Gestao de Pessoas II Especifica Analista Administrativo 2010

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO
Aula 2 Gesto de Pessoas nas Organizaes Preparatrio para o MPU Analista Administrativo Matrias especficas
Aula 2 Gesto de Pessoas nas Organizaes. . 1. Gesto de Pessoas por Competncias . . 1.1. Conceito e tipologia de competncias . . 1.2. Competncias individuais . . 1.3. Competncias organizacionais . . 1.4. Tipologia de competncias . . 1.5. Estruturao de um modelo por de gesto por competncias . . 2. Exerccios comentados . . 3. Lista de exerccios . . 4. Gabarito . . 1 2 2 4 5 6 7 11 30 39
Ol a todos e a todas! Hoje continuamos com a aula 2 do curso de Gesto de Pessoas em Exerccios para o MPU. Na aula de hoje, vamos resolver exerccios do Cespe referentes ao tema Gesto de Pessoas por Competncias. Trata-se de um assunto certo em provas recentes, que tem sido tambm cobrado em provas discursivas e certamente estar presente em alguns itens da prova do MPU. Temos que dominar este assunto e acertar tais itens! A melhor maneira de vocs se prepararem para isso ver como o Cespe cobra o assunto em situaes reais de prova. Para quem no se localizou, estamos falando do ponto 10 do edital: III GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES. 10 Gesto por competncias. Vamos l? Para completarmos o resumo da aula 0, inclu o resumo desse ponto 10 do edital, que era o que faltava estudarmos.
1 www.pontodosconcursos.com.br
1. Gesto de Pessoas por Competncias A Gesto de Pessoas por Competncias um modelo de Gesto de Pessoas. Trata-se, portanto, de uma forma inovadora de a organizao se relacionar com seus colaboradores. Nessa relao, o vnculo entre a organizao e o indivduo passa a ser a competncia. Da parte do indivduo, a competncia aquilo que ele entrega organizao. A organizao se relaciona com o indivduo e o recompensa em funo de tais competncias. 1.1. Conceito e tipologia de competncias A emergncia do conceito de competncias e a gesto por
competncias marcam uma modernizao da rea de pessoal nas organizaes. Os paradigmas tradicionais de recursos humanos so centrados nos cargos, so burocratizados e lentos. Com a necessidade de tornar mais geis as organizaes, de alinhar os interesses delas com os interesses individuais etc, surge a gesto de pessoas, que tem como modelo a gesto por competncias. O conceito de competncias faz parte, tambm, da administrao pblica. Vejam, por exemplo, que o decreto presidencial no 5.707, de 20061, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fala que a gesto por competncia a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. Nessa definio, aparecem trs palavras que so centrais neste estudo: Conhecimentos, habilidades e atitudes. Esta trade, muitas vezes referida como CHAs (as iniciais das palavras), remete a um dos conceitos mais tradicionais de nossa disciplina: competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados
2
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm www.pontodosconcursos.com.br
em favor de algum objetivo da instituio. Vejamos, ento, o que significa cada um destes trs componentes da competncia. Conhecimento o saber do indivduo. o conjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa2. Habilidade saber fazer. agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos3. Atitude querer fazer. a maneira com que encaramos
determinado trabalho. No basta termos conhecimento e sabermos fazer: preciso que nossos valores e crenas sejam tais que tenhamos disposio para agir. Conhecimentos e habilidades esto ligados questo tcnica, enquanto as atitudes esto ligadas a questes comportamentais, conforme ilustra a tabela4 abaixo: Conhecimento Habilidade Atitude Saber Saber fazer Querer fazer Competncia tcnica Competncia Comportamental Assim, ser que um funcionrio que tem um conhecimento profundo de determinado tema vai ser considerado competente? No necessariamente, pois, alm do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer so suficientes para um desempenho de sucesso? No. necessrio tambm que a organizao ou empresa oferea as condies necessrias (condies fsicas, suporte gerencial, salrio coerente, ambiente motivador etc) para a realizao da atividade. Isto o poder fazer. Temos, portanto uma nova trade necessria
Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo, Makron Books, 2002, p. 18. 3 Idem, p. 19. 4 Tabela extrada de Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.
para a realizao das competncias: saber fazer, querer fazer e poder fazer. 1.2. Competncias individuais O debate a respeito das competncias individuais, ou competncias profissionais, ou competncias humanas, surge em 1973, quando um norte-americano chamado McClelland publica um artigo intitulado Testing for competence rather than intelligence (em traduo livre, seria algo como testando a competncia e no a inteligncia). Este artigo o pontap inicial para uma srie de estudos realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e Mirabile. Estes so identificados como a corrente norteamericana do estudo de competncias. De acordo com ela, competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho. Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como
limitao desta corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivduo e nas tarefas prescritas de um cargo. Assim, de certa maneira, nessa linha, a gesto por competncia apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismo-fordismo5. Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBoterf, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitaes da concepo norte americana. Apesar de seus trabalhos no serem homogneos, alguns autores os identificam como a corrente francesa ou corrente europia. A contribuio de LeBoterf, que enriqueceu bastante o conceito, centra-se na necessidade de considerarmos o contexto de trabalho. Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury, utiliza a seguinte definio:
5
Fleury, Maria Tereza. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In: As pessoas e a organizao. So Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.
Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo6. Perceba que a competncia profissional traz valor tanto para a organizao quanto para o indivduo. Outra idia fundamental ligada emergncia do modelo de gesto de pessoas por competncias a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos humanos eram estruturados em funo dos cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformaes do mundo do trabalho e o surgimento da gesto por competncias tornam necessrio que a organizao situe o indivduo em funo das entregas, aes que geram/agregam valor, realizadas por ele. No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o autor que contribuiu para que a noo de entrega fosse incorporada ao conceito de competncia. Para Dutra, ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avali-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer recompensas7. 1.3. Competncias organizacionais As competncias podem ser ditas individuais quando se referem a conhecimentos, habilidades e atitudes de indivduos (pessoas). Elas podem tambm ser ditas organizacionais quando fazem referncia a competncias no nvel da organizao. Agora no estamos falando de conhecimentos e comportamentos de uma pessoa, e sim de sistemas, processos, estratgias diferenciais e processos de mobilizao e organizao de recursos nas organizaes. Um conceito famoso de competncias organizacionais que ns temos que conhecer o de competncia essencial, pois a chance de cair em
6
Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo, Atlas, 2004, p. 30. 7 Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 54.
provas grande. O conceito deriva da contribuio apresentada por Hamel e Prahalad. Estes autores so dois gurus da administrao que, em artigo publicado em 1990, criaram tal conceito amplamente divulgado, e com grandes chances de cair no nosso concurso. Para Hamel e Prahalad, todas as organizaes possuem competncias organizacionais. competncias Estas so at semelhantes agora. aos conceitos delas, de que vimos Algumas porm,
destacam-se: so o corao da empresa, as core competences, as competncias essenciais. Elas se caracterizam por trs fatores: oferecem consumidores; so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes concorrentes; do acesso a nichos do mercado. Muitas empresas constroem sua tipologia de competncias tendo a idia de competncia essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos que sempre lembrar que a competncia essencial o diferencial da empresa, a sua vantagem competitiva. 1.4. Tipologia de competncias Tipologias de competncias so os tipos de competncias segundo um autor ou uma organizao. Vejamos a tipologia apresentada por Chiavenato, que abrangente e ir nos ajudar a entender esta classificao. Para ele, que h quatro grandes categorias, ou tipos, de competncias8: Competncias essenciais: correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor. Esta idia remete criada por Hamel e Prahalad. Como vimos, competncias essenciais so o diferencial da organizao; produtos e servios diferenciados aos
Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.
www.pontodosconcursos.com.br
Competncias de gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos etc. Gesto a capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta competncia, aloc-los de maneira tima;
Competncias organizacionais: Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. Ou seja, a maneira como a organizao funciona.
Competncias pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. 1.5. Estruturao de um modelo por de gesto por
competncias A emergncia dos modelos de gesto de pessoas por competncias traz uma srie de ganhos tanto para os indivduos como para as organizaes. Joel Dutra nos apresenta os seguintes: Para a organizao: simplicidade, flexibilidade e transparncia; otimizao de recursos e da massa salarial; direcionamento e otimizao dos investimentos no
desenvolvimento profissional; capacidade de atrao, reteno e potencializao de talentos; flexibilidade do modelo para adaptar-se s mudanas de estrutura, organizao do trabalho e tecnologia; equilbrio entre remunerao e agregao de valor. Para as pessoas: horizontes profissionais claros com critrios de acesso
definidos; remunerao compatvel com a complexidade das atribuies e das responsabilidades e com o mercado; estmulo ao auto-desenvolvimento e ampliao do espao de atuao; condies claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo. No existe uma nica forma de estruturao de um modelo de gesto por competncias, mas as fases que veremos agora so genricas e se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominao diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas entender os objetivos de cada uma e sua integrao com os outros passos da estruturao do modelo. Em geral, a implantao de um modelo de gesto por competncias vai seguir as seguintes fases: sensibilizao, definio de competncias essenciais (organizacionais), definio das competncias individuais, mapeamento (ou avaliao) de competncias, programas de desenvolvimento de competncias, e avaliao. Vamos entender cada uma dessas fases. Sensibilizao e conscientizao A primeira fase de extrema importncia para o sucesso do projeto. Se essa fase no for bem realizada, todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. necessrio sensibilizar a alta administrao para que a mesma entenda perfeitamente o objetivo, os benefcios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantao da gesto por competncias na instituio. imprescindvel tambm comunicar o projeto aos funcionrios, para que eles se tornem parceiros da rea de gesto de pessoas e da alta administrao na implantao do modelo. Nesse momento preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idia. Elas
precisam sentir que um recurso de desenvolvimento das pessoas e que iro participar da construo9 As pessoas s participam e apiam aquilo que entendem e quando percebem os benefcios a serem conquistados. Por isso, nesse momento necessria uma comunicao interna profissional e efetiva, com a utilizao de palestras, material grfico (cartilhas, folders, painis), reunies, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o pblico-alvo. Percebemos que em muitas organizaes, especialmente no setor pblico, esse ponto ainda um desafio a ser vencido, pois a comunicao organizacional muitas vezes realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados. Definio das competncias organizacionais essenciais. Nessa etapa, a alta administrao, com o apoio da rea de gesto de pessoas, vai definir quais so as competncias essenciais da organizao, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competncias devem estar intimamente ligadas ao negcio, misso, viso, aos valores e estratgias da organizao. Por isso, antes de definir as competncias essenciais interessante realizar uma reviso ou validao desses referenciais estratgicos. De acordo com a organizao essas competncias podem ser chamadas simplesmente de competncias organizacionais. denominam a importante das ressaltar que muitos autores e definio competncias (organizacionais
individuais) como mapeamento de competncias. J outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionrio avaliado nas competncias definidas.
Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16
Desdobramento das competncias organizacionais at o nvel das competncias individuais (Mapeamento de perfis profissionais por competncias). Nesse momento a pergunta a ser respondida a seguinte: quais competncias tcnicas e comportamentais nossos funcionrios devem possuir para sustentar as nossas competncias essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionrios devem apresentar? Devemos perceber que as competncias individuais sero diferentes em cada setor/funo da empresa. Vocs concordam que um funcionrio que trabalha na rea de planejamento de uma indstria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na rea de produo? Essa fase representa a definio do que a organizao espera de cada funcionrio em termos de competncias (tcnicas e comportamentais). Em geral realizada por meio de reunies ou entrevistas com o corpo gerencial da instituio. Identificao das competncias dos colaboradores. Definidas as competncias requeridas, o momento de identificar quais as competncias existentes atualmente na instituio. Alguns autores chamam essa fase de diagnstico de competncias, outros consideram que essa etapa o mapeamento. preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competncias dos empregados em relao s competncias requeridas em cada funo. Esse diagnstico feito de vrias maneiras: por questionrios, por certificao de competncias, pela avaliao de desempenho etc. Programas de desenvolvimento de competncias Identificadas as lacunas de competncias, preciso planejar aes para reduzi-las ou elimin-las. Em geral essas aes so
concretizadas por meio de programas institucionais de
desenvolvimento de competncias, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs). Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no prprio posto de trabalho), auto-instruo (ou autodesenvolvimento), coaching (tutoria) e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo. Em relao estruturao de um modelo de gesto por
competncias, coloca-se como desafio o alinhamento dos processos institucionais gesto por competncias. Por exemplo, o processo de remunerao no pode ser burocrtico, baseado apenas no cargo: ele deve ser ajustado conforme as competncias e as entregas dos indivduos. Um exemplo do TCU, rgo em que eu trabalho, o concurso anual de remoo, que antes era feito por critrios meramente burocrticos (tempo de servio, tempo na mesma unidade etc) e que, desde 2008, tem sido feito por competncias (anlise do perfil profissional, caractersticas da vaga a ser preenchida, competncias demonstradas pelo servidor em auditorias anteriores, currculo etc). Bom, agora que vocs j relembraram o que a gesto por competncias, vamos colocar a mo na massa? Dessa vez inclu os itens j comentados, os itens sem gabarito (pra vocs resolverem no estilo simulado) e o gabarito ao final.
2. Exerccios comentados (Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de
alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens. Item 1. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica. 1. Item certo. Existem diversas diferenas no modelo de gesto por competncias, quando comparamos administrao pblica e iniciativa privada. A gesto de por competncias um modelo de gesto de pessoas que busca alinhar os processos de gesto de pessoas (treinamento e desenvolvimento, contratao, remunerao etc) s competncias, e estas aos objetivos e estratgias organizacionais. Quando vamos aplicar este modelo gesto pblica, temos que adapt-lo, pois ela est sujeita a regras especiais de contratao, movimentao e remunerao de colaboradores. Item 2. A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor. 2. Item certo. O gabarito certo e infelizmente esta a realidade do servio pblico brasileiro, que ainda rgido e sujeito a barreiras organizacionais diversas. A gesto por competncias pressupe uma liberdade e autonomia do indivduo para se desenvolver e colaborar, enquanto o servio pblico ainda calcado em regras burocrticas. Item 3. Os resultados esperados da gesto por competncias so diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias organizacionais; e o setor pblico visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias individuais.
3. Item errado. Tanto no setor pblico como no privado, a gesto por competncias abranger o desenvolvimento de competncias dos profissionais (individuais) e o desenvolvimento de capacidades, recursos, sistemas, processos e competncias prprias do ente coletivo organizao (competncias organizacionais). Item 4. Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais, independentemente de suas caractersticas e habilidades individuais. 4. Item errado. A gesto por competncias pressupe o alinhamento dos processos, inclusive de remunerao e recompensas, s entregas e ao desempenho do indivduo. Como cada indivduo necessariamente possui caractersticas e habilidades prprias e especficas, as entregas sero desiguais, ento esse tipo de modelo implica em remuneraes desiguais. Item 5. (Cespe / Inmetro 2009) Na gesto por competncias, pode ocorrer a captao pela seleo externa de competncias e sua integrao ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e pela seleo, no nvel individual, e no meio organizacional, por meio de alianas estratgicas. 5. Item certo. Quando a organizao tem um gap ou lacuna de competncia no nvel individual (pessoas da organizao que deveriam ser mais competentes), a lacuna pode ser solucionada por meio interno (desenvolvimento das competncias dos servidores j existentes, seleo interna etc) ou por meio externo (contratao de novos colaboradores). Se a lacuna de uma competncia no nvel organizacional, podemos estar falando de processos, sistemas, melhores prticas ou at segredos de mercado, e alianas estratgicas com outras empresas podem ajudar a solucionar esse tipo de lacuna.
(Cespe/ANA 2006) Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. Item 6. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. 6. Item certo. Esta definio de competncia tem sido popularizada no Brasil por Fleury e Fleury, que utilizam o seguinte conceito: Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo10. Trata-se de um conceito muito usado de competncia, e muito cobrado pelo Cespe. Item 7. A gesto por competncias, por ser considerada
ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por objetivos e processos. 7. Item errado. O modelo de gesto por competncias um modelo atual e moderno, que traz uma alternativa aos modelos tradicionais de gesto de pessoas. Alm disso, um modelo que est sendo implantado nos mais diversos tipos de organizaes, pblicas e privadas. um erro gravssimo dizer que a gesto por competncias est ultrapassada. Item 8. consensual entre os diversos autores a noo de que as competncias individuais no formam a base das competncias
Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de www.pontodosconcursos.com.br competncias. So Paulo, Atlas, 2004, p. 30.
10
14
organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. 8. Item errado. Item mal-formulado. Existe uma distino entre as competncias dos indivduos e as competncias organizacionais. No consenso entre os autores acerca de as primeiras formarem a base das segundas. Tambm incorreto afirmar que a aprendizagem incapaz de promover o desenvolvimento das competncias. Item 9. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados. 9. Item certo. uma forma diferente de caracterizar a gesto por competncias. Esta, alm de um conjunto de ferramentas, uma filosofia, um conjunto de valores que dizem que a organizao quer se relacionar de uma forma diferente, inovadora, com seus colaboradores. O modelo pressupe que haver um vnculo entre as competncias individuais e o alcance dos objetivos organizacionais. Item 10. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gesto por competncias considerado um fator motivacional, j que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores. 10. Item certo. O modelo de gesto por competncias inclui as atitudes e componentes motivacionais e humanos. Item 11. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gesto por competncias a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos. 11. Item certo. A gesto por competncias permite o alinhamento entre os processos humanos e as estratgias organizacionais.
(Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de competncias, julgue os itens seguintes. Item 12. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. 12. Item certo. Ele uma das maneiras atuais de se definir competncia: um misto entre a concepo americana (referncia ao desempenho profissional superior) e a francesa/europia (referncia ao contexto organizacional). O item faz referncia ainda aos CHAs. Prestem muita ateno a esta definio do item acima, pessoal! Item 13. A identificao das competncias j existentes na
organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. 13. Item errado. A afirmativa est errada porque a identificao das competncias j existentes na organizao no necessariamente um processo sofisticado. Pelo contrrio, o ideal que seja um processo simples e prtico. Alm disso, pode sim ser utilizada a avaliao de desempenho para medir qual o domnio de determinadas competncias pelos servidores. Item 14. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. 14. Item errado. O desenvolvimento de competncias uma vertente inovadora que visa melhoria do desempenho organizacional e ao alcance dos objetivos estratgicos da instituio, e no manuteno do modelo organizacional vigente. Item 15. A transferncia e a consolidao de competncias ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas.
15. Item errado. O indivduo, em uma organizao, necessariamente faz parte de contexto, no qual se relaciona com outras pessoas. As competncias no existem isoladamente, e sim em contextos especficos. Portanto, o item errado porque as competncias dependem tambm dos relacionamentos interpessoais. Item 16. As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. 16. Item certo. As competncias essenciais so o diferencial da organizao. Para Hamel e Prahalad, todas as organizaes possuem competncias organizacionais. As competncias no nvel da organizao podem ser sistemas, recursos, estratgias e processos organizacionais. diferente, portanto, das competncias individuais, conhecimentos, habilidades e atitudes de indivduso. Algumas competncias organizacionais destacam-se: so o corao da empresa, as core competences, as competncias essenciais. Elas se caracterizam por trs fatores: oferecem produtos e servios diferenciados aos consumidores; so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes concorrentes; do acesso a nichos do mercado. algo so que
Item 17. A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. 17. Item errado. Conforme vimos no item anterior, as competncias essenciais so o diferencial da empresa, so fonte de vantagem competitiva. O item errado porque no basta a mera definio formal de tais competncias para que a empresa se torne mais
competitiva. Preste ateno palavra garantir, do item. Ser que se os dirigentes de uma empresa sentarem-se e definirem, em um papel, uma lista de competncias essenciais, isso automaticamente garantir que a empresa se torne mais competitiva? claro que no. Ser preciso que a empresa tome uma srie de outras medidas para implantar o modelo de gesto por competncias. Item 18. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competncias possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definio das competncias pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas corporativas. 18. Item certo. O mapeamento de competncias uma tcnica para identificar quais as (nos inclusive competncias processos, individuais sistemas e (nas pessoas) e da organizacionais organizao, diferenciais
competncias
essenciais)
atualmente
existentes. No processo, tambm definimos quais as competncias necessrias para alcance das metas e estratgias corporativas, ento a diferena entre as competncias existentes e as necessrias o gap ou lacuna de competncia. Item 19. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre as tcnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor pblico. 19. Item errado. Inmeros rgos pblicos tm implantado modelos de gesto por competncias. Cito de cabea o TCU, o Banco Central, o Banco do Brasil, o STJ. O fato que a gesto por competncias precisa ser adaptada administrao pblica. Como esta opera por regras prprias, diferentes da administrao privada, local onde surgiu a gesto por competncias, a aplicao deste modelo
administrao pblica impe desafios aos processos de seleo, movimentao e gesto do desempenho dos servidores. Item 20. (Cespe/Anvisa 2004) A gesto de competncias nas organizaes pressupe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. 20. Item certo. a Na fase implantao de do modelo de gesto por das
competncias
mapeamento
(identificao)
competncias fundamental. Em um primeiro momento sero identificadas as competncias organizacionais e depois as individuais, que lhe daro sustentao. Vejam que na questo a banca no cita mapeamento de competncias e sim mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes. Se associarmos que o conceito mais bsico de competncia abrange exatamente essa trade (CHA) no teremos dificuldades em perceber que o examinador est referindo-se exatamente ao mapeamento de competncias. Item 21. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competncia ou o desempenho individual exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados pelo desempenho organizacional. 21. Item errado. O item errado por causa do ltimo trecho: no sendo influenciados.... Nos conceitos modernos de competncia, o desempenho organizacional, que faz parte do contexto em que o indivduo est inserido, influencia Uma das de maneira dos importante modelos o de desempenho individual. premissas
competncias que os indivduos e as organizaes se influenciam mutuamente. Alm disso, quando vocs forem resolver itens de prova, prestem bastante ateno ao no. Muitas questes, como a que vimos, apresentam uma assertiva verdadeira, seguida por uma idia falsa.
Item 22. (Cespe / ANA 2006) As competncias podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e, tambm, como produto de trs fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. 22. Item certo. Para ser considerado competente, alm do
conhecimento (saber), o funcionrio precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer so suficientes para um desempenho de sucesso? No. necessrio tambm que a organizao ou empresa oferea as condies necessrias (condies fsicas, suporte gerencial, salrio coerente, ambiente motivador etc) para a realizao da atividade. Isto o poder fazer. Temos uma nova trade necessria para a realizao das competncias e vrias vezes cobrada em prova: saber fazer, querer fazer e poder fazer. Item 23. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente no trabalho depende de complexas relaes entre caractersticas do indivduo: conhecimentos, habilidades e atitudes saber fazer e saber ser , motivao querer fazer e de condies ambientais externas de suporte organizacional poder fazer. 23. Item certo. A competncia depende de mltiplos fatores, tais como os CHAs e o contexto adequado. Comparem este item com o anterior, duas vezes em que foi cobrada a trade saber fazer, querer fazer e poder fazer. Item 24. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competncias e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional. 24. Item certo. Um dos pressupostos da gesto por competncias que o desempenho (conhecimentos, habilidades e atitudes, mobilizados em um contexto em favor de um resultado) individual est vinculado, por meio do modelo de competncias, aos resultados organizacionais, ao desempenho organizacional, alcance das metas
mais importantes. assim que esse modelo se prope a mudar o vnculo entre indivduos e organizaes. (CESPE/Anvisa 2004) Na dcada passada comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptaes). Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqentes. Item 25. Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida. 25. Item certo. Competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser mensurados, de forma a predizer desempenho superior em determinado contexto. O item tem uma certa ambiguidade, por causa da expresso ou em outra situao de vida. Normalmente, em uma questo desse tipo, imaginaramos que o desempenho superior ou efetivo deve ser realizado no contexto profissional ou de trabalho. Porm podemos sim adotar esse mesmo conceito de forma mais ampla, para outras situaes da vida que exijam a presena de tais competncias. Item 26. A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das competncias
individuais que se formam as competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa estratgico da organizao. 26. Item errado. O que ocorre no modelo de gesto por
competncias no corresponde a um modelo botton-up (construdo de baixo para cima). Na gesto por competncias primeiramente definem-se as competncias organizacionais a partir dos referenciais estratgicos e, depois, derivam-se as competncias individuais, ao contrrio do que foi afirmado na questo. Item 27. No que se refere s competncias humanas, o conceito deriva da trade denominada CHA (controle, hbitos e antecedentes). 27. Item errado. A trade CHA representa os componentes das competncias humanas. CHAs so conhecimentos, habilidades e atitudes, e no o que afirma o item. Item 28. No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). 28. Item certo. Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no prprio posto de trabalho), auto-instruo, coaching (tutoria) e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo.
(Cespe/TCU 2007) Considerando que as organizaes tm focado importante ateno no gerenciamento das competncias dos funcionrios, julgue os prximos itens. Item 29. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econmico organizao. 29. Item errado. Este polmico item errado porque tambm deve haver agregao de valor social ao indivduo. Valor social significa crescimento pessoal e profissional da pessoa. J foi o tempo em que a boa gesto de empresas recomendava que a organizao sugasse ao mximo o indivduo em troca nica e exclusivamente de recompensa financeira. A tendncia dos modernos modelos de gesto de pessoas buscar compatibilizar interesses pessoais e organizacionais. Item 30. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por intermdio de pessoas, discute-se muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo: os padres de relaes e atitudes. 30. Item certo. Este item retoma o conceito de organizao informal. Organizao informal aquela que decorre de comportamentos humanos, padres de relaes humanas, atitudes individuais etc. O conceito de competncia, tal com entendido atualmente, contempla dimenses da organizao informal, tal com as atitudes e posturas. (Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de
competncias tem sido uma iniciativa presente nas organizaes pblicas, julgue os itens subseqentes.
Item 31. Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao. 31. Item certo. Mapeamento de competncias a fase em que as lacunas de competncias (diferena entre as competncias existentes e as necessrias) so identificadas. Item 32. Entre as estratgias que podem ser utilizadas para identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado. 32. Item certo. A definio e identificao de competncias um processo amplo, e deve basear-se no mximo de evidncias possveis, inclusive questionrios, grupos focais, entrevistas com dirigentes, estudo de processos de trabalho etc. Item 33. (Cespe / Ipea 2008) A remunerao por competncia objetiva relacionar a remunerao s exigncias do cargo. 33. Item errado. Remunerao por competncias significa atrelar a remunerao dos servidores gesto por competncias. Nada a ver com exigncias do cargo, como afirma o item. Item 34. (Cespe/TST 2008) Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. 34. Item certo. A competncia pode ser associada capacidade que o indivduo tem de, no ambiente organizacional, mobilizar seus CHAs para transformar recursos em produtos e servios teis para a organizao.
Item 35. (Cespe/TST 2008) A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. 35. Item errado. o tipo de questo que at comea bem, mas traz um erro grave no final. A primeira frase no apresenta nenhum erro, apesar de trazer um conceito um pouco restrito de gesto por competncias. Mas a segunda afirmativa vai contra uma das principais premissas do modelo de Gesto por Competncias: a necessidade de ter sua elaborao norteada pelas estratgias organizacionais, pela alta administrao! Relembrando, nesse modelo o foco na capacidade efetiva de contribuio do indivduo para o desempenho organizacional. Como o indivduo vai contribuir para o desempenho organizacional se as competncias que ele deve desenvolver no estiverem vinculadas aos objetivos da organizao? Dessa forma, um erro fatal dizer que a elaborao do modelo de gesto por competncias guiada pelo direcionamento operacional do corpo de funcionrios, que exatamente o oposto de direcionamento estratgico da alta administrao!!! Entretanto, no entendam que o corpo de funcionrios no deve participar do modelo. Os funcionrios devem sim compreender e apoiar o modelo, j que sero geridos a partir de suas prticas, mas no so eles que vo nortear a sua elaborao, isso tarefa do corpo estratgico da organizao. Item 36. (Cespe/INSS 2008) As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas.
36. Item certo. As competncias so classificadas conforme nveis de complexidade. A complexidade o nvel de sofisticao da contribuio do indivduo organizao. Item 37. (Cespe/INSS 2008) As competncias traduzem a forma de contribuio das pessoas para as organizaes interagirem com seu ambiente. 37. Item certo. Para que as organizaes interajam com o ambiente, elas precisam de pessoas competentes e que realizem as atividades internas que so importantes para a elaborao de produtos e servios que sero fornecidos aos clientes externos. Item 38. (Cespe/INMETRO 2007) A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao. 38. Item certo. As atividades sistematizadas podem ser entendidas como as prticas de gesto de pessoas e as competncias profissionais desejveis organizao so exatamente aquelas que permitiro o alcance de seus objetivos. Item 39. (Cespe/ANA 2006) O alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamental para a gesto por competncias. 39. Item certo. Na gesto por competncias imprescindvel que as prticas de gesto de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratgicos organizacionais. Esse um dos grandes diferenciais do modelo em relao s formas tradicionais de se pensar a gesto de pessoas. essa caracterstica de alinhamento do modelo de gesto de pessoas s estratgias do negcio que confere ao modelo de gesto por competncias a caracterstica de ser um modelo estratgico de gesto de pessoas.
Item 40. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes tericas da administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao. 40. Item certo. A definio apresentada uma das maneiras possveis de se definir as competncias no nvel organizacional. Item 41. (Cespe/Serpro 2005) Discrepncias de desempenho ou lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis que incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivao do empregado e(ou) falta de condies ou suporte da organizao ao desempenho no trabalho. 41. Item certo. Competncia tem a ver com, entre outras coisas, desempenho no contexto de trabalho. Se h discrepncias de desempenho, elas podem ser causadas por falta de CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes) e/ou por falta de condies organizacionais para desempenho adequado. Item 42. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos
modernos de gesto por competncias, formao superior em administrao, domnio da lngua inglesa e conhecimento avanado em informtica caracterizam completamente as competncias individuais de um empregado. 42. Item errado. Nada a ver, n, pessoal? O item define, previamente e de maneira universal, as competncias individuais. Estas competncias precisam ser definidas de acordo com as estratgias da organizao, de acordo com o contexto do trabalho e com outras variveis. (Cespe / Sespa 2004) Um programa de capacitao profissional, para que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupe a realizao de
um mapeamento fundamental de competncias, organizacionais e individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que objetivos organizacionais sejam alcanados. No que concerne ao mapeamento de competncias e ao planejamento do programa de capacitao, julgue os itens a seguir. Item 43. O mapeamento de competncias iniciado com a identificao das reais causas dos problemas de desempenho, as quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos, habilidades ou atitudes. 43. Item errado. No necessariamente o mapeamento de
competncias iniciado com as reais causas dos problemas de desempenho. Alm disso, estes problemas de desempenho podem ser causados por mltiplos fatores que no os CHAs. Pode haver problemas, por exemplo, de condies organizacionais para que as pessoas consigam desempenhar de maneira satisfatria sua funo. Item 44. Se o mapeamento de competncias indicar que a motivao baixa dos indivduos ou a existncia de barreiras organizacionais so os fatores responsveis pelo mau desempenho, o programa de capacitao dever ser desenvolvido e implementado o mais rpido possvel. 44. Item errado. Podemos perceber que, se os problemas so motivacionais ou barreiras organizacionais, a soluo no necessariamente ser resolvida com programas de capacitao. Item 45. O mapeamento de competncias organizacionais de suma importncia para que os programas de capacitao sejam posteriormente alinhados estratgia e ao negcio organizacional.
45. Item certo. As competncias definidas estaro alinhadas
estratgia e ao negcio. Durante o mapeamento, sero percebidos as

lacunas entre as competncias e as necessrias, e, com base nestas lacunas, sero construdos os programas de capacitao. Assim, o mapeamento ser fundamental para que tais programas estejam alinhados s necessidades estratgicas. Item 46. A inter-relao crescente dos papis organizacionais, em decorrncia da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de competncias individuais. 46. Item errado. perfeitamente possvel, e desejvel, executar eficazmente um mapeamento de competncias individuais (identificao das competncias dos colaboradores). Item 47. (Cespe / ANS 2005) A nfase da gesto de competncia est em transformar os empregados em profissionais altamente capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades conceituais sobre o cargo que ocupa. 47. Item errado. A nfase da gesto por competncias no no cargo que o indivduo ocupa. Alis, uma das diferenas entre os mtodos tradicionais de gesto de pessoas e a gesto por competncia est no fato de que aqueles centram-se no cargo, enquanto este abrange as entregas que o indivduo faz. Item 48. As competncias bsicas so aquelas entendidas como as essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca pela agregao de novas competncias via captao de empregados ou treinamento dos j efetivos, por exemplo, inviabiliza a gesto de competncias pois leva a organizao a gastar recursos sem a contrapartida da obteno de satisfao das necessidades reais desta. 48. Item errado. Seleo e desenvolvimento no inviabilizam a gesto por competncias. Pelo contrrio, estes processos podem,
inclusive, integrado.
ser
estruturados
por
competncias
em
um
modelo
Item 49. A gesto por competncia um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, tendo como base certos critrios mensurveis objetivamente. 49. Item certo. As competncias definidas necessariamente tm que poder ser mensuradas objetivamente. Alm disso, elas tm que proporcionar maior produtividade e ser adequadas ao negcio. Item 50. A gesto de competncia basicamente a adequao das contribuies organizacional. 50. Item certo. As competncias so o elo entre o indivduo e a organizao. As competncias individuais so definidas, justamente, em funo da contribuio que elas podem dar para a organizao alcanar resultados. Item 51. (Cespe Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas organizacionais ocupa. 51. Item errado. Na gesto do desempenho por competncias a avaliao feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionrios, e no por sua posio hierrquica na empresa. 3. Lista de exerccios (Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que e valores de cada integrante para o sucesso
alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens. Item 1. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica. Item 2. A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor. Item 3. Os resultados esperados da gesto por competncias so diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias organizacionais; e o setor pblico visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias individuais. Item 4. Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais, independentemente de suas caractersticas e habilidades individuais. Item 5. (Cespe / Inmetro 2009) Na gesto por competncias, pode ocorrer a captao pela seleo externa de competncias e sua integrao ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e pela seleo, no nvel individual, e no meio organizacional, por meio de alianas estratgicas. (Cespe/ANA 2006) Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. Item 6. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo.
Item
7.
gesto
por
competncias,
por
ser
considerada
ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por objetivos e processos. Item 8. consensual entre os diversos autores a noo de que as competncias individuais no formam a base das competncias organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. Item 9. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados. Item 10. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gesto por competncias considerado um fator motivacional, j que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores. Item 11. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gesto por competncias a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos. (Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de competncias, julgue os itens seguintes. Item 12. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. Item 13. A identificao das competncias j existentes na
organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho.
Item 14. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. Item 15. A transferncia e a consolidao de competncias ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas. Item 16. As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. Item 17. A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. Item 18. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competncias possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definio das competncias pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas corporativas. Item 19. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre as tcnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor pblico. Item 20. (Cespe/Anvisa 2004) A gesto de competncias nas organizaes pressupe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. Item 21. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competncia ou o desempenho individual exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados pelo desempenho organizacional.
Item 22. (Cespe / ANA 2006) As competncias podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e, tambm, como produto de trs fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. Item 23. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente no trabalho depende de complexas relaes entre caractersticas do indivduo: conhecimentos, habilidades e atitudes saber fazer e saber ser , motivao querer fazer e de condies ambientais externas de suporte organizacional poder fazer. Item 24. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competncias e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional. (CESPE/Anvisa 2004) Na dcada passada comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptaes). Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqentes. Item 25. Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida. Item 26. A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das competncias
individuais que se formam as competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa estratgico da organizao. Item 27. No que se refere s competncias humanas, o conceito deriva da trade denominada CHA (controle, hbitos e antecedentes). Item 28. No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). (Cespe/TCU 2007) Considerando que as organizaes tm focado importante ateno no gerenciamento das competncias dos funcionrios, julgue os prximos itens. Item 29. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econmico organizao. Item 30. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por intermdio de pessoas, discute-se muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo: os padres de relaes e atitudes. (Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de
competncias tem sido uma iniciativa presente nas organizaes pblicas, julgue os itens subseqentes. Item 31. Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a
estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao. Item 32. Entre as estratgias que podem ser utilizadas para identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado. Item 33. (Cespe / Ipea 2008) A remunerao por competncia objetiva relacionar a remunerao s exigncias do cargo. Item 34. (Cespe/TST 2008) Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. Item 35. (Cespe/TST 2008) A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. Item 36. (Cespe/INSS 2008) As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. Item 37. (Cespe/INSS 2008) As competncias traduzem a forma de contribuio das pessoas para as organizaes interagirem com seu ambiente. Item 38. (Cespe/INMETRO 2007) A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao.
Item 39. (Cespe/ANA 2006) O alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamental para a gesto por competncias. Item 40. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes tericas da administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao. Item 41. (Cespe/Serpro 2005) Discrepncias de desempenho ou lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis que incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivao do empregado e(ou) falta de condies ou suporte da organizao ao desempenho no trabalho. Item 42. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos
modernos de gesto por competncias, formao superior em administrao, domnio da lngua inglesa e conhecimento avanado em informtica caracterizam completamente as competncias individuais de um empregado. (Cespe / Sespa 2004) Um programa de capacitao profissional, para que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupe a realizao de um mapeamento fundamental de competncias, organizacionais e individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que objetivos organizacionais sejam alcanados. No que concerne ao mapeamento de competncias e ao planejamento do programa de capacitao, julgue os itens a seguir. Item 43. O mapeamento de competncias iniciado com a identificao das reais causas dos problemas de desempenho, as quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos, habilidades ou atitudes.
Item 44. Se o mapeamento de competncias indicar que a motivao baixa dos indivduos ou a existncia de barreiras organizacionais so os fatores responsveis pelo mau desempenho, o programa de capacitao dever ser desenvolvido e implementado o mais rpido possvel. Item 45. O mapeamento de competncias organizacionais de suma importncia para que os programas de capacitao sejam posteriormente alinhados estratgia e ao negcio organizacional. Item 46. A inter-relao crescente dos papis organizacionais, em decorrncia da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de competncias individuais. Item 47. (Cespe / ANS 2005) A nfase da gesto de competncia est em transformar os empregados em profissionais altamente capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades conceituais sobre o cargo que ocupa. Item 48. As competncias bsicas so aquelas entendidas como as essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca pela agregao de novas competncias via captao de empregados ou treinamento dos j efetivos, por exemplo, inviabiliza a gesto de competncias pois leva a organizao a gastar recursos sem a contrapartida da obteno de satisfao das necessidades reais desta. Item 49. A gesto por competncia um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, tendo como base certos critrios mensurveis objetivamente.
Item 50. A gesto de competncia basicamente a adequao das contribuies organizacional. Item 51. (Cespe Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas organizacionais ocupa. 4. Gabarito 1. C 2. C 3. E 4. E 5. C 6. C 7. E 8. E 9. C 10. C 11. C 12. C 13. E 14. E 15. E 16. C 17. E 18. C 19. E 20. C 21. E 22. C 23. C 24. C 25. C 26. E 27. E 28. C 29. E 30. E 31. C 32. C 33. E 34. C 35. E 36. C 37. C 38. C 39. C 40. C 41. C 42. E 43. E 44. E 45. C 46. E 47. E 48. E 49. C 50. C 51. E embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que e valores de cada integrante para o sucesso

Gestao de Pessoas II Especifica Analista Administrativo 2010

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Gestao de Pessoas II Especifica Analista Administrativo 2010

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

concretizadas por meio de programas institucionais de

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

estratgia e ao negcio. Durante o mapeamento, sero percebidos as

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS ANALISTA ADMINISTRATIVO

Das könnte Ihnen auch gefallen