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Anlisis ABC de Pareto El anlisis ABC es un procedimiento de planificacin para clasificar un gran nmero de datos (de productos o de procedimientos). Se ofrecen los datos utilizando criterios como las ventas, los beneficios, el precio de compra, el consumo anual de produccin o las necesidades en las tres categoras, lo que representa un alto (clase A), medio (clase B) o baja (clase C) del valor del consumo de los productos o procesos. El anlisis ABC, muestra slo una imagen de la situacin real, por ejemplo en relacin a las siguientes preguntas: Qu productos y servicios son importantes para el volumen de negocios? Qu cuentas clave (cliente principales) o proveedores estn en la empresa? Una vez que estas preguntas se responde, se centran los objetivos y medidas estratgicas en las respuestas. La clasificacin del Anlisis ABC Las tres clases son las siguientes para especificar la ubicacin de el valor lmite para cada una de las tres categoras sobre la base de la experiencia operacional y puede variar de un caso a otro fluctuando ligeramente: Clase A gran importancia Alta importancia, con un nmero relativamente pequeo de elementos que tienen un alto porcentaje del total de ingresos est tomando. As, por ejemplo, del 5 al 10 por ciento de las piezas producidas por una cuota de alrededor del 60 al 80 por ciento de los ingresos del resultado global. Clase B normal / importancia media Normal / media de importancia: este grupo de elementos aporta aproximadamente proporcional al resultado observado. Por ejemplo, llegar a 15 a 25 por ciento de las piezas producidas por un porcentaje del total de ingresos de alrededor de 15 a 25 por ciento. Clase C baja importancia Baja importancia: un nmero relativamente grande de elementos tiene slo a dar pequeo porcentaje del resultado global. Por ejemplo, aproximadamente el 50 al 75 por ciento de las piezas producidas da un valor de 5 a 10 por ciento. Aplicacin y ejecucin reas de aplicacin Debido a la simple aplicacin del mtodo, la independencia de la materia que se investiga y la restriccin de la planificacin en los principales factores asociados y el tiempo y los ahorros de costes, el anlisis ABC en muchas reas diferentes de su aplicacin: Campo de planificacin: El establecimiento de las zonas de acceso de a cuerdo a la frecuencia. Gestin de proyectos divisin en grandes, medianos y pequeos proyectos. - Marketing: segmentacin de clientes o territorios de ventas. - Anlisis econmico: para identificar los productos representativos. - Ubicacin: El examen de la relacin dominante de transporte. - Gestin de flujo de materiales: El examen de las relaciones de transporte dominante. - La garanta de la calidad: para identificar las causas ms comunes de fallos y su eliminacin. LA LEY DE PARETO, 80:20 o ANLISIS ABC Una de las ideas fundamentales en la que descansa la carterizacin es la aplicacin a la cartera de clientes de la conocida ley de Pareto, que se conoce tambin como anlisis ABC u anlisis 80-20. Esta ley, en su conceptualizacin ms conocida, dice que: El 80% del volumen de negocios de cualquier empresa se concentra en el 20% de sus clientes. El 80% de la rentabilidad que obtiene una empresa se concentra en los negocios que realiza con el 20% de sus clientes. No necesariamente en todos los sectores de negocios es de esperar la aplicacin con total precisin de los porcentajes 80:20. En cada sector de negocios esos porcentajes variarn, pero siempre se mantendrn alrededor de la relacin 80:20. La Ley de Pareto es un concepto desarrollado a partir de miles de observaciones empricas (no es una ley terica desarrollada en laboratorio), que se aplica en muchas otras reas de la gestin (por ejemplo, est demostrado que el 80% de los errores son cometidos por el 20% de los empleados) Con la aplicacin del 80:20 lo que se hace es: Identificar individualmente el 20% de los clientes que representan el 80% de los volmenes de negocios y de la rentabilidad de la empresa. El 80% restante de clientes, apenas aportan el 20% del volumen de negocios y de la rentabilidad. El resultado lgico de la Ley de Pareto es que: Las empresas deben centrar sus esfuerzos de negocios primarios en aquellos clientes que les aportan el 80% tanto del volumen como de la rentabilidad. Existen varios criterios, variables o aproximaciones bsicas para hacer la evaluacin y clasificacin de los clientes actuales; los ms usuales son: Por estructura de volmenes (80:20). Pr estructura de rentabilidad (80:20). Por nivel de vinculacin empresa-cliente (lealtad). Por potencial de crecimiento. Como podemos ver, el objetivo final es la elaboracin de estrategias segmentadas, en particular, estrategias de crecimiento, como podran ser, por ejemplo: Mejora de los precios medios (si es posible). Proteccin de los clientes clave para contrarrestar los continuos ataques de la competencia (motivaciones de retencin, niveles de satisfaccin, barreras al cambio de proveedor, etctera. Identificar la capacidad de adquisicin, por parte de los actuales clientes, de nuevos productos o servicios. Identificacin de necesidades para los que los clientes actuales no han encontrado una solucin o cuentan con proveedores que no les satisfacen del todo. Posibilidad de asimilacin de nuevas tecnologas. Y similares. Un segundo aspecto importante es el desarrollo de un sistema de seales de alarma; por ejemplo, una seal que indique que un cliente est dando muestras de que podra abandonar la empresa a corto plazo (churns). El anlisis de Pareto es una tcnica muy sencilla que ayuda a analizar y luego seleccionar los cambios ms importantes que deban realizarse en pos de solucionar un problema. Es til para concentrar los esfuerzos en los aspectos ms importantes y rentables de ese problema, evidenciado que los recursos son escasos y que debemos maximizar beneficios a la vez que minimizar los costos de trabajar en ello. Este anlisis hace uso del Principio de Pareto, que dice que el 20% de una accin producir el 80% de los efectos. El anlisis de Pareto es entonces muy til cuando debemos decidirnos por uno de varios cursos de accin, al evidenciar cul es ese 20% de esfuerzo en solucionar el problema que implicar el 80% de beneficios de haberlo solucionado. La tcnica del Anlisis de Pareto: Para empezar a utilizar la herramienta, escriba una lista de cambios que se puedan hacer. Si tiene una lista muy larga, agrupe los cambios segn estn relacionados. Luego, punte cada tem. El sistema de puntos que use depender del tipo de problema que est tratando de solucionar. Por ejemplo, si est intentando mejorar la rentabilidad, la puntuacin ser sobre la base del beneficio que cada tem podra generar. Si est tratando de mejorar la satisfaccin del cliente, el sistema de puntuacin puede basarse en el nmero de quejas que eliminar con cada uno de los tems. El primer cambio a hacer es aquel que tenga mayor puntuacin. Este cambio es el que le dara mayor beneficio si lo resolviera.

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Los tems con puntuaciones ms bajas probablemente ni siquiera merezcan su molestia ya que la solucin de estos problemas puede costarle ms de lo que realmente valen. Ejemplo: Un gerente se hace cargo de un centro de servicios que no funciona bien. Luego de investigar las razones por las que los clientes piensan que el servicio es pobre, obtiene los siguientes resultados: 1. Los telfonos suenan largamente antes de ser contestadas las llamadas 2. El personal parece estar distrado y trabajar bajo presin 3. Los ingenieros no parecen estar bien organizados. Necesitan visitas extras para traer ms piezas. Por lo tanto, el cliente tiene que tomarse ms tiempo para atenderlos. 4. Los clientes no saben a qu hora llegarn los ingenieros. Esto significa que el cliente puede necesitar estar todo el da disponible a la llegada de este personal. 5. El personal parece no siempre saber lo que hace. 6. A veces, cuando el ingeniero llega, el cliente se da cuenta de que el problema pudo haber sido resuelto con una llamada telefnica. El gerente agrupa tu problema y les asigna puntuaciones segn el nmero de quejas. La lista queda como la que sigue:

Falta de capacitacin del personal: tems 5 y 6: 51 quejas Poco personal: tems 1, 2, 4: 21 quejas Mala organizacin y preparacin: tem 3: 2 quejas

Al hacer el anlisis de Pareto, el gerente puede ver mejor que la gran mayora de los problemas (69%) puede ser resuelto mediante la mejora de las actitudes y aptitudes del personal. Una vez hecho esto, quizs merezca la pena ver el aumento del nmero de miembros del personal. Pero quizs, luego de la capacitacin, los funcionarios sean ms capaces de resolver problemas por telfono, y la necesidad de ms personal disminuya. Mediante la realizacin de un anlisis de Pareto, el administrador puede centrarse ahora en la capacitacin como tema principal, en vez de poner esfuerzo en tomar ms personal, o incluso en instalar un nuevo sistema informtico. Nota: Este anlisis es slo una aplicacin del importante Principio de Pareto o Regla del 80/20. Muestra la falta de simetra que aparece casi siempre entre el esfuerzo en el trabajo y los resultados obtenidos.Esto puede analizarse en cada una de las actividades de valor (Leer Cadena de Valor). Las cifras 80 y 20 son ilustrativas. Vilfredo Pareto fue un economista italiano que tom nota de que aproximadamente el 80% de la riqueza era propiedad de slo el 20% de la poblacin. ste fue el caso en casi todas las sociedades de estudi. Qu otras preguntas puede responder Pareto? - Calidad: Cules son las fallas de calidad en las que debo concentrarme para obtener el mejor beneficio por haberlas solucionado? Regla 80/20: El 20% de los defectos, al ser solucionados, representarn un 80% de mejora en el producto. Encuentre ese 20% de defectos y concntrese en ellos. - Atencin al cliente: Cules son mis clientes ms importantes? El 20% de sus clientes representan el 80% de sus ganancias. Identifquelos para poder darles un servicio Premium y no perderlos de vista. - Cual es el 20% de los productos de mi cartera de productos, que significan el 80% de las ventas. - Muchas ms! Sntesis: Para qu se utiliza:

Pare evidenciar prioridades de accin Para la toma de decisiones efectivas

Anlisis ABC El anlisis ABC es un mtodo de clasificacin frecuentemente utilizado en gestin deinventario. Resulta del principio de Pareto. El anlisis ABC permite identificar los artculos que tienen un impacto importante en un valor global (de inventario, de venta, de costes...). Permite tambin crear categoras de productos que necesitaran niveles y modos de control distintos.

Ejemplo aplicable a la gestin de stock : 1. "Clase A" el stock incluir generalmente artculos que representan 80% del valor total de stock y 20% del total de los artculos. En eso la clasificacin ABC resulta directamente del principio de Pareto. 2. 3. "Clase B" los artculos representaran 15% del valor total de stock, 30% del total de los artculos. "Clase C " los artculos representaran 5% del valor total de stock, 50% del total de los artculos.

EJEMPLO Es una excelente y verstil herramienta del Marketing Audit que facilita respuestas a un gran nmero de interrogantes. Su explicacin es lo ms difcil que tiene. Su aplicacin es muy simple. Su interpretacin es clara y directa si slo queremos saber el grado de concentracin o dispersin de las cifras que analicemos; pero si se trata de averiguar ms cosas, se requiere un mayor grado de experiencia. El Anlisis ABC lo cre Vilfredo Pareto, (socilogo y matemtico italiano, 1848 - 1923) para comparar dos curvas homogneas y las conclusiones que de ello se obtienen. Realiz importantes contribuciones al estudio de la economa (y de la sociologa), especialmente en el campo de la distribucin de la riqueza y el anlisis de las elecciones individuales. Posteriormente Joseph Juran, una de las figuras ms importantes en el Control de Calidad y la Administracin moderna (junto a Deming y Drucker) lo llam en 1937 el Principio de Pareto. Popularmente el Anlisis ABC se conoce como la Ley del 20/80, porque Pareto, en un estudio a principios del siglo pasado observ que en Italia el 20% de la poblacin posea el 80% de la propiedad. Es posible aplicar el Anlisis ABC a los clientes (facturacin, morosidad, etc.); a los productos (productos ms vendidos, mrgenes, rotacin, espacio ocupado en almacn por el stock, etc.); a los vendedores por diferentes baremos, y a un largo etctera. En nuestro ejemplo se trata de realizar un Anlisis ABC de la facturacin de nuestra Cartera de Clientes (o Mercado Real). Para ello es necesario considerar los clientes que nos han comprado en un perodo determinado (por ejemplo, el ao pasado). Es mejor hacerlo sobre dos perodos como mnimo, o sea, hacerlo dos o ms veces, una por cada ao, para hacer un estudio comparativo.

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INSTRUCCIONES Se trata de cumplimentar una Tabla ABC de siete columnas, como la tabla de la Figura 1. Columna (I): El nmero correlativo de los clientes. As, el nmero 1 corresponde al Cliente de mayor facturacin e ir en la fila 1; el segundo ir en la fila 2, y as sucesivamente, hasta el ltimo que nos indicar el total de Clientes. En la fila TOTAL repetimos el nmero del ltimo Cliente ya que coincide con el total. En este caso son 39 clientes. Columna (II): Los nombres (o el cdigo de identificacin) de cada uno de los clientes de mayor facturacin a menor. ABC CLIENTES AO ..

Figura 1. (En la prctica es mejor hacerlo en una hoja de clculo)

Columna (III): El porcentaje acumulado que representa cada cliente sobre el total (o ltimo nmero) de la columna. En otras palabras se trata de definir que porcentaje representa un Cliente sobre el total de Clientes, luego dos, tres hasta el ltimo Cliente, que por representar el total es igual al 100%. (En el ejemplo hemos supuesto 39 clientes = 100%). Columna (IV): En esta columna se anota la facturacin (en un perodo igual para todos) de cada uno de los clientes anotados. La suma de todos ellos nos da el TOTAL (que en este ejemplo corresponde a 200.111.186 = 100%). esta columna es la ms importante y manda en orden descendente a las dems columnas.

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Columna (V): El porcentaje que representa la facturacin individual de cada Cliente sobre el total que en este caso de de 200.111.186. Columna (VI): La facturacin acumulada. El valor acumulado del ltimo Cliente ser la suma de 200.111.186 y equivale al 100% de la facturacin en ese perodo. Esta cifra se repite en la fila TOTAL. Columna (VII): Se anota el porcentaje acumulado de facturacin que corresponde a cada fila. Una vez cumplimentada la Tabla con todos los clientes procederemos a separarlos en Clientes A, B o C. Existen varias frmulas matemticas para definir cuales clientes son A, cuales son B y cuales son C; pero en la prctica resulta ms cmodo y ms til hacer esta divisin a ojo. Las diferencias que se producen respecto a las frmulas suelen ser mnimas y la ventaja es que al segmentar a ojo establecemos cifras redondas. En el caso del ejemplo hemos elegido segmentar arbitrariamente por el siguiente criterio: Desde -0 hasta 999.999 son clientes C Desde 1.000.000 hasta 9.999.999 son clientes B Desde 10.000.000 hacia arriba son clientes A Cada una de estas categoras de clientes tambin podemos subdividirlos en ABC CLIENTES CC. Pueden ser aquellos que presentan una facturacin negativa (por morosidad, impago, simple retraso o quizs slo se trate de facturas devengadas y pendientes de cobro). Casi siempre puede resultar conveniente eliminar esos clientes. Los CLIENTES CB hemos de estudiarlos en relacin al costo de nuestra venta. Puede ocurrir que nos cueste muy caro venderles. Los CLIENTES CA son los que tienen posibilidades de llegar a ser clientes B y por eso son muy interesantes. Engeneral, los CLIENTES C son tiles porque nos ayudan a mantener una dispersin del riesgo comercial. Los CLIENTES BC pueden ser clientes que vienen subiendo desde CA o bajando desde BB, o simplemente, son clientes pequeos desde siempre. Si estn bajando o subiendo es bueno saber las causas para potenciar las positivas y evitar las negativas. Los CLIENTES BB son nuestra viga maestra. Es interesante conservarlos y saber su procedencia (si estn bajando o subiendo) para seguir su trayectoria, conocer las causas como en el apartado anterior. Los Clientes BA de forma especial (y en general todos los clientes B) pueden potencialmente ser clientes A. Incluso pueden haber sido A. Es importante conocerlos y las causas de estar en ese nivel para decidir nuestras estrategias. En general los clientes B pueden ser potencialmente clientes A. Y no slo ellos, sino que sus competidores tambin podran ser nuestros clientes, igual que los competidores de los clientes A. Los CLIENTES A, ya sean AC, AB o AA son los ms importantes, no slo por su importante contribucin a nuestra facturacin total, sino porque nuestro Mercado Potencial esta formado principalmente por los competidores de estos clientes. Es importante hacerles un seguimiento. Conocer su procedencia y cuidarlos. Nuestras acciones de marketing han de estar orientadas y segmentadas segn los criterios estratgicos que hayamos decidido. Por ejemplo, el nmero de visitas que han de hacer nuestros vendedores (en los casos de empresas que tienen varios vendedores) no puede ser igual para todos los clientes. No todos los clientes son iguales. Qu nos dice el Anlisis ABC? En el caso del ejemplo podemos ver que hay una muy fuerte concentracin de las ventas. Un solo cliente (2,56% del total de clientes) nos hace una facturacin del orden de 17,57%. Redondeando la idea, tenemos que un 3% de clientes nos facturan el 20% del total. Es demasiado! Sobre el mismo tema podemos ver que el 10,26% de clientes (slo 4 clientes!) nos facturan ms de la mitad de nuestras ventas anuales. Si uno de ellos se resfra a nosotros nos dar una pulmona. En el otro extremo, 16 clientes C (el 41,02% de todos nuestros clientes) nos hacen una facturacin de 2.813.115 (aproximadamente el 0,5% del total anual). Esto significa que no estamos vendiendo. Los clientes nos compran. En esta empresa no hay una Poltica de ventas. (Se que son afirmaciones discutibles, pero estoy seguro de que se pueden confirmar con otros anlisis). Ms an, se puede asegurar, sin temor a equivocarse en mucho, que nunca antes se haba hecho un Anlisis ABC de la cartera de clientes de esta empresa. Es lcito sospechar que nunca ha habido un Plan de Marketing. Muy posiblemente la mitad de nuestros clientes C estaran mejor con nuestra competencia. Haramos un buen negocio con regalar algunos de ellos, previo estudio sobre sus potencialidades futuras y sus posibilidades de llegar a ser Clientes B. Es absurdo que alrededor del 40% de nuestros esfuerzos comerciales produzcan el 0,5% de nuestros ingresos. (Este clculo es una extrapolacin inexacta, aunque aproximada que ilustra la situacin).

Nuestros clientes A son muy pocos y hemos de buscar a sus competidores para hacerlos clientes nuestros a fin de lograr una mejor dispersin de nuestra facturacin y un incremento de la cifra anual de ventas. Esto es una tarea urgente, en el caso del ejemplo. En resumen, esta empresa puede estar ganando dinero y tener una cuenta de resultados con nmeros hermosos; pero est al borde la quiebra. Posiblemente bastara que slo dos clientes A se pasaran a la competencia para llevarnos a la ruina. Alguien me dir que exagero, que no es para tanto. Quizs tenga razn. Slo trato de dar una imagen sobre las conclusiones a que nos puede llevar un buen Anlisis ABC. Por supuesto, todas las conclusiones han de ser provisionales. Cuando hayan sido contrastadas por otros anlisis (ABC de otros aos, BCG, Punto de Equilibrio, etc.) podrn ser consideradas vlidas, como en toda investigacin seria. Fuentes: Wired y Wikipedi