La evolucin del posicionamiento de la funcin de compras en las grandes empresas

Jos Fernndez de Valderrama Socio Director de Fullstep Networks S.L.

uando como consultores de compras preguntamos sobre la situacin de la funcin de compras en una gran empresa, la respuesta habitual es que las compras estn centralizadas y gestionadas por un departamento de compras dedicado. A primera vista se nos presenta una situacin adecuada y a priori con pocas necesidades de optimizacin.Al profundizar en el estudio de la situacin real, descubrimos que en la mayora de los casos la centralizacin se ha hecho efectiva solo para una pequea parte de los productos y servicios que se compran en la empresa, y que la dedicacin del personal del departamento de compras se reparte principalmente entre funciones administrativas y logsticas o de aprovisionamiento. Solo una pequea parte de la dedicacin se destina a la gestin del proceso concreto de negociacin y contratacin, aun siendo ste la principal fuente de creacin de valor de la funcin de compras. La situacin real dista mucho de la situacin ideal.

LA EVOLUCIN DEL POSICIONAMIENTO DE COMPRAS En general, la evolucin del posicionamiento de compras en las grandes empresas ha seguido un recorrido similar. En el punto de partida no existe un departamento de compras como tal, las funciones de compras, tanto la negociacin y contratacin, como su posterior aprovisionamiento y las tareas administrativas asociadas, se realizan por los usuarios del producto o servicio objeto de la compra.As, los responsables de produccin se encargan de la gestin de la compra de los productos y servicios necesarios para la produccin tales como mquinas, servicios de mantenimiento y productos asociados; los responsables de sistemas gestionan las compras de hardware, software, comunicaciones y servicios informticos, y los responsables de marketing gestionan la compra de servicios de agencias, material de promocin y servicios de centrales de medios, todos ellos sin la intervencin de un departamento de compras dedicado. A medida que la empresa crece, la necesidad de mejorar la eficiencia de los procesos administrativos y de gestin, y as como de incrementar tambin el control de los mismos se tiende a la centralizacin de ciertas tareas administrativas asociadas a la contratacin. En un primer estado, estas se suelen realizar dentro del propio departamento de administracin. A medida que se evoluciona se van especializando ciertas funciones, y finalmente se crea un departamento de compras que generalmente depende de los responsables de Finanzas o Administracin. Estos departamentos realizan fundamentalmente funciones administrativas de ges-

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tin de pedidos y facturas, y estn integrados por personal con perfil administrativo, que no participa activamente en los pasos ms crticos, y en definitiva ms estratgicos, del proceso de contratacin, como son la consulta, negociacin con proveedores y toma de decisin. Posteriormente y motivados por el incremento de la competencia y la presin sobre mrgenes, las empresas se embarcan en reorganizaciones encaminadas a incrementar la centralizacin y profesionalizacin de la funcin de compras, buscando reducciones de costes, emulando los eficaces modelos implantados en sectores como automocin. Sin embargo, unos aos despus de iniciadas estas reorganizaciones se encuentran que nicamente se han materializado una pequea parte de los resultados esperados, y que el modelo se presenta como limitado, estancado en la situacin a la que se lleg en las primeras fases de la reorganizacin, falto de ambicin, y con escasos objetivos o perspectivas de mejora o evolucin. LOS
LMITES

Jos Fernndez de Valderrama.

DE LOS MODELOS IMPLANTADOS

La gran mayora de modelos implantados de compras centralizadas suele llegar a una situacin similar. Esta se centra en la gestin de la negociacin y contratacin de ciertos productos y servicios muy estandarizados (habitualmente llamados commodities), cuya contratacin carece de excesiva complejidad al existir un abanico de proveedores con productos o servicios sustitutivos, al ser estos de sencilla comparacin, y por existir una variabilidad de la

calidad limitada o fcil de medir. Fuera de la gestin de este nuevo modelo queda la contratacin de la mayora de los servicios subcontratados que forman parte de las operaciones, inversiones como naves, maquinaria y lneas de produccin, prcticamente todas las compras del departamento comercial y de marketing, y las compras de los departamentos de informtica, sistemas y comunicacin, adems de otros productos y servicios de relativa complejidad. Los ambiciosos planes de reorganizacin se estancan en la gestin de una pequea parte de las compras de la empresa, que suele oscilar entre un 15 y un 30% del volumen de compras total. Las mejoras de eficiencia y de control tampoco llegan en su totalidad ya que en los modelos implantados simplemente se trasladan las tareas de procesos y las responsabilidades de un departamento a otro, sin realizar las necesarias reorganizaciones y optimizaciones de dichos procesos de gestin, buscando la distribucin correcta de tareas de acuerdo a compe-

La centralizacin se suele estancar en la gestin de productos y servicios de sencilla contratacin, que suelen representar entre un 15 y un 30% del volumen de compras total.

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material y servicio... 1. La definicin de las necesidades de compra Los procesos de compras se inician con la definicin de las necesidades que la compra debe de cubrir. En esta fase, el comprador debe trabajar con el tcnico o usuario que requiere la compra para conseguir plasmar de forma concreta y detallada todos los factores y cuestiones que deben responder los proveedores potenciales en las ofertas que presentan.
La optimizacin del proceso pasa por la distribucin de funciones y el trabajo en equipo entre los distintos implicados.

tencias, conocimientos y especialidades de los colaboradores implicados, y fomentando el trabajo en equipo entre los distintos departamentos. La distribucin correcta de tareas no se llega a realizar, y el personal del nuevo departamento dedicado de compras distribuye su tiempo entre la gestin de la contratacin y tambin las funciones logsticas y administrativas de los productos y servicios que consiguen gestionar. En definitiva, no se consigue la optimizacin de los distintos procesos. CMO TRASPASAR LOS LMITES Para optimizar la gestin de la funcin de compras en su totalidad, es necesario empezar por definir claramente los distintos procesos que la componen, e identificar en cada uno de ellos los puntos crticos, y las competencias y perfiles adecuados para su gestin. Una vez realizado este anlisis en detalle, se comprueba que para conseguir un proceso optimizado y gestionado con eficiencia y control, es necesaria la implicacin activa y distribuida de usuarios, tcnicos, compradores, gestores logsticos y personal administrativo, en las distintas fases y procesos comprendidos en la gestin de la compra particular de cada

2. La peticin de ofertas En este paso es crtico cubrir todos los puntos importantes a los que se comprometer el suministrador a la hora proveer el producto o servicio objeto de la compra: las especificaciones del producto o servicio, los plazos y las condiciones de entrega, la calidad requerida y las penalizaciones por incumplimiento. Tambin es importante estructurar la forma en la que los proveedores responden a la peticin de oferta de manera que se facilite la comparacin entre las diversas ofertas recibidas. El comprador especializado ayuda al tcnico o usuario en esta tarea, basndose en su experiencia en la generacin y gestin de anteriores peticiones de oferta. 3. Seleccin de proveedores Comprador y usuario consensan la lista de proveedores potenciales, intentando incluir el mximo nmero de proveedores capaces de suministrar el producto o servicio. 4. Anlisis de las primeras ofertas recibidas Una vez recibidas las primeras ofertas de los suministradores, el comprador tabula las ofertas y analiza los detalles con el tcnico o usuario, para asegurar que las ofertas comparadas son todas vlidas y homogneas. Si es preciso, se contacta con los proveedores para pedir

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Slo con un modelo correctamente equilibrado se consigue un potencial de mejora ilimitado.

aclaraciones, puntualizaciones o modificaciones sobre las ofertas recibidas. Cuando las ofertas estn homogenizadas y se han descartado aquellas que no cumplen los requisitos, usuario y comprador, bajo la supervisin de los responsables de compras, realizan la comparativa de ofertas recibidas, y juntos establecen los objetivos y la estrategia de negociacin. 5. La negociacin y adjudicacin La negociacin la debe realizar nicamente el comprador. El comprador negocia hasta que llegue a un resultado satisfactorio o estime agotado el potencial de negociacin. Llegado este punto, usuario y comprador se renen de nuevo para, analizando el resultado de las ofertas recibidas tras la negociacin del comprador, juntos consensuar la decisin de adjudicacin. 6. La formalizacin contractual Con el apoyo de servicios jurdicos, el comprador se encargar de la concepcin del contrato y la firma de este con el suministrador. 7. El aprovisionamiento A partir de este momento, el aprovisionamiento del producto o servicio lo realiza o bien el usuario o bien el personal de logstica especializado en esta funcin. Esto depende de la naturaleza del producto o servicio. El comprador se limita a realizar un seguimiento que asegure que el aprovisionamiento se realiza sin incidencias, pudiendo interceder con el suministrador en el caso de que surjan deficiencias. Se deben proveer herramientas adecuadas para la gestin gil del aprovisionamiento por parte de usuarios o aprovisionadores. 8. La administracin del pedido y facturas Las tareas administrativas relacionadas con la aceptacin y pago de facturas se deben intentar minimizar, delegando en los usuarios peticionarios el registro de las recepciones y basando en las recepciones aceptadas la aceptacin de las facturas recibidas, que se gestionan por el personal de administracin.

La negociacin la debe realizar nicamente el comprador, que ha de negociar hasta llegar a un resultado stisfactorio o estimar agotado el potencial de negociacin.

REFLEXIN FINAL En definitiva, este el modelo descrito demuestra cmo el personal relacionado con la compra interviene de manera eficaz en los pasos del proceso de contratacin.As pues, la excelencia ha de conseguirse estructurando un proceso gil, que gestionado con comits y reuniones operativas est soportado adems por herramientas que faciliten su administracin. Solo consiguiendo un equilibrio de responsabilidades y una correcta distribucin de tareas se consigue extender el modelo a la gestin de TODAS las compras realizadas por la empresa, potenciando de esta manera la consecucin de resultados y entrando en un modelo con potencial ilimitado de optimizacin.

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