MANAGEMENT : LE DIAGNOSTIC

LE DIAGNOSTIC EXTERNE

LE DIAGNOSTIC INTERNE

LE DIAGNOSTIC EXTERNE
1 But et principe Le diagnostic externe a pour but de dterminer lattractivit des DAS : - reprer les facteurs cl de succs dont la matrise apporte un avantage concurrentiel dcisif ; - dceler les opportunits (facteurs extrieurs favorables au succs de la stratgie) ; - identifier les menaces (facteurs extrieurs pouvant faire chouer la stratgie). Dtermination de ce que lorganisation peut faire et de ce quil faut faire. Le diagnostic peut suivre diffrentes mthodes et utiliser de nombreux outils, mais il repose essentiellement sur le jugement humain et il doit permettre : - de situer les mtiers et les produits de lentreprise par rapport la concurrence ; - dvaluer les effets possibles de lenvironnement gnral sur lactivit de lorganisation. 2 Diagnostic des activits 2.1 Les produits, loffre et la demande Il sagit dvaluer le potentiel des activits de lentreprise. La dtermination du cycle de vie de chaque DAS dpend des cycles du (des) produit(s) qui le compose(nt). Les cycles DAS ou produit peuvent se schmatiser ainsi :
Maturit Dclin Rsultat cumul Croissance (dcollage) Ventes

Lancement (dcouverte, cration)

Principales proccupations, actions ou objectifs possibles selon la phase : Lancement - Crer le march - Matriser la technologie, la distribution - Quelle est la concurrence, produits substituables ? Croissance - Pntrer le march - Maintenir lavantage (image, marque, surveillance des concurrents) - Optimiser la production - Commencer prparer le successeur Maturit - Dfendre la position - Diffrencier le produit - Rduire les cots - Promouvoir le produit Dclin - Prvoir le retrait - Surveiller la rentabilit - Simplifier la production, le produit, les services, la distribution - Baisse du prix

Protger le

Raliser un profit
unitaire maximum

produit

Augmenter les
ventes (stratgie de volume)

Arrter au bon
moment, remplacer

Lanalyse de la demande doit concerner chaque DAS : - dimension du march (CA, nombre de ventes par priode, ), potentiel de dveloppement ; - frquence, priodicit, montant moyen des achats ; - caractristiques des acheteurs, des prescripteurs, motivations ; - localisation Lanalyse de loffre est le symtrique de celle de la demande : - importance de loffre existante, saturation ou sous capacit ; - rle de la technologie ; - existence de barrires lentre ; - origine de loffre, clatement ou concentration, 2.2 Lanalyse concurrentielle Lanalyse des 5+1 forces concurrentielles de PORTER permet dvaluer lintensit concurrentielle dun DAS et de situer lorganisation dans son micro environnement. Lanalyse de laxe fournisseurs - clients du schma permet de dterminer les marges de ngociation possibles avec les fournisseurs (conditions de vente, tarifs, dlais, exclusivit, ) et avec les clients (exigences de prix, de dlais, de localisation, ). Lanalyse de laxe entrants substituts permet dvaluer la menace constitue par lentre de nouveaux concurrents ou larrive de produits de substitution. Lanalyse de la concurrence du secteur porte sur ltat de la concurrence actuelle et ses volutions possibles. Ltat de la demande et de loffre, leurs volutions sont des lments essentiels pour valuer lintensit concurrentielle du secteur. Au sein du mme DAS, les entreprises nadoptent pas obligatoirement la mme stratgie (prix, qualit, aprs-vente, ). PORTER suggre didentifier les groupes stratgiques forms des firmes suivant des stratgies similaires et qui sont ainsi des concurrents proches et directs. Plusieurs groupes peuvent se distinguer sur un DAS. Le DAS peut tre partitionn en fonction de deux critres pertinents induisant des choix stratgiques (intgration, spcialisation au sein du DAS, diffrenciation, volume, ) pour schmatiser les groupes et leur positionnement. Exemple de groupes stratgiques isols en prenant comme critre le degr de spcialisation des entreprises dans certaines activits ou leur degr dintgration de multiples activits (les entreprises spcialises comme nous dans la mme activit constituent, par exemple, une concurrence trs proche et menaante) :
Spcialisation
A B C F G H I D E

Intgration

 Cette analyse sectorielle proche peut rvler des menaces (proximit dun groupe puissant capable dempiter sur une activit, ou pouvant ragir durement lentre dun concurrent, possibilit de barrires lentre), ou des opportunits (positionnement nglig par la concurrence, niche). A linverse, lanalyse concurrentielle peut tre tendue une arne stratgique intersectorielle, quand des alliances, des relations, des complmentarits ou des substituabilits entre secteurs sont possibles. Larne dpasse le DAS et la filire (il sagit en fait de plusieurs filires juxtaposes). Elle constitue une zone large, difficile tudier. Elle fait apparatre de nouvelles forces concurrentielles, plus lointaines mais pouvant se rvler actives, des possibilits de rapprochement Remarque : la filire est lensemble des activits qui conduisent la mise disposition dun produit. Illustration de la position relative des groupes et de larne :

Arne DAS Groupe

2.3 La technologie La technologie est lensemble des savoirs et techniques matriser pour produire. Limportance de la technologie dans lavantage concurrentiel a t souligne par PORTER. La technologie peut tre contenue dans toute activit de la chane de valeur, notamment : - dans le produit ; - dans le procd de fabrication ; - dans le processus de gestion. La technologie a un impact sur loffre et sur la valeur du produit : - facteur de diffrenciation ; - facteur de cot (+ ou -) ; - accs aux marchs (mode de distribution, cration dune demande, droit dentre, ). Les choix technologique sont des composantes de la stratgie et ils doivent tre effectus en fonction dun tat des lieux des technologies. La technologie nest pas bonne en soi, mais en fonction de lavantage quelle apporte. La technologie doit tre intgre dans le diagnostic externe (tat des technologies, technologies des concurrents, volutions). Elle justifie une veille technologique (connaissance et anticipation des changements).

Jacques MORIN souligne que le cycle de vie des technologies est similaire celui des produits : - mergence, croissance, maturit, saturation ; - saturation = limite, impossibilit daccrotre les rendements et lavantage par cette technologie. FOSTER (1986) souligne la discontinuit des technologies successives et la ncessit dun diagnostic des technologies avant tout investissement (mise en relation de leur performance et de leffort fournir pour les acqurir et les exploiter).
Performance Technologies successives et leurs limites

Effort

Remarque : BIRBAUM (1995) intgre la technologie dans la dcision stratgique (matrice BCCA Basis of Competition and Competitive Advantage). Illustration de principe : Dans quels Quels sont les domaines dactivit besoins des volue lentreprise ? clients ? Produits offerts au Besoins client actuels et futurs des clients Technologies matrises, parcours technologique Etat de lindustrie, volution Prescriptions stratgiques ?

Clients

Adapter les technologies aux besoins des clients

Technologie

Concurrents

Contraintes : technologie matrise et technologie concurrente

3 Le diagnostic de lenvironnement gnral Lenvironnement gnral (macro environnement) influence certains DAS ou lensemble de lorganisation. Son diagnostic : - fait ressortir les facteurs significatifs pour lentreprise ; - hirarchise les facteurs. La mthode danalyse PESTEL est un guide du diagnostic de lenvironnement bas sur une liste des composantes environnementales tudier : Politique - Nationale (interventionnisme de ltat, politiques de soutien,

restrictions, stabilit politique, ) - Internationale (risque de guerre, dembargo, de protectionnisme, relations diplomatiques, accords privilgis, ) Economique Evolutions conomiques nationales et internationales. Influence de lOMC, des ONG, des pays mergents, PNB, cycles, politique montaire, chmage, cot des nergies, Socioculturel Dmographie, volution des revenus, mobilit, pratiques culturelles, volution des habitudes, ducation, Technologique En rapport direct avec les activits. Influenant indirectement la demande. Dpenses publiques en RD, investissements, dcouvertes, Ecologique Ecologie et dveloppement durable. RSE Lgal Droit national, communautaire (UE), international. Rglements OMC. Fiscalit. Nota : la mthode est parfois nomme PEST (regroupement de politique et lgal, sans cologie) ou PESTE (idem avec lcologie). Lenvironnement gnral tant peu prvisible, lanalyse peut tre complte par des scnarios : - recherche de facteurs ou de combinaisons signifiants ; - formulation dhypothses crdibles concernant ces facteurs (hypothse favorable ou dfavorable) ; - si ncessaire, scnario catastrophe ; - validation collective.

LE DIAGNOSTIC INTERNE
1 Bases Le diagnostic interne dtermine les forces et les faiblesses de lorganisation. On en dduit ses capacits stratgiques, ce que lorganisation sait faire. Les capacits sont ensuite combines avec le diagnostic externe pour choisir des alternatives stratgiques ralisables. Le diagnostic interne est gnralement pos en rapport avec des lments externes. 2 Diagnostic gnral Le diagnostic gnral peut sappuyer sur des actions daudit. 2.1 Diagnostic par fonction Le diagnostic de lorganisation peut se dcliner par fonctions. Diagnostic des fonctions directement productives : production, logistique et approvisionnements. fonctions commerciale,

Diagnostic des fonctions gnrales : - fonction financires, objet dun diagnostic financier (capacits de financement, endettement, quilibres, position boursire, risque dOPA, ) ; - fonction RH (gestion prvisionnelle, pyramide des ges, formation, motivation, dure du travail, ) ; - systme dinformation (adaptation, ge, exploitation des rseaux, cot, ) ; - approvisionnements (dpendance vis--vis des fournisseurs, qualit, cot, ) ; - fonction administrative et management (stabilit des quipes, rpartition du pouvoir, prises de dcision, ) : - recherche dveloppement ; - gestion de la qualit. 2.2 Diagnostic organisationnel Un diagnostic organisationnel permet dvaluer globalement les capacits de lorganisation : - structures (adaptation, dfinition claire, anciennet de la rorganisation, centralisation / dcentralisation, ) ; - fonctionnement (souplesse, ractivit, modes de coordination, dfinition des procdures, processus, projets, ) ; - organisation du travail et social (organisation des quipes, place des groupes et des individus, spcialisations, satisfaction du personnel, ngociations, climat, ) ; - conflits ; - culture (forte / faible, histoire, hros, valeurs communes, sen timent dappartenance, ). Lorganisation de la veille stratgique (commerciale, technologique, juridique, organisationnelle) permet destimer la capacit de dtection des changements de lenvironnement : - suivi de la concurrence, des retours clients, des innovations ; - observation des socits concurrentes, des rapports, articles ;

- connaissance des volutions technologiques, des technologies concurrentes, des dpts de brevets, du cot des nouvelles technologies ; - suivi des lois, de la jurisprudence, capacit peser sur la lgislation ; - actions de comparaisons (benchmarking), affiliation un groupe de benchmarking, existence de procdures en ce sens. Lintelligence conomique est un systme de renseignement qui permet plus gnralement : - de matriser et de protger linformation stratgique ; - danticiper les changements ; - de protger les informations stratgiques ; - de fiabiliser les informations collectes par des procdures adaptes (recoupements). 3 Diagnostic des activits Lanalyse de la chane de valeur de PORTER permet dvaluer la capacit de lorganisation crer de la valeur, par la qualit des activits et les coordinations entre activits. Mise en vidence des activits cls, des goulets dtranglement. Qualit des relations entre activits principales et de soutien. Capacit produire la qualit souhaite dans les dlais Cot des activits Capacit de diffrenciation par certaines activits de la chane Situation de la chane de valeur de lorganisation dans une filire (ou industrie), comparaison dautres entreprises (dimension, organisation ). Des analyses particulires peuvent porter sur certains processus : - analyse des temps. Le temps est considr par STALK (BCG 1992) comme le principal FCS actuel = Time Based Competition ; - analyse de la flexibilit et de la capacit grer le changement, essentielles en priode de turbulence conjoncturelle ; - comparaison dautres organisations ou des processus similaires par le benchmarking. 4 Diagnostic des ressources 4.1 Ressources et comptences La thorie du management par les ressources (ressource based management), dveloppe dans les annes 80, repose sur deux hypothses : - dans un environnement changeant, la stratgie doit tre fonde sur les lments stables que sont les comptences et les ressources ; - ressources = quipements, technologies, personnel (RH), finances, brevets, image, ; - comptences = facult de combiner les ressources pour crer de la valeur ; - lenvironnement permet de dterminer les secteurs o lorganisation peut exploiter ses comptences. Remarque : limportance des ressources humaines peut, en certains cas, conduire la notion de GSRH (gestion stratgique des ressources humaines). Gary HAMEL et C. K. PRAHALAD distinguent comptences banales (de peu dintrt) et comptences centrales, fondamentales, stratgiques ou ple de

comptences ( core competences ), ensemble de processus donnant un avantage concurrentiel. Les comptences centrales ou distinctives : - ont une valeur significative pour le client, sont difficiles imiter et donnent accs plusieurs marchs ; - elles font la singularit des organisations et constituent un FCS ; - elles sont constitues de comptences mtier (technologiques) et organisationnelles, en particulier en matire dapprentissage collectif. Les comptences stratgiques doivent voluer par lexprience et lapprentissage en fonction dune intention stratgique. Lavantage concurrentiel vient de lutilisation des comptences pour crer linnovation et linnovation peut crer un besoin (on ne rpond plus une demande), cf. les secteurs de pointe. Les capacits internes de lorganisation sont au centre de sa stratgi e, contrairement aux autres approches. Ce concept dynamique recompose les DAS autour des mtiers de lentreprise et de ses comptences distinctives. Le diagnostic doit faire ressortir les ressources et les comptences stratgiques. Une analyse de la plateforme stratgique des comptences mtier a t dveloppe en 1991 par le BCG. Le mtier est au centre de lanalyse. Rflexion sur les comptences mtier et les capacits organisationnelles. Toute activit doit trouver ses racines dans la plateforme. Caractristiques Assemblage unique de savoir-faire long construire et difficile imiter Condition de la qualit dexcution, participation de toute lentreprise, culture. Ne peuvent sacheter. Contenus Technologies, expertise, comprhension de la clientle, matrise internationale, de la distribution, Comportement collectif Ractivit, prcision, qualit, polyvalence, capacit dapprentissage,

Comptences mtier

Capacits organisationnelles

Ce qui se traduit par un schma du type suivant :

Activit X Activit Y

Activit Z

Capacits organisationnelles

Comptences mtier

Remarque : cette reprsentation nest oprationnelle que pour un portefeuille dactivits rduit (lisibilit). 4.2 Le diagnostic des ressources technologiques La technologie peut toucher le produit, le procd, la conception, la distribution, la gestion Jos ALLOUCHE et Graldine SCHMIDT (1995) distinguent quatre niveaux de ressources technologiques : - embryonnaire (au stade de la recherche, prometteuse mais risque), matrise par de rares organisations ; - mergente (nouvelle, se dveloppant, susceptible de nombreuses applications) ; - stratgique ou cl (sa matrise donne un avantage certain en cot ou qualit) ; - de base (banalise, ncessaire mais matrise par tous). Possibilit de situer les technologies prsentes dans lorganisation. Lorganisation doit recenser ses technologies et situer leur niveau de maturit pour estimer son potentiel technologique. Le portefeuille de technologies doit tre quilibr. A rapprocher des cycles de vie des technologies. Limportance de chaque technologie peut tre value (degr de matrise, indpendance ou dpendance dun sous-traitant, capacit de renouvellement par la RD, comptences humaines ). Estimation dun patrimoine technologique. Lvaluation des ressources et des comptences technologiques actuelles (acquises) et possibles (accessibles) dune organisation permet de dfinir son espace de comptence technologique et ses limites : Espace de comptence = A + P :

A = technologies actuelles P = technologies possibles Technologies inaccessibles

Le diagnostic des technologies permet de mettre en vidence les forces et les faiblesses de lorganisation sur ce plan, sa dpendance vis--vis dautres organisations et un chemin dvolution possible.