El liderazgo

Los lderes, establecen la unidad de propsito y direccin de la organizacin. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organizacin, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la organizacin. Desarrollar y entender las necesidades y expectativas de los consumidores. Asegurarse de que los objetivos de la organizacin estn enlazados con las necesidades y expectativas de los consumidores. La comunicacin de las necesidades y expectativas de los consumidores a travs de toda la organizacin Midiendo la satisfaccin del cliente, y actuando en funcin de los resultados
Los lderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organizacin. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organizacin. Planean y desarrollan el plan estratgico de la empresa. y tienen la obligacin de transmitir su impulso al resto del organismo. El lder, ha de tener los suficientes conocimientos tcnicos, informacin de calidad y experiencia, Para que sus acciones conduzcan al xito. Mandar, por derecho legal, no convierte en lder. Al lder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El lder puede exigir, pero no mandar. Por imitacin o deseo de agradar al lder, al que todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas. Y los lderados, son mas propensos a intentar implicarse en la obtencin de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo, que se esforzar por estar a su nivel de exigencia. Son muchas las capacidades de las que debera de estar dotado un lder. En la empresa, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de la empresa y la organizacin. Y ser capaz de no solo ya de tomar decisiones acertadamentas. Ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecucin de los objetivos, y sea acatado su mandato y direccin. Muy de moda en la euforia .com, en la actualidad, se le da menos importancia para la mayora de los miembros. El problema, era que el lder movilizaba al grupo. Pero no se saba muy bien hacia adonde. Si hacia el xito que pocos han logrado. O hacia el desastre que es un objetivo mas fcilmente alcanzable. Por tanto, en Espaa, es asunto de los cargos de la sociedad. Los niveles inferiores, deben de aplicarlo en su mbito de actuacin. A los japoneses, se los prepara para que ejerzan el liderazgo de su grupo, pero curiosamente, dejan que otro lleve la iniciativa si tiene razn, lo considera natural, y no le ofende al orgullo. Por nuestra tradicin clsica, hemos de decir que griegos y romanos, pensaban que el culmen de la sabidura y conocimiento, era saber imponerse a los dems, se tuviese o no razn. Diferentes filosofas y formas de concepcin. Para triunfar, le recomendara que aune ambas filosofas si quiere sobrevivir en este pas. Usted debera de ejercer de lider en su trabajo, y liderar las reas de responsabilidad de cada tarea. Hay que centrarse en el trabajo y que todo funcione bien por iniciativa propia del trabajador.

beneficios del liderazgo

Beneficios claves del principio

Los integrantes de la organizacin, deben de entender y estar motivados hacia las metas y objetivos de la organizacin Entendiendo las metas finales, y los procesos que nos afecten, nos integraremos mejor en la empresa, tendremos mas inters y se implicar para conseguir las metas impuestas por la direccin. Adems, mejora la compresin del trabajador de cul es su tarea, qu se necesita y qu se espera de el. Informado, puede tomar decisiones en su labor con mas eficiencia y eficacia. El resultado de su trabajo, est integrado con el resto de procesos de la empresa, con lo que el resultado final mejora en calidad

Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de una forma unificada -para toda la empresa u organizacinCon la orientacin global, todos los procesos son de calidad. Y el resultado final del organismo mejora, si se realiza un estudio tanto conjunto, como individual orientado integrar en el plan global de los hechos o datos obtenidas se consiguen las mejoras necesarias para mejorar la calidad del producto. La falta de comunicacin entre niveles de la organizacin debe de ser minimizada. -un mal nivel de comunicacin es perjudicial para la empresaMejorando la comunicacin, cada uno sabe lo los otros esperan y necesitan de su trabajo. Por tanto, pueden adecuar su proceso a las necesidades del grupo. Obteniendo una mejor calidad en cuanto a los objetivos marcados.

el liderazgo, conduce a:
Aplicar este principio, tpicamente conduce a:

Considerando las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo consumidores, propietarios, empleados,proveedores, financieros, comunidades locales y sociedad como un todo -Hemos cambiado la traduccin original de people, que incluye a todas estas personas, por miembros de la organizacin, que tal vez se comprenda mejor en Espaa. A lo largo del desarrollo de los temas, hemos utilizado mas de un sentido de la traduccin, para mejorar su comprensin. Lo mas apropiado, es sumar estas dos definiciones, de una forma muy amplia que abarca y considera elementos de la empresa instalaciones, maquinaria, proceso tcnico, incluidos suministros y proveedores, que constituyen el colectivo del organismo. Para una mejor comprensin de las necesidades y requerimientos del nuevo tipo de empresa, podramos decir que cualquier factor material, tcnico, humano o social que pueda afectar a la empresa, ha de ser considerado y como un elemento de esta-. Hay que motivar incluso hasta a los consumidores a que se identifiquen con la empresa. Esto, les motivar a obtener un mejor comportamiento y a una mejora de la satisfaccin global. Todos los factores que influyan de alguna forma sobre la empresa, han de ser estudiadas, e integradas solucionando los problemas que surjan en el proceso El mercado, es el que impone, no las compaas. La organizacin comercial, ha de integrarse en la organizacin social general. Establecen una clara visin del futuro de la organizacin Corresponde a los lderes gracias sus conocimientos e informacin obtenida del resto de la organizacin en el pasado y en el presente, el fijar los objetivos estratgicos a largo plazo de la organizacin. Estableciendo metas y objetivos a alcanzar Los objetivos y metas, han de ser alcanzables y razonables, en un proceso de mejora continua. Hay metas tcticas, a corto plazo, y objetivos estratgicos a conseguir mediante una poltica a largo plazo. La mejora, ha de ser progresiva, y centrada en objetivos concretos, y en continuo moderados en cuanto a mbito de la mejora. Es difcil mejorar muchas cosas a la vez, porque no se puede saber cual es el resultado individual de cada cambio. El estudio de la economa, est basada en la clusula de "Ceteris Paribus", por el que los modelos matemticos de economa y empresa se estudian modificando o estudiando una sola variable de la ecuacin manteniendo los valores del resto del sistema de ecuaciones. Creando y sustentando valores compartidos, deben ser modelos de imparcialidad y tica a todos los niveles de la organizacin El ejemplo, propio, motiva a los subordinados o conseguir las metas impuestas al grupo. Y deben de fomentar el espritu de grupo con aficiones o intereses que todos compartan. Ayuda a conseguir las metas, mejora la cooperacin las relaciones del grupo, y el bienestar general de la organizacin. Establecen el empuje necesario para eliminar el miedo Hay que eliminar las barreras que suponen miedos o tabs para mejorar los resultados de la organizacin. El miedo, paraliza a los individuos de la sociedad, y les impide tomar las mejores soluciones a los problemas. "The only thing we have to fear, is fear itself", Declar Franklyn D. Roosvelt al anunciar el "new deal" -nuevo contrato- de la economa americana. La nica cosa que debemos de temer, es al miedo del miedo. Hay que tener confianza en el colectivo de la organizacin, en sus capacidades y posibilidades. Esta, est bien organizada y dirigida, mediante el uso de estos principios de la norma ISO 9001. Y mediante la mejora continua, aumenta la capacidad de esta. Poveen a los miembros de la organizacin con los recursos requeridos, entrenamiento y dejando libertad para actuar con responsabilidad en el desempeo de sus funciones Para que la empresa funcione correctamente, ha de disponer de los recursos suficientes para mantener su nivel de actividad y produccin. El personal en el mbito de sus funciones, ha de proveer los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Estos han de actuar libremente para resolver los problemas que surjan en el desempeo de su labor. En el mbito de su responsabilidad, el personal goza de libertad tctica -en el momentopara realizar su tarea. Mayores niveles de responsabilidad, permiten mayores grados de libertad para actuar y

administrar recursos dentro del plan general.

Inspirando, enfervorizando y reconociendo las contribuciones de la gente La motivacin, es imprescindible para el buen trmino de aplicacin de la poltica de gestin de la calidad e implantacin de la norma ISO 9001. Los lderes, son encargados de motivar al resto de miembro de la organizacin, transmitirles impulso y reconociendo las contribuciones del resto del personal. liderar, no es mandar.

Utilizar para la introduccin

Liderazgo organizacional es aplicado al liderazgo que ofrece una persona teniendo por objetivo la dedicacin y motivacin de los miembros de una organizacin, su ajuste al cambio, su movimiento y ausentismo , la cualidad de sus decisiones tomadas, su productividad en la organizacin y los beneficio de la misma con una mayor visin del futuro, confa al liderazgo organizacional nada menos que la resolucin de amplios desafos econmicos, tcnicos y sociolgicos que tienen planteados las organizaciones al presente. En este orden de ideas la accin gerencial se asocia con el liderazgo organizacional en procura de elevar la competitividad de las organizaciones, mediante la influencia interpersonal ejercida por el gerente sobre los trabajadores para orientar su comportamiento hacia el logro de los objetivos o metas de la organizacin, como alternativa para aprovechar al mximo los recursos con fines de productividad. Debido a que el liderazgo organizacional se ejerce desde un cargo directivo es incluido en el mbito de estudio de la administracin. De acuerdo a Garca y Zayas (2002) la Psicologa y la administracin son disciplinas entre las que existe una estrecha interrelacin desde su surgimiento. Tanto en la psicologa como en la administracin existe en su desarrollo histrico un conjunto de corrientes, que enfocan, partiendo de diferentes posiciones tericas y metodolgicas el objeto de estas disciplinas. Los primeros enfoques sobre la direccin de empresas se basaban en la perspectiva de que si se planifican, organizan y controlan los trabajos y la organizacin de manera apropiada aumenta la productividad. Estos enfoques tambin destacaban los aspectos tericos del trabajo a expensas de los aspectos personales. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Bennis (1973), al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones, estn sobre administradas y sub lideradas. Una persona quiz sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades de lder para motivar. Otras personas tal vez sean lideres eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la revolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.

Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, las personas que asumen un cargo directivo deben desarrollar habilidades de lderes. La idea de que liderazgo es sinnimo de administracin no es totalmente valida. El administrador de una organizacin formal lleva la responsabilidad y est encargado de desempear funciones tales como organizar, planificar y controlar. Sin embargo, tambin hay lderes en los grupos informales. Los lderes informales no siempre son administradores formales que desempean funciones administrativas exigidas por la organizacin. Por consiguiente, los lderes son realmente administradores solo en algunos casos. Tambin existe una jerarqua de papeles en los grupos informales. El lder informal es aceptado como la persona que se encarga de las obligaciones de la posicin. La manera en que el lder obtenga el acercamiento de los seguidores depender en gran parte del estilo de liderazgo que tenga. Lo que es eficaz en un lder puede no serlo en otro.

La importancia del liderazgo en las organizaciones Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las organizaciones, ya sea sociales, polticas hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el lder en la organizacin nace o se hace, es indudable que gente lder es valorada en su empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores caractersticos de una organizacin. En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del lder y como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad. La segunda perspectiva es la que

tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que se puede entender al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta comn a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella. On a beaucoup parl de leadership du fait de son importance dans lhistoire des organisations quelles soient sociales, politiques voire mme militaires. Ceci a toujours t un sujet de dbat parmi les Grands des affaires, cependant, sans considrer si le leader dans lorganisation est un leader n ou le devient, il va sans dire que les leaders sont valoriss dans leurs entreprises car ils stimulent, propulsent lentreprise et y gnrent de la valeur ajoute. Certains spcialistes voient le leadership comme une ample activit visionnaire qui sefforce de discerner la concurrence et les valeurs caractristiques dune organisation. Dans ce sens, on peut analyser et interprter le leadership depuis deux perspectives : comme la qualit personnelle du leader et comme

une fonction lintrieur dune organisation, dune communaut ou dune socit. La deuxime perspective est celle qui semble prdominer comme tude du leadership, si lon comprend ce thme comme un procd dinteraction entre des personnes parmi lesquelles lune dentre elles dirige, de par son influence personnelle et son pouvoir, les nergies, les potentialits et les activits dun groupe pour atteindre un objectif commun afin de transformer autant lentreprise que le personnel. The concept of leadership has received wide coverage due to its importance in the history of organizations, be they social, political, or even military. It has always been the subject of a lot of debate among major businesses. However, whether or not a leaders of an organization are born or made, there is no doubt that they are esteemed in their businesses for stimulating and generating added value therein. Some specialists perceive leadership as a broad and visionary activity that tries to discern the competent and characteristic values of an organization. In this sense, leadership can be interpreted and analyzed from two viewpoints: as a personal trait of the leader and, as a function within an organization, community or society.

In the present study, the second perspective tends to be given greater emphasis in terms of a study of leadership which can be construed as a process of interaction between people in which one of them, in virtue of personal influence and power, guides the energies, potential and activities of a group, to achieve a common goal with a view to transforming both the business as well as the people who work there together. Resumen Abstract Rsum * Mara Guadalupe Palabras clave: lder, rasgos, teoras Noriega Gmez * Profesor-Investigador, Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades, Universidad Tecnolgica de la Mixteca Introduccin La primera investigacin emprica del liderazgo fue publicada en 1904, los principales impulsos en ese campo se produjeron durante la Primera Guerra Mundial, cuyo inters era identificar las caractersticas del liderazgo y la forma en que los hombres ascienden a posiciones directi-26 Temas de Ciencia y Tecnologa | septiembre - diciembre 2008 Ensayos vas. Despus de sta poca se dio el fenmeno de la

industrializacin que aunado al desarrollo de grandes organizaciones burocrticas en las actividades de negocios y del gobierno, provoc la necesidad de un nuevo liderazgo. 1 En muchas organizaciones, las personas que estn a cargo de los puestos directivos por lo general ascienden a esa posicin, debido a que son familiares de los dueos, as como tambin en la poltica se aplica este tipo de prcticas; por tal razn an no se acepta la idea de que las posiciones directivas deben ser otorgadas en base al mrito y no por el nacimiento. Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos psicolgicos inherentes a los lderes eficaces; caractersticas como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron las ms aceptadas, pero su validacin en las organizaciones al pasar el tiempo result infructuosa. Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras del doble factor (estudian el comportamiento del lder), estas teoras tienen como ncleo central la variable autoritarismo-democracia, definida como el grado de participacin que el jefe otorga a sus subordinados en la bsqueda de alternativas y toma de las decisiones. 2

Los estudios de Elton Mayo fueron fundamentales para esta corriente y dieron origen a un gran nmero de investigaciones. Todas consideraban dos factores para el xito del liderazgo, a saber, el grado de autoritarismo-democracia y la satisfaccin que produca en los subordinados. Sin embargo, estos estudios resultaron contradictorios, debido a que no se identificaron las relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del lder y el rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a las diferentes circunstancias. En la dcada de los 60s, la Revolucin CientficoTcnica trajo un giro profundo en el mundo de la direccin, pues los trabajadores requeran de un mayor nivel de conocimientos y habilidades para manejar nuevas tecnologas. Adems la nueva industria demandaba que el lder desarrollara nuevos atributos sobre todo orientado hacia los recursos humanos, tales como motivacin, delegacin de autoridad, etc. A este estilo de liderazgo se le llam Liderazgo Situacional, el cual como el nombre lo menciona toma la situacin como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo. Importancia. Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son importantes. Un buen

lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal. Pero el lder no slo debe cumplir con estas condiciones, tambin debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo que est dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones. Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Adems un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible. Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comn a fin de

transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella. 3 En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para 1 Fiedler, Fred Edward. Liderazgo y Administracin Efectiva. 2. Ed. Trillas, Mxico, 1995, pp. 1112 2 Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional. 8a. Ed. Prentice Hall, Mxico, 1999, pp. 347 3 Chvez, Martnez Gustavo. Adminstrate Hoy, Grupo Gasca-Sicco. Mxico 2006, nmero 143, pp. 20La importancia del liderazgo en las organizaciones Temas de Ciencia y Tecnologa | septiembre - diciembre 2008 27 guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de planeacin y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante. 4 Estilos del liderazgo Es tarea de todo lder hacer que se cumplan las metas de acuerdo a la forma en que se conduce para lograrlas. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. Los estilos varan de acuerdo a los deberes que debe desempear un lder. Existen tres estilos bsicos: el

lder autoritario, el lder participativo y el lder liberal. El lder autocrtico asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, iniciando las acciones y dirigiendo; motiva y controla al subalterno. Sin embargo, considera que solamente l es capaz. El lder participativo, utiliza la consulta, sin delegar su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consultando ideas y opiniones. Por ltimo, el lder liberal, delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, espera a que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Teoras de Liderazgo Podemos decir que el liderazgo adopta dos formas: 1) liderazgo formal, que es el que ejercen las personas nombradas o elegidas para ocupar puestos de autoridad formal dentro de las organizaciones, y 2) liderazgo informal, que ejercen las personas que llegan a tener influencia debido a que poseen habilidades especiales que satisfacen las necesidades de recursos de otros. Por ello existen varias teoras que nos ayudan a identificar el tipo de liderazgo. John Schermerhorn, 5 agrupa el liderazgo de la siguiente manera: a) perspectivas de la teora de rasgos y conductista; b) perspectivas situacionales o contingentes; y c) nuevas perspectivas de liderazgo.

a) La teora de los rasgos supone que hay rasgos que tienen un rol central en la diferenciacin entre las personas que son lderes y las que no lo son. En estudios posteriores se examinaron las diferencias existentes y las predicciones de resultados para los rasgos pero por diferentes razones dichos estudios no tuvieron xito suficiente como para proporcionar resultados coherentes. Estudios ms recientes identificaron diferentes cualidades que poseen los lderes, como tolerancia al estrs, motivacin por el poder, madurez emocional, autoconfianza, integridad, entre otros. La teora conductista se basa en la conducta del lder. Nos dice sobre la conducta que adopta el lder para lograr el xito sobre todo en las organizaciones. Se hicieron estudios en la Universidad de Michigan y en la Universidad de Ohio, que arrojaron resultados muy parecidos. El estudio consisti en entrevistar al personal directivo de diferentes empresas con el fin de identificar su conducta y cmo influye sta en su desempeo como lder. Los resultados obtenidos en la Universidad de Michigan dicen que hay lderes preocupados por la produccin y lderes preocupados por el personal. Tambin se observ que las personas que se preocupan por el personal, tenan grupos de personas ms

productivos que su contraparte. Por otro lado en la Universidad de Ohio se llegaron a los mismos resultados, concluyendo que un lder adecuado debe tener ambos tipos de conducta para que exista un equilibrio. b) Las perspectivas situacionales o contingentes reconocen que los rasgos y conductas del lder pueden actuar conjuntamente con las contingencias situacionales. Ya que de acuerdo a la situacin en la que el lder se desenvuelva necesitar tener ms marcado cierto rasgo o conducta, su forma de ser depender de la situacin en la que se encuentre. Los efectos de los rasgos aumentar acorde a su pertinencia para las contingencias situacionales que el lder enfrenta. Los rasgos en ocasiones tienen relacin directa con los resultados, o en la distincin entre los lderes y quienes no lo son, y algunas veces podran hacerse notar por su influencia en el comportamiento del lder. Dentro de estas perspectivas existen diferentes modelos de 4 Koontz, Harold, Weihrich Heinz. Administracin: Una perspectiva global, 12. Ed. McGraw-Hill, Mxico, 2004, pp. 532 5 Schermerhorn, John R.,Hunt, Comportamiento Organizacional, Ed. Limusa Wiley, Mxico, 200428 Temas de Ciencia y Tecnologa | septiembre - diciembre 2008 Ensayos los cuales se utilizaran dependiendo la situacin de trabajo. c) Las nuevas perspectivas de liderazgo desarrolladas

por Bernard Bass (1990), se centran en el liderazgo transformacional y en el liderazgo transaccional. El enfoque transformacional, cuenta con cuatro dimensiones, el carisma, inspiracin, estimulacin intelectual y consideracin individualizada. El carisma proporciona visin y sentido de misin, inspira orgullo, as como respeto y confianza del seguidor. Una de las caractersticas de este enfoque es que considera al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, y que pueda elevarle sus necesidades y valores, as como aumentarle la conciencia de lo que es importante. Es incrementarle su madurez y motivacin para que vaya ms all de sus propios intereses, sino del grupo y de la sociedad. En el modelo de liderazgo transaccional el lder garantiza metas si se consiguen los resultados esperados. Intercambia premios por esfuerzos realizados por sus empleados, aspecto que tiene mucho impacto en las personas ya sea por medio de una gratificacin o un reconocimiento, esto motiva a seguir haciendo bien las cosas. El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad, en lugar de promover el cambio en una organizacin mediante intercambios econmicos y sociales, con los que se logran objetivos especficos tanto para los lderes como para los seguidores. Tiende a ser transitorio, puesto que, una vez realizada la negociacin, la relacin entre las partes termina o se redefine. Busca satisfacer las necesidades individuales de los seguidores

como recompensa por realizar una determinada operacin. 6 Conclusiones Como se puede observar todas las teoras tienen fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades, muchas de estas teoras se han aplicado por mucho tiempo y otras son relativamente nuevas, las empresas deben llevar el proceso de liderazgo basndose en la teora que ms se adecue a sus necesidades . Todos los modelos de liderazgo son susceptibles de mejorar, pero la nica manera de saberlo es el proponerlos y aplicarlos. Para que Mxico se inserte de manera vanguardista en el contexto mundial, deber buscar modelos novedosos y pragmticos en lo social, lo poltico, lo econmico y lo administrativo, que se adapten a nuestras caractersticas culturales e histricas. 7 Considero que el tipo de liderazgo que ms aplica a las circunstancias es el Modelo del Liderazgo Situacional porque se adecua a la situacin a la que debe responder, incluso el lder puede dejar actuar al grupo que dirige, por lo que este modelo ha despertado gran inters ya que recomienda un tipo de liderazgo dinmico y flexible, en lugar de uno esttico. La motivacin, la capacidad, y la experiencia de los

seguidores se deben evaluar constantemente, a efecto de determinar qu combinacin de estilos resulta ms adecuada para las condiciones flexibles y cambiantes. Si el estilo es el adecuado, no slo motivar a los empleados, sino que tambin servir para su desarrollo profesional. Por tanto, el lder que quiera formar a sus seguidores, aumentar su confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendr que ir cambiando de estilo constantemente. Los lderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El lder debe recordar que los seguidores como individuos y como grupo desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar (normas, costumbres, hbitos), puede que con frecuencia el lder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque estn en diferentes niveles de madurez. Sabemos que los diferentes estilos de liderazgo que existen han sido aplicados alguna vez con xito dentro de las organizaciones, por lo tanto al existir tal evidencia, los lderes (directores, gerentes, administradores, etc) se ven confundidos sobre qu estilo ocupar. Por ejemplo, cuando se desarrollaron laboratorios de capacitacin sobre liderazgo en algunas empresas en EE.UU. los alumnos o subordinados, ya

6 Lussier, Robert N., Achua Christopher F., Liderazgo. Teora, Aplicacin y Desarrollo de Habilidades, 2. Ed. Thomson Learning, Mxico 2005, pp. 359-360 7 Ballina, Ros Francisco, Teora de la Administracin Un enfoque alternativo. McGraw-Hill, Mxico 2000, pp. 95T La importancia del liderazgo en las organizaciones septiembre - diciembre 2008 29 laborando, determinaban que un lder era autoritario o democrtico por cmo tomaba decisiones y no exista la contraparte, pero para otras empresas eso no funcionaba. Por otro lado, esta amplia gama de actitudes de liderazgo, y diferentes enfoques resultan adecuados en diferentes situaciones. Un lder exitoso ser aquel que es claramente consciente de estas fuerzas que tienen una mayor relevancia con relacin a su comportamiento en un momento dado. Se entiende a s mismo con precisin, a los individuos y al grupo con el que se relaciona; a la compaa y al amplio medio social en el cual acta. Asimismo estima la capacidad de sus subordinados para desarrollarse. Pero sta sensibilidad, o capacidad de comprender no es suficiente, por lo que tendr que comportarse adecuadamente de acuerdo con sus percepciones. Si se requiere direccin, debe dirigir; si conviene una considerable libertad de participacin, tiene que proporcionar tal libertad. Temas de Ciencia y Tecnologa |

Por lo anterior un lder exitoso no puede ser caracterizado como un lder impositivo o permisivo. Es aqul que tiene un buen rcord de evaluacin acertada de las fuerzas que determinan qu comportamiento de su parte sera el ms adecuado en un momento dado; un buen rcord por haber sido eficaz, de hecho, de actuar de acuerdo con su juicio. El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lderes. Las caractersticas que he descrito en este ensayo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los lderes del Siglo XXI se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas.

Organizacin
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organizacin de manera eficiente. Objetivos diferentes requerirn un tipo especial de estructura de organizacin para poder ser realizados: Los administradores deben adecuar la estructura de la organizacin con sus objetivos y recursos, un proceso que se denomina diseo organizacional.

Liderazgo
El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales.

Es una actividad muy concreta: requiere trabajar directamente con la gente. Al establecer la atmsfera adecuada, los administradores contribuyen a que los empleados den lo mejor de s. Control Por ltimo, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin la eleven a la obtencin de sus metas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos: 1. establecer normas de desempeo 2. medir el desempeo actual 3. comparar este desempeo con las normas establecidas 4. Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas. Mediante la funcin de control, el administrador mantiene la organizacin en la va correcta sin permitir que se desve demasiado de sus metas."