REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE INGENIERA CTEDRA: COSTOS INDUSTRIALES

TOMA DE DECISIONES AVANCE #1

Elaborado por: Ferrer, Estefana Gil, Andrea Varilla, Aliana Maracaibo, Diciembre de 2012

1.-TOMA DE DECISONES

Podemos mencionar una diversidad de definiciones acerca de la toma de decisiones dadas a continuacin por diferentes autores:

Fremont E Kast La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

Idalberto Chiavenato la toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.

Samuel C. Certo La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad.

Freeman Gilbert Jr juegos y la del caos.

La toma de las decisiones es el proceso para identificar y

seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de

En general, una toma de decisiones implica elegir una alternativa de entre varias posibles, existen decisiones cualitativas dependiendo del horizonte temporal, bien sea decisiones de explotacin (corto plazo) o decisiones de inversin (largo plazo), conceptualmente el anlisis de unas y otras es idntico, la diferencia est en la consideracin o no de los tipos de inters.

Esta eleccin puede hacerse mediante un proceso puramente intuitivo o, por el contrario, mediante un anlisis ms o menos elaborado en trminos cuantitativos.

Segn Polimeni y col. La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solucin de problemas; este consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas. La toma de decisiones gerenciales comienzan con una etapa de deteccin del problema y pasa por todas estas hasta llegar a la etapa final de evaluacin despus de la decisin. Estas etapas deben adherirse lo ms estrechamente posible si la gerencia espera cualquier xito que se derive del proceso de toma de decisiones.

Las seis etapas en el proceso de toma de decisiones son:

Figura 1. Etapas en el proceso de toma de decisiones Fuente Elaboracin propia

2.- DATOS RELEVANTES

Segn Polimeni y col.: Los datos relevantes son el nico y ms importante elemento en esta serie de enfoques para la toma de decisiones gerenciales. Los datos relevantes son las entradas de informacin provistas por los contadores gerenciales para cada una de las etapas del proceso de solucin de problemas.

Por lo general, los datos relevantes son costos e ingresos relevantes que podran tenerse en cuenta por parte de las personas que toman las decisiones en la seleccin de dos o ms alternativas.

Slo aquellos costos e ingresos an por incurrir (es decir, costos e ingresos futuros) que diferirn entre dos o ms opciones son relevantes en la toma de decisiones. As, los costos e ingresos relevantes deben poseer en conjunto los siguientes atributos:

1. El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrir o ganar, respectivamente, en el futuro. 2. El costo o ingreso debe ser aquel que diferir cuando se comparan las alternativas.

Estos costos e ingresos relevantes son tambin comnmente llamados costos e ingresos diferenciales. Si un costo o ingreso diferencial se incrementa, es ms apropiado denominarlo costo o ingreso incremental; y si un costo o ingreso diferencial decrece, debe denominarse costo o ingreso decremental.

Por otra parte, los costos e ingresos irrelevantes son aquellos que no se afectan por la eleccin de una alternativa con respecto a otras. Un ejemplo perfecto de un elemento irrelevante es un costo inevitable. Por dicho motivo se delimitaran algunos conceptos que debemos tener presente en el proceso de toma de decisiones:

Costos relevantes: para Aguirre, Jos Gabriel menciona que estos costos son bsicos en la toma de decisiones y determinan aquellos costos esperados o futuros que difieren alternativas de accin, estos costos tienen las siguientes caractersticas:

Deben ser costos futuros esperados. Deben diferir entre las distintas alternativas estudiadas o de accin. Su aplicabilidad debe ser calculada para situaciones puntuales. Deben influir en la decisin que se va a tomar.

Por otro lado para Blanco, Felipe se conoce como costo relevante los que varan en funcin de la decisin que se adopte. Tambin se le conoce con el nombre de costos diferenciales.

Para los autores Horngren, Charles T.

y el mencionado anteriormente

Aguirre, Jos Gabriel, coinciden en la definicin dada de costos relevantes en el que se refieren a este como costos futuros esperados los cuales pueden conducir a diferentes alternativas. Costos irrelevantes: son aquellos costos que no varan en funcin de la alternativa elegida entre los ejemplos se pueden nombrar los costos

Histricos que estos se definen como los costos que no pueden modificarse como resultado de alguna accin futura.

Asimismo Reyes, Ernesto y Guzman, Deisy coinciden con que estos costos no modifican la toma de decisiones, es decir, permanecen los mismos para cualquier alternativa; como ejemplo se tiene cuando se da un pedido especial seria irrelevante el costo de la mano de obra fija, la depreciacin de edificio y los salarios de los directivos (ejemplo dado por Guzman Deisy).

Costos evitables: son aquellos que no continuaran si una operacin existente cambiara o se eliminara Segn Charles T Horngren, Gary L Autor Sundem, William O. Stratton. Asimismo David Noel Ramirez Padilla (UMSA) define costos evitables como aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento, de modo que, si se elimina el producto o el departamento, dicho costo se suprime; por ejemplo, el material directo de una lnea que ser eliminada del mercado.

Todas estas definiciones anteriores son desde el enfoque contable, pero desde el enfoque econmico los costos evitables son aquellos que dependen de la decisin que se tome. Pueden evitarse si se decide no encarar un Proyecto.

Costos inevitables: son aquellos que seguirn aun cuando una empresa discontine una operacin. Segn Charles T Horngren, Gary L Autor Sundem, William O. Stratton. Por otra parte Polimeni y col. lo define como costos fijos en que se incurrira aun si no hubiera produccin. Ejemplo seguridad. de esto se presentara un costo de almacenamiento, seguro y salarios del personal de

Asimismo Jess Dacio Villarreal Samaniego aborda que un costo inevitable es aquel en el que ya se ha incurrido independientemente de si se realiza o no el proyecto, por lo que no es relevante para la toma de decisiones, por lo que se deben suprimir en el anlisis y la valuacin de un proyecto. Imagine que hace varios meses una empresa fabricante de muebles contrat a una compaa especialista para darle mantenimiento a un terreno propiedad de la empresa. En este momento se est considerando usar ese terreno para construir un nuevo almacn. Una vez ms, el dinero que se emple para arreglar el terreno es un costo inevitable porque, sin importar si se construye o no el almacn, esos recursos ya se desembolsaron.

Costos diferenciales: segn Polimeni y col. es la diferencia entre los costos de cursos alternativos de accin sobre una base de elemento por elemento. Si el costo aumenta de una alternativa a otra, se denomina costo incremental; si el costo disminuye de una alternativa a otra, se denomina costo decremental. Es decir, son los aumentos o disminuciones de los costos totales por lo que cada caso corresponde a una clasificacin (incremental y decremental).

Por otro lado, el Lic. Adalberto L. Pez; presenta que la metodologa de costos diferenciales es aplicada en los procesos de toma de decisiones en los cuales se debe de determinar:

Volumen adicional de ventas. Comprar o alquiler. Hacer o no hacer. Comprar o fabricar productos o insumos, entre otras.

Costos incrementales: segn Glowka, Lyle establece que estos costos estn representados por aquellos recursos que requieren inversin de dinero fresco, con el fin de contar con estos para el desarrollo de un proyecto. En otras palabras este tipo de costo se refiere aquellos recursos que la institucin necesita pero de los cuales no dispone para adelantar el proyecto en el cual se est trabajando. Para los autores Toro, Francisco J.; Blanco, Felipe y Paul, Keat; mencionan que este tipo de costo representan los incrementos que se incurren por decisiones que se vayan a tomar.

Costos decrementales: definido por Daysi, Guzan como aquellos costos de los cuales se pueden prescindir; ejemplo insumo, el salario del personal, la depreciacin de las maquinas. Este tipo de costo se puede definir tambin como las disminuciones de costeo causadas por una decisin determinada; ejemplo supresin de una lnea de productos existentes esta definicin es dada por Blanco, Felipe.

Costos sumergidos: para Polimeni y col. estos son costos pasados que ahora son irrevocables, como la depreciacin de la maquinaria. Cabe destacar que este autor refiere a los costos sumergidos como costos hundidos. En otras palabras segn Blanco, Felipe son tambin denominados comprometidos, son aquellos fijos que no admiten modificaciones.

Estando clara las dos definiciones anteriores se puede concluir con la definicin de Camacho, Ruben; este menciona que son los costos que permanecen inmutables, frente a cualquier cambio de los niveles de actividad de la empresa; ejemplo: costos fijos o constantes (arriendos).

3.-TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Diversas son las situaciones financieras por las que debe pasar la gerencia general de una industria, y depende de las decisiones que tome para el xito o fracaso de la misma, por ello es indispensable contar con tcnicas que nos permitan optar por la decisin acertada, que garantice a la empresa la permanencia en el mercado, y sobre todo una alta rentabilidad que repercuta en beneficios para los trabajadores sus accionistas.

3.1 Tcnicas cualitativas:

Para la toma de decisiones se requiere recoger informacin sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especfico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta informacin puede ser o no real.

Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin:

3.1.1 Lluvia De Ideas

Tcnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.

El procedimiento

consiste en que se rene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal para realizar esta tcnica es un saln, donde

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el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El lder explica el problema y las reglas del ejercicio:

1. Se prohben las crticas a las ideas. 2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es ms fcil

suavizar o descartar las ideas; pero es muy difcil generarlas. 3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad. 4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los dems.

A continuacin se escriben todas las otras ser eliminadas.

ideas en el tablero, despus se

clasifican en categoras de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y

La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especfica.

3.1.2 Sinectica

Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se obtiene con una metodologa ms estructurada. Los pasos bsicos son: 1. El problema se estudia a fondo. antes de sugerir una solucin. 2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. Todos los miembros del grupo deben

familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema

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3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado. 4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.

La sinctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho ms complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogas simblicas.

3.1.3 Decisiones Por Consenso

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo.

Por otra parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisin debe ser aceptable para todos.

Una decisin por consenso se obtiene as:

1. Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo. 2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del problema. 3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada. 4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

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En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningn paso. Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias: Evitar discutir para defender una posicin propia. No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo. No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder. Evitar las soluciones simplistas. Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema. Presentar la informacin en forma clara y objetiva. Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.

3.1.4 La Tcnica Delphi

Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su rea de especializacin. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.

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Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccin directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos.

La tcnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran ms respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.

3.1.5 La Pecera

En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:

1.

La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos

especializados en el rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar cmo manejar el problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un

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curso de accin determinado. Tericamente esto sucede porque el miembro est actuando de acuerdo con la misma base de datos.

2.

Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una

decisin. Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin previa o recomienda que se acepte la solucin anterior.

A veces puede presentarse frustracin, cuando dos

miembros del grupo

desean hablar directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una mayora que est de acuerdo. 3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar

decisiones. Con esta tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista.

La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande, quienes se sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisin y de obtencin de informacin travs de su representante. a

3.1.6. Interaccin Didctica

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Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisin final pueden ser supremamente complejos y su investigacin muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeracin de todas las desventajas. resultados. Despus de un tiempo los dos grupos se renen y discuten los

Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunin los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A travs de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la informacin para solucionar el problema y llegar a una decisin final.

Un uso secundario del concepto bsico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estn polarizadas en relacin con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada faccin que sustente la posicin contraria. La primera reaccin ser que este cambio no se puede realizar, pero despus de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posicin contraria tiene algunos aspectos favorables.

Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicin asignada, por lo general puede encontrarse terreno comn en el que estn de acuerdo.

3.1.7. La Negociacin Colectiva

Esta tcnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacin. Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunin, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicin que sustenta cada beneficio. Si la sustentacin de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.

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Uno de los problemas ms importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacin con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posicin diferente de la real para dar la impresin de que estn haciendo su oferta final. Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociacin restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen lmites a las concesiones que van a negociarse.

Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es conocido como la teora de las necesidades. De acuerdo con esta teora, con un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final debe ser manejada por un rbitro imparcial.

3.1.8 Metodologa Zopp

Zopp es la sigla de denominacin alemana:

Z iel O rientierte P rojekt P lanning

Es decir: planificacin de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para objetivos. una planificacin de proyectos orientada a

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Zopp es el mtodo final de panificacin de proyectos.

Caractersticas:

Procedimiento de planificacin por pasos sucesivos Visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin Enfoque de equipo

Existen rboles de problemas y de objetivos.

Para elaborar el rbol de problemas: 1. Identificar los principales problemas en la situacin que est analizando 2. Formular en pocas palabras el problema central 3. Anotar las causas del problema central 4. Anotar los efectos provocados por el problema central 5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un rbol de problemas 6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad rbol de objetivos

Cmo se elabora un rbol de objetivos?

1. Formular todas las condiciones negativas del rbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la prctica

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2. Examinar las relaciones medios fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema 3. Si es necesario: - Modificar las formulaciones - Aadir nuevos objetivos si stos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo - Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios Espina de pescado

Este mtodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas, es muy similar a la metodologa zopp. .

3.2 Tcnicas cuantitativas

La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan menores.

Una relacin de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente:

Matriz de resultados rboles de decisiones Modelos de tamaos de inventarios

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Programacin lineal Teora de colas Teora de redes La programacin entera La simulacin El anlisis de markov

Las herramientas cuantitativas como

apoyo para la toma de decisiones tienen

ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fcilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el anlisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.

Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es ms probable que se consideren los factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en trminos numricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el xito de una empresa no radica solo en estos, tambin se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos. Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeacin y toma de cuantitativa razonable. decisiones los administradores primero deben reconocer Si no es as, se debe averiguar todo lo posible acerca de estos factores y despus determinar si se les puede aplicar una medicin ellos, quiz clasificarlos en trminos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y despus llegar a una decisin. Esta quiz le de un peso predominante a un solo factor intangible.

Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total. La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del

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todo injustificado que se halla descrito, en forma cnica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente.

El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir.

3.2.1. Teora De Redes Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las tcnicas incluyen pert (tcnica de evaluacin de programas), cpm (mtodo de la ruta critica) pert / costo y programacin con limitacin de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y control de proyectos grandes y complejos.

Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible. 3.2.2. rboles De Decisin Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccin) esperados en la solucin de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nmero de alternativas. Incluido en este tpico hay un tratado del anlisis de costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo.

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Los rboles de decisin

permiten a la direccin evaluar los resultados de una

secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ramas, los cuales cundo estn completamente arreglados semejan un rbol. El proceso se inicia con una decisin primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y as sucesivamente.

3.2.3.

La Matriz De Resultados

Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de accin (estrategias) en diferentes circunstancias.

3.2.4. Teora De Colas Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin y de espera. Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algn punto de servicio. Las tcnicas matemticas que utiliza son extremadamente variadas . Se sita generalmente en alguna de las siguientes categoras: 1. Problemas de comunicacin telefnica. 2. Problemas de trfico. 3. Problemas de averas de maquinaria.

Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas de espera, tiempo promedio gastado en la lnea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.

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Esta tcnica se estudia, primero, usando varias frmulas tiles en la solucin de problemas de lnea de espera, y despus mediante el uso de la tcnica de simulacin para generar una solucin.

3.2.5. El Sistema De Inventarios Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin l. Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel ptimo de inventarios.

No se deben hacer inventarios tan pequeos, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algn bien. Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos.

En una situacin normal los niveles de inventarios varan con el tiempo. Cuando una compaa ordena o recibe un envo el inventario se halla en el punto ms alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero.

Los costos de pedido disminuyen con pedidos ms grandes ya que se paga menores fletes.

En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisin buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios. 3.2.6. Programacin Lineal Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisin.

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Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los mtodos convencionales. Al usar la programacin lineal, podemos determinar combinaciones ptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de mtodos grficos y simplex de aplicacin de esta tcnica. Presenta las siguientes caractersticas:

Se preocupa por alcanzar una posicin ptima con relacin a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades. Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacin apropiada de estas. Considera ciertos lmites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisin: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos.

Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto ms corto para la distribucin de un producto como la gaseosa, elegir los elementos ms esenciales en la mezcla para obtener un producto.

3.2.7. Los Algoritmos De Pronstico Especial Son tcnicas de programacin lineal tiles al trabajar con cierto tipo de problema. El mtodo de transporte y de asignacin, dos enfoques que son tiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucin o el mtodo ptimo de asignar operarios a las mquinas, los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las escuelas.

3.2.8. La Programacin Entera El mtodo de ramificar y limitar, la programacin dinmica y la programacin de metas son mtodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las

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respuestas deben hallarse en nmeros enteros, donde la decisin que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo ms que simples trminos numricos. Todas estas tcnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisin.

3.2.9. La Simulacin Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso

involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms ampliamente usada hoy en da.

3.2.10. El Analisis De Markov Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacin sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso ms conocido de esta tcnica es la prediccin de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacin a marcas con el tiempo), el anlisis de harkov tambin tiene un uso considerable en reas de contabilidad (el movimiento de clientes con crdito de una clasificacin de recuperacin a otra) y la administracin financiera general (el movimiento de compaa de un estado de viabilidad financiera a otro).

4.- FACRORES QUE AFECTEN EL COMPORTAMIENTO TICO EN LA TOMA DE DECISIONES.

Es importante representar los comportamientos tico o antitico por medio de un modelo para su mayor comprensin; existen unos factores fundamentan el comportamiento de las personas tales como el estado del desarrollo moral, el cual

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evala la capacidad de una persona para juzgar lo que es moralmente correcto. Mientras ms alto sea el desarrollo moral de uno, menos dependiente ser de las influencias externas y, por tanto, ms predispuesto estar a comportarse con tica.

El locus de control, se trata de una caracterstica de la personalidad que mide la magnitud en la cual la gente cree que es responsable de los acontecimientos de su vida. Las personas con un locus de control externo son menos probables que asuman la responsabilidad de la consecuencia de su comportamiento y es ms probable que se apoye en influencias externas. En el otro extremo, es ms probable que los intentos que se apoyen en sus propios estndares de lo correcto y lo incorrecto para guiar su comportamiento.

El ambiente organizacional se refiere a la percepcin de un empleado acerca de las expectativas organizacionales. La organizacin alienta y apoya el comportamiento tico mediante la recompensa, y desalienta el comportamiento antitico con el castigo.

Es muy difcil que los individuos que carecen de un solo sentido de la moral tomen decisiones inmorales, si estn rodeados de ambiente organizacional que no est de acuerdo con tales comportamientos. Por el contrario es mucho ms probable que una persona moral caiga en la redes de la inmoralidad si su entorno o ambiente organizacional est rodeado de prcticas inmorales. (Esta informacin fue obtenida por el autor Stephen, Robbins.).

5. COMO RESOLVER PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES SISTEMATICAMENTE

Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemticamente usted podr evitar que los problemas reaparezcan.

1. Reconocer el problema.

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2. Describir el problema. 3. Analizar las causas. 4. Soluciones opcionales. 5. Toma de decisiones. 6. Plan de accin.

Proceso de definicin de un problema 1. Reconocimiento puntos Discuta de y

Resultado

documente

vista Acuerdo de que hay problema

individuales, hechos comprobados y que necesita solucin sntomas relevantes, hasta que todos los implicados acepten que existe un problema.

2.

Clasificacin

Documente

con Llegar a un acuerdo con respecto a la

claridad ambas partes del conflicto clasificacin del problema. especfico que quiera resolver 3. Anlisis Encuentre la nica y Identificar unnimemente la causa fundamental fuente del problema y original que necesita Corregirse. llegue a un acuerdo con respecto a ella. 4. Opciones Escriba todas las Una lista completa de posibles

estrategias, alternativas que tengan la soluciones ms mnima posibilidad de resolver el problema y su causa original. 5. Toma de decisiones escoja la Una firme decisin colectiva acerca mejor solucin de su lista evaluando de la solucin que se eligi. objetivamente opcionales. las estrategias

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6. Plan de accin Organice una Un secuencia sistemtica de tiempos, personal y recursos para implantar la decisin.

itinerario

paso

paso

para

tareas, transformar la decisin en realidad.

Tabla 1. Toma de decisiones sistemtica. Fuente: Elaboracin propia.