Presupuesto base cero: una herramienta eficaz para sobrevivir a la crisis

La reduccin de costes se ha convertido en una de las medidas ms inmediatas que las empresas implementan en pocas de crisis, pero esto requiere un modelo de elaboracin de presupuestos que oriente a la compaa hacia una adecuada asignacin de sus recursos. Por Jos Dopazo Las previsiones para 2009 son negativas en casi todos los sectores: nadie permanece inmune a la crisis. Ante un escenario tan adverso, hay que ir ms all de la reduccin de costes y orientar a la empresa hacia un modelo de gestin estratgica que incluya todos sus recursos. En este sentido, el presupuesto es una herramienta clave a la hora de asignar los recursos limitados de la empresa. Se trata de una herramienta que se maneja habitualmente en las grandes empresas, pero no as en un elevado nmero de PYMES. Ante las perspectivas actuales, la principal preocupacin del gerente ya no son los negativos datos macroeconmicos para 2009, sino saber qu hacer en un nuevo escenario, en vez de enterrar la cabeza en la arena y esperar a que los acontecimientos se resuelvan por s solos en los prximos meses. Orientar la compaa hacia una gestin guiada por el presupuesto es una medida estratgica que debe marcar las primeras decisiones tomadas en torno a la crisis. El primer paso en la reduccin de costes, necesario en un entorno como el actual, es formularse algunas preguntas, como: Qu perderamos si eliminramos tal puesto o si anulramos el presupuesto que regularmente asignamos a tal departamento? O, tal vez: Qu perderamos si redujsemos este presupuesto en un diez por ciento o qu ganaramos si lo incrementramos en un diez por ciento?. O quizs: Qu ganaramos y qu riesgos asumiramos si externalizramos ciertos servicios?. En algunos casos, externalizar algunos servicios puede reducir los costes. Este tipo de preguntas incorporan la idea bsica detrs del presupuesto base cero: demostrar el valor de cada gasto. Aunque la reduccin de costes es un tema prioritario en un entorno de crisis, tiene sus limitaciones. Hay que hacerlo sin perjudicar a aquellos gastos que tienen un impacto importante en el futuro de la empresa o que generan un mayor valor de negocio. Por ejemplo, hay departamentos a los que, ante una situacin adversa de mercado, en vez de reducirles recursos deberamos amplirselos, como pueden ser investigacin y desarrollo de nuevos productos, capacitacin y desarrollo de personal (para potenciar y conservar el personal de ms talento) y marketing (para fortalecer nuestra marca y absorber los clientes que deja la competencia). El concepto de presupuesto base cero frente al presupuesto tradicional Muchos expertos afirman que los presupuestos base cero (zero base budgeting o performance base budgeting) son ms que presupuestos: los consideran un plan de organizacin base cero. Tradicionalmente, los presupuestos se contemplan como un saco de dinero que se llena todos los aos y del cual se extraen los fondos del prximo ejercicio, teniendo en cuenta el presupuesto del ejercicio anterior. Es decir, el presupuesto de cada periodo utiliza el ejercicio anterior como punto de referencia. Las solicitudes tradicionales de presupuesto se fijan generalmente en trminos de incrementos o reducciones. Este proceso se centra en unas cantidades que se persiguen si partimos del presupuesto anterior, en vez de tomar la suma total y reasignar esas cantidades desde una hoja en blanco para demostrar el valor de cada gasto, como sucede con el presupuesto base cero. As, en el enfoque tradicional, el jefe superior podra sugerir un aumento de 25.000 euros en el presupuesto de una determinada unidad o actividad, mientras el jefe subordinado podra argumentar en favor de un aumento de 25.000 euros. Ambos gerentes regatean como mercaderes en una feria y, eventualmente, llegan a un acuerdo, que probablemente se site en un punto medio entre ambas cifras. Presupuesto base cero El presupuesto base cero considera dos cifras clave: la cantidad del presupuesto total del ejercicio anterior y la suma total disponible para el nuevo ejercicio. Las discusiones no se limitan a los incrementos o reducciones en el presupuesto del ejercicio anterior, como sucede con el presupuesto tradicional, sino en defender y justificar la suma total del nuevo periodo presupuestal a partir de cero, segn los objetivos o beneficios que cada gasto puede aportar a la organizacin. En consecuencia, el presupuesto base cero puede definirse como el proceso de dar a los recursos los destinos ms eficaces para alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin, segn las necesidades, amenazas, riesgos y oportunidades esperadas.

Orgenes y proponentes El presupuesto base cero se desarroll originalmente en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos a comienzos de los aos sesenta. Desde entonces, su aplicacin se extendi en el sector pblico, pero tambin en empresas del sector privado, como Texas Instruments, Xerox, BASF, Owins-Illinois y Dillingham Corporation, slo por mencionar algunas. En los aos setenta, Peter A. Pyhr, por entonces ejecutivo de Texas Instruments, adelant la utilizacin ms convincente del presupuesto base cero en el sector privado con la publicacin de su libro Zero-Base Budgeting: A Practical Management Tool for Evaluating Expenses y varios artculos en la revista Harvard Business Review. reas de aplicacin e inconvenientes del presupuesto base cero El presupuesto base cero es de especial aplicacin en organismos pblicos, que principalmente proveen servicios, control, asesoramiento e informacin, requeridos por Ley y dotados de fondos pblicos. En la empresa privada tambin tiene especial aplicacin en logstica, recursos humanos, relaciones pblicas, control de produccin, administracin financiera y gestin de crdito. En un principio, su utilizacin no es aconsejable en los departamentos de ventas y fabricacin u otros departamentos tipo centros de beneficios (o centros de utilidades) donde se utilizan los pronsticos de ventas o las normas de ingeniera para determinar los presupuestos. En estas actividades, una slida planificacin de las ganancias, junto a un presupuesto flexible, puede ser una herramienta ms efectiva que el presupuesto base cero. El presupuesto de capital tampoco es un rea adecuada para la aplicacin del presupuesto base cero, puesto que, debido a que deben utilizarse estudios de efectividad de costes, los presupuestos tradicionales son ms efectivos. Los principales problemas que se afrontan en el presupuesto base cero se encuentran en el rea de gastos generales. stos siempre son problemticos, de difcil medicin y tienen un impacto a largo plazo. Los gastos generales son un verdadero problema para la mayora de las empresas, que necesitan controles para restringir los incrementos en los gastos generales y administrativos, as como en los gastos indirectos de fabricacin (carga fabril). Tres pasos simples del proceso de presupuesto base cero Primer paso: Elaboracin de los paquetes de decisin. Cada vez que se crea una unidad organizativa, se crea tambin un paquete de decisin. Por ejemplo, si el trabajo de I+D+i se lleva a cabo en un solo laboratorio, ste representa un paquete de decisin. Si cada divisin cuenta con su propio laboratorio, cada uno bajo distinta gerencia, entonces cada laboratorio representa un paquete de decisin diferente. La clave para distinguir entre los beneficios que se consideran como paquetes de decisin individuales es la responsabilidad de gestin de una actividad departamental y no la compilacin de cifras u otras clasificaciones. Por ejemplo, si el departamento de recursos humanos desea experimentar con el presupuesto base cero, deber elaborar un paquete de decisin para cada unidad o gerente clave bajo el director de recursos humanos, esto es: capacitacin y desarrollo, seleccin de personal, negociacin colectiva o evaluacin de personal. Estos paquetes de decisin individuales se combinan luego para formar el paquete total de recursos humanos. A los gerentes responsables de las distintas reas se les deber pedir que elaboren y sometan, en discusiones cara a cara, los paquetes de decisin correspondientes a sus respectivas funciones. Estos paquetes, bsicamente, cubren los siguientes apartados: Identificacin y designacin de cada paquete. Una breve declaracin de propsito, misin u objetivo de la unidad. Este apartado responde a la pregunta: Cul es la razn de ser de esta unidad? o Cules son los propsitos de esta unidad u organizacin? Una declaracin general de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la unidad.

 Planteamiento de las diversas alternativas para alcanzar los mismos objetivos, as como los costes de cada alternativa. Las ventajas de continuar con esa actividad. Este apartado responde a la pregunta: Qu se perdera en el supuesto de abandonar la actividad? Presentacin del presupuesto sugerido para cada paquete. La discusin de estas cuestiones difciles con el jefe superior son de por s una experiencia valiosa. Generalmente, si ha de realizarse de un modo completo y eficaz, se requiere ms de una reunin. El propsito de estas reuniones es evaluar los costes frente a los beneficios: Cunto gastamos ahora? Qu conseguimos con ese gasto? Cul es nuestra previsin de gastos para el prximo ao? Qu obtendremos a cambio? Podramos hacerlo mejor, de un modo ms econmico, fcil o rpido? Deberamos incrementar los gastos en esta rea o reducirlos? Hacemos algunas cosas que podramos abandonar sin perder valor? Existen algunas cosas que, si las aadiramos, nos proporcionaran ms rentabilidad? Cules son? Cunto nos costaran? Qu rentabilidad nos aportaran? El formato del paquete de decisin no es lo ms importante: es tan slo una herramienta que permite entablar discusiones difciles. Si stas se llevan a cabo correctamente y existe confianza mutua, el gerente subordinado someter propuestas difciles y no se limitar a esperar hasta que su jefe se lo exija. Segundo paso: Clasificacin de los paquetes de decisin. Si los paquetes de decisin se someten de forma individual a las jerarquas superiores de gerencia, la clasificacin de las alternativas para el empleo de fondos, segn los beneficios que pueden aportar a la organizacin, ser una tarea ms fcil. He aqu algunas maneras de hacer las clasificaciones: Primero, el jefe puede encargarse de ello para todas las unidades bajo su jurisdiccin.

Segundo, para analizar las clasificaciones, el jefe puede recurrir a algn tipo de direccin participativa, tal como un comit o grupo de direccin general. Normalmente, este comit est compuesto por todos los gerentes afectados, pero tambin puede incluir a uno o dos individuos ajenos a la empresa, a fin de infundirle un mayor grado de objetividad. Tercero, el jefe puede fijar los criterios y dejar que el comit se encargue de las clasificaciones, ya sea mediante el voto o a travs del consenso. Para esta finalidad se puede utilizar una escala de seis puntos. Bajo este sistema, cada paquete de decisin recibe una clasificacin de entre uno y seis puntos, como sigue: 1 punto: dadas las actuales metas de gastos, el paquete no ser objeto de consideracin. 2-3 puntos: el paquete tiene un cierto mrito y puede ser objeto de consideracin siempre y cuando las actuales metas de gastos lo permitan. 4-5 puntos: el paquete tiene un cierto mrito, pero a menos que los actuales niveles de gastos puedan reducirse, no ser objeto de consideracin. 6 puntos: el paquete debe recibir definitivamente los fondos necesarios para satisfacer los requisitos mnimos, ya que existen amplias posibilidades de que tendr un impacto positivo en trminos de beneficios. Seguidamente, el jefe (o el grupo de direccin general) asigna un valor numrico a cada paquete de decisin bajo consideracin. Cuando existen dudas acerca del valor que deber asignrsele a un determinado paquete, se emprende una discusin detallada y luego se procede a tomar una decisin.

He aqu dos ejemplos sobre la forma de clasificar los paquetes de decisin, segn la anterior escala de seis puntos: No continuar en las oficinas actuales y mudarse a otras con un alquiler ms bajo puede recibir una clasificacin de 6 puntos, puesto que el propietario del local est dispuesto a rescindir el contrato sin penalidad alguna y los costes de traslado pueden recuperarse en menos de un ao. Por lo tanto, mudarse de oficinas proporcionara un importante beneficio econmico. La adquisicin de un helicptero para que el director de investigacin y desarrollo pueda desplazarse rpidamente de su oficina al campo de golf recibira una clasificacin de un punto. El rechazo de este paquete sera inmediato y categrico, a menos que se estn realizando experimentos de campo o se trate del propietario de la empresa. En este sentido, la idea principal consiste en establecer unos criterios preestablecidos o resultados esperados, con el fin de evaluar los diversos paquetes de decisin. No hay que seguir la escala de seis puntos que hemos descrito anteriormente, pero s hemos de disponer de ciertos criterios que debern seguirse. Estos criterios se elegirn una vez establecidos los objetivos estratgicos de la empresa. Segundo paso: asignacin de recursos. Evidentemente, en la presentacin de los paquetes de decisin habr de existir algn nivel de rechazo, a fin de que los paquetes que se hayan aceptado puedan seguir su rumbo ascendente. Tomemos, por ejemplo, el caso del departamento de I+D+i que somete seis paquetes de decisin, todos ellos con perspectivas de una alta relacin coste-beneficio. Todos estos paquetes se someten para su correspondiente aprobacin, aunque algunos sean mejores que otros. Al mismo tiempo, el departamento de RRHH somete otros seis paquetes de decisin: tres de ellos con una elevada efectividad de costes y los otros tres con una baja efectividad de costes, o bien existen dudas razonables en cuanto a los resultados que pueden obtenerse de esas inversiones. Ciertamente, deberan eliminarse los tres paquetes dudosos del departamento de RRHH y, finalmente, los nueve paquetes restantes deberan ser objeto de clasificacin de acuerdo con un cierto criterio comn. Cuando un paquete de decisin recibe una baja clasificacin, pero an as muestra un elevado ndice de efectividad de costes, no debe ser descartado en un primer momento, sino que debe someterse al grupo de direccin general para su consideracin. Si la propuesta de un departamento recibe una baja clasificacin de efectividad de costes, no debemos asumir automticamente que debemos costear esa actividad. Si esos fondos pudieran emplearse de un modo ms eficaz en otro proyecto, donde existe una mayor efectividad de costes, deberamos destinarlos a esa otra actividad. Por ejemplo, un departamento u rgano del gobierno propone un plan de rehabilitacin o construccin de viviendas frente a otro que propone un plan de ayudas para el alquiler de vivienda. Ambos compiten por los mismos fondos. Al primer plan se le asigna una clasificacin ms alta por considerarlo eficaz para reducir la tasa de desempleo entre grupos en desventaja, mientras que el segundo es ineficiente para este fin. Incluso, la responsabilidad de ayudas para el alquiler de vivienda pudiera ser transferida a los municipios donde tales ayudas pueden ser gestionadas de un modo ms eficaz. Conclusin El presupuesto es una parte integral de la planificacin estratgica y del proceso de asumir compromisos. El presupuesto base cero es uno de esos puntos crticos del proceso de gestin donde tiene lugar la asignacin de recursos escasos frente a demandas ilimitadas. No es de extraar, pues, que el proceso presupuestal sea conocido como la distribucin del descontento. El presupuesto base cero no slo es consecuente con un buen sistema de gestin, sino que debe ser una parte integral del mismo, por lo que debe ser objeto de estudio y consideracin.
Jos Dopazo es director general de Kunzer Internacional.