Resumen La Estrategia del Ocano Azul Azul

Extractos del libro de W. Chan Kim Rene Mauborgne

La Estrategia del Ocano Azul

W. Chan Kim / Rene Mauborgne

Parte 1: La Estrategia del Ocano Azul

Cap1 La Creacin de los Ocanos Azules
Para tener xito en el futuro, las compaas tendrn que dejar de competir entre si. La nica manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. Ocanos Rojos y Azules: o Ocanos Rojos= Rojos Todas las industrias existentes en la actualidad o Ocanos Azules= Azules Todas las industrias que NO existen actualmente, es decir, el espacio desconocido del mercado. Las industrias jams permanecen estticas, sino que evolucionan constantemente, de hecho, la historia nos ensea que hemos subestimado la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existentes. Las marcas son cada vez mas parecidas entre si en las principales categoras de productos y servicios y a su vez, mientras mayor es su similitud, mayor es la tendencia de la gente a elegir en base al precio. La unidad de anlisis para explicar la creacin de los ocanos azules y el alto desempeo sostenido es el movimiento estratgico, el cual se refiere a la serie de actos y decisiones que toma la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creacin de un mercado. Como unidad de anlisis no se usa ni la compaa ni la industria, ya que ambos elementos han demostrado que el desempeo perpetuo no existe y una compaa puede ser brillante en un momento y torpe en otro. Los ocanos rojos, son rojos por la sangre derramada durante la lucha con la competencia por mantenerse a flote en un mercado. La innovacin en valor es la piedra angular de la estrategia del Ocano Azul, ya que en lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que esta pierda toda importancia al dar un salto cualitativo en valor, tanto para los compradores como para la compaa, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado. El valor sin innovacin genera algo que no es suficiente para sobresalir en el mercado, por otro lado, la innovacin sin valor, genera algo que va ms all de lo que los compradores estn dispuestos a pagar.

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La innovacin en valor se crea en la regin en la cual los actos de una compaa inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores. Las economas se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite una industria. El valor para los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo los costos se reducen aun ms cuando entrar a operar las economas de escala debido al mayor nivel de ventas emanado del valor superior.

Costos

Innovacin en valor

Valor para el comprador

La innovacin en valor es una cuestin de estrategia, estrategia por ende abarca el total de actividades de una compaa. Comparacin de Estrategias: Estrategia Ocano Rojo Estrategia Ocano Azul sin

- Competir en el espacio existente -Crear un espacio del mercado competencia en el mercado - Vencer a la competencia

-Hacer que la competencia pierda total importancia capturar nueva

-Explotar la demanda existente -Crear y en el mercado demanda

-Elegir entre la disyuntiva de valor -Romper la disyuntiva de valor o o costo costo -Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costo -Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo

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Cap2 Herramientas y Esquemas Analticos Analticos

El Cuadro Estratgico cumple 2 propsitos, el primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido (variables de la competencia) y el segundo es sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. Una puntuacin alta en el cuadro estratgico significa que una compaa ofrece ms a los compradores y por consiguiente invierte ms en la variable en cuestin. La Curva de Valor es el componente bsico del cuadro estratgico y constituye una representacin grfica del desempeo relativo de una compaa referente a las variables de la competencia en su industria. A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratgico de una industria, es necesario comenzar por enfocar la estrategia NO en los competidores, sino en las alternativas y NO en los clientes, sino, en los no-clientes de la industria. Ejemplo: Cuadro estratgico Industria Vitivincola Alto X X X X Bajo
Precio Uso Terminologa Marketing Aejamiento

Vino de Prestigio X X Vino Econmico X

Prestigio

Esquema de las 4 acciones: Reducir Eliminar Incrementar Crear Reducir

Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria.

Eliminar
Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar.

Nueva Nueva curva de valor Incrementar

Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria.

Crear
Cules variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido.

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La bsqueda de respuestas en las preguntas de reducir o eliminar ayudan a reducir la estructura de costos en comparacin con los competidores. Por otra parte la respuesta a las preguntas de crear e incrementar ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una demanda nueva. La matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear, estimula a la compaa no solo a hacer las 4 preguntas del esquema anterior, sino tambin a actuar actuar respecto esas 4 preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Una estrategia eficaz de ocano azul se expresa en su curva de valor con 3 cualidades complementarias: Foco, Divergencia y un Mensaje contundente. Cuando una compaa carece de Foco, Foco la estructura de costos tender a ser alta y tanto la implementacin como la ejecucin de modelo de negocios sern complejas. Cuando una compaa carece de Divergencia es porque su estrategia es imitativa y no ofrece ninguna razn para destacarse en el mercado. Cuando una compaa carece de un Mensaje Contundente para comunicarse con los compradores, es probable que no tenga potencia comercial ni capacidad para despegar. Problemas Comunes: o Una compaa atrapada en un ocano rojo= rojo es cuando la curva de valor de una compaa converge con la de sus competidores, reduciendo la estrategia en vencer a la competencia solo por costo o calidad. o Ofrecer ms sin nada a cambio= cambio cuando la curva de valor muestra que el desempeo de una compaa es alto en todas las variables, es preciso preguntar si esas inversiones se reflejan en la rentabilidad o participacin en el mercado, sino es as, probablemente la compaa se este excediendo en lo que ofrece a sus clientes, con respecto a lo que los clientes encuentran de valor. Para ello se debe eliminar o reducir algunas variables. o Estrategia incoherente= incoherente cuando la curva de valor es un zig-zag es seal que la compaa no tiene una estrategia coherente. o Contradicciones estratgicas= estratgicas estos son los campos en los cuales la compaa ofrece un alto nivel de una variable competitiva, pero descuida las dems que la apoyan.

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o Compaa encerrada en si misma= misma cuando se usa lenguaje complejo o sofisticado en las variables del cuadro estratgico, indica que se esta lejos de entender y crear una nueva demanda.

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Parte 2: Formulacin Formulacin de la Estrategia del Ocano Azul

Cap3 Reconstruccin de las Fronteras del Mercado
El esquema de las 6 vas es una metodologa para reconstruir las fronteras del mercado a fin de crear ocanos azules. La idea es cuestionar los supuestos clsicos fundamentales sobre las cuales se basan las estrategias de muchas compaas, ellas son: o Definir su industria en los mismos trminos de sus pares y centrar los esfuerzos en ser la mejor de ella. o Ver su industria a travs del lente de los grupos estratgicos aceptados (ej: autos de lujo o familiares?). o Apuntar al mismo grupo de compradores (agente de compra usuario o lder de opinin). o Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos por la industria. o Aceptar la orientacin funcional o emocional de su industria. o Concentrase en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia. Va 1: Explorar Industrias Alternativas o Los productos o servicios que tienen formas diferentes pero que ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo suelen ser sustitutos los unos de los otros. Por otra parte, las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propsito (ej: cine/restaurante). o Cules son las alternativas en el caso de su industria? o Por qu las eligen los clientes? Va 2: Explorar los Grupos Estratgicos dentro de cada sector o Grupos Estratgicos se refiere a un grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar.

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o La clave para crear un ocano azul que abarque los grupos estratgicos existentes consiste en corregir la visin estrecha de tnel al comprender cules son los factores que inciden sobre la decisin de los clientes de pasar de un grupo a otro. o Cules son los grupos estratgicos de su industria? o Porqu los clientes optan por el grupo superior o porqu prefieren buscar el grupo inferior? Va 3: Explorar la Cadena de Compradores o En la realidad ms que compradores objetivo hay una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en la decisin e compra. Estn los compradores que pagan por el producto o servicio que pueden ser distintos a los usuarios que los usan y tambin estn los lderes de opinin que influyen en la decisin. o Al explorar todos los grupos de compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y poder centrar su atencin en un grupo de compradores que antes no se tena en cuenta. o Cul es la cadena de compradores de su industria? o En cul grado de compradores se concentra por lo general su industria? o Si ud. cambia de grupo de compradores, cmo podra generar nuevo valor? Va 4: Exp Explorar Ofertas Complementarias de productos y servicios o Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar, la clave esta en definir la solucin TOTAL que los compradores buscan cuando elijen un producto o servicio. o Una manera fcil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y despus de que s utiliza el producto o servicio (ej: cine con guardera). o Cul es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio? o Qu pasa antes, durante y despus? o Puede identificar los aspectos molestos?

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o Cmo podra eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio complementario? Va 5: Explorar el Atractivo Funcional o Emocional para los Compradores o Cuando las compaas estn dispuestas a cuestionar la orientacin funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Las compaas de orientacin emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad, por su parte las industrias de orientacin funcional podran infundir nueva vida a sus productos bsicos agregando una dosis de emocin y estimulando de paso la demanda (ej: Cemex) o Compite su industria sobre la base del atractivo funcional o emocional? o En cualquiera de ellos, qu elementos podra eliminar para dar un giro (funcional o emocional) a su industria? Va 6: Explorar la Dimensin del Tiempo. o Rara vez pueden vislumbrase oportunidades para crear ocanos azules desde la perspectiva de la tendencia misma. Estas oportunidades emanan de las nociones sobre la manera como la tendencia podr modificar el valor para los clientes y el impacto del modelo de negocios de la empresa. o A fin de servir de base para una estrategia de ocano azul, las tendencias deben ser: Decisivas para el negocio, Irreversibles y de Clara Trayectoria (ej: Discontinuidad de una tecnologa, surgimiento de un nuevo estilo de vida o cambio normativo o social)

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De la competencia frontal a la creacin de ocanos azules Competencia Frontal Industria Enfocada en los rivales de la industria Enfocada en la posicin competitiva dentro de un grupo estratgico Creacin de Ocanos Azules Explora otras industrias

Grupo Estratgico

Explora los grupos estratgicos dentro de una industria Redefine el grupo de compradores de la industria Explora los productos y servicios complementarios

Grupo de Enfocada en servir mejor Compradores al grupo de compradores Alcance de la oferta, producto o servicio servicio Orientacin funcional o emocional Enfocada en maximizar el valor de los productos y servicios dentro de los confines de la industria Enfocada en mejorar los niveles de precios dentro de la orientacin funcional o emocional de su industria

Replantea la orientacin funcional o emocional de su industria

Tiempo

Enfocada en adaptarse a Participa en moldear las tendencias externar activamente las tendencias que surgen a su alrededor externas en el tiempo

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Cap4 Enfocarse en la Perspectiva Global, No en las Cifras

El proceso de Planeacin estratgica de la mayora de las compaas las mantiene atadas a los ocanos rojos. El proceso tiende a empujar a las compaas a competir dentro del espacio existente del mercado. El hecho de dibujar el cuadro estratgico no solo permite visualizar la posicin estratgica actual de la compaa dentro de un mercado, sino tambin a trazar la estrategia futura. Al construir el proceso de planeacin estratgica alrededor de un cuadro estratgico, la compaa y sus gerentes pueden centrar su atencin en la perspectiva global en lugar de distraerse con las cifras y la terminologa o dejarse atrapar por los detalles operativos. Propsitos del Cuadro Estratgico: o Mostrar el perfil estratgico de una industria al plasmar con claridad las variables que inciden actualmente en la competencia. o Mostar el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles y revelar las variables en las cuales estos invierten como parte de su estrategia. o Mostrar el perfil estratgico de la compaa o su curva de valor en donde se revela la manera como esta invierte en las variables competitivas y cmo podr invertir en ellas en el futuro. Los pasos para visualizar la estrategia: o 1. Despertar Despertar Visual: Compare su negocio con el de sus competidores dibujando un cuadro estratgico tal como es. o 2. Exploracin Visual: Salga al campo a explorar las 6 vas para crear ocanos azules. Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios. Vea cuales variables debera eliminar crear o reducir. o 3. Feria Visual de la Estrategia: Dibuje su cuadro estratgico como debera ser con base a lo aprendido en las observaciones de campo. Obtenga retroalimentacin sobre otros cuadros estratgicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes. o 4.Comunicacin 4.Comunicacin Visual: Distribuya sus perfiles estratgicos de antes y despus en una misma pagina para facilitar la comparacin. Apoye solo los proyectos y los movimientos operativos

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que le permitan a su compaa llenar los vacos a fin de hacer realidad la nueva estrategia. El cuadro estratgico opera como una alerta que invita a las compaas a cuestionar sus estrategias existentes. Los gerentes deben salir a enfrentar la realidad y comprender la manera como la gente utiliza o no utiliza sus productos o servicios. Si necesitas ms de 10 minutos para explicar una idea, es porque quizs es demasiado complicada para ser buena. Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratgicos entre si, se profundiza el conocimiento de los dems negocios del portafolio corporativo. No comprenden a fondo los directores de la unidad de negocio de su compaa los dems negocios del portafolio corporativo?. No se comunican bien las mejores prcticas corporativas entre las distintas unidades de negocios de su compaa?. Se apresuran las unidades que tienen un mal desempeo a culpar a la competencia por sus malos resultados?. Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es afirmativa, conviene solicitar a las unidades de negocios que elaboren sus cuadros estratgicos y los den a conocer. Cuadro PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos) o Colonos: Negocios Imitativos. o Emigrantes: Negocios que ofrecen mejores cosas que la mayora de los competidores. o Pioneros: Negocios que cuentan con un numero masivo de seguidores. Pioneros Emigrantes Colonos Hoy Maana

Una empresa con ms emigrantes que colonos tiene un mayor potencial de crecimiento y de seguir siendo sustentable. Ahora siempre se debe buscar el equilibrio entre emigrantes y colonos ya que estos ltimos pueden (y normalmente) son mas y por ende generan la masa crtica de flujo de ingresos en la empresa.

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Cap5 Ir Mas All de la Demanda Existente

A fin de maximizar el tamao de sus ocanos azules, las compaas deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los NONO-clientes clientes. entes Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en comn. De esa manera, las compaas pueden ir mas all de la demanda existente a fin de generar un nuevo torrente de clientes que antes no exista. Los 3 niveles de NO-clientes: o 1 Nivel: Personas que no tardarn en convertirse en No-clientes. o 2 Nivel: No-clientes que rehsan consistentemente elegir el mercado de la empresa. o 3 Nivel: No-clientes sin explotar ubicados en mercados alejados del suyo.

1 Nivel Su Mercado

2 Nivel

3 Nivel

El punto no es afirmar que se un error enfocarse en los clientes existentes o en la segmentacin, sino que es preciso cuestionar esas tendencias estratgicas que se dan por sentadas.

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Cap6 Aplicar La Secuencia Secuencia Estratgica Correcta

Las compaas deben construir su estrategia del ocano azul de acuerdo con la siguiente secuencia: Utilidad para el comprador, Precio, Costo y Adopcin. Secuencia:

Utilidad para el Comprador Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador? SI Precio Es su precio accesible para el grueso de los compradores? Replantear Replantear

NO

SI Costo Podr lograr su meta de costos con rentabilidad con su precio estratgico? SI Adopcin Cules son los obstculos para la adopcin de su idea? Se ha ocupado de ellos? SI Una idea de ocano azul comercialmente viable

NO

Replantear

NO

Replantear

NO

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A menos que la tecnologa les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se traduzca en mayor comodidad, productividad diversin, actualidad y adems represente un menor riesgo, NO atraer al grueso de los compradores. Innovacin en valor NO es sinnimo de innovacin tecnolgica. tecnolgica Esta manera diferente de ver las cosas es importante porque significa que el desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestin de sus posibilidades tcnicas sino que debe concebirse en funcin de su utilidad para los compradores. Como herramienta se puede utilizar el Mapa de Utilidades.
6 Etapas del Ciclo de Experiencia del Comprador 1 Compra Productividad del Cliente Simplicidad Comodidad Riesgo Diversin e Imagen Amabilidad con el Medio Ambiente 2 Entrega 3 Uso 4 Complementos 5 Mantencin 6 Eliminacin

Al ubicar el producto o servicio propuesto en los 36 espacios del Mapa de Utilidad para los compradores, ud. podr ver claramente si la idea nueva realmente crea una propuesta de utilidades diferente de los productos existentes. Si su producto o servicio cae en los mismos espacios ocupados por otros actores, es probable que no sea una propuesta de ocano azul.

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El Ciclo de Experiencia del Comprador:

Cunto tiempo tarda en encontrar el producto que necesita? Es atractivo y accesible el lugar de compra? Cun seguro es el entorno donde se realiza la transaccin? Cun rpidamente se puede hacer la compra?

Compra

o o o o

Entrega

o o o

Cunto tiempo tarda la entrega del producto? Cun difcil es desempacar e instalar el producto? Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega?

Uso

o o o o o

Exige el producto capacitacin o ayuda de un experto? Es fcil guardar el producto cuando no se esta utilizando? Cun eficaces son las caractersticas y funciones del producto? Ofrece el producto o servicio muchas mas opciones y poder que los requeridos por el usuario comn? Esta sobrecargado de aditamentos?

Complementos

o o o o o

Se necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione? De ser as cun costosos son? Cunto tiempo ocupan? Cuanta molestia ocasionan? Cun fcil es obtenerlos?

Mantencin

o o o

Requiere mantenimiento externo el producto? Cun fcil es actualizar y mantener el producto? Cuan costoso es el mantenimiento?

Eliminacin

o o o o

Se generan desechos con el uso del producto? Cun fcil es desechar el producto? Hay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto? Cuan costoso es desechar el producto?

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Identificacin de los obstculos a la utilidad para el comprador: Compra / Entrega / Uso / Complementos / Mantencin / Eliminacin
o

Productividad del Cliente: en qu etapa se encuentran los obstculos ms

grandes para la productividad del cliente?

Simplicidad: en qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la

simplicidad?

Comodidad: en qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la

comodidad?

o o

Riesgo: en que etapa se encuentran los obstculos ms grandes para el riesgo? Diversin e Imagen: en que etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la diversin e imagen? Amabilidad con el medio ambiente: en que etapa se encuentran los obstculos
ms grandes para la amabilidad con el medio ambiente?

La poltica estratgica de precios que se aplique al producto o servicio no solo debe atraer a un gran numero de compradores sino tambin a conservarlos. Considerando la enorme posibilidad de la imitacin gratuita, un producto o servicio debe ganarse su reputacin el 1 da porque la construccin de una marca depende en gran medida de las recomendaciones que se difunden rpidamente de boca en boca a travs de nuestra sociedad interconectada. Primer paso: Identificar la banda de precios del grueso del mercado. Segundo paso: Especificar un nivel de precios dentro de la banda.

Precio Alto Precio Medio Precio Bajo

Alto grado de proteccin legal y de recursos (difcil de imitar) Cierto grado de proteccin legal y de recursos Poca proteccin legal y de recursos (fcil de imitar)

Banda de Precios del grueso del mercado

El tamao del crculo es proporcional al nmero de compradores a quienes el producto o servicio atrae.

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Las compaas haran bien en fijar sus precios en los niveles intermedios y bajos desde el comienzo, si alguno de los puntos siguientes es aplicable a su caso: o Su propuesta de ocano azul entraa unos costos fijos elevados y unos costos variables marginales. o Su atractivo depende en gran medida de las externalidades de la red. o Su estructura de costos se beneficia de las economas de escala y el alcance, en esos casos, el volumen implica ventajas significativas de costo, lo cual hace que una poltica de precios por volumen sea todava ms importante.

El desafo de cumplir con la fijacin de costos mnimos se maneja en parte mediante la construccin de un perfil estratgico que no solo muestre divergencia, sino foco, lo cual hace que la compaa pueda eliminar costos. Si las compaas se dejan arrastrar por la tentacin de elevar el precio o reducir la utilidad del producto, en lugar de hacer esfuerzos por ahorrar en la manera de cumplir con la fijacin de costos mnimos, no avanzarn por el camino de ocanos azules lucrativos. Son 3 las palancas principales que las compaas pueden mover a fin de cumplir su meta de costos: o Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de produccin hasta la distribucin. o Generar alianzas. o Cambiar el modelo de precios de la industria.

Modelo de Rentabilidad:
Poltica Estratgica de precios

Meta de Rentabilidad

Meta de Costos

Racionalizarse Innovar en costos Innovar en Precio

Establecer Alianzas

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El principal desafo en educar a los 3 grupos de personas interesadas (empleados, aliados y publico en general) consiste en plantear el dialogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus mritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones y describir la manera como la compaa se ocupara de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no habr sorpresas. Las compaas que se tomen la molestia de abrir el dialogo con las partes interesadas descubrirn que compensa con creces el tiempo y esfuerzo que ello implica.

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Parte 3: Ejecuci Ejecucin cin de la Estrategia del Ocano Azul

Cap7 Vencer las Principales Barreras Organizacionales
Se debe vencer las principales barreras organizacionales a fin de poder llevar la accin estratgica del ocano azul. o 1 Barrera Percepcin= Crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratgico. o 2 Barrera Recursos Limitados= Se supone que mientras ms grande el cambio estratgico, ms cuantiosos deben ser los recursos para ejecutarlo, pero en las organizaciones estudiadas, los recursos disminuyeron en lugar de aumentar. o 3 Barrera Motivacin= Cmo motivar a los actores clave para que procedan con rapidez y persistencia. o 4 Barrera Poltica= En algunas organizaciones uno recibe el disparo antes de ponerse de pie.

Barrera de la Percepcin Una organizacin casada con el status quo

Barrera de los Recursos Los recursos son limitados

Barrera Poltica Oposicin de los poderosos intereses creados

Barrera de la Motivacin Personal desmotivado

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Barrera de la Percepcin o Los cambios fundamentales pueden ocurrir rpidamente en cualquier organizacin siempre y cuando se genere un movimiento epidmico a favor de una idea, impulsado por las creencias y las energas de una masa crtica de personas. La clave para desatar un movimiento epidmico es la concentracin, no la difusin. o Para demoler la barrera de la percepcin, no solo es preciso Scar a los gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de la operacin, sino tambin para que oigan personalmente a los clientes mas descontentos.

Barrera de los Recursos o Cules son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero generan un impacto insignificante sobre el desempeo?. Cules actividades tienen el impacto ms grande sobre el desempeo pero carecen de recursos?. Cuando las organizaciones plantean las interrogantes de esta manera, no tardan en identificarla forma de liberar recursos de bajo rendimiento y canalizarlos hacia las actividades de alto impacto. De esta manera se reducen los costos y al mismo tiempo promueven y consiguen un mayor valor.

Barrera de la Motivacin o Para superar esta barrera hay que centrar la atencin en 3 factores que influyen de manera desproporcionada sobre la motivacin de los empleados: Las personas clave, la gestin transparente y la atomizacin (metas claras y acotadas a las responsabilidades).

Barrera Poltica o A fin de vencer a las fuerzas polticas, los lderes deben: silenciar a los demonios, apoyar a los ngeles y conquistar a los consejeros.

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Cap8 Incorporar la Ejecucin a la Estrategia

Efecto del Proceso Equitativo

Formulacin de la Estrategia

Proceso Equitativo Participacin, Explicacin y Claridad en las expectativas

Actitudes

Confianza y Compromiso Siento que mis opiniones cuentan

Comportamiento

Cooperacin Voluntaria Hago mucho ms de lo que me corresponde

Ejecucin de la Estrategia

Supera las Expectativas Iniciativa Propia

Cuando las personas sienten que los dems reconocen un valor intelectual, estn dispuestas a compartir su conocimiento. En efecto, se sienten inspiradas a dejar una impresin y a confirmar su valor intelectual mediante el aporte activo de sus ideas y el compartimiento de su saber. El compromiso, la confianza y la cooperacin voluntaria no son simplemente actividades o comportamientos, son capital intangible. intangible Cuando hay confianza las personas confan ms en las intenciones y las actuaciones de los dems. Cuando hay compromiso, las personas hasta se sientes dispuestas a sacrificar sus intereses personales para bien de la compaa.

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Cap9 Sostenibilidad y Renovacin de la Estrategia del Ocano Azul

Se deben generar barreras contra la imitacin. imitacin o La innovacin en valor no tiene sentido de acuerdo con la lgica convencional de una compaa. o La estrategia del ocano azul puede ser contraria a la imagen de marca de otras compaas. o Monopolio Natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un segundo actor. o Las patentes o licencias legales bloquean la imitacin. o El alto volumen genera rpidamente una ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado. o Las externalidades de la red son un factor de disuasin contra la imitacin o La imitacin suele exigir cambios polticos, operativos y culturales considerables. o Las compaas que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores.

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