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SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO-A TIEMPO

Prefacio El objetivo primordial de este curso de adiestramiento es proveer educacin bsica sobre los principios revolucionarios del Sistema de Produccin Justo a Tiempo de Toyota. Las cintas video-magnetofnicas han sido diseadas para el uso de una audiencia amplia dentro de la compaa. Nuestra meta es serle fiel a nuestro principio favorito - el de Pareto proporcionando ms del 80 por ciento de lo que la gerencia necesita saber sobre Justo a Tiempo con solamente 20 por ciento del esfuerzo que se requiere para digerir un texto extenso y detallado. Pensamos que las cintas tambin sern tiles para gerentes de manufactura y para gerentes de otras funciones que necesitan una vista panormica rpida. La idea es usarlas para estimular la discusin. Cada cinta se debe usar como la base para una clase de una hora sobre el tema en particular que trata. Esta serie intenta proveer 12 horas de estudio. Como compendio, se pretende que este curso de adiestramiento en vdeo sirva solo de comienzo y no puede proveer el nivel de conocimientos a fondo que se requieren para implantar el sistema en todas las funciones de la organizacin. Estos conocimientos comprensivos solo se pueden obtener a travs de la literatura extensa actualmente disponible sobre el tema. La Bibliografa contiene un listado de lecturas sugeridas.

C o n t e n ido
Pgina

1. Prefacio 2. Apunte para los Facilitadores Como Usar esta Gua Vista Panormica del Curso Justo a Tiempo El Rol del Facilitador Un Buen Ambiente de Aprendizaje Lista Final Para Cotejar los Preparativos 3. Abstractos de los 12 Mdulos RECAPITULAR Y RESPONDER LAS PREGUNTAS Leccin 1.- Vista Panormica Leccin 2.- Flujo de Produccin de Una Pieza Leccin 3.- Departamentos Orientados Hacia el Proceso vs. Lneas de Produccin Orientadas Hacia el Producto Leccin 4.- Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto: La clave de la flexibilidad en la produccin Leccin 5.- Itinerarios de Produccin y Control de Inventario Leccin 6.- Minidama: Hay que JALAR, no empujar Leccin 7.- Inventario Leccin 8.- Suplidores y Relaciones con los Suplidores Leccin 9.- Control de Calidad Total en la Planta JAT Leccin 10.- El Elemento Humano en JAT Leccin 11.- Ayuda Visual y Andon Leccin 12.- Pasos para la Implantacin de JAT 4. Apndice A: Comentarios del Autor Anlisis Valorativo/Productividad Tcnicas de Medicin de Desempeo Planificacin de Itinerarios de Produccin por Debajo de Capacidad Mantenimiento Preventivo Contabilidad de Costos Beneficios para el Mercadeo Accin Grupal Cuando Surge un Problema Flujo de Produccin de Una Sola Pieza Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto Planificacin de los Requerimientos de Materiales- Kanban-JAT El Elemento Humano de JAT Implantacin Resumen 5. Apndice B: Localidades de Filmacin Localidades de la Compaa y sus productos Localidades Especificas de Filmacin por Leccin 6. Apndice C: Usuarios de JAT 7. Apndice D: Estudio de un Caso: Omark Industries, Inc 8. Apndice E: Estudio de un Caso: Mitsubishi Motors Australia, Ltd 9. Apndice F: Enseanza Tradicional del Saln vs Facilitar 10. Apndice G: Presentaciones Alternativas Sugeridas 11. Apndice H: Memorando Modelo para la Invitacin a la Clase 12. Apndice I: Informacin para Ordenar Glosario Bibliografa

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2. Apuntes para los Facilitadores Cmo Usar esta Gua Esta gua est diseada para ayudar a facilitar la presentacin del curso en vdeo "Sistema de Produccin Justo a Tiempo. Se incluyen los puntos claves para la preparacin y la presentacin del curso. Esta gua debe usarse con los videos que le acompaan y el Cuaderno de Trabajo del Participante, y se recomienda que ambos, la Gua del Facilitado y el Cuaderno de Trabajo del Participante sean ledos antes de presentarse el curso. Si usted es nuevo en el rol de Facilitador, puede encontrar recomendaciones ms especficas en cuanto a su funcin en el Apndice F - La Enseanza Tradicional del Saln de Clases vs. Facilitar. Vista Panormica del Curso Justo A Tiempo Este curso est diseando para familiarizar a los participantes con los conceptos bsicos de, JAT" -- El Sistema de Produccin Justo a Tiempo. El programa completo incluye 12 mdulos que presentan los principios de operacin JAT. Al terminar cada presentacin de vdeo, las preguntas de repaso de cada mdulo pretenden estimular discusin sobre diferencias entre conceptos JAT Y la produccin tradicional de grandes lotes, y motivar el pensamiento crtico sobre el rea de trabajo propio del participante. El curso no est diseando para ensearle a una compaa cmo cambiar para lograr JAT. El objeto de los conceptos presentados es tender las bases para los procesos de pensamiento que: llevarn a cabo estos cambios. Informacin detallada sobre cmo poner en prctica JAT se encuentra en los textos de referencia listados al finalizar cada leccin bajo "Lecturas Sugeridas", Las metas primarias del curso son: Proveer un entendimiento bsico de la filosofa de manufactura Justo a Tiempo Presentar la importancia del elemento humano para implantar JAT con xito -asociacin entre la gerencia y los empleados Describir los objetivos fundamentales de JAT de lograr calidad perfecta y la satisfaccin de la clientela Ilustrar cmo la Guerra contra el Desperdicio forma las bases para mejorar en el Justo a Tiempo de Toyota Proveer recursos de lectura adicionales ms detallados y estudios de casos de compaas que tienen xito con Justo a Tiempo. Los 12 mdulos pueden presentarse en sesiones de una hora, en presentaciones mltiples, o se pueden reestructurar para enfatizar disciplinas especficas (por ejemplo, con el nfasis en manufactura, compras, ingeniera, etc.). Varios bosquejos alternos para el curso se encuentran en el Apndice G - Presentaciones Alternativas Sugeridas de Cintas de Vdeo por nfasis. El curso de adiestramiento de vdeo contiene presentaciones por el autor, John (Jack) L. Warne., Presidente retirado y Oficial en Jefe de Operaciones de Omark Industries. Su presentacin est complementada por escenas fotografiadas en varas plantas que usan JAT y que fabrican productos desde automviles hasta

equipos para recargar municiones deportivas. Los participantes deben recibir una copia del Cuaderno de Trabajo que consiste de la narracin de los 12 videos (con algunas adaptaciones en las pginas impresas) y lecturas sugeridas. Tambin en sus Cuadernos de Trabajo encuentran comentarios del autor y estudios de casos de plantas que han hecho la conversin al sistema de produccin Justo a Tiempo. La Gua para Facilitadores presenta la estructura recomendada para el curso. Esta le ayudar a reforzar los puntos claves de aprendizaje de cada leccin. Las preguntas de repaso siguen a los puntos claves de aprendizaje y ayudarn a iniciar la discusin sobre el material presentado. La Gua para Facilitadores introduce y define los nuevos trminos que presenta cada vdeo. Se resumen los mismos trminos en la seccin del Glosario en la Gua para Facilitadores y el Cuaderno de Trabajo del Participante. El Rol del Facilitador El grado de xito en la enseanza de Justo A Tiempo depende mayormente de la forma en que se presentan los materiales. Esta seccin bosqueja algunas de sus responsabilidades en su rol como Facilitador. Aunque las situaciones y los roles varen entre compaas, es probable que a usted se le requiera llevar a cabo la mayora de los siguientes deberes. Como facilitador de este curso, usted planificar. Preparar y presentar las sesiones. La planificacin incluye establecer el horario de clases, ordenar materiales, hacer los arreglos para contar con un lugar apropiado en que reunirse, seleccionar e informar a los participantes, y conseguir el equipo necesario. Durante las sesiones de clase, usted estar guiando a los participantes a travs del material, enfatizando los puntos claves que presenta el vdeo y en su Gua para Facilitadores, manejando las discusiones de los participantes y contestando sus preguntas. Preparacin del Facilitador Como facilitador, es crtico que usted est familiarizado con el curso y cada uno de sus componentes. Las siguientes acciones le ayudarn a prepararse para presentar el curso: 1. Lea esta seccin de la gua en su totalidad antes de anunciar el curso y siga los pasos recomendados al planificar. 2. Revise cada uno de los componentes que se mencionan a continuacin antes de presentar el curso: a. La Gua para Facilitadores b. El Cuaderno de Trabajo del Participante c. El vdeo de cada leccin 3. Planifique su bosquejo para la leccin para lograr objetivos razonables pero definidos. Lo que sigue es un estimado de tiempo para una sesin general: 5 minutos -- Introduccin del vdeo 20 minutos -- Presentacin del vdeo

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30 minutos -- Discusin, preguntas/respuestas 5 minutos - Resumen de objetivos de aprendizaje Para la primera sesin, permita tiempo adicional para las siguientes actividades iniciales: 5 minutos -- Bienvenida, introducciones, y detalles administrativos 5 minutos -- Vista panormica del curso y su formato 20 minutos -- Pdale a los participantes que expresen cules son sus expectativas! objetivos para el curso y haga una lista para repasar en la ltima sesin Durante el curso podra ser necesario tiempo adicional para: Discutir Estudios de Casos -- Apndices D y E Discutir Lecturas Sugeridas listadas al final de cada leccin Discutir planes para la implantacin de JAT Repasar en la ltima sesin la lista de expectativas/objetivos iniciales Como la mayora de las sesiones se componen de un vdeo y una conferencia, se recomienda intercalar actividades de anlisis de parte de los participantes y limitar las sesiones a un mximo de dos horas. Dos sesiones separadas de dos horas cada una proveern una mejor oportunidad para el aprendizaje y la retencin que una sesin de cuatro horas. Practique su presentacin con el manual, la cinta de vdeo, y el Cuaderno de Trabajo del Participante hasta que usted se sienta confiado del contenido, la organizacin, y el fluir del curso. Haga cuantas anotaciones sea necesario en su Gua para Facilitadores. Comunquese por adelantado con su grupo de gerencia, personal, o recursos humanos para clarificar cualquier poltica de la compaa o punto del curso que puede ser cuestionable o de preocupacin, tales como requisitos contractuales de la unin, polticas de personal, preguntas sobre recursos, etc. Repase los mdulos y practique la presentacin una vez ms el da antes de presentar el curso o la leccin.

Memorando de Invitacin Se le debe enviar un memorando de invitacin a cada participante junto con una copia del Cuaderno de Trabajo del Participante. El memorando debe aclarar: El propsito del Taller de Trabajo La localizacin, la fecha y la hora Instruccin para hacer el trabajo adelantado (si hay alguno) El Apndice H -- Memorando Modelo para la Invitacin a la Clase -- provee un modelo de un memorando de invitacin. Suministros y Equipos para la Clase: 1. Flipchart Libreta para el "flipchart". "Flipcharts" adicionales se pueden utilizar para la discusin y para anotar y mantener el material generado durante la sesin. Cinta adhesiva ("masking tape") para fijar las hojas del "flipchart" que usted 5

quiere mantener a la vista de los participantes. Marcadores de varios colores, preferiblemente con frmula a base de agua. 2. Libretas de anotacin. La mayora de los participantes encontrarn suficiente espacio para hacer anotaciones en su cuaderno de trabajo, pero podra ser til suplirle una libreta para anotaciones a cada participante. 3. Lpices o bolgrafos. Cada participante necesitar un lpiz o un bolgrafo para hacer anotaciones y trabajar en los ejercicios del curso. 4. Tarjetas o distintivos para escribir los nombres de los participantes. Son tiles para los instructores identificar a los participantes y tambin para que los empleados se conozcan. 5. Proyector de transparencias. Estante o mesa Pantalla de proyeccin Bombilla extra para el proyector Apuntador Marcadores para las transparencias (si usted piensa escribir sobre las transparencias) Extensiones elctricas 6. Toca cintas de vdeo y monitor Toca cintas de Videos. Las cintas de vdeo estn disponibles en formato UMatic de 3/4" o VHS de 1/2-. Coteje el tamao del vdeo primero y obtenga el tipo de toca cintas apropiadas. Usted encontrar muy til si el toca cintas tiene capacidad para "pausar". Esto le permitir hacer un alto en el vdeo en cualquier momento para la discusin sin perder el sitio por donde va. Antes de que comience la sesin, asegure que el toca cintas trabaja y que usted sabe como operario. Monitor de televisin. Como las cintas de vdeo son a color, el mejor aparato para ver las cintas es un monitor a colores. Al ordenar el televisor, asegure que el mismo es compatible con el toca cintas que usted usar y que se le supla el cable conector correcto. Al llegar el equipo asegure que trabaja y que usted est completamente familiarizado con la conexin del televisor al toca cintas. Coteje y fije el color y el volumen de antemano, asegurando que la iluminacin del saln provee visibilidad y que el volumen es suficiente para escucharse desde la parte trasera del saln. Cintas de vdeo. Hay 12 cintas en la serie. Asegure tener las cintas de vdeo correctas coteje la etiqueta de la cinta, no solo el recipiente de la cinta). Tambin vuelva a cotejar que la cinta se ha enrollado y que la misma est en el punto de comienzo. 7. Textos. Cuadernos de Trabajo. El Cuaderno de Trabajo del Participante est coordinado con las cintas de vdeo. Usted necesitar una copia para cada

participante, una para usted, ms par de copias adicionales por si a alguien se le olvida el suyo o aumenta la asistencia. Gua para los Facilitadores. No olvide la suya, anotada, con pginas sealadas o marcadas con presillas. Un Buen Ambiente de Aprendizaje A continuacin se incluye una lista de factores que usted debe considerar para proveer un mejor ambiente de aprendizaje. Para aumentar su efectividad en el saln de clases, haga un repaso de esta lista y seleccione una localizacin capaz de cumplir con estas sugerencias: El tamao del saln debe permitir suficiente espacio para un arreglo de sillas tipo informal, de taller de aprendizaje. Obtenga un saln que acomode a los participantes, los equipos, ya usted. Ya que hay interaccin y discusin al terminar la cinta de vdeo, usted probable- mente debe seleccionar un arreglo de sillas en "U". Organice el saln con la mesa del facilitador y el equipo en la apertura de la "U". Al arreglar los asientos de modo que la puerta est en la parte trasera del saln, habrn menos distracciones por las personas que usan la puerta. Hay alumbrado adecuado para leer? Usted podra bajar la intensidad de las luces durante las presentaciones de vdeo para reducir el reflejo del monitor, aumentar la calidad de la imagen y, sin embargo, permitirte a los estudiantes suficiente luz como para hacer anotaciones. La temperatura del saln es importante. Asegure que el saln no est ni muy fro ni muy caliente. Puede usted controlar el acondicionador de aire o tiene que comunicarse con el departamento de mantenimiento? Las clases maaneras pueden ser ms productivas que las de tarde. Al avanzar el da, las fechas lmite y otras preocupaciones del trabajo se hacen sentir ms. Pueden ser distracciones para los participantes. Evite programar una clase en horario inmediatamente despus de almuerzo. Si lo tiene que hacer, asegure que las actividades programadas sean estimulantes. La hora y hora y media despus de una gran comida puede ser desastrosas para la instruccin. / Evite las distracciones durante cada clase. El participante estar 100% envuelto en la clase si est distrado o est concentrando en otra cosa. Evite las llamadas y pdale a los participantes que apaguen sus aparatos electrnicos ("beepers"). El "beeper" no solo distrae a la persona que estn llamando sino tambin a \ los que estn conscientes de la interrupcin. Una sugerencia sera que el empleado establezca una hora en particular para llamar a su oficina para recibir mensajes. Se pueden suplir agua con hielo, jugos, o refrigerios similares. Esto aplicara si su presentacin va a ser de larga duracin. Si es as, recuerde planificar un descanso. Trate de evitar usar bebidas calientes o azucaradas. Las bebidas calientes hacen que el cuerpo se mueva ms lentamente. Al aadirle azcar al

cuerpo surge la energa de inmediato. Luego, cuando el nivel de azcar en la sangre baja, la gente se queda desganada, en letargo, soolienta. En vez de donas o dulces, trate de conseguir frutas natura les. Facilidades para almuerzo. Si su presentacin incluye la hora de almuerzo, usted debe estar familiarizado con los distintos lugares de comer en la vecindad. Fumar. Mucha gente piensa que fumar es una distraccin y de mal gusto durante un taller de trabajo. Es buena idea preguntarle a los participantes si quieren que se prohba fumar en el saln de la reunin. Permtale a los que quieren, excusarse para fumar en algn lugar apropiado.

Lista Final para Cotejar los Preparativos El objeto de esta seccin es servir como lista de cotejo de detalles en la preparacin final antes que comience la clase. Cuatro semanas antes de la clase Seleccione y reserve las facilidades para reunin y confirme disponibilidad del equipo audio visual. (Vase la seccin "Buenos Ambientes de Aprendizaje" para los requisitos.) Dos semanas antes Obtenga los materiales para la sesin Cuadernos de Trabajo para los Participantes Lpices o bolgrafos Tarjetas para los nombres de los participantes Formularios de evaluacin del curso (si se estn usando)

Si usted entrega certificados a los que completan el curso, consiga que se preparen los mismos a maquinilla o manualmente con los nombres de los participantes con anticipacin. 7 Das antes Confirme la lista de los participantes y enve un memorando con un Cuaderno de Trabajo del Participante a cada estudiante. Vase Apndice H -- Memorando Modelo para la Invitacin a la Clase. 4 Das antes Haga un repaso de todos los componentes del taller de trabajo, por ejemplo, libros, cintas de vdeo y equipos. 2 Das antes. Complete los arreglos para la sesin Complete sus ensayos (si es posible)

1 Da antes 1. Arregle el saln Proyector de transparencias, estante, pantalla Mesa de trabajo para materiales Toca cintas de vdeo y monitor de televisin Mesa para refrigerios. Suministros 1. Coloque materiales para participantes en las mesas 3. Cuaderno de Trabajo del Participante Bolgrafos/papel Tarjetas para nombres (en blanco o preparadas si usted lo desea as) Gua para los Facilitadores Transparencias Estudios de Casos Hojas sueltas adicionales Cintas de vdeo

Organice sus materiales

9. Confirme arreglos para refrigerios 10. Organice mesas de trabajo, estantes, paredes, etc., para reducir regueros 11. Haga su ltimo ensayo. Prepare sus grficas de antemano 30 minutos antes Vaya al saln de clases y vuelva a cotejar los equipos, materiales, y el arreglo del saln. Salude a los participantes segn vayan llegando.

Abstractos de los 12 Mdulos Cinta de Vdeo 1: Justo A Tiempo - La Nueva Revolucin Justo A Tiempo es un nuevo y revolucionario sistema de produccin que desarroll durante los ltimos 20 anos Taiichi Ohno, un Vicepresidente de Toyota. El examin y cuestion I~ principios de fabricacin conocidos y desarroll un sistema disciplinado que coloc a Toyota a la van- guardia de sus rivales en los pases occidentales. Este sistema, conocido hoy como "el Sistema de Produccin de Toyota", ha fijado las normas para la manufactura de clase mundial. Para entender este sistema se requiere que uno vea la integracin de tres aspectos crticos y que vea Justo A Tiempo como un sistema de produccin total que afecta cada faceta de un necio fabril. Los tres aspectos crticos son: Una guerra contra revolucionarias el desperdicio usando tcnicas de manufactura

Comprometerse a elaborar productos de perfecta calidad Un nivel de envolvimiento sin precedentes de todos los trabajadores de todos I~ niveles en las decisiones

Cinta de Vdeo 2: Flujo de Produccin de Una Pieza La meta final de la produccin JAT es suplir cada proceso con los items exactos requeridos, en las cantidades exactas requeridas en el tiempo exacto requerido. Hay dos condiciones necesarias para llegar a esta situacin. Primero, una gran flexibilidad productiva y segundo, tiempos de entrega ultra cortos. Una de las claves para lograr estas es la Produccin en Una Sola Pieza. Una variedad de mquinas de procesamiento de tipo estndar se colocan una pegada a la otra en la secuencia en que se hace la pieza. Las piezas se procesan en esta hilera de mquinas de una en una desde comienzo hasta terminacin. Los beneficios son tiempos de produccin muy cortos, ausencia de inventario de trabajo en proceso, ausencia de transportacin entre procesos, y gran flexibilidad en la produccin. Cinta de Vdeo 3: Departamentos orientados hacia el Proceso VI. Lneas de Produccin orientadas hacia el Producto La diferencia bsica entre el sistema viejo y el nuevo es que los departamentos viejos de un proceso se eliminan. Por ejemplo, ya no estn todas las prensas troqueladoras en el taller de prensas. Estos departamentos son reemplazados por lneas mixtas de mquinas de procesamiento colocadas en la secuencia requerida para hacerla pieza o grupo de piezas. Las piezas de tamao, configuracin, material y secuencia de proceso similares se asignan a esas lneas por un sistema conocido como "Tecnologa Grupa!". Las piezas se procesan por estas lneas de una en una o en pequeos lotes. Esto se conoce como Flujo de Produccin de Una Pieza, Produccin Sincronizada, Clulas de Producci6n, o Produccin de Lote-de-Uno. Cuando se usa con el Intercambio de Troqueles de Un Solo Minuto (SMED), y el control de produccin del taller "kanban", crea una unidad fabril altamente flexible que produce dentro de tiempos lmite de produccin ultra cortos. 10

Cinta de Vdeo 4: Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto (SMED) - La clave para la flexibilidad en la produccin ' La habilidad de cambiar montajes rpidamente y cambiar de un trabajo a otro en menos de diez minutos es una tcnica clave para lograr la meta de JAT. Para lograr esto, se usa un sistema conocido como SMED ("Single-Minute Exchange of Dies" o Intercambio de troquel en Un Solo Minuto). Permite que Cantidades de Lotes Econmicos sean reducidos a menudo a una sexagsima parte del tamao requerido por el sistema tradicional. Las actividades SMED se dividen en dos funciones: uno, las funciones externas, o todas esas actividades que se pueden llevar a cabo mientras la mquina est corriendo; y dos, las actividades internas o todas esas funciones que solo se pueden llevar a cabo despus que la mquina est inactiva. La descentralizacin del manejo de montaje hasta el nivel del operador es vital para el logro de estos intercambios rpidos de montaje. La tendencia futura se mueve hacia OTEO ("One- Touch Exchange of Dies" o Intercambio de troquel de Un Solo Toque) que ya se logra en mquinas numricamente controladas por computadoras con cambios de montaje automticos. Cinta de Vdeo 5: Itinerario de Produccin y Control de Inventario. La produccin y el control de inventario en un taller JAT usa un sistema llamado "kanban", una palabra japonesa que significa "rcord visible", Las tarjetas Kanban son como el dinero en una tienda "cash-and-carry". Los productos para la venta son las piezas que se acaban de producir. En ves de producir piezas hasta que el lote se ha terminado para luego empujarlas a la prxima operacin, el prximo operador viene a la operacin anterior y compra solo lo que necesita. Su proveedor hace solo lo suficiente como para reponer lo que se acaba de vender a la operacin subsiguiente. Con este sistema, el inventario fluye solo de acuerdo con la necesidad en contraste con el sistema tradicional en que el inventario fluye de acuerdo a un itinerario. En el sistema tradicional, el inventario tpicamente crece donde no se necesita y a menudo no existe donde se necesita. Cinta de Vdeo 6: "Hay que HALAR, No empujar" Esta leccin presenta una dramatizacin que simula una lnea de produccin que usa tanto el R sistema tradicional de "empujar' y el tema Kanban de "halar". .Dramatiza las diferencias entre (los dos sistemas. El moderador mantiene un record de vanos atributos del sistema mientras la produccin simulada procede. Tambin demuestra como la produccin de flujo de una sola pieza mejora el control de la calidad y reduce grandemente el espacio que se necesita en el piso para la produccin. Los videos 5 y 6 se pueden combinar bien. Esta dramatizacin enfatiza el sistema Kanban responsable del control de central izado de inventario que se ve en el Vdeo 5. Cinta de Vdeo 7: Inventario Toyota considera que el inventario es la base de todos los males en una planta fabril. El inventario se usa como una proteccin o barrera contra niveles

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problemticos y cambios en itinerarios de produccin. Encubre muchas deficiencias sistemticas y costos asociados con el mantenimiento de inventarios que no siempre son aparentes. En las plantas tradicionales, se entiende que el inventario puede pertenecer a tres posibles categoras: Materia prima o piezas compradas Trabajo en proceso Productos terminados

Toyota clarifica y define el inventario en tres categoras para considerar el uso actual ~ trminos operacionales: Inventario vivo -- Inventario que est actualmente pasando por un procesamiento que le aade valor Inventario durmiente -- Inventario que espera ser procesado Inventario muerto -- Inventario obsoleto que nunca ser necesitado otra vez.

El inventario muerto representa el inventario de ms costo -- hecho y pagado por el manufacturero solamente para venderse como desecho si es posible. La meta de JAT de producir exactamente lo 12 Sistema de Produccin Justo A Tiempo que se necesita para el procesamiento actual reduce dramticamente el costo de almacenaje y manejo de materiales. La meta JAT es tener solamente inventario vivo. Cinta de Vdeo 8: Proveedores y Relaciones con los Suplieres Como regla general, la mayora de los manufactureros compran 50 por ciento o ms del costo de sus productos de proveedores externos. Por eso, el control de la calidad y del inventario de estos proveedores se convierte en una parte crtica del sistema JAT. De hecho, el trmino Justo A Tiempo" se acun en Toyota para describir la entrega a tiempo de componentes directamente a sus lneas de ensamblaje. Esta leccin describe la relacin requerida con suplidores externos para lograr los niveles de calidad y la frecuencia de entrega necesarios. La situacin ideal es tener suplidores que adoptan el sistema Justo A Tiempo para que puedan responder a la forma requerida. Igual que la relacin de asociacin entre la gerencia y la fuerza trabajadora en una planta JAT, es necesario establecer una asociacin similar o una relacin de colegas a una cantidad ms reducida de suplidores que llenan las nuevas normas de la compaa. Cinta de Vdeo 9: Control de Calidad Total en la Planta JAT Las plantas tradicionales definen control de calidad como solo controlando los procesos fabriles para asegurar que el producto llena sus especificaciones. Lo que Toyota considera Control de Calidad Total es ms amplio. Todos los departamentos, no solo los departamentos de manufactura enfocan sus esfuerzos en contribuir a la satisfaccin del cliente que es la medida final de su xito. Ellos creen que solamente cuando un cliente est 100 por ciento satisfecho con un

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producto volver a comprar otro y aconsejar a sus amigos a hacer lo mismo. El Control de Calidad Total alcanza al cliente an despus que ste tiene el producto, pidindole informacin sobre el producto. Miden la calidad comunicndose con el cliente para determinar el nivel de satisfaccin o insatisfaccin con el producto. Los datos obtenidos se tabulan y se comunican rpidamente para que los diseos o procesos de produccin se cambien para incorporar las ideas del cliente. El cambio debe verse en las manos del cliente tan pronto como sea posible para demostrar que se responde a las necesidades del cliente. Una caracterstica clave en la habilidad de responder con prontitud y precisin es la flexibilidad que se logra en la produccin al aplicar las tcnicas JAT Cinta de Vdeo 10: El Elemento Humano de JAT De los tres aspectos crticos (la Guerra contra el Desperdicio, la calidad perfecta, y el envolvimiento del empleado), el elemento humano o envolvimiento del empleado es el ms importante. La gerencia y la fuerza laboral tienen que formar una asociacin en que cada parte se compromete al xito de todos. Este es el punto de partida que puede hacer o romper la transicin de la manufactura tradicional a Justo-A- Tiempo. La gerencia tiene que tomar la responsabilidad de explicar exactamente hacia donde va la competencia y como llegara a donde va. De este modo los trabajadores pueden participar plenamente de la compaa y entender claramente en que es que estn invirtindose a si mismos. Ser parte de una asociacin quiere decir que cada parte tiene que estar dispuesta a tratar a la otra parte como se espera que la otra parte la trate en reciprocidad con inteligencia y dignidad incondicional. La asociacin requerir ajustes de parte de tanto la gerencia como de los trabajadores, pero el premio de hacer estos ajustes mas que compensan los dolores temporales de crecimiento al atravesar por ellos. Sin embargo, es solo la gerencia la que tiene el poder y la autoridad para controlar como se trata a la gente dentro de la compaa. Por consiguiente, la gerencia tiene que tomar los pasos requeridos para proveer un clima en que esta clase de cooperacin pueda florecer. Cinta de vdeo 11: Ayuda Visual y Andon Un requisito de manufactura JAT es que el itinerario de produccin en cada proceso y ensamblaje se cumpla cada da, en cada turno. Con los inventarios de emergencia reducidos a un mnimo y un compromiso de parar la produccin si la calidad no es la requerida, es de vital necesidad conseguir que la produccin comience tan pronto como sea posible cuando un paro ocurre. Para bregar en esta situacin de forma sencilla y de tiempo real, Toyota ha diseado una serie de luces de informacin o ayudas visuales conocidas como luces de Andon. De la misma forma que Kanban es un sistema visual para el control de produccin en el piso en el taller y la identificacin de problemas. La gerencia le ha confiado al trabajador autoridad plena en hacer un paro en su produccin y en algunos casos a toda la lnea de produccin si la calidad no esta

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como se desea. Esta es una de prueba de una compaa cumpliendo con la nueva norma. Tambin demuestra cuan fuerte es la asociacin entre los trabajadores y la gerencia y cuan fuerte es el compromiso de la gerencia con la calidad perfecta. Esta asociacin es la base vital necesaria para eliminar con xito los 7 desperdicios. Cinta de vdeo 12: Pasos para la implantacin de JAT Esta leccin resume todas las lecciones aprendidas de las 11 cintas de vdeo anteriores. Volvemos a ver los tres aspectos del sistema y todas las armas disponibles para la Guerra contra el desperdicio se separan. Se expande en el rol clave de a gerencia en el desarrollo de la cultura dentro de la compaa y se reenfatiza la vista amplia del control de calidad. Aunque el sistema es una forma nueva y revolucionaria de lidiar con la manufactura y no es un mero sistema de control de inventario, su implantacin esta guiada por la meta de reducir inventarios. El inventario se reduce un poco para exponer problemas de calidad, procesamiento y procedimientos. Cuando estos problemas se corrigen con el uso de las tcnicas JAT, el proceso se repite. Se puede lograr mejor ejecucin del sistema JAT por este proceso evolucionado movido por reducciones repetidas de inventario. La conversin del sistema tradicional a Justo A Tiempo solo se puede conseguir cuando hay apoyo pleno de la gerencia mayor.

1ra Leccin: Vista panormica. Tiempo del vdeo presentado: 18:53 Vista Panormica. La 1ra cinta de vdeo es una vista panormica de los puntos salientes del trasfondo del Sistema de Produccin Justo A Tiempo (JAT) de Toyota. Invenciones especificadas han revolucionado la forma en que fabricamos productos. Por ejemplo, los motores de vapor crearon energa que no estaba disponible anteriormente. Las lneas de ensamblaje mviles y las piezas intercambiables trajeron la produccin en masa. El transistor y el microprocesador fueron instrumentales en los procesos automatizados controlados por computadoras. Taiichi Ohno, un vicepresidente de Toyota Motor Company, hizo la decisin de eliminar la reputacin de calidad pobre que tpicamente se perciba muchos de los productos del Japn durante la dcada de 1950. Para cambiar esta reputacin, examino y cuestiono cada concepto de manufactura conocido. El resultado, el Sistema de Produccin Justo A Tiempo de Toyota, es tan revolucionario que estableci nuevas normas para la eficiencia y la calidad de produccin. Justo A Tiempo es mas que un sistema de manufactura; es un sistema total de produccin que integra tres aspectos que son crticos si es que el sistema ha de funcionar.

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Los tres aspectos crticos son: Una guerra contra revolucionarias. el desperdicio usando tcnicas de manufactura

Comprometerse a elaborar productos de perfecta calidad. Un nivel de envolvimiento sin precedentes de todos los trabajadores de todos los niveles en las decisiones. La competencia ya no esta concentrada en manufactureros domsticos; actualmente es verdaderamente internacional. El control de calidad Total significa satisfacer completamente al cliente en todo respecto. Por razn de las nuevas tecnologas y sistemas gerenciales que cambian rpidamente, las viejas tecnologas, viejos sistemas, viejos mtodos, ya no traen xito en el mercado internacional de hoy. El Sistema Justo A Tiempo no puede ponerse en vigor si no hay una buena, slida asociacin entre la gerencia y la fuerza laboral. La gerencia controla el ambiente dentro de una compaa; los trabajadores responden a esto positivamente o negativamente, dependiendo de la forma en que se comporta la gerencia.

Puntos clave de Aprendizaje.

Nuevos trminos en esta leccin Justo A Tiempo (JAT) JAT es el nombre que Toyota le da a su propio sistema de manufactura. Los japoneses usan las palabras inglesas que describen el sistema con mas precisin que las palabras japonesas. La meta de JAT es suplir exactamente el momento en que se requieren. Las entregas JAT tienen que efectuarse para todos los procesos fabriles en todas las etapas de la fabricacin. Esto incluye recibir materia prima, entregar a subestaciones de manufacturera, y entregar un producto final terminado al consumidor. Todo el mundo, todo proceso, tiene que estar dispuesto a recibir lo que necesita, cuando lo necesita, en exactamente la cantidad necesaria. Al cumplir con las metas de la produccin y la entrega Justo A Tiempo, JAT cumple con su objetivo aumentar las ganancias al reducir los costos asociados con la fabricacin de ese producto. Gua para la leccin 1. Acontecimientos Revolucionarios en la Manufactura. Cerca de 1800, la maquina a vapor de James Watts.

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2.

Las piezas intercambiables de Eli Whitney. La lnea de ensamblaje movible de Henry Ford. Los departamentos de estudios de trabajos y procesos de Frederick Taylor 1948, el transmisor del Laboratorio Bell. 1970, el microprocesador de Intel El Sistema de Produccin Justo A Tiempo de Toyota Motor Company.

Los 7 desperdicios.

El objetivo principal del sistema JAT es aumentar las ganancias a travs de la reduccin de los costos. Para reducir los costos, tenemos que eliminar el desperdicio. Los 7 desperdicios que identifica Toyota son: 3. a. b. Desperdicio en mantener inventarios. Desperdicio en demora/espera por el procesamiento. Desperdicio en el procesamiento. Desperdicio en hacer piezas defectuosas. Desperdicio de la sobreproduccin. Desperdicio de los movimientos. Desperdicio en la transportacin. Una guerra sin tregua contra los 7 desperdicios usando las tcnicas de manufactura revolucionarias. Un compromiso con la fabricacin de productos de perfecta calidad. Toyota cree que manufacturar productos de alta calidad con el uso de las tcnicas JAT baja los costos. Ellos miden el efecto de su compromiso con la calidad en trminos de la satisfaccin de su cliente con su producto. Han logrado su meta de calidad solamente si el cliente esta 100 % satisfecho con la funcin, la confiabilidad, durabilidad, y la apariencia del producto y el servicio despus de la venta. Si el cliente esta completamente satisfecho, recibir su compra y le recomendara los productos Toyota cree que ha logrado sus metas de calidad. Un nivel de envolvimiento y participacin sin precedentes del trabajador en la forma de decisiones. AL trabajador de la lnea de produccin se le respeta igual que se respeta a un alto ejecutivo. Toyota se percato que los trabajadores responden al ambiente en que trabajan. Es la cultura de la compaa la que determina las 16

Las tres caractersticas de JAT

c.

actitudes de los empleados hacia su trabajo. En el ambiente propicio, todo el mundo contribuye al ambiente de la compaa. Sacar las decisiones exclusivamente del nivel ejecutivo y ponerlas en el piso del taller agiliza el proceso de tomar decisiones y pone las respuestas en las manos de los trabajadores que estn mas cerca del trabajo. Preguntas para discusin. 1. Cul es la meta del sistema de produccin Justo a Tiempo de Toyota? La produccin exacta de las piezas requeridas en exactamente la cantidad requerida en exactamente el momento en que se requieren. 2. 3. 4. Cul es su producto y a quien se lo suple o se lo entrega? Cmo se efecta su trabajo cuando usted no puede conseguir lo que necesita? De que maneras se efecta la calidad cuando usted recibe material tardamente y tiene que suplir otra operacin o departamento de su producto? Repase los 7 desperdicios. Dirija una discusin de los 7 desperdicios segn aplicara en el caso del rea de trabajo de participantes. Cules son y donde estn estos desperdicios? Hay ideas de cmo eliminar alguno de estos desperdicios? Discuta como es que las acciones de la gerencia afectan la actitud de los trabajadores y su compromiso de ayudar a la compaa a tener xito. Controla realmente la gerencia el ambiente en que todos trabajamos? Cuan importante es la calidad en el mercado? Cmo compara con el precio? Ejemplo: Discuta la calidad y los precios de los carros japoneses versus los carros americanos. Lecturas sugeridas Hall, Robert, Zero Inventory Captulo 12 strategy Schoberger, Richard, Japanese manufacturing techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity Captulo 4, culture Shingo, Shigeo, Study of Toyota Production System from and industrial engineering Viewpoint 1ra parte, capitulo 2, eliminate Waste 17

5.

6.

7.

2da parte, capitulo 1, wastes 2da parte, capitulo 5, The seven Wastes Shingo, Shigeo, Zero Quality control: Source inspection and the poka-yoke system Todos los captulos Vase apndice A comentarios del autor, beneficios para el mercadeo y el elemento humano de JAT Vase apndice D estudio de un caso: Omark Industries, Inc Vase apndice E estudio de un caso: Mitsubishi Motors Australia, Ltd. 2a Leccin: Flujo de produccin de una pieza Tiempo de vdeo presentado: 17:39 Vista panormica El sistema de produccin Justo A Tiempo de Toyota es un sistema de manufactura nuevo y revolucionario. Le presenta reto a muchas nociones tradicionales sobre el manejo de una empresa fabril. La meta de Justo A Tiempo es suplir cada proceso con las piezas exactas requeridas en las cantidades exactas requeridas en el momento exacto en que se necesitan. Hay dos requisitos esenciales para lograr esta meta plazos para entregas muy cortos, y mucha flexibilidad en la produccin. Hay cuatro elementos del sistema que contribuyen en gran manera al logro de estos requerimientos: Flujo de produccin de una pieza. Produccin por lotes pequeos. Intercambio de troqueles en un solo minuto (SMED). Kanban control de produccin en el piso del taller.

Un elemento de la produccin Justo A Tiempo es la reduccin de costos de operacin a travs de una guerra sin tregua contra los desperdicios. Al aprender sobre JAT, se identificaran algunos desperdicios contrarios al buen saber convencional, tales como la produccin adelantada o sobreproduccin. Dedicaremos mas tiempo a la definicin de ambos trminos. Simplemente dicho, cualquier cosa que aumente el inventario antes de que se requiera usar el mismo, desperdicia los recursos disponibles. Puntos claves de aprendizaje. El flujo de produccin de una pieza es un cambio mayor en la filosofa manufacturera, La aplicacin de este principio requiere agrupar una variedad de

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maquinas en la secuencia requerida por el producto. Sin esto, el flujo en una pieza no es posible. Los resultados de colocar las maquinas en secuencia de acuerdo con el producto son: Se elimina la transportacin entre departamentos de procesamiento y reas de almacenaje. Se elimina el inventario de trabajo en proceso. Se elimina el almacenaje temporero de inventario de trabajo en proceso. Baja el plazo para entregas para la manufactura de piezas completas.

La produccin adelantada y la sobreproduccin son desperdicios. El control de calidad mejora con el flujo de produccin de una pieza.

Nuevos trminos en esta leccin Clula, clula de trabajo, clula de produccin, clula de produccin sincronizada Un arreglo en que se colocan las diferentes maquinas en la secuencia precisa requerida para procesar un grupo de piezas similares. Las clulas a menudo forman lneas rectas o configuraciones en U L para minimizar el manejo de materiales y el movimiento entre los procesos. Cantidad de lote econmico (economice batch quantity o EQB) El nmero de piezas que se deben hacer en un lote para minimizar lo siguiente: 1. 2. El costo del cambio de montajes para hacer piezas. Los costos de almacenaje para manejar las piezas despus que se han fabricado.

Flujo de produccin de una pieza Una tcnica de produccin en que una pieza fluye a travs de una lnea de maquinas de produccin sin parar desde comenzar hasta terminar. Tambin se conoce como produccin sin abastos, produccin de inventario en Zero, sistema Lote de Uno, o clulas de produccin. Poka-Yokes Dispositivos para la prevencin de errores inadvertidos. Dispositivos incluidos dentro de los montajes en cada estacin de trabajo para identificar piezas defectuosas y para prevenir cualquier procesamiento que aada valor adicional al producto. Trabajo en proceso- Materia prima, piezas recibidas de suplidores, o piezas fabricadas con las que se esta trabajando, pero que todava no son parte de un producto terminado. Son las piezas que estn en las maquinas y sobre las cuales se esta laborando o a las que se les esta aadiendo valor. Inventario de trabajo en proceso Esa porcin de materia prima, o pieza de produccin que esta esperando ser fabricada pero no esta actualmente en la maquina ni en un producto terminado. Inventario de trabajo en proceso identifica materiales que estn inertes, como

19

inventario, sin que se les este aadiendo valor actualmente. Gua para la leccin. 1. Objetivo y meta Justo A Tiempo a Objetivo principal: 1) 2) Aumento en las ganancias a travs de reduccin de costos. Los costos se reducen eliminando los desperdicios. EL flujo de produccin de una pieza ayuda a reducir el inventario de trabajo en proceso y la transportacin entre procesos. Tambin mejora la calidad al hacer la produccin visible y al proveer oportunidades para mejorar los procesos. Suplir exactamente la pieza requerida en la cantidad exacta requerida en el momento exacto en que se necesita. Produccin de inventario en Cero cumplir con la meta final a perfeccin tiene el resultado de una produccin sin inventario.

b.

Meta final (la filosofa bsica de JAT): 1) 2)

2.

Plazos para entrega ultra cortos y flexibilidad de produccin. Hay cuatro tcnicas independientes para lograr plazos de entrega cortos y flexibilidad de produccin: a. b. c. d. El flujo de produccin de una pieza. Produccin de lotes pequeos. Intercambio de dados en un minuto. Kanban control de produccin en el piso del taller.

3.

Teora del Objetivo: Punto de aprendizaje: el inventario se crea al suplir productos en cantidades incorrectas (produccin de mas o produccin menos) o en momentos errneos. La filosofa bsica es tem cantidad/tiempo correctos.

En la tabla que sigue, asumiremos que la pieza correcta se ha entregado: DESPERDICIO DE INVENTARIO Cant. Errnea/fecha correcta Produccin de mas Produccin de menos 15 unidades; 5to da a la 1:35 p.m. 5 unidades 5to da al a 1:35 p.m. Almacenar uso 5, esperar CONDICION COSTO RESULTANTE

Corto por 5; expedir

20

Cant. Correcta/da errneo Produccin adelantada Produccin tarda 10 unidades; 3er da a las 3:15 p.m. 10 unidades; 7mo da a las 9:40 a.m. Almacenar uso 2; esperar

Corto; expedir

Considrese los gastos adicionales necesarios para rectificar la entrega de una pieza errnea bajo cualquiera de las condiciones que se ven aqu. 4. comparacin del sistema de produccin de lotes tradicional con el sistema de flujo de produccin de una pieza. Sistema de produccin de lotes tradicional El sistema tiene poca flexibilidad en la produccin; la cantidad de lotes econmicos (EQB) es la fuerza impulsora. Caractersticas de un sistema tradicional a. b. c. d. Maquinas similares se agrupan en departamentos de procesamiento (ej., taller de prensas, taller de tratamiento de calor, etc). Lotes de piezas se envan y se ponen en itinerario a travs de cada departamento de procesamiento. El lote espera en la cola hasta que se pueda procesar. El lote completo se transporta al prximo departamento de procesamiento despus que todas las piezas del lote se han procesado. 1) La consideracin ms importante en establecer el tamao de las cantidades del lote econmico es el coto de los intercambios de montajes (set up). Los costos de los intercambios de montajes (setup) se amortizan sobre el lote completo, por consiguiente se requieren lotes ms grandes para minimizar el costo por unidad.

2)

Resultados del sistema tradicional: a. b. c. d. Se requiere transportacin para llevar el lote a cada departamento de procesamiento. Se requiere espacio en el piso para el lote mientras permanece esperando a ser procesado (inventario en proceso grande). Se requieren sistemas de itinerario y rastreo para controlar las piezas en proceso a travs de los departamentos de procesamiento. Si en la inspeccin se descubre un problema, a menudo el lote completo resulta ser defectuoso. El periodo de tiempo entre el proceso y el descubrimiento hace difcil determinar la causa del defecto. Podra ser

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necesario desechar o reparar el lote completo. e. Automatizacin de los procesos existentes actividades de desperdicio. a menudo automatiza

Sistema de flujo de produccin de una pieza. El sistema JAT tiene mucha flexibilidad en la produccin. La fuerza impulsora es el flujo de una pieza. Caractersticas del sistema de flujo de una pieza a. Una variedad de maquinas procesadoras se colocan en lnea en la secuencia requerida para hacer las piezas (arreglo de clula de produccin). Esta alineacin reduce movimientos innecesarios para e operador y reduce el inventario de trabajo en proceso. Un operador se adiestra para usar todas las maquinas en una clula. Cada proceso se perfecciona: 1) El proceso se considera antes de hacer arreglo inicial. A travs del hbito de mejoramiento continuo, e proceso siempre se evala para hacerlo ms eficiente. Las causas de cualquier problema de manufactura se corrigen inmediatamente. Los montajes tienen incluidos en ellos dispositivos para la prevencin de errores poka-yokesque evitan que piezas defectuosas se pasen al prximo proceso.

b. c.

2) 3)

d. La programacin de produccin del producto final esta basada en la clula de trabajo completa, no cada proceso individual. Resultados del sistema de flujo de una pieza. a. b. c. Elimina la transportacin entre procesos, debido a la proximidad de las maquinas en la clula de trabajo y al movimiento de las piezas una a una. Elimina el rea de trabajo en proceso debido al bajo inventario de trabajo en proceso. Libera mucho espacio en el piso. Elimina el requerimiento de rastreo y control de inventario del trabajo en proceso. Con JAT, un sistema Kanban controla e flujo de piezas a travs de la clula de trabajo. Los problemas se detectan rpidamente, y esto resulta en dos beneficios: 1) No se hacen piezas defectuosas despus de haber descubierto el problema; la produccin se detiene cuando se detecta una pieza defectuosa. La causa del problema entonces se determina y se corrige. La correccin del problema usualmente mejora el proceso y esto mejora la productividad.

d.

2)

22

e.

Antes de aplicarse la automatizacin, todas las actividades y los movimientos innecesarios se eliminan. Nunca se automatizan movimientos ni actividades innecesarias.

Nota: Para que el sistema de flujo de una pieza opere con efectividad, el Dr. Shigeo Shingo dice que es importante separar al hombre de la maquina. Esto significa relevar al operador de la necesidad de estar parado cerca de una maquina pendiente de sta a travs de todo el ciclo procesal. Si las maquinas y los procesos fuesen suficientemente confiables, y si estuvieran equipados con dispositivos automticos para apagarlos, un operador podra cargar y poner en marcha antes de volver a la primera maquina para descargarla y volverla a poner en marcha. Preguntas para Discusin: 1. Qu significa flujo de produccin de una pieza y cmo se logra? La produccin de flujo de una pieza es un lote de una pieza fluyendo a travs de una lnea de mquinas de procesamiento colocadas en la secuencia requerida para hacer la pieza. Estas son las caractersticas de la lnea de flujo de una pieza: Las mquinas se agrupan de acuerdo con la secuencia de procesamiento del producto. Los intercambios de montajes se pueden hacer en un perodo tan corto que proveen flexibilidad en la produccin.

Se han incluido poka-yokes en el equipo. 2. Cmo es que el flujo de una pieza logra los resultados que se demuestran en el vdeo? La demostracin ms importante del vdeo fue la de tener la prxima mquina del proceso localizada junto a la que acaba de procesar. Esto permite que una persona opere hasta seis mquinas para descargar, transportar piezas, y cargar todas las mquinas. Esto elimina la transportacin usual entre procesos, inventario entre procesos, y reduce el papeleo relacionado con los itinerarios de produccin. 3. D un ejemplo de produccin adelantada y explique por qu es un desperdicio. Necesidad: 7 unidades el 4to. da a las 2:10p.m. Dato: Hay 7 unidades el1er. da a las 4:30 a.m. Resultado: Hay que almacenar las siete unidades por tres das antes del da en que se necesitan. Dato: Hay 7 unidades el 4to. da a las 10:20 a.m. Resultado: Hay que almacenar siete unidades por 3 horas y 50 minutos. Nota: Cualquier ejemplo similar es aceptable.

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4. De un ejemplo de produccin dems y explique por qu es un desperdicio. Necesidad: 7 unidades el 4to. da a las 7:45 a.m. Dato: Hay 7 unidades el 4to. da a las 7:45 a.m. Resultado: Hay que almacenar 13 unidades hasta que esa pieza se requiera de nuevo. Un desperdicio adicional puede ocurrir si hay un cambio de ingeniera durante el perodo en que la pieza est almacenada y sta se toma obsoleta. Nota: Cualquier ejemplo similar es aceptable. j 5.Cmo es que la produccin de flujo de una pieza mejora el control de calidad? El operador puede fcilmente inspeccionar cada pieza en cada proceso (si se requiere). De este modo, muy pocas veces hay ms de una pieza defectuosa producida antes de que se haya detectado el problema.

Lecturas Sugeridas Hall, Robert, Zero Inventory Captulo 5, "Plant Layout" Captulo 6, "Plant Flow" Monden, Yasuhiro, Toyota Production System Captulo 5, "Short Lead Times" Captulo 9, "Une Balancing" Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lesiones In Simplicity Captulo 5, "Parts Flow" Shingo, Shigeo, Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint Part 2, Chapter 2, "Man/Machine" y "One-Piece Flow Production" Vase Apndice A Comentarios del Autor, "Flujo de Produccin de Una Pieza"

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3ra. Leccin: Departamentos Orientados Hacia el Proceso vs. Lneas de Produccin Orientadas Hacia el Producto Tiempo del Vdeo Presentado: 17:58 Vista Panormica La diferencia entre el sistema viejo y el nuevo es que en el nuevo sistema los departamentos orientados hacia el proceso (ej. el taller de prensas) se eliminan. Los reemplazan lneas de produccin orientadas hacia el producto. Estas lneas de flujo de una pieza proveen plazos cortos para entregas y flexibilidad en la produccin que antes no se lograban. La secuencia que sigue demuestra los pasos en ejecutar JAT: Produccin de Lote Tradicional - Orientacin Hacia el Proceso Uso de tcnicas de Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto (SMED) primero. (Vase la 4ta. Leccin - SMED, para la definicin de las funciones internas y externas en el cambio de montajes.). SMED hace posible poner en vigor la produccin de pquenos lotes an en el taller tradicional.

Alguna flexibilidad en la produccin y alguna reduccin en el plazo de entrega y en el inventario se pueden lograr rpidamente. Cambio de la Orientacin Hacia el Proceso a la Orientacin Hacia el Producto. Produccin orientada hacia el producto Uso de SMED Produccin de pequeos lotes en lneas orientadas hacia el producto. Flujo de produccin de una pieza Tarjetas kanban para control del piso del taller

Resultado: Habilidad para lograr produccin Justo A Tiempo con el mximo de flexibilidad. Una analoga del vdeo es el desempeo del equipo de mecnicos del chofer de carreras Mario Andretti. Las llantas del auto de Mario se cambian en 1/60 del tiempo en que lo hace el chofer comn. El equipo no usa magia; solo buen manejo, herramientas correctas, organizacin, y el deseo de ganar. SMED es el equivalente de la parada con su equipo de mecnicos de Mario Andretti. , Puntos Claves de Aprendizaje La Guerra sin tregua contra los Desperdicios no puede comenzar ni se pueden obtener los beneficios en pleno de la produccin JAT, hasta que los procesos

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de manufactura se hayan configurado de acuerdo con un arreglo de facilidades orientado hacia el producto. Los adelantos ms significativos se logran cuando una compaa hacia el cambio de la produccin orientada hacia el proceso a la produccin orientada hacia el producto. Dos terceras partes de las bajas en costos del sistema JAT provienen de las funciones de manufactura indirectas (operaciones de apoyo como la transportacin, la planificacin, el almacenaje, la contabilidad, el control de la produccin, etc.). La tercera parte restante de las reducciones resultan de funciones directas. Estas reducciones no se pueden lograr sin un arreglo orientado hacia el producto.

Nuevos Trminos en esta leccin Tecnologa Grupal Anlisis en dos pasos: 1 Rena diferentes piezas en grupos de acuerdo con las similaridades de sus secuencias de l produccin, tipo de material, tamao, y forma.

2 Determine una clula de trabajo capaz de producir esa familia de piezas. Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto (SMED) - Esta frase define un cambio de montaje que ocurre dentro de un perodo de menos de diez minutos. Cualquier cambio que se efecta en menos de diez minutos se clasifica como SMED. Un refinamiento ms de SMED es el concepto de Intercambio de Troquel de Un Toque (One- Touch Exchange of Dies u OTED). Un toque se refiere a un cambio de troquel hecho por una mquina preprogramada con un Control Numrico Computerizado (CNC) o un Control Numrico Directo (DNC). El operador solo toca unos botones en la consola de control para cambiar el montaje. Otro mtodo es el de rotar nuevos montajes en un carrusel. Produccin en pequeos Lotes - Una variacin del concepto del flujo de una pieza. Algunas piezas se podran producir a una velocidad tan alta que seria imprctico producirlas una por una. En ese caso, produzca solo el nmero requerido para suplir la prxima operacin por un perodo corto de tiempo. Las piezas luego las mueve el operador, en pequeos lotes, a la prxima estacin de procesamiento. Las prensas troqueladoras de alta velocidad son ejemplo de este tipo de operacin. Trabajo en Proceso - Materia prima, piezas recibidas de suplidores o piezas fabricadas con las ' que se est trabajando pero que todava no son parte de un producto terminado. Esas piezas estn en las mquinas y se est trabajando en ellas o se le est aadiendo valor. Inventario de Trabajo en Proceso - Esa porcin de materia prima, o pieza de produccin que est en espera de que se trabaje en ella pero todava no est en la mquina ni es un producto terminado. El Inventario de Trabajo en Proceso 26

identifica materiales que estn inertes, como inventario, sin que se le est aadiendo ningn valor actualmente. Gua para la leccin 1. Comparacin del Departamento Orientado Hacia el Proceso con la Lnea de Produccin Orientada Hacia el Producto El Departamento Orientado Hacia el Proceso a. Caractersticas de un Departamento Orientado Hacia el Proceso: 1) Todas las mquinas o estaciones de procesamiento estn agrupadas por funcin y a veces organizadas por consideraciones de tamao (ej., todas las mquinas de tornear agrupadas en un departamento, todas las mquinas de fresado en otro, etc.) 2) Hay muchas clasificaciones de trabajo que se imponen rgidamente (una n persona haciendo un trabajo en especifico). 3) Solamente un operador opera una mquina en particular todo el da. 4) El tiempo requerido para cambiar montajes usualmente es muy largo; por consiguiente, la cantidad de lotes econmicos es grande para que se reduzca el costo por unidad. 5) Un lote de piezas se procesa completamente para un paso de procesamiento en particular. Cuando estn terminadas, las piezas se cargan en un recipiente para transportarlas. Entonces se podran enviar a inspeccin o al prximo departamento para el siguiente paso en el procesamiento. Nota: Vase tambin la 2da. Leccin bajo "Gua para la Leccin", Sistema de Produccin de Lotes Tradicional. Lnea de Produccin Orientada Hacia el Producto Nuevo sistema -- Sistema de Produccin JAT usa lneas de produccin orientadas hacia el producto Otros trminos para lneas orientadas al producto: Lneas de produccin sincronizadas Clulas de Produccin Sistema de Lote-de-Uno. b. Caractersticas de una Lnea de Produccin Orientada Hacia el Producto. 1) Usa tecnologa grupal para:

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a) b) 2)

Crear familias de piezas que son similares en tamao y tienen secuencias de procesamiento similares. Crear una clula de produccin, una alineacin de mquinas que tiene la capacidad para fabricar completamente esas piezas desde el primer proceso hasta el ltimo.

Una clula de produccin la opera una sola persona. SI una clula es suficientemente grande, varias personas podran ser asignadas a la misma. Cada persona tiene que estar capacitada para trabajar en todas las mquinas. Las clasificaciones de trabajo se reducen a una o dos para proveer flexibilidad en los operadores que se necesita para operar la clula en su totalidad. El "hombre se separa de la mquina". Vase la 2da. Leccin bajo "Gua para la Leccin", Produccin de Flujo de Una Pieza, "Resultados del Sistema de Flujo de Una Pieza". Clulas de Produccin no consideran cantidades de lotes econmicas ya que los cambios de montajes, a travs de SMED, ocurren en menos de diez minutos. Por consiguiente, no se requieren cantidades de lotes econmicos grandes para amortizar el costo de los cambios de dados y herramientas. En muchos casos, el tiempo de los intercambios se reduce a; 1/60 del tiempo antiguo. Los tamaos de los lotes se reducen proporcionalmente de los niveles de tamaos previos.

3)

4)

5)

2. Orden para implementacin a. Implementacin de Instalacin Producto-Orientada 1) Se reducen los tamaos de los lotes 2) Algn cambio en el movimiento total del inventario 3) Plazos de entrega ms cortos b. SMED combinado con instalacin producto-orientada 1 ) Eliminacin de transportacin entre procesos 2) 3) 4) 5) 6) Inventario de trabajo en proceso cerca de cero No se requiere rastreo de inventario. Bajan los Costos de almacenaje y control. Plazos para entregar ms cortos. Costos de itinerarios de produccin ms bajos.

28

c.

Implementacin de SMED 1) Ms flexibilidad en la produccin.

3. Area de ahorro en los costos. a. Una tercera parte de los ahorros en los costos proviene de la simplificacin de las Operaciones manufactureras. b. Dos terceras partes de los ahorros en los costos provienen de la simplificacin de las funciones indirectas (itinerario de produccin, manejo de inventario, costo de almacenaje, costo de intereses, seguros, etc.): 4. Los conceptos JAT son efectivos para lidiar con algunos de los desperdicios de la manufactura: a. La. Inventario de Trabajo en Proceso - Eliminar lo ms posible - lo ideal es tener cero en inventario de trabajo en proceso. b. Transportacin entre operaciones - Dentro de la clula de trabajo se elimina la transportacin entre procesos. c. Esperando en cola para procesamiento - Flujo de una pieza elimina lnea de U espera. d. Desecho o reparacin - Lo ideal es la calidad perfecta. Mientras las causas de los defectos se corrigen, futuros desperdicios se previenen y la calidad se asegura. e. Itinerarios de produccin y control de inventario - Con el nuevo sistema JAT, cuatro quintas partes del papeleo tradicional de itinerarios y control se elimina. f. Produccin adelantada y sobreproduccin, como tambin la produccin tarda y la produccin de menos se eliminan al estar las reas de manufactura bajo mayor control.

g. Almacenaje de inventario de producto terminado - Se reduce grandemente por tener flexibilidad para responder a las demandas actuales de los clientes. 5. Resumen Los departamentos orientados hacia el proceso llevan a cabo solamente un proceso manufacturero. Un lote completo de piezas estar o esperando que comience el Procesamiento de ellas o en alguna etapa de produccin. Como el proceso de manufactura completo desde el principio hasta el fin no es visible es difcil, tener una visin precisa del status de la eficiencia productiva. Las lneas de manufactura orientadas hacia productos, por otra parte proveen mayor visibilidad del status en todas las estaciones de procesamiento. Al tener visibilidad de los procesos de manufactura, las

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oportunidades de mejoras a la productividad se pueden: identificar y se puede lidiar con ellas especficamente. Preguntas para Discusin 1. Qu quiere decir produccin orientada hacia el producto? Se refiere a cuando una clula de trabajo se dedica a la manufactura de cierto producto o de varios productos similares o relacionados. 2. En el vdeo. Se dijo que "el sistema SMED ha transformado lnea de produccin orientada hacia el producto en una unidad de manufactura altamente flexible". Cmo es que SMED contribuye a la alta flexibilidad? Al tener un tiempo para intercambio de montajes ("set up") de diez minutos o menos, se hace econmico y fcil procesar lotes pequeos. Esto quiere decir que se pueden hacer muchas piezas distintas en un da. 3. Por qu es que al cambio de produccin orientada hacia el proceso a produccin orientada hacia el producto se le llama "revolucin en la manufactura"? La produccin orientada a la produccin requiere que se hagan cambios sustanciales en el esquema de la planta, el tipo y el tamao de la maquinaria, el nmero de clasificaciones de trabajo, el proceso de adiestramiento y certicaci6n de operadores, la forma en que se planifica el itinerario de la produccin, las instrucciones de planificacin que se requieren y muy importante, la forma en que la compaa se maneja y el envolvimiento de los empleados y las nuevas responsabilidades que se les da a stos. 4. Cmo es que la operacin de un sistema orientado hacia el producto beneficia a una compaa? La produccin producto-orientada reduce los costos, rebaja los plazos de entrega, mejora la flexibilidad, y mejora la calidad. Estas mejoras proveen sustanciales beneficios al mercadeo y ayudan a generar ganancias. Lecturas Sugeridas Hall, Robert, Zero Inventory Captulo 6, "Group Technology" Captulo 5, "Plant Flow" Monden, Yasuhiro, Toyota Production System Captulo 5, "'Shorten Lead Times" Shingo, Shigeo, Study 01 Toyota Production System 1rom Industrial Engineering Viewpoint

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Parte 2, Captulo 1, "Man/Machine" Parte 2, Captulo 2, "Small-Lot Production" Vase Apndice A - Comentarios del Autor, "Flujo de Produccin de Una Pieza" 4ta. Leccin: SMED - Clave de la Flexibilidad en la Produccin Tiempo del Vdeo Presentado: 14:00 Vista Panormica SMED es la sigla usada comnmente para ", Single Minute, Exchange of Dies" o Intercambio de Troqueles en Un Minuto. Lo que realmente significa es un intercambio de troqueles o montaje dentro de un perodo de menos de diez minutos. Para que SMED se convierta en una realidad, el proceso de montaje ("set up") se debe analizar de modo que todo est completamente preparado por adelantado. Eso quiere decir que las herramientas necesarias y los equipos de intercambio estn a la mano; el nuevo troquel y la materia prima estn listos para usarse; y un operador bien adiestrado y entusiasmado est listo y capacitado para hacer el cambio. Con el advenimiento del Control Numrico Computarizado (CNC) y Control Numrico Directo (CND), el concepto de SMED se ha incorporado en el programa de computadoras. Ahora, con una mquina preprogramada, la instalacin se convierte en ", One Touch, Exchange of Dies. (OTED) o Intercambio de Troquel de Un Toque. OTED es la tendencia futura que de tener un efecto significativo en los montajes de las mquinas y como se colocan las mismas en la instalacin de produccin. Como regla general, trate de conseguir un tiempo para el cambio de troqueles de una sexagsima parte del tiempo actual de intercambio. Comnmente, es posible lograr la mitad de esta meta considerando solo las funciones externas asociadas al intercambio de troqueles. Las funciones externas son aquellas que se pueden hacer mientras la mquina est an corriendo. Esto quiere decir que debe procurarse que todas las herramientas, los troqueles y los materiales estn disponibles mientras la mquina est en operacin. Las funciones internas son aquellas actividades que se pueden llevar a cabo solo despus que la mquina ha parado. Son ms difciles de perfeccionar y normalmente requieren modificaciones en el montaje y en la mquina. Puntos Claves de Aprendizaje SMED es central y vital para aumentar la flexibilidad en la produccin. Entender la diferencia entre funciones externas e internas relacionadas con el intercambio de troqueles. Un elemento necesario es el manejo descentralizado de las herramientas.

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Al dedicar mquinas permanentemente a una pieza, es posible tener "tiempo de preparacin en cero". Preparacin en cero significa que no hay cambios de troqueles encienda la mquina, crguela con el material, y ponga la operacin a correr.

Nuevos Trminos en la leccin Intercambio de Troquel de Un Toque (OTED) - Un refinamiento ms de SMED. Se refiere a un cambio de troquel hecho por una mquina preprogramada por un Control Numrico de Computa- dora (CNC) o por un Control Numrico Directo (CND). El operador solo toca unos botones en la consola de control, por consiguiente, "un toque". Intercambio de Troquel de Un Minuto ("Single Minute of Exchange of Dies") (SMED) - Esta frase define un cambio de montaje ("set up") que se hace en un periodo de menos de diez minutos. Cualquier cambio que se complete en menos de diez minutos se clasifica SMED. Gua para la Leccin 1. Funciones Externas e Internas Relacionadas con Intercambios de Montaje a. Funciones externas - Aquellas funciones que se pueden llevar a cabo mientras la mquina est en operacin: 1) Comnmente se puede lograr una reduccin de 50 por ciento en montajes ("set up"), reorganizando y manejando mejor las funciones externas. 2) Usualmente estas actividades se pueden lograr con un presupuesto bajo porque no requieren modificaciones de herramientas o de mquinas. 3) Cuatro funciones externas comunes: a) El troquel en s -- preparar y colocar en su lugar, listo para usarse b) Las herramientas manuales, y equipo para movimiento de materiales de tamaos apropiados para la mquina en particular c) d) usarse Equipo de inspeccin documentacin, etc. calibradores, instrumentos,

Materia prima para la produccin -- colocada y lista para

4) Igual que la parada de servicio de Mario Andretti a) Todo est en su lugar, listo b) Todo el mundo est completamente preparado. 5) Control descentralizado de herramientas al requerir que la persona que opera la mquina maneje todo el montaje de esa mquina.

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a) Elimina el almacenaje y control central de herramientas b) Elimina la transportacin de herramientas desde el rea de almacenaje de herramientas c) Elimina la necesidad de buscar e identificar herramientas d) Crea oportunidades para real participacin de los operadores de las mquinas b. Funciones internas aquellas funciones que se pueden llevar a cabo solamente cuando la mquina est parada. Este esfuerzo requiere ms ingenuidad que la eliminacin de desperdicios en las funciones externas. Tambin requiere inversin en montajes y modificaciones a las mquinas. 1) Objetivos al mejorar funciones internas: a) Facilitar instalacin y remocin de montajes("set up") y herramientas b) Eliminar ajustes despus que se instala el montaje 2) Las facilidades adecuadas para manejar materia prima son importantes para lograr cambios rpidos 3) Como los cambios en las funciones internas requieren tiempo y dinero para lograrse, se deben planificar y presupuestar adecuadamente 2. Se requiere poca o ninguna instalacin ("set up") a. No se requiere instalacin ("set up") Dedique una mquina con una instalacin ("set up") constante y sela solamente cuando hay necesidad. 1) El espacio liberado en el piso al eliminar inventarios se puede usar para instalar mquinas adicionales para un producto en particular. b. Poca instalacin ("set Up") requerida Las Mquinas de Control Numrico de Computadora (CNC) con cambiador de troquel y cambiador de paleta pueden tener un nmero de trabajos programados que las hacen mquinas de casi ninguna instalacin. 1) Las nicas limitaciones son la capacidad del cambiador de troquel y la capacidad de la memoria de la computadora. 3. Resumen Se requiere mucha creatividad para lograr intercambios de un toque o de un minuto, especialmente para mejorar las funciones internas. Preguntas para Discusin 1. Qu significa SMED? Intercambio de Troquel en Un Minuto. Se refiere al intercambio de troquel o montajes en un perodo menor de diez minutos.

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2. Cules son algunos ejemplos de funciones externas asociadas con un cambio de montaje? . Tener el troquel requerido disponible y cerca sobre una mesa de cambios. Tener las herramientas manuales requeridas cerca y organizadas Tener una mesa de cambios lista para el troquel que se est removiendo. Tener las piezas o materia prima organizada y a la mano

3. .Cules son algunos ejemplos de funciones internas asociadas con un cambio de montaje? Remover el viejo troquel o montaje e instalar el nuevo troquel o montaje que se va a usar en la mquina Remover los montajes o superficies de corte de una mquina automtica de roscar ("scew machine") y reemplazarlos con montajes diferentes Se pueden lograr cambios de montaje en cero tiempo teniendo una mquina dedicada a llevar a cabo solo una operacin sobre una pieza. 5. Por qu es necesario la descentralizacin del manejo de las herramientas? Tener un punto centralizado para almacenaje de herramientas sirvindole a varios clientes requiere que se lleven a cabo varias tareas como por ejemplo, manejo almacenaje, mantenimiento, y luego entrega de herramientas a la prxima mquina. Con todas esas tareas, a menudo es difcil entregar la herramienta a la prxima mquina a tiempo. Esto causa retrasos al ciclo de manufactura. Al estar los operadores controlando sus propias herramientas, almacenaje, e instalacin, estos estn ms envueltos en la operacin de su lnea. Este es un ejemplo de la descentralizacin de la toma de decisiones y aumento en la participacin del empleado. Contribuye a la Guerra contra los Desperdicios al eliminar la transportacin innecesaria y al colocar las herramientas donde se necesitan. Lecturas Sugeridas Shingo, Shigeo, A Revolution In manufacturing: The SMED System Todos los captulos Shingo, Shigeo, Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint Parte 1, Captulo 3, "SMED" Vase Apndice A - Comentarios del Autor, "Tcnicas de Mantenimiento Preventivo", "Contabilidad de Costos", y "SMEO - Intercambio de Troquel en Un Minuto"

4. Cmo es posible lograr el cambio de montajes ("set up") en cero tiempo?

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5ta. Leccin: Los Itinerarios de Produccin Control de inventarios Tiempo del Vdeo Presentado: 20:06 Vista Panormica La 5ta. Leccin examina la relacin entre el Sistema de Planificacin de los Recursos de Manufactura ("Manufacturing Resource, Planning System" o MRPII) y el sistema Justo A Tiempo. Demuestra que los dos sistemas son compatibles y se apoyan mutuamente. Uno no reemplaza al otro. Dos terceras partes de los ahorros en costos de JAT provienen de las funciones indirectas que apoyan la manufactura, y la tercera parte restante proviene de las funciones de manufactura directas. La mayora de estos ahorros ocurren por la gran reduccin en papeleo que ocurre cuando las lneas de produccin orientadas hacia el producto reemplazan los viejos departamentos orientados hacia el proceso y cuando los itinerarios de produccin se cumplen religiosamente turno por turno. El requerimiento de produccin diaria se logra con el "itinerario de capacidad reducida" para cada turno. Aunque hay ocho horas en un turno de produccin, JAT planifica solamente siete horas y media de produccin o menos en cada turno completo. La media hora sobrante se usa para reponer trabajo atrasado si ha habido un retraso. De no haber ocurrido retrasos, el tiempo se usa para resolver problemas de desperdicios que se hayan identificado. Ocasionalmente, se puede requerir tiempo extra para cumplir con la produccin planificada para un turno en particular. El da JAT opera con dos turnos; un primer turno de produccin de ocho horas con uno intermedio de cuatro horas antes del siguiente turno y un segundo turno de ocho horas con un intermedio de cuatro horas al finalizar. Este horario reemplaza el da antiguo con sus dos o tres turnos de ocho horas cada uno. El tiempo extra se usa solamente cuando el tiempo para adelantar trabajo tiempo disponible por el horario a menos capacidad- no es suficiente para cumplir con el itinerario de produccin. Por ltimo, la leccin introduce el Sistema de Control de Inventario Kanban. Las tarjetas kanban sirven como dinero en un sistema de inventario "cash and carry" en que el producto s "hala" al prximo paso de produccin. Los trabajadores usan las tarjetas kanban para comprar piezas de la operacin anterior cuando necesitan las mismas. En JAT, el inventario nunca lo "empuja" la operacin anterior. Nota: Refirase a la 11ma. Leccin para ms informacin sobre el itinerario de capacidad reducida y tiempo extra.

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Puntos Claves de Aprendizaje Se tiene que cumplir con los itinerarios de produccin diariamente en cada estacin de procesamiento y en cada lnea de ensamblaje. El sistema Kanban controla la produccin y el inventario en el piso del taller.

.Las tarjetas Kanban son dinero en el sistema de produccin "cash and carry". Nuevos Trminos en esta Leccin Kanban - Un sistema de control en el piso del taller que le da informacin de produccin a las estaciones de trabajo. La traduccin literal es "rcord visible" para el control de la produccin y el inventario en el piso del taller. Kanban se ve usualmente en la forma de una tarjeta, sin embargo, puede usarse tambin un recipiente especial o una ficha. Planificacin de los Recursos de Manufactura (MRP II) - Un sistema integrado a travs de toda la compaa que incluye la planificacin de los negocios y las finanzas de la compaa. Planificacin de los Requerimientos de Materiales (MRP) - Un sistema para el rastreo de la produccin e inventarios planeados que maneja el sistema tradicional de produccin en lotes. MRP es el sistema de planificacin para el sistema MRP II, sistema de Planificacin de Recursos de Manufactura. Calidad Perfecta - El estado que se logra en la manufactura en que no hay excepciones a las normas de calidad. Si no se cumple con las normas de calidad, la pieza no pasar a la prxima operacin. Sistema de Halar - Segn se necesitan las piezas en una estacin de trabajo, se ordenan y se llevan (halan) a esa estacin de trabajo. Sistema Kanban. Sistema de Empujar - Sistema tradicional de produccin. Al procesarse, de acuerdo con el plan de produccin, las piezas se empujan al prximo proceso no importa si se requieren en ese' momento o no. Sistema de Produccin Toyota - Sistema total de diseo, fabricacin, distribucin, y apoyo logstico de las lneas de productos. Gua para la leccin 1. El Sistema Kanban a. El propsito del sistema es dividir efectivamente las responsabilidades de planificacin y control de produccin entre el departamento de planificacin de produccin, los supervisores y los empleados de produccin. 1) Departamento de planificacin de produccin: prepara un plan de produccin mensual para el taller y radica las rdenes con los proveedores externos Supervisin del piso del taller y empleados de produccin: responsabilidad de las operaciones de da a da para cumplir con los

2)

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requerimientos del plan maestro de produccin 2. Sistema de Empuje - Sistema tradicional a. Roles en el sistema de empuje 1) Rol del planificador de produccin a) b) Determina el plan maestro de itinerarios de produccin y todos los detalles subsiguientes de la manufactura Decisiones de itinerarios centralizadas desde una posicin remota y aislada Trabajar bajo el plan de produccin, comnmente con otro departamento controlando el flujo de la produccin Tan pronto como la produccin est terminada. enviar el lote a la prxima operacin sea necesario o no (empujar la orden) Actuar como seguro contra piezas defectuosas. paros inesperados en la produccin, u otras demoras en la produccin El resultado natural de usar el inventario como seguro en cualquier estacin de trabajo es aislar esa estacin de trabajo del resto del sistema. El inventario esconde problemas de produccin Una vez emitidos los itinerarios de produccin son difciles de cambiar El resultado natural es mucho inventario de trabajo en proceso y un sistema inflexible

2) Rol de Produccin a) b)

3) Rol de inventario a)

b)

4) Cmo responde el sistema a los cambios a) b) b.

Requisitos para que un sistema de empuje trabaje 1) Planificacin de Requisitos Materiales (MRP) puede controlar la complejidad de un sistema de empuje. (Se perfeccion en plantas occidentales tradicionales) 2) MRP controla lo siguiente: a) Ordenes basadas en requerimientos proyectados b) Los itinerarios de trabajo en centros de operacin (ej. mquinas de fresado) basados en la capacidad y los plazos de entrega c) Rastreo y control de lotes mientras stos se mueven entre reas de almacenaje transportacin rea de trabajo, e inspeccin. 3) MRP le da a la produccin centralizada la visibilidad necesaria para el

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control del piso del taller 3. El Sistema de Halar "Pull System" - Nuevo Sistema Revolucionario a. Roles del sistema de empuje 1) Rol del planificador de produccin a) Determina el plan maestro de itinerarios da produccin b) Decisiones de itinerarios descentralizados en el piso del taller 2) El rol de produccin a) Trabajar de acuerdo con las tarjetas kanban y controlar el flujo de produccin para cumplir con el itinerario maestro ("Master Schedule"). (Variaciones en un diez por ciento del itinerario por retrasos inesperados pueden ser manejadas con relativa facilidad como consecuencia de planificar la produccin a niveles por debajo de la capacidad disponible.) b) Tan pronto como una de las estaciones de trabajo necesita un tem de usted, le comunica esa necesidad y usted produce especficamente para llenar esa necesidad. Luego usted comunica sus necesidades a la estacin de trabajo que le sigue (halar de acuerdo con la demanda actual). 3) El rol de inventario a) Tener solo suficiente inventario en el sistema para cubrir los requisitos existentes. El nivel debe ser lo suficientemente bajo como para que cualquier irregularidad en el sistema se detecte fcilmente. b) La consecuencia de detectar y exponer los problemas es que todas las reas de trabajo se interesan y participan en la solucin de los mismos. 4) Cmo el sistema responde a los cambios a) El flujo de la produccin se puede controlar para responder a los cambios en demanda o para poner al da retrasos en la produccin. El kanban regula el flujo de la produccin. b) El resultado natural es un sistema con un alto grado de flexibilidad. b b. Requisitos para que un sistema de halar funcione: 1) Tarjetas Kanban a) Un sistema de control para el piso del taller que le da apoyo a la filosofa bsica de JAT; piezas llegando al lugar requerido en la cantidad exacta requerida en el momento exacto en que se necesitan.

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b) Analoga: "Dinero para piezas de produccin; es un sistema "cash and carry" (pague y llveselo). El comprador paga por las piezas con dinero kanban antes de llevrselas a su estacin de trabajo. 2) Calidad Perfecta a) Cada pieza tiene que cumplir con las normas de calidad. b) Cuando se descubre una desviacin de las normas de calidad, la \ produccin de esa pieza cesa. c) No puede haber excepciones en el cumplimiento de esta regla. 3) Tiempo extra a) El tiempo extra cuando se necesita, tiene que permitirse para que se pueda reponer la produccin perdida por retrasos. El itinerario de produccin tiene que cumplirse en cada turno. b) La capacidad de la planta est basada en un mximo de dos turnos, nunca tres; 2 turnos de ocho horas, cada uno seguido de un perodo libre de cuatro horas que se puede usar para tiempo extra si es necesario. Es imprescindible que haya un compromiso firme de cumplir con los requisitos diarios de produccin de acuerdo al itinerario de produccin.

4)

4) Compatibilidad entre MRP y JAT a) Control del piso del taller i. ii. MRP le da los requisitos diarios al piso del taller. El kanban regula el flujo de produccin e inventario de trabajo en proceso para controlar el taller y lograr cumplir con su requerimiento diario. El sistema de planificacin de itinerarios de produccin consume como un diez por ciento del sistema total MRP. Esto es reemplazado por el sistema Kanban. El 90 por ciento restante de MRP es an til.

b) Un sistema MRP bien desarrollado mejora grandemente la efectividad de la produccin Justo A Tiempo.

Preguntas para Discusin 1. Son sinnimos los trminos "kanban" y "Sistema de Produccin de Toyota"? Explique. No. El Sistema de Produccin de Toyota es el sistema total de manufactura de la compaa que integra todas las funciones, desde el diseo hasta la distribucin. El sistema kanban es la parte del sistema Toyota que se desarroll para controlar la produccin y el inventario en el piso del taller. 2. Qu es Kanban, si se traduce literalmente, y cul es su propsito?

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Kanban, traducido literalmente, significa "rcord visible". En muchos sistemas kanban, kanban es una tarjeta. El propsito de un sistema kanban es controlar el movimiento y la cantidad de piezas de una estacin de trabajo a otra para lograr la filosofa bsica de JAT (suplir exactamente la pieza precisa en exactamente la cantidad precisa en exactamente el momento preciso en que se requiere). De este modo, los empleados de la produccin regulan el flujo de piezas y la produccin de acuerdo con las condiciones actuales en la planta en cualquier momento.

3. De qu forma actan las tarjetas kanban como un sistema "cash and carry"? Cada empleado de produccin tiene tarjetas kanban con las que compra las piezas requeridas del proceso anterior. Cuando las existencias de piezas de un empleado se le agotan, ste compra las piezas que necesita para cumplir con su itinerario diario. No se entregan piezas a ninguna estacin de trabajo hasta que se hayan pagado con "dinero" kanban.

4. Por qu es la calidad perfecta una necesidad en los principios de manufactura JAT? No hay un inventario que sirva de apoyo para remediar problemas de calidad. Por consiguiente, la mala calidad detiene la lnea de produccin inmediatamente. Es menos costoso corregir un problema de calidad en su fuente de inicio que en ningn otro punto del sistema. Si el problema llega al cliente sin detectarse, habrn costos de garanta, insatisfaccin del cliente, y la posibilidad de que ste no vuelva a comprar. Al no permitir que las piezas que no renen las normas pasen ms all del punto de descubrimiento, otras operaciones no siguen aadindole valor a un producto defectuoso. Cuando los problemas de calidad se descubren cerca de la fuente, es ms fcil aislar la causa y eliminarla del sistema de produccin. Sin la calidad perfecta, no es posible la produccin en pequeos lotes ni el flujo de una pieza. Por esto, los conceptos de produccin JAT no podran lograr el xito completo a menos que la calidad perfecta exista en cada estacin de trabajo.

5. Por qu se debe cumplir con los horarios de produccin diariamente sin excepcin? Como el sistema de manufactura est corriendo con muy poco inventario de apoyo con todo llegando a su destino inmediato "justo a tiempo", no hay oportunidad de terminar la produccin tarda. Por tanto, se hace crtico cumplir el itinerario diario de produccin a travs del uso del tiempo no comprometido 40

de los itinerarios de capacidad reducida o el uso de tiempo extra. El cumplimiento con el itinerario en todas las operaciones en todos los turnos elimina la necesidad de inventario computarizado caro y el rastreo y control de la produccin. Nota: La calidad perfecta y el cumplimiento con el itinerario diario de produccin son condiciones absolutamente necesarias para que la manufactura JAT funcione sin problemas. Lecturas Sugeridas Monden, Yasuhiro, Toyota Production System Capitulo 2, "Kanban" Capitulo 4, "MRP" Shingo, Shigeo, Study of Toyota Production System. From Industrial Engineering Viewpoint Parte 2, Captulo 5, "MRP" Parte 2, Captulo 4, "Kanban" Vase Apndice A - Comentarios del Autor, "Itinerarios de Capacidad Reducida" y "MRP Kanban - JAT"

PLANIFICACION DE ITINERARIOS DE DOS TURNOS

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6ta. Leccin: Minidrama. "Hay que HALAR, No Empujar" Tiempo del Vdeo Presentado: 21 :02 Vista Panormica La cinta nmero 6 es un minidrama simulando un proceso de ensamblaje de cinco pasos para demostrar la diferencia entre el sistema tradicional de empujar y el nuevo sistema de halar de Justo A Tiempo. Puntos Claves de Aprendizaje El sistema de halar no crea aglomeracin de materiales en una estacin. Esta es una diferencia mayor si comparamos con el sistema tradicional de empujar. Se puede liberar entre 30 y 40 por ciento del espacio del piso de manufactura como resultado de las reducciones en el inventario de trabajo en proceso. Un nuevo criterio determinar la tasa de produccin: los operadores ms lentos ahora determinarn la velocidad de la lnea. La distribucin de trabajo o balanceo de la lnea es, esencial en este tipo de lnea. De otro modo, los operadores ms rpidos estarn ociosos esperando trabajo que hacer. Este sistema de control de produccin e inventario requiere empleados que estn completamente envueltos en sus estaciones de trabajo y en sus equipos de trabajo. Los empleados con mltiples destrezas pueden sustituir a otros donde sea necesario.

Nuevos Trminos en esta Leccin No hay nuevos trminos que introducir. Gua para la Leccin 1. Las cinco funciones de produccin en la lnea de ensamblaje simulada son: a. b. c. d. e. 2. a. b. Manejador de Materiales Primer Ensamblador Subensamblador Ensamblador Final Empaque y Embarque Un sistema de empuje con lotes de seis cajas Un sistema de halar con lotes de tres cajas

La simulacin ser en tres etapas:

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c. 3.

Un sistema de halar con lote de una caja (sistema de flujo de una pieza)

El concepto de la tarjeta kanban. que es la indicacin visible que se cargue ms inventario se implementar en la Etapa b.

4. Cada operacin ser medida para ver: 5. El espacio que se requiere Trabajo en proceso Tiempo de Ciclo Cantidad de trabajo a repararse Problemas de calidad

El moderador, Gene Ross, llevar rcord de las observaciones en cada etapa del minidrama, para ilustrar las diferencias significativas y las caractersticas beneficiosas de los sistemas. Los participantes encontrarn una copia del modelo para llevar rcord al final de la Leccin en su Cuaderno de Trabajo.

Repaso Repase los siguientes puntos de aprendizaje: 1. Empuje seis unidades a la vez Tasa de trabajo -- lo ms rpido posible Actitud -- "cada uno por si mismo" -- no hay trabajo en equipo, actitudes negativas. Problemas experimentados: Inventario sobrecargado -- costos de almacenaje altos Problemas escondidos de calidad Tiempo del ciclo largo Falta de trabajo en equipo Espacio requerido excesivo 2. Halar -- tres unidades a la vez Tasa de trabajo --llene el rea kanban solo cuando est vaco \ 43

Actitud -- alguna preocupacin en la compaa. Algn trabajo en equipo, pero todava autocentrista Problemas experimentados: Sobrecarga moderada de inventario Impacto de falta de piezas en la produccin Preocupacin por campanero con relacin a la produccin 3. Halar -- una unidad a la vez Tasa de trabajo -- llene el rea kanban solo cuando est vaco Actitud -- orientacin hacia trabajo en equipo con solucin de problemas en conjunto. y satisfaccin en el trabajo Mejoras experimentadas:

Inventario mnimo -- costos de almacenaje mnimos (igual a ahorros en costos) Problemas de calidad visibles -- defectos mnimos cuando se descubrieron Tiempo mnimo en el ciclo -- mxima flexibilidad en la manufactura Oportunidad real para el trabajo en equipo - satisfaccin en el trabajo Espacio requerido reducido -- espacio disponible para expansin

Preguntas para Discusin Basado en los resultados del minidrama lleve al grupo a una discusin en respuesta a las preguntas que siguen. Estimule la participacin de todos los miembros de la clase a llenar y analizar el Modelo de Comparacin de EmpujarHalar (se incluye una copia al final de la 6a. Leccin en el Cuaderno de Trabajo del Participante). 1. Cules son los beneficios mayores del sistema de halar sobre el sistema de empujar? Dado que la tasa de produccin es constante, cules son las diferencias relativas entre los dos sistemas en los siguientes renglones: a. b c. d. e. 2. 3. Espacio (halar requiere menos) Trabajo en proceso (halar requiere menos) Tiempo del ciclo (halar requiere menos) Cantidad de trabajo a reparar (menos para halar) Problemas de calidad (menos escondidos. ms visibles)

Cmo se puede implementar el sistema de halar en su rea de trabajo? Sea creativo en sus ideas. Cmo es que el trabajo en equipo afecta: a productividad en los varios

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mtodos? La calidad de la vida de trabajo? 4. Cmo balancea usted la lnea para distribuir el trabajo con igualdad? Lecturas Sugeridas Hall, Robert, Zero Inventory Captulo 3, "Pull vs. Push" Captulo 10, "Production Planning" Monden, Yasuhiro, Toyota Production System Captulo 9, "Une Balancing" Apndice 1, "kanban" Apndice 3, "The Pull System" Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons In Simplicity Captulo 2, "Hidden Problems" Shingo, Shigeo, Study 0f Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint Parte 2, Captulo 4, "Kanban" 7ma. Leccin: Inventario Tiempo del Vdeo Presentado: 16:52 Vista Panormica En la Toyota, los inventarios de cualquier ndole se consideran la fuente de todo mal", o por lo menos un mal innecesario". Los inventarios esconden todas clases de ineficiencias gerenciales, problemas de procesamiento, y fuentes de mala calidad. El inventario amarra el capital corriente y el espacio en el piso de trabajo. Tiene que ser manejado, contado, almacenado, y transportado. Se pierde, se deteriora, se torna obsoleto, y generalmente, pierde valor despus de algn tiempo. La planta JAT representa la oportunidad primaria para eliminar desperdicios de muchas clases. Tradicionalmente, en nuestras fbricas hemos dividido los inventarios en tres categoras: Estas son: 1. 2. 3. Materia Prima y Componentes Comprados Trabajo en Proceso Piezas Elaboradas

El sistema JAT divide el inventario en tres categoras distintas para identificar lo ms fcilmente y reducirlo o eliminarlo. Estas son: 1. Inventario Vivo: Las piezas en que estamos trabajando en la actualidad 45

Inventario Durmiente: Las piezas y los materiales que estn inertes, esperando procesamiento o ensamblaje

3. Inventario Muerto: Piezas que se han tornado obsoletas y no se volvern a necesitar. El sistema JAT est diseado para eliminar el desperdicio que implica mantener inventarios en todas las seis categoras. Obviamente, la solucin final al desperdicio de mantener inventarios es suplir exactamente los items requeridos en exactamente las cantidades requeridas en exactamente el momento en que se requieren. Si esto se logra, no necesitaramos inventario. An siendo este un noble objetivo, es rara la vez que se cumpla a cabalidad. Tenemos, por consiguiente, que ser prcticos y conseguir la manera de acercarnos lo ms posible a la meta de inventario en cero. La planta JAT exitosa operar con inventario de trabajo en proceso casi en cero, un inventario de producto terminado ms bajo, y una inversin de capital reducida. Podr proveerle a su cliente la con entregas mucho ms a tono con sus necesidades actuales, por ende reduciendo la necesidad del cliente de tener que mantener inventario e incurrir en los gastos inevitables del almacenaje. El beneficio al cliente ayuda sustancialmente al mercadeo. Puntos Claves de Aprendizaje El costo de mantener inventario por un 3no promedia el 25 por ciento del valor del inventario Las tres metas en cuanto a inventario son: 1 Tener solamente las piezas en que se est trabajando -- el inventario vivo 2. Minimizar las piezas que esperan ser procesadas -- el inventario durmiente 3. Evitar que las piezas se tomen obsoletas o terminen no usndose Nuevos Trminos en esta Leccin La produccin tradicional de lotes ha estado ntimamente ligada a los tres tipos de inventario a ' continuacin: Piezas Terminadas - Esos items que estn listos para transferrseles a la clientela. Materia Prima y Componentes Comprados -- Se componen de toda materia prima y componentes obtenidos de los suplidores externos. Trabajo en Proceso -- Esa porcin de materia prima, items obtenidos de suplidores externos o, items de produccin internos en que se est trabajando y que no se han terminado de procesar. Justo-A- Tiempo define inventario en trminos de su condicin durante las operaciones de procesamiento y fabricacin. Inventario Muerto -- Piezas que se han tornado obsoletas por cambios en diseo; estas piezas nunca sern requeridas jams.

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Inventario Vivo -- Aquellas piezas en que estamos trabajando actualmente. Inventario Durmiente -- Piezas que esperan procesamiento o ensamblaje. Esto por lo general es inventario de trabajo en proceso y piezas suplidas por suplidores externos. Gua para la leccin Esta seccin describe con ms lujo de detalles los seis tipos de inventario. La terminologa occidental tpicamente clasifica el inventario en las clases que siguen: 1. Materia Prima y Componentes Comprados Esta categora tpicamente se representa como un por ciento grande del inventario de un manufacturero. Adems del desembolso de capital necesario para conseguir estos materiales, estn los costos inherentes de manutencin que tiene que costear el manufacturero. Tpicamente, estos costos promedian el 25 por ciento del valor del inventario anual mente. El costo de manutencin puede dividirse en diferentes tipos de prdida: Recibo Inspeccin de lo recibido Materia prima rechazada Componentes a repararse Transportacin Almacenaje Encogimiento Obsolescencia Contabilidad Espacio en el piso Seguros Contribuciones al erario pblico Intereses Costeo Conteo Rastreo

El diagrama Pareto que se muestra al finalizar esta leccin y el Cuaderno de Trabajo del Participante incluye en orden de prioridades los desperdicios que tpicamente se encuentran en una operacin de manufactura de amplia escala.

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Esta grfica por ejemplo se aplicara a fabricantes de naves areas comerciales o automviles. Tpicamente, el costo de los componentes comprados de los suplido res externos es responsable de alrededor del 50 por ciento del costo del producto final. Cuando los costos de mantener inventario se comparan con las otras seis reas que generan desperdicio el costo de inventario equivale a casi el 50 por ciento de los costos incurridos por la segunda fuente de desperdicio. Recibir exactamente la cantidad necesaria en exactamente el momento en que se requiere es la meta Ideal. Siempre habr casos en los cuales se requiera mantener un inventario de emergencia. Aunque la meta ideal JAT no se puede lograr totalmente, los inventarios s se pueden reducir grandemente. Compartir las tcnicas JAT con los suplidores es una forma de asegurar entrega de productos ms a tiempo. 2. Inventarios de Trabajo en Proceso La reduccin de inventario de trabajo en proceso es un proceso gradual. No se puede lograr de un intento. La confiabilidad de la calidad y los procesos de manufactura tienen que ser elevados a un nivel satisfactorio de ejecucin antes de llevar a cabo reducciones significativas en los niveles de inventario. El inventario de apoyo existe como un manto de seguridad falso y esconde los problemas y los errores que se encuentran durante la produccin. Los defectos se pueden ir acumulando en el inventario. La Analoga del Nivel del Agua y la Reduccin de Inventario de Toyota Toyota hace una analoga basada en la navegacin de un bote en una corriente rocosa. Las rocas son problemas de produccin y calidad y el agua es el inventario. Con un inventario amplio podemos navegar sin problemas mayores y la gerencia apenas se da cuenta de los problemas de manufactura. Para lograr la condicin deseada de cero inventario el nivel de inventario se debe bajar. Esto expone los problemas de forma similar a cuando baja el nivel del agua y expone las rocas. Antes que el agua se pueda hacer navegable de nuevo las rocas se tienen que remover. El inventario esconde problemas; la reduccin del inventario identifica los problemas de modo que se puedan resolver. Despus que ese grupo de problemas se resuelve el nivel del agua se debe bajar de nuevo. Repitiendo el proceso una y otra vez se puede perfeccionar el sistema. 3. Inventarios de Productos Elaborados En el inventario de producto terminado se hacen palpables los perodos de instalacin largos los tamaos tradicionales de lotes y las cantidades econmicas de lotes. Al producir suficiente cantidad de todas las variedades de productos suficientes clientes sern satisfechos y conseguirn lo que desean. Lo que los manufactureros no quieren es inventario de productos

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elaborados sobrantes. La nica forma de reducir los inventarios de productos elaborados es adaptarse rpidamente a las demandas del mercado y producir exactamente lo que el cliente quiere cuando lo quiere. Se pueden implementar cambios en volumen de produccin al igual que en los modelos de productos ms rpidamente usando JAT en lugar de los mtodos tradicionales de lotes de produccin. 4. Inventario Muerto La produccin tradicional de lotes tpicamente requiere entre ocho y doce semanas de produccin en inventario. Esta inversin de capital evita muchas veces implementar cambios de diseo an cuando sera beneficioso hacer tales cambios. La reparacin del producto sera el menor de los dos males. El mal mayor es hacer obsoleto un lote completo de inventario. 5. Inventario Durmiente Este tipo de inventario puede consumir tanto como 50 por ciento del espacio en el piso del taller. Esto representa un desperdicio de espacio y conlleva costos para manejar y contabilizar este inventario. El trmino "Durmiente" se refiere a material actualmente retrasado o echado a un lado en su curso a travs de las lneas de produccin. Al liberar espacio en el piso se permite que la maquinaria se coloque con ms eficiencia. El esquema de mquinas orientadas al producto se puede lograr sin apiar el espacio el piso. Esto tambin deja espacio disponible para otros propsitos tiles como la adicin de nuevos productos. 6. Inventario Vivo La operacin ideal de JAT es la que tiene solamente inventario vivo, es decir, piezas en que se est trabajando actualmente. El capital se usa con mayor eficiencia. La materia prima se compra y se trabaja en ella de inmediato con poco o ningn retraso. El resultado es una pieza terminada que se hace disponible al mercado. Matriz de Inventario Materia Prima Trabajo en Productos y Piezas Compradas Proceso Terminados Vivo Meta de JAT Meta de JAT Meta de JAT Durmiente JAT - Evitar JAT - Evitar JAT - Evitar Muerto JAT - Eliminar JAT - Eliminar JAT - Eliminar Basado en la matriz de nueve categoras que se muestra arriba, la condicin del proceso se puede evaluar de acuerdo al inventario que hay en existencia en cada categora.

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Preguntas para Discutir 1. Cules son las tres nuevas clases de inventario identificadas en el sistema Justo-A- Tiempo? 2. Inventario Vivo - En que se est trabajando actualmente Inventario Durmiente - El que espera procesarse Inventario Muerto - El que se ha tomado obsoleto y nunca ser requerido jams.

Discuta el diagrama espinapez al final de la leccin en el Cuaderno de Trabajo del Participante. Evale las causas de los costos de mantener inventarios. Estn palpables en este departamento algunas de estas causas? Hay algunas causas u otros desperdicios que los que se muestran en el diagrama espinapez que no estn visibles pero que existen?

3. Cmo podran reducirse o eliminarse algunos de los desperdicios menos obvios? 4. Cunto inventario est en la categora de vivo, durmiente o posiblemente muerto en este momento? (Estime el porcentaje de cada clase.) Lecturas Sugeridas Hall, Robert, Zero Inventory Captulo 2, "Stockless Production" Schonberger. Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons In Simplicity Captulo 7, "Purchasing" Shingo, Shigeo, Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint Parte 1, Captulo 4, "Non-5tock Production" 8va. Leccin: Los Suplidores y las Relaciones con los Suplidores Tiempo del Vdeo Presentado: 15:18 Vista Panormica La meta JAT es suplir las piezas exactas requeridas en las cantidades exactas requeridas en el momento exacto en que se requieren. La situacin ideal es conseguir que los suplidores externos se esfuercen para lograr esta meta. La 8va. Leccin repasa la relacin entre el suplidor y el fabricante en trminos de cumplir con la meta de entregas Justo A Tiempo. La flexibilidad alta requerida en un taller JAT requiere la misma flexibilidad de parte de sus suplidores. Estos 50

tienen que tener la capacidad para responder a corto plazo a los cambios en la demanda manufacturera que proviene de los cambios en el mercado. Mientras ms se adentra una compaa en JAT, ms requiere de la reaccin rpida de los suplidores. En muchos casos, la mejor solucin es ayudarle al suplidor en la implementacin de un sistema JAT tambin. Un suplidor inicialmente podra tener reservas en cuanto a convertir su operacin a un sistema JAT. Considerando la relacin de contrarios que a menudo existe entre suplidor y cliente, esto no sorprende. El cambio a JAT requerir que esta actitud cambie a una de asociacin de dependencia y apoyo mutuo. El cliente va a depender ms de cerca del suplidor. De igual manera, un suplidor podr depender ms de su cliente, y depender ms de su relacin. Mientras la asociacin se desarrolla, se fortalece por la preocupacin mutua de tener una relacin estrecha de trabajo. Tener menos suplidores, cada uno de ms alta calidad, confiabilidad y flexibilidad es mejor que tener muchos suplidores con poca o ninguna flexibilidad. Un paso mayor en la aceptacin de entregas JAT de los suplidores es la capacidad de usar los productos segn se reciben. Esto quiere decir que los productos van a ser de tan alta calidad que el cliente no tendr que continuar haciendo la inspeccin tpica que hizo de la primera entrega. Bajo JAT, el suplidor es responsable de la calidad de los productos que salen de su taller. En adicin a la nueva asociacin requerida y estar consciente de la calidad, JAT requiere un estudio serio de los niveles de inventario y los itinerarios de entrega. Las tardanzas de entrega no se notaban tanto ya que estaban protegidas por los niveles altos de inventario. Esta situacin reforzaba la necesidad de mantener niveles protectivos de inventario ("safety stock"). Los itinerarios de entrega deben ser bien precisos. Cualquier cambio en los mismos debe ser reportado de inmediato entre el cliente y el suplidor. Puntos Claves de Aprendizaje Las plantas JAT requieren entregas ms frecuentes de sus suplidores mientras se mueven hacia la meta JAT Las plantas JAT requieren una relacin completamente nueva de tipo asociacin con los suplidores. Las nuevas relaciones se desarrollan en compromisos a largo alcance con menos suplidores que antes. La calidad perfecta es el primer requisito para ser suplidor de un ambiente JAT. Cuando un suplidor puede consistentemente demostrar calidad perfecta el cliente usualmente elimina el requisito de inspeccionar los productos entregados. En algunos casos, el producto se entrega a la estacin que lo va a usar directamente y cuentas a pagar procesa el pago.

Nuevos trminos a Introducirse No hay nuevos trminos.

51

Gua para la Leccin 1 Los Objetivos del Manufacturero a. El manufacturero tiene que recibir las piezas exactas que requiere en las cantidades exactas que requiere en el momento exacto en que las requiere. b. Tener cortos plazos de entrega y un alto grado de flexibilidad en la produccin para suplir la determinada variedad de productos. c. Los productos que entran tienen que ser de perfecta calidad. d. Procesos de Certificacin 1) Certifique solo un nmero pequeo de suplidores y exmalos del requisito de inspeccin. La responsabilidad de la calidad la comparten el suplidor y el usuario de la pieza. Los dos tienen que trabajar en conjunto para desarrollar un plan de entregas aceptable para ambas partes. 2) El manufacturero tambin tiene que trabajar con el suplidor hacia parear las especificaciones deseadas con la capacidad del suplidor de cumplir con esas especificaciones. 2. Pasos Necesarios para Recibir Entregas JAT a. Desarrllese un grupo pequeo de suplidores certificados capaces de entregar de acuerdo con sus requisitos de calidad, itinerarios de entrega, y precios. Las piezas tienen que poderse usar sin inspeccin de entrega. b. Est pendiente y mantenga rcords de la calidad, las entregas y el costo del suplidor y trabaje junto con ste para mejorar su desempeo. Provale al suplidor informes mensuales de su desempeo. c. Establezca objetivos para mejora de las entregas de ao en ao. d. No establezca expectativas demasiado altas al principio. Lograr entregas JAT es un proceso evolutivo. 3 Introduccin de JAT a un suplidor: a. Comience con problemticas. la reduccin de inventario, detectando reas

b. Establezca como meta reducir inventarios por la mitad y doblar las entregas. c. Repita el proceso una y otra vez. 4. Resumen a. b. c. La calidad es el requisito principal. Certifique suplidores de modo que sus productos no tengan que ser inspeccionados al recibirse. Provale al suplidor retroalimentacin continuamente mes por mes. 52

d. e. f. g.

Aumente el movimiento total de inventario a travs de recibir entregas con ms frecuencia. Establezca metas razonables para los suplidores que estn ubicados en reas remotas o lejanas. Trabaje junto con el suplidor para evaluar las especificaciones, establecer y mantener tolerancias, entregas calidad. Se debe persuadir a los suplidores a implementar JAT.

h. Comience con metas modestas y aumente sus exigencias a travs del tiempo. Cumpla con cada meta antes de establecer nuevas metas. Este ser un proceso de evolucin. Preguntas para Discutir 1. 2. Cmo describira usted las relaciones que tiene con sus suplidores? Cul es el nivel de apoyo mutuo para con las operaciones de cada cual? Qu pasa cuando usted recibe una pieza defectuosa de su suplidor? Qu accin se toma cuando usted mismo suple una pieza que resulta ser defectuosa? Cmo se asegura su cliente de que el producto que usted le suple llena todos los requisitos de calidad? Cules son los riesgos de tener solamente un suplidor? Por qu tenemos mltiples suplidores en la actualidad?

3. 4.

Lecturas Sugeridas Hall. Robert, Zero Inventory Captulo 9. "Suppller Network" Monden. Yasuhiro, Toyota Production System Captulo 3. "Suppliers" Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons In Simplicity Captulo 7, "JIT Purchasing" 9na. Leccin: Control de Calidad Total en la Planta JAT Tiempo del Vdeo Presentado: 13:46 Vista Panormica En Toyota, la calidad se mide por el nivel de satisfaccin del cliente con el producto y no si las piezas se han fabricado exactamente de acuerdo con las especificaciones. Su objetivo es satisfacer totalmente al cliente en todo respecto. El desempeo funcional, la atraccin esttica, confiabilidad, durabilidad, y el

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servicio al cliente todas se ven como items de "calidad" en la mente del cliente. Por esta razn, cualquier fuente de mala calidad en cualquiera de estas reas tiene que ser eliminada. Articulado de forma concisa, Control de Calidad Total significa control completo sobre todos los variables que pueden causar insatisfaccin en la clientela. Como regla general, 40 por ciento de los problemas de calidad tienen su origen en fallas de diseo e ingeniera, el 30 por ciento en errores cometidos durante la fabricacin, y el30 por ciento en piezas y materiales defectuosos comprados a suplidores externos. Por consiguiente, las fuentes de pobre calidad se tienen que corregir en todas estas reas. Las mejoras hacia la calidad a menudo requieren cambios en diseo. En el sistema tradicional de produccin, los cambios de diseo usualmente crean mucho inventario obsoleto. Como consecuencia, a veces la gerencia se muestra reacia a hacer cambios beneficiosos en los diseos. En el taller JAT, con su inventario cerca de cero, los cambios beneficiosos de diseo se pueden hacer sin la penalidad de inventario obsoleto. Para capacitar a la compaa de modo que pueda satisfacer totalmente a su clientela, primero tiene que descubrir con precisin qu es lo que el cliente necesita y qu es lo que le causa insatisfaccin. Esto requiere un sistema formal de retroalimentacin para medir constantemente los niveles de satisfaccin e insatisfaccin. Tambin requiere un sistema formal para tabular la data recibida y canalizarla a los departamentos apropiados para que se tome accin correctiva inmediata. Esta es una parte vital del sistema TOC ("Total Quality Control" o Control de Calidad Total). Puntos Claves de Aprendizaje La compaa debe estar dirigida a satisfacer al cliente en todo respecto. La compaa necesita medir regularmente la insatisfaccin de la clientela y responder a sta de inmediato. La calidad, en la mente del cliente, conlleva ms que ser un producto funcional y atractivo.

Nuevos Trminos en la leccin. Calidad Perfecta - El estado que se logra en la manufactura cuando no hay excepciones a las normas de calidad. Si no se llenan las normas de calidad, una pieza no pasa a la prxima operacin. La calidad perfecta usualmente se verifica a travs de mtodos de control de procesos estadsticos. Control de Calidad Total (TQC) - Una condicin de calidad que se identifica en trminos de satisfaccin completa del cliente. Una indicacin de satisfaccin es que ste regresar a comprar otro producto y le recomendar a otros a que haga lo mismo. Gua para la leccin

54

Compare estas definiciones de operacin en plantas JAT con las que se dan para plantas tradicionales. Tradicionalmente, calidad ha significado estar dentro de los lmites de una especificacin dada. En el taller JAT quiere decir satisfaccin total del cliente. 1. La Regla 40/30/30: Fuentes de Problemas en la Calidad de la Manufactura a. 40 por ciento fallas en diseo 1) 2) 3) 4) b. 1) 2) 3) 4) 5) 6) c. 1) 2) 2. Flaquezas de diseo que resultan en desempeo inadecuado Diseos que son muy difciles de fabricar Errores de ingeniera Especificaciones incorrectas Montajes inadecuados Mquinas inadecuadas Equipos de medicin pobres Procedimientos de control de calidad inadecuados Operadores no adiestrados Mano de obra pobre Materiales defectuosos Piezas defectuosas de vendedores/suplidores

30 por ciento errores de manufactura I

30 por ciento defectos

Control de Calidad Total requiere el envolvimiento de todo departamento funcional de una operacin manufacturera a. b. c. d. e. f. g. h. Alta gerencia Mercadeo Ventas Servicio al Cliente Ingeniera Manufactura Compras Control de Calidad

3.

Requisitos para Establecer y Mantener Control de Calidad Total a. Medir el nivel de satisfaccin e insatisfaccin del cliente b. Tabular la data recibida del cliente c. Responder rpidamente a las preocupaciones del cliente. Cuando se

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determina que se requiere un cambio en diseo para corregir la insatisfaccin del cliente, un taller JAT puede responder ms rpido que un taller tradicional, y no habr inventario obsoleto como resultado del cambio. El plazo de entrega corto es la clave para responder con rapidez. Compare los plazos de entrega JAT de varios minutos con los plazos de entrega tradicionales de varias semanas. El flujo de una pieza a menudo permite inspeccin de un 100 por ciento en cada proceso y fija las causas de defectos cuando se descubren. 4. Mejoras Continuas a. La alta calidad nunca se logra con una sola accin sbita. La alta calidad solo se logra con la adopcin del hbito de mejoramiento diario continuo al proceso, los procedimientos, los diseos, y las especificaciones. Conlleva un proceso evolutivo continuo sin tregua. , Los empleados de la lnea de produccin tienen un conocimiento ntimo de los procesos. Tienen un caudal de conocimientos sobre dnde estn las fuentes de pobre calidad. Por eso, su envolvimiento en el proceso de mejorar la calidad es vital para el xito. La gerencia tiene que proveer el clima que le permita a los empleados de la lnea de produccin para que participen aportando sus ideas y sugerencias. De este modo, la calidad se mejora continuamente como un hbito sin fin.

b.

c.

Preguntas para Discusin 1. Qu tres pasos tienen que tomarse para asegurar buena reaccin a las preocupaciones del cliente? 2. 3. 4. Desarrollar un sistema para medir el nivel de satisfaccin e insatisfaccin. Tabular los datos recibidos. Asegurar que se tome accin correctiva de inmediato.

Tiene usted en la actualidad un sistema para la retroalimentacin del cliente? Cmo funciona? Sabe usted o no si usted cumple con el nivel de calidad que el cliente espera de su producto? Qu accin correctiva toma usted cuando su cliente est insatisfecho? Cmo sabe usted cundo el cliente est 100 por ciento satisfecho? La Regla 40/30/30 dice: 40 por ciento de los defectos los causan fallas de diseo 30 por ciento son errores de manufactura 56

5.

30 por ciento son defectos en materiales o items comprados Dnde ocurren la mayora de los defectos en cada categora? 6. Quin esta envuelto en el control de calidad total de su producto? y cmo? Qu departamentos funcionales deben estar envueltos? Discuta cmo cada departamento puede contribuir al control de calidad total.

Lecturas Sugeridas Hall, Robert, Zero Inventory Captulo 7, "Quality Systems" Captulo 8, "Product Design" Japan Management Association and David J. Lu, Kanban, Just-in-Time at Toyota Captulo 8, "Producing High Quality" Monden, Yasuhiro, Toyota Production System Captulo 11, "Company-Wide Quality Control" Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity Captulo 3, "Total Quality Control" Shingo, Shigeo, Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yokes System Todos los captulos, "lero Quality Control and Poka-Yokes" Shingo, Shigeo, Study 01 Toyota Production System 1rom Industrial Engineering Viewpoint Parte 1, Capitulo 2, "Poka-Yokes" Vase Apndice A - Comentarios del Autor, "Anlisis de Valores/Productividad 10ma. Leccin: El Elemento Humano de JAT Tiempo del Vdeo Presentado: 12:42 Vista Panormica El secreto del xito fenomenal de Toyota como manufacturera es en gran medida resultado del fuerte espritu de cooperacin y asociacin que existe entre la gerencia y la fuerza laboral. Esta asociacin se desarroll como resultado del ambiente de trabajo que la gerencia estableci en la compaa. Las acciones y el comportamiento de la gerencia establecen el ambiente de trabajo. La gerencia establece las reglas y crea el clima en que toda la gente trabaja. Es la gerencia la que tiene el poder y la autoridad para controlar el ambiente en que trabajamos. La reaccin de la fuerza laboral ser o positiva o negativa, dependiendo completamente de la cultura que la gerencia haya creado. En Toyota la gerencia, con mucha deliberacin y con gran cuidado, edific una cultura que contribuye al trabajo en equipo, cooperacin, y un espritu de 57

asociacin. Al darle atencin con sensibilidad y deliberacin a las necesidades humanas se edifica y se establece una cultura apropiada y una relacin de cooperacin. En Toyota hay una fuerte creencia de que lila gente que est profundamente envuelta es automotivada, particularmente si la direccin y las metas estn claras y se le proveen las herramientas para hacer el trabajo". Es sobre esta creencia que muchos de los sistemas de gerencia y las actividades de envolvimiento de la gente estn basadas. Es casi imposible pasar del sistema de manufactura tradicional al Sistema Justo A Tiempo sin antes haber establecido este espritu de asociacin y cooperacin. Puntos Claves de Aprendizaje El xito completo no se puede lograr sin la cooperacin dedicada y el envolvimiento de cada persona en la organizacin. La gerencia controla el ambiente dentro de la compaa. La gente responde a ese ambiente positiva o negativamente, dependiendo completamente del ambiente que la gerencia ha creado. En el taller JAT, tanto la gerencia como la fuerza laboral tiene que hacer ajustes mayores. La gerencia tiene que compartir algunos de sus poderes para tomar decisiones y los trabajadores tienen que aprender nuevas destrezas y estar preparados para hacer una amplia variedad de trabajos. La gerencia tiene que darle a los empleados la autoridad para detener la produccin cuando la calidad no es la correcta. Los empleados tienen que aceptar esta nueva responsabilidad.

Nuevos Trminos en la leccin No hay nuevos trminos que introducir. Gua para la leccin El xito real solo se puede lograr cuando hay un verdadero espritu de asociacin y cooperacin entre la gerencia y la fuerza laboral. 1. Condiciones Requeridas para Establecer el Ambiente Correcto Las personas hacen su mejor esfuerzo cuando: a. b. c. d. e. f. g. Se tratan como seres humanos inteligentes Siempre se les trata con respeto Nunca se ofende su dignidad Se les permite participar en el logro de las metas de la compaa Estn bien adiestrados para hacer su trabajo Tienen metas claras y en comn Se les asegura compartir algunos de los beneficios de cualquier xito

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que han ayudado a crear h. i. j. k. Se sienten seguros y confiados Saben que estn contribuyendo Reciben reconocimiento por sus esfuerzos No temen que vaya a haber consecuencias personales negativas como resultado de cambios que la compaa est llevando a cabo

Es a travs de darle atencin con sensibilidad y deliberacin a estas necesidades humanas bsicas que se edifica una cultura apropiada y se establece un ambiente de cooperacin. 2. Como la Gente se Tiene que Adaptar a la Nueva Cultura a. b. Los gerentes y los supervisores tienen que compartir algunos de sus poderes para tomar decisiones con los empleados de produccin. Los empleados de lnea tienen que estar dispuestos a aprender como hacer una gran variedad de trabajos, estar dispuestos a operar varias mquinas a la vez, y estar preparados para moverse de un trabajo a otro segn haga falta. Los empleados de la lnea de produccin tienen que estar preparados a aceptar la responsabilidad de parar la produccin cuando la calidad no es correcta y a controlar la produccin y el inventario con el uso del sistema Kanban. Los empleados de la lnea de produccin tienen que estar dispuestos a contribuir ideas y participar en las decisiones que tienen que ver con el trabajo que se lleva a cabo en su alrededor.

c.

d.

Preguntas para Discusin Este puede ser un tema delicado dependiendo de la audiencia. Aborde el tema emitiendo un mnimo de juicio personal acerca del mismo. Se aconseJATener gran discrecin al contestar preguntas. 1. Hasta qu punto piensan los empleados que se les permite participar en el logro de las - metas de la compaa?

2. Piensa la gente que a ellos se les informa acerca de los planes de la compaa? 3. 4. 5. Cunta participacin del empleado se ha logrado? Hay obstculos para lograr ms participacin? Cules son algunas de las cosas que crean una separacin entre la gerencia y la fuerza laboral? Cules son las cosas que se tienen que hacer para establecer el clima de asociacin y participacin?

Lecturas Sugeridas

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Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons In Simplicity Captulo 8, "Quality Control Circles" Vase Apndice A - Comentarios del Autor, "El Elemento Humano de JAT 11ma. Leccin: Ayudas Visuales y Andon 'Tiempo del Vdeo Presentado: 15:30 Vista Panormica Cuando una planta manufacturera ha sido completamente convertida al Sistema de Produccin Justo A Tiempo, el control en el piso del taller se maneja de un modo completamente distinto al modo en que se haca en el taller de produccin occidental tradicional. La razn de la diferencia es que las condiciones en el piso del taller han cambiado dramticamente: Los viejos departamentos orientados hacia el proceso han desaparecido y en su lugar se han instalado lneas de produccin orientadas al producto. Los plazos para entrega se han reducido de semanas a minutos. El tiempo para hacer cambios de montajes se ha reducido de horas a minutos. El inventario de trabajo en proceso est prcticamente eliminado. Se ha eliminado la transportacin entre procesos. Cada mquina en el taller logra cumplir con su itinerario de produccin en cada turno La lnea de ensamblaje siempre logra cumplir con su itinerario en cada turno. .Adems, hay un compromiso fuerte de hacer productos de perfecta calidad. Cada empleado de produccin sabe que su responsabilidad es de parar la produccin si est produciendo o est al punto de ensamblar piezas defectuosas.

Esta es una regla inflexible: la produccin cesa cuando la calidad no cumple con las normas. Estas condiciones son significativamente distintas de las del piso del taller tradicional. El taller JAT provee una vista clara de toda la actividad de produccin. Los supervisores y la gente de la lnea de produccin pueden ver fcilmente lo que est pasando en cada etapa de la produccin en todo momento. Como el piso del taller est libre de inventario de trabajo en proceso y no hay piezas esperando procesarse, la produccin es altamente visible. La produccin, el inventario y la calidad del piso del taller pueden ser controlados, en gran parte, con algunos sistemas visuales relativamente sencillos sin la necesidad de un sistema computarizado complejo. En Toyota, varios muy efectivos sistemas visuales se han sido desarrollado para simplificar el control del 60

inventario de produccin. Estos se han convertido en una parte muy importante de la produccin JAT. Una clave para lograr que los sistemas visuales de control funcionen es el compromiso completo de siempre cumplir con el itinerario de produccin en cada etapa del procesamiento de la produccin. Los itinerarios tienen que ser cumplidos absolutamente en cada turno, sin fallar, para cumplir con el horario de produccin turno por turno en cada proceso de la planta. Esta es la clave para lograr la produccin sin inventario y estar capacitado para funcionar efectivamente sin grandes cantidades de actividades de apoyo a la manufactura. Para asegurar que los itinerarios se logran, se instala un sistema de pizarra de "luces Andon". El propsito de esta presentacin es ensearles los sistemas JAT de luz visual, y cmo esos sistemas "Andon" contribuyen a un programa JAT exitoso. Puntos Claves de Aprendizaje Las luces Andon son un mtodo para controlar la calidad y cumplir con los itinerarios de produccin en los talleres JAT. Al empleado que cobra por hora se le da la autoridad para parar la lnea de produccin cuando la calidad no cumple con las normas. Al planificar un itinerario para cada turno por debajo de su capacidad, se edifica en el sistema un apoyo que capacita a la produccin para que vuelva a normalidad cuando se pierde tiempo porque una luz Andon est encendida. El itinerario de produccin se debe cumplir todos los das, pero nunca a expensas de la calidad.

El poner indicadores visuales en el piso de produccin refuerza la responsabilidad de los empleados del piso de produccin -- no solo en las reas de produccin sino tambin en el ensamblaje final del producto. Nuevos Trminos en esta leccin Andon - Sistema de control visual usado en el piso del taller para ayudar a la gerencia y a los empleados a saber, visiblemente, el status de la produccin. Hay dos clases de Andon: una es una pizarra de itinerarios de produccin; la otra es similar a un semforo con luces verdes, amarillas y rojas que significan los estados de calidad o problemas en cada estacin de procesa- miento. Progreso hacia la meta de produccin diaria Estas usualmente son pizarras electrnicas ubicadas en alto en que se hace entrada automticamente a cada hora de la ltima informacin sobre la produccin. Identificacin de problemas Luces rojas, amarillas y verdes que visual mente ensean el status de una estacin de procesamiento o mquina. Puede ser tambin una luz sencilla conectada a un dispositivo de inspeccin que muestra una condicin de "seguir/no seguir". 61

Gua para la leccin 1. Las ayudas visuales trabajan bien en el taller JAT porque hay poco o ningn inventario en el piso del taller y el plazo para entrega es muy corto. No trabajan bien en un taller en que hay semanas y semanas de inventario estibado en los pisos y el plazo para responder o entregar es largo. Hay una variedad de ayudas visuales: a. b. c. d. e. f. 3. a. b. c. d. Andones rojos, verdes y amarillos Andones de pizarra Andones de ciclos de procesamiento Andones poka-yokes Hojas de instruccin para operadores Kanban -- un sistema de control de produccin e inventario Los empleados de produccin tienen que aceptar la responsabilidad de parar la produccin si la calidad no rene las normas Los empleados de produccin tienen que regular el flujo de piezas tanto de suplidores internos como externos con el uso de kanbans Los empleados de produccin tienen que manejar los montajes, estar pendiente del mantenimiento, y hacer intercambios de montajes. Los empleados de produccin tienen que mantener las hojas de instruccin para operadores al da

2.

Se le requieren nuevas responsabilidades a los empleados:

Preguntas para Discusin 1. Cules son algunos de los andones discutidos en este vdeo? Andon poka-yokes - una ayuda de inspeccin -- indica si la pieza es defectuosa. Andon de calidad y procesamiento -- luces verdes, amarillas y rojas en cada estacin de procesamiento. Andon para el ciclo de procesamiento - Una luz indica cundo se ha completado un proceso. Andon para el rastreo de horarios - La "pizarra de ftbol" mostrando el nmero de piezas en itinerario, nmero de piezas terminadas, y el tiempo en que la lnea estuvo parada. Hojas de instruccin para operadores. Localizadas en todas las estaciones de trabajo. Kanban - sistema visual de tarjetas de control de inventario.

2.

Qu ajustes harn los trabajadores con su nueva autoridad para parar la

62

lnea de produccin? Cmo actuar la supervisin cuando la lnea para? 3. Por qu queremos nosotros planificar itinerarios de produccin por debajo del mximo de ocho horas? (Plan de produccin por debajo de capacidad) Ponemos en itinerario siete horas y media para ubicar los paros en la lnea y otros retrasos. La media hora restante se puede usar para mantenimiento o la solucin de problemas. Lecturas Sugeridas Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons In Simplicity Captulo 3, "Visual Aids" I Shingo, Shigeo, Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint Parte 2, Captulo 1, "Andon; Parte 2, Captulo 2, "Visual Controls" Vase Apndice A - Comentarios del Autor, "Accin Grupal Cuando Un Problema Ocurre" 12ma. Leccin: Pasos para la Implantacin de JAT Tiempo del Vdeo Presentado: 13:34 Vista Panormica Este mdulo resume todas las lecciones que hemos aprendido en los once videos anteriores. Se repasan los tres aspectos del sistema y todas las armas disponibles para pelear la Guerra contra el Desperdicio. Estas incluyen entregas Justo A Tiempo de suplidores externos, Produccin de Flujo de Una Pieza, Produccin de Pequeos Lotes, Intercambio de Troquel en Un Minuto (SMED), Kanban, Ayudas Visuales y Andon, y Poka-Yokes. El papel clave de la gerencia en el desarrollo de la cultura dentro de la compaa se expande y se reenfatiza el panorama amplio del Control Total de Calidad. La leccin tambin enfatiza el hecho de que el sistema es impulsado por la meta de reducir el inventario. El inventario se baja un poco para exponer los problemas de calidad, el procesamiento, y los procedimientos. Cuando estos problemas se corrigen por el uso de tcnicas JAT, el proceso se repite una y otra vez. Poner en vigor el sistema JAT puede ser logrado ampliamente por este proceso revolucionario movido por repetidas reducciones en inventario. Como la conversin del sistema tradicional al sistema Justo A Tiempo es una tarea mayor para cualquier compaa, requiere el envolvimiento de todos los departamentos. JAT solo se puede lograr con xito cuando tiene el apoyo completo y fuerte de la gerencia mayor, y cuando el proceso de cambio est en manos de una persona con mucha credibilidad en la compaa. Tambin requiere

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un equipo de gente competente en el piso del taller que lleve a cabo los cambios. El Control Total de Calidad tambin se repasa y los objetivos de satisfacer totalmente al cliente en todos aspectos se reenfatiza. Se hace lista de los pasos a tomarse en la implantacin y se discute la necesidad de un presupuesto. La recompensa de los cambios es enorme y muy bien l merecen la pena todo el esfuerzo. Puntos Claves de Aprendizaje JAT es un acercamiento revolucionario a la manufactura. Tiene tres partes: 1. Guerra contra el Desperdicio 2. Compromiso con la calidad 3. Envolvimiento de la gente JAT solo se puede poner en vigor a travs de un proceso evolutivo que lo propulsa la reduccin continua del inventario. Por la magnitud de los cambios requeridos, se requiere un liderato fuerte de parte de la gerencia mayor. La recompensa de los cambios es enorme y vale la pena el esfuerzo.

Nuevos Trminos en esta leccin No hay nuevos trminos para introducir. Gua para la Leccin 1. Repase las tres partes de Justo A Tiempo a. b. c. 2 La Guerra sin tregua contra el Desperdicio usando las herramientas JAT El compromiso con la fabricacin de productos de perfecta calidad solamente El nivel de envolvimiento sin precedentes de cada persona en la organizacin a travs de toma de decisiones descentralizada Produccin de Flujo de Una Pieza/Pequeos Lotes 1) Esta es una tcnica de clulas de trabajo en que las lneas de produccin orientadas hacia el producto reemplazan los departamentos orientados hacia el proceso. b. Intercambio de Troquel en Un Minuto (SMED) 1) SMED reduce el tiempo que se toma instalar equipo, permitiendo que se procesen econmicamente lotes ms y ms pequeos. La cantidad del lote econmico se reduce dramticamente cuando se compara con los mtodos de produccin en lotes tradicionales de occidente.

Las armas de Toyota contra los 7 Desperdicios: a.

64

c.

Kanban 1) Kanban sirve como control para el inventario en el piso del taller una ayuda visual. Los procesos subsiguientes "halan" el nmero de unidades requeridas del proceso anterior. Solo entonces puede el proceso anterior hacer ms piezas para reemplazar las que se han sacado. El inventario lo "hala" el prximo usuario segn lo vaya necesitando en vez de ser "empujado" por el ltimo proceso, no importa si lo necesita o no lo necesita el prximo usuario. En lugar de muchos suplidores competidores, una compaa JAT forma asociaciones con pocos suplidores y ayuda a educar1os en las tcnicas JAT. Los programas de certificacin finalmente permiten el uso de entregas sin inspeccin de lo entregado. La calidad se le asegura a la compaa compradora. Las ayudas visuales proveen infom1acin que cubre desde la terminacin I del procesamiento de una mquina hasta infom1acin al da del plan de produccin de un departamento. Esta informacin al da se muestra comparada con la produccin pautada, a manera de una pizarra de ftbol. Toyota se dio cuenta que durante el transcurso de la manufactura todo el mundo cometer errores inadvertidamente. Al usar poka-yokes, las oportunidades de discriminar contra piezas defectuosas aumenta por mucho. La meta es evitar que se procese ninguna pieza que es defectuosa. La gerencia de Toyota cre una cultura de la compaa que envuelve a todo el mundo desde el trabajador menos pagado hasta el presidente. Todo el mundo est envuelto en las metas de calidad y reduccin de desperdicio -- a todo el mundo se respeta. Los Crculos de Calidad, las actividades de pequeos grupos, y los programas de sugerencias de los empleados son algunas de las herramientas que Toyota us para desarrollar a la gente hasta su potencial y envolverles en su compromiso con la organizacin. Al comprometerse con la produccin de solamente calidad perfecta, todo el mundo es responsable de su propio trabajo. 65

d.

Entregas Justo A Tiempo de suplidores externos 1)

e.

Ayudas Visuales y Andon, 1)

f.

Poka-Yokes 1)

g.

El Ambiente en una compaa JAT 1)

h.

Compromiso con la calidad 1)

Si una pieza no cumple con las normas de calidad, no se contina procesando. La supervisin ayuda al empleado a determinar cul es la causa de la pieza mala para que no ocurra otra vez. 2) Produciendo solo piezas perfectas, Toyota se dio cuenta de cul deba ser el prximo paso en la calidad de sus productos -- el concepto de Control Total de Calidad. Aqu es que el personal de todos los departamentos se envuelve, desde diseo hasta distribucin para hacer un producto de verdaderamente perfecta calidad. Si todo el mundo acepta este reto, el consumidor final estar 100 por ciento satisfecho con el producto, la compra, y el servicio despus de la compra. Este regresar a comprar otro producto Toyota y les dir a sus amigos que hagan lo mismo.

3.

Pasos para la Implantacin de Justo A Tiempo a. Declare una Guerra sin tregua contra el Desperdicio 1) El anlisis Pareto usualmente demostrar que el inventario es la fuente ms grande del desperdicio. Concentre en reducir los inventarios poco a poco. Cuando los problemas se exponen, use la creatividad de la fuerza laboral para resolver los problemas. Delegue la resolucin de problemas al nivel ms bajo posible. La meta al atacar el inventario es dual. Primero, los problemas de procesamiento se deben corregir permanentemente, ayudando al sistema de produccin a correr sin problemas. Segundo, el beneficio econmico es inmediato. Un mnimo de 25 por ciento del valor del inventario se pierde cada ano en costos de manutencin. Mientras el inventario se va reduciendo, los costos se reducen, resultando en un beneficio econmico mayor. Como alternativa, proyectos que requieren capital nuevos desarrollos -- pueden beneficiarse del dinero ahorrado por la Guerra contra el Desperdicio de JAT. Mientras ms informacin tiene la gente, ms segura y confiada se siente an cuando ocurran cambios en su medio ambiente.

b.

Infrmele las metas anuales a todo el mundo 1)

c. d.

Eduque a todo el mundo en los principios de Justo A Tiempo y enlstelos en la Guerra sin tregua contra el Desperdicio. Dar publicidad a los resultados y los xitos de la guerra. Reconozca las contribuciones que estn pagando dividendos.

Preguntas para Discusin 1. En qu forma es JAT un proceso evolutivo?

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En la reduccin de inventario. Reduzca el inventario un poco y exponga/corrija los problemas. Reduzca y corrija de nuevo bajo un esquema evolucionado hasta que el inventario est a un nivel de poco o cero. 2. Cules son los 7 Desperdicios? Inventario Esperando procesamiento Transportacin Piezas Defectuosas Procesamiento Movimiento durante el procesamiento Sobreproduccin 3. Cules son las armas que se usan para pelear contra los 7 Desperdicios? Flujo de Una Pieza Produccin de Pequeos Lotes Intercambio de Troquel en Un Minuto (SMED) Kanban Entregas JAT de suplidores externos Ayudas Visuales/Andon Poka-Yokes El medio ambiente de la compaa Compromiso con la calidad perfecta Lecturas Sugeridas Hall, Robert. Zero Inventory Captulo 11, "Implementing Stockless Production" Vase Apndice A - Comentarios del Autor, "Tcnicas para la Medicin de Desempeo" y "Ejecucin" Vase Apndice D - Estudio de un Caso: Omark Industries, Inc. Vase Apndice E - Estudio de un Caso: Mitsubishi Motora Australia, Ltd.

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Apndice A. Comentarios del Autor Anlisis Valorativo/Productividad El Anlisis Valorativo es otra tcnica muy importante que se usa efectivamente con la produccin Justo A Tiempo. Las tcnicas de Anlisis Valorativo se usan para analizar el diseo del producto con el objetivo de modificarlo para hacerlo ms fcil de producir. Muy a menudo, el diseo de un producto se puede modificar levemente para mejorar la facilidad de fabricacin de gran manera o hacerlo ms fcil de producir sin afectar su funcionalismo de ningn modo. Cuando se instala una lnea de produccin de flujo de una pieza es deseable hacer un anlisis valorativo abarcador de la pieza a ser producida. Las modificaciones de diseo luego se llevan a cabo para mejorar la facilidad de produccin antes de instalar la lnea. Usualmente, este es un ejercicio beneficioso. Omark Industries estableci Crculos de Anlisis Valorativo o grupos de personas que se reunan por una hora cada semana para hacer un anlisis de valores de los productos que estaban fabricando. Estos Crculos de Anlisis Valorativo recomendaron cambios que le ahorraron a la compaa grandes sumas de dinero. Estos Crculos de Anlisis de Valores tambin resultaron ser formidables herramientas para el envolvimiento de la gente. Les dieron a la gente una oportunidad de sugerir mejoramientos a piezas que producan todos los das. Como consecuencia de los grandes ahorros que lograron los Crculos de Anlisis Valorativo, los empleados sintieron gran satisfaccin por sus esfuerzos. Estos Crculos de Anlisis de Valores probaron ser una actividad de pequeos grupos de primera clase. Tcnicas de Medicin de Desempeo Cuando se pone en vigor Justo A Tiempo en una planta siempre es deseable dejarle saber a todo el mundo a intervalos regulares qu progreso se est logrando y cun xitos es el esfuerzo. Una de las mejores medidas es el uso de la reduccin de inventario como la herramienta de medicin principal. El costo mnimo de mantener inventario por un ano es 25 por ciento de su valor. Si el inventario se reduce por $1 milln, Justo A Tiempo le ha ahorrado a la compaa $250,000. Este es un ahorro dramtica y uno al que se puede dar gran publicidad. Las cifras de inventario se desarrollan todos los meses por el sistema regular de contabilidad de la compaa y estn fcilmente disponibles dentro de algunos das despus de fin de mes. Los logros del mes se pueden publicar rpidamente despus de fin de mes. La reduccin de los plazos de entrega en la lnea de ensamblaje principal tambin ofrece otra buena oportunidad para medir el progreso. Esto tambin ayuda a enfocar sobre uno de los ms importantes elementos de JAT. Durante la implementacin de JAT en un taller, la medicin de las mejoras hechas y la publicacin amplia de los resultados son vitales para mantener el entusiasmo y el compromiso en alto. Se recomienda el uso de ayudas visuales grandes. Planificacin de Itinerarios de Produccin por Debajo de Capacidad En la Sta. Leccin discutimos como la planta Justo A Tiempo usa las horas extra

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como sustituto para el inventario de seguridad. Una par1e importante de la tcnica que no se mencion en el, vdeo es "Planificacin de Itinerarios de Produccin por Debajo de Capacidad". En la planta JAT nunca se planifica para trabajar a capacidad total. Alguna capacidad de produccin siempre se mantiene en reserva para usarse cuando hay que poner al da la produccin perdida cuando la luz roja Andon esta encendida. Por ejemplo, si una lnea puede producir 800 unidades en un turno de ocho horas, nunca se ponen en horario 800 unidades. Usualmente se ponen en itinerario 750 unidades para permitir 20 minutos ms o menos de capacidad sobrante para permitir a la lnea reponer el tiempo perdido cuando algn problema ocurre y la luz roja andan se ha encendido. Se trabaJATiempo extra solamente cuando este fin de capacidad sobrante es insuficiente. La planificacin de horarios de produccin por debajo de capacidad es absolutamente vital para una planta que cumple con su horario en cada turno. Una vez ms, vamos a enfatizar que esta prctica de cumplir con el horario en cada proceso y cada turno es una de las partes ms importantes de la produccin JAT. Cuando esto se logra, el resultado es ahorros sustanciales en costos indirectos. Mantenimiento Preventivo En una planta que est operando con un mnimo de existencias de inventario de seguridad y est c~, plenamente comprometida con el cumplimiento de su itinerario de produccin en todos los procesos en todos los turnos, averas a las mquinas pueden ser desastrosas. Pueden parar la lnea ensamblaje muy rpidamente y causar otros atrasos de produccin costosos. Por consiguiente, el mantenimiento cuidadoso de todos los equipos es una parte vital del Sistema Justo A Tiempo. Las averas a las mquinas en una planta que tiene inventario de casi cero son mucho, ms costosas que averas de mquinas en una planta que puede depender de un gran abasto de, inventario mientras una mquina se est reparando. Por esto, es necesario para la planta JAT mantener su maquinaria y montajes en ptima condicin y tener un sistema de mantenimiento preventivo que asegure que la maquinaria nunca sufrir averas. En todas las plantas JAT el mantenimiento preventivo es una de las funciones ms importantes y una que se tiene que pulir a perfeccin. Tambin es necesario mantener abastos adecuados de piezas de repuesto para todas las mquinas crticas para que stas se puedan reparar sin demora. Este es un rea en que se permite aumentar el inventario y en que la meta de inventario en cero no aplica; el inventario de piezas de repuesto para la maquinaria. Contabilidad de Costos La Contabilidad de Costos es otra rea en que grandes ahorros se pueden hacer cuando el Sistema Justo A Tiempo se instala. Una lnea de produccin de flujo de una pieza, que usualmente est compuesta de cinco o seis diferentes mquinas, se puede costear como una sola mquina. El trabajo en proceso en la lnea siempre es constante. Una pieza en cada mquina; nunca cambia. Consecuentemente, el nico inventario que se cuenta y se costea es la materia prima al principio de la lnea y las piezas elaboradas al final. Las cinco o seis

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partes en las mquinas nunca se tienen que contar. Como resultado, se simplifica grandemente la Contabilidad de Costos. Otro gran beneficio para la contabilidad de costos en un taller JAT es que todos los itinerarios de produccin se cumplen turno por turno. Por consiguiente, la nica vez en que hay variaciones en horarios de labor directa es cuando se requiere tiempo extra para cumplir con el horario. Como esto ocurre en raras ocasiones, es una tarea relativamente sencilla rastrear las variaciones. Beneficios para el Mercadeo Debemos estar conscientes de las ventajas tremendas para el mercadeo que provee el Sistema Justo A Tiempo. Primero, por la gran flexibilidad de la planta JAT, una amplia variedad de productos o modelos se puede producir todos los das, permitindole al departamento de mercadeo responder a las necesidades del cliente de una manera que nunca antes haba sido posible. Por ejemplo, en Harley-Davidson, donde una lista amplia de modelos se fabrica, el tamao mnimo de lotes bajo el sistema viejo era 20 unidades. Hoy, bajo el Sistema Justo A Tiempo, el tamao de un lote es una pieza. Como resultado, la planta puede responder a los cambios en demanda el mercado de un modo que nunca antes haba experimentado. Todos los modelos ordenados se pueden producir en un da. Adicionalmente, los cambios completos en inventario de productos elaborados mejoraron de 3.5 cambios anuales a 20 cambios. La produccin Justo A Tiempo le permite a una compaa responder a las necesidades de su clientela, usualmente, en una dcima parte del tiempo que se toma para responder cuando se usa el viejo sistema. Accin Grupal Cuando Surge un Problema Cuando surge un problema en una planta Justo A Tiempo y la luz Andon roja se enciende, la lnea se detiene y todos los empleados en esa lnea cesan de trabajar. Como todos estn bajo una clasificacin de trabajo y estn comprometidos con cumplir el itinerario, todo el mundo viene de buena gana al rescate de la operacin que est en apuros. Esta siempre es una verdadera demostracin del trabajo en equipo que se encuentra en estas lneas de produccin. Cuando la luz roja se enciende, los supervisores y los de mantenimiento tambin se mueven rpidamente para buscar el problema y poner todo en marcha de nuevo. Produccin de Flujo de Una Pieza Los retratos de la mquina de transferencia Cross produciendo los bloques de cilindros de motores V-8 fueron tomados en la planta de motores de Chrysler Corporation de Mount Road en Detroit. Michigan. Le debemos muchas gracias a Richard W. Marr, Gerente de la Planta, por hacer posible que nosotros consiguiramos estas tomas de uno de los primeros ejemplos de Produccin de Flujo Una Pieza. Otra serie de retratos de lneas de flujo de una pieza fueron tomados en la planta de Omark en Oroville, California. Bruce Aldrich, Gerente General de la planta, es 70

tambin uno de los practicantes de ms experiencia en Justo A Tiempo. La planta de Bruce en Oroville fue una de las primeras entre las 16 plantas de Omark en introducir el sistema. En Oroville, hacen prensas de recargar municiones para deportistas de tiro. En vez de comenzar con un proyecto piloto pequeo como todas las otras plantas. Bruce se movi a convertir su lnea de produccin principal a JAT. Esta planta puso en vigor con xito Produccin de Flujo de Una Pieza, Kanban, Control Total de Calidad, y Crculos de Calidad. Bruce se movi con tanta rapidez que dramticamente cambi el ambiente de su planta mientras la mayora de las otras plantas Omark esta han desarrollando sus planes. Aunque la planta es pequea, empleando alrededor de 150 personas, es uno de los mejores ejemplos de una planta Justo A Tiempo en los Estados Unidos. Tendrn la oportunidad de ver muchos de los productos de Bruce para recargado res de municiones mientras se hacen en varias de las lecciones en vdeo. Tal vez los mejores ejemplos de lneas de produccin de flujo de una pieza fuera del Japn se encuentran en Mitsubishi Australia, tambin retratada extensivamente a travs de toda la serie de vdeo. Est pendiente de las mquinas gris y anaranjado. Estas mquinas originalmente estaban en los departamentos de produccin viejos orientados hacia el proceso. Graham Spurling hizo que se alinearan para formar clulas de produccin altamente eficientes. Elimin inventario de trabajo en proceso, mejor la productividad un 40 por ciento, mejor grandemente el control de la calidad, y liber 35 por ciento del espacio en el piso. (SMED o ", Single Minute, Exchange of Dies") Intercambio de Troqueles en Un Minuto Los cambios rpidos de troquel que se ven en la 4ta. Leccin fueron filmados en la planta Omark de Guelph, Ontaric, Canad. Ken Hammill, Vicepresidente de Omark y Gerente General en Canad es uno de los usuarios ms entusiastas y mejor conocedores del Sistema Justo A Tiempo. La prensa hidrulica de 250 toneladas que se ve en la cinta de vdeo corta laminados para las barras de gua de los serruchos de cadena (la hoja para guiar la cadena de un serrucho de cadena). En el pasado, los cambios de troqueles de esa prensa tardaban dos horas o dos horas y media. Segn vieron en el vdeo, e/ cambio de troqueles ahora se lleva a cabo en dos minutos, una sexagsima parte del tiempo antiguo. Como resultado de esta aplicacin exitosa, la cantidad econmica de lotes se corto de 5,000 juegos a 200 juegos. Como esta lnea de productos tiene ms de 400 diferentes modelos, la reduccin en la cantidad de los lotes redujo significativamente la necesidad de inventario de productos elaborados y mejor grandemente la capacidad de la compaa de responder con prontitud a las necesidades de su clientela, resultando en un aumento significativo en su participacin en el mercado. Esta prensa y su sistema de manejo de montajes es un ejemplo de primera clase del sistema SMED. Ustedes pueden ver cmo las actividades estn organizadas. Todos los troqueles son exactamente iguales en su exterior, todos estn montados sobre sus propios carros de almacenaje y transportacin, y todos se almacenan

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aliado de la mquina. El sistema completo, la operacin de la prensa, su mantenimiento preventivo, los troqueles y su mantenimiento, todo, lo maneja el operador de la prensa. Tambin es notable que todo el cambio de montajes, desde comienzo hasta fin, lo lleva a cabo un hombre en menos de dos minutos. La idea del aerodeslizador de flotar el troquel en aire para remover y reemplazar con facilidad, fue desarrollada en el propio taller de herramientas de Omark. Esto resolvi fcilmente el problema de mover los troquel es de 600 libras y tambin hizo posible el cambio por un solo hombre. El otro cambio de troquel que se ve en el vdeo es de una prensa cortadora Bruderer de alta velocidad de 75 toneladas que corre a 800 golpes por minuto. Esa prensa se muestra produciendo eslabones para las cadenas de los serruchos de cadena. En el pasado, so tomaban hasta cuatro horas para intercambiar los troqueles de la Bruderer. Hoy da, la gente de Ken Hammilllo hacen regularmente en menos de cuatro minutos. Notarn que este troquel no fue agrupado hidrulicamente. La experiencia nos enseo que con frecuencia el costo de las grapas hidrulicas no se poda justificar. A pesar de esto, el cambio de montajes se llevaba a cabo en alrededor de cuatro minutos. Como el troquel de cuatro cavidades para los eslabones para serruchos de cadena es ms liviano que el troquel de la barra de gua, el sistema del cojn de aire no haca falta. De estos dos ejemplos, pueden ver que un gasto considerable fue incurrido en lograr que los troqueles fueran similares, de modo que despus de la instalacin no se requirieran ajustes. Las prensas tambin tenan instalados platos de refuerzo modificados y plataformas de troqueles. Estos cambios si cuestan dinero. Se tiene que hacer un cuidadoso anlisis de valores en los cambios propuestos antes de ponerlos en vigor para asegurar que no se desperdicie dinero en extravagancias innecesarias que no contribuyen a menos costo o a la reduccin de tiempos de instalacin. Como pueden ver en la 4ta. leccin, las actividades internas de SMED requieren inversin. Las actividades externas se pueden lograr con un presupuesto modesto. Por esto, la obtencin de una mejora de 50 por ciento en el tiempo de instalacin, atacando las oportunidades externas primero, es el plan de accin recomendado. MRP Kanban JAT La mayora de las compaas manufactureras de hoy fabrican una variedad de productos compuestos de varias partes. No es raro que una compaa haga productos que contienen entre 5,000 Y 25,000 diferentes nmeros de piezas. Las compaas de aeronaves estn entre las que la complejidad y variedad de piezas son muy altas. El avin moderno es el ms grande, ms complejo y ms sofisticado equipo del mundo que se fabrica en produccin de volumen en la actualidad. Por ejemplo, el avin de transporte comercial McDonnel1 Douglas MD-80 se fabrica de ms de 118,000 piezas sin contar los fijadores, representando 57,000 diferentes nmeros de piezas. Pesa 38 toneladas y su precio de venta es $20 millones. No hay otro equipo que se fabrique en ningn lugar del mundo en produccin de volumen que tenga ni un pice del nivel de complejidad del avin moderno. La manufactura de

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estos productos extremadamente complicados para cumplir con restricciones de tiempo estrechamente definidas es una tarea gigantesca de planificacin, determinacin de itinerarios, emisin de rdenes, y control. Como regla general, la mayora de los manufactureros adquieren componentes valorados en alrededor de 50 por ciento del costo de sus productos a suplidores externos. El 50 por ciento restante del costo est compuesto de componentes fabricados en la planta, el ensamblaje, la terminacin, y las operaciones de prueba. Por esta razn, la tarea de planificacin y determinacin de itinerarios tiene dos aspectos: el aspecto externo para asegurar que se suple a tiempo todos los componentes de los suplidores externos, y el aspecto Interno para asegurar que se lleva a cabo la entrega de todos los componentes y el desempeo de todas las actividades de la planta a su debido tiempo. Por consiguiente, planificacin, determinacin de itinerarios, y el control del flujo a tiempo de miles de diferentes partes a la lnea de ensamblaje de varias fuentes, es un trabajo forr11idable. Esta tarea inmensa no se puede desempear eficientemente ni econmicamente sin el uso de un sistema computarizado poderoso. Kanban no est diseado para este trabajo. Est diseado solamente para regular el movimiento de las piezas en el piso del taller y para controlar el flujo de partes de los suplidores despus que fueran ordenadas previamente por el sistema computarizado con mucha antelacin al tiempo en que se necesiten. Somos afortunados en que los Estados Unidos tiene una ventaja sustancial sobre todos los otros pases en el desarrollo y el uso de muy efectivos sistemas computarizados para llevar a cabo la planificacin, la determinacin de itinerarios, ordenar, controlar y manejar operacior1es complejas de manufactura de todas clases. El ms importante de estos sistemas se llama "MRP 11". MRP significa Planificacin de Recursos de Manufactura. El "11" es para distinguirlo de otro sistema importante y efectivo llamado "MRP" que significa Planificacin de Requisitos de Materiales. MRP actualmente es un elemento clave de MRPII. MRP II se desarroll en los anos setenta como un mtodo de planificacin de todos los recursos de manufactura requeridos para la produccin de los productos de una compaa. El proceso comienza con el plan de negocios de la compaa, que define las metas y objetivos de la compaa en trminos del flujo de efectivo, ganancias, utilidad de la inversin, etc. Luego controla el plan de produccin, plan maestro de itinerarios de produccin, plan de requerimientos de materia- les, plan de requerimientos de capacidad, gua de materiales e inventario, y est al tanto de la / ejecucin de estas actividades en las reas de produccin y los departamentos de compras. Brevemente, Planificacin de Recursos de Manufactura (MRP 11) es un mtodo forr11a1 para planificar y organizar efectivamente la gente, las facilidades, los materiales, y las herramientas de una compaa de manufactura. Es un sistema altamente computarizado que depende de y produce datos precisos y, confiables. A menudo se hace la pregunta: "Reemplaza JAT a MRP 11 o MRP?" La respuesta es: "No." Sin embargo, el alcance de tanto el sistema MAP 11 como el MRP se reduce dramticamente cuando una planta se convierte al sistema JAT.

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La simpleza de JAT Y sus cortos plazos de entrega y muy bajos niveles de inventario de trabajo en proceso, a menudo reducen la cuota de trabajo de MRP por tanto como un 60 por ciento. Justo A Tiempo es un enfoque revolucionario a la manufactura que est diseado para simplificar el proceso de produccin en su totalidad. Es una serie de nuevas tcnicas de manufactura que cortar dramticamente los plazos de entrega, mejorar grandemente la flexibilidad de produccin, eliminar prcticamente los inventarios de trabajo en proceso, mejora la calidad, y reduce los desechos y la reparacin de productos defectuosos. Cuando los plazos de entrega se reducen de semanas a horas y los inventarios de trabajo en proceso se reducen de los requerimientos de varias semanas a los requerimientos de varias horas, el trabajo global de planificacin de produccin y planificacin de itinerarios se hace mucho ms fcil. Las actividades simplificadas del piso del taller reducen el peso sobre planificacin de produccin y de itinerarios e intensifica grandemente la efectividad del sistema MRP II. Otro aspecto importante de Justo A Tiempo es que una relacin completamente nueva se desarrolla con los suplidores externos. Trabajar directamente con ellos resulta en entrega de componentes y materiales de alta calidad directamente a nuestras lneas de ensamblaje a intervalos mucho ms frecuentes que lo normal y ms a tono con el momento actual en que se requieren. Estas actividades reducen grandemente la necesidad de mantener inventarios de componentes de suplidores externos. MRP, MRP 11, Kanban, y Justo A Tiempo son herramientas de manufactura poderosas de avanzadsima tecnologa, cada una intensificando la efectividad de la otra. Cuando se aplican efectivamente en conjunto, como un sistema integrado, contribuyen enormemente a nuestra bsqueda de excelencia en la manufactura. El Elemento Humano de JAT He dicho varias veces que alrededor del 70 por ciento de los problemas que experimentamos en Omark durante los primeros cuatro anos de implementacin del sistema Justo-A-Tiempo fueron problemas relacionados con la gente, como resultado de los cambios radicales que estabamos haciendo en las plantas. Por nuestra falta de experiencia en hacer cambios de esta magnitud, cometimos algunos errores que, al verlos en retrospeccin, pudieron evitarse. Es aritmtica sencilla concluir que cuando usted mejora la productividad en un 30 por ciento, usted necesita 30 por ciento ms de ventas o 30 por ciento menos de gente. En algunas ocasiones no nos dimos cuenta antes de comenzar un proyecto. Es importante que todo el mundo entienda, desde el principio, que los empleados que estn de ms no perdern sus trabajos sino sern movidos a trabajos especficos que ya se han identificado para ellos. Cuando la gente de un departamento de produccin se envuelve con entusiasmo en cambiar completamente su departamento, y como resultado hay un aumento de un 30 por ciento en productividad, es muy desmotivador ver a un 30 por ciento de sus colegas convertirse en redundancias. Es por consiguiente, absolutamente vital que estas realidades de la vida se encaren apropiadamente antes de comenzar el

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proyecto. Por eso, una de las ms importantes partes de la fase de planificacin es la de correctamente determinar cuantas nuevas personas la nueva lnea requerir cuando la conversin est completada y en qu lugares se emplearn los empleados sobrantes. Por la sensibilidad de este asunto se requiere la participacin real de todo el mundo. No se debe escatimar en esfuerzo para informar a todo el mundo cabalmente de lo que va a suceder. Es importante que todo el mundo tenga algo que aportar a las decisiones que se tomen. Los cambios grandes como regla general, se descontrolan el equilibrio de la planta y la gente envuelta a menudo se pone nerviosa y sospechosa. Se requiere un nivel sin precedentes de comunicacin y planificacin previa. Cuando a una persona se le pide que opere seis mquinas en vez de una el problema que surge raramente es porque no est dispuesta a hacerlo. El problema mayor es el miedo a no tener las destrezas requeridas para hacerlo. Es por tanto, necesario estar en posicin para adiestrar apropiadamente a muchas personas en las destrezas requeridas antes de hacer los cambios y darles la responsabilidad adicional. Tal vez el error ms grande que la gerencia puede cometer es no reconocer Que el resultado ser mejoras masivas a la productividad y el requerimiento de menos personas. Si este problema no se anticipa temprano y no se desarrolla un plan para bregar con l, los cambios sern muy traumticos para muchas personas. La gerencia tiene que desarrollar un clima que inspire un sentir real de seguridad y confianza en su gente para que sta se envuelva entusiasmadamente en los cambios sin temer perder sus trabajos. Implantacin Es relativamente fcil estudiar y aprender todo sobre el Sistema de Produccin Justo A Tiempo de Toyota. Hoy da estn disponibles varios adiestramientos en vdeo y excelentes libros de texto sobre el tema. De hecho, el personal de manufactura a travs de toda la industria americana generalmente tiene un buen entendimiento de las tcnicas y la filosofa general de JAT. Hay cien- tos de personas muy competentes que tienen un conocimiento abarcador de este revolucionario sistema. Hay, sin embargo, muy pocas personas que han podido implementar en sus compaas, con xito, el sistema con todas sus facetas. Por mucho, el aspecto ms difcil es el de implementacin. Es decir, el trabajo de cambiar la cultura de la compaa, la fom1a en que participa la gente y se provee el medio ambiente que permite aprovechar del enorme caudal de capacidad intelectual y energa humana disponible. Incluye tambin el trabajo de cambiar dramticamente el esquema de la planta y el flujo del trabajo, haciendo un compromiso de fabricar solamente productos de perfecta calidad. Estos son cambios masivos que representan una decisin mayor para cualquier compaa. El compromiso de llevar a cabo cambios de esta magnitud solo lo puede hacer la gerencia de ms alta jerarqua. Estas decisiones a menudo requieren la aprobacin de la junta de directores. Por consiguiente, la I gerencia intermedia que generalmente es la que inicia los comienzos de JAT en una compaa,

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rpidamente se encuentra con la necesidad de buscar la aprobacin de los niveles gerenciales ms altos antes de poder lograr algn progreso significativo. Las primeras preguntas de la gerencia mayor sern. Cunto va a costar? Cunto tiempo tomar? Cules son los riesgos? Cul ser la utilidad?

Esto usualmente resulta en el desarrollo de un plan de implementacin a largo plazo que requiere una inversin sustancial al principio antes que comience a obtenerse cualquier utilidad. Finalmente, la utilidad llega despus de varios anos. Los gerentes de alto nivel generalmente aceptan como buenas las cantidades de inversin porque siempre estn receptivos a las cosas tangibles, y las probabilidades de que el dinero se gaste son muy altas. Las proyecciones de utilidad se ven bajo una luz completamente distinta; usualmente con mucho escepticismo y duda. Los resultados son que a menudo se rehusan a proceder o hacen un compromiso a medias con un plan diluido. El mtodo que ha probado ser de mayor xito para los gerentes intermedios ha sido buscar aprobacin para comenzar una Guerra sin Tregua contra el Desperdicio, particulam1ente el desperdicio relacionado con los costos de mantener inventarios. Este esfuerzo de reducir los desperdicios se autofinanciar con los beneficios u ahorros obtenidos en corto tiempo. Vamos a examinar cmo funciona este autofinanciamiento. El costo de un ano para mantener materia prima e inventario de trabajo en proceso en una compaa manufacturera nunca es menos del 25 por ciento de su valor. Estos costos se pueden identificar y calcular fcilmente. El uso de un diagrama Ishikawa de causa y efecto se recomienda para que todos los elementos de costo se puedan ver de una mirada. (Vase el diagrama modelo en la 7ma. Leccin.) El primer paso es calcular con objetividad y precisin el costo anual de la compaa para mantener inventarios y conseguir que la gerencia mayor lo vea y lo crea. Luego se establecen mutuamente los ahorros que se lograrn al reducir inventario. La razn de esto es que algunos costos no desaparecern de inmediato cuando se reduzcan los inventarios. Algunos costos tienen que ser manejados fuera del sistema despus que se reduce el inventario. La experiencia de Omark prob que alrededor del 70 por ciento de los costos de mantener inventario desaparecieron tan pronto como se redujo el mismo. Costos como el del espacio del piso en la fbrica continuaron por un perodo, hasta que el espacio se us para otros propsitos tiles. Si sus costos de mantenimiento de inventario por un ano son el 28 por ciento del valor del inventario, tal vez un ahorro en costo de un 20 por ciento se puede obtener pronto despus que el inventario se ha eliminado. El segundo paso es conseguir que la gerencia mayor acuerde que a la Guerra contra los Desperdicios se le dar el crdito por el valor de los ahorros del 76

inventario reducido en 20 por ciento. Por tanto, como ejemplo, cuando el inventario se reduce por $1 milln, la Guerra contra el Desperdicio recibe un crdito de $200,000 en ahorros. El proyecto luego debe ser costeado con parte de este ahorro. A menudo, el equivalente al 30 por ciento de los ahorros obtenidos en la reduccin de costos de manutencin de inventario constituyen un presupuesto adecuado para financiar un programa efectivo de implementacin. Por supuesto, se requerir una inversin inicial para comenzar el proyecto. En Omark, comenzamos con un presupuesto de $300,000 que nos permiti tener un pequeo equipo de trabajo y comenzar adiestramiento. Este mtodo de financiar la implementacin tiene varios beneficios. Primero, inicia un ataque I frontal contra el rea ms grande de desperdicio en la mayora de las compaas manufactureras. Segundo, establece prioridades para los esfuerzos de implementacin de JAT porque las nuevas herramientas se usan solamente en los lugares en que las oportunidades de grandes reducciones de inventario estn localizadas. No se dedica ningn esfuerzo de implementacin JAT sobre proyectos con baja utilidad, lo que no es el caso a menudo cuando se usan otros mtodos de establecer prioridades. Tercero. provee una gran oportunidad para envolver a mucha gente. Dar prioridad a un problema importante en el que muchas personas se pueden envolver con entusiasmo. Cuarto, rpidamente libera mucho efectivo para otros propsitos tiles como el desarrollo de nuevos productos. En Omark. el efectivo obtenido de esta fuente elimin completamente la deuda a corto plazo de la compaa durante un periodo de 18 meses. La experiencia ha probado que una vez la Guerra contra el Desperdicio se declara y un nivel de reduccin de inventario claro se establece (por ejemplo, reducir el inventario de 200 das a 100 das en dos anos) se puede hacer magnfico progreso an sin haber gastado dinero para cambios / relacionados con JAT. Al iniciar una campana que abarca toda la compaa sobre la oportunidad ms grande para eliminar desperdicios, se obtendrn resultados extraordinarios de inmediato. Estos ahorros permitirn tener fondos para adiestramiento y el esfuerzo de implementacin inicial. Mientras los principios JAT se cimientan, el cambio completo puede autofinanciarse mediante las reducciones en costos de mantenimiento de inventarios solamente. Las implementaciones 'ms exitosas de JAT en los Estados Unidos han ocurrido en compaas en que los gerentes mayores han sido los lderes o auspicadores entusiastas del esfuerzo. Los programas ms exitosos de reduccin de inventario se han dado en compaas que han descentralizado ampliamente el manejo de inventario. Los empleados de produccin a menudo son los que mejor saben dnde estn las oportunidades para reducir inventario durmiente y dnde estn estibados los sobrantes innecesarios. Es esencial dar participacin a estas personas en la campaa de reduccin de inventario. Al dividir el manejo de inventario en zonas manejables de responsabilidad, se provee una direccin clara y el esfuerzo de reduccin se coloca en las manos de gente que est ntimamente familiarizada con los problemas y las oportunidades. Un programa de reduccin de inventario altamente centralizado raramente tiene xito. 77

Resumen La conversin de una planta del sistema tradicional a JAT puede autofinanciarse mediante fondos que provienen completamente de las reducciones en costos de mantenimiento de inventarios. De hecho, muchas compaas encuentran que tan poco como un 30 por ciento de estos ahorros en costos de manutencin es suficiente para financiar su programa de implementacin JAT. La implementacin se logra mientras se regresa al banco el dinero que fue invertido en los inventarios innecesarios. Bibliografa Fukuda. Ryoji, Managerlal Engineering, (Ingeniera Gerencial) Productivity. Inc., Stanford. 1983. Hall, Robert, Zero Inventory, (Inventario en Cero), Dow Joneslrwin. Homewood, 1983. Captulos 2,3,5,6,7,8,9,10,11, Y 12. Ishikawa. Kaoru, What Is Total Quality Control? The Japanese Way, (Qu es Control Total de Calidad? - El Mtodo Japons), Prentice-Hall. Inc., Englewood Cliffs. 1985. Japan Management Association and David J. Lu, Kanban, Just-ln- Time at Toyota, (Kanban, Justo A Tiempo en Toyota), Productivity, Inc.. Norwalk. 1986. Captulo 8. Monden. Yasuhiro, Toyota Production System, (El Sistema de Produccin Toyota). Industrial Engineering and Management Press. Norcross. 1983. Captulos 1,2,3.4,5.9, Y 11. Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nene Hidden Lessons In Simplicity, (Tcnicas Japonesas de Manufactura: Nueve Lecciones Ocultas de Sencillez). The Free Press, New York. 1982. Captulos 2.3,4.5. y 7. Schonberger, Richard. World Class Manufacturing. The Lessons of Simplicity Applled (Manufactura de Clase Mundial - Las Lecciones de la Sencillez Aplicadas). The Free Press. New York, 1986. Shingo. Shigeo, A Revolution In Manufacturing: The SMED System, (Una Revolucin en la ~ Manufactura: El Sistema SMED). Productivity Press. Norwalk. 1985. Todos los captulos. Shingo, Shigeo, Study of Toyota Production System from Industrial Engineering 78

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