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Chefia e Liderana

Mdulo I

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Sumrio
Os 12 maiores atributos da Chefia e Liderana ...................................4 Voc tem o perfil de um Lder? ........................................................6 Chefiar, o Grande desafio................................................................8 Tipos de Liderana ....................................................................... 16 Repreenso ................................................................................. 17 Incentivo/Elogio........................................................................... 18 Obteno de Sugestes ................................................................ 19 A superao por meio do novo ....................................................... 20 Os 6D Atributos e Habilidades dos Lderes .................................... 23 O Humor e a Liderana .................................................................24 A Liderana Virtual ....................................................................... 29 O Papel do Lder durante as mudanas............................................ 30 O Desperdcio na Liderana ........................................................... 32 O Exemplo vem do Lder ............................................................... 36 Como utilizar o Feedback .............................................................. 37 Gerentes e Lderes ....................................................................... 39 Manuteno da Disciplina do Grupo ................................................ 41 Concluso do Mdulo 1 .................................................................42

Li d e r a n a U m d o m o u u m a h a b i l i d a d e ?
Segundo o dicionrio do Aurlio, liderar quer dizer...Dirigir na condio de lder..., o mesmo Aurlio diz tambm que dirigir significa dar direo, gerir, governar, direcionar, encaminhar..., Subentendemos a que liderar significa em termos empresariais criar mecanismos e condies para que os liderados sigam um caminho pr-determinado na busca da consecuo de um resultado, uma meta, ou um objetivo. Em tese, todo chefe deveria dispor da condio de liderana, porm na prtica, o que se observa que existe um distanciamento desta juno de qualificaes, o que faz com que nem todo chefe use racionalmente sua condio ou capacidade de liderar. Logo, conclumos que a liderana um dom presente em todos os seres humanos, o que preciso lapid-lo para que o mesmo aflore e seja utilizado em toda a sua plenitude. As pessoas so diferentes, reagem de forma diferente s diversas situaes e o fazem sob emoo e no apenas pela razo. Enfoque Antropolgico Nenhum ser humano tem condies e capacidade de sobreviver absolutamente sozinho suprindo toda as suas necessidades. Todos tm absoluta necessidade de viver em grupo, isto , cada um precisa dos outros para sobreviver. Portanto, vivemos para os outros e em funo dos outros. Vivemos em grupo. A vida em grupo tem, para cada um de ns, consequncias das quais no podemos fugir. Vejamos: O Grupo influencia necessariamente em nosso comportamento; Cada um de ns influencia necessariamente no grupo; Queiramos ou no, cada um de ns contribui para a subsistncia do grupo. A sociedade em que vivemos e onde estamos trocando servios, exige de ns uma ao constante. Somos todos agentes e receptores ao mesmo tempo. Como agentes, questionamos e influenciamos terceiros; como receptores, temos que responder aos questionamentos e temos nosso comportamento influenciado. Como devemos agir neste contexto?
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O s 1 2 m a i o r e s a t r i b u t o s d a Ch e f i a e L i d e r a n a
DISPOSIO PARA TENTAR O QUE NO FOI TENTADO ANTES Nenhum funcionrio deseja ser guiado por um chefe a quem falte coragem e autoconfiana. Um Gerente de Vendas bem sucedido ir para as ruas e vender junto com seus vendedores quando o mercado est difcil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se em extrema presso. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manter a motivao da equipe. AUTOMOTIVAO O chefe que no consegue se automotivar no tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros. UMA PERCEPO AGUDA DO QUE JUSTO Esta uma grande qualidade de um lder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensvel ao que direito e justo. O estilo de liderana segundo o qual todos so tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensao de segurana. Isso extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento. PLANOS DEFINIDOS Os lderes motivados sempre tm objetivos claros e definido. Eles planejam o trabalho e envolvem os subordinados no ajuste e execuo do planejamento. PERSEVERANA NAS DECISES O chefe que mostra certa hesitao no processo decisrio mostra que no est certo de si mesmo, ao passo que um lder eficaz decide depois de ter feito suficientes consideraes preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a deciso que est sendo tomada vir a se revelar errada. Pessoas que tomam decises erram algumas vezes. Entretanto, isto no diminui o respeito que os seguidores tm por elas. Sejamos realistas: um chefe pode tomar decises certas, mas um lder eficaz decide e mostra sua convico e crena na deciso ao manter-se
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fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem fora para sustentar aquela deciso junto com o chefe. O HBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE PAGO Um dos nus da liderana a disposio para fazer mais do que exigido do pessoal. O chefe que chega antes dos funcionrios e que deixa o servio depois deles um exemplo deste atributo de liderana. UMA PERSONALIDADE POSITIVA As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiana e tambm constri e mantm uma equipe com entusiasmo e motivao. EMPATIA O lder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele no precisa concordar com essa viso, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista. DOMNIO DOS DETALHES O lder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, evidente, dispe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes sua posio. DISPOSIO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE Outro nus da liderana assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetncia, o lder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o lder tentar mudar a direo dessa responsabilidade, no continuar liderando e dar insegurana a seus seguidores. O clich do lder : "A responsabilidade minha". DUPLICAO O lder de sucesso est sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evolurem e capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".
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Talvez este seja um dos maiores atributos de um lder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um lder pelo nmero de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir. UMA PROFUNDA CRENA EM SEUS PRINCPIOS A expresso "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importncia de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisio tenha valor muito fcil. O lder de sucesso tem a determinao de atingir objetivos, no importando os obstculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que est fazendo com a determinao de batalhar por sua realizao. Minha sugesto a de que voc leia duas vezes cada um desses atributos e medite cada um deles luz de sua prpria realidade, como um profissional que tem a funo de gerenciar, comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e d a voc mesmo uma nota de zero a 10 em cada um deles, fazendo um propsito de auto aperfeioamento. Repita essa auto-avaliao a cada um determinado perodo, talvez semanalmente ou mensalmente, de acordo com sua disponibilidade.

Concluindo fundamental que todo e qualquer trabalho em equipe seja administrado de tal maneira a que seja utilizado e otimizado todo o potencial dos membros integrantes da mesma.

V o c t e m o p e r f i l d e u m L d e r ?
Todos possumos perfil de lder, pois em algum momento j influenciamos algum indivduo a fazer algo conforme nossa vontade, tanto no mbito social quanto no profissional. Ento, como podemos distinguir a verdadeira habilidade da liderana? Por que uma pessoa impe-se como lder e outra no? Podemos dizer que algumas caractersticas so natas, porm, precisam ser trabalhadas. Um verdadeiro lder tem, na maioria das vezes, uma opinio destacada e um conjunto de habilidades, qualificaes e atributos que podem ser do seu prprio perfil ou desenvolvidos e aprimorados com o tempo. Obviamente que a habilidade de exercer influncia sobre o outro importante no exerccio da liderana, mas no suficiente, principalmente, no setor empresarial, onde outras aptides so indispensveis para fazer com que determinado indivduo seja
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reconhecido como lder. Vejamos algumas: * Qualificao e especializao: essencial que um lder tenha bons conhecimentos e seja especialista na rea em que atua. A atualizao das qualificaes precisa ser constante. * Motivao: voc j viu algum exercendo liderana sem motivao? O lder no s apresenta a idia, tambm a vende. * Credibilidade: qualidades como humildade, zelo, firmeza, integridade e honestidade so essenciais no carter e na personalidade de um lder para conquistar confiana junto equipe. * Dinamismo: ajuste em situaes diferentes ou imprevisveis. Atualmente as organizaes, para sobreviverem no mercado, realizam mudanas constantes. * Comunicao: capacidade de organizar os pensamentos com clareza, coeso, conciso e apresent-los objetivamente. Procure nessa lista quais so suas habilidades. Voc pode at constatar que tem as principais delas, porm, mesmo assim no so suficientes para que seja considerado um lder. No existe um guia prtico. No se pode ensinar liderana. Ns a adquirirmos a partir de nossas experincias. Na prtica, percebemos que para ser lder necessrio fazer um exerccio de auto-reflexo. Para isso, elaborar uma lista das atividades no bem-sucedidas e fazer um ckeck list das metas programadas e alcanadas podem auxili-lo. Em seguida, verifique se realizou todas as pendncias dentro do prazo estabelecido anteriormente. O sucesso desta reflexo pode ser ainda maior com o feedback das pessoas que trabalham com voc. Outro fator essencial para a liderana saber trabalhar em equipe. Atualmente, esse diferencial est cada vez mais valorizado no mercado. Um grupo devidamente estruturado, constitudo por grandes talentos e com metas bem definidas para atingir um objetivo, possui as verdadeiras caractersticas de uma equipe de trabalho. Porm para mant-la, o lder deve alm de saber delegar, dividir as tarefas, compartilhar responsabilidades e informaes, traar objetivos claros e administrar conflitos internos para no desmotivar a equipe. Um lder deve exercer a pacincia, saber dialogar, ouvir e ser solidrio. Se isso no ocorrer, certamente, ele ter grandes dificuldades em coordenar seus colaboradores. Buscar conhecimento para o crescimento pessoal e, principalmente, profissional, tambm faz parte. No esquea de reciclar os seus conhecimentos por meio de cursos que contribuam para o exerccio da liderana. Geralmente, empresas de gerenciamento, treinamento e consultoria em RH oferecem cursos e palestras para o aprimoramento desta rea como: tendncias de gesto empresarial, comunicao e expresso, como organizar seu
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tempo, gerenciando conflitos, administrao de recursos humanos e administrao estratgica. Enfim, liderar conduzir, gerir, cobrar, saber ouvir, delegar, convencer, atingir metas e resultados. Essas aes constroem relaes entre as pessoas, ou seja, parcerias verdadeiras. Evite ser individualista, centralizador, ou at mesmo, constranger seu subordinado na frente dos colegas de trabalho, assim, voc estar derrubando alguns obstculos para o exerccio da liderana. No tenha medo, assuma o desejo de liderar. Aceite o desafio, aprimore suas habilidades e desenvolva as demais. Explore as oportunidades. Voc ver como fascinante ser reconhecido como lder.

Ch e f i a r , o G r a n d e d e s a f i o
Alm do conhecimento tcnico do trabalho para o qual voc foi ou ser designado a chefiar, o que se espera que de parte dos chefes haja uma capacitao para envolver a equipe de trabalho na obteno dos resultados previstos. Chefiar no significa apenas dar ordens, existe uma mudana na relao chefe x subordinados, que precisa ser olhada a partir de agora com carinho especial. Normas, Regulamentos, Tarefas, Disciplina Rgida, precisam ser adaptadas. Os tempos mudaram. H algum tempo, se chefiava falando, ameaando, condicionando, exigindo. Os velhos paradigmas caram. Dentro da nova viso empresarial, o saber tcnico s um dos componentes, deixando de ser a nica razo para o sucesso. Outras habilidades e conhecimentos passaram a ser exigidos. Neste sentido, a compreenso do funcionamento da equipe de trabalho no s importante como fundamental Portanto chefiar acima de tudo um exerccio de comportamento humano. Vamos examinar os seguintes mtodos: Expedio de ordens Punio Incentivo, elogio Obteno de sugestes Criao e fortalecimento do esprito de equipe
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Manuteno da disciplina do grupo.

Expedio de ordens

Muitos chefes no atentam para a importncia e o alcance da expedio de ordens. Julgam ser coisa simples, bastando que o dirigente saiba o que deve ser feito e transmita a necessria ordem a esse respeito. Mas o fato no to simples como pode parecer primeira vista, exigindo do chefe no somente o conhecimento e a observncia de determinadas normas como, antes de qualquer coisa, a plena conscincia dos motivos determinantes de uma ordem. preciso ter em vista que a ordem deve ser um fato originariamente funcional e no pessoal, o que significa que num setor de trabalho bem organizado ela deve decorrer naturalmente, da estrutura formal de autoridade, da subdiviso e integrao do trabalho, das relaes estabelecidas. Isso ocorrendo, ela estar naturalmente implcita no dever a ser cumprido, bastando uma distribuio das tarefas para que todas sejam executadas a contento. Queremos referir-nos, claro, s atribuies normais do trabalhador, j contidas num plano geral de trabalho. Evidentemente, por outro lado, se cada tarefa que o subordinado tem de executar requer uma ordem especial, o plano de operaes apresenta srios defeitos e a dificuldade em saber como obedecer correspondentemente difcil. Suponha-se, por exemplo, a que grau de confuso atingiria um estabelecimento comercial, se cada venda ou registro tivesse de ser precedida de ordem especial. A boa organizao precisa ser completada por um bom treinamento a fim de que o trabalhador ou empregado saiba o que dele se espera. Neste sentido muito til a fixao de padres de execuo. Num servio de datilografia, por exemplo, em que os subordinados sejam devidamente treinados e em que j se fixou o padro mdio de produo, uma datilgrafa saber naturalmente, qual a produo que dela poder esperar o chefe, ao fim do dia. Em sntese, a expedio de ordens pode ser reduzida a um mnimo, embora no possa ser abolida. Deve ter-se em vista que essa afirmao tem maior ou menor valor conforme se trate de trabalho de natureza repetitiva ou no. Mesmo em trabalhos repetitivos pode surgir uma circunstncia nova ou pode o chefe reconhecer a necessidade de uma mudana no processo de execuo. Claro que em tais condies, se faz necessria a repetio ou renovao de ordens, porm elas devem decorrer da diviso do trabalho e das relaes que consequentemente se estabelecem no mesmo.
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Outra considerao preliminar a respeito da ordem a de que ela no representa um ato de arbtrio do chefe, mas sim algo necessrio para o bom desenvolvimento do trabalho. Lembre-se, para passar ordens corretamente: Ser claro; Ser explicito; Usar um tom de voz adequado; Empregar frases corteses; Evitar ordens simultneas; Reduzir ao mnimo as ordens negativas, e Evitar ordens contraditrias.

Vamos detalhar um pouco mais cada um dos tpicos acima: Ser claro. Isso significa que, sendo a clareza essencial, o chefe deve escolher cuidadosamente as palavras escritas ou faladas de tal forma que signifiquem a mesma coisa pra ele e os outros subordinados. O conselho parece bvio, mas a verdade que a ambiguidade dos termos usados gera dvidas no esprito do subordinado e este no fica realmente ciente do que dele se deseja. por isso que nas organizaes militares, se adota a norma de que o subordinado deve repetir o contexto da ordem. Claro que no iramos preconizar tal norma as organizaes civis, mas h diversas maneiras de o chefe certificar-se da clareza da ordem. Ser explcito. Num trabalho de natureza repetitiva bvio que esse cuidado tem importncia maior, desde que haja certa uniformidade no processo e na execuo das tarefas. Mas mesmo em trabalhos mais complexos, o chefe deve tornar conhecido, dos subordinados, tanto quanto possvel, os limites da iniciativa individual na execuo de determinadas tarefas. Isso no exclui a norma do estmulo da iniciativa individual, mas os limites devem ficar claros. Suponhamos para ilustrar que um chefe tenha que expedir uma ordem num setor de organizao do trabalho, para reorganizao estrutural e funcional de uma determinada repartio ou servio. Se apenas transmite ao subordinado a orientao de que a referida repartio ou servio precisa ser reorganizado, ter sido claro, pois o subordinado saber perfeitamente as linhas gerais de uma reorganizao de servios. Mas ter sido o chefe igualmente explcito? Certamente que no. O subordinado poder dar uma extenso demasiada sua misso, ou por exemplo, atribuir-se um prazo exagerado para a respectiva execuo. preciso que o chefe torne explcitos os objetivos da reorganizao qual a
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expectativa de um plano geral a respeito, que elementos podero ser convocados para melhor execuo do trabalho, qual o prazo que a chefia superior prev como representando um Mximo, etc. Usar o tom da voz adequado. As ordens devem ser dadas num tom de voz firme, natural, vigoroso, sem denotar cansao ou aborrecimento. De fato, um tom de voz apropriado de evidente importncia na expedio de uma ordem, que geralmente no bem recebida quando o chefe se revela antiptico, irritado ou impaciente. Claro que no seria cabvel aconselhar-se a algum modificar o timbre natural de voz que a natureza lhe deu, mas, qualquer que seja este, o seu tom, mais ou menos alto, com maior ou menor naturalidade, exprimindo maior ou menor deciso, pode ser indiscutivelmente controlado. E este cuidado deve ser redobradamente observado se fizer necessria a repetio da ordem quando frequente e humana a tentao de repeti-la com impacincia. Fundamental ao chefe ter em vista que a incompreenso de uma ordem pode no depender do subordinado, mas sim, resultar de sua m enunciao, quando no dos prprios defeitos da organizao. No convm ao andamento dos trabalhos que os subordinados percebam que este estado de esprito est afetado negativamente por qualquer causa fsica ou mental. Empregar frases corteses. Eis uma daquelas normas que custam pouco e rendem muito. A esse respeito acreditamos que a observncia constante de dois cuidados de grande eficincia para a atuao do chefe: a) fazer com que a ordem seja sempre precedida de uma solicitao, inclusive aos empregados de categoria mais modesta; b) evitar o uso do imperativo. Nas relaes entre chefes e subordinados, os chefes so os responsveis por fazer com que os subordinados no sintam uma situao propriamente de dependncia e sim de cooperao. Exemplo de ordem bem dada: Por favor, Ana, voc poderia amanh pela manh ligar aos nossos clientes e informar nossa mudana nos prazos de entrega? Exemplo de ordem mal dada: Ana, ligue aos clientes e informe as mudanas Todos ns j sentimos o efeito inibitrio do uso do imperativo na expedio de uma ordem, quer como agentes, quer como receptores da mesma. A primeira reao, consciente ou no, no sentido de no obedecer. E por isso que a prpria tcnica de publicidade evita hoje o uso do imperativo.

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No procede a crena, geralmente adotada pelos chefes do tipo autocrtico, de que a cortesia possa aparentar fraqueza ou indeciso. Claro que os indivduos naturalmente tmidos devem escudar-se numa atitude que implique em firmeza e deciso de qualquer forma, se o chefe percebe que as ordens no produzem o efeito desejado, o remdio identificar as coisas dessa ineficincia e nunca recorrer aos mtodos prprios do autoritarismo. A concluso inevitvel a de que a boa direo implica em boas maneiras, do ponto mais alto ao mais modesto da escala social e econmica. Mesmo nas situaes em que a obedincia militar foi tida tradicionalmente como necessria nas classes armadas verificaram-se nos ltimos tempos uma mudana marcante de atitudes e tticas. Evitar ordens simultneas. A expedio de ordens simultneas confunde e desorienta os subordinados, que se vem em dificuldade para assimil-las e perceber a importncia e prioridade de cada um. Os subordinados muitas vezes se defrontam com a mesma situao de perplexidade das pessoas que tem muitas coisas a fazer ao mesmo tempo: no sabem por onde comear e terminam por retardar ou mesmo deixar de executar determinadas tarefas. As ordens, portanto, devem ser expedidas na devida sequncia de tempo, de tal forma que as mais importantes e urgentes sejam realizadas em primeiro lugar. Se o chefe se v na contingncia de expedir mais de uma ordem ao mesmo tempo, deve ter o cuidado de fazer com que o executor das mesmas se certifique da prioridade, prazo e da importncia de cada uma. Reduza ao mnimo as ordens negativas. As ordens devem ter um contedo positivo. A ateno deve ser focalizada, de preferncia, no que deve ser feito (e no no que no deve ser feito), o que reduzir a margem das alternativas indesejveis. Evitar ordens contraditrias. Poucas coisas impressionam to mal o subordinado como a circunstancia de o chefe expedir determinada ordem e logo a seguir, ou tempos depois, exprimi-la num sentido oposto. O chefe parece-lhe inseguro, hesitante sobre o que conhece e diz. Isso ocorre quase sempre quando o prprio chefe se encontra confuso e inseguro sobre determinado assunto. Claro que pode surgir a necessidade de se modificar uma ordem, at mesmo em sentido contrrio. Em tais ocasies o subordinado deve recolher a impresso de que o chefe sabe o que esta fazendo e tem fundadas razes para assim agir. Para que haja a transmisso perfeita e execuo correta de ordens, necessrio focalizar os seguintes cuidados, cuja observncia ser muito til ao chefe: 1. Relativos ateno. Importante que o subordinado focalize inteiramente sua ateno nas ordens que lhe so dadas. Devendo o chefe verificar se
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ele no se preocupa com outros assuntos. Este o motivo por que, nas organizaes militares, o subordinado recebe a ordem em posio de sentido. Claro que em organizaes de outra natureza devem ser adotados mtodos menos rgidos. 2. Relativo memria. As ordens devem ser expedidas de maneira curta e clara, para que possam ser facilmente retidas pela memria. Os pormenores desnecessrios devem ser evitados. 3. Relativos ao estado emotivo do subordinado. As ordens devem ser expedidas com calma e tranquilidade, de maneira que no perturbem os sentimentos de quem as recebe, por meio da manifestao de aborrecimento, dio, irritao, sarcasmo, etc., o que dificulta simultaneamente a compreenso e a memria. 4. Ainda relativamente ao estado emotivo, importante no inspirar falta de confiana e esprito de contradio. Por essa razo, o chefe deve evitar manifestaes de enganos ou incertezas. Sua voz e suas maneiras devem exprimir uma atitude de profunda convico. 5. Finalmente, o conselho geralmente focalizado, de que o chefe deve verificar se as ordens foram compreendidas (clareza).

Os vrios tipos de ordem. Sintetizamos, de forma interessante, as seguintes maneiras de expedir uma ordem: Ordem direta ou comando. Traduz-se uma declarao positiva: faa isto ou aquilo. Seu emprego somente se deve admitir excepcionalmente, podendo ser usada: 1. 2. 3. 4. segurana; 5. 6. 7. 8. em caso de perigo; para com o subordinado preguioso ou indiferente; para com o homem descuidado; quando o subordinado se recusa a obedecer as regras de para com o que lhe recusa agir como lhe determinado; para como o impugnador sistemtico ou tagarela; para por termo ao desperdcio; quando a pressa um fator importante.

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Tom de pedido. Forma atenuada e mais hbil, envolve o emprego de frases em quem se solicita a ao do subordinado. Considera os empregados como iguais e deve ser usada para: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. com o subordinado irascvel, nervoso ou sensvel; experimentar os novos subordinados; obter maior cooperao; conseguir um pouco mais de execuo no trabalho; com o subordinado interessado no trabalho; com a pessoa de iguais condies; com as pessoas idosas;

8. A execuo de um trabalho qualquer, de maneira particular. Ordem implcita. Consistem em falar sobre o trabalho a ser realizado, sem dar ao subordinado uma orientao especfica, permitindo a iniciativa deste no sentido de executar o que necessrio. Deve ser usada para com os subordinados dotados de larga experincia:

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Quando se visam mtodos aperfeioados;

2. Quando se trata de algum que possui noo de responsabilidade; 3. Para com o empregado que se esfora por progredir;

4. Quando se trata de um grupo novo de trabalhadores experimentados; 5. Quando se deseja desenvolver a iniciativa.

Apelo a voluntrios. A denominao, bastante expressiva, dispensa maiores explanaes sobre esse tipo de ordem, algumas vezes empregado nos meios militares quando se trata de determinadas misses arriscadas e tambm usado na administrao civil ante trabalhos de natureza mais penosa, a prorrogao de expediente, etc. Raramente usado, ordinariamente empregado quando se trate de: 1. 2. trabalhos perigosos ou acidentes; trabalhos de natureza desagradvel;
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3. 4. 5. especial.

trabalho excessivamente pesado; prorrogao do horrio; trabalhador especializado, no sentido de executar uma tarefa

No desejamos encerrar nossas consideraes sobre o importante aspecto da expedio de ordens como mtodo de chefia sem apresentar algumas normas, embora coincidam algumas delas com outras, so elas: 1. 2. executar; 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. trabalhador; procure estar bem informado antes de dar a ordem; determine a tarefa tendo em vista que o trabalhador pode realmente d instrues precisas, embora breves, distintamente pronunciadas; no tenha a compreenso da ordem como garantida; repita a ordem, se no entendida; pergunte se as ordens so claras faca com que o trabalhador repita; controle o mau gnio; evite a irreverncia, o abuso e o sarcasmo; faa uma demonstrao da tarefa, quando necessrio; adote maneiras apropriadas ao subordinado; adote maneiras adequadas situao; no d varias ordens ao mesmo tempo; no determine mais trabalho do que possa ser executado; escreva as ordens mais difceis ou complexas; explique a finalidade, se necessrio depois de expedir uma ordem no importune ou permanea junto do

16. expea ordens atravs dos canais apropriados no infrinja as linhas de autoridade; 17. d os pormenores necessrios, mais no estabelea confuso com excesso dos mesmos.

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T i p o s d e Li d e r a n a
Hoje em dia, definimos dois tipos de liderana: 1. Liderana enfocada na tarefa lder surge ou nomeado para guiar o grupo na execuo de uma determinada tarefa, organizando o grupo, fixando padres e focalizando a realizao do objetivo. Estes lderes, muitas vezes, tm estilo orientador. 2. Liderana social lderes que surgem espontaneamente no processo grupal. Eles fomentam o trabalho em equipe, mediando conflitos e apoiando seus liderados. Tm um estilo democrtico, delegando autoridade, acolhendo informaes e ajudando a prevenir os efeitos danosos do pensamento de grupo. At pouco tempo atrs, os autores distinguiam 3 tipos de liderana: 1. Autocrtica lder utiliza o poder e decide o que o grupo deve fazer e como. Este tipo de liderana eficiente quando o lder est presente; na falta deste, os liderados se sentem perdidos. 2. Democrtica As decises so tomadas pelo consenso da maioria, cabendo ao lder a tarefa de orientar a realizao da tarefa. Este lder tem mais influncia sobre o grupo que o primeiro. 3. Laissez-faire O grupo no dispes realmente de um lder, sendo permitido a todos fazerem o que quiser. A partir dos dois tipos de liderana atuais os autores tentaram perceber se no haveria algumas qualidades pessoais que caracterizariam um bom lder, apesar de saber que os estilos de liderana eficaz variam com a situao e o grupo. Eles verificaram que lderes eficazes alcanaram eram bons lderes sociais e enfocados na tarefa. Estas pessoas preocupavam-se com o andamento da tarefa e eram sensveis s necessidades de seus subordinados. Estudos tambm revelaram que lderes eficazes ajudam a tornar persuasiva uma posio da minoria por serem pessoas auto-confiantes, com facilidade de ver claramente uma determinada situao, de comunic-la aos membros e inspiram os outros a os seguirem. Veremos ao longo do curso que a persuaso, a influncia da minoria e a aprendizagem por observao so pontos importantes no estudo da liderana.

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R e p r e e n s o
Antes de repreender um subordinado, esteja atento aos seguintes tpicos: 1. Certificar-se dos fatos. Regra elementar de julgamento , entretanto, inobservada com frequncia. Muitos chefes repreendem sem verificar se a causa da falta reside, na pessoa repreendida ou equipamento de trabalho inadequado, ausncia de informaes precisas ou, at mesmo, da ignorncia de instrues de servio e de ordens mal expedidas, hiptese em que a culpa recai no prprio chefe. preciso, pois, que todas as proibies, regulamentos, penalidades, etc., sejam clara e amplamente conhecidos do grupo, o qual deve sempre que possvel, participar de sua elaborao, para que as faltas eventuais sejam realmente passveis de censura. 2. Repreender em particular. Eis uma regra de grande alcance psicolgico. Sendo a funo principal do mtodo, como vimos, obter um resultado preventivo evitando a repetio de faltas o chefe deve ter cuidado de exerc-lo de forma que os resultados no sejam contraproducentes. A repreenso pblica, humilhando desnecessariamente o faltoso perante os companheiros, atinge exatamente o resultado negativo de criar uma situao psicolgica em que uma emoo destrutiva libertada de parte a parte, sem nenhuma finalidade positiva. preciso distinguir entre a repreenso ministrada de pblico e o ato de tornar conhecida a penalidade imposta, pois se a falta foi grave e suas consequncias atingiram todo o grupo. O chefe deve tornar conhecida deste a penalidade imposta, at mesmo para que ela tenha finalidade preventiva. 3. Tratar a insubordinao firme e prontamente. Pode haver ocasies, em que o subordinado, deliberadamente, recusa fazer o que se lhe pede, incide em atos sabidamente contrrios s relaes de trabalho ou repudia, definitivamente, os objetivos do grupo. Em outras palavras, o propsito manifesto de perturbar as relaes de trabalho, de infringir as normas disciplinares, de prejudicar qualquer forma a obteno de resultados caracteriza a insubordinao. Importante observar que mesmo nos casos em que se caracteriza a insubordinao, tem muito mais eficincia e validade a prontido da medida punitiva que a sua severidade, dizer, produz muito mais efeito a punio aplicada de imediato, sem hesitao, ainda que relativamente branda, que a punio severa aplicada algum tempo depois. No primeiro caso, os efeitos danosos da insubordinao so contidos desde logo; no segundo, atingem profundidade s vezes incontrolvel, generalizam-se, sem embargo de penas severas no inoportunas.

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I n c e n t i v o / El o g i o
Quando examinamos as motivaes do comportamento humano no trabalho, vimos que um dos desdobramentos das mesmas representado pelo desejo de aprovao. Pois bem, o mtodo que agora apreciamos significa, o instrumento de satisfao daquele desejo, desde que por meio do incentivo e do elogio que o chefe alimenta o desejo de aprovao dos subordinados. O mtodo apresenta varias modalidades, alm da mais comum, que o elogio. A promoo a um nvel superior, a oportunidade de tarefas de maior responsabilidade e projeo, a identificao pblica do trabalho dos subordinados, o acesso a postos de chefia, etc. traduzem outros tantos incentivos que alimentam o desejo de aprovao. Alm disso, este mtodo, quando utilizado corretamente, um dos caractersticos de liderana democrtica, pois decorre naturalmente da concepo de chefia democrtica, em que os melhores funcionrios so beneficiados, ou seja, sua dedicao reconhecida. Sendo a contrapartida da punio, o incentivo deve ser arma de aplicao mais frequnte, pois a certeza de que a boa execuo foi devidamente apreciada pelo chefe um fator importante, j que as pessoas realizam melhor seus trabalhos quando elogiadas do que quando criticadas. possvel incentivar ou elogiar uma nica pessoa ou todo o grupo. Se um subordinado teve destaque, o incentivo ou elogio deve ser direcionado a ele. Se o grupo inteiro se destacou (como por exemplo quando uma meta da equipe foi atingida), o incentivo ou elogio deve ser compartilhado com todos. Evidente tambm que o chefe, para propiciar o elogio ou aplicar qualquer dos demais aspectos do incentivo, deve certificar-se de que o subordinado realmente merece a providncia respectiva. O incentivo imerecido ou o elogio barato perdem significao e aparentam, simples paternalismo ou benemerncia.

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O b t e n o d e S u g e st e s
Mtodo eminentemente democrtico, pois traduz a determinao, da parte do chefe, de fazer com que os subordinados participem tanto da formao dos objetivos de grupo quanto da elaborao dos processos com que podem ser atingidos. Mas como deve agir o chefe no sentido de obter sugestes dos subordinados? O presente mtodo exige, para a consecuo de bons resultados, a observncia de algumas normas. Em primeiro lugar preciso que o chefe demonstre uma mentalidade receptiva s sugestes, tornando claro que sabe dar o devido valor s idias novas e que procurar aplic-las, quando viveis; alm disso, preciso tambm que o chefe identifique, publicamente, os autores das sugestes aproveitadas, para o devido reconhecimento do mrito e estimulo de outros elementos do grupo. Em segundo lugar, em face de uma sugesto concreta, deve o chefe agir prontamente para verificar se a mesma vivel; em caso positivo, procurar realmente aplic-la e, em caso negativo ter o cuidado de explicar ao autor o respectivo porqu, no sentido de evitar um possvel sentimento de desanimo e provocar desestimulo. Em qualquer hiptese, transmitir ao subordinado o reconhecimento do chefe pelo esprito de cooperao revelado. Em sntese, as sugestes viro da parte dos subordinados na proporo em que o chefe as estimule, lhes d crdito e as ponha em execuo. No basta, igualmente, que o chefe providencie urnas coletoras de sugestes, apenas para externar uma atitude e dar uma satisfao pblica sem que, posteriormente, procure dar s sugestes coletadas o tratamento que merecem, atravs de seu aproveitamento para adoo de novos mtodos de trabalho, correo de erros, fixao de outras diretrizes na poltica de pessoal, etc.

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A su p e r a o p o r m e i o d o n o v o
No deserto informativo que a televiso, vez ou outra algo nos surpreende. H algum tempo, no canal GNT, foi apresentado um episdio de uma srie chamada "Faking it!", algo como falsificando. Eles convidam uma pessoa que nada conhece sobre determinado assunto (preferencialmente algo que oferece brilho e notoriedade a quem faz) e a desafiam a tentar passar-se por um especialista no assunto. Um episdio demonstrou algo muito interessante sobre como as pessoas podem transformar suas perspectivas pessoais e o papel que os mentores tm nesse processo. Vou relatar o caso porque ele diz muito sobre liderana e preparao de lderes. Lucy, uma inglesa de vinte e cinco anos, trabalhava limpando banheiros num ferryboat. Ficou assustada com o convite que lhe fizeram: passar-se por comandante de um veleiro em uma competio oficial. Em seu depoimento inicial, ela dizia ser incapaz de fazer qualquer coisa que exigisse assumir responsabilidades e a ter que dar ordens aos outros. Sentia-se insegura e no tinha confiana em si mesma. Concluiu que limpar banheiros era o que podia fazer, ainda que no gostasse disso. Apesar de no acreditar que pudesse passar-se por comandante de veleiro, aceitou o desafio. Durante quatro semanas, viveria em meio aos profissionais do esporte e seria treinada por eles. Seus mentores eram pessoas consagradas e premiadas em vrias competies ao redor do mundo. No primeiro dia foi apresentada s pessoas que seriam seus mentores nessa "aventura" e moraria durante o treinamento com um deles, uma jovem campe de vela. Foilhe avisado que seria um trabalho duro e que ela teria que se esforar muito para conseguir dominar conceitos e desenvolver habilidades para navegar. Os mentores foram entrevistados aps conhecerem Lucy e todos eles afirmaram no acreditar que ela fosse capaz de realizar a tarefa. Acharam-na sem a segurana necessria para a empreitada, mas que fariam todo o necessrio para ajud-la. No dia seguinte, comeou o treinamento. Lucy teve que ler alguns textos com informaes gerais e fez seu primeiro passeio num pequeno veleiro acompanhada por sua instrutora. Ela no conseguia manter-se tona, emborcava a embarcao a todo o momento. Sentiu-se arrasada. Afirmou que no conseguiria. Sua auto-estima estava reduzida a zero. Nos dias que se seguiram, ela sofreu muito, mas conseguiu dominar a pequena embarcao.
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O passo seguinte era o grande veleiro. Ali ela teria que comandar umas doze pessoas. Iniciou-se outro drama para Lucy. Havia muito com o que se preocupar: posio do vento, manobras na hora exata, levantar e baixar velas com preciso, enfim, um nmero de tcnicas que somente a experincia e o tempo trazem. Para aprend-las, Lucy tinha o mentor ao seu lado dando-lhe informaes e dicas de como "sentir" as coisas, principalmente o rumo que o vento tomava. Ao fim do primeiro exerccio, em que ela tentou comandar as pessoas, o mentor fez uma avaliao de seu desempenho e notou que ela no sabia usar a voz para comandar. Suas ordens soavam como sugestes inseguras e isso se refletia na equipe que no cumpria com determinao o que ela pedia. Chamaram ento, um professor de teatro para ensin-la a usar a voz. Aps alguns dias de treinos no mar e com o professor de teatro, havia melhorado muito sua postura de comando. Programaram um grande teste: ela comandaria a embarcao numa travessia do Canal da Mancha. Ela ficou apavorada, agora seria para valer, estaria em mar aberto com uma tripulao inteira sob sua responsabilidade. Para auxili-la neste teste, seus mentores estariam a seu lado corrigindo seus erros e indicando as melhores solues. Ela fez a travessia, mas no teria conseguido sem os mentores. Cometeu muitos erros e comandou mal a equipe. Faltaram-lhe segurana, energia e determinao no exerccio do comando. Todos estavam pessimistas quanto s possibilidades de Lucy, inclusive ela mesma. Restavam ainda uma semana e meia e havia muito que ser trabalhado. Ela agora sentia que no havia como voltar, que s lhe restava redobrar esforos, estudando mais e se aplicando nos testes em mar. Seus mentores estiveram prximos dela todo o tempo, dando-lhe apoio em momentos difceis e estimulando-a a persistir. A essa altura, ela era uma pessoa bem diferente de quando chegara trs semanas antes. Sentia que, embora fosse difcil, ela poderia conseguir atingir o objetivo proposto e, se no conseguisse, isso apenas significava que necessitava de mais tempo e dedicao. Lucy havia domado seu temor e resgatado boa parte de sua auto-estima. Chegou o dia da competio. Agora ela comandaria o veleiro e uma equipe de doze pessoas sozinha. Seus mentores no estariam com ela. Na embarcao, sem que ela soubesse, havia um comandante experimentado para o caso dela no resistir presso e evitar conseqncias que afetassem a segurana de todos. Se ele tivesse que intervir, a equipe seria desclassificada da competio e Lucy no atingiria o objetivo a que se propusera. No momento exato, as cinco embarcaes da competio deram a partida. A prova deveria durar algo como duas horas. Mas, segundo os especialistas, aps dez minutos de se antever quem ser bem-sucedido. Com dez minutos de prova, Lucy comandava bem,
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mas estava em ltimo lugar. Tudo levava crer que ela chegaria ao final, mas em ltimo. Se chegasse, uma parte o objetivo teria sido cumprida. Porm, num determinado momento, Lucy tomou uma deciso inusitada. Ordenou firmemente para que mudassem o curso e a posio das velas. Seus mentores, que assistiam pela TV, avaliaram que ela tomara uma deciso precipitada que nada mudaria as coisas. Mas mal terminada a manobra, o vento mudou e arrastou o veleiro de Lucy em direo rota da linha de chegada. Demorou alguns segundos para que os demais barcos percebessem a manobra de Lucy e sua posio no mar. Agora ela arrancava em direo chegada e estava em primeiro lugar. Os outros seguiram sua manobra e tentaram alcan-la. Um deles quase conseguiu, mas Lucy chegou em primeiro lugar. Vencera sua primeira regata. Mas seus desafios no haviam terminado. Agora ela seria entrevistada pelos trs juzes da prova. Seu mentor havia "montado" uma histria que ela decorara, para convencer os juzes de que era uma profissional de vela experiente. Porm, no decorrer da entrevista, surgiram algumas perguntas que ela teve que simular respostas e no foi to bem nisso, no estava preparada para elas. Terminadas as entrevistas com os comandantes de todas as embarcaes, os juzes foram informados que havia entre eles um que era limpador de banheiros de ferry-boat que at um ms antes jamais estivera dentro de um veleiro. Quem seria? Apenas um apontou Lucy, e no pelo seu desempenho, mas pela inexatido de algumas respostas mais tcnicas durante a entrevista final. Lucy venceu a prova e o desafio, mas isso no o mais importante. O mais importante foi ela perceber que poderia obter aquilo que quisesse. Para isso, precisaria de mentores que lhe indicassem como e determinao pessoal em chegar l. Na entrevista final Lucy conclui que se ela foi capaz de comandar um veleiro com doze pessoas sob sua responsabilidade, certamente poderia almejar algo mais do que limpar banheiros. Sua a vida depois daquela experincia, no seria mais a mesma. Essa uma histria de superao. Superao caracterstica dos humanos, assim como trabalhar com determinao para chegar a um objetivo previamente planejado. Em Gesto de Pessoas falamos muito em mentores e em coaching, meu temor que nos prendamos mais s tcnicas do que aos gestos. O caso de Lucy demonstra que possvel desenvolver potencialidades onde ningum as v. Nada contra limpar banheiros, isso uma atividade meritria como velejar, mas as pessoas podem ir alm, nem sempre podero fazer isso sozinhas, no raro precisaro de suporte profissional para isso. E no s suporte tcnico, mas suporte humano, onde compreenso e afeto so fundamentais.

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H muitas Lucys em nossas organizaes. A pergunta : estamos dispostos e comprometidos a convid-las a superar seus limites? Se a resposta for sim, os ganhos sero imensos e compartilhados, tanto para as pessoas como para as organizaes.

O s 6 D A t r i b u t o s e H a b i l i d a d e s d o s L d e r e s
Seis Dimenses? Seis Desejos? Seis Dogmas? Nada disso. Apenas uma forma fcil de memorizarmos como atua um lder moderno. J que a misso do novo lder motivar, capacitar e inspirar, veja como os princpios abaixo - todos comeando com a letra D pontuam suas atividades: DESCONTRAO A empresa precisa de colaboradores criativos, certo? Portanto rigidez e autoritarismo nem pensar. importante a equipe estar solta, vontade para criar, opinar, discordar. Uma piada, ou uma brincadeira feita na hora certa pode ajudar e muito. Seja gente, seja sincero, seja agradvel. Uma decorao leve tambm ajuda. E bom humor fundamental. DIRECIONAMENTO Pode parecer um paradoxo, mas paralelamente descontrao, preciso foco. Ao direcionar, o lder ajuda seus colaboradores a incorporar a misso da empresa, harmonizar objetivos e estabelecer prioridades. DESAFIO Por meio do desafio, trabalho deixa de significar sacrifcio ou tortura (como j foi em sua origem etimolgica) e passa a ser sinnimo de criatividade, realizao, aprendizado e, sobretudo, prazer. Esta motivao adquirida aos poucos, cada vez que uma pessoa se percebe mais capaz. O psiclogo organizacional Mihaly Csikszentmihaly, em seu livro A Psicologia da Felicidade mostra como administrar desafios para obtermos bons resultados e prazer: quando uma pessoa est aprendendo uma nova tarefa, ela tem pouca aptido e provavelmente alto grau de ansiedade. Com o tempo, ela aprende a realizar a tarefa, e sua ansiedade chega a um ponto timo de fluidez, prazer e resultados. Mais tempo passa e nosso personagem j tira de letra a aptido para a tarefa. Nesse momento, seu desafio ser pequeno. Se a tarefa se tornar repetitiva, a conseqncia ser o tdio. Antes que ele se instale, hora do novo desafio! DIFERENCIAO timo reconhecer e valorizar as diferenas entre cada membro da equipe. Ajuda e motiva aproveitar as caractersticas individuais de cada um, tanto de personalidade como de
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experincia profissional. A pessoa se sente respeitada, passa a ousar mais, sem medo de ser diferente dos outros. S com a aceitao das diferenas acontece a verdadeira incluso. DESAPEGO Uma equipe mais produtiva quando seus membros esto realmente voltados para a melhor soluo e conseguem se desapegar de idias e paradigmas anteriores. preciso abandonar o ego, as certezas, a noo de uma nica alternativa. s vezes difcil, mas a conscientizao do comportamento, a mudana de valores e principalmente o treino podem ajudar muito. Juntado esses 5 Ds com uma boa dose de motivao e comprometimento, o lder consegue o que mais importante em uma equipe: DETERMINAO. E se ele mesmo a tiver, ser um lder querido, eficaz e inspirador.

O H u m o r e a Li d e r a n a
Habitualmente, como em todas manhs de segundafeira Joo colocava sua gravata azul marinho e saa para o trabalho. E como em todas as semanas, pelas 42 ou 43 semanas do ano, Joo praguejava no caminho de casa para o trabalho. Sujeito de poucas falas, no trnsito da cidade tinha um dialogo fantstico com os demais motoristas: seu barbeiro! sua me uma... santa! lesma paraltica! Joo K. Tastrof chegava no seu trabalho com os nervos flor da pele. Do outro lado da cidade, quase no mesmo horrio, partia para seu dia de trabalho o Jos. Meia hora a p at o ponto de nibus. Duas horas no coletivo, cheio, apertado, amassado e vez ou outra, apalpado. Jos pouco falava mesmo, s pensava nos veculos que estavam nas ruas e avenidas e sonhava em estar dentro de um deles. Para ele pouco importava o congestionamento, precisava ter espao e conforto. Um carro prprio seria a soluo. Jos Kataclisma chegava no trabalho cansado e desanimado. O nosso terceiro personagem tinha algumas mordomias. Sai de casa no mximo dez minutos antes do horrio do trabalho iniciar e vai a p. Luiz mora perto da empresa. No era o que ele e a mulher imaginavam como casa. Bem apertado seu apartamento, meio barulhento, mas economizava na conduo. Suas noites no eram daquele sono gostoso. Agitadas, turbulentas e barulhentas. Luiz Kaos, chegava no seu trabalho irritado, desmotivado e ansioso. Felizmente, os trs no trabalham juntos. Cada um pertencia a um departamento da empresa.
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Joo era eltrico ao tomar decises. Nunca teve calma, nas segundas e sextas-feiras a situao era ainda pior. Confundia agilidade com precipitao. Tomava decises embaixo de espadas imaginrias que estavam sempre a rondar sua cabea. Seu superior tambm no era uma pessoa que pode-se dizer bem humorado, ao contrrio, vez em sempre, passava por todos e no cumprimentava, s vezes grunhia algo parecido com: Bom dia porque!!!!?. Humor, ou melhor, bom humor, era algo que Joo conhecia somente de ouvir falar, ou coisa de seus sonhos. (Aqueles sonhos que no contamos para ningum). Jos no chegava nunca. Estava l s de corpo presente. No tinha foras para dar nem um sorriso, quanto mais responder os cumprimentos dos colegas. Sentava na sua mesa, abria a gaveta mecanicamente, tirava o que necessitava e ficava esperando que lhe dissessem o que teria para fazer. Quando surgia a primeira tarefa respondia imediatamente com a primeira droga do dia. Comeava com droga, passava ao longo do dia para mer* e acabava no final da tarde com p.q.p. Humor para ele era igual ao resultado de pastel de carne mais sanduche de mortadela com pimenta. Entendeu O meu! Luiz era o que ficava mais tempo sem sentir tanto a presso do incio do dia. Vestiase bem, estava sempre arrumado, exceto nos dias de chuva. No tinha uma posio na hierarquia que o ajudasse a subir ou almejar melhor salrio. Isso era desanimador. medida que o dia ia passando ele ficava pensando nas contas que tinha que pagar, no dinheiro que poderia ter para comprar ou alugar uma casa melhor. Humor para ele era algo que sempre interferia nas coisas do dia. Como ele pensava: bom humor coisa de hiena, come fezes e ainda ri. Rir do que? Joo, Jos e Luiz so personagens, mas pra muitos de ns so reais. Arrisco dizer que alguns chegam a se identificar com eles. Bom humor para eles no nada fcil de ter, certo? Errado. Vamos ento falar um pouco da vida de quem tem bons humores. Humor uma palavra que se origina do latim humororis e que originalmente significava: lquido contido num corpo organizado ou cada um dos quatro principais fludos do corpo que se julgavam determinantes das condies fsicas e mentais do indivduo. No sculo XV, influenciada pela palavra inglesa humour, passou para a forma como hoje conhecemos boa disposio do esprito, veia cmica, ironia. O bom humor comprovadamente produz fludos, hormnios que estimulam nosso corpo. So as endorfinas, responsveis pelo equilbrio e bem estar do organismo. Notem que as pessoas bem humoradas so aquelas que dificilmente adoecem. Esto sempre aptas a doar alegria para algum. Conseguem resolver problemas com muita tranqilidade e calma. Tem sorte na vida e conseguem sucesso de uma forma toda especial. Esto sempre cercadas de outras pessoas e parecem viver intensamente cada momento.
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No quero dizer que no sintam tristeza, melancolia, raiva, ansiedade e tantos outros sentimentos normais do seres humanos. O que faz com que sejam pessoas bem sucedidas que no ficam por muito tempo com esses sentimentos negativos. Tem sempre uma viso positiva das coisas. No contem para elas desgraas, pois sero capazes de rir ou pedir para voc procurar outra turma. Evitam as catstrofes e as desgraas. Riem de si mesmas dos seus erros e produzem sempre um efeito de bem estar. Nunca ficam sozinhas, mas quando precisam se isolar o fazem sem constrangimento e sem lamentaes. Imagine a cena: Incio da segunda-feira de um dia chuvoso, vspera da entrega do relatrio mensal. No departamento todos esto trabalhando de cabea baixa e aceleradamente. O Chefe entra, olha e v aquele ambiente macambzio e sorumbtico (novssimas palavras). Pega uma vassoura que est encostada num canto da sala e imitando um trotar de cavalo, entra na sala, estaciona seu corcel na mesa, desmonta, tira seu chapu imaginrio, balana-o como se o estivesse limpando da poeira, olha para seus colaboradores, ajeita sua gravata com desenho do Frajola e exclama: - Bons dias pessoar ! que belo dia hoje n? A primeira impresso que temos a mesma dos colaboradores: Ficou maluquinho de pedra! Mas esboamos um leve sorriso pelo inusitado. O Chefe continua e interrompe todos Tenho importante notcia para todos. Sem que possam interrompe-lo, continua: Hoje na hora do almoo eu pago uma coxinha de galinha e meia guaran, sem gelo, no Sujos Bar. Quem se habilita? Novamente o murmrio e as risadas comeam a aparecer e se instala um novo ambiente. Um dos seus colaboradores conversa com outro em tom mais baixo: Maluco ele j , mas no perigoso e at um bom sujeito! Onde que ele arruma tanta alegria? Se eu pudesse contar quantas histrias como essa eu conheo ficaria aqui umas dez pginas. De certo que aquele Chefe transformou por alguns instantes um ambiente triste e mau humorado num lugar um pouco melhor para trabalhar. Ele fez uma escolha. No se deixar influenciar pelo lado negativo da situao e procurar transformar o ambiente onde os fludos benficos possam circular. A irreverncia faz parte do bom humor. Com aquele comportamento inusitado ele convocou outros para o riso, criando um clima de alegria e espontaneidade. Entretanto h uma diferena fundamental entre bom humor e humorismo. O bem humorado ri de si mesmo, o humorista ri do outro, de situaes vexatrias, usa e abusa dos preconceitos e das desgraas. Alis, as melhores piadas no so por acaso aquelas que mencionam situaes preconceituosas: loira, padre, freira, polticos, corno, mulher do outro, portugus, negro, judeu, etc.?
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Tive o prazer de conhecer dois grandes humoristas que so pessoas no seu convvio dirio extremamente mal humoradas. Conseguem traduzir todo esse humor negativo contando piadas. O bem humorado ri dos prprios erros e dificuldades. As pessoas que convivem com ele se sentem vontade para arriscar, ousar inovar, sem medo de serem criticadas. Aprendem a rir. Joo, Jos e Luiz, mando para vocs algumas dicas para poder transformar seus humores malignos contagiantes em bons humores: - ao levantarem, ao invs de ouvirem as notcias que contam as primeiras desgraas do dia, ouam msicas alegres. - Leiam revistas em quadrinhos do Maurcio de Souza, ou do Ziraldo. - Assistam filmes de comdia. Um bom filme o Amor Contagiante A histria de Patch Adams que trata as doenas com bom humor. No papel principal Robin Willians. - Se estiver dirigindo e puder ouvir rdio, no coloque em rdios de notcias e evitem ouvir os analistas econmicos (pelo menos pela manh). - Colecionem frases de bom humor. Acredite nelas. - Aprendam a contar piadas sobre o seu comportamento. Conte o dia que voc estava andando com aquela namorada toda especial, trombou com algo, pediu educamente desculpas, e a sua namorada passou a chorar de rir, pois voc tinha trombado com um poste e um galo j comeava despontar na sua testa. - Aproxime-se das pessoas bem humoradas e afaste-se dos urubus. - Faam alguma atividade alegre. Escolha e seja responsvel pelas suas escolhas. - Escolha ser feliz. - Tenham bons pensamentos. Pensamentos positivos ativam cada vez mais os hormnios que iro dar forma aos estados de bons humores do corpo. - Tenha sucesso e corra atrs dele. Habitue a sua mente a pensar somente em vitrias, faa das derrotas um aprendizado. - Seja criana de vez em quando. Brinque com algum ou sozinho. Para essas dicas poderamos acrescentar mais de uma centena, mas uma parece que pode ser essencial: quebre as regras e faa algo diferente e inusitado todo dia. Passe na floricultura compre uma flor e presenteie quem voc ama. Lembre-se que tanto o mau quanto o bom humor so contagiantes. Voc pode escolher viver com um ou com outro. Voc decide.
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E o pessoal da minha empresa que fazer. As dicas para o pessoal do RH que podero ajudar as empresas como um todo: - Se as reas de trabalho tem paredes de cor escura, pintem com cores claras e vivas. - Se existe msica ambiente, escolham selees de msicas calmas, mas alegres. - Se existe um jornal ou informativo, dediquem pelo menos um quarto do jornal para notcias alegres, piadas, charges e outros que faam as pessoas sorrirem. - Incentivem todos os setores e departamentos de ter pelo menos uma hora de descontrao por semana. A hora do Riso semanal. - Organize um torneio de jogos ldicos e de piadas. As organizaes onde reina o bom humor tem obtido maior lucro que as outras? Eu diria que sim. No consegui enxergar nenhuma que obtivesse lucro ou existncia longa com o uso do mau humor. Quando as organizaes incentivam o bom humor nos seus funcionrios, as equipes ficam mais energizadas. Ficam mais humanas. Sabe aquela: Tinha um cantor lrico muito famoso nos EUA que um dia sugeriu ao seu empresrio que lhe arrumasse uma apresentao no Scala de Milo. E assim aconteceu. Noite de estria, casa cheia, e o artista cantou a primeira msica. Ao final a platia gritava: - Bis, repete de novo! O cantor no entendeu a situao: primeira msica e a platia pede bis. Ele resolveu satisfazer o pblico e cantou mais uma vez o mesmo nmero. Ao final o pblico repetiu: Bis, repete de novo! E assim aconteceu mais algumas vezes. E o pblico gritando: Bis, repete de novo! Enfim exausto, ele perguntou platia: - At quando querem que eu repita esta pea? Uma velhinha que estava na primeira fila respondeu: - At cantar direito !!! Isso a vida, temos que tentar, repetir e tentar de novo, at atingirmos aquilo que esperamos. Da prxima vez farei diferente! s uma questo de escolha.

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A Li d e r a n a V i r t u a l
Atualmente, a busca pela reduo de custos operacionais, assim como a otimizao de tempo, fazem com que a tecnologia digital se torne investimento estratgico nas organizaes. Uma tendncia mundial, as reunies virtuais antes restritas a poucos executivos e pblico especfico como os jovens em salas de batepapo e MSN, so utilizadas com maior freqncia por empresas pela necessidade de retorno rpido e informaes. Uma equipe virtual um grupo de pessoas que trabalha de forma interdependente com um propsito comum e sem fronteiras espaciais e temporais. A distncia no elimina a constante interao entre todos. Dessa forma, as organizaes tendem a aproveitar toda tecnologia disponvel para alcanar objetivos e estar, simultaneamente, em todos os lugares importantes para ampliar as suas possibilidades de negcios. Paulatinamente, a comunicao virtual passou a ser utilizada por lderes que precisam otimizar seu tempo e se comunicar com seus liderados de diferentes lugares, vrios vezes ao dia e, em muitos casos, ao mesmo tempo. Isto tem se tornado um fator fundamental, um diferencial ao considerarmos a velocidade das informaes, a concorrncia cada vez mais acirrada e a urgncia na tomada de decises. On line possvel melhorar o uso do pouco tempo disponvel, sem maiores problemas com barreiras espaciais, por exemplo. Contudo, o lder virtual tem de estar atento para diversos aspectos como a definio de metas claras e o local em que sero realizadas as tarefas de modo que a equipe consiga executar ordens sem maiores dificuldades. Apesar da liderana ser virtual, quem a exerce precisa buscar, sempre que possvel, reunies presenciais. O contato humano poder ser suplementado pelo meio virtual, mas jamais substitudo. Afinal, o computador no tem carisma. E-mail no sorri e nem tem brilho nos olhos. A motivao deve ser uma preocupao constante. Responder cada e-mail ou solicitao, pela Internet ou por telefone, o mais rpido possvel, e estar sempre disposio da equipe de fundamental importncia. Assim, os companheiros podem perceber a presena, mesmo distncia, supervisionando e avaliando cada tarefa deles e dando retorno imediato. Uma vez que pessoas lideradas virtualmente esto sob pouca ou nenhuma superviso direta, esse cenrio requer que possuam caractersticas pessoais chamadas
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competncias virtuais. Entre elas esto o conhecimento da tarefa a ser executada, iniciativa, capacidade de deciso, responsabilidade, conhecimento das ferramentas de comunicao a serem usadas, alm de auto-motivao e autonomia para decidir. Os lderes precisam ler muito, ter tempo para administrar a relao com sua equipe e sempre procurar reler suas correspondncias antes de envi-las, para evitar que erros de portugus e/ou mensagens com possveis erros gerem interpretao inadequada.

O P a p e l d o L d e r d u r a n t e a s m u d a n a s
A tarefa dos lderes de hoje simples e difcil: precisam encontrar as melhores pessoas que puderem, motiv-las para que faam o trabalho da forma mais bem feita possvel e maneira delas prprias. Isso supe dar poderes limitados para as pessoas. Precisamos nos esforar para melhorar nossa flexibilidade, velocidade e qualidade e ainda priorizar o que permanece como uma das medidas mais importantes: a produtividade. Um lder algum capaz de tirar um grupo de onde ele est e lev-lo aonde devia estar. Ele ajuda as pessoas a entenderem os porqus e o que devem fazer para chegar liderana. Por isso, tanto os profissionais de cargos de chefia quanto seus colaboradores precisam saber tomar decises, pois nem sempre haver um superior por perto, em momentos de deliberao. Assim, as organizaes vencedoras formam lderes em cada nvel da organizao, para que estes possam tomar as decises corretas nos momentos certos, sem depender exclusivamente de seus superiores. Alis, acredito que todos somos lderes em alguma coisa. Em determinados perodos da vida precisamos exercer esse papel liderando uma equipe, uma comunidade, uma organizao ou uma famlia e, o que crucial no mundo do trabalho hoje, frente da prpria carreira. Quem nunca teve que tomar a frente das responsabilidades em relao a uma festa, a uma doena, a um problema de famlia ou junto aos filhos? Nestes momentos estamos exercitando nossa liderana. Muitas vezes, liderana no uma das escolhas a se fazer. a nica opo. Diz um ditado popular: Se continuarmos fazendo o que sempre fizemos, vamos continuar obtendo o que sempre obtivemos. Geralmente em tempos de crise, quando existe algum risco, precisamos assumir o que chamam de nossas responsabilidades, precisamos ser geis, capazes de comunicar e antecipar os acontecimentos. Atualmente, crises tm sido uma constante em todos os mbitos, por isso no bom que sejam vistas como catstrofes; mais adequado seria que a considerssemos como uma purificao que, alis, seu significado etimolgico momento de crescimento.
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Um notrio professor de Recursos Humanos, Jos Agulh, ao falar de nossa capacidade de liderar nos mostrou o seguinte conceito: (...) temos que aprender a nos conhecer, a gerir nossos atos, aprender a gerir-se primeiro. Este talvez seja o maior desafio do lder em tempos de mudanas: conseguir gerir-se e ajudar seus colaboradores a fazerem o mesmo. Muito em breve, muito do que sabemos hoje no ser to importante. O difcil saber o que esquecer. Os lderes de amanh precisaro gerenciar o presente, esquecer as coisas do passado de maneira seletiva e procurar ter combustvel suficiente para o futuro. Isto no quer dizer simplesmente que os lderes mudaro o que fazem hoje, deixando tudo para trs. O negcio atual precisa ser protegido e a organizao dever ser conduzida para um mundo totalmente novo. importante entender que nestes tempos de turbulncia o conhecimento tem prazo de validade cada vez menor. E como disse Alvin Toffler: Cabe aos gestores identificar quais necessidades precisam ser tratadas primeiramente. Uma parte considervel das grandes mudanas na prtica do gerenciamento nos ltimos anos encontra-se no que hoje chamamos de liderana. Antigamente, existia o modelo de gerenciamento atravs do modo comando e controle de dirigir uma organizao. Atualmente, na maioria das organizaes, ns no obedecemos mais ordens, pelo menos sem que haja uma boa razo. Comando e controle, baseado na mentalidade militar, eram apropriados at os anos 80, num clima social diferente e num ambiente empresarial estvel. Hoje em dia essa estabilidade acabou e o que existe um ritmo frentico de mudana. No seu lugar surgiram novos valores como auto-estima e responsabilidade individual. Os lderes de hoje tero que destruir as barreiras erguidas pelas lideranas passadas e construir pontes. Devem implantar um novo estilo de gesto, voltado para ajudar os colaboradores a realizarem o que so capazes de fazer, criando um ambiente propcio discusso, assegurando a liberao da capacidade criativa, formulando uma viso para o futuro, encorajando, emocionando, treinando, ensinando, facilitando, cultuando o desprendimento e a diversidade, admirando e respeitando as diferenas, e aproveitando as peculiaridades para obter as melhores aes, intenes e solues. Em tempos de mudanas, a maior parte do tempo de um lder deveria ser gasta incentivando os colaboradores a uma melhor produtividade, mantendo-os motivados e direcionando energia e recursos para o seu desenvolvimento. Tambm devem saber fazer as perguntas certas aos seus pares, clientes e membros de equipes. Toda mudana s acontecer se houver inovao. Mas s ser possvel com o engajamento de toda a organizao, sem negociar os valores, as crenas e as habilidades, seno no acontecer nenhuma mudana.
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Embora muita coisa tenha mudado, a necessidade de bons lderes permanece constante. Apenas atravs de uma liderana excepcional conseguiremos conquistar os nveis de esforo e comprometimento necessrios para competir na economia mundial. Os lderes que tiverem sucesso nessa difcil transformao se descobriro em novos papis que so muito mais recompensadores, tanto pessoal quanto profissionalmente. Enquanto os vencedores comemoram, os perdedores se justificam (Roberto Shinyashiki).

O D e s p e r d ci o n a Li d e r a n a
Sempre que se fala em liderana, fala-se como se ela fosse um nico conjunto de caractersticas universais, alguma panacia que cura todos os males da administrao. Salrio e benefcios do lder e da alta direo so o mais alto investimento relativo em pessoal de uma empresa. Desperdcio nessa rea significa custo sem o retorno e falta de foco. Sei que h, no mnimo, trs tipos de liderana em quaisquer empresas. O objetivo fazer com que elas sejam o mais prximas possveis, mas isso no ocorre sem muito esforo. 1. A Liderana Oferecida A liderana oferecida a mais fcil de ser verificada, liderana efetivamente atuante na empresa, aquela exercida pelo lder, ou pelo conjunto de lderes. No h muita dvida sobre ela, j que sempre a liderana existente em quaisquer empresas. Esta liderana tambm poderia ser chamada de liderana disponvel. Mas este no o nico tipo de liderana. Vejamos. 2. A Liderana Necessria A liderana necessria aquela que pode ser detectada, encontrado o perfil, caso sejam analisados o ambiente externo, o ambiente interno, as estratgias e tticas a serem utilizadas para fazer com que o pessoal interno atue de forma pr-ativa no ambiente externo, para promover as mudanas necessrias ao sucesso da empresa. Portanto a liderana necessria funo do ambiente externo, do ambiente interno e das estratgias de interao entre o ambiente interno e externo. Com isto eu estou querendo dizer que o perfil
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da liderana necessria dependente, no mnimo, do resultado que se quer alcanar, das condies do ambiente externo e das condies do ambiente interno. 3. A Liderana Percebida Os empregados, fornecedores e clientes (e a sociedade), por sua vez, vem a liderana com os seus olhos e percepes das interaes que acontecem tanto no ambiente interno (liderana-seguidores e seguidores-seguidores), como no ambiente externo (liderana-mercado e seguidores-mercado). A liderana percebida tambm dependente da cultura empresarial na qual ela est ocorrendo. E mais individualmente, dependente tambm das contingncias de cada empregado. A formao da opinio do grupo de seguidores, a respeito da liderana, tambm um fator que afeta a prpria percepo da liderana. O perfil da liderana percebida pode ser detectado atravs de pesquisa com os seguidores (empregados, fornecedores e terceirizados), com os clientes e com a sociedade prxima e vizinha. Note que poderamos falar tambm na liderana desejada pelos seguidores, que bastante importante. A nossa opo foi que a empresa contrata os seus lderes e empregados para a execuo de um conjunto de tarefas, comportamentos e atitudes que visam dar condies empresa de atuar no mercado. A liderana desejada pelos seguidores, que bem diferente da liderana percebida, muito embora aquela influencie muito esta, pode ser includa na pesquisa ou substituir a liderana percebida. Nossa opo pela liderana percebida ocorre porque h que se mostrar aos seguidores quais so as necessidades da empresa e a postura do lder e seguidores, e o que importa para a empresa quanto distante ou diferente est a liderana percebida da liderana necessria. A liderana desejada um mero sonho. 4. O Que Fazer Com Isso? Est tudo muito bom, est tudo muito bem, mas o que sai desta barafunda toda? O que resulta , a princpio, que toda liderana que no seja a liderana necessria, desperdcio. H algumas ressalvas: da anlise da liderana oferecida ou disponvel e da liderana percebida, mas no necessrias, a princpio, podemos verificar se, efetivamente, so desperdcios, ou se o levantamento da liderana necessria tinha alguma falha no perfil levantado (ciclo de aprendizagem). Juntando, se for o caso, liderana necessria os achados inicialmente no detectados, o resto das lideranas percebidas e oferecidas, que no necessrias, so desperdcio. Desperdcio de liderana, puro e simples.

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Entendemos como ciclos de aprendizagem cada etapa de pesquisa, a cada etapa medimos as trs lideranas e metas so traadas para o lder e alta direo. como o ciclo PDCA da qualidade.

Esta pesquisa pode conduzir a casos onde a mudana da liderana seja uma necessidade. Com este pano de fundo, a quem compete fazer este tipo de pesquisa? Um rgo interno, comandado pelo lder, propor a substituio do lder, fora de propsito. Parece-me ser esta atividade o caso de atividade perene, executada por empresa com alta credibilidade no mercado. 5. Que Tipo De Resultados Podem Ser Obtidos? O processo, que deve ser estabelecido, fazer com que a interseco das trs lideranas oferecida, percebida e necessria caminhem para ser o mais prximo possvel da liderana necessria, que a base de comparao. Para tanto o lder deve verificar periodicamente a situao da liderana e o que ele deve fazer: - liderana percebida diferente da liderana necessria: aqui h dois caminhos visando aproximar a liderana percebida da liderana necessria: - quando a percepo dos liderados precisa mudar: comunicar e compartilhar o porque da liderana ser assim e no assado, tentando mostrar o caminho que a liderana tem que tomar;

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- quando a liderana precisa mudar: trabalhar com a liderana para adequar o seu comportamento e atitudes liderana necessria para dar maior visibilidade e percepo aos seguidores da necessidade real da liderana. - liderana oferecida diferente da liderana necessria: aqui o trabalho somente com a liderana, quais comportamentos, atitudes, programas, projetos, metas e objetivos precisam ser assumidos para provocar uma aproximao da liderana oferecida com a liderana necessria. Com estas atividades o grfico anterior, com o tempo, deve passar a ter a configurao mostrada abaixo:

Com esta proposta, a liderana passa a ser, no s um aprendizado, mas tambm algo em constante confronto com o mercado. Deixa de ser um conjunto de caractersticas e perfis pr-determinados e passa a ser um conjunto de caractersticas e perfis em constante evoluo, de acordo com as condies do mercado e as necessidades da empresa em se adaptar constantemente a este mercado dinmico.

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O Ex e m p l o v e m d o L d e r
Com seu exemplo de vida e conduta, voc prega um melhor sermo do que com suas palavras (Oliver Goldsmith, mdico e escritor irlands). impossvel pensar que algum consiga ser um lder sem dar exemplos. As pessoas sempre vo observar o lder, iro ver quem ele e o que faz, assim como o que diz. Uma das palavras-chave em liderana credibilidade. Voc sempre tem que fazer o que prometeu. E no pode pedir para os funcionrios fazerem coisas que voc prprio no faria. Cada dia mais as organizaes procuram profissionais ticos. Portanto, agir corretamente hoje no s uma questo de conscincia, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e slida. Lderes no temem aproveitar boas idias e no dizem que esta sua. Mais do que isso: no temem falar para todo mundo que a idia foi de um colaborador. Saber reconhecer os talentos, prestar ateno no que o colaborador est fazendo, valorizar o esforo dele so prticas comuns aos lderes. Em escolhas aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relao s questes ticas pode ser a diferena entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha da desconfiana. A importncia da tica nas organizaes cresceu com a reduo das hierarquias e a conseqente autonomia dada s pessoas. A disputa por cargos cresceu e com isto o desejo de se sobressair a qualquer custo. Nos ltimos anos as organizaes viraram um campo frtil para a desonestidade, a omisso, a m conduta e a mentira. Mas afinal, o que ser um profissional tico? Ser tico nada mais do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. ser altrusta, estar tranqilo com a conscincia pessoal. tambm agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade. Qualquer deciso tica tem por trs um conjunto de valores fundamentais. Entre eles: - Ser honesto em qualquer situao;
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- Ter coragem para assumir decises (mesmo que seja preciso ir contra a opinio da maioria); - Ser tolerante e flexvel (muitas idias aparentemente absurdas podem ser a soluo para um problema. Mas para descobrir isso preciso ouvir as pessoas ou avaliar a situao sem julg-las antes); - Ser ntegro (isso significa agir de acordo com os seus princpios, mesmo nos momentos mais crticos); - Ser humilde (s assim a gente consegue ouvir o que os outros tm a dizer e reconhecer que o sucesso individual resultado do trabalho da equipe). Organizaes no so apenas entidades jurdicas, so formadas por pessoas e s existem por causa delas. Por trs de qualquer deciso, de qualquer erro ou imprudncia, esto seres de carne e osso. E so eles que vo viver as glrias ou o fracasso da organizao. fundamental saber que para liderar de forma eficiente pelo exemplo, o lder precisa ter modstia, se possvel ter humildade, a qualidade mais rara de todas entre os lderes e encontrada somente nos melhores. Discurso de motivao sempre uma coisa positiva e recomendaes escritas podem ter algum efeito, mas as pessoas realmente prestam mais ateno ao que os altos executivos e seus lderes fazem, do que ao que eles dizem. Geralmente observamos mais os maus exemplos do que os bons, por nos chamarem mais a ateno. Portanto, tome cuidado com suas aes. No importa o que estiver fazendo, faa como se muitas pessoas estivessem olhando. Por tudo isso, demonstre envolvimento com as mudanas que quiser implementar para conseguir ter sucesso. Finalmente devemos refletir sobre a frase de Peter Druker: Primeiro voc tem de perguntar o que certo, depois o que possvel sempre nesta ordem

Co m o u t i l i z a r o F e e d b a c k
"Voc s conseguir crescer se conhecer suas limitaes" (Peter Senge). Poucas pessoas sabem como realmente so por dentro, como seu temperamento, quais so seus valores. Bem poucas fazem as perguntas: ser que eu trabalho bem com as pessoas ou sou um solitrio? Quais so os meus valores? Qual o meu objetivo? Onde o meu lugar? Qual a minha contribuio para a sociedade? Os lderes precisam dar feedback aos seus colaboradores. As pessoas precisam ter seu desempenho reconhecido para se sentirem motivadas a se aperfeioar e se preparar para novos desafios. Procure fazer o reconhecimento em pblico e, quando for possvel, que seja
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recompensado. A recompensa no precisa ser dinheiro, pode vir na forma de prmios, cartes, placas, nomes no mural ou no jornal interno, ou ainda em reunies comemorativas. H muitos anos procurando me conhecer para saber como poderia ser uma pessoa melhor me fiz algumas perguntas: Quais so minhas caractersticas pessoais? De que eu gosto? De que eu no gosto? Em que eu acredito? Foi preciso refletir muito para chegar s respostas, mas valeu a pena. Foi muito interessante tambm perceber que uma qualidade pessoal em uma situao pode ser uma virtude e, em outra situao, um defeito. Com isto tenho trabalhado todas as minhas caractersticas para crescer como profissional e melhorar como pessoa. Grandes realizadores se fizeram estas perguntas, juntamente a outras. Souberam dizer no e quais eram os seus objetivos e ainda onde deveriam se situar. E agora todos temos que aprender a fazer a mesma coisa, o que no difcil. s tomarmos notas e depois conferir o que se escreveu. Peter Drucker disse que: Cada vez que se realiza algo importante, deve-se escrever o que se espera que acontea. Quais so os resultados dessa deciso? As decises mais importantes nas organizaes so as pessoais. No conhecemos nossa capacidade, nem aquilo de que necessitamos para melhor-las. Temos de aprender onde nos situar e quais so nossas aptides para extrair o maior benefcio disso. Se voc for um lder de equipe, procure feedback dos membros da equipe. Pergunte se eles sentem que voc est fazendo o bastante, demais ou muito pouco. Solicitar da equipe um feedback cada vez mais sofisticado sobre seus comportamentos serve a dois propsitos: oferece um excelente modelo para os membros de sua equipe sobre como ser receptivo ao feedback e, se voc fizer isso da maneira certa, faz com que receba o feedback mais preciso possvel. Os membros da equipe podero te dizer, por exemplo: eu gostaria que voc fizesse mais isto, ou o que queria era que voc fizesse menos aquilo, ou ainda eu queria que voc continuasse a fazer desta forma. Se voc no tomar a iniciativa, pode acabar com apenas meio emprego. Num mundo em mudanas, sua funo quase iniciativa pura: planejando melhorias, pesquisando tendncias, trabalhando junto a fornecedores para antecipar problemas e assim por diante. Procure ir em frente. No fim das contas, quem voc pensa que a organizao vai querer manter: as pessoas que s fazem aquilo que lhes dito para fazer ou as pessoas que fazem mais do que se espera? O novo papel exige uma mudana de mentalidade. Lembrese: no espere que algum lhe diga o que fazer. A liderana conquistada, no oferecida. Adote uma orientao de longo prazo. Voc precisa pensar em termos de tarefas que podem ser realizadas em semanas ou meses.

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Avalie regularmente o quanto voc se sente desafiado pelo seu trabalho. Pense na histria da selva africana: Todos os dias quando a gazela acorda, ela sabe que precisa correr mais e mais rpido do que o leo, seno ser morta. Todos os dias, quando o leo acorda, ele sabe que precisa correr mais do que a gazela mais lenta, ou vai morrer de fome. Como pode ver, no importa se voc um leo ou uma gazela. Quando seu dia comear, bom voc estar correndo.

G e r e n t e s e L d e r e s
Voc um Gerente ou um Lder? Ao longo da sua carreira talvez voc consiga com muito esforo ser um gerente e um lder, mas..., no se desanime se nunca conseguir, as personalidades so muito diferentes e muito difceis de se encontrar em uma mesma pessoa. O Gerente e o Lder tm diferentes atitudes com relao aos problemas. O Gerente. Enfatiza o lado racional das coisas e os controles; so resolvedores de problemas (focados em metas, recursos, estruturas e pessoas); geralmente fazem perguntas do tipo, Quais so os problemas que precisam ser resolvidos, e qual a melhor maneira de atingirmos os resultados?; gerentes so persistentes, trabalham duro, so inteligentes, tolerantes e pensam no bem estar dos outros. O Lder. percebido como brilhante, mas s vezes solitrio; atinge o autocontrole sobre si mesmo antes de tentar controlar os outros; consegue visualizar o propsito das coisas e criar valor no trabalho; so imaginativos, apaixonados e no tem medo de arriscar. Gerentes e Lderes tm diferentes atitudes com relao a metas. O Gerente. Adota atitudes passivas com relao a metas; toma decises com relao a metas baseado nas suas necessidades ao invs de se basear nos desejos e cultura da empresa; tende a ser reativo uma vez que so focados nas informaes que tm na mo. O Lder. Adota atitudes pr-ativas uma vez que conseguem visualizar e promover suas idias ao invs de reagir s situaes correntes; define idias ao invs de responder a elas; tem uma orientao natural com relao a metas; sabe articular vises que alteram a maneira que as outras pessoas pensam sobre o que possvel, desejvel e necessrio. Gerentes e Lderes tm diferentes atitudes com relao ao trabalho. O Gerente. V o trabalho como uma maneira de fazer as coisas; estabelece estratgias e toma decises ao combinar pessoas e idias; sabe coordenar e administrar diferentes vises sobre o mesmo assunto; so bons em alcanar compromissos; toleram o trabalho mediano porque possuem um forte instinto de sobrevivncia que os fazem temer os riscos. O Lder. Desenvolve novas maneiras de resolver os mesmos problemas; usam sua viso para empolgar as pessoas e somente depois fornece suas idias sobre como resolver
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os problemas; preocupa-se em colocar as pessoas focadas em compartilhar ideais e aumentar suas expectativas com relao qualidade do trabalho; trabalha a partir de posies de risco porque no se conforma com um trabalho mediano. Gerentes e Lderes tm diferentes atitudes com relao ao relacionamento com outras pessoas. O Gerente. Prefere trabalhar com os outros; so colaborativos; mantm um baixo nvel de envolvimento emocional em seus relacionamentos; procuram compromissos; estabelecem poder; se relacionam com as pessoas de acordo com o papel delas com o trabalho a ser feito; o seu foco como as coisas so feitas; mantm um controle racional e equilibrado das estruturas; s vezes visto pelos outros como manipulador e desinteressado. O Lder. Usa a sua percepo interna das coisas para se relacionar com os outros; se relaciona com as pessoas de maneira intuitiva e cheio de empatia; se preocupa em entender o que o trabalho significa para as pessoas; atrai fortes sentimentos de amor e dio das pessoas que se relaciona; cria sistemas onde as relaes humanas talvez sejam intensas e s vezes at desorganizados. Gerentes e Lderes tm diferentes identidades porque so influenciados pelo seu passado. O Gerente. Diz que a sua vida tem sido mais ou menos tranqila desde o seu nascimento; se v como uma pessoa conservadora e reguladora da ordem existente que ele pessoalmente se identifica e da qual recompensado; diz que a sua funo perpetuar as instituies existentes; mostra uma vida de desenvolvimento pessoal focado na socializao, um processo que o prepara para guiar instituies e mant-las como so. O Lder. Diz que a sua vida no foi fcil; teve uma vida marcada por uma contnua luta pelo sentido de ordem nas coisas; no toma as realizaes que gerou como sendo suas realizaes; nunca est satisfeito com o status quo; diz que a razo para estar vivo derivada de um sentimento profundo que o une as outras pessoas; talvez trabalhe em empresas, mas nunca pertence de verdade a elas; diz que independente de qualquer status ou indicador social; procura por oportunidades de mudanas; apia mudanas; diz que o seu propsito mudar o status econmico, poltico e social do Ser Humano; mostra uma vida de desenvolvimento pessoal focada na excelncia pessoal, um processo que o leva a lutar por mudanas psicolgicas e sociais. Como voc pode ver, gerentes e lderes so pessoas completamente diferentes. Ambas tem pontos fortes e fracos. Enquanto um gerente muito bom em manter as coisas como so, o lder muito bom em mexer com as emoes das pessoas e aumentar as suas expectativas com relao a tudo que o cerca.
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Voc um Gerente ou um Lder?

M a n u t e n o d a D i sci p l i n a d o Gr u p o
um erro supor-se que a chefia possa prescindir do instrumento de controle social representado pela disciplina do grupo. A disciplina necessria prpria atividade individual. claro com muito maior razo, a atividade coletiva tem de ser submetida a uma disciplina. O incentivo uma aplicao de foras positivas para assegurar uma ao desejada por parte do subordinado. A disciplina pode ser encarada como a aplicao de forcas negativas ou dissuasoras, com o mesmo propsito. No basta ao chefe democrata o uso de todas aquelas armas persuasoras que lhe possibilitam influenciar os subordinados. preciso que ele saiba criar a disciplina prpria do grupo. A liberdade individual deve ser encarada em relao quilo que o grupo deseja realizar e em relao aos resultados que vo de encontro ao interesse de cada membro. O papel do chefe exatamente o de ajudar a dar significao finalidade servida por todos e valor aos sacrifcios feitos. Quando ele fracassa, surge ocasio para a indisciplina. Esta somente tem eficcia, quando o chefe constantemente ativo em guiar o processo atravs do qual ela se conduz. A boa disciplina exige no somente que o verdadeiro infrator seja encontrado, como igualmente, que todas as infraes sejam identificadas, observadas e apropriadamente enfrentadas, sendo o objetivo da mesma: alguma alterao especifica na conduta ou atitude de uma pessoa. E aqui estamos vendo a estreita relao entre o estudo disciplina e da punio que tem de ser, muitas vezes, o seu inevitvel instrumento. No se discute a necessidade da disciplina. O que se pode discutir so os meios de aplic-la. Os inquritos demonstram que as exigncias da disciplina provocam menos critica que a maneira de torn-las afetivas. Outro autor Pierre Pezeu salienta que a verdadeira disciplina a que passou ao estado de habito: baseia-se na confiana do pessoal em seu chefe; o esprito de indisciplina decorre, principalmente, de um exagerado esprito de individualismo.
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Portanto necessrio coibir atos de invididualismo que estejam caminhando para a indisciplina. A manuteno da disciplina do grupo to importante quanto passar ordens incorretamente. Atente-se aos menores sinais de indisciplina. Quando no controlados no incio, podem fugir rapidamente de controle e destruir equipes produtivas.

Concluso do Mdulo 1
Parabns por ter chegado at aqui. Neste ponto encerra-se o mdulo 1 do curso. Para passar ao mdulo 2, faa a avaliao deste mdulo. Lembrando que cada curso composto por 2 mdulos. Ao final dos 2 mdulos voc receber seu certificado de concluso do curso.

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