Emergena comportamentului prosocial 1. Dispersare responsabilitii Teoria difuziunii responsabilitii explic de ce poate s fie produs o crim sub privire a zeci de oameni. Paradoxul lui Orlson: fiecare gndete c mai bine l las pe altul s intervin. Dar toi gndesc la fel. Apatia spectatorilor poate fi micorat dac spectatorii comunic ntre ei. Dac ajutorul apare, el este acordat pentru c se consider c persoana care are nevoie de el nu este responsabil de situaia n care se afl. Weiner propune un model al deciziei de ajutorare subliniind importana afectivitii, a simpatiei fa de persoana n cauz. Iar simpatia provine i din asemnare, de prezena unor trsturi de personalitate similare ale celui care acord ajutorul cu persoana creia i se acord ajutor. Moduri de a ajut: 1. modelul moral - n cazul responsabilitii ridicate att n ceea ce privete situaia, ct i n gsirea soluiei; 2. modelul iluminist - cine se afl ntr-o situaie critic are responsabilitate ridicat pentru situaia n care a ajuns, dar nu are nici o responsabilitate sau are o responsabilitate sczut n imaginarea soluiei pentru ieirea din criz; 3. modelul compensator - responsabilitate sczut pentru poziia critic n care te gseti, dar nalt responsabilitate pentru soluionarea problemei; 4. modelul medical - individul are responsabilitate sczut att n legtur cu situaia problematic, ct i cu depirea ei. Concluzii 1. Modelele noastre de cunoatere, de socializare influeneaz comportamentul nostru. Personalitatea celor care acord ajutor a constituit subiectul multor cercetri de psihosociologia ntrajutorrii. S-a pus problema dac nu cumva exist un aa zis tip de personalitate altruist. Adevrul este c oamenii reacioneaz diferit n situaii concrete. Altruitii nu sunt un fel de oameni, ci oameni altfel socializai. 2. Studiile au demonstrat de asemenea c exist o corelaie direct ntre credina ntr-o lume dreapt - ca trstur de personalitate - i comportamentul prosocial. Persoanele care au fost 9

socializate n ideea c oamenii sunt buni i relaiile dintre ei sunt corecte, echitabile au o mai accentuat tendin de a-i ajuta pe alii. 3. Comportamentul prosocial este un comportament nvat.

Dificulti n organizaii
Pentru a depista piedicile care ngreuneaz conducerea, specialitii n domeniul organizrii trebuie s recunoasc natura acestora, ponderea i rolul lor. Natura dificultilor - dificulti obiective, independente de voina conductorilor - dificulti psihologice subiective care in de particularitile personale ale conductorilor (lipsa timpului de reflecie, lipsa competenei interpersonale .a.). Dificultile psihologice sunt : 1. psihoindividuale; 2. psihosociale 3. psihoorganizaionale 1. Dificultile psihoindividuale - dualitatea comportamentului uman (H. Schaffer amestecul de raional, iraional, contient). Acestea dau natere la mecanisme de aprare care produc comportamente favorabile sau defavorabile (ex. interpretarea lucrurilor sub aspectul cel mai favorabil nevoilor particular-psihologice: negarea, nvinovirea nejustificat a altora, invocarea lipsei de timp, meninerea aglomerrii preocuprilor etc. ) Mecanismele de aprare sunt: 1. universale (acioneaz la toi oamenii) 2. sunt necesare (ndeplinesc rolul de echilibrare psihologic a individului 3. individuale (caracterizeaz fiecare individ n parte); 4. sunt stabile (se fixeaz odat pentru totdeauna). Dup Alain Kerjean, caracteristica ce mpiedic/faciliteaz obinerea succesului organizaional este caracterul. Caracterul este mai important dect Cv-ul spune acelai autor. El trebuie format, construit prin dezvoltarea capacitilor empatice, adaptabilitate, responsabilitate, integritate. Lipsa caracterului creeaz mari dificulti organizaiilor. Aflate sub influena a 3 ocuri: - ocul societii informatizate - ocul mondializrii; - ocul civilizaiei tiinifice i tehnice, organizaiile au suportat n ultima vreme transformri eseniale. De exemplu s-a trecut organizaiile dinozaur, cu ierarhii nalte i rigide la organizaii banc de peti caracterizate prin deplasri rapide i ajustri constante. Modelul noului tip de organizaie este responsabilizarea care este mai mare dect o simpl delegare, ea implic emanciparea personalului i modificarea radical a atitudinilor i comportamentelor fa de munc.

10

2. Dificultile psihosociale Henry Mintzeberg (cercettor canadian, 1973), realiznd o ampl investigaie asupra directorilor executivi din 5 organizaii prin observaie structurat, a pus n eviden existena unor bariere de ordin psihosocial ce apar n calea conductorilor. El a aobservat o multitudine de roluri: Roluri interpersonale Rol de simbol (legtura interpersonal ntre grup i exterior) Rol de ndrumtor ( relaia conductori-subordonai) Rol de legtur (ntre superiori, inferiori, egali) Roluri comunicaional-informaionale Rol de sistem nervos (comunicaional-informaional) Rol de propagator (de transmitor al informaiei ctre subordonai) Rol de purttor de cuvnt (transmite informaia nafara grupului sau organizaiei) Roluri decizionale Rol de iniiator Rol de mediator al conflictelor Rol de contabil Rol de negociator 3. Dificulti psihoorganizaionale 1. dificulti care provin din natura uman 2. dificulti care provin din raportarea la idei 3. dificulti care reies din tratarea problemelor 4. dificulti care apar din nfruntarea realitii vieii de organizaie Slbiciuni - incapacitatea conductorilor de a accepta critica - considerarea activitii celorlali membrii ca fiind ameninatoare - lipsa de ncredere - duritate nejustificat - slbiciuni ca handicap mintal, reacii emoionale fa de o idee, blocarea ideilor noi - trgnarea, tendine de blocare, evitarea asumrii riscului - fuga de autoritate - neputina de a lua decizii alternative - prejudeci Depirea poate fi realizat prin respectarea urmtoarelor condiii: 1. a ti ce este o slbiciune,cum i cnd se manifest; 2. a recunoate principalele categorii n care se ncadreaz; 3. a cuta un remediu adecvat n nvingerea lor; 4. a aplica tipul de remediu adecvat n nvingerea lor; 5. a nelege c msurile de contracarare constituie un mijloc de ndrumare a realiilor dintre efi i subalterni

11

Globalizarea i efectele ei n organizaii


- Organizaiile internaionale i globalizarea - Efectele globalului n viaa de organizaie

Globalizarea - acest termen ntr-un cmp polisemantic amplu - desemneaz o revoluie ce se simte n rile dezvoltate nc din ultimele decenii ale secolului al XX-lea. Dincolo de ceea ce unii ncerc s acrediteze i s o considere un fenomen nglobator, menit a terge orice fel de diferene i a conduce la pierderea identitilor culturale etc., constituind un pericol pentru patrimoniul cultural, umanitar n general, el este o modalitate de a nelege lumea n totalitate, o filosofie ce ine cont de interdependenele dintre fenomene. Acceptnd termenul anglo-saxon (global) precum i complexitatea sa semantic i nu numai etimologic ne aflm n faa unui proces ale crui tendine au nceput s se contureze nc din secolul trecut. Cderea Zidului Berlinului care a divizat lumea n dou blocuri: de prieteni i dumani, globalizarea ne-a transformat ntr-o singur lume: aceea a competitorilor. Graie schimbrilor tehnologice, a tehnologiilor mai ales din domeniul telecomunicaiilor, ritmurile vieii Planetei sunt altele. Se globalizeaz totul: economiile, financiarul, mercantilul, se migraia, se amestec culturile, se caut dimensiunile mondiale ale internaionalizeaz educaiei. Muli autori neag triumfalismul globalizator atta vreme ct startul este diferit. Dac acceptm dezechilibrul i tendina de revoluie economic a globalizrii, am putea vorbi oare de un nou imperialism, o nou suveranitate? Datorit mijloacelor de comunicare n fiecare ar capitalurile sunt n liber competiie. Totul se teoretizeaz i se justific n numele democraiei.Transnaionalizarea economic i globalizarea par a fi termeni sinonimi. Legile pieei i exigenele sale, eficiena i competitivitatea impun o nou cultur n care deficitul democraiei se evideniaz i sugereaz n acelai timp formarea unei cetenii globale. Globalizarea nu poate fi redus doar la domeniul economicului, ci afecteaz dou medii educative. coala i familia. Educaia, n majoritatea cazurilor era un sistem reglementat i controlat de stat. Ce-i de fcut n condiiile n care globalizarea duce la descentralizare i dereglemenetare? Ce efecte se vor produce n societate i cu ce costuri morale se va putea renuna la identitate? Efectul globalizator al educaiei nu va genera noi mari guri negre n societate? Globalizarea ptrunde, chiar dac este contradictoriu, n cultur, n toate mediile umanului. La aceasta trebuie s rspund pentru a profita de avantajele sale i a canaliza obiectivele sale pe o direcie dorit. De aici se impun noile metode, coninuturi. Profesorii i experii analizeaz noile ci de comunicaie, noile tehnologii. Toi sunt de acord cu importana lor pentru educaie. Suntem nu numai sub transnaionalizarea economic, ci i sub influena reelelor informaiei i comunicaiei n era cunoaterii. n acest cmp, Internetul joac un rol extraordinar. Informaia i comunicarea sunt prezente pe tot parcursul istoriei umane dar chiar dac ptrund, acestea se manifest n form limitat pentru majoritatea. Doar cteva elite naionale i puine internaionale se bucurau de aceste avantaje. Ptrunderea Internet-ului, nc cu limitele lui, este un mare instrument n mna societii civile. De fapt acesta poate face lumea mai informat, mai bun i mai solidar. n aceast lume care tinde s se uniformizeze prin instrumentele globalizrii devine de neles tendina contrar de afirmare mai acut a identitii prin recunoaterea apartenenei la un spaiu socio-cultural n care elementele de limb, origini istorice i tradiii exprim o realitate ce nu se vrea schimbat.

12

FORUM Globalizare i identitate naional Diversitate i coeziune social Dimensiunea global a educaiei

STUDIU DE CAZ
Prinesa Diana1 O prines britanic cu un logodnic egiptean care folosete un celular SUECO se afl ntr-un tunel francez ntr-un automobil german cu motor olandez condus de un belgian care a but wiski

englezesc. Le urmeaz foarte aproape un paparazzi italian pe o motociclet japonez. Ea a fost consultat de un medic rus asistat de un filipinez care utilizau tehnici medicale sud-africane i braziliene... n ce sens putem vorbi de o educaie global? O prim accepiune ar fi aceea sugerat de cazul prezentat - al interdependenelor faptelor cotidiene i contientizarea apartenenei fiecrui aspect la o ar, cultur, regsite ntr-o combinaie sau alta ntr-o situaie contextual. Dac acceptm aceast manier putem considera c involuntar realizm o astfel de educaie deoarece tehnologiile moderne utilizate provin din spaii socio-culturale diferite ale lumii, educatorii au fost formai n seminarii de formare continu sub diverse ndrumri ale unor personaliti internaionale sau ei nii au participat n lume la astfel de formri, informaia elevilor provine din numeroase surse graie Internetului. i exemplele ar putea continua pentru a justifica c procesul de educaie este un teritoriu global n care i fac simite prezena foarte muli factori din diferite coluri ale lumii. O a doua accepiune vizeaz fundamentul acestui global i care se regsete ntr-o form sau alta pretutindeni n lume. Patrimoniul cultural umanitar, limba latin, mama limbilor neo-latine, dreptul roman care ntemeiaz civismul, organismele internaionale care au rolul de a ntemeia o ordine resimit n toate statele lumii. Acetia sunt piloni ai unui edificiu global. Scopul i finalitile educaiei, indiferent de spaiul cultural specific, sunt aceleai. Modalitile difer dar particularitile de vrst i de petrecere a timpului liber de ctre tineri creeaz la nivel mondial o cultur a tinerilor care se difereniaz de rest. Este firesc ca n aceste condiii dimensiunea comun a educaiei s vizeze tocmai aceste apropieri, asemnri care permit o strategie comun a educatorilor. Constatm c dei vorbim de o particularizare a rutelor individuale, elementele comune sunt mult mai importante dect ceea ce ne difereniaz.

Acest articol a fost tradus din englez de un romn, spaniol, francez .a. i este citit de romni, francezi, argentinieni, marocani, spanioli, egipteni, tailandezi, cehi, iordanieni, japonezi, indonezieni, cubanezi, gabonezi

13

- Conducerea organizaiilor - Stiluri de conducere - Diagnoza stilurilor de conducere Conducerea organizaiilor Conducerea eficient a organizaiilor este un proces dinamic de organizare i coordonare a unui grup ntr-o perioad de timp i context organizaional specific, n vederea realizrii unor sarcini sau scopuri specifice. Implicaii: 1. Conducerea nu este limitat la o persoan; 2. Conducerea reprezint un proces dinamic influenat de o multitudine de factori ale grupului; 3. Dinamismul proceselor de conducere are n vedere i faptul c sarcina conducerii este aceea de a transforma potenialul n realitate. Un conductor trebuie s acioneze ca un factor de schimbare, progres i inovare i nu doar s reacioneze sau s se adapteze pasiv la ceea ce s-a produs. El trebuie s anticipeze. 4. Accentuarea importanei factorului uman. Nici un conductor nu poate face totul singur. Conducerea eficient nseamn capacitatea acestuia de a integra i coordona eforturile tuturor membrilor organizaiei pentru a obine rezultatele dorite. Ipostazele conducerii Conducerea este o form de activitate specific uman. Noiunea conducere este polisemic, datorit complexitii intrinseci i faptului c obiectivele ei sunt studiate de mai multe tiine. 1. Conducerea ca practic - formele incipiente de organizare a muncii - conductorul era mai mult interesat de administrarea bunurilor 2. Conducerea ca tiin este o expresie direct a nevoii de coordonare a activitilor de munc ce ncep s fie dirijate . Se trece de la sfera empiricului la cea a normativului Asta a dat natere unei tiine care i-a elaborat un corp teoretic menit a confirma sau infirma regulile practice 3. Conducerea ca art . Arta are sensul dat de Roger Bacon ansamblu de procedee ce permit realizarea unui scop sau ca punere n valoare a competenei abilitilor. Funciile conducerii a. planificarea b. luarea deciziei c. organizarea d. motivarea e. controlul Planificarea presupune coordonarea activitilor organizaiei n scopul ndeplinirii obiectivelor de realizat. Prin planificare se stabilesc obiectivele, modalitile prin care acestea pot di atinse. Luarea deciziei reprezint una din funciile cele mai importante ale conducerii. Aceasta presupune: formularea problemei, dezvoltarea i analizarea alternativelor de aciune, implementarea deciziei. 14

Conducerea organizaiilor

Organizarea const n determinarea modalitii prin care pot fi realizate scopurile stabilite. Primul pas diviziunea muncii. Motivarea crearea unui climat motivaional optim va produce satisfacii n munc i de aici, rezultate eficiente. Controlul se refer la necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la cee ace s-a produs. Coninutul conducerii celor dou forme Conducere tiinific Schimbare, progres, inovare Anticipare a cea ce urmeaz s se ntmple Orientare spre cauze Activism i in iniiativ Responsabilitatea membrilor Proactiv Conducere empiric Imobil, staionar, reproductiv Adaptare pasiv la ceea ce s-a ntmplat Orientare spre efecte Inerie i flexibilitate Constrngere Reactiv

Stiluri de conducere Exist mai utile stiluri de a conduce o organizaie: 1. stilul ferm (autoritar) 2. stilul atent/grijuliu 3. stilul stimulativ 4. stilul pasiv (laissez faire) 5. stilul administrativ Diagnoza stilurilor de conducere LPC (Least preferred co-woerker) a fost contruit de Fred Fiedler (1964) cu scopul de a diagnostica stilul de conducere orientat pe sarcin (autoritar) sau pe relaiile umane (democratic). Se procedeaz astfel: a. liderii sunt rugai s se gndeasc la toi oamenii cu care au lucrat n cariera lor; b. li se cere s descrie o persoan cu care au nu au putut s lucreze aproape deloc; descrierea cestor persoane se face cu ajutorul unor adjective bipolare care delimiteaz 8 trepte ale unei scale. Valoarea 8 se situeaz la polul favorabil al relaiei, n timp ce valoarea 1, la polul nefavorabil al ei. Plcut 8 7 6 5 4 3 2 1 Neplcut Prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 Neprietenos Care respinge 1 2 3 4 5 6 7 8 Care accept Tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaxat Rece 1 2 3 4 5 6 7 8 Cald Ofer sprijin 8 7 6 5 4 3 2 1 Se arat ostil Posomort 1 2 3 4 5 6 7 8 Vesel Certre 1 2 3 4 5 6 7 8 Aduce armonie Plicticos 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesant Deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 Mereu n gard Lovete pe ascuns 1 2 3 4 5 6 7 8 Loial Nedemn de ncredere 1 2 3 4 5 67 8 Demn de ncredere Respect capacitile i nevoile altora 8 7 6 5 4 3 2 1 Nu ine seam de alii 15

Ruvoitor 1 2 3 4 5 6 7 8 Amabil Agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 Dezagreabil Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer Blnd 8 7 6 5 4 3 2 1 Aspru c. se calculeaz scorul , prin nsumarea valorilor alese de subiect la fiecare item n parte; d. scorurile obinute pot fi mici sau mari. Scorurile mici semnific descrierea coechipierului sau a colaboratorului cel mai puin preferat, n termeni negativi. n acest caz liderule e centrat pe sarcin. Scorurile mici denot distanarea social mai accentuat a liderilor fa de subordonaii lor, prezena unei motivaii profesionale, absena complexitii cognitive a liderului. Scorurile mari arat c descrierea acestei persoane s-a fcut n termeni pozitivi. n acest caz, liderul este centrat pe relaii umane. Scorurile ridicare semnific apropiere social, motivaie relaional/psihosocial, complexitate cognitiv a liderului. Unii autori consider c LPC-ul msoar nu doar stilul de conducere, ci n principal, atitudini. nsui Fiedler i-a schimbat n timp concepia referitoare la utilitatea scalei sale. El a considerat-o mai nti un instrument de msurare a distanei sociale, apoi de msurare a motivaiilor sau a ierarhiei acestora (nevoia de realizare a sarcinilor i nevoia de meninere a unor bune relaii interpersonale) pentru ca n final s-o considere instrument de msurare complexitii cognitive (persoanele cu scor ridicat la LPC ar procesa o cantitate mai mare de informaii).

- Leadership i management - Etape n devenirea unui bun manager Leadership i management Termenul de leadership ca activitate de conducere de ctre un leader a fost nlocuit ncepnd cu secolul XX cu cel de management. Exist unii autori care identific aceti termeni. C.M.Watson, aplicnd procedura celor 7S (strategie, structur, sistem, stil, staff, skills, scopuri) ajunge la concluzia c lideii se orienteaz spre: stil, staff, skills, scopuri, n timp ce managerii spre: strategie, structur, sistem. Prima accepiune a termenului management presupune obinerea i combinarea diferitelor categorii de resurse (materiale, financiare, informaionale) pentru utilizarea scopurilor organizaiilor A doua accepie vizeaz coninutul i sfera noiunii , care cuprinde ansamblul proceselor, aciunilor care permite realizarea scopurilor organizaiei. Abilitile managerului 1. abiliti conceptuale de a vedea organizaia ca ntreg 2. abiliti umane de a lucra cu oamenii 3. abiliti tehnice nelegerea sarcinilor. 16

Leadership i management

Diferena dintre cei doi termeni: leader i manager, poate fi pus n eviden prin urmtoarele criterii: 1. scop 2. concepie despre munc 3. relaii cu alii 4. percepia de sine 5. personalitate Criterii Scop Concepia despre munc Relaiile cu alii Percepia de sine Leaderi Manifest atitudini personale, active Stimuleaz munca, ofer i creeaz posibiliti de alegere a ei Empatici, acord atenie semnificaiei aciunilor, emoionali Puternici, orinetai spre valorificarea calitilor personale, contieni de calitile lor Imaginativ, creativ, deschis, sociabil Manageri Manifest atitudini impersonale, pasive Coordoneaz, echilibreaz munca. Recurg la compromisuri valorice Raionali Se identific cu nevoia de a menine ordinea, conservatori Practic, acional

Personalitatea

Portrete psihologice Leaderul: imaginativ, creativ, anticipativ, spirit penetrant, , gndire analitic, strategic i multilateral, abiliti psihosociale. Leadership: conducere psihologic Managerul : orinetat spre prezent, termen scurt, plan acional, practic, aptitudini operaionale. Management: conducere administrativ Forme de management 1. Managementul fr frontiere (Barlett, Ghoshal,1989) izvort din extinderea organizaiilor dincolo de frontierele unei ri ; 2. Managementul intercultural (Gauthey, Xardel, 1990) izvort din extinderea organizaiilor dincolo de frontierele unei ri; 3. Managementul haos (Peters, 1988) a aprut din metafora organismului viu aplicat organizaiilor sociale, bazat pe principiul instabilitii i entropiei; 4. Managementul valorilor (Blanchard, O Connor, 1997) centrat pe inventarierea i analiza avlorilor personale i organizaionale; 5. Automanagementul (KOrenbilt, 1988) centrat pe conductor i pe conducerea abia apoi a celorlali. 6. Turbo-managementul adic un accelerator ce face posibil micarea mai rapid i eficient a organizaiilor (J.C. Denis, B. Morelin, 1992); 17

7. Managementul mistic (Michael Gerber, 2004) centrat pe urmtoarea ordine: Euorganizaie oamenii din jurul meu. Dintre cele mai importante forme de management sunt: 1. Managementul multiplicator (Andrew S. Grove (preedinte al unei mari corporaii) Aceast form vine dinspre practic spre teorie. Trei idei stau la baz: a. luarea n considerare a diferitelor tipuri de activiti, inclusiv ale managerului n diferite faze ale organizrii (fondare, organizare, gestiune); b. activitatea organizaiei este a unei echipe, nu a indivizilor ceea ce nseamn c randamentul unui manager este egal cu randamentul persoanelor din subordinea sa. c. Performana unei echipe nu e bun dect dac eful tie cum s obin o performan maximal a tuturor indivizilor care o compun. 2. Managementul participativ (Douglas Mc. Gregor, 1960 ) Membrii organizaiei sunt actorii sociali Gouguelin consider c organizaie conine coautori i coactori. Metoda introdus de el i Guy Mitrani este PRADO P proces RA recherche-action D dezvoltare O om organizaie Este vorba de nlnuirea unor aciuni, n prealabil gndite, testate i experimentate care conduc la dezvoltarea omului i organizaiei. Metoda PRADO presupune parcurgerea a 3 etape: - diagnosticarea n vedere a stabilirii specificului culturii organizaionale - sensibilizarea participanilor la schimbrile profitabile att pentru ei ct i pentru organizaie - aplicarea 3. Managementul intuitiv (Meryem Le Saget, 1992) Autoarea pornete de la dou categorii de argumente filosofice i psihologice legate de studiule care l traverseaz societatea contemporan: a. distincia operat de Jung ntre masculinitate i feminitate, ntre animus (aciune, determinare, structurare,construcie concret, conducerea i controlul evenimentelor, i anima definit prin flexibilitate, intuiie, receptivitate, comunicare, aptitudine de a da sens aciunii. b. Caracteristicile epocii i ntreprinderilor contemporane. Perioada pe care o traversm cuprinde mai multe tipuri de tranziie: - de la era industrial la era informaional; - de la ntreprinderea creier la ntreprinderea flux; - de la piramidal a reea; - de la structuri ierarhice, la structuri reea, flexibile; - de la static, la dinamic; - de la schimbri puine, la schimbri numeroase; - de la viziunea unilateral la viziunea globalist, sistemic. Managementul intuitiv se deosebete de cel raional prin: 18

1. INTUITIV - simirea situaiilor - lectura dincolo de aparene - perceperea viitorului - dezvoltarea propriei deschideri 2. CREATIVITATE - a avea idei - a stimula ideile celorlali 3. RIGOARE - gestiune - metode i structuri evolutive 4. PIA - a asculta de pulsul pieei - studii de marketing 5. COMUNICARE - a asculta - a motiva - a se manifesta ncredere 6. FORMARE - a dezvolta competenele - a nva s nvei 7. VIZIUNE - strategic - anticipare 8. REGLARE I AMELIORARE - a strategiei - a calitii 9. ACIUNE - implicare n cotidian Etape n devenirea unui bun manager 1. introspecia cu accent pe motivaia acceptrii funciei 2. instruire-informare 3. aciune i reflecie

19

Analiza SWOT
S- Strong (puncte tari) W-Weak (puncte slabe) O Opportunities (oportuniti) T Troubles (Probleme) Acest tip de analiz care se face n orice organizaie pune n eviden punctele tari, slabe , oportunitile i problemele care apar. Ea este necesar tocmai pentru ca deciziilece urmeaz a se lua s aib adecvare, s s epotriveasc scopului organizaiei. Exemplu: Puncte tari - credibilitate - resurse umane de nalt calificare - cldire proprie - parteneriate Puncte slabe - lips specialiti (psihologi) - resurse financiare precare - birocraie Oportuniti - relaii cu alte instituii - proiecte educaionale finanate - legislaie permisiv Probleme - competiie - timp scurt de rezolvare a problemelor - instabilitate legislativ - suprancrcare - abandon colar - absenteism - fluctuaiei a forei de munc - management defectuos. Strategia acestei analize va nsemna: Mrirea punctelor tari; Diminuarea punctelor slabe; Valorificare oportunitilor; Rezolvarea problemelor. Strategiile pot fi: optimiste, pesimiste, realiste. Ele mai pot fi. Naionale, locale, individuale. La toate nivelele pot fi realizate astfel de analize care au menirea de a eficientiza actul conducerii, de a ntemeia raional decizia.

20

Managementul proiectului
Definiia proiectului O definiie a proiectului se nscrie ntr-un plan strategic al unei organizaii, fie ea coal sau orice alt instituie. Ce este un proiect? O activitate care presupune planificare, organizare, control. El presupune activiti logice i analitice. n funcie de complexitatea lor, proiectele pot fi: simple i complexe. Orice realizare presupune a rspunde la anumite ntrebri: Care este costul pentru a face un proiect i ct ne cost dac nu-l facem?, Care sunt beneficiile proiectului?, Ce riscuri implic realizarea sau non realizarea unui proiect? Fazele proiectului a) preproiectul presupune propunerea de proiect (s analizm intenia de a-l realiza, s lum n calcul costurile dar i veniturile de care dispunem, s analizm calitativ resursele umane cu care vom lucra, s fixm clar scopul, obiectivele, grupul int etc.); b) planificarea, implementarea i aciunea (s in cont de beneficiar, de scopul i obiectivele urmrite, ncadrarea n buget, calitatea aciunii, desfurarea aciunilor n serie i n paralel); c) evaluarea i feed-back-ul (ct de bine l-am realizat, cum l-am putea mbunti etc.). Resursele proiectului Pentru a reui, un proiect trebuie s dispun de resurse umane (echipa de lucru, grupul int, beneficiarul proiectului etc.), resurse materiale (echipamente, mijloace de comunicare, multiplicare, prezentare etc.), resurse financiare (fondurile bneti care pot proveni din surse proprii sau din finanri externe). Fiecare tip de resurs este n acelai timp o constrngere. Ele trebuie planificate, pentru fiecare existnd i un control asupra utilizrii lor. Resursele umane dintr-un proiect cuprind: echipa de aciune, un manager, un comitet de aciune dar i un grup int (cui i este destinat proiectul). Toate aceste componente trebuie s fie clar stabilite nc din faza de preproiect. Dei activitile se deruleaz n echip, pentru fiecare membru sunt necesare sarcini concrete, stabilite precis, aa nct fiecare s fie motivat pentru participarea la proiect i, n funcie de pregtire, s poat rspunde sarcinilor care i revin. Iat mai jos o fi de responsabiliti ale unei echipe format din 5 membri:

Fi de responsabiliti Membrii echipei Sarcini Stabilirea scopului Precizarea obiectivelor Aciuni Luarea deciziei Consultant ntocmirea devizului A.B. X X X X G.J. X X X N.O. X X X X 21 P.A. X X R.T. X X

Comunicare pe internet cu partenerii Completarea formularelor Traducerea n limba solicitat de formularele proiectului Cine controleaz X

X X X

Cultura proiectului Cultura proiectului este greu de definit. Ea depinde de calitatea resurselor umane antrenate n proiect, de pregtirea i personalitatea acestora. n cultura proiectului, ca n orice organizaie, se ntlnesc mai multe elemente, dintre care cele mai semnificative se refer la atmosfera din instituia/organizaia care deruleaz proiectul. Aceast atmosfer ine de obinuine, reguli, percepii, obiceiurile casei. Diferenele generate de pregtire, multitudinea specializrilor permite lucrul n echip interdisciplinar care va avea un efect dinamic asupra atmosferei de lucru (ncredere, nelegere, toleran, comunicare .a). Managerul va avea grij s motiveze membrii echipei i s transforme diferenele n avantaj prin valorificarea pregtirii fiecruia. Cultura proiectului trebuie s motiveze pe toat lumea. Stiluri de management de proiect n conducerea proiectului pot fi ntlnite mai multe stiluri de conducere (planificare, organizare i control). De la stilul autoritar, pn la cel democratic, putem ntlni stil de tip laissez-faire sau consultativ. Calitile managerului de a lucra n echip, de a planifica, organiza i controla munca sunt puse n eviden de urmtoarele scheme care sugereaz relaiile dintre membrii echipei n cazul unui proiect de dezvoltare instituional. 1. Stilul autoritar (autocratic i semi-autocratic)

2. Stilul participativ (consultativ, democratic)

Procesul de conducere a proiectului presupune att planificarea ct i organizarea i controlul. Pentru derularea n bune condiii a fiecrei etape sunt necesare o serie de cunotine, competene i atitudini pe care cel care iniiaz proiectul dar i cei care l pun n aplicare trebuie s le aib. 22

Completarea formularelor, considerat de unii cea mai dificil etap, solicit o munc de echip pentru a rspunde la cerinele beneficiarului sau ale finanatorului, necesit comunicare, adesea n limb strin, att cu partenerii de proiect ct i cu beneficiarul sau finanatorul. Formularele trebuie depuse la o dat limit care trebuie respectat pentru a putea fi analizat i finanat proiectul. Timpul este n condiiile proiectului o resurs dar i o constrngere pentru c el permite, pe de o parte, a se organiza activitatea, dar n acelai timp, un factor restrictiv de depunere a proiectului, derulare a aciunilor, trimitere a raportului de evaluare.

Managementul clasei de elevi


perspective de abordare a clasei de elevi - clasa ca grup social mic factorii determinani ai managementului clasei de elevi resurse educaionale implicate n managementul clasei -

Perspective de abordare a clasei de elevi Clasa de elevi poate fi conceput ca fiind, din punct de vedere psihosociologic un grup social unde, ca urmare a inter relaiilor ce se stabilesc ntre membrii ei, apare i se manifest ca o realitate cu consecine multiple asupra desfurrii procesului instructiv-educativ. (Ioan Nicola). Clasa de elevi este un grup primar. Etimologia Classis clas de elevi, mulime, grup Geneza clasei de elevi este artificial, fiind creat pe baza unor criterii de vrst, de dispersie geografic a populaiei colare etc. Structura clasei de elevi nu permite observaia constituirii n interiorul acestora a unor subgrupuri (grupuri informale) cu lideri informali. Perspectivele de abordare a clasei de elevi sunt: 1. didactic 2. psihosocial Din perspectiv psihosocial, clasa de elevi constituie cadrul psihosocial al desfurrii activitii de instruire i educare ca mediu de comunicare i socializare. Ca grup social, clasa de elevi are structur i caracteristici proprii: scopuri, norme, coeziune, relaii interindividuale, influen personal i de grup. Scopurile pot fi prescriptive i individuale. Rolurile se refer la ansamblul de sarcini care trebuie realizate de membrii grupului. Atribuirea rolurilor se va face n funcie de resursele personale ale acestora. Normele reprezint reguli de conduit recunoscute i acceptate de toi membrii i prescriu modele de comportament. Ele au rol de reglare i evaluare a grupului. Coeziunea se refer la unitatea, integrarea colectivului i la rezistena de destructurare. Factorii de meninere a coeziunii sunt: motivarea i valorificarea problemelor de ordin afectiv. Clasa ca grup social mic (M.Zlate) ansamblu de indivizi constituit istoric ntre care exist diferite tipuri de interaciuni i relaii comune determinate. Atribute: 1. mrimea 2. interaciunea membrilor 3. scopurile 23

4. structura grupului 5. compoziia i organizarea Alte caracteristici: a. coeziunea b. autonomie sau dependen c. conformism/nonconformism d. permeabilitate/impermeabilitate e. stabilitate f. sintalitate (personalitatea clasei ca grup dinamic, structural-funcional). Factorii determinani ai managementului clasei de elevi: 1. Recrutarea i 2. Selecia cadrelor didactice Procesul seleciei vizeaz: a. Cercetarea candidailor; b. Administrarea unor chestionare; c. Interviul preliminar; d. Examenul psihologic; e. CV-ul candidatului; f. Verificarea referinelor candidatului; g. Examenul medical; h. ntrevedere de plasare; i. Decizia final; j. Angajarea. Resurse educaionale implicate n managementul clasei de elevi a. resurse valorice b. resurse umane c. resurse materiale d. resurse financiare Dimensiuni ale managementului clasei de elevi 1. dimensiunea ergonomic (dispunerea mobilierului, vizibilitate, pavoazarea clasei) 2. dimensiunea psihologic (capacitate de munc msurabil, capacitate funcional, capacitate de munc disponibil, capacitate de munc auxiliar); 3. dimensiunea social (clasa ca grup social, structura informaiei); 4. dimensiunea normativ ( normele, regulamentele); 5. dimensiunea operaional (pro-coal/anti-coal); 6. dimensiunea inovatoare (fundamentarea informaional, coeficientul de noutate, efecte specifice ateptate, creativitate).

24

BIBLIOGRAFIE

1. 2.. 3. 4. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Barratt Brown A., Allens Democratic leadership, London, 1938 Unwin G. Blanchard K. O Connor M. Managementul i valorile, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2003 Bogathy Z. (coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004 Bulzan Carmen Fluxurilecolare i piaa muncii, Editura Prier, 1998 Buzrnescu tefan Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, EDP, Bucureti, 1995 Chelcea Septimiu Vademecum in Psihosociologie, Editura INI1997 Chiric S. Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Casa de Editur i Consultan Studiul organizrii , Cluj Napoca, 1996 Grauman F. Carl Changing conceptions of leadership, New York, 1986 Ilu Petru, Matei, L. (coord.) Psihologie social, Editura EXE, Cluj Napoca, 1994 Paus Viorica Aura Comunicare i resurse umane, Polirom, Iai, 2006 Tomlinson Harry Educational leadership personal growth for prefessional developement, London, 2004 Vlsceanu Mihaela Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993 Vlsceanu Mihaela Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003 Voinea Maria Zlate Mielu Weber, M. Psihosociologie organizaional, Editura Sylvi, 2002 Leadership i Management, Polirom, Iai, 2004 Types dautorite, in LEVY, A. Psychologie sociale. Textes fondamentaux anglais et americains, Dunod , Paris, 1965 Walton Clerence Cyril Education, leadership and business ethics, Boston, 1998 Universitatea Babe-Bolyai Managementul resurselor umane, 2003
Cluj Napoca i Institutul Naional de administraie Public Bucureti

25