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Manageraujourdhuipourdemain

Les managers AngloSaxons ont une expression: To be on top of things (Etre en contrle). Un de ces managersdisaitOnnepeutlafoistresurletoitdumondeetleportersursespaules Pourtreencontrle,unmanagerdoitmanagerselonquatreaxes: 1. Lemanagementdeshommes,oumanagementrelationnel 2. Lemanagementdesprocess,oumanagementorganisationnel 3. Lemanagementdessituations,oumanagementconditionnel 4. Lemanagementdesoioumanagementataraxique 1 Le management des hommes porte sur linterface humaine, sur la rsolution des questions humaines, des difficultsrelationnelles,delamotivationetdudveloppementdeshommes.Lcouteestunoutilessentiel,et doit saccompagner du sens de la dcision stratgique. Il nexiste pas de dcision neutre, lindcision est une dcision,danscederniercas,cestlenvironnementquidcide. Quellessontlesclsdelefficacitdumanagementrelationnel? Trois principes: Respect dautrui et de son travail, solidarit rciproque avec les collaborateurs et les pairs,moralitfondesurlesvaleursdebasedelasocitmoderne. Trois outils: La communication relationnelle (coute, dialogue et liens), la formation (transmettre du savoir,faireacqurirdusavoir),lefeedbackdeperformance(collectifetindividuel). Ce dernier point est la cl de vote. En effet, il suppose davoir exprim des attentes claires et cohrentes de performance, davoir rgulirement valu la performance, et davoir objectivement tabli les critres de performance. A contrario, nombre de managers ont des attentes implicites, ne formulent pas prcisment leurs attentes, et se sentent frustrs si la performance de leurs collaborateurs ne correspond pas ces attentes. Bref, ils en veulent leurs collaborateurs de ne pas leur donner ce quils ne leur ont pas demand Trois qualits: Le courage (celui de prendre des dcisions, celui de confronter les ralits inconfortables,celuideprendredesrisquescalculs,celuidereconnatresestortsouerreurs),larsistance ladversit (tre motiv par la difficult, tre dtermin trouver la meilleure solution), la matrise du temps (riennesecrdesolidedanslahte). Le management des hommes est en soi une tche difficile et cest pourquoi ce domaine est souvent larbre quicachelafort,lepointdefocalisation.Pourtant,unmanagementefficacedeshommesnestpossibleque silsaccompagnedumanagementdestroisautresdomaines. Un excellentmanagerdhommes prsentant des faiblesses dans les trois autres domaines obtient souventune performanceconomiquemoyenne,carseseffortsportentsurunseuldesquatreleviers. 2 Le management de process revient distinguer clairement les problmatiques dorganisation et de flux, quelquesoitlemtier. Lorganisationmiseenplaceparunmanagerest,elleaussi,unecldesonefficacit.Trssouventlesmanagers nontpasconsciencedecetteresponsabilit,dautantsilssetrouventdansunegrandestructuredanslaquelle lorganisation du travail est apparemment dcide ailleurs. Il nen reste pas moins que, par dfinition, un manager est responsable de lorganisation du travail de ses collaborateurs. Celleci devrait tre fonde sur lanalysedetroisprocessusmajeursdanssonentit:Transformation,rgulationetinformation. Le processus de transformation est celui par lequel sopre la valeur ajoute dune entit. Toute entit dune organisation a pour objet de transformer de linformation ou de la matire, (voire les deux), pour crer un produitouunservice.Ceprocessusdoitdonctretravailldesortequilproduiselaplusgrandevaleurajoute possible,parlanalysedeltatdentre(delinformationoudelamatire)danslentitparrapportltatde sortie (du produit ou service) et de la mobilisation de moyens correspondants (moyens humains, financiers, techniques/matriels). Il est alors possible dagir sur lamont (obtenir ltat dentre optimal), laval (dfinir ltat optimal de sortie du produit ou service) et les moyens (profiler les moyens adquats). Au demeurant lorsque le processus de transformation nest pas correctement conu ou mis en place, lentit concerne gnreun appauvrissementde linformation ou de la matire. (Valeur ajoutengative, ou lordont on extrait leplomb)

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Le processus de rgulation est celui par lequel on optimise la production de biens et services par ajustement des moyens aux flux requis ou traits. Ce process est diffrent de litration qui consiste raliser les amliorations par analyse de lexistant. Le processus de rgulation est un processus volontaire et ordonn par lequelleshypothsesdetraitement(duproduitouservice)sontfonctiondesvolumesanalyssetanticips. Le processus dinformation est celui par lequel on assure que linformation est fluide et adquate en volume, pertinence et priodicit pour que chacun puisse, dans lentit, correctement remplir sa mission. Il repose sur la mise en place de canaux dinformation et de supports et mdias dont lefficacit est reconnue par tous. Les runions sont trop souvent lexpression mme dabsence de gestion du processus dinformation. Elles sont au process information ce que lessaimage naturel est lapiculture. Elles ne rpondent pas ncessairement au besoin dinformation, encore moins son tri utile. Il est prsent reconnu que trop dinformation tue linformation. Le process information permet de calibrer linformation transmise (utile, ncessaire, gnrale), selon les besoins des rcipiendaires (pour sa mission, pour grer les exceptions, pour sintgrer, pour se dvelopper) Lesnotesdeserviceetautresmemorandasonttrssouventcritspoursatisfairelebesoindecommuniquerde lauteurplusqueceluidecomprendredesdestinataires.Ilsnesontpascadrsentantquecanalsurlabasede sonefficacitmaispluttcommemoyenfaciledusage.Bienvidemmentlesemails etleurfoisonnementsont plussouventunfacteurdeconfusionquedclaircissement. Grer le process information, cest le clarifier, lordonner et le rguler partir des besoins rels des interfaces etdescollaborateursdelentit. 3Lemanagementdessituationsoumanagementconditionnelestessentiellaperformancemanagriale. Grer les hommes et les process ne prend son sens quen vertu des situations que lon cre ou celles auxquellesonestconfront. Peu de managers sont entrans au management conditionnel, et leur intuition des situations prime sur leur analysedesparamtres. Lemanagementdessituationssupposelaconnaissancedetypologiesdesituations,lacapacitsimplifieretla capacitgrerlessynergies. Les synergies ne sont pas un concept, elles sont une ralit pour ceux qui ont intgr que la coopration utile pouvait engendrer un rsultat collectif suprieur la somme des efforts individuels. Favoriser les synergies permet, dans chaque situation, de trouver des leviers lextrieur de sa propre sphre daction plutt que de serepliersursonprimtre. La connaissance des typologies de situations est le plus souvent drive de lexprience acquise, et donc dpend de celleci, do la recherche de personnes exprimentes voire spcialises dans des circonstances spcifiques. En ralit, tout manager peut apprendre les techniques de management conditionnel, toute entreprise peut tablir son rfrentiel de typologies situationnelles. Les crises sont en fait dessituationsimprvuesoupeucourantes,lestatsdegrceontdesparamtresobjectifsvidents La capacit simplifier tient avant tout la volont de simplification, tant il est frquent dobserver que certainespersonnesonttendancerechercheretcrerlaconfusionnedelacomplexificationdessituations: il suffit de prendre en considration des paramtres non essentiels pour jeter le trouble dans une situation donne. La simplification va de pair avec la clart desprit, la capacit se concentrer sur les objectifs, la diffrenciation de lessentiel et du priphrique. Faire entrer tous les lments dune situation donne est le meilleurmoyendenobscurcirlavision.Etrecapabledecalibreretrelativiserleslmentsdunesituation,den capterlesparamtresqualifiants,et,dendduireunelogiquedactiondanslaquelleil viseunrsultatoptimal donneaumanagerunerelleefficacit. Le management conditionnel suppose aussi davoir intgr des principes daction et de dcision (une mthode),etdelesappliqueravecconstance(voirlesprincipesduDompteur) 4 Le management de soi est le quatrime axe de lefficacit. Il vise atteindre ltat dataraxie, cest dire desrnitdevantlesproblmesetdifficults.Commenttreencontrlesilonnestpasserein! Jobserve que les managers tendus, nerveux, en tat dinscurit, inquiets, nervs, presss, stresss, impatients, nobtiennent que des rsultats moyens et au prix dun effort personnel de leurs collaborateurs et deuxmmessurdimensionnparrapportaursultat.

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Lpuisementdesressourcesesttoujoursuneerreurdegestion.Quilsagissedessiennes,ou,decellesmises disposition.Lemanagementdesoiestlagestiondesesressources,desesattitudesetdesavie. La gestion des ressources (son nergie, son enthousiasme, son savoir) sobtient par la prise de conscience quelles ne sont pas infinies et quil ne faut pas les dpenser plus vites quelle ne saccumulent Principe que daucunscomprennentbienauplanfinanciermaissouventassezmalauplanhumain. Un manager se doit de grer son nergie (la dpenser en fonction de limportance des tches accomplir et aprs avoir calibr limportance stratgique de la tche). Se jeter corps perdu dans la bataille na jamais garanti de la gagner. De la mme faon les collaborateurs ont des ressources finies et non infinies, et le managersedoitdegrercesressourcesdesortequillesdveloppesanslesaffaiblir. La gestion de ses attitudes est pour un manager une donne qualitative essentielle son efficacit. Manager est un mtier, pas un tat de fait, encore moins lextension dun statut. Le manager doit avoir en toutes circonstances une attitude constructive. Lorsque lon ne construit pas on participe lrosion. Lattitude des managersconditionnecellesdeleurscollaborateurs.Cestincontournable. Un manager ngatif, ronchon, frustr, injuste, cyclothymique, capricieux, dtach, dcourag, dmotiv, dsagrable, agressif, obre srieusement la productivit de son quipe. Autant quun manager laxiste, plaisantin,grossierouvulgaire. Managercestseconformeruncoderelationnelacceptablenaturellementparsescollaborateurs.Lechef nesereconnatpassesprivilgesmaissonefficacitrelationnelle. La gestiondesa vie est,pour un manager,la preuve mme de son efficacitdans son mtier, le management. Un homme est ce quil est lorsquil ny a personne pour le regarder. Peuttre estce pour cela que nombre de personnes tiennent leur vie prive. Un manager doit avoir la vision de ce quest sa vie, sa vie entire, pas une vie fractionne entre travail, espaces personnels et espaces mondains. Le manager est un tout. Saphilosophiedeviedoittreclaire,sonressourcementpermanent.Ildoitvivredanssonsicleetcontribuer amliorer lavenir. Le manager est responsable devant le futur plus que devant le prsent. Le manager par ses actions daujourdhui, influence demain. Quil en soit conscient ou pas. Il lui appartient de dfinir son cadre et ses modalits de vie; il lui appartient de dfinir qui il est, comment il se conduit et en vertu de quoi. Le manager,parcequilestresponsabledautruidoitavanttouttreresponsabledesoi. Cordialement, GrardCarton

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