Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica DEDICATORIA Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica

Instituto Tecnolgico Superior de Escrcega

MODELO DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL APLICADO A LAS EMPRESAS DEL SECTOR AGRO-INDUSTRIAL EN EL MUNICIPIO DE ESCRCEGA, CAMPECHE MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL

Para acreditar la Residencia Profesional LICENCIADO EN ADMINISTRACIN

Presenta
ENRIQUE WENCESLAO ISAAC ALCOCER

Matrcula
080202059

Escrcega, Campeche., Diciembre de 2012

3.4.- Aprobacin del Informe Tcnico El presente Informe Tcnico titulado: Modelo de Competitividad empresarial aplicado a las empresas del Sector Agro-industrial en el Municipio de Escrcega, Campeche, realizada por el alumno: Enrique Wenceslao Isaac Alcocer, bajo la direccin del Consejo Particular indicado, ha sido aprobada por el mismo y aceptada como requisito parcial para obtener el grado de:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN CONSEJO PARTICULAR

Asesor Interno ___________________________ Ing. Jos Alberto Alavs Gngora ___________________________ Mtro. Mario Prez Martnez

Asesor Externo:

Revisor:

_________________________

Revisor:

_________________________

Escrcega, Campeche, Mxico; Diciembre 2012

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3.5.- Resumen y Abstract

El Proyecto hace la propuesta de elaborar un Modelo de Competitividad Empresarial aplicado a empresas del Sector Agroindustrial, con el firme objetivo de que estas busquen alcanzar el grado de empresa competitiva -lder de su sector, con el apoyo del anlisis de las 5 Fuerza Competitivas de Michael Porter.

Por este motivo contiene la metodologa que nos permite elaborar, tomando como instrumento de Investigacin, la Elaboracin de un Cuestionario de Competitividad Empresarial, en el cual se tom como apoyo 10 Indicadores clave en el funcionamiento de una empresa, con el nico objetivo de analizar las deficiencias y factores clave que intervienen en la misma dentro del desarrollo competitivo del Sector.

De acuerdo a los resultados, nos podemos dar cuenta que las Empresas del Sector Agroindustrial en el Municipio de Escarcega, conocen muy bien su entorno competitivo, llevan buena relacin con proveedores y clientes, aunque tomando nfasis en que la Competitividad tiene como pilares la Innovacin y Desarrollo (I + D) y Exportacin, estas son reas muy poco conocidas y explotadas por parte de las mismas.

As tambin dentro del mismo anlisis se puede definir como un Sector Agroindustrial con miras de crecimiento debido a que se cuenta con la suficiente materia prima para producir en cualquiera de los Subsector relacionados. En general esto quiere decir que las Empresas del Sector Agroindustrial en el Municipio de Escarcega, se encuentran en una situacin estable y competitiva en su Region,ya que son Empresas-Lideres que acaparan el mercado, con conocimientos de los indicadores ,pero con leves deficiencias en la parte de planeacin estratgica y desarrollo de resultados a corto, mediano y largo plazo.

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Palabras Clave: Modelo de Competitividad, Desarrollo Competitivo, Sector Agroindustrial, Empresa, Competitividad. The project makes the proposal to develop a Business Competitiveness Model applied to agribusiness companies, with the firm objective of these seek to achieve the degree of "competitive enterprise-leader" in its sector, with support from the analysis of the 5 Force Michael Porter's Competitive. For this reason contains the methodology that allows us to develop, taking as a research tool, the development of a questionnaire Business Competitiveness, which was taken as support 10 key performance indicators of a company with the sole purpose of analyzing the deficiencies and key factors involved in the same competitive development within the Sector. According to the results, we can see that the agribusiness companies in the Municipality of Escarcega, well known competitive environment, have good relationships with suppliers and customers, while taking stress that has as pillars Competitiveness and Innovation development (I+D) and export, these are a poorly known and exploited by them. So also in the same analysis can be defined as a Agroindustrial Sector towards growth because it has enough raw material to produce any of the related Subsector. In general this means that companies that agribusiness companies in the Municipality of Escarcega, are in a stable and competitive in their region, as they are business-leaders who monopolize the market, with knowledge of the indicators, but with minor deficiencies in the strategic planning and development of short-, medium and long term.

Keywords: Model of Competitiveness, Competitive Development, Agricultural Industry, Company, Competitiveness.

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3.6.- Dedicatoria Y Agradecimientos

A DIOS Gracias Dios, por iluminarme mi camino, por ser mi fuente de fortaleza, por ponerme en el correcto, por ser artfice de todas las experiencias que he llevado durante este proceso educativo, por darme la madurez y el carcter para afrontar las decisiones que debo de tomar, porque sabes que para m no existen las coincidencias. A MIS PADRES A Mis Padres Jorge Enrique Isaac Acosta y Mireya Alcocer Lezama, porque en todo este camino, ustedes han sido fuente de fortaleza, los considero mis dolos, por su apoyo incondicional, por escucharme y comprenderme, por todos sus nimos y la gran enseanza diaria que me dan de la vida. A MI FAMILIA A Mis Hermanos y Familiares porque creyeron en m y me dieron nimos en este camino, por ayudarme en lo que estaba en sus manos, por su paciencia, y comprensin. A MIS AMIGOS Agradecimientos especiales a la gran cantidad de Amigos que me aprecian y me han apoyado no solo econmica, sino moral y emocionalmente, por tantas horas de desvelo escuchando mis ideas, gracias, ustedes saben que mientras ms nos olvidemos de nosotros mismos, mas nos encontraremos. A MI ASESOR Jos Alberto Alavz Gngora Por haber confiado en m, y en la capacidad que tengo, por creer en este proyecto, por sus sugerencias, opiniones y consejos, por permitirme ser su amigo y compartir su experiencia profesional durante mi desarrollo acadmico,
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Agradecimientos al Mtro. Mario Prez Martnez, por guiarme en el momento oportuno, Erwin Martnez Vargas y Gonzalo Gmez Camal, por tomarme en serio a m y a este proyecto. Gracias Maestros!. A LAS EMPRESAS Por haber credo en este proyecto, por facilitar su informacin y tiempo invertido, en el apoyo de las empresas de su sector y en el crecimiento econmico de su Municipio.

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3.7.- Contenido

1.-Introduccin............................................................................................................... 12 2.-DATOS GENERALES DE LA EMPRESA............... 14 2.1Nombre de la empresa y/o razn social. 14 2.2Domicilio de la empresa... 14 2.3 Giro. 14 2.4 Organigrama. 15 2.5 Breve descripcin de la empresa.. 16 3.- PROBLEMAS A RESOLVER Y SUS PRIORIDADES.. 18 3.1 Planteamiento del problema.... 18 4. ALCANCES Y LIMITACIONES... 19 4.1.- Justificacin........................................................................................................... 19 4.2 Alcances..... 21 4.3 Limitaciones... 22 5.- FUNDAMENTO TERICO...... 23 5.1 Objetivo General........................................................................ 55 5.2 Objetivo Especfico... 55 5.3 Hiptesis. 59 5.4 Declaracin de Variables. 60 6.- PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES 64 6.1 Tipo de investigacin.... 65 6.2 Poblacin muestra. 66 7.- RESULTADO.. 66
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7.1 Discusin de los Resultados. 68 8.- PLANOS, GRFICAS, PROTOTIPOS Y PROGRAMAS.. 111 9.- CONCLUSIONES. 138 11.- REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....166

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Innovacin de Producto.... 112 Figura 2 Certificacin........112 Figura 3 Ventaja Competitiva112 Figura 4 Ventaja Competitiva (Importancia)...113 Figura 5 Impedimento de Exportacin.113 Figura 6 Validez del Cliente..113 Figura 7 Frecuencia de Costos Inferiores..114 Figura 8 Establecimiento de las rutinas organizacionales...114 Figura 9 Anlisis la participacin del mercado..114 Figura 10 Orientacin y Servicio a Clientes...115 Figura 11 Inversin en actividades publicitarias.115 Figura 12 Ubicacin comercial respecto a clientes..115 Figura 13 Existencia de planes formales de marketing y ventas116 Figura 14 Sistemas para detectar oportunidades de mercado..116 Figura 15 Orientacin y servicio hacia los clientes de acuerdo a servicio116 Figura 16 Nivel de los procesos de produccin117 Figura 17 Su sistema de evaluacin de costos de produccin..117 Figura 18 Sistema de evaluacin de costos de produccin..117

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Figura 19 Aprovechamiento de la Capacidad de la maquinaria de produccin..118 Figura 20 Parte productiva del Establecimiento y Cumplimiento de Metas.118 Figura 21 Tiempo de Entrega de su producto.118 Figura 22 Actividades de Planeacin de la produccin.119 Figura 23 Funciona el Proceso de produccin119 Figura 24 El Proceso de Control de la Produccin del producto..119 Figura 25 El Espacio en las reas de trabajo de produccin120 Figura 26 Frecuencia de ofrecer precios bajos120 Figura 27 El Valor Agregado de su Producto o Servicio120 Figura 28 El Valor Agregado en relacin de sus competidores121 Figura 29 Establece medidas para garantizar la calidad ..121 Figura 30 Producto cumple con todas las caractersticas..121 Figura 31 Beneficios del producto.122 Figura 32 Si el producto es seguro o involucra algn riesgo.122 Figura 33 El producto tiene defectos o es imperfecto.122 Figura 34 Sistema de mejora continua en reas de trabajo...123 Figura 35 Control de calidad del producto.123 Figura 36 Medicin de los Costos asignados a los productos123 Figura 37 Identificacin y gestin de los costos de operacin124 Figura 38 Nivel de desarrollo tecnolgico..124 Figura 39 Frecuencia de modificaciones constantes al producto..124 Figura 40 Posibilidad de mejorar un servicio con tecnologa compleja 125 Figura 41 Capacidad Tecnolgica y Econmica para desarrollar o innovar....125

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Figura 42 Capacidad tcnica para el manejo de produccin..125 Figura 43 La Maquinaria y equipo con la que cuenta..126 Figura 44 Actividades de Innovacin en colaboracin con otras instituciones126 Figura 45 Iniciativas de Tecnologas de la Informacin y Comunicacin .126 Figura 46 Obtencin y anlisis de informacin de mercados.127 Figura 47 Sistema de seguimiento al cliente.127 Figura 48 Mercados en que efecta ventas..127 Figura 49 Polticas de venta.128 Figura 50 Frecuencia de anlisis de Meta de ventas por periodo128 Figura 51 Concesin a proveedores y distribuidores128 Figura 52 Frecuencia promueve Atencin de las quejas129 Figura 53 Frecuencia promueve la Atencin a lo que se vende...129 Figura 54 Documentan los procesos de las actividades clave...129 Figura 55 Sistemas de informacin que midan el grado de eficiencia..130 Figura 56 Procesos y toma decisiones sobre (produccin, costos)..130 Figura 57 Estimacin de Costos de produccin130 Figura 58 Frecuencia se lleva un Registro de almacn...131 Figura 59 Relacin con los Proveedores de materia prima....131 Figura 60 Condiciones generales de trabajo.131 Figura 61 Orden de Importancia..132 Figura 62 Polticas del personal..132 Figura 63 Polticas de mejora contina del personal132 Figura 64 Anlisis de Establecimiento de Metas Administrativas..133 Figura 65 Planificacin de las necesidades de Recursos Humanos.133
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Figura 66 Nivel retributivo en materia de Nominas133 Figura 67 Poltica de incentivos enfocadas a la motivacin134 Figura 68 Claridad en la definicin de los objetivos por Puesto134 Figura 69 Conocimiento pleno del potencial humano..134 Figura 70 Seguridad en el rea de trabajo.135 Figura 71 Conocimiento verdadero del Estado Financiero.135 Figura 72 Balance general anual.135 Figura 73 Anlisis de costos fijos y variables136 Figura 74 Control Presupuestal de las actividades financieras.136 Figura 75 Controles Internos para identificar fallas contables136 Figura 76 Identificacin de gastos extras contables y su impacto.137 Figura 77 Gestin de Riesgos y Manejo de Seguros contables...137 Figura 78 Nivel de Inversiones en activos fijos..137 Figura 79 Impedimento para no adquirir financiamiento138 Figura 80 Tabla de Empresas del Sector Agroindustrial....142 Figura 81 Anlisis de las 5 Fuerzas Competitivas del Sector Agroindustrial..143 Figura 82 Cuestionario de Competitividad Empresarial..147 Figura 83 Formato de Observaciones157 Figura 84 Datos Generales de Cuestionario..158

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1.- Reporte de la Residencia Profesional 1.1.- Introduccin

Desde hace mucho tiempo, la Empresa ocupa una posicin relevante por el papel que desempea en la economa como factor de trabajo, en las lneas de produccin y en el comercio.

Con el transcurso del tiempo esa idea la hemos ido acrecentando, especialmente por la creacin de grandes empresas que han surgido, se han desarrollado y que se han posicionado de todos los campos de la actividad econmica.

La empresa se ha estado constituyendo como la parte en la cual se da todo el quehacer de la economa, ya que la forma en que acciona contribuye al desarrollo de la situacin econmica de los propietarios o accionistas, ayudan a la generacin de empleos, y principalmente al crecimiento de la economa de los pases, como fuente de variables econmicas.

En la actualidad, debido a que el termino globalizacin, crece de una manera rpida, las empresas deben tener la capacidad de competir en el mercado a travs de estrategias optimas como la reduccin de costos, un aumento en la calidad de sus productos o servicios, as como la rpida generacin de valores empresariales, todos estas actividades vienen a ser el complemente del trmino Competitividad un trmino muy utilizado para fines empresariales, polticos y socioeconmicos en general.

La intencin del proyecto de investigacin es dotar a las micro, pequeas y medianas empresas de instrumentos que les sirvan para la determinacin de su nivel competitivo, y de esta forma enfrentar mejor a sus competidores e insertarse en una cultura

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competitiva a travs de conceptos e ideas que permitan modificar su esquema de competitividad.

Actualmente una empresa competitiva se caracteriza cada vez ms por la creacin de los insumos fsicos, y cada vez ms, por su habilidad para explotar activos intangibles, tales como sus propias capacidades empresariales, es decir, su capital intelectual.

Buscaremos una direccin empresarial, capaz de generar innovacin en los productos o servicios, y la forma de organizacin interna. Una organizacin ms eficiente de la industria en cuanto a competencia y cooperacin entre las mismas afiliadas.

Con la elaboracin de un Modelo se puede definir las fuerzas competitivas que interactan en un sector productivo de una regin as como la formulacin de estrategias competitivas que consiste esencialmente, en relacionar la empresa con su ambiente. Se buscar identificar las principales caractersticas estructurales de la industria, para determinar las fortalezas competitivas, por consiguiente la rentabilidad de la agro-industria en el Municipio de Escarcega.

La Competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de algn negocio, lo que provoca a la vez una evolucin de un modelo de empresa-empresario.

Es un factor econmico que soporta elementos de rivalidad y mejora. La Competitividad es importante para la empresas por que actualmente en el mbito mundial existe un mayor nivel de competencia, tanto en los mercados locales como internacionales debido a la cada de los barreras Comerciales entre los pases del mundo, los avances tecnolgicos y la comunicacin.

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Es un concepto relativo que debe restringirse a esos sujetos que actan en competencia o rivalidad con otros y se aplica, en primer lugar, a un sector productivo o a un pas con el significado de que las empresas que operan en ese sector o con esa nacionalizacin alcanzan un alto grado de competitividad en el contexto internacional.

Deben asumir una posicin de auto evaluacin critica para identificar sus fortalezas y debilidades e implementar programas de mejora y de esta manera incursionar con xito en los competidos mercados internacionales.

El nuevo entorno econmico y la competencia internacional por parte de las empresa y en especial en las Pequeas y Medianas empresas exigen, mayor atencin a los sistemas productivos ms eficientes en su conjunto para la mejora de un entorno propicio para la competitividad, aunque, por otro lado, tambin debemos reconocer que es a nivel de empresa individual donde se deben generar las ventajas competitivas.

2.- Datos generales de la empresa

2.1.- Nombre de la empresa y/o razn social Cmara Nacional del Comercio y Servicios Tursticos del Estado de Campeche Delegacin Escarcega 2.2.- Domicilio de la empresa Avenida Central No. 119 Col Santa Ana San Francisco de Campeche, Campeche; C.P. 24350 LOCAL Calle 31 C Nm. 36 entre Av. Hctor Prez Martnez y Justo Sierra Mndez 2.3.- Giro Asociacin Civil

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2.4.- Organigrama CANACO CAMPECHE

Comit Ejecutivo Presidencia Asistente Legal Vicepresidencia de Afiliaciones Tesorera Asistente General -----------------Vicepresidencia de Vales

Coordinacin de Operaciones y Promocin

Coordinacin Administrativa

Jefe de Centro Mxico Emprende

Jefe de vales

Jefe de Afiliaciones

Promotor de Vales

Intendencia Promotor SIEM Promotor Deleg. Campeche Promotor SIEM Promotor Deleg. Calkini

Promotor Deleg. Champoton

Promotor Deleg. Escarcega 15

2.5.- Breve descripcin de la empresa

Informacin General La Cmara de Comercio, Servicios y Turismo de Campeche es una Asociacin que a nivel local, integra comerciantes, prestadores de servicios y turismo con el objeto de proteger sus intereses, mejorar sus actividades comerciales en base a una colaboracin conjunta para promover la prosperidad de su empresa, y a contribuir al desarrollo del Estado de Campeche. La Cmara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo Delegacin Escarcega, es un organismo intermedio orientado a propiciar las condiciones que se requieren para tener un sector comercial que satisfaga las necesidades de bienes y servicios de la sociedad en general, en condiciones de buena calidad y precios adecuados. R.F.C.: Telfonos: Web site: E-mail: NO CUENTA 4 01 61 03 www.canacocampeche.com contacto@canacocampeche.com

Quines somos? Nuestra misin: Ser promotores del comercio local, generadores de alianzas estratgicas con los sectores de econmicos a travs de colaboradores comprometidos, para el beneficio de nuestros afiliados y del Estado. Para lograr esta misin, realiza las siguientes acciones:

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Promueve que las empresas tengan la capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes, operando con rentabilidad. Orienta las acciones del gobierno para que establezca la infraestructura legal y fsica, as como las condiciones de cooperacin entre los sectores pblico y privado necesarias para que todas las empresas puedan desempearse con efectividad Visin Posicionar a la Cmara como el mejor organismo de representacin empresarial en el mbito local, y regional. Con trabajo, compromiso y liderazgo lograremos: Un efectivo desempeo de nuestros agremiados con amplios beneficios. Una valiosa participacin como rgano propositivo y de consulta, en beneficio de la libre empresa. Filosofa Nuestro compromiso es promover eficientemente, mejores condiciones para la actividad comercial de nuestra regin, ya que el comercio representa una de las actividades de mayor importancia en la economa local.

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3.- PROBLEMAS A RESOLVER Y SUS PRIORIDADES

En la actualidad, la empresa agroindustrial en el Municipio de Escarcega, atraviesa una problemtica externa, ya que no se encuentran preparadas ante la llegada de nuevas empresas con mayor posicionamiento de mercado, mejor tecnologa y con una capacidad tecnolgica. Se tiene que desarrollar un diagnostico para conocer su situacin actual y conocer sus propias ventajas competitivas.

3.1 Planteamiento del problema El Municipio de Escrcega es un punto estratgico importante en el Estado de Campeche y su pronto desarrollo y crecimiento ha hecho que empresas de renombre centren sus miradas para invertir en esta ciudad, los propietarios y dueos de Pymes del sector agro-industrial han visto como sus empresas dejan de redituar ya que no hay la suficiente fuerza que les permita competir, para enfrentar a las grandes empresas, dejando en la poblacin una desigualdad en la competencia. Las empresas en general son el motor de la economa, generador de ingresos, esta unidad, crea empleos, ayuda a la generacin de capital, busca satisfacer la

necesidades de los mercados internos, actividades muy poco explotadas y realizadas mas como fines que como medios por los empresarios.Se manifiesta en la falta de recursos necesarios. Entonces la competencia empresarial es nula ya que hay una apata total en la oferta empleada por medio de los propietarios del sector agro-industrial del municipio de Escrcega. El termino apropiado para definir esta, es la posicin que tienen la MiPyMes del sector comercial en la Municipio de Escrcega respecto a sus rivales en el mercado es el de Competitividad.

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4. ALCANCES Y LIMITACIONES 4.1. Justificacin

El Estado de Campeche es uno de los estados de la Repblica Mexicana con mayor crecimiento econmico en las empresas, estos estudios se centran solo en las 2 ciudades principales del Estado. Segn datos del Instituto Mexicano de Competitividad, Campeche se coloc en el lugar 12 del ndice de Competitividad Estatal2010, al escalar dos lugares respecto al ndice 2008.

El Proyecto surge de la necesidad de mejorar las formas de competencia que deben tener las MiPymes del Sector Agro-Industrial debido a la gran competencia que se est generando en el Municipio de Escarcega, actualmente el Municipio tiene un rpido crecimiento econmico, ya que est atrayendo una mayor inversin que empresas privadas han comenzado a realizar inversiones en la ciudad, siendo punto estratgico en el sector agroindustrial. Las PyMes son la principal fuente de empleo en el Municipio de Escarcega por eso es necesario reforzar las fuerzas en la Competencias, que nos ayuden a desarrollar capacidades competitivas que las ayuden a distinguirse a una empresa de la competencia, sabiendo que esto implica desarrol.lar y transformar los cuadros que se marcan , dentro del marco de la globalizacin La Competitividad es un tema que las empresas comprenden para un diseo de estrategias, planes y programas en los que estas mismas busquen coordinar sus actividades y les permitan obtener ventajas competitivas para obtener sus servicios y productos con un valor agregado. Nuestra actividad primordial ser la bsqueda de indicadores factores o ndices que midan las competencias que generan las MiPymes del sector agro-industrial utilizando sistemas, mtodos, herramientas, procesos de trabajo conocidos como

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tecnologas de gestin, que se puedan desarrollarse de manera efectiva y con base a las necesidades de cada empresa y sus fundamentos a base de estrategias. Segn Mauricio Lefcovich La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer ao de actividad, y no menos del 90% antes de cinco aos. Segn, revelan los anlisis estadsticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la direccin de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate. Por eso es necesario un estudio y anlisis real que mida las competencias que tiene las empresas y de esta forma buscar soluciones ptimas que puedan ayudar a este importante sector, clave en el desarrollo econmico del pas y por consiguiente en el Municipio. ESCARCEGA DESDE EL PUNTO DE VISTA EMPRESARIAL El Municipio de Escarcega desde el punto de vista empresarial, tiene un nivel deficiente en cuanto a planeacin empresarial, hay poca iniciativa por parte de los propietarios de las PyMes. IMPACTO SOCIAL La elaboracin de un Modelo de Competitividad Empresarial ayudar en el impacto social, debido a que gran cantidad de empresas al tener un personal mayormente capacitado, gestionarn una mayor capacidad de innovacin y desarrollo, generando un clima de negocios favorable , que ayude a que los habitantes del Municipio de Escarcega pueden tener mayor facilidad de acceder a bienes y servicios. IMPACTO TECNOLOGICO Un Modelo de Competitividad Empresarial es una solucin prxima al desarrollo

econmico y tecnolgico de un pas, regin, estado o municipio, ya que funciona como

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fuerza motriz a que las empresas del sector agro-industrial, que con una mejor formulacin de sus procesos, de una forma automatizada pueden llegar a ofrecer un mejor servicio o producto, dndole apertura a empresas de renombre. IMPACTO ECONOMICO Competitividad es igual a desarrollo econmico ya que una evaluacin correcta de las capacidades de competencia de las PyMes del sector agro-industrial, llevara a que gran cantidad de los recursos econmicos de estas empresas, dotndole de trabajos bien remunerados que ayuden a mejorar el Producto Interno Bruto del sociedad, una igualdad en los ingresos, por consecuente combatir a la pobreza. Puede llevar a generar gran cantidad de recursos para la poblacin, , con la recaudacin de impuestos teniendo la responsabilidad social por delante. 4.2 Alcances El proyecto es el diseo de un Modelo de Competitividad Empresarial aplicado con la utilizacin de indicadores determinantes de Competitividad a empresas del sector agro-industrial en el Municipio de Escarcega. El proyecto se desarrollar en el periodo comprendido el da 22 de Agosto de 2012 y finalizar el da 7de Enero de 2013. Las variables a considerar en el desarrollo del proyecto fueron:

La Competitividad es un trmino muy extenso, las determinantes a medir exponen grandes cantidades de preguntas, solo se analizaran determinantes

basadas en un autor y un nmero determinado de preguntas de cada una. Carlos Camisn define una serie de indicadores de competitividad referentes a siete reas:

Direccin, Organizacin y Recursos Humanos, Marketing, Calidad, Tecnologa e Innovacin, Produccin, Financiacin y Costes.

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El Cuestionario solo mide los 7 Indicadores determinantes, con un nmero corto de preguntas debido a que no se puede analizar completamente un indicador.

El otro instrumento de investigacin ser, por medio de la Entrevista de Campo, en el cual sabremos la situacin actual del Subsector

agroindustrial.

Incluir un apartado de las 5 Fuerzas Competitivas (Amenaza de Productos o

Servicios Sustitutivos (SUSTITUTOS), Poder de Negociacin de los Compradores (COMPRADORES), Riesgo de Nuevas Empresas (PARTICIPANTES POTENCIALES), Rivalidad entre empresas actuales (COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA)) de

Michael Porter aplicadas a la Situacin del Sector Agroindustrial.

4.2.- Limitaciones Las Limitaciones del Proyecto consistir en el estudio de campo e informacin proporcionada por las empresas encuestadas en el Municipio de Escrcega y se presentar un anlisis de la Informacin recabada en el mismo. El Proyecto est limitado a solo a empresas del Sector agro-industrial en el Municipio de Escarcega. La Empresas encuestadas en la Ciudad de Escarcega, sern empresas ajenas a la Cmara Nacional de Comercio y Servicios Tursticos de Campeche Delegacin Escarcega.

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5.- Fundamento Terico o marco terico DEFINICION DE COMPETITIVIDAD

En la Actualidad, la competitividad es un motor de progreso para las naciones, Segn el Diccionario Oxford de Economa, la Competitividad es La Habilidad para competir en mercados de bienes y servicios. [1] Michael Porter define Competitividad como la capacidad para sostener e incrementar la participacin de los mercados internacionales, con una elevacin paralela del nivel de vida de la poblacin. [2]

El International Institute for Management Development (IMD) define competitividad como la capacidad que tiene un pas o una empresa para, proporcionalmente, generar ms riqueza que sus competidores en mercados internacionales. La Competitividad como motor de crecimiento econmico y empresarial La competitividad de las empresas de un pas determina la competitividad del mismo y finalmente el dinamismo de la actividad empresarial, el crecimiento y el empleo. [3] La Mayora de las veces las empresas se ven forzadas a competir contra compaas que trabajan con normas de calidad muy bien estructuradas que al momento de ofrecer productos y servicios son de extremada calidad, haciendo que los consumidores se vuelvan exigentes y selectivos, eso quiere decir que la Competitividad forja la idea en las empresas de que deben ser excelentes en el sector en la cual ellos ofrecen sus servicios. En este punto es necesario insistir que todas las empresas, tanto las que tienen presencia internacional como las que no, estn expuestas a la competencia de los

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mercados exteriores. Todos los mercados son susceptibles de ser modificados por las condiciones que determina el mercado globalizado. La tecnologa, el acceso a los clientes, la forma de hacer negocios, incluso el mercado local, configuran la globalizacin y a su vez estn expuestos a los condicionantes que imponen los mercados internacionales. [4] El marco conceptual propuesto por Michael E. Porter, la competitividad de una empresa o grupo de estas, est determinado por seis dimensiones fundamentales. Estos atributos y la interaccin entre ellos explican por qu innovan y se mantienen competitivas las compaas ubicadas en regiones determinadas. La competitividad es una exigencia impuesta por el dinamismo tecnolgico y la globalizacin de la competencia. Es un concepto relativo que debe restringirse a esos sujetos que actan en competencia o rivalidad con otros y se aplica, en primer lugar, a un sector productivo o a un pas con el significado de que las empresas que operan en ese sector o con esa nacionalizacin alcanzan un alto grado de competitividad en el contexto internacional. La competitividad hace referencia a la posicin competitiva con relacin con las dems; se pone de manifiesto por su capacidad de producir bienes y servicios en unas condiciones de precio-prestaciones, equiparables o superiores a las de sus rivales, que le permitan mantener o ganar cuota en los mercados nacionales o internacionales. [5] Michael Porter clasifica la Competitividad de las siguiente forma: La competitividad sistmica distingue cuatro niveles que son: micro (empresas y redes de empresas), macro (condiciones econmicas generales), meso (instituciones y polticas especficas del gobierno), y meta (variables de largo plazo, tales como

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estructuras socioculturales, orientacin econmica bsica y la capacidad de los actores de la sociedad civil para formular estrategias).

Los dos niveles tradicionalmente estudiados son el micro y el macro. El xito en el nivel micro est vinculado a la mejora continua y a la capacidad de las empresas de ponerse a la altura de las nuevas exigencias del mercado, mediante reorganizacin, tanto en el aspecto interno como en los relacionados con su entorno. Este nivel es bsico para lograr la competitividad. Se parte de la conviccin de Porter de que sta se genera individualmente, en la industria o empresa, y no en la esfera macroeconmica. Porter sostiene que los esfuerzos en esta direccin, por tanto, deben tomar como unidad a la empresa o industria y no a la nacin. La Competitividad microeconmica o a nivel de empresa es el punto de partida de la competitividad sistmica. Son las empresas las que inicial y finalmente tienen que enfrentar la hipercompetencia global en los mercados locales.

Esto requiere de un nuevo modelo de gestin empresarial basado en empresas competitivas sustentables que sean inteligentes en la organizacin, flexibles en la produccin y giles en la comercializacin, atributos que actualmente son

indispensables para enfrentar los retos presentados por la nueva economa. En este contexto, se requiere de empresas flexibles con capacidad de respuesta al cambio apoyado con trabajadores del conocimiento multivalente o multihabilidades, que permitan formar el capital intelectual de aprendizaje e innovacin continuos de la empresa.

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La competitividad microeconmica requiere as de la formacin de los capitales: empresarial y laboral. [6]

EMPRESA COMPETITIVA ES IGUAL A XITO COMPETITIVO

La competitividad empresarial, entendida como la capacidad de una empresa para mantener o reforzar su participacin lucrativa en el mercado, se funda en nuevas estrategias empresariales, en el aumento sostenido de la productividad, en la capacidad empresarial para participar en negociaciones con diversas instituciones y empresas de su entorno, y en la existencia de un ambiente competitivo determinado por el tejido empresarial y de consumidores existentes en el mercado . [7] Por tanto, el xito en la competitividad de las regiones para participar en los mercados globales depende de la innovacin a travs de la produccin de nuevos productos y servicios, sin embargo, su sostenibilidad a largo plazo tambin depende de los aspectos organizacionales, de la cooperacin entre instituciones (proveedores, consumidores, universidades, bancos, instituciones de transferencia y otros). [8] Las empresas se hacen competitivas al cumplirse dos requisitos fundamentales: primero, estar sometidas a una presin de competencia que las obligue a desplegar esfuerzos sostenidos por mejorar sus productos y su eficiencia productiva, muy al estilo de Porter; y segundo, estar insertas en redes articuladas dentro de las cuales los esfuerzos de cada empresa se vean apoyados por toda una serie de externalidades, servicios e instituciones regionales. [9] La empresa se ubica en el centro de todo el debate que rodea a la competitividad. La industria, la regin y el pas pueden proporcionar un entorno que favorezca el desarrollo de las ventajas competitivas, pero es la empresa, en su papel de agente econmico bsico, la que responder finalmente a ese entorno.

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Como consecuencia () las polticas dirigidas al mejoramiento de la competitividad deben tener a la empresa como su objetivo fundamental. [10] Se puede entender a una empresa competitiva cuando est capacitada para generar sistemticamente alguna clase de ventaja que sea aprovechable comercialmente en comparacin con el resto de empresas con las que se compite en el mercado. [11] xito competitivo, definiendo ste como La Capacidad de una empresa para, a travs de una gestin eficiente de una cierta combinacin de recursos disponibles (internos y externos a la organizacin) y del desarrollo de determinadas estrategias, configurar una oferta de productos que resulte atractiva para una cuota significativa de mercado, y le permita, en rivalidad con otras empresas dentro de mercados abiertos.

Desarrollar una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo y le haga capaz de alcanzar una posicin competitiva favorable, por mantener y aumentar su participacin en el mercado al tiempo que logra unos resultados financieros superiores y un crecimiento satisfactorio de las rentas generadas, sin necesidad de recurrir a una remuneracin anormalmente baja de los factores de produccin . [12]

Camisn define una serie de indicadores de competitividad empresarial referentes a siete reas: Direccin, Organizacin y Recursos Humanos, Marketing, Calidad, Tecnologa e Innovacin, Produccin, Financiacin y Costes. [13] Para que exista un desarrollo econmico y social en las economas emergentes se requiere establecer mecanismos que procuren comunicar a los gobiernos, la empresa y la fuerza laboral, la manera ms adecuada de para propiciar un clima organizacional que pueda incluirlas en los modelos de competitividad internacional, de esta manera, hay que reconsiderar la importancia que tiene la pequea y mediana empresa como un

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factor para contribuir al desarrollo econmico y social del pas y por consecuente que sea capaz de generar y adaptarse a los procesos. [14] No obstante esta tendencia, la competitividad regional en Mxico aun depende de la presencia de factores clsicos de la organizacin, como la inversin en infraestructura o la intervencin estatal a travs de la aplicacin de polticas pblicas especificas. En este contexto la Competitividad por s sola, puede ser insuficiente para servir de impulso al desarrollo regional del pas. Hace falta indagar en el anlisis de la competitividad, desde una perspectiva empresarial. Es necesario el apoyo en las diversas estructuras de gobierno ya que son los principales gestores de las polticas que puedan beneficiar a las organizaciones sectoriales. [15] El Objeto de un anlisis sectorial no es determinar si una industria es atractiva o no, sino comprender los mecanismos internos de competitividad. [16] La Nocin de Competitividad se hace mas compleja convirtindose en el resultante de muchas otra variables de ndole empresarial y sectorial. [17]
POR QUE UN MODELO DE COMPETITIVIDAD

Se requiere un nuevo modelo de gestin empresarial basado en empresas competitivas sustentables que sean inteligentes en la organizacin, flexibles en la produccin y giles en la comercializacin, atributos que actualmente son indispensables para enfrentar los retos presentados por la nueva economa.

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En este contexto, se requiere de empresas flexibles con capacidad de respuesta al cambio apoyado con trabajadores del conocimiento multivalente o multihabilidades, que permitan formar el capital intelectual de aprendizaje e innovacin continuos de la empresa. La competitividad microeconmica requiere as de la formacin de los capitales: empresarial y laboral. En una economa de mercado, donde la conquista de este constituye el mvil principal de las empresas de un determinado sector industrial, la competencia entre las firmas aparece como el principal mecanismo de interaccin; cada una de ellas trata de ser la ms competitivas, es decir ,de ofrecer el mejor producto a los consumidores, pues en trminos prcticos- el criterio para medir la competitividad lo determina el productor que mejor responde a las expectativas de mercado . [18] COMPETITIVIDAD EN UN SECTOR El efecto sector o efecto industria seala a la estructura del sector industrial al que pertenece la empresa como el principal determinante de su rentabilidad.

Segn este enfoque, la estructura del sector (grado de concentracin, diferenciacin del producto, barreras de entrada para competidores potenciales, tasa de crecimiento, poder de negociacin de clientes y proveedores, etc.) va a determinar el grado de intensidad y rivalidad competitiva y la rentabilidad de las empresas pertenecientes al mismo.

Segn esta perspectiva, son los recursos y capacidades de cada empresa los que les permite distinguirse de las dems, y gestionados adecuadamente permitirn obtener ventajas competitivas que harn posible que empresas de una misma industria obtengan niveles de rentabilidad diferentes. [19]
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El efecto sector o efecto industria seala a la estructura del sector industrial al que pertenece la empresa como el principal determinante de su rentabilidad. [19] La Competitividad mesoeconmica o a nivel sectorial requiere de un nuevo modelo industrial y productivo soportado por tres capitales fundamentales: El capital organizacional permite generar las economas de la aglomeracin (a diferencia de las economas de escala en la era de la produccin masiva) basada en la articulacin productiva entre empresas a travs de cadenas empresariales; entre empresas de diferentes sectores que forman los conglomerados productivos o clusters; y entre comunidades y ciudades que forman los polos regionales de desarrollo. El capital logstico permite el desarrollo de la competitividad a travs de la integracin de ejes de infraestructuras integrales en sus tres dimensiones: transporte multimodal, telecomunicaciones y energa. El capital intelectual es el nuevo factor de competitividad en la era del conocimiento y requiere ir ms all del concepto tradicional de desarrollo cientfico y tecnolgico, para enfocar ste en la capacidad creativa y promover la innovacin en los diferentes campos, a travs de un Sistema Nacional de Innovacin apoyado en nuevos enfoques de educacin (tanto formal como en la empresa) que enfaticen el aprender a aprender, el aprender a emprender y el aprender haciendo en los propios procesos del trabajo productivo. [20] LA COMPETITIVIDAD EN LOS PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS La competitividad se ha convertido en una preocupacin para los gobiernos actuales, debido a que ahora los negocios globales implican una competencia entre naciones.
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Los gobiernos pueden influir en la competitividad por medio del clima econmico, las instituciones y las polticas. Dos elementos que juegan un papel primordial en el tema de la Globalizacin y la competitividad son la innovacin y difusin tecnolgicas, las cuales se consideran un motor de crecimiento econmico que permite obtener ventajas competitivas sustentables a pases y empresas por igual. Existen pruebas empricas

macroeconmicas de que las diferencias en la capacidad innovadora de los pases, se reflejan en el desempeo exportador, el cual constituye una medida de competitividad internacional en el mundo globalizado de hoy. En las empresas, la innovacin se asocia con una serie de estrategias, actividades y actitudes que confieren a estas un desempeo superior en cuanto a tasa de

crecimiento, participacin de mercado y obtencin de beneficios. Los atributos que revelan el carcter innovador de una empresa, no son tan evidentes debido a la diversidad de sus actividades y mercados. El carcter innovador se puede expresar en muchos campos que van desde la investigacin y desarrollo, hasta el diseo e ingeniera. Adquisicin de maquinaria y equipo necesarios, y en la bsqueda de resultados que abarcan desde la adopcin y elaboracin de procesos y productos, hasta la explotacin estratgica y comercial de bienes intangibles. [21] Enfrentar con xito la competencia global implica fortalecerlas ventajas competitivas y desarrollar nuevas a nivel de empresas, clusters, regiones y pases. Las nuevas ventajas debern basar su competitividad en la innovacin, el capital intelectual y en la rapidez con la que evolucionan ante el cambio continuo, de tal manera que los lderes sern aquellos que puedan sustentar su ventaja competitiva y tengan la capacidad de aprender, innovar y responder ms rpido quela competencia.
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Las empresas son las que finalmente enfrentan la competencia, por tanto son ellas las que deben desarrollar ventajas competitivas sustentables. Para ello se requiere,

adems de competitividad a nivel de empresas (microeconmica), un entorno de competitividad meso econmica nacional e internacional (sector externo), institucional y poltico-social. Es decir, es necesario desarrollar la competitividad sistmica, que implica no slo a las empresas sino tambin a organizaciones, industrias, clusters industriales y gobiernos competitivos. Para Porter la competitividad en las empresas es la habilidad para ser lder en costos, ofrecer productos diferenciados y tener la capacidad para servir a segmentos de mercados especializados. Una definicin muy aceptada que procura abarcar todos esos aspectos indica que la competitividad es la capacidad que posee un pas para participar (ofertar)en los mercados internacionales de manera sostenible y con tendencia al incremento, con una elevacin paralela al nivel de vida de la poblacin. El concepto de competitividad se basa en las ventajas competitivas. Este trmino desarrollado por Porter marc la separacin de los enfoques tradicionales basados en el concepto de ventajas comparativas. De acuerdo con Porter, la ventaja competitiva consiste en la produccin de bienes y servicios de mayor calidad y menor precio que los competidores domsticos e internacionales y se traduce en crecientes beneficios para los habitantes de una nacin al mantener y aumentar los ingresos reales. [22]

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ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Riesgo de que entren ms participantes Los nuevos participantes en una industria aportan ms capacidades, el deseo de conquistar participacin el mercado y, a menudo, grandes recursos .Ello puede hacer que se reduzcan los precios o que se inflen los costos de las compaas establecidas . En conclusin las adquisiciones cuyo fin es obtener una posicin en el mercado quiz deban ser consideradas como, aunque funden una entidad enteramente nueva.

El riesgo de que ingresen ms participantes en una industria depender de las barreras actuales contra la entrada y tambin de la reaccin previsible por parte de las empresas ya establecidas. El riesgo ser escaso si las barreras son importantes si las nuevas empresas esperan una gran represalia de los competidores bien consolidados. Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para alcanzar una posicin, recurriendo a tcticas como la competencia de precios, las guerras de publicidad, la introduccin de productos y un mejor servicio o garantas a los clientes. La rivalidad se debe a que uno o ms competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar suposicin.

En la generalidad de las industrias, las tcticas competitivas de una compaa influyen profundamente en las otras y, por tanto, provocan represalias o esfuerzos por contrarrestarlas; en otras palabras, las compaas son mutuamente dependientes. Presin proveniente de los productos sustitutos

En un sentido general, todas las compaas de una industria compiten con las industrias que generan productos sustitutos. Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en l. Cuanto ms atractiva sea la opcin de precios que ofrecen los sustitutos mayor ser el margen de utilidad.
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Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen la misma funcin que el de la industria. Algunas veces es una tareas til y lleva al analista a industrias aparentemente muy distintas. Poder de negociacin de los compradores Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o ms servicios y cuando enfrentan los rivales entre s. El poder de los grupos importantes de compradores depende del nmero de caractersticas de su situacin de mercado y del valor relativo de su compra en relacin con la industria global.

Poder de Negociacin de los Proveedores. Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios, disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen .De ese modo, los ms poderosos reducen drsticamente la rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los incrementos de costos con sus precios.

Las circunstancias que hacen poderosos a los proveedores reflejan en general los que producen el mismo efecto en los compradores. [23]

CONCEPTO DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL

Segn la FAO (Organizacin para la Alimentacin y la Agricultura (en ingls Food and Agriculture Organizacin) Una definicin comn y tradicional de la agroindustria se refiere a la subserie de actividades de manufacturacin mediante las cuales se elaboran materias primas y productos intermedios derivados del sector agrcola.

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La agroindustria significa as la transformacin de productos procedentes de la agricultura, la actividad forestal y la pesca. Es evidente que una parte muy considerable de la produccin agrcola se somete a un cierto grado de transformacin entre la cosecha y la utilizacin final. Por ello, las industrias que emplean como materias primas productos agrcolas, pesqueros y forestales forman un grupo muy variado: desde la mera conservacin (como el secado al sol) y operaciones estrechamente relacionadas con la cosecha, hasta la produccin, mediante mtodos modernos y de gran inversin de capital, de artculos como productos textiles, pasta y papel. Las industrias alimentarias son mucho ms homogneas y ms fciles de clasificar que las industrias no alimentarias, ya que todos sus productos tienen el mismo uso final. Por ejemplo, la mayor parte de las tcnicas de conservacin son bsicamente anlogas con respecto a toda la gama de productos alimenticios perecederos, como frutas, hortalizas, leche, carne o pescado. De hecho, la elaboracin de los productos alimenticios ms perecederos tiene por objeto en gran medida su conservacin. En contraposicin a las industrias alimentarias, las no alimentarias tienen una amplia variedad de usos finales. Casi todos los productos agrcolas no alimentarios requieren un alto grado de elaboracin. Pueden incluir, de forma mucho ms caracterstica que las industrias alimentarias, una serie definida de operaciones que, a travs de los distintos productos intermedios, llevan al producto final. Debido al valor aadido de cada una de estas etapas sucesi vas de elaboracin, la proporcin del costo de la materia prima original en el costo total disminuye progresivamente. Otra caracterstica de las industrias no alimentarias es que muchas de ellas utilizan cada vez ms productos sintticos u otros sucedneos artificiales (especialmente fibras) juntamente con las materias primas naturales.

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Otra clasificacin til de la agroindustria es la distincin entre industrias proveedoras de materias primas e industrias consumidoras de materias primas. Las primeras intervienen en la elaboracin inicial de los productos agrcolas, como la molienda del trigo y el arroz, el curtido del cuero, el desmotado del algodn, el prensado del aceite, el aserrado de la madera y el enlatado de pescado. Las segundas se encargan de la fabricacin de artculos a base de productos intermedios derivados de las materias agrcolas, como la fabricacin de pan y galletas, de tejidos, de papel, de ropa y calzado o de manufacturas de caucho. Otra distincin se basa tambin en la naturaleza del proceso de produccin que, en muchos casos, puede variar desde la artesana hasta la organizacin industrial. Por ejemplo, en algunos pases en desarrollo, el mismo artculo puede estar producido por un tejedor artesanal que trabaja en su casa con un telar manual o por una gran fbrica de tejidos que dispone de maquinaria especializada y sistemas complejos de organizacin y que produce una amplia gama de artculos industriales para los mercados interno y externo. En tales casos, puede desorientar una definicin de agroindustria basada nicamente en los artculos que se producen, debido a que slo el segundo de los dos mtodos de produccin mencionados tiene caractersticas industriales. Sin embargo, hoy en da, resulta cada vez ms difcil establecer una demarcacin precisa de lo que debe considerarse actividad agroindustrial: los efectos de los procesos de innovacin y las nuevas tecnologas obligan a ampliar la gama de los insumos agroindustriales que pueden tenerse en cuenta, incluyendo, por ejemplo, productos biotecnolgicos y sintticos. Esto significa que actualmente la agroindustria sigue elaborando artculos agrcolas sencillos, a la vez que transforma tambin insumos industriales muy

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especializados que frecuentemente son el resultado de notables inversiones en investigacin, tecnologa e inducciones.

A esta complejidad creciente de los insumos corresponde una gama cada vez mayor de procesos de transformacin, que se caracterizan por la alteracin fsica y qumica y tienen por objeto mejorar la comerciabilidad de las materias primas segn su uso final. Todos estos factores, es decir, la complejidad creciente de los insumos, los efectos de los procesos de innovacin y nuevas tecnologas, la especializacin y la gama cada vez mayor de procesos de transformacin, hacen que sea ms difcil establecer una distincin clara entre lo que debe considerarse estrictamente industria y lo que puede clasificarse como agroindustria. [24] OBJETIVOS DE LA AGROINDUSTRIA 1. Relacionar las producciones estacionales al disponer de un destino especifico 2. Prolongar la vida til de los productos sea al est fresco, semielaborado, o elaborado. 3. Asegurar un abastecimiento uniforme 4. Permitir una adecuada distribucin en todas las zonas de un pas 5. Generar nuevas tcnicas, procesos y productos Agroindustriales. 6. Generar nuevas fuentes de empleo por su efecto multiplicador en otras actividades econmicas. 7. Incentivar el desarrollo econmico tecnolgico y social del sector agroindustrial al propender a la creacin y fortalecimiento de ncleos de desarrollo 8. Facilitar e incrementar las exportaciones de productos elaborados del sector agroindustrial convirtindose en generador de divisas

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9. Incentivar la investigacin bsica y aplicada tanto de materias primas como de

productos terminados.

LAS RAMAS DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL El sector agroindustrial de divide 12 ramas: Carnes y Lcteos Aceites y Grasas Comestibles Preparacin de Frutas y Legumbres Alimentos para Animales Molienda de Trigo Molienda de Maz Bebidas Alcohlicas Beneficio y Molienda de Caf Cerveza y Malta Azcar Refrescos y Agua [25]

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CLASIFICACION DE LA AGROINDUSTRIA:

Carnes AGROINDUSTRIA PROPIAMENTE DICHA (+50% del consumo intermedio proveniente del agro) Leche Cereales Agroindustria Alimentarios (AI) Azcar Cuerpos Grasos Diversos Frutas Hortalizas

Agroindustria No Alimentos

Tabaco

INDUSTRIAS LIGADAS A LA AGRICULTURA (-50% de Consumo Intermedio proveniente de la Agricultura

Agroindustria Productores de Bienes Intermedios

Alimentos compuestos para Animales

Bebidas, Textiles Zapatos

Alcoholes Cueros, Maderas Muebles 39

Industria de la Pesca INDUSTRIAS ALIMENTARIAS NO Competitividad LIGADAS A LA AGRICULTURA Industria Alimentaria propiamente dicha (protenas extradas del petrleo o producidas por sntesis, urea para alimentacin animal, edulcorantes y aditivos [26]

Agroindustrial

Segn Mario Piedra La agroindustria cubre un espectro amplio de productos y servicios, que van desde productos genricos hasta productos listos para consumir. Han identificado los productos genricos no diferenciados, productos primarios sin diferenciar, productos semi-procesados y productos listos para consumo, como las cuatro economas de la agricultura . [27]

Esta gran diversidad requiere que un anlisis de competitividad agroindustrial tome en cuenta no solo los factores que afectan los costos de produccin sino tambin aquellos factores que afectan la diferenciacin de productos . Han identificado los productos genricos no diferenciados, productos primarios sin diferenciar, productos semi-procesados, y productos listo para consumo como las cuatro economas de agricultura. Esta gran diversidad requiere que un anlisis de competitividad agroindustrial tome en cuenta no solo los factores que afectan los costos de produccin sino tambin aquellos factores que afectan la diferenciacin de productos.

Aquellos estudios que se centren en productos genricos deberan poner un mayor nfasis en la importancia del desarrollo de estrategias para disminuir los costos.

Por el contrario, estudios interesados en la competitividad de productos altamente procesados listos para consumo, deben incorporar los efectos de estrategias que afectan la diferenciacin del producto y de la empresa o sector. [28]
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EL SECTOR AGRO-INDUSTRIAL EN MXICO El sector agroindustrial es importante en Mxico ya que a nivel nacional equivale al 5% del PIB nacional total y al 25.7% del PIB nacional manufacturero.

Por otro lado, el sector genera el 16.6% del empleo manufacturero nacional. El PIB (Producto Interno Bruto) del sector agroindustrial en Mxico alcanz un valor de $42,350 millones de dlares en 2006, lo cual represent el 5% del valor total del PIB nacional, y el 25.7% del sector manufacturero.

La tasa de crecimiento promedio del sector agroindustrial en Mxico fue de 3.2% en los ltimos cinco aos, y por lo tanto ms elevada que la tasa promedio de crecimiento demogrfico, que en el mismo periodo fue de 1% .

EL EMPLEO DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL EN MXICO

El sector agroindustrial en Mxico, ocup en 2006 a 686,828 personas lo cual represent el 16.6% del empleo en la industria manufacturera del pas. La inversin extranjera directa en Mxico del Sector Agro-Industrial De acuerdo a cifras de la Secretara de Economa, la inversin extranjera directa (IED) que lleg a Mxico al sector agroindustrial desde 1999 a marzo 2007, totaliz $14,464 millones de dlares, lo que representa el 19% de la IED que ingres al pas en el sector manufacturero.

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El sector agroindustrial se coloca en segundo lugar en atraccin de IED, despus del sector de productos metlicos, maquinaria y equipo, el cual recibi en el mismo periodo el 46% de la IED ($35,289 millones de dolares). [29]

La Agroindustria en Mxico. La influencia de la crisis del sector agropecuario, desarrollado a partir de un proceso en donde se conjugan diversos factores como la prdida de valor de los productos del sector, la falta de seguro a la produccin, la cartera vencida, la dificultad de acceso a los crditos de la banca comercial, la descapitalizacin de los productores y el retiro de los apoyos del Estado, parece integrarse a la falta de vinculacin con el sector de la transformacin a lo largo del siglo. La fase de procesamiento de los productos agrcolas es esencial tanto para los sistemas de alimentos bsicos como para el sector de frutas y hortalizas. La importancia de esta fase (como una de las tres grandes fases en la cadena productiva agroindustrial) no es slo relevante respecto al consumo, sino tambin en relacin con la produccin primaria, ya que la agroindustria (en la concepcin tradicional y de acuerdo a su forma de evolucin en Mxico) influye poderosamente sobre el tipo de bienes que se producen y las tcnicas de produccin empleadas para ello, as como las condiciones de retencin, por la propia agricultura, del excedente que se genera. En un sistema agroalimentario o agroindustrial, la esfera de la transformacin tiene siempre un papel clave, estratgico, una posicin de poder en toda la cadena alimenticia debido a que domina tanto la esfera de la produccin agropecuaria y las esferas de distribucin y consumo, como el mayor grado de concentracin de capital y mecanizacin, que frecuentemente se presenta en relacin con las otras actividades .
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Esta posicin de poder es todava mayor cuando la empresa agroindustrial es una filial de una empresa monoplica

Dada la importancia que tiene la coordinacin en toda la cadena productiva agroindustrial en esta investigacin, es importante analizar el papel que ha jugado la agroindustria en la modernizacin de la agricultura y en la conformacin de las cadenas productivas en Mxico, resaltando la estrecha relacin que guardan ambas fases (por ejemplo en las crisis recurrentes del sector agropecuario). Ello permitir tener una idea sobre la imposibilidad de su separacin.

Primero trataremos de sealar la forma en que se ha desarrollado la agroindustria en Mxico y cules son los principales problemas a que se ha enfrentado, y en una segunda parte mencionaremos los principales programas que se han establecido por parte del Estado para apoyar la agroindustria.

Actualmente en el campo mexicano existen dos sectores rurales: un nmero importante de grandes y medianas unidades productivas, modernas, con acceso al financiamiento y a tecnologas avanzadas, dedicadas a la produccin de bienes destinados al mercado interno o a la exportacin, que poco a poco han sido asimilando las coberturas de precios en bolsas internacionales y adaptan sus cultivos a dichos esquemas. De ese total de empresas, solo el 30 % cuenta con capacidad de

produccin para la exportacin y con los niveles necesarios de competitividad para poder participar y mantenerse en los mercados internacionales. El desarrollo comunitario de la poblacin rural a travs de las microempresas alimentarias es una idea que ha tomado nuevo impulso los ltimos aos.

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En Mxico existe la actual perspectiva de explorar ms acerca de los beneficios sociales de la microempresa en el campo, al ser contempladas como herramienta efectiva para combatir el grave problema de desempleo que padece este sector.

La microempresa rural ha surgido como idea propia del grupo de productores, frecuentemente basada en la experiencia familiar y capacitacin previa en una

actividad especfica a desarrollar con fines comerciales. Por su parte el Gobierno de Mxico a ideado una serie de programas de apoyo al campo y a la micro, pequea y mediana empresa a fin de que mejoren su productividad y eleven su competitividad, operan unos 25 Programas diferentes de apoyo, sin embargo en la agroindustria rural mexicana se siguen presentando una significativa falta de competitividad en el mercado global. Dado, la problemtica anterior, la comunidad urbana y rural, el desarrollo comunitario de las PyMes agroindustriales a dado un nuevo giro en los ltimos aos. En nuestro pas existe la perspectiva actual de explorar ms acerca de los beneficios sociales, de la microempresa en el campo, al ser contemplada como una herramienta efectiva para combatir el grave problema de desempleo que padece este sector. La Microempresa rural ha resurgido como idea propia del grupo de productores,

frecuentemente basada en la experiencia familiar y capacitacin previa en una actividad especfica a desarrollar con fines comerciales. [30]

El Sector Agroindustrial en el Estado de Campeche ESTADISTICAS DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL DE LA SAGARPA Campeche: Aspectos relevantes

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En 2009, se espera que el PIB agropecuario crezca 6.5% y que el agroindustrial disminuya a una tasa de 3.9%.Como resultado, se estima que el PIB Agroalimentario aumente a una tasa de 4.9%.

Agricultura: Primer productor de arroz de temporal, con el 24% del valor de la produccin total nacional. Ganadera: Ocupa el lugar 27 a nivel nacional Pesca Segundo lugar en produccin de pulpo y robalo Sexto lugar en produccin de camarn Marginacin: En el estado existen 568 localidades y 194,891 habitantes en alta y muy alta marginacin. En el estado de Campeche se siembran una gran variedad de cultivos cclicos y perennes que representan una importante fuente de ingresos para los productores del sector primario y para la economa del Estado, sin embargo en el anlisis que se realiz se consideraron nicamente: Ocho productos cclicos: Maz, Arroz palay, Sorgo grano, Chile verde, Sandia, Soya, Tomate rojo y Calabaza. Ocho productos perennes: Caa de azcar, Copra, Ctricos, Mango, Zapote, Maran, Palma de Aceite y Papaya. Agroindustrial Arroz: 1 Lugar Nacional 58,007* Ton (22%) Poner bajo riego 30,000Ha Ton Oportunidad:
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Inversin: 600 millones Produccin proyectada: 240 mil

Agroindustrial: MIEL 1Lugar Nacional 6,976** Ton (13%) Oportunidad: Incremento de la capacidad competitiva a travs de la Industrializacin y certificacin de estos productos

Forestal 3er lugar Produccin de Maderas Tropicales (60,898m3xrollo**) 20 mil Ha Plantaciones Forestales Comerciales. [31]

SECTORES PRODUCTIVOS DE ALTO POTENCIAL Sector primario (Sector Agro-Industrial) El sector que puede generar mayores posibilidades de distribucin econmica y sectorial a los municipios ms marginados es el sector primario, ya que existe toda una franja que cruza desde la frontera con Tabasco en Palizada hasta la frontera con Yucatn en Hopelchn, donde se concentra la produccin primaria y se encuentran las mejores reas de potencial productivo; los campos arroceros de Palizada, la ganadera y forestara de Candelaria y Escrcega, los valles de Edzn y Yohaltn, as como la zona de produccin maicera de Hopelchn, constituyen un corredor agroindustrial casi natural.

El sector primario emplea al 20% de la Poblacin Econmicamente Activa Ocupada en el Estado y aporta 3.6% del PIB, calculado sin petrleo. Este porcentaje tiene una alta viabilidad de ser potenciado, ya que la capacidad productiva del Estado est ntimamente relacionada con la vocacin de grandes extensiones del territorio pero que, por falta de infraestructura, tecnificacin, prevalencia de mtodos tradicionales de produccin, organizacin para el aumento de escalas productivas, transformacin con mayor valor agregado y capacidad de comercializacin, no trasciende de ser una actividad casi de autoconsumo o en casos aislados de empresas y empresarios combativos.
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La transformacin de estas condiciones queda sujeta a provocar un crculo virtuoso con un verdadero acercamiento a los productores con asesora tcnica, apoyo para la generacin de sinergias organizativas, asesora para el financiamiento y gestin para la construccin de infraestructura productiva y tecnificacin. [32]

El Sector Agroindustrial en el Municipio de Escarcega

GENERALIDADES DE ESCARCEGA INDUSTRIA EN EL MUNICIPIO DE ESCARCEGA En el municipio la actividad industrial es mnima, sin embargo, un nmero importante de personas se emplean en este tipo de unidades econmicas. La mayora de los negocios de este giro son micro industrias, otras, como el caso de las maquiladoras, se ubican en el rango de la pequea y mediana industria, entre las que destacan el frigorfico de Campeche, la planta impregnadora de durmientes y la planta beneficiadora de arroz.

Entre las micro industrias existen talleres de carpintera, herrera y automotrices, tortilladoras, peleteras, pasteleras y fabricas de quesos, entre otros. Considerando mnima la planta productiva y lo importante que sera para el municipio el repunte de la actividad industrial. En Escrcega es necesario la creacin de industrias que transformen los productos derivados de las actividades primarias, as como el fortalecimiento de las existentes, incluyendo la creacin de plantas de alimentos de uso animal y conservacin de forrajes, con la que se generara empleos en el sector rural y urbano, lo que permite reactivar la economa de municipio. AGRICULTURA

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Los sistemas de produccin desarrollados en las unidades econmicas se llevan a cabo con el uso de tcnicas ancestrales y est altamente supeditada a las condiciones climticas, lo que conlleva a tener bajos rendimientos por unidad de superficie y producciones estacionales. Dicha produccin se destina al autoconsumo principalmente y el poco excedente es acaparado por los intermediarios o bien es vendido directo al consumidor en el mercado local.

Los principales productos generados por la actividad son los granos bsicos, en los que destaca por su volumen, el maz, arroz, frjol y sorgo; las hortalizas principalmente la sanda, meln, calabaza y chile; frutales como la naranja y limn agrio y otros como es la caa de azcar.

Actualmente se cuenta con un total de 7, 715 hectreas fertilizadas y sembradas. La superficie mecanizada es de 5, 465 hectreas, 3, 085 con sanidad vegetal, 230 como superficie incorporada a sistemas de riego, pero slo 31 hectreas han sido rehabilitadas.

La superficie con infraestructura de riego en el municipio es muy escasa, lo que indica que el principal problema al que se enfrenta la actividad agrcola es su alta dependencia a la presencia de la poca de precipitaciones, distinguindose en los ltimos aos por ser escasa e irregular.

Otros factores son la falta de caminos de acceso a las zonas de produccin, vehculos para el traslado de sus productos, nula asistencia tcnica, canales de comercializacin, altos costos de los insumos, la poca o nula maquinaria de uso agrcola. Por otra parte, la falta de organizacin de los productores, limita el acceso a recursos provenientes de financiamientos y de los programas gubernamentales, aprovechar la

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economa de escala, adopcin de nuevas tecnologas y acceder a mercados que demandan continuidad y calidad

GANADERA

Otra de las principales actividades que se desarrollan en el sector rural del municipio, es sin duda, la ganadera, importante por el nmero de familias que dependen de los ingresos que esta genera y por la superficie que es destinada para ello.

Las explotaciones estn enfocadas a la cra de ganado bovino carne y en menor proporcin la produccin de leche (doble propsito), cobrando importancia a ltima fecha la engorda de novillos por el cierre de venta de becerros al mercado de EEUU.

En menor escala se practica la porcicultura, ovinocultura y la avicultura. Tradicionalmente la actividad ganadera se ha realizado en forma extensiva, bajo dos sistemas de produccin, uno de los cuales se caracteriza por producir becerros al destete mismos que se comercializa para que sea engordado, predominando el uso de razas cebuinas (brahaman, sardo, Nellore, Gyr, etc.).

El otro sistema se le denomina de doble propsito y consiste en que aparte del becerro se aprovecha el potencial lechero del vientre y se le ordea aproximadamente por 180 das, para este tipo de explotaciones se usan cruzas de ceb con razas europeas.

La principal fuente de alimento la representan las praderas inducidas y nativas y dependen de las condiciones en que se presente la temporada de lluvias, por lo que la produccin sea estacional, existiendo abundancia durante la poca de precipitaciones y escases durante el estiaje. Este efecto se refleja de igual manera en la produccin animal, lo que genera que a lo largo del ao, existe diferencia en la oferta de leche y becerros.
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La infraestructura ganadera con la que se cuenta son: baos garrapaticidas de inmersin, depsitos de melaza, un depsito para el suministro de nitrgeno, un frigorfico tipo TIF, un laboratorio de patologa animal y 8 farmacias veterinarias. Se cuenta con una organizacin de productores que aglomera alrededor de 600 individuos en una figura denominada Asociacin Ganadera Local General de Escrcega.

Un problema casi generalizado que ha limitado al acceso a los recursos lo representa la cartera vencida que los productores tienen con la banca de desarrollo y otras instituciones crediticias. As como la falta de canales de comercializacin ms adecuados para la venta de su ganado.

SILVICULTURA Han sido muchas las empresas que se interesaron por nuestros recursos naturales, en especial por los maderables, entre ellas podemos mencionar a The Laguna Corporatin, que transportaba el producto expropiado de las grandes selvas de nuestra regin a travs de vas que conectaba con una extensin de 57 km., por las que haca correr una mquina de vapor a una velocidad mxima de 6 a 7 km/hr, atravesando el campamento conocido como Aguada Seca, el campamento Matamoros, Km. 47 (hoy Escrcega), Kilmetro 36, Kilmetro 18, Mamantel, y Pital Viejo. En estos puntos, el tren dejaba los productos y eran transportados por va fluvial hasta Ciudad del Carmen.

Los orgenes de Escrcega son eminentemente forestales, en estos terrenos existieron selvas medianas, ricas en maderas preciosas y en chico zapote. Fue hasta la dcada de los 70s cuando la economa forestal se vio radicalmente afectada, debido a la colonizacin por grupos campesinos provenientes del Centro y Norte del pas, que para

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asentarse, recibieron gran cantidad de apoyos gubernamentales, desmontando extensas y basta zonas.

A la fecha este fenmeno se sigue dando por grupo de personas que se dedican a explotar los recursos maderables sin contar con el permiso correspondiente y sin llevar un adecuado manejo de la selva, lo que ha provocado una reduccin importante en la superficie forestal, al grado de que hoy en da slo existe el 15% de esta.

La problemtica consiste en que la deforestacin se est dando de manera irracional y sin ningn plan de manejo. Por un lado, por la demanda de superficie de crecimiento de la actividad ganadera, por los incendios forestales que devastan grandes extensiones de selva y por otro la depredacin ocasionada por taladores furtivos. COMERCIO La actividad comercial es la preponderante en el municipio, la cabecera municipal de Escrcega, es el principal centro de suministro de artculos de todo tipo, desde perecederos hasta muebles para el hogar, es entonces, el principal centro de abasto de la regin. APICULTURA

De las actividades que se desarrollan en el medio rural, es sin duda de las ms antiguas y de gran importancia econmica. En la actualidad sta se ha visto frenada por diversas situaciones, pues cabe mencionar que en la dcada de los 90s, se vio fuertemente afectada por llegada de la abeja africana a nuestro territorio, que desplazando de forma considerable a la abeja europea. Otro fenmeno importante ocurri en el ao de 1995, ao en el cual la pennsula fue afectada por los huracanes Opal y Roxana. A la fecha esta actividad se ha recuperado.

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SILVICULTURA Han sido muchas las empresas que se interesaron por nuestros recursos naturales, en especial por los maderables, entre ellas podemos mencionar a The Laguna Corporatin, que transportaba el producto expropiado de las grandes selvas de nuestra regin a travs de vas que conectaba con una extensin de 57 km., por las que haca correr una mquina de vapor a una velocidad mxima de 6 a 7 km/hr, atravesando el campamento conocido como Aguada Seca, el campamento Matamoros, Km. 47 (hoy Escrcega), Kilmetro 36, Kilmetro 18, Mamantel, y Pital Viejo.

En estos puntos, el tren dejaba los productos y eran transportados por va fluvial hasta Ciudad del Carmen. Los orgenes de Escrcega son eminentemente forestales, en estos terrenos existieron selvas medianas, ricas en maderas preciosas y en chico zapote.

Fue hasta la dcada de los 70s cuando la economa forestal se vio radicalmente afectada, debido a la colonizacin por grupos campesinos provenientes del Centro y Norte del pas, que para asentarse, recibieron gran cantidad de apoyos

gubernamentales, desmontando extensas y basta zonas. A la fecha este fenmeno se sigue dando por grupo de personas que se dedican a explotar los recursos maderables sin contar con el permiso correspondiente y sin llevar un adecuado manejo de la selva, lo que ha provocado una reduccin importante en la superficie forestal, al grado de que hoy en da slo existe el 15% de esta. La problemtica consiste en que la deforestacin se est dando de manera irracional y sin ningn plan de manejo. Por un lado, por la demanda de superficie de crecimiento de la actividad ganadera, por los incendios forestales que devastan grandes extensiones de selva y por otro la depredacin ocasionada por taladores furtivos. [33]

Medicin de Competitividad a nivel de empresas Factores Internos de la Empresa:

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Son los que aparecen bajo su mbito de decisin y por medio de los cuales la empresa procura distinguirse de sus competidores. [34]

A nivel de empresa est asociada con rentabilidad, productividad, costos, valor Agregado, participacin de mercado, exportaciones, innovacin tecnolgica, calidad de los productos, entre otros. [35]

La mayora de las medidas de competitividad que se usan a nivel de empresa pueden ser aplicadas a nivel de industria. [36]

Como medir la Competitividad La medicin de la Competitividad implica la determinacin de los componentes o factores que la generan y el grado de impacto de los mismos. As como existen una gran cantidad de definiciones para este trmino, tambin la hay metodologas que buscan medir determinados elementos de la Competitividad, basndose en factores condicionantes. La existencia de tecnologas que simultneamente mejoran la productividad y la calidad, combinada con las metas y estrategias de la firma, nos indican que los factores de costo y de calidad deben ser utilizados en el anlisis de competitividad de la empresa o sector agroindustrial. [37] Herramientas de Estudio de Investigacion: Dada las importancia que tiene las herramietas e instrumentos de reocleccion de informacion en un proceso de investigacion.A continuacion se presentan algunas

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indicaciones generales,que se deben tener en cuenta para el diseo para el diseo de un instrumento de recoleccion deinformacion para una investigacion. Cuestionario Se disea a continuacion un cuestionario con las preguntas necesarias para sustenter la informacion que requier la presente investigacion de acuerdo a los siguientes indicadores: Concepto de Cuestionario

Es un conjunto de preguntas diseadas para generar los datos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto de investigacion.Se trata de un plan formal para recabar informacion de la unidad de analisis. Para preparar este instrumento ser necesario recabar datos,debiendo examinar los siguientes aspectos basicos: La naturaleza de la informacion a buscar. La naturaleza de la poblacion o muestra de sujetos que aportarn la informacion. El medio o los medios de aplicacin de los instrumentos. [38] Observacion Las Observaciones se van a llevar a cabo en el momento de la entrevista con la empresa,esto con el fin de aclarar dudas acerca de la forma de operacin de la misma Concepto de Observacion La Observacion,como tecnica de investigacion cientifica,es un proceso riguroso que permite conocer en forma directa el objeto de estudio para luego describir y analizar situaciones sobre la realidad estudiada.

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Entrevista La entrevista es una tecnica que consiste en recoger informacion mediante un proceso directo de comunicacin en el cual el entrevistador responde a cuestiones previamente diseadas en funcion de las dimensiones que se pretenden estudiar,planteadas por el entrevistador. [39]

5.1.- Objetivo general

Realizar un anlisis de las empresas del sector agro-industrial en el Municipio de Escrcega, Campeche para la determinacin de un modelo de competitividad empresarial. Proporcionar un modelo bsico para la determinacin de la competitividad regional y empresarial del sector agro-industrial en el Municipio de Escarcega, Campeche. 5.2 Objetivos especficos Elaborar un Diagnostico real de la Competitividad Empresarial del Sector Agroindustrial del Municipio de Escrcega. Meta: 1. Conclusin del Diagnostico real de la Competitividad Empresarial del Sector Agroindustrial del Municipio de Escrcega.

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1.1 Investigar y documentar todo lo referente a la obtencin de informacin para la elaboracin del Diagnostico real de la Competitividad Empresarial del Municipio de Escrcega. 1.1 Desarrollo del proyecto de investigacin.

Actividad General Investigar y documentar todo lo referente a la obtencin de informacin para la elaboracin de un Modelo de Competitividad de las Empresas Agroindustriales Meta

La Consecucin del Proyecto Modelo de Competitividad aplicado a empresas del Sector Agroindustrial en el Municipio de Escarcega.

1.1.1 Visitas a las Oficinas Generales a DENUE INEGI ,SAGARPA Y SEDICO Actividad general: Visitar estas instituciones que cuentan con base de datos generales de las Empresas del Sector Agroindustrial del Municipio de Escarcega Meta El recibimiento de la informacin de las Empresas existentes del Sector Agroindustrial del Municipio de Escarcega. 1.2 Investigacin Documental del Proyecto de Investigacin Actividad general: El desarrollo mediante investigacin general y documental sobre los trminos, estudios y trabajos referentes a la Competitividad de las empresas del Sector Agroindustrial Meta
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Recoleccin de Informacin sobre los trminos, estudios y trabajos referentes a la Competitividad de las empresas del Sector Agroindustrial 1.2.1Seleccin Variables de Cuestionario de Competitividad Empresarial aplicado al Sector Agroindustrial Actividad General La Recopilacin de informacin de Variables y/o Indicadores que determinen la Competitividad Empresarial de las Empresas del Sector Agroindustrial del Municipio de Escarcega.

Meta: La Eleccin de Variables y/o Indicadores que determinen la Competitividad Empresarial de las Empresas del Sector Agroindustrial del Municipio de Escarcega. 1.2.2 Desarrollo del Cuestionario de Competitividad Empresarial aplicado al Sector Agroindustrial Actividad General La elaboracin de un Cuestionario de Competitividad Empresarial aplicado al Sector Agroindustrial. Meta La obtencin Cuestionario de Competitividad Empresarial aplicado al Sector Agroindustrial. 1.3 Aplicacin de Cuestionarios de Competitividad Empresarial aplicado al Sector Agroindustrial.

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Actividad General El relleno de informacin referente a los Indicadores de Competitividad empresarial en el Sector Agroindustrial.

Meta La obtencin de los Cuestionarios de Competitividad Empresarial en las Empresas del Sector Agroindustrial. 1.3.1 Obtener una Tabulacin y Graficas de los de Cuestionarios de

Competitividad Empresarial aplicado al Sector Agroindustrial

Actividad General La elaboracin de graficas por medio de los datos obtenidos en los cuestionarios de Competitividad. Meta 1.3.2 Anlisis de Resultados obtenidos de los Cuestionarios Actividad General 1.4 Elaboracin de Modelo de Competitividad de las Empresas del Sector

Agroindustrial. Meta 1.5 Anlisis de las 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter Actividad General 1.6 Conclusiones y Recomendaciones.
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5.3 Hiptesis
La hiptesis del proyecto que se presenta a continuacin corresponde a dos variables descriptivas, misma que se pretende comprobar al concluir dicha investigacin. El proyecto Modelo de Competitividad Empresarial aplicado a las empresa s del sector agro-industrial en el Municipio de Escrcega, Campeche es aplicable La unidad de observacin: Modelo de Competitividad Empresarial aplicado a las empresas del sector agro-industrial en el Municipio de Escrcega, Campeche. Variables: Aplicable

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5.4 Declaracin de Variables Trminos de relacin: Los trminos de Relacin a considerar son los Siguientes Indicadores propuestos por Carlos Camisn: Datos Generales Experiencia y Conocimiento, Marketing, Produccin Calidad, Costos, Tecnologa e Innovacin, Ventas, Direccin, Recursos Humanos Financiamiento.

INDICADORES A ANALIZAR POR MEDIO DEL CUESTIONARIO DE COMPETITIVIDAD INDICADOR EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO
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El Indicador de Experiencia y Conocimiento nos ayudar a saber que tanto conocimiento tiene la empresa agroindustrial de su entorno competitivo, contiene preguntas como si tiene conocimiento de alguna ventaja competitiva de su empresa, la enumeracin de la importancia que tienen de cada una de las siguientes factores mencionados, la consideracin de algn impedimento a la exportacin y la eleccin de un factor que considere clave en la aceptacin del cliente. INDICADOR DE MARKETING Se recogen elementos internos o externos relacionados con el mercado (Costos, Clientes y Oportunidades de Mercado) que afectan de manera positiva o negativamente a la empresa (a sus perspectivas, posibilidades, capacidad competitiva,

etc.), as como cuestiones relativas a la actuacin de la empresa en la adaptacin a los requerimientos, necesidades del cliente, consumidor o el mercado.

INDICADOR DE PRODUCCION El Indicador de Produccin es el rea funcional en la que ms recursos y esfuerzos suelen invertirse en muchas de las empresas agroindustriales de nuestro entorno, y la que suele ejercer, en este indicador con el apoyo de preguntas de frecuencia, en el cual se mide el nivel de produccin de la empresa, como considera la evaluacin de costos de produccin, de la parte de Gestin en el Establecimiento y Cumplimiento de Metas, como consideran el proceso de produccin y el espacio del rea de Produccin.

INDICADOR DE CALIDAD El Indicador de Calidad contiene elementos relacionados con la consideracin, el estado y el tratamiento de la calidad en la empresa en todas sus formas, con apoyos de preguntas de frecuencia y preguntas abiertas, el conocimiento de ofrecer precios bajos con cierto nivel de calidad, valor agregado del producto, comparacin del valor
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agregado del producto con sus competidores, medidas de calidad, cumplimiento de caractersticas y funciones que requiere el cliente, beneficios del producto, seguridad del producto, defectos e imperfecciones, Sistemas de mejora continua y control de calidad.

INDICADOR DE TECNOLOGA E INNOVACIN Este Indicador recorre todos aquellos aspectos relacionados con la generacin en la empresa agroindustrial de nuevos o mejorados productos/servicios o procesos. Es un factor clave que afecta a la competitividad de las empresas independientemente de la actividad que realicen o de su tamao.

Las posibilidades para la innovacin son amplias: en productos, en procesos, en tcnicas y herramientas de gestin, etc.

Con el apoyo de las preguntas abiertas y de opciones, obtendremos el nivel de desarrollo tecnolgico de cada una, la frecuencia de las modificaciones de sus productos, si se ha intentado mejorar la tecnologa mediante la adquisicin de algn tipo de tecnologa, la capacidad tecnolgica y tcnica con la que cuentan, si la

Maquinaria y Equipo con las que cuenta es suficiente y adecuada, si se ha realizado convenio de colaboracin con alguna institucin educativa o empresa afn y si se ha incorporado alguna tecnologa de informacin.

INDICADOR DE DIRECCION El Indicador de Direccin, es fundamental, se analizar para considerar cual es la capacidad de manejo del proceso de direccin de su empresa, Con el apoyo de

preguntas abiertas y de frecuencia, los siguientes factores, Atencin de quejas en Clientes, Atencin a lo que se vende y a quien se vende, documentacin de actividades clave en la empresa, Grado de Eficiencia en Sistemas de Informacin, Control de
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procesos de toma de decisiones, Estimacin de Costos de Produccion,Frecuencia de registro de Almacn y su relacin con los Proveedores de materia prima de su producto

INDICADOR DE VENTAS El Indicador de Ventas se analizar, la capacidad que se tiene del manejo de proceso de ventas de la empresa, o el apoyo de preguntas abiertas y de frecuencia, la obtencin de informacin de mercados, sistemas de seguimiento del cliente, Mercados donde se efecta sus ventas, si se cuenta con polticas de ventas y Frecuencia de anlisis de periodos de venta.

INDICADOR DE RECURSOS HUMANOS Indicador importante por excelencia, ya que se refiere al conocimiento adquirido por parte del personal, para incrementar la productividad dentro de la empresa. Con el apoyo de preguntas abiertas y de frecuencia con base a condiciones generales de la empresa, y la importancia de las polticas ,las polticas del personal, polticas de mejora continua, la consecucin de metas administrativas, as como la planificacin de las necesidades de los mismos, en materia de nominas, el nivel retributivo de las mismas en comparacin con los niveles nacionales, si se trabaja incentivos de motivacin, objetivos del personal, conocimiento del personal, Seguridad en el trabajo. INDICADOR DE FINANCIAMIENTO El indicador de Financiamiento, es necesario, del depender la calidad de inversin de las empresas, es el motor del entorno productivo del crecimiento, para la posibilidad de un mayor alcance. Con la ayuda de preguntas abiertas y de frecuencia se buscar analizar los siguientes factores, Conocimiento del Estado Financiero, Conocimiento del Balance general de la empresa, Anlisis de costos fijos y variables, Control de

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Actividades financieras, Controles Internos, Gastos Internos y Contables, Gestin y Riesgos, Inversin en Activos Fijos e Impedimento de Financiamiento. INDICADOR DE COSTOS En este Indicador, parte importante de la estructura financiera de la empresa con respecto a su producto, se analizar con el apoyo de preguntas tipo Likert, La

Medicin de los Costos asignados a los productos de su empresa y Identificacin y gestin de los costos de operacin en la misma.

6.- PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES

SEMANA ACTIVIDAD 1.1 Desarrollo del Proyecto de Investigacin Modelo de Competitividad Empresarial aplicado a Empresas del Sector Agroindustrial en el Municipio de Escarcega 1.1.1Visitas a las Oficinas Generales a DENUE INEGI ,SAGARPA Y SEDICO por informacin de empresas agroindustriales en el Municipio de Escarcega 1.2Investigacin Documental del Proyecto de Investigacin 1.2.1 Seleccin Variables de Cuestionario de Competitividad Empresarial aplicado al Sector Agroindustrial 1 2 3 4

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1.2.2Desarrollo del Cuestionario de Competitividad Empresarial aplicado al Sector Agroindustrial 1.3Aplicacin de Cuestionarios A Empresas Agroindustriales 1.3.1Obtener una tabulacin y Graficas 1.3.2Anlisis de Resultados obtenidos de los Cuestionarios 1.4 Elaboracin de Modelo de Competitividad de las Empresas del Sector Agroindustrial 1.5 Anlisis de las 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter 1.6Conclusiones y Recomendaciones

6.1 Tipo de investigacin

Documental El Propsito de esta Investigacin que se realiz, se bas en la elaboracin de un Cuestionario de 72 Preguntas con los Indicadores de que Carlos Camisn, propone con el objetivo de evaluar la Competitividad, dado el anlisis de los resultados, la elaboracin de un Modelo que apoye al Sector Agroindustrial en el desarrollo Competitivo de las mismas.

El Modelo consta de 3 partes fundamentales, el Inicio de la actividad empresarial Nivel Micro y Sostn de la Empresa, siguiendo por la estructura principal de los indicadores fundamentales en el Sector que generan Desarrollo Competitivo, y Nivel Macro(reas de Oportunidad :Proveedores y Clientes) y Final (Polticas Gubernamentales y Articulacin Productiva) Actualmente se conocen y aplican diversos modelos de competitividad, pero todos ellos estn enfocados a determinar la misma a niveles nacional o regional, pero se adolece
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de un modelo micro que pueda aplicarse para efectuar esta medicin en cualquier empresa. Recordemos que el xito de una empresa depende fundamentalmente y especialmente de la demanda de sus clientes.

6.2 Poblacin de la muestra

Tamao de la Muestra: Por Conveniencia, ya que es una poblacin pequea, dada la cantidad de empresas del sector agroindustrial que se encuentran en el Municipio de Escarcega. Sustentadas con informacin de la Secretaria de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin (SAGARPA), la Secretaria de Desarrollo Industrial y Comercial del Estado de Campeche (SEDICO) y Directorio Estadstico Nacional de Unidades Econmicas (DENUE) de INEGI.

Poblacin muestra La Poblacin a mostrar es de 7 Empresas: U.S.P.R DE R.I. PALMICULTORES DEL MILENIO DEL ESTADO DE CAMPECHE QUIPRI S.R. L. DE R M.I. CREMA DE CHILE HABANERO DOA O ARROCERA TOLLOCAN TECABLANK QUESOS GETSEMANI ARIC FRIGORIFICO ESCARCEGA ALICAM

7.- RESULTADO 7.1 Discusin de los Resultados

Las Empresas del Sector Agroindustrial del Municipio de Escarcega:

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Saben cul es el sector en el que se encuentran y la actividad a la que se dedican. Conocen cul es su ventaja competitiva, resaltando ventajas claves en cualquier sector, como son la materia prima, ser nicas en la Regin y Capacidad Tecnolgica, prueba de ello es que son pioneras-lideres de su subsector agroindustrial en el municipio de Escarcega.

Manejan completamente su entorno competitivo. Solo 3 de las 7 empresas innov su producto.

ANALISIS GENERAL Calificamos este Indicador como aceptable, pues se conocen su entorno

completamente aunque falta mayor innovacin, y un mayor empuje en actividades de tecnologa para no perder el liderazgo empresarial con que cuentan.

INDICADOR DE MARKETING

Las Empresas del Sector Agroindustrial del Municipio de Escarcega: En el Indicador de Marketing, vemos una fortaleza en las empresas del Sector Agroindustrial, ya que se le da seguimiento a la mayora de las actividades mencionadas en las preguntas de este, desde la bsqueda de costos inferiores a los de los competidores. Se busca favorablemente el perfeccionamiento de las rutinas organizacionales en las empresas, se analiza constantemente la participacin en el Mercado, Hay una perfecta orientacin y servicio al cliente, cabe mencionar que en las preguntas sobre la inversin en actividades publicitarias es de manera regular, ya que no se cuenta con departamento especial, se necesita fortalecer la inversin en la misma.

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En el rubro de ubicacin comercial las empresas consideran de manera regular, vindolo desde el punto de que al ser agroindustria, el punto estratgico debe determinarse.

No se cuenta con planes de marketing, esto nos quiere comentar que las empresas llevan estas actividades publicitarias sin planeacin, por consiguiente sin medicin de resultados.

ANALISIS GENERAL Este Indicador es calificado de manera aceptable, aunque de muy poca influencia debido a que los productos agroindustriales, son de primera necesidad, pero la falta de un Plan de Marketing podra ayudarlas a tener una mayor penetracin en el mercado y el apoyo de planeacin, que les ayudara a cumplir sus objetivos de mercadeo de manera correcta.

INDICADOR DE PRODUCCION Las Empresas del Sector Agroindustrial del Municipio de Escarcega: Las empresas del Sector Agroindustrial ofrecen total aprovechamiento del

Indicador de Produccin, ya que las consideran favorable los procesos de produccin, asignan de forma confiable la evaluacin de los costos del mismo, Solamente 2 empresas manejan por medio de programa informtico sus costos, esto les ayuda a tener resultado de los mismos de manera segura, mientras 4 lo considera de manera de procesos, por cuestiones de abastecimiento. Solamente 2 empresas tienen del 60% de aprovechamiento de maquinaria, en la parte productiva las empresas del Sector Agroindustrial consideran de manera favorable el Cumplimiento de Metas.

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Las empresas del Sector Agroindustrial consideran de manera favorable el tiempo de entrega de su producto. Solamente 2 empresas lleva a cabo la planeacin de la produccin de su empresa, Solamente 3 empresas consideran que sus procesos de produccin son lgicos y funcionales, mientras 3 empresas ms tiene constantes atrasos y cuellos de botella.

Solo 5 empresas consideran que el proceso de control de la produccin es favorable. Mientras que las 7 empresas consideran tener el lugar adecuado para producir.

ANALISIS GENERAL Calificamos este indicador como aceptable debido a que controlan la mayora de sus actividades de produccin, aunque para un mayor apoyo sera necesario la adquisicin de programas de costos de produccin en las 5 empresas que no cuentan, y la

reingeniera de procesos para tener menos problemas de atrasos de la produccin, as como la posibilidad de echar andar del 60% en adelante su produccin. INDICADOR DE CALIDAD Las Empresas del Sector Agroindustrial del Municipio de Escarcega: Consideran de manera favorable la frecuencia trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los Productos. Las Empresas del Sector Agroindustrial saben cul es su Valor Agregado entre las que se destacan son Capacidad de Produccin, Mximo Nivel de Calidad y Servicio Pos-Venta, solo 1 Empresa No contest.
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El valor agregado de sus productos, en relacin de sus competidores, las empresas lo califican Bueno, solo 1 Empresa lo considera Regular. 6 Empresas Establecen medidas para garantizar la calidad de los productos y/o servicios, entre las que destacan Procesos de Calidad, Procesos de Seleccin, los 2 Procesos juntos y 1 Empresa no contest.

Solo 5 Empresas del Sector Agroindustrial si el producto cumple con todas las caractersticas y funciones que el cliente necesita por medio de Certificados de Calidad, mientras 2 Empresas por medio de Clientes.

Las Empresas del Sector Agroindustrial determinan si los beneficios del producto son altos comparados con su precio, por medio del Comportamiento del Mercado, Costos de Produccin y Principio de Calidad.

Solo 6 Empresas saben si el producto es seguro o involucra algn riesgo por medio de Pruebas de Calidad, mientras 1 Empresa desconoce. Las Empresas del Sector Agroindustrial se dan cuenta si el producto tiene defectos o es imperfecto, por medio de Calidad y Observacin. Solo 4 Empresas con un Sistema de mejora continua en reas de trabajo.

Las empresas califican de bueno, segn las especificaciones, el Control de calidad del producto o servicio que ofrecen.

ANALISIS GENERAL Se Califica este Indicador como Aceptable con pocas deficiencias por parte de las Empresas del Sector Agroindustrial, en cuanto al servicio, producto y procesos, se les da demasiada importancia al Principio de Calidad de sus productos. Cabe resaltar una mayor complejidad de los Sistemas de Mejora Continua en el Trabajo, para las 4 Empresas que cuentan con el y la creacin de el mismo en las 3 correspondientes.
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INDICADOR DE COSTOS Las Empresas del Sector Agroindustrial del Municipio de Escarcega: Solo 4 Empresas consideran de manera buena, la Medicin de los Costos asignados a los productos, mientras 3 Empresas de manera regular. 5 Empresas consideran de manera buena la Identificacin y gestin de los costos de operacin en su empresa, mientras 2 la consideran de manera regular.

ANALISIS GENERAL Calificamos este Indicador de manera regular, se le debe de dar mayor importancia a la Medicin de Costos, ya que de el depender el menor precio que se le pueda dar al mismo, evitando perdidas para la empresa y beneficio para el consumidor y mayor atencin en la Identificacin y gestin de los costos de operacin.

INDICADOR DE INNOVACION TECNOLGICA Las Empresas del Sector Agroindustrial del Municipio de Escarcega: Las Empresas del Sector Agroindustrial consideran que el nivel de desarrollo tecnolgico con el que cuentan es favorable, consideran que de manera continua hacen modificaciones constantes a su producto, La formas ms optima para mejorar un servicio mediante una tecnologa compleja, es con la adquisicin de un equipo de produccin. Consideran que La Capacidad Tecnolgica y Econmica para desarrollar o innovar productos en su empresa es de manera regular. Consideran que la Capacidad tcnica para el manejo de su empresa es regular.
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La Maquinaria y equipo con la que cuenta su empresa es de manera favorable, Solo 4 empresas han realizado actividades de Innovacin en colaboracin con otras empresas que manejen el mismo producto, universidades, clientes.

Solo 4 empresas Han emprendido iniciativas de incorporacin de Tecnologas de la Informacin y Comunicacin.

ANALISIS GENERAL Consideramos este Indicador como aceptable aunque se debera tomar mayor importancia en la colaboracin con instituciones afines a la empres agroindustrial, ya que de esta forma estaran dando hincapi en las nuevas ideas y formas alternativas de innovacin. As como la adquisicin de tecnologa de informacin que las ayuden a llevar de una mejor manera el flujo de informacin. INDICADOR DE DIRECCION

Las Empresas del Sector Agroindustrial del Municipio de Escarcega: Las empresas del Sector Agroindustriales consideran que de manera continua se busca promover las atencin a las quejas de los Clientes, solo una empresa lo considera de manera rara. Se torna de manera favorable promueve la Atencin a lo que se vende y a quien se vende, solo 2 empresas lo practican raramente. Se practica de manera benfica la documentacin de los procesos de las actividades clave de la empresa, solo una empresa no cuenta con esta, Solamente 4 empresas cuentan con sistemas de informacin que midan el

grado de eficiencia en los procesos.

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Solo 5 Empresas cuentan con un control de los procesos y toma decisiones sobre (produccin, costos, etc.) en base al comportamiento de la empresa, Solo 5 empresas estiman los costos de produccin de su empresa por medio de sistemas, solo una empresa lo ve de manera analtica. Solo 6 empresas consideran de manera permanente llevar un Registro de Almacn, la relacin con los proveedores de Materia prima. Solo 5 empresas cuentan con cartera de proveedores tomando en cuenta ciertos beneficios.

ANALISIS GENERAL Podemos definir de manera Aceptable este Indicador ya que se necesita de mayor formalidad en la atencin al cliente, mayor planeacin en la documentacin de procesos Darle seguimiento a las sugerencias de clientes y mayor complejidad al control de toma de decisiones de produccin y toma de decisiones. INDICADOR DE RECURSOS HUMANOS Las Empresas del Sector Agroindustrial del Municipio de Escarcega: Solo 6 empresas cuentan con condiciones generales de trabajo, tomando en cuenta principalmente Polticas de Produccin y Administrativas. Solamente 5 empresas cuentan con Polticas de Personal, Solamente 3 Empresas cuentan con Polticas de mejora continua del personal, mientras 1 empresa desconoce las mismas. Solamente 5 Empresas se renen de manera frecuentemente con sus empleados a analizar el establecimiento de metas administrativas, mientras 1 empresa rara vez lo hace. La planificacin de las necesidades de recursos humanos a Corto /Mediano o Largo plazo, solamente 3 empresas la realiza, tomando en cuenta el Mediano Plazo, mientras 2 empresas desconoce de esta.
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Respecto del Mercado el nivel retributivo en materia de Nominas, 4 Empresas se encuentran por encima del Nivel, mientras 3 Empresas en el mismo Nivel. Las 7 Empresas cuentan con poltica de incentivos enfocadas a la motivacin de los trabajadores y la consecuencia de los objetivos. 4 Empresas consideran tener Claridad en la Puesto en el Personal, mientras 3 No. Solamente 3 Empresas tienen conocimiento pleno del potencial humano disponible en su empresa, mientras que 3 empresas, no cuentan con esta Solo 6 empresas consideran buena la Seguridad en el rea de trabajo de su empresa, mientras 1 la considera mala. definicin de los objetivos por

ANALISIS GENERAL Consideramos este Indicador de manera aceptable, ya que se le da mucha importancia a las polticas Administrativas y Financieras, bsicas en la toma de decisiones, se debe analizar la planeacin de los Recursos Humanos a Corto, Mediano y Largo Plazo y darle mayor claridad a los objetivos del personal de la empresa y mayor oportunidad de analizar el conocimiento de los mismos.

INDICADOR DE FINANCIAMIENTO Las Empresas del Sector Agroindustrial del Municipio de Escarcega: Solamente 5 empresas cuentan con un Conocimiento verdadero del Estado Financiero, solo 2 no conocen al mismo. Solo 6 empresas realizan un balance general anual. Las empresas consideran de manera favorable El Anlisis de costos fijos y variables, solo una empresa lo considera Malo. 4 Empresas Llevan un Control Presupuestal de las actividades financieras, mientras 3 Empresas no.

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6 Empresas consideran de manera favorable los Controles Internos para identificar fallas contables, mientras 1 Empresa lo considera malo. Las empresas consideran de manera favorable La Identificacin de gastos extras contables y su impacto,5 Empresas consideran de manera favorable, La Gestin de Riesgos y Manejo de Seguros contables, mientras 2 empresas la consideran mala. 6 Empresas considera de manera favorable el Nivel de Inversiones en activos fijos, mientras una lo considera mala. Las empresas del sector Agroindustrial consideran que entre los impedimentos para adquirir un financiamiento se encuentran las tasas altas de inters, la capacidad de pago mientras 2 empresas consideran ninguno.

ANALISIS GENERAL Consideramos este Indicador de manera aceptable, con recomendaciones a dar, como mayor importancia a los Balances Generales y Estados financieros, Control Interno par a el anlisis de sus costos fijos y variables, as como la oportunidad de analizar la solicitud de un crdito financiero para mayor apoyo a su empresa.

MODELO DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL APLICADO A LAS EMPRESA DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL Nuestro Modelo propone analizar las fuerzas (internas) claves ms distinguidas de donde se podrn emerger prcticas que coadyuven y fortalezcan las competencias del anlisis realizado en el cuestionario aplicado a las empresas del Sector Agroindustrial en la Ciudad de Escarcega.

COORDINACION INSTITUCIONAL Financiamiento Polticas Gubernamentales

ARTICULACION PRODUCTIVA (Clster) Exportacin Agrupamiento 75

NIVEL ESTRATEGICO

PROVEEDORES SUSTENTO DE LA EMPRESA

AREAS DE OPORTUNIDAD

CLIENTES

DESARROLLO COMPETITIVO

EMPRESA AGROINDUSTRIAL
INNOVACION, CALIDAD Y PRODUCCION COMERCIALIZACIO N N I Estrategias V Competitivas E L M CAPITAL TECNOLOGICO C Desarrollo Valor Agregado R O Trabajador Polivalente I CAPITAL HUMANO

COORDINACION INSTITUCIONAL La coordinacin institucional es un elemento importante, la funcin que esta desempea es la de ofrecer y coordinar respuestas de polticas pblicas basadas en

estrategias que desarrollen acciones para elevar la posicin competitiva del Municipio de Escarcega. La Mayora de las estrategias, acciones para coadyuvar a cualquier sector depende totalmente de la iniciativa institucional, gubernamental, estas deben implementar acciones que contribuyan al crecimiento econmico de los sectores empresariales.

Cabe recordar que es prioridad de las instituciones el

aseguramiento

de apoyo

consistente, estas mismas igual ejercen una gran influencia sobre las decisiones de inversin de las personas, la organizacin de la produccin por parte de las empresas y
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la forma como se deben de distribuir los beneficios de la estrategia de desarrollo, ya sea a nivel local, regional y nacional.

De esta forma, el apoyo legal y administrativo que ellas establecen, ayuda el ambiente que facilitar la forma de como los empresarios, las empresas y los gobiernos

colaboran para generar fuentes de utilidades en la sociedad. Financiamiento El Financiamiento es parte fundamental para impulsar la produccin, este sector importante, necesita de mayor inversin, para poder cumplir sus objetivos sectoriales, las instituciones gubernamentales deben asignar presupuestos ,ya que el

financiamiento es la piedra de toque ,que las empresas agroindustriales necesita para poder crecer en el Mercado Local, Regional y Nacional. Polticas Gubernamentales El desarrollar una poltica de competencia por parte de las instituciones, obligara a que las empresas y productores del Sector Agroindustrial, crecieran en la productividad,

abra mayor dinamismo tecnolgico, mayores oportunidades de mercado y mayor apoyo a las empresas del mismo.

ARTICULACION PRODUCTIVA La Articulacin productiva es un impulso general que se le debe de dar a las empresas del Sector Agroindustrial en el Municipio de Escarcega est basada en la colaboracin y cooperacin empresarial, con el nico objetivo de mejorar el desempeo productivo y competitivo de las mismas, la unin de estos 2 factores ser el crear un ambiente innovador y dinmico.

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Defino la Articulacin Productiva como instrumentos y herramientas que los gobiernos utilizan para crear acuerdos de colaboracin que generen condiciones tcnicos, institucionales y econmicos donde estas relaciones tengan lugar y generen potencia de forma positiva y beneficiosa para las empresas y para la sociedad que generen un beneficio competitivo.

Esta herramienta que

fue muy recomendada por Michael Porter ha sido utilizada

frecuentemente en pases para poder alcanzar mayor crecimiento econmico, dada que una empresa concentrada en una unin, organizacin o asociacin de las mismas, tiene mayor oportunidad de subsistir, apoyos que por si solas muy difcil se puede conseguir.

La articulacin productiva puede generar en las empresas buscar una manera de generar compatibilizar la mayor cantidad posible de beneficios como puede ser procesos de cooperacin, asociacin y competencia, entre las mismas empresas, que por medio de los resultados obtenidos estas, puedan encontrar realmente sus ventajas competitivas, porcentaje de penetracin en el mercado, productividad e innovacin.

Exportacin Una empresa internacional tiene una forma habitual de crecimiento, este es, la oportunidad de abrir nuevos mercados. Es necesario que una empresa agroindustrial con articulacin productiva definida cumpla con los filtros de calidad necesarios que le apoyen a exportar su producto a otros pases. Agrupamientos Los clster son agrupamientos industriales de empresas que desempean la misma actividad o actividades estrechamente relacionadas, que tienen como beneficio el apoyo mutuo para las demandas que requiera su entorno. El apoyo de esta

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herramienta ayuda a todo un sector empresarial en la mayora de las necesidades que requiera. PROVEEDORES Los Proveedores son participantes potenciales en la industria, ya que ellos forman canales de distribucin, as como generar en las empresas confianza, excelencia y compromiso, un mayor contacto con los proveedores de la industria derivara una mejor organizacin productiva. El mercado no sera atractivo si los proveedores organizados en gremios, cmaras u organizacin, manejaran el precio de la materia prima. Por eso el mantenimiento con los proveedores de unas relaciones buenas y eficientes, el anlisis de los mercados para hacer una adecuada previsin de ventas, recordando siempre tener en comn dos aspectos muy relacionados con el tiempo en el proceso de entrega: las previsiones y los plazos.

La formacin de una ventaja competitiva que dejara en una posicin relevante a la de los competidores seria un establecimiento de acuerdos de colaboracin, donde se

establezcan compromisos reales en los requerimientos de costos, de entrega de de materia prima de calidad.

Una buena gestin en el aprovechamiento de los Proveedores ayudara a encontrar estrategias optimas para reducir costos y aumentar la eficiencia que ayudara a las empresa a satisfacer los primeros objetivos mediante la bsqueda de proveedores ms competitivos, que llevara a la empresa a ofrecer un producto de mayor calidad (materia prima de alta calidad), tener un nivel alto y muy bien abastecido de inventarios y conseguir que la cadena de suministros sea eficaz(que llegue a tiempo).
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COMERCIALIZACION Toda empresa agroindustrial competitiva debe implementar acciones para comercializar sus productos. Las empresas agroindustriales al comercializar un producto deben de buscar el acondicionamiento necesario que lo hagan atractivo en el mercado regional; elegir la red ms apropiada de las cadenas de distribucin y generar las condiciones de venta que habrn de dinamizar a los distribuidores sobre cada canal de venta. El elegir estrategias que permitan encontrar oportunidades en el mercado, es el reto a seguir de este importante factor de modelo. Un buen anlisis de logstica puede dar el tan ansiado resultado, dado que el mercado productivo se ha vuelto ms complejo. Estrategias Competitivas La Elaboracin de Estrategias y Tcticas Competitivas ayudar a las empresas agroindustriales a guiarse en el conocimiento de su entorno empresarial y sectorial, buscando nuevas oportunidades de mercado, que la ayuden a destacar frente a sus competidores.

DESARROLLO COMPETITIVO: INNOVACION, CALIDAD Y PRODUCCION Consideramos que el Desarrollo Competitivo es el Eje Central de este Modelos ya que es sustento general de la Competitividad en las empresas Agroindustriales, el Desarrollo Competitivo es el bastin en las que descansar la empresa agroindustrial si cumple con las condiciones y requerimientos que requieren los siguientes indicadores Clave. Innovacin

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Una Empresa Competitiva, tiene obligatoriamente la necesidad de innovar no solo sus productos, sino su servicio, desarrollar novedades que beneficien a la empresa a ganar terreno y que ofrezca algo novedoso frente a sus competidores. La Gestin de la Innovacin debe estar en la lista de las estrategias de cualquier empresa, ya que de esta forma le estara brindando a los clientes, como la consecucin de objetivos concretos, la asignacin de recursos econmicos y el anlisis de los resultados de los mismos. La Empresa Agroindustrial tiene que invertir en I + D (Innovacin y Desarrollo) ejes claves en la competitividad en las empresas, entre las formas en que puede innovar una empresa Agroindustrial puede ser por medio del desarrollo interno, la capacidad de su maquinaria, alta direccin o contratacin de personal investigador o la consecucin de patentes o marcas de producto. Calidad La Calidad es un determinante clave, para las empresas del Sector Agroindustrial ya que se encarga de elaborar productos confiables, las empresas han tratado, de controlar esta por medio de la seleccin y verificacin de los productos a consumir, para satisfacer las necesidades del consumidor.

La Calidad ayudar igual a que en el ambiente competitivo se desarrolle la empresa por medio de la capacitacin del personal, en la seleccin e inspeccin de sus productos, buscando tener el mnimo error en la produccin de los mismos. La mejora continua de los procedimientos en la empresa agroindustrial igual es un buen indicativo de que se estn siguiendo normas de calidad, as como la obtencin de certificacin que avalen los procesos de la misma. Produccin
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La produccin es la determinante clave que se encarga de la elaboracin y planificacin de las operaciones realizadas por parte de la capacidad y maquinaria con las que cuenta la empresa. La empresa agroindustrial al dedicarse a la elaboracin de productos sustentados y extrados de la naturaleza, debern producir las cantidades necesarias para el apoyo de los consumidores. Ayuda en la empresa competitiva en el aprovechamiento total de la capacidad de la misma con el mejoramiento de sus procesos tecnolgicos y menor error en las atrasos de la misma (cuellos de botella). Tambin maximizara el beneficio econmico a elevar el nivel de esta de produccin, es necesario que se conozca exactamente la elaboracin de producto sus posibles fallas, para poder garantizar una produccin de los mismos. CAPITAL TECNOLOGICO El Capital Tecnolgico es una determinante importante ya que de la estructura y conducta tecnolgica, depender que la empresa agroindustrial pueda ofrecer mtodos, procesos para poder aplicar este conocimiento en la produccin de sus propios insumos.

Este sector en vas de desarrollo, al ser netamente industrial necesita de mayor complejidad en la parte tecnolgica, ya que se necesita de mayor conocimiento tcnicoproductivo para poder lograr el abastecimiento general de la regin. El Capital Tecnolgico deber contar con el apoyo en la inversin de investigacin y desarrollo por parte de la empresa agroindustrial, con el aprovechamiento de la vinculacin con instituciones y empresas afines al sector, para mayor conexin de conocimientos, para la renovacin productiva de sus procesos. Desarrollo
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El Capital Tecnolgico genera desarrollo en la empresa de forma rpida ya que se reduce tiempo destinado a otras actividades, por medio de tecnologa sofisticada, que mejore la estructura productiva. Valor Agregado El Valor Agregado es otro factor del Capital Tecnolgico que ayudara a la empresa agroindustrial, las nuevas tecnologas hacen que la empresa ofrezca un mejor servicio, de mayor calidad y que busquen crear una nueva necesidad en el consumidor. CAPITAL HUMANO Podemos definir capital humano como el conjunto de conocimientos y de habilidades tiles a la produccin que acumulan los individuos y las organizaciones, por lo tanto tambin las empresas o los pases, tomando especial consideracin en las empresas.

La capacidad de generar recursos, en la empresa agroindustrial, depender mayormente en la participacin y capacitacin que el capital humano, pretenda

accionar. Por lo tanto el personal es el centro de la creacin del conocimiento, del crecimiento econmico y del desarrollo humano en cualquier empresa.

El xito competitivo se basa tambin en la inversin que tendr que requerir la empresa agroindustrial en la capacitacin que se le d al personal para un mejor desarrollo de sus conocimientos en las diversas reas. Trabajador Polivalente En ambiente competitivo tambin genera competencia dentro de la empresa , e la bsqueda de personal, que tenga la mayor cantidad de capacidades laborales, para la consecucin de objetivos de la empresa, por lo que es necesario para la Empresa Agroindustrial una buena seleccin del personal.
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CLIENTES Es una de las reas de Oportunidad de la empresa Agroindustrial, ya que hacia el va dirigido un producto de la ms alta calidad, el cliente es forma parte importante dentro de la empresa, su importancia radica en el logro de los objetivos de las empresas. Bien sabemos que la buena relacin al cliente es una actividad desarrollada por las empresas de cualquier giro con orientacin y atencin a satisfacer las necesidades de sus clientes, logrando as incrementar su productividad y ser competitiva.

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL Introdujo Innovacin de Producto en este ao: Si No 3 4

Solamente el 57% (4 Empresas) de las empresas encuestadas, lograron innovar sus productos, la innovacin es un punto cspide en la Competitividad, ya que se tiene que actualizar el producto como producto de este entorno cambiante. Mientras que el otro 43% ( 3 Empresas) no innov. (Vase Figura 1)

Cuenta con alguna Certificacin: Si 1 No 6 El 86%(6 empresas) de las empresas encuestadas no cuenta con una Certificaciones 14%(1 Empresa) cuentas con Certificacion.La Certificacin es un herramienta de

competitividad, en una empresa garantiza la fidelidad de cualquiera de sus procesos. (Vase Figura 2) INDICADOR DE EXPERICIENCIA Y CONOCIMIENTO 1.-Conoce usted a que Subsector de la Agroindustria pertenece?
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1.-Alicam Alimentos Balanceados S.A. de C.V.: Sector Agropecuario. 2.-Frigorfico Supremo S.P.R. de R.L.: Sector Primario 3.-Arrocera de Escarcega S.P.R. de R.L. de C.V.: Sector Primario Elaboracin de Arroz. 4.-Tecablank Industrial S.A. de C.V.: Sector Primario de Maderas. 5.-Palmicultores de Milenio del Edo de Campeche U.S.P.R. de R.I.: Produccin de Palmas 6.-QuiPri S.R. de R.L. MI Doa O : Elaboracin de Chile Habanero. 7.-Quesos Getseman: Sector Primario (Elaboracin de Quesos). Las 7 empresas conocen realmente cual es su Subsector una ventaja principal ya que de esa forma ellas sabrn el entorno en el cual rodearse. 2.-Mencione usted alguna ventaja competitiva que tenga su empresa sobre su Subsector Capacidad Tecnolgica y Econmica 2 nica en la Regin 2 Materia Prima 3 El 28 % (2 Empresas) considera que la Capacidad Tecnolgica es su ventaja competitiva real, ya que las instalaciones con la que cuentan es considerada de un

buen nivel, Mientras el 29% (2 Empresas) consideran que son nicas en la regin, lo que las obliga a tomar control total del mercado de sus subsector y el 43%(3 Empresas) consideran que la Materia Prima es su ventaja competitiva.(Vase Figura 3)

3.- Enumera del 1 al 6 los factores que considera importantes como ventaja
competitiva de su empresa? La Ventaja Competitiva ms importante en las empresas encuestadas del Sector Agroindustrial es la Calidad. (Vase Figura 4)

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4.-Cual considera usted que sea el impedimento para la exportacin de su producto Calidad 2 Capacidad de Exp. 1 Filtros Sanitarios 2 Falta de Promocin 1 Ninguno 1 En esta pregunta nos damos cuenta que el 58%(4 Empresas) de las empresas

consideran que los Filtros de Calidad y Fitosanitarios son los primeros impedimentos para el desarrollo de la exportacin de su producto,14%(1 Empresa) considera que es la Falta de Promocin. (Vase Figura 5) 5.- Qu considera usted, que los clientes encuentran valioso en lo que su empresa vende? Costo Servicio Calidad 0 0 7

El 100% (7 empresas) de las empresas encuestadas del Sector Agroindustrial consideran que lo que el cliente realmente busca en sus productos es la Calidad,

derivada de la elaboracin de productos de muy alta fidelidad con las necesidades para el consumidor, se sienta satisfecho. (Vase Figura 6)

INDICADOR DE MARKETING
6.- Con que frecuencia busca usted conseguir costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio?

Ocasionalmente Frecuentemente

0 3
86

Muy Frecuentemente Siempre

2 2

El 43 % (3 Empresas) considera que Frecuentemente se debe buscar conseguir costos inferiores para poder sobresalir en su Subsector, buscando incentivar la compra, tomando en cuenta el consumidor, busca siempre un producto de mucha calidad a bajo precio. Mientras que el otro 57%(4 Empresas) considera de manera permanente la misma actividad. (Vase Figura 7) 7.- Con que frecuencia busca usted el establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizacionales dentro de su empresa? Ocasionalmente 0 Frecuentemente 3 Muy Frecuentemente 1 Siempre 3 El 43% (3 Empresas) de las empresas encuestadas considera que siempre se debe estar buscando establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizacionales dentro de su empresa, ya que de esta forma se podr aportar algo nuevo a la organizacin con respecto a lo existente, mientras el 43% (3 Empresas) consideran que frecuentemente y 14%(1 Empresa) muy frecuentemente. (Vase Figura 8)

8.- Con que frecuencia usted analiza la participacin del mercado en el que se encuentra? Ocasionalmente 1 Frecuentemente 2 Muy Frecuentemente 2 Siempre 2

Las 7 empresas del Sector Agroindustrial buscan constantemente analizar la participacin del mercado en el que se encuentra. El 28%(2 Empresas) lo consideran Frecuentemente, el 28%(2 Empresas) lo considera Siempre, el 29% (2 Empresas) lo
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considera Muy Frecuentemente. Ya que sin esta no se sabr a qu porcentaje de la poblacin del consumidor se podr identificar para utilizar herramientas comerciales y publicitarias para desarrollar el producto teniendo en cuenta cuales de ellas resultaran las ms efectivas. (Vase Figura 9) 9.-Como califica la Orientacin y Servicio a Clientes del producto/servicio de su empresa Bueno Regular Malo Psimo 4 3 0 0

El 57%( 4 Empresas) considera que la Orientacin y Servicio a Clientes del producto/servicio de su empresa es considerablemente Buena, mientras el 43%(3 Empresas) lo considera Regular. (Vase Figura 10) 10.-Como califica la Inversin en actividades publicitarias y promocionales para la expansin de su negocio a nuevos Mercados Bueno 1 Regular 5 Malo 1 Psimo 0

El 72%( 4 Empresas) de las empresas encuestadas califican la Inversin en actividades promocionales dentro de su empresa para la expansin de su negocio a nuevos negocio es Regular, mientras que El 14% (1 Empresa) considera malo, y el 14% (1 Empresa) lo considera Malo, por lo que es necesario fortalecer la inversin en la misma. (Vase Figura 11) 11.-Ubicacin comercial respecto a clientes de acuerdo a lugar estratgico de su empresa, como la califica? Bueno 1
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Regular 5 Malo 1 Psimo 0 El 72%(4 Empresas) de las empresas encuestadas consideran que la ubicacin comercial respecto a clientes de su empresa la consideran regular, ya que la mayora de las empresas se localizan a extremos de la Ciudad, el 14% (1 Empresa) lo considera Bueno y el 14% (1 Empresa) lo considera Malo. (Vase Figura 12)

12.-Cuenta con la Existencia de planes formales de marketing y ventas que ayuden a su empresa a posicionarse en el Mercado Si No Desconozco 1 5 1

El 72% (4 Empresas) de las empresas encuestadas no cuenta con la Existencia de planes formales de marketing y ventas que ayuden a su empresa a posicionarse en el Mercado, sin estos planes no se lograr obtener mayor rentabilidad, satisfaccin de sus clientes, que los ayuden a acercarse ms a los mismos, El 14%(1Empresa) si cuenta con ellos y 14%(1Empresa) desconoce. (Vase Figura 13)

13.-Como considera los Sistemas para detectar oportunidades de mercado en su empresa Bueno Regular Malo Psimo 3 3 1 0

El 86% (6 Empresas) de las empresas encuestadas del Sector Agroindustrial considera aceptable el rendimiento de los Sistemas para detectar oportunidades de mercado en su empresa, mientras que el 14% (1 Empresa) lo considera Malo. (Vase Figura 14)

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14.-La Orientacin y servicio hacia los clientes de acuerdo a servicio/producto de su empresa como la califica Bueno Regular Malo Psimo 7 0 0 0

EL 100% (7 Empresas) de las empresas encuestadas del Sector Agroindustrial, consideran que la Orientacin y servicio hacia los clientes de acuerdo a servicio/producto de su empresa es Buena. (Vase Figura 15)

INDICADOR DE PRODUCCION
15.- En qu nivel considera los procesos de produccin de su empresa Bueno Regular Malo Psimo Desconozco 4 3 0 0 0

El 57% (4 Empresas) de las empresas encuestadas considera que los procesos de produccin para la elaboracin de los productos son de muy de manera favorable para

su empresa. Mientras que el 43% (2 Empresas) considera que su proceso de produccin es de forma regular. (Vase Figura 16) 16.- Como considera su sistema de evaluacin de costos de produccin, en relacin a sus competidores? Bueno 5 Regular 1 Malo 0 Psimo 1 Desconozco 0
90

El 72% (5 Empresas) de las empresa encuestadas considera que el sistema de evaluacin de costos de produccin, en relacin a sus competidores es de manera confiable. Mientras que el 14% (1 empresa) considera que su sistema de evaluacin es regular, el 14% (1 empresa) considera psima la evaluacin de costos con respecto a sus competidores. (Vase Figura 17) 17.-Utiliza algn sistema de evaluacin de costos de produccin? Por medio de Programa Informtico Por medio de Procesos No comento

2 4 1

El 57% (3 Empresas) de las empresas encuestadas evaluar sus costos por medio de los rendimientos de proceso, Solo el 29 % (2 Empresas) por medio de un programa informtico, que da fidelidad a los resultados, el 14 %(1 Empresa) no coment. (Vase Figura 18) 18.- Cual es el aprovechamiento La Capacidad de la maquinaria y equipo de produccin en su empresa es del: Menor al 40% Entre el 40% y 60% Es superior al 60% 3 2 2

El 43%(2 Empresas) de las empresas encuestadas no llega a la capacidad menor al 40% de su maquinaria y equipo de produccin, provocando en estas el poco abastecimiento de produccin al mercado, mientras que el 29% (2 Empresas) considera que llega al 60% capacidad de maquinaria de produccin y el 28% (2 Empresas) considera estar mayora al 60%. (Vase Figura 19) 19.-En la parte productiva como califica el Establecimiento y Cumplimiento de Metas

91

Bueno Regular Malo Pesimo

5 2 0 0

El 71% (5 Empresas) de las empresas encuestadas considera de manera confiable el Establecimiento y Cumplimiento de Metas en la parte productiva. Mientras que el 29 %(2 Empresas) lo considera regular. (Vase Figura 20) 20.- En cuanto al Tiempo de Entrega de su producto, Como lo considera? Bueno 4 Regular 3 Malo 0 Pesimo 0 El 57%(4 Empresas) de las empresas encuestadas considera que el tiempo de entrega de su producto es de manera favorable, que es un punto importante la entrega puntual del producto. Mientras que el 43% (3 Empresas) lo considera regular. (Vase Figura 21) 21.-Las actividades de Planeacin de la produccin de su empresa .Con qu frecuencia se realiza:
No se lleva a cabo En Algunas Ocasiones Permanentemente

1 4 2

El 57%(4 Empresas) de las empresas encuestadas llevan a cabo su planeacin de actividades en alguna ocasiones, considerando este como un foco rojo para las mismas ya que sin planeacin, no hay buena consecucin de objetivos a corto, mediano y largo plazo en la parte productiva. Mientras que el otro 29% (2 Empresas) lo considera regular y el 14% (1 Empresa) no la lleva cabo. (Vase Figura 22) 22.- Cmo funciona el Proceso de produccin o de servicios en su empresa?

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Es lgico y funciona En ocasiones presenta cuellos de botella Frecuentemente presenta problemas

3 3 1

El 43%(3 Empresas) de las empresas encuestadas se considera que el proceso de produccin con el cual cuenta su empresa es de manera lgica y funcional, mientras que el 43%(3 Empresas) presenta atrasos en la produccin, lo que refleja tiempo desperdiciado y que se puede aprovechar y el 14%(1 Empresa) considera tener frecuentemente problemas. (Vase Figura 23)

23.- Cmo funciona el Proceso de Control de la Produccin del producto o servicio en su empresa? Bueno 5 Regular 2 Malo 0 Psimo 0 Desconozco 0 El 71 % (5 Empresas) de las empresas encuestadas en el Sector, nos indican que el proceso de control de las actividades de produccin son de manera benfica, de que estn llevando a cabo mtodos de control de las mismas actividades. Mientras que el 29% (2 Empresas) lo considera de manera regular. (Vase Figura 24)

24.- El Espacio en las reas de trabajo de produccin para la maquinaria de su empresa, como lo considera: Suficiente Alguna Limitaciones Insuficiente 7 0 0

El 100% (7 Empresas) considera que el espacio en las reas de trabajo es acorde a la establecida, esto indica una buena administracin del espacio de produccin. (Vase Figura 25)
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INDICADOR DE CALIDAD 25.-Con que frecuencia trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos Ocasionalmente Frecuentemente Siempre Nunca 2 2 3 0

El 43%(3 Empresas) considera que siempre trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos, ya que esto ayuda a mantener posicionada a la empresa frente a los clientes, el 28% considera que ocasionalmente y el 29% considera que Frecuentemente. (Vase Figura 26)

26.-Sabe usted cual es el Valor Agregado de su Producto o Servicio? Capacidad de Produccin Mximo Nivel de Calidad No contest Servicio Pos Venta 3 2 1 1

El Valor Agregado es un punto importante en cuanto al indicador de Calidad, ya que ofrece una ventaja de confianza del producto y el servicio de la empresa, El 43%(3 Empresas) consider que La Capacidad de Produccin de sus Maquinarias, 14%(1 Empresa) el Servicio Post Venta, 29%(1 Empresa) el Mximo Nivel de Calidad y 14%(1 Empresa) no contest. (Vase Figura 27)

27.- El valor agregado de sus productos, en relacin de sus competidores, lo ubica como? Bueno 6
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Regular Malo Psimo

1 0 0

El 86% (6 Empresas) de las empresas encuestadas considera que el valor agregado de sus productos, en relacin de sus competidores, y el 14% (1 Empresas) lo considera Regular. (Vase Figura 28)

28.- Establece medidas para garantizar la calidad de los productos y/o servicios? Procesos de Calidad Por procesos de Seleccin Por los 2 Procesos Ninguno 2 2 2 1

El 58% (4 Empresas) de las empresas encuestadas considera que la Supervisin de Calidad y Seleccin de Procesos, es la medida ptima para garantizar la calidad del producto a ofrecer, mientras que el 42% (2 Empresas) consider que las 2 Anteriores. (Vase Figura 29)

29.- Cmo se si el producto cumple con todas las caractersticas y funciones que el cliente necesita? Certificados de Calidad Por medio de los Clientes 5 2

Las empresas encuestadas busca diversas formas, el 71% (4 Empresas) de colocar su gusto al Cliente, el 29% (2 Empresas) medio de Certificados de Calidad, que consta de la Revisin del producto. (Vase Figura 30)

95

30.- Cmo determinar si los beneficios del producto son altos comparados con su precio? Por el Comportamiento del Mercado Por los Costos de Produccin Principio de Calidad

3 2 2

Las empresas consideran que los beneficios del producto son altos comparados con el comportamiento del mercado el 43% (3 Empresas), verificando costos de produccin el 28% (2 Empresas), y por medio del Principio de Calidad el 28% (2 Empresas). (Vase Figura 31)

31.- Cmo puedo sabe usted si el producto es seguro o involucra algn riesgo? Pruebas de Calidad Desconoce 6 1

EL 86 % (6 Empresas) de las empresas consideran que su producto es seguro mediante pruebas de calidad, dndole especial importancia a tal indicador, y el 14% (1 Empresa) desconoce su producto. (Vase Figura 32)

32.- Cmo se puede dar cuenta si el producto tiene defectos o es imperfecto? Por medio de Calidad Por medio de Observacin 4 3

El 57 % (4 Empresas) de las empresas considera que por medio de la Observacin (revisin de los productos) ,Mientras que el otro 43% (3 Empresas)por un principio de calidad se puede determinar si un producto tiene defectos o es imperfecto. (Vase Figura 33)
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33.-Su Empresa cuenta con un Sistema de mejora continua en reas de trabajo? SI NO 4 3

El 57%( 4 Empresas) de las empresas cuenta con un sistema de mejora continua que ayuda a la empresa a mejorar y buscar soluciones de problemas de su entorno organizacional entre los que se mencion los Sistema de Verificacin y Capacitacin Continua, y el 43%(3 Empresas) no cuentan con un sistema de mejora continua. (Vase Figura 34) 34. -Cmo funciona el Control de calidad del producto o servicio que ofrece su empresa? Se apega a las especificaciones Se apega a algunas especificaciones No se apega a las especificaciones 7 0 0

El 100%(7 Empresas) de las empresas encuestadas se apega a las especificaciones del producto. (Vase Figura 35) 35.- La Medicin de los Costos asignados a los productos de su empresa, Como los Considera?

Bueno Regular Malo Pesimo

4 3 0 0

El 57%(4 Empresas) considera que los Costos asignados a los productos de su empresa, son de manera favorable, mientras que el 43% (3 Empresas) los considera de manera regular. (Vase Figura 36)
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36.-Identificacin y gestin de los costos de operacin en su empresa, Como la califica? Bueno Regular Malo Pesimo 5 2 0 0

El 71% (5 Empresas) de las empresas encuestadas considera que la gestin e identificacin de los costos de operacin de su empresa son de manera favorable, mientras que el 29% (2 Empresa) lo considera de manera regular. (Vase Figura 37) 37.- El nivel de desarrollo tecnolgico de su empresa lo considera? Bueno Regular Malo Psimo 5 2 0 0

El 71% (5 Empresas) de las empresas encuestadas considera que el nivel tecnolgico de su empresa es de manera favorable, significando este que se actualizan, siendo este el propsito general de la planeacin de la produccin, mientras el 29% (2 Empresa) lo considera regular. (Vase Figura 38) 38.-Con que frecuencia hace modificaciones constantes a su producto? Ocasionalmente Frecuentemente Siempre 1 3 3 modifica siempre sus productos, punto

EL 43 %(3 Empresas) de las empresas

favorable ya que La innovacin es una herramienta indispensable en la competitividad, mientras que el 43% (3 Empresas) considera constantemente modificar su producto y 14% (1 Empresa) lo considera ocasionalmente. (Vase Figura 39)

39.- Ha Intentado usted la Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnologa compleja?
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Equipo de Produccin Consorcio Empresarial Marketing Desconoce No

3 1 1 1 1

El 43% (3 Empresas) de las empresas considera necesario invertir en un equipo de produccin ms complejo, mientras que el 14% (1 Empresa) piensa crear un consorcio empresarial, el 14% (1 Empresa) considera que por medio de Marketing, y el 14% (1 Empresa) desconoce, la inversin es un apoyo a largo plazo de la administracin de una empresa y el 14% no ha pensado en invertir. (Vase Figura 40) 040.-La Capacidad Tecnolgica y Econmica para desarrollar o innovar productos en su empresa como la califica? Bueno 1 Regular 6 Malo 0 Pesimo 0 El 86% (6 Empresas) de las empresas encuestadas considera de manera regular la capacidad econmica y tecnolgica para el desarrollo e innovacin de nuevos productos, mientras que el 14%(1 Empresa) lo considera bueno. (Vase Figura 41)

41.-Capacidad tcnica para el manejo de produccin en su empresa, Como la califica? Bueno Regular Malo Psimo 3 4 0 0

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El 43%(3 Empresas) considera que la capacidad tcnica para el manejo de produccin es su empresa resulta favorable, mientras que el otro 57% (3 Empresas) los considera de manera regular. (Vase Figura 42)

42.- La Maquinaria y equipo con la que cuenta su empresa es : Suficiente y con Tecnol. ad. Suficiente pero no adecuada No es Suficiente ni adecuada 4 2 1

El 67% (4 Empresas) considera que la maquinaria y equipo de tecnologa es la suficiente y con tecnologa adecuada, herramientas tecnolgicas importantes no solo para la produccin sino tambin para la adecuada elaboracin del producto, mientras que el 33% (2 Empresas) consideran la maquinaria suficiente pero no adecuada y el 14% (1 Empresa) considera que ni es suficiente ni la adecuada. (Vase Figura 43) 43.- Ha realizado actividades de Innovacin en colaboracin con otras empresas que manejen el mismo producto, universidades, clientes, etc.? Si No 4 3

El 57%(4 Empresas) de las empresas encuestadas no cuenta con

actividades de

Innovacin en colaboracin con otras empresas que manejen el mismo producto, universidades, clientes, etc, el apoyo que se da y se recibe a estas instituciones hace que la empresa sea mejor beneficiada. Mientras que el 43% (3 Empresas) y empresas afines y con proveedores de Producto y Gobierno Federal y Estatal (Vase Figura 44)

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44.- Ha emprendido iniciativas de incorporacin de Tecnologas de la Informacin y Comunicacin? Si 4 No 3 El 57% (4 Empresas) de las empresas encuestadas a empresas a emprendido iniciativas de incorporacin de Tecnologas de la Informacin y Comunicacin La Tecnologas de informacin generan que sea mas rpido el flujo de informacin en las organizaciones, como equipos de Comunicacin, mientras el 43% (3 Empresas) no ha invertido en la misma. (Vase Figura 45)

45.-Obtiene y analizan la informacin de mercados, conocen sus necesidades y sus decisiones de compra? Si No 5 2

EL 71 % (5 Empresas) de las empresas encuestadas obtiene y analizan la informacin de mercados, conocen sus necesidades y sus decisiones de compra, de esta manera se generan mayor conocimiento del cliente, mientras que el 29% (2 Empresas) no obtienen y analizan la informacin de mercados. (Vase Figura 46) 46.-Disponen de un sistema de seguimiento al cliente como: pedidos, entrega, sugerencias e incidencias? Si No 5 2

EL 71%(5 Empresas) de las empresas encuestadas cuentan con un sistema de seguimiento de clientes, que les facilite, la localizacin de los mismos en las decisiones de compra, como son entregas, Asesoras y Visita al Cliente, mientras el 29% (2 Empresas) No cuenta con seguimiento al cliente. (Vase Figura 47) 47.-Indique en que Mercados efecta ventas su empresa? Nacional 3 Regional 2
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Local

El 100% (7 Empresas) de las empresas tienen definido su segmento de Mercado(Nacional, Regional y Local), lo que les ayuda a saber qu tipo de consumidor atacar. (Vase Figura 48) 48.- Cuenta con polticas de venta? Si No

4 3

EL 57% (4 Empresas) de las empresas cuenta con diversas polticas de venta, especialmente al cliente (Crditos, Plazos fijos), el 43% (3 Empresas) no cuenta con estas, generando una deficiencia en su sistema de ventas. (Vase Figura 49) 49.-Con que frecuencia analiza las Metas de Ventas por periodo, de su empresa Rara Vez 1 Ocasionalmente 2 Frecuentemente 4 Siempre 0 El 57% (4 Empresas) considera analizar de manera frecuentemente las metas de ventas por periodo, beneficio importante para la penetracin en el mercado, mientras que el 29% (2 Empresa) lo considera Ocasional, y el 14% (1 Empresa) rara vez. (Vase Figura 50)

50.-Concede a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que los dems participantes a travs de descuentos, financiacion, plazos y condiciones de entrega Ocasionalmente 3 Frecuentemente 2 Siempre 2 El 43%( 3 Empresas) de las empresas encuestadas considera ocasionalmente conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que los dems
102

participantes a travs de descuentos, financiacin, plazos y condiciones de entrega, lo que es poco benfico para las empresas en la bsqueda de nuevos consumidores, mientras que el 28% (2 Empresas) lo consideran frecuentemente y el 29% (2 Empresa) lo considera siempre. (Vase Figura 51) 51.-Con frecuencia promueve Atencin de las quejas de los clientes Rara Vez Ocasionalmente Frecuentemente Siempre 1 1 4 1

El 57% (4 Empresas) de las empresas encuestadas considera frecuentemente promover Atencin de las quejas de los clientes, mientras 14%(1 Empresa) lo considera promover Ocasionalmente, el 14%(1 Empresa) lo promueve rara vez, mientras el 15%(1 Empresa)lo considera siempre. (Vase Figura 52) 52.-Con que frecuencia promueve la Atencin a lo que se vende y a quien se vende Rara Vez Ocasionalmente Frecuentemente Siempre 2 0 1 4

EL 57% (4 Empresas) de las empresas encuestadas considera generalmente siempre promover la Atencin a lo que se vende y a quien se vende, de gran ayuda para el servicio post-venta de su producto, el 29%(2 Empresas) lo considera rara vez, mientras el 14% (1 Empresa) lo hace frecuentemente. (Vase Figura 53) 53.- Documentan los procesos de las actividades clave de la empresa?

103

Si No

6 1

EL 86% (6 Empresas) de las empresas encuestadas, cuenta con documentos donde se manejen los procesos de las actividades clave a realizar en la empresa, como lo son Manuales, Archivos Electrnicos, mientras el 14% (1 Empresa) no cuenta con esta. (Vase Figura 54) 54.- Cuenta con sistemas de informacin que midan el grado de eficiencia en los procesos que se llevan a cabo en su empresa? Si 4 No 3

El 57% (4 Empresas) de las empresas encuestadas

cuenta con un sistema de

Eficiencia, como Controles, Sistemas, Medicin de tiempos, que midan el grado de eficiencia en los procesos que se llevan a cabo en su empresa, mientras que el 43% (3 Empresas) no cuentan con estos. (Vase Figura 55) 55.- Controla los procesos y toma decisiones sobre (produccin, costos, etc.) en base al comportamiento de la empresa? Si 5 No 2 El 71%( 5 Empresas) de las empresas encuestadas considera que Controla los procesos y toma decisiones sobre (produccin, costos, etc.) en base al comportamiento

de la empresa, mientras que el 29% (2 Empresa)no cuenta con este control. (Vase Figura 56) 56.-De que forma estima los Costos de Produccin de su empresa Sistema de Costos 6
104

No Siempre A Experiencia

1 0

El 100% (6 Empresas) estima los Costos de produccin por medio de un Sistema, estos constituyen unos gastos necesarios para la obtencin del producto a ofrecer, mientras que el 14%(1 Empresa) (Vase Figura 57) 57.-Con que frecuencia se lleva un Registro de almacn (Entradas o Salidas) Permanentemente Ocasionalmente No se lleva a cabo 6 1 0

El 100% (6 Empresas) de las empresas considera permanentemente llevar un Registro de almacn (Entradas o Salidas), lo que ayuda a buscar las deficiencias en las cantidades de materia prima a utilizar en el producto, mientras que el 14% (1 Empresa) lo considera ocasionalmente. (Vase Figura 58) 58.-Como lleva su relacin con los Proveedores de materia prima de su producto? Se tiene Cartera de Prov. Anlisis Se tiene Cartera de Prov. Factores No se tiene Cartera de Proveedor

5 1 1 cuenta con una cartera de

EL 72%(5 Empresas) de las empresas encuestadas

proveedores tomando en cuenta la calidad, oportunidad y precio de la materia prima, lo que le ayuda a conseguir con mayor seguridad la materia prima a producir, mientras el

14% (1 Empresa) no cuenta con cartera de proveedores y el 14% (1 Empresa) cuenta con cartera de proveedores con un anlisis parcial. (Vase Figura 59) 59.-Se ajusta usted a las condiciones generales de trabajo en la empresa?
105

Si No Desconozco

6 1 0

El 100% (6 Empresas) de las empresas encuestadas cuentan con condiciones generales de trabajo, sobresaliendo la importancia que se le da principalmente a las de Produccin y las Administrativas, mientras que un 14% (1 Empresa) no cuentan con condiciones generales de trabajo. (Vase Figura 60 y 61) 60.-Tiene existencia de polticas del personal? Si No 5 2

EL 71%( 5 Empresas) de las empresas encuestadas tiene existencia de polticas de personal, bsicas en el capital humano de cualquier empresa, mientras el 29% (2 Empresas) no cuenta con estas. (Vase Figura 62) 61.-Que Polticas de mejora continua del personal, manejan mayormente: Si No Desconozco 3 3 1

Solo el 43% (3 Empresas) cuentan con Polticas de mejora continua del personal, mientras el 43%(3 Empresas) no cuentan con las mismas y el 17% (1 Empresa) desconoce. (Vase Figura 63)

62.-Con que frecuencia se renen con Establecimiento de Metas Administrativas Siempre 1 Frecuentemente 2 Ocasionalmente 3 Rara Vez 1

sus

empleados

analizar

el

106

El 43%(3 Empresas)de las empresas ocasionalmente se renen con sus empleados a analizar el Establecimiento de Metas Administrativas, mientras 33%(2 Empresas) lo hacen frecuentemente, el 17%(1 Empresa)lo hace Siempre y el 14% (1 Empresa) lo considera rara vez. (Vase Figura 64) 63.- Se realiza una planificacin de las necesidades de recursos humanos a Corto /Mediano o Largo plazo Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo No hay Planificacion Desconozco 0 3 1 1 2

El 43% (3 Empresas) realiza una planificacin de las necesidades de recursos humanos a Mediano Plazo, mientras el 14% (1 Empresa) lo realiza a Corto Plazo, el 29%(2 Empresas) desconoce y el 14% (1 Empresa) no hay planificacin. (Vase Figura 65)

64.- Respecto del Mercado el nivel retributivo en Materia de Nominas la empresa se encuentra en un Nivel Por Encima 4 Por Debajo 0 En el Mismo Nivel 3 El 57% ( 4 Empresas) considera que se encuentra de un nivel mayor a nivel retributivo en Materia de Nominas, mientras otro 43% ( 3 Empresas) considera estar en el mismo nivel, La remuneracin es bsica en el rendimiento del personal de la empresa. (Vase Figura 66)

107

65.-La empresa cuenta con poltica de incentivos enfocadas a la motivacin de los trabajadores y la consecuencia de los objetivos? Si No 7 0

El 100% (7 Empresas) de las empresas encuestadas cuenta con poltica de incentivos enfocadas a la motivacin de los trabajadores y la consecuencia de los objetivos, como los son Puntualidad, Asistencia y Horas dobles. (Vase Figura 67) 66.-Hay Claridad en la definicin de los objetivos por Puesto en el Personal? Si No 4 3

El 57% (4 Empresas)de las empresas encuestadas considera que hay claridad definicin de los objetivos por Puesto en el Personal, mientras que el otro 43% (3 Empresas) no cuentan con esta, de aqu depender el formalismo que d el personal a su puesto. (Vase Figura 68) 67.-Hay un conocimiento pleno del potencial humano disponible en su empresa? Si No 3 4

El 43% (3 Empresas) de las empresa encuestadas considera que hay un conocimiento pleno del potencial humano disponible en su empresa, mientras que el otro 57% (4 Empresas) considera que no. (Vase Figura 69) 68.- Como califica la Seguridad en el rea de trabajo de su empresa Cumple con las Normas de Seg. Cumple con algunas Normas Carece de Normas de Seg.

6 0 1
108

EL 86 % (6 Empresas) de las empresas encuestadas considera que se cumple con las normas de seguridad requeridas, segn el giro de la empresa, mientras que el 14%(1 Empresa) no cumple con las normas de Seguridad. (Vase Figura 70) 69.-Tiene un Conocimiento verdadero del Estado Financiero de su empresa? Si No 5 2

EL 71% de las empresas encuestadas cuenta con un conocimiento verdadero del estado financiero de su empresa, que este ayudar a tomar decisiones en algn movimiento financiero de la misma, mientras que el 29%(2 Empresas) no tiene conocimiento verdadero. (Vase Figura 71) 70.-Realiza usted un balance general anual de su empresa: Si No 7 1

EL 87% (6 Empresas) de las empresas encuestadas cuenta con un balance general de su empresa, parte importante del plano financiero de la empresa y 13% (1Empresa) no balance general de su empresa. (Vase Figura 72) 71.-El Anlisis de costos fijos y variables de su empresa es Bueno Regular Malo Pesimo 3 3 1 0

El 43% (3 Empresas) de las empresas encuestadas consideran favorable el Anlisis de costos fijos y variables de su empresa, mientras el 43% (3 Empresas) lo consideran regular y el 14% (1 Empresa) lo considera Malo. (Vase Figura 73)

109

72.-Lleva un Control Presupuestal de las actividades financieras que realiza su empresa Si No Desconozco 4 3 0

El 57% (4 Empresas) de las empresas encuestadas lleva un Control Presupuestal de las actividades financieras, mientras el 43% (3 Empresas) no lo realiza. (Vase Figura 74) 73.-Como califica los Controles Internos para identificar fallas contables en su empresa Bueno Regular Malo Pesimo 3 3 1 0

El 43% (3 Empresas) de las empresas encuestada considera que el control interno contable de su empresa es de manera favorable, mientras que el otro 43% (3 Empresas) considera de manera regular el mismo, mientras el 14% (1 Empresa) lo considera Malo. (Vase Figura 75) 74.-La Identificacin de gastos extras contables y su impacto, como la califica?

Bueno Regular Malo Pesimo

4 3 0 0

EL 57 % (4 Empresas) de las empresas encuestadas considera que la identificacin de los gastos extras contables y su impacto son de manera favorable, mientras que el 43%(3 Empresas) considera que es de manera regular. (Vase Figura 76) 75.-La Gestin de Riesgos y Manejo de Seguros contables como la califica?
110

Bueno Regular Malo Pesimo

3 2 2 0

EL 43% (3 Empresas) de las empresas encuestadas considera que la Gestin de Riesgos y Manejo de Seguros contables es de manera favorable, mientras que el 29% (2 Empresas) lo considera de manera regular y el 29%(2 Empresas) lo considera Malo. (Vase Figura 77) 76.-Cmo califica el Nivel de Inversiones en activos fijos de su empresa: Bueno Regular Malo Pesimo 3 3 1 0

El 43% (3 Empresas) de las empresas encuestadas considera que el Nivel de Inversiones en activos fijos es de manera favorable, mientras el 43% (3 Empresas) lo considera de manera regular y el 14% (1 Empresa) lo considera Malo. (Vase Figura 78)

77.-Cual es el primer impedimento para no adquirir financiamiento: El Costo Ninguno Capacidad de Pago Tasa de Interes Alta 1 2 1 3

El 43%(3 Empresas) de las empresa encuestadas consideran que las Tasas de Inters altas,,14%(1 Empresa) considera que el Costo, 14%(1 Empresa) considera Capacidad de Pago y 29%(2 Empresas) considera que Ninguno. (Vase Figura 79)

111

8.- Planos, Grficas, Prototipos y Programas

Figura 1.- Introdujo Innovacin de Producto en este ao:

43% 57% Si No

Figura 2.-Cuenta con alguna Certificacin:

14%

Si 86% No

Figura 3.-Mencione usted alguna ventaja competitiva que tenga su empresa sobre su Subsector:
Capacidad Tecnologica y Economica nica en la Region 29% Materia Prima

43%

28%

112

Figura 4.-Enumera del 1 al 6 los factores que considera importantes como ventaja competitiva de su empresa:
Precio Calidad Diseo Accesibilidad Servicio Post Venta Condiciones Venta 2 1 3 6 4 5 1 2 6 3 4 5 5 1 2 6 3 4 2 1 3 4 6 5 3 2 1 4 6 5 2 1 3 4 5 6 15 8 18 27 28 30

Figura 5.-Cual considera usted que sea el impedimento para la exportacin de su producto:

14% 14%

29%

Calidad Capacidad de Exp.

14% 29%

Filtros Sanitarios Falta de Promocion Ninguno

Figura 6.- Qu considera usted, que los clientes encuentran valioso en lo que su empresa vende?

Costo Servicio 100% Calidad

113

Figura 7.- Con que frecuencia busca usted conseguir costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio?:

29%

43%

Ocasionalmente Frecuentemente

28%

Muy Frecuentemente Siempre

Figura 8.- Con que frecuencia busca usted el establecimiento perfeccionamiento de las rutinas organizacionales dentro de su empresa?:

43%

43%

Ocasionalmente Frecuentemente Muy Frecuentemente

14%

Siempre

Figura 9.-Con que frecuencia usted analiza la participacin del mercado en el que se encuentra?:

14% 29% Ocasionalmente Frecuentemente 28% 29% Muy Frecuentemente Siempre

114

Figura 10.-Como califica la Orientacin y Servicio a Clientes del producto/servicio de su empresa:

Bueno 43% 57% Regular Malo Pesimo

Figura 11.-Como califica la Inversin en actividades publicitarias y promocionales para la expansin de su negocio a nuevos Mercados:

14%

14% Bueno Regular Malo Pesimo 72%

Figura 12.-Ubicacin comercial respecto a clientes de acuerdo a lugar estratgico de su empresa, como la califica:

14%

14% Bueno Regular Malo Pesimo 72%

115

Figura 13.-Cuenta con la Existencia de planes formales de marketing y ventas que ayuden a su empresa a posicionarse en el Mercado:

14%

14% Si No

72%

Desconozco

Figura 14.-Como considera los Sistemas mercado en su empresa:

para detectar oportunidades de

14% 43% 43%

Bueno Regular Malo Pesimo

Figura 15.-La Orientacin y servicio hacia los clientes de acuerdo a servicio/producto de su empresa como la califica:
0% Bueno Regular 100% Malo Pesimo

Figura 16.- En qu nivel considera los procesos de produccin de su empresa:

116

0% 0% 0% 43% 57% Bueno Regular Malo Pesimo Desconozco

Figura 17.- Como considera su sistema de evaluacin de costos de produccin, en relacin a sus competidores:
0% 0% 14% 14% Bueno Regular 72% Malo Pesimo Desconozco

Figura 18.-Utiliza algn sistema de evaluacin de costos de produccin:

14%

29%

Por medio de Programa Informatico Por medio de Procesos

57%

No comento

117

Figura 19.- Cual es el aprovechamiento La Capacidad de la maquinaria y equipo de produccin en su empresa es del:

29%

43%

Menor al 40% Entre el 40% y 60%

28%

Es superior al 60%

Figura 20.-En la parte Cumplimiento de Metas:

productiva

como

califica

el

Establecimiento

29%

Bueno Regular Malo 71% Pesimo

Figura 21.- En cuanto al Tiempo de Entrega de su producto, Como lo considera:

Bueno 43% 57% Regular Malo Pesimo

118

Figura 22.-Las actividades de Planeacin de la produccin de su empresa .Con qu frecuencia se realiza:

14% 29% No se lleva a cabo En Algunas Ocasiones Permanentemente 57%

Figura 23.- Cmo funciona el Proceso de produccin o de servicios en su empresa?:

14% 43%

Es lgico y funciona En ocasiones presenta cuellos de botella Frecuentemente presenta problemas

43%

Figura 24.- Cmo funciona el Proceso de Control de la Produccin del producto o servicio en su empresa?:

29%

Bueno Regular 71% Malo Pesimo Desconozco

119

Figura 25.- El Espacio en las reas de trabajo de produccin para la maquinaria de su empresa, como lo considera:

Suficiente Alguna Limitaciones Insuficiente 100%

Figura 26.-Con que frecuencia trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos?:

43%

28%

Ocasionalmente Frecuentemente

29%

Siempre Nunca

Figura 27.-Sabe usted cual es el Valor Agregado de su Producto o Servicio:

14% 14% 43% Capacidad de Produccion Maximo Nivel de Calidad 29% No contest Servicio Pos Venta

120

Figura 28.- El valor agregado de sus productos, en relacin de sus competidores, lo ubica como?:

14% Bueno Regular 86% Malo Pesimo

Figura 29.- Establece medidas para garantizar la calidad de los productos y/o servicios?:
14% 29% 29%

28%

Procesos de Calidad Por procesos de Seleccin Por los 2 Procesos Ninguno

Figura 30.- Cmo se si el producto cumple con todas las caractersticas y funciones que el cliente necesita?:

29% Certificados de Calidad 71% Por medio de los Clientes

121

Figura 31.- Cmo determinar si los beneficios del producto son altos comparados con su precio?:

29%

43%

Por el Comportamiento del Mercado Por los Costos de Produccion

28%

Principio de Calidad

Figura 32.- Cmo puedo sabe usted si el producto es seguro o involucra algn riesgo?:

14% Pruebas de Calidad 86% Desconoce

Figura 33.- Cmo se puede dar cuenta si el producto tiene defectos o es imperfecto?:

43% 57% Por medio de Calidad Por medio de Observacion

122

Figura 34.-Su Empresa cuenta con un Sistema de mejora continua en reas de trabajo:

43% 57% SI NO

Figura 35. -Cmo funciona el Control de calidad del producto o servicio que ofrece su empresa:
0% Se apega a las especificaciones Se apega a algunas especificaciones No se apega a las especificaciones 100%

Figura 36.- La Medicin de los Costos asignados a los productos de su empresa, Como los Considera?:

43% 57%

Bueno Regular Malo Pesimo

123

Figura 37.-Identificacin y gestin de los costos de operacin en su empresa, Como la califica:

29% Bueno Regular 71% Malo Pesimo

Figura 38.- El nivel de desarrollo tecnolgico de su empresa lo considera:

29% Bueno Regular 71% Malo Pesimo

Figura 39.-Con que frecuencia hace modificaciones constantes a su producto?:

14% 43% Ocasionalmente 43% Frecuentemente Siempre

124

Figura 40.- Ha Intentado usted la Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnologa compleja?:

14% 14% 14% 15% 43%

Equipo de Produccion Consorcio Empresarial Marketing Desconoce No

Figura 41.-La Capacidad Tecnolgica y Econmica para desarrollar o innovar productos en su empresa como la califica:

14% Bueno Regular 86% Malo Pesimo

Figura 42.-Capacidad tcnica para el manejo de produccin en su empresa, Como la califica:

43% 57%

Bueno Regular Malo Pesimo

125

Figura 43.- La Maquinaria y equipo con la que cuenta su empresa es:

14% Suficiente y con Tecnol. ad. 57% Suficiente pero no adecuada No es Suficiente ni adecuada

29%

Figura 44.- Ha realizado actividades de Innovacin en colaboracin con otras empresas que manejen el mismo producto, universidades, clientes, etc.?:

43% 57% Si No

Figura 45.- Ha emprendido iniciativas de incorporacin de Tecnologas de la Informacin y Comunicacin?:

43% 57% Si No

126

Figura 46.-Obtiene y analizan la informacin de mercados, conocen sus necesidades y sus decisiones de compra?:

29% Si 71% No

Figura 47.-Disponen de un sistema de seguimiento al cliente como: pedidos, entrega, sugerencias e incidencias?:

29% Si 71% No

Figura 48.-Indique en que Mercados efecta ventas su empresa?:

29%

43% Nacional Regional

28%

Local

127

Figura 49.- Cuenta con polticas de venta?:

43% 57% Si No

Figura 50.-Con que frecuencia analiza las Metas de Ventas por periodo, de su empresa:

14% Rara Vez 57% 29% Ocasionalmente Frecuentemente Siempre

Figura 51.-Concede a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que los dems participantes a travs de descuentos, financiacion, plazos y condiciones de entrega:

29%

43%

Ocasionalmente Frecuentemente

28%

Siempre

128

Figura 52.-Con frecuencia promueve Atencin de las quejas de los clientes:

14%

15% 14% Rara Vez Ocasionalmente

57%

Frecuentemente Siempre

Figura 53.-Con que frecuencia promueve la Atencin a lo que se vende y a quien se vende:

29% Rara Vez 57% 14% Ocasionalmente Frecuentemente Siempre

Figura 54.- Documentan los procesos de las actividades clave de la empresa?:

14% Si 86% No

129

Figura 55.- Cuenta con sistemas de informacin que midan el grado de eficiencia en los procesos que se llevan a cabo en su empresa?:

43% 57% Si No

Figura 56.- Controla los procesos y toma decisiones sobre (produccin, costos, etc.) en base al comportamiento de la empresa?:

29% Si 71% No

Figura 57.-De que forma estima los Costos de Produccin de su empresa:

14% Sistema de Costos No Siempre 86% A Experiencia

130

Figura 58.-Con que frecuencia se lleva un Registro de almacn (Entradas o Salidas):

14% Permanentemente Ocasionalmente 86% No se lleva a cabo

Figura 59.-Como lleva su relacin con los Proveedores de materia prima de su producto?:

14% 14% 72%

Se tiene Cartera de Prov.Analisis Se tiene Cartera de Prov.Factores Nose tiene Cartera de Proveedor

Figura 60.-Se ajusta usted a las condiciones generales de trabajo en la empresa?:

131

0% 14%

Si No 86% Desconozco

Polticas de Venta Polticas de Produccin Polticas Financieras Politicas Administrativas

4 2 1 3

3 1 4 2

3 4 2 1

4 1 2 3

3 4 1 2

3 1 4 2

20 13 14 13

Figura 61 Enumrelas por Orden de Importancia

Figura 62.-Tiene existencia de polticas del personal:

29%

Si 71% No

132

Figura 63.-Que Polticas de mejora continua del personal, manejan mayormente:

14% 43% Si 43% No Desconozco

Figura 64.-Con que frecuencia se renen con sus empleados a analizar el Establecimiento de Metas Administrativas:

14%

14% Siempre 29% Frecuentemente Ocasionalmente Rara Vez

43%

Figura 65.- Se realiza una planificacin de las necesidades de recursos humanos a Corto /Mediano o Largo plazo:
0% Largo Plazo 29% 14% 14% 43% Mediano Plazo Corto Plazo No hay Planificacion Desconozco

133

Figura 66.- Respecto del Mercado el nivel retributivo en Materia de Nominas la empresa se encuentra en un Nivel:

43% 57%

Por Encima Por Debajo En el Mismo Nivel

0%

Figura 67.-La empresa cuenta con poltica de incentivos enfocadas a la motivacin de los trabajadores y la consecuencia de los objetivos?:
0%

Si 100% No

Figura 68.-Hay Claridad en la Personal:

definicin de los objetivos por Puesto en el

43% 57% Si No

Figura 69.-Hay un conocimiento pleno del potencial humano disponible en su empresa:

134

43% 57% Si No

Figura 70.- Como califica la Seguridad en el rea de trabajo de su empresa:

14%

Cumple con las Normas de Seg. Cumple con algunas Normas 86% Carece de Normas de Seg.

Figura 71.-Tiene un Conocimiento verdadero del Estado Financiero de su empresa?

29% Si 71% No

Figura 72.-Realiza usted un balance general anual de su empresa:

135

13%

Si No 87%

Figura 73.-El Anlisis de costos fijos y variables de su empresa es:

0% 14% 43% Bueno Regular 43% Malo Pesimo

Figura 74.-Lleva un Control Presupuestal de las actividades financieras que realiza su empresa:
0% 43% 57%

Si No Desconozco

Figura 75.-Como califica los Controles Internos para identificar fallas contables en su empresa:

136

14%

43%

Bueno Regular

43%

Malo Pesimo

Figura 76.-La Identificacin de gastos extras contables y su impacto, como la califica:

43% 57%

Bueno Regular Malo Pesimo

Figura 77.-La Gestin de Riesgos y Manejo de Seguros contables como la califica:

29%

43%

Bueno Regular

28%

Malo Pesimo

Figura 78.-Cmo califica el Nivel de Inversiones en activos fijos de su empresa:

137

14% 43% Bueno Regular 43% Malo Pesimo

Figura 79.-Cual es el primer impedimento para no adquirir financiamiento:

14% 43% 29% El Costo Ninguno Capacidad de Pago 14% Tasa de Interes Alta

138

9.- Conclusiones
9.- CONCLUSIONES Con el Apoyo de los resultados obtenidos indican que las empresas consideran que estn mejor posicionadas que sus competidores en lo relacionado con la experiencia y conocimiento de su empresa, con la satisfaccin de los clientes con sus productos o servicios, con la reputacin e imagen de la empresa (Marketing) y con la calidad de sus productos, se tendra que darle un mayor enfoque a las siguientes recomendaciones: Recomendaciones a las Empresas del Sector Agroindustrial Las Empresas en el Sector Agroindustrial deberan de realizar en mayor medida planeacin estratgica en sus procesos generales de produccion,ya que en estos est la formalidad total de sus procesos, mediante la conclusiones de los resultados y tomas de decisiones.

Las empresas del Sector Agroindustrial debern de conformar un mayor nmero de convenios de colaboracin y acuerdos de cooperacin y aplicar estrategias con una orientacin ms exploradora, esto es, un comportamiento ms innovador, flexible y arriesgado de ellas mismas, para el apoyo de su Sector, entendiendo que son de diferente subsector.

La Empresas del Sector Agroindustrial deber tener ms desarrollada su estructura organizativa, en Departamentos, con opcin principal las reas de contabilidad y finanzas, de Recursos Humanos y de (Innovacin y Desarrollo (I+D) y aplicar de forma necesaria en los procesos de recursos humanos como: reclutamiento y seleccin, formacin, valoracin del rendimiento, promocin y uso de incentivos (Atencin Especial en Talento Humano).

139

Las Empresas Agroindustriales al ofrecer productos, se enfrentan a la imperiosa necesidad de Calidad, por lo que se necesita la Certificacin de los Mismos asi como de los Procesos para mayor validez a los mismos.

Con relacin al grado de innovacin, las empresas ms Agroindustriales, con el fin de estar mejor posicionadas competitivamente deberan de otorgar una importancia mayor a la realizacin de innovaciones relacionadas con procesos productivos, con productos/servicios y con la gestin empresarial.

La Empresas del Sector Agroindustrial deben de tomar en cuenta utilizar las nuevas tecnologas de la informacin, de la disposicin de forma apropiada de equipamiento en comunicaciones y medios informticos y utilizando en las mismas aplicaciones informticas en la gestin empresarial.

La Empresas del Sector Agroindustrial deben de apoyarse de herramientas y sistemas de contabilidad de costos, presupuestos anuales ya que depende de ellos el anlisis de su situacin econmica y financiera para la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo.

RECOMENDACIONES AL SECTOR AGROINDUSTRIAL FERIAS INDUSTRIALES Con la Activacin de Ferias Industriales por parte de las mismas empresas, se les podra dar mayor promocin de los productos que ofrecen, as como la promocin de los mismos en otras regiones del Pas.

140

PLANEACION Y FIDEICOMISO PRODUCTIVO Prestar a las empresas agroindustriales, la posibilidad de enlazar junto con el Sistema Gubernamental Estatal y Municipal, la continuidad de Procesos de Planeacin en 2 o 3 periodos para continuar proyectos productivos que apoyen al Municipio de Escarcega. La elaboracin de un Fideicomiso estrictamente para el Sector Agroindustrial, este fomenta un entorno competitivo, para el desarrollo de las mismas y su mercado interno, tomando en cuenta la importancia del aporte que da este al PIB Estatal y Municipal. POLITICAS GUBERNAMENTALES El Impulso de Polticas Gubernamentales macroeconmicas que lleven a la mayor atencin y factibilidad a las empresas agroindustriales (Estatales y Municipales) como lo son: Impuestos Accesibles, Cuotas bajas, ya que estas generan mayor confianza en las mismas, para el crecimiento de Produccin. PLAN ESTATAL Y MUNICIPAL DE DESARROLLO El Anexo Permanente de la Situacin Competitiva y Soluciones optimas Anual del Sector Agroindustrial al Plan Estatal y Municipal de Desarrollo, como fuente optima de Ingresos al PIB Estatal. CERTIFICACIONES DE CALIDAD La Generacin de Cursos y Certificaciones de Calidad por parte del Municipio alas empresas del Sector Agroindustrial.

141

CENTRO DE INNOVACION Y DESARROLLO (I + D) La Creacin de un Centro de Innovacin y Desarrollo (I+D) para el Sector Agroindustrial en la Regin, con sede en la Ciudad de Escarcega, que tenga como beneficio la recoleccin de Informacin de las Empresas, sus problemticas y soluciones. EXPORTACION Es necesario que el Sistema Gubernamental, informe sobre la actividad y las Polticas de Exportacin, por medio de la Delegacin Estatal de la Secretaria de Economa, , ya que una empresa, genera mayor valor competitivo por medio de la exportacin de sus productos, hacindolos de alta calidad.

142

FIGURA 80 TABLA DE EMPRESAS AGROINDUSTRIALES ENN EL MUNICIPIO DE ESCARCEGA NOMBRE 1 Sector Subsector DIRECCION KM 2+500 Campeche Escarcega Privada de la 31 #123 Colonia Ferrocarrilera CP 24035 Avenida Hctor Prez Martnez S/N Colonia Unidad Esfuerzo y Trabajo CP 24350 Calle 52 KM 1+500 Colonia Ricardo Flores Magon 24350 Carretera Villahermosa/Escarcega Calle 25s/n Depto. 8 y9 Col. Ftima

ARIC Frigorfico de Agroindustrial RL Arroz Tollocan Elaboracin de Chile Agroindustrial Habanero Doa O Tecablank Agroindustrial Industrial SA de CV Alicam Palmicultores del Milenio Quesera Getseman Agroindustrial Agroindustrial

Matanza de Ganado, Aves y otros Beneficio del Agroindustrial Arroz

Elaboracin de Comestibles

Aserradero y Tablones Alimentos para Animales Produccin y Venta de Material Vegetativo Elaboracin de Quesos

5 6

Agroindustrial

Av. Justo Mndez

Sierra

FIGURA 81 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL EN EL MUNICIPIO DE ESCARCEGA

143

U.S.P.R DE R.I. PALMICULTORES DEL MILENIO DEL ESTADO DE CAMPECHE

El Municipio de Escarcega no tiene participacin, se da el apoyo por parte del Gobierno Federal y Estatal, el apoyo consta de asesoramiento, el Subsector de Palmas, necesita Capital, con instrumentos necesarios para la produccin y extraccin del mismo, como son Sistemas de Riego, Pozos Profundos, Se est en buenas condiciones, para generar participacin, se est siendo apoyado, mas no vigilado, no se le da seguimiento a este Subsector.

QUIPRI S.R. L. DE R M.I. CREMA DE CHILE HABANERO DOA O

La siembra del Chile Habanero es poco difcil, no muchas personas siembran, porque no hay la suficiente prevencin de perdidas en temporadas, Se produce poco, ya que no hay quien les compre, el productor que siembra, siembra en baja cantidad, por lo que el precio de chile habanero que maneja es relativamente alto. Es muy difcil adquirir Chile Habanero en grandes cantidades, solo se siembra en pocas de lluvia. Los proveedores ms cercanos son del Valle de Yohaltun y Campeche.

TECABLANK S.A. de C.V.

ARROCERA TOLLOCAN

QUESOS GETSEMANI

ARIC FRIGORIFICO ESCARCEGA

ALICAM ALIMENTOS BALANNCEADO S

El Municipio de Escarcega, Alicam es la nica empresa que se dedica a la elaboracin de alimento balanceado para animales como: Bovinos, Ovinos ,Cerdos y Vacas , son nutritivos y de calidad, con ellos los animales obtienen mejores rendimientos y porque son elaborados por expertos ganaderos, los dems son expendios que venden alimentos en la Cabecera Municipal y ejidos, el subsector es redituable a medias, se tiene que vender a gran escala para poder manejar un precio.

SITUACION ACTUAL DEL SUBSECTO R AGRO INDUSTRIA L

En el Subsector de las Maderas podemos definir que se encuentra estable, debido a que la Regin, cuenta con cantidad inmensa de materia prima, aunque para la elaboracin de este tipo de productos es necesario que se tenga industria y maquinaria, para poder elaborarlo, lo que lo hace complicado, as como contar con aserraderos encargados de la fabricacin de las mismas.

El Municipio de Escarcega, lleg a ser gran productor de arroz, en los aos 80s, no solo en el Estado de Campeche sino a Nivel Nacional, con la consecucin de un Planta Arrocera, por cuestiones financieras y polticas estatales, se baj su produccin, en la actualidad solo se surte el 2% del mercado, con materia prima trada de varios municipios del Estado de Campeche.

El Municipio de Escarcega, cuenta con un acopio lechero DICONSA, donde se recolecta la leche de los pequeos productores de los ejidos cercanos, con apoyos federales, en el Subsector se puede elaborar la leche en sus productos desde forma casera hasta con produccin de maquinaria, se cuentan con competencia en el municipio de Escarcega y Municipios colindantes.

El Subsector de Carnes en el Municipio de Escarcega, ha crecido en demasa contando con un Frigorfico, abierto de nueva cuenta con al instalacin de maquinaria de primer nivel y apoyo gubernamental. El Frigorfico de Escarcega est comprando y procesando carne, pero todo el producto va a los Estados del Sureste Mexicano.

144

Amenaza de Productos o Servicios Sustitutivos (SUSTITUTOS)

Del Aceite se extraen 6 productos, son tecnologas muy caras, hay subproductos con semilla especifica, no se cuenta con sustitutos en el Municipio, se tiene un dficit del 60% en Mxico.

No se cuenta con productos sustitutos de Chile Habanero

Se cuenta con productos sustitutos, como lo son Triplay de Aglomerado, Triplay de Pino y Madera Aserrada de Pino.

No se cuenta con producto sustituto del Arroz, es un producto de la canasta bsica.

No se cuenta con producto sustituto de la Leche y sus derivados en el Municipio de Escarcega, es un producto de la canasta bsica.

La Carne de Soya es un sustituto que se le est dando mucha promocin por parte del DIF Municipal y Estatal, as como la carne de pollo por ser un producto ms econmico.

Se cuenta con producto sustituto como lo son las lavazas utilizadas mayormente por los pequeos productores, para sustituir el alimento balanceado, tambin es utilizable el de la leche de becerro, de leche materna.

Poder de Negociacin de los Compradores (COMPRADOR ES)

No hay poder de Negociacin ya que es un precio fijo ,se maneja un precio estndar por la Junta Nacional del Aceite, que es la encargada de regular los precios del mismo, se cuenta con pocos regateos y no hay cadena de exposicin de los mismos.

Aunque cuesta trabajo, hay poder de negociacin con ellos, el nico Proveedor Mediano esta en Divisin del Norte, los dems productores fuertes se encuentran en Hopelchen y en los Estados de Tabasco y Yucatn (Menonitas)

Hay madera que son difciles de encontrar en el Municipio (Chapa de VI),los ejidos y fuera del mismo, proporcionan la mayor parte de la prima, los clientes son varios, ya que al ser un producto muy complicado de localizar, usualmente no se inconforman con el mismo.

Los Productores mayormente vienen de Palizada, al ser un producto de la canasta bsica, se negocia poco, ya que es tanto necesidad de ellos para vender su producto como nosotros para comprarlo.

Se llega a una gran demanda es un subsector poco explotado, al ser un producto de la canasta bsica, aunque se requiere calidad del mismo para poder llegar al gusto de los clientes.

Se clasifican a 13 tipos de reses, el Mayor consumo viene por parte del Mercado Publico y las Carniceras correspondiente s que se encuentran en el Municipio de Escarcega, haciendo que este subsector se encuentre estable.

Se elaboran Convenios de Compra con ellos, se maneja a escala, los precios son sugeridos.

145

Riesgo de Nuevas Empresas (PARTICIPANT ES POTENCIALES )

No hay riesgo, dado que no hay quien produzca el Aceite, no se cuenta en la regin Sureste con planta extractora de Aceite, solo 2 empresas en el Pas se dedican a la extraccin, AGROIMSA Y PARMATICA de Mxico, en la compra de fruta se cuenta con 6 Productores

Cualquier persona emprendedora puede realizar este trabajo, al ser una tierra frtil las del Municipio de Escarcega y la Regin, aunque es difcil consolidarse en el Mercado.

Es muy difcil que otras empresas entren al mercado del Subsector de Maderas en el Municipio de Escarcega, ya que es un producto muy difcil de producir en el Mercado.

Es muy difcil que otras empresas entren al mercado del Subsector de Arroz en el Municipio de Escarcega, ya que es un producto muy difcil de producir este producto, o llegar a producir la cantidad que generamos ya que los dems pequeos productores no cuentan con la suficiente maquinaria para producir tal cantidad.

Se puede entrar aunque es necesario conocer la elaboracin de los quesos, aunque se necesita demasiada gestin hacia los clientes para poder entrar en el mercado.

Se puede ingresar a este subsector con el nico impedimento de la asociacin de proveedores con los cual adquirir la Carne de Res y Cerdo.

Es difcil, se tiene que pedir los permisos necesarios por parte del Gobierno Estatal, es muy difcil la produccin ya que se requiere de mucha tecnologa sofisticada e inversin en los suplementos.

Rivalidad entre empresas actuales (COMPETIDOR ES EN LA INDUSTRIA)

No hay rivalidad de precios y servicios, por que no se cuenta con empresas que se encarguen del tiempo de pago, merma, el aceite de palma va perdiendo precio conforme pase el tiempo de almacn, los pagos son en efectivo, estos son puntos negros en la Competencia

El Competidor ms cercano es la Salsa de Chimay de Tabasco, que importa a todo el Pas, se considera de baja calidad en los ltimos tiempos, debido a la gran produccin que realiza, en el Estado no se cuenta con otro producto.

La empresa competidora mas cercana se encuentra en el Estado de Morelia, lo que hace que se tenga como clientes, en la mayora de los estados del Sureste Mexicano.

La competencia ms cercana esta en Tabasco y Veracruz, Productores del Valle de Yohaltun y el Municipio de Candelaria, en el Estado de Campeche. La competencia real se da con el Arroz Gringo de EU, que cuenta con normas de calidad y qumicos.

La empresa competidora mas cercana se encuentra en el Municipio de Carmen, son empresas conocidas en el Estado (La Bretaa y La Higuera), cuentan con una amplia gama de productos derivados de la leche.

Ha habido, nuevas empresas de Comercializaci n con mayor participacin de mercadotecnia, entrando el Mercado Escarceguense, como Maxi Carnes (Keken).

Hay competencia que comercializa las marcas registradas, se puede considerar muy buena competencia, con la ayuda de estas se tiene mejor precio y producto de acuerdo al cliente (Alimento Balanceado) y la situacin econmica del medio.

146

Poder de Negociacin de los Proveedores (PROVEEDOR ES)

No se negocia, son constantes, solo buscando nuevos proveedores con buenos precios, se compran grandes cantidades de insumos ($500 por Producto).

Con los Proveedores se ha intentado tener negociacin, pagar en temporadas (Semanales) debido a que se produce poco el producto, no se abastece el mercado completamente, se busca recuperar las deudas adquiridas.

Se tiene fidelidad en el poder de negociacin de los proveedores, que son Ejidos, Plantaciones y nuestra propia plantacin, al depender mutuamente de la necesidad de compra-venta de la materia prima.

Se tiene fidelidad en el poder de negociacin de los proveedores, que son, Plantaciones localizadas en la Regin de los Ros (Municipio de Palizada y Ciudad del Carmen) que son los que nos distribuyen la materia prima.

Ellos manejan el precio del la leche, en temporadas de seca, se tiene que ir a otros Estados o a Municipios cercanos a conseguirla, ya que en temporadas de lluvia es fcil de la, al depender mutuamente de la necesidad de compra-venta de la materia prima.

La relacin de Proveedores es complicada debido al precio que manejan los mismos por parte de la Carne de Res y Cerdo, ellos controlan totalmente el precio de la misma.

Se negocia de diferentes formas, aunque por las cuestiones econmicas actuales, los crditos estn suspendidos, a veces se requiere de pagos adelantados, realmente los proveedores manejan el crdito.

147

FIGURA 82.-CUESTIONARIO DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL SECTOR AGROINDUSTRIAL EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO 1.-Conoce usted a que Subsector de la Agroindustria pertenece? ______________________________ ______________________________ ______________________________ 2.-Mencione usted alguna ventaja competitiva que tenga su empresa sobre su Subsector ______________________________ ______________________________ ______________________________ _________________ 3.- Enumera del 1 al 6 los factores que considera importantes como ventaja competitiva de su empresa? Precio, ____ Calidad, ____ Diseo, ____ Acceso al lugar, ____ Servicio post venta ____ Condiciones de Venta. ____ 4.-Cual considera usted que sea el impedimento para la exportacin de su producto ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ _____________________________ _____________________________ 5.- Qu considera usted, que los clientes encuentran valioso en lo que su empresa vende? Costo Servicio MARKETING Calidad

6.- Con que frecuencia busca usted conseguir costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio? Ocasionalmente Frecuentemente Muy frecuentemente Siempre 7.- Con que frecuencia busca usted el establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizacionales dentro de su empresa? Ocasionalmente Frecuentemente Muy frecuentemente Siempre 8.- Con que frecuencia usted analiza la participacin del mercado en el que se encuentra? Desconozco Ocasionalmente Frecuentemente Siempre 9.-Como califica la Orientacin y Servicio a Clientes del

producto/servicio de su empresa Bueno Malo Psimo Regular

10.-Como califica la Inversin en actividades publicitarias y

promocionales para la expansin

148

de su negocio a nuevos Mercados: Bueno Psimo 11.-Ubicacin comercial respecto a clientes de acuerdo a lugar Regular Malo

PRODUCCION 15.- En qu nivel considera los procesos de produccin de su empresa Bueno Malo Desconozco Regular Psimo

estratgico de su empresa, como la califica? Bueno Malo Regular Psimontas

16.- Como considera su sistema de evaluacin de costos de produccin, en relacin a sus competidores? Bueno Psimo 17.-Utiliza evaluacin produccin? Si____NO_____Cuales:___________ ______________________________ ____________ 18.- Cual es el aprovechamiento La Capacidad de la maquinaria y equipo de produccin en su empresa es del: Su aprovechamiento es menor al 40% Se aprovecha entre el 40% y 60% Su aprovechamiento es superior al 60% 19.-En la parte productiva como califica el Establecimiento y Cumplimiento de Metas Regular Desconozco algn de sistema costos Malo

12.-Cuenta con la Existencia de planes formales de marketing y ventas que ayuden a su empresa a posicionarse en el Mercado SI_____ NO_____Desconozco______ 13.-Como considera los Sistemas para detectar oportunidades de mercado en su empresa Bueno Psimo 14.-La Orientacin y servicio hacia los clientes de acuerdo a Regular Malo

de de

servicio/producto de su empresa como la califica Bueno Malo Regular Psimo

149

Bueno Malo Psimo

Regular

El espacio de las reas de trabajo se considera suficiente Se presentan algunas limitaciones de espacio en las reas de trabajo El espacio es insuficiente para elaborar adecuadamente las labores CALIDAD

20.- En cuanto al Tiempo de Entrega de su producto, Como lo considera? Bueno Malo Regular Psimo

21.-Las actividades de Planeacin de la produccin de su empresa .Con que frecuencia se realiza: No se lleva a cabo En Algunas Ocasiones Permanentemente 22.- Cmo funciona el Proceso de produccin o de servicios en su empresa? Es lgico y funciona En ocasiones presenta cuellos de botella (atraso en la produccin) Frecuentemente presenta problemas y es deficiente 23.- Cmo funciona el Proceso de Control de la Produccin del producto o servicio en su empresa? Bueno Psimo Regular Desconozco Malo

25.-Con que frecuencia trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos Ocasionalmente Frecuentemente Nunca

Siempre

26.-Sabe usted cual es el Valor Agregado de su Producto o Servicio? Si____No____Desconozco____ Cual es: ______________________________ ______________________________ ____________

27.- El valor agregado de sus productos, en relacin de sus competidores, lo ubica como? Bueno Regular Malo Psimo 28.- Establece medidas para garantizar la calidad de los productos y/o servicios? SI____ NO_____De que Forma:
150

24.- El Espacio en las reas de trabajo de produccin para la maquinaria de su empresa, como lo considera:

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ _____________________ 29.- Cmo se si el producto cumple con todas las caractersticas y funciones que el cliente necesita? ______________________________ ______________________________ ______________________________ _____________ 30.- Cmo determinar si los beneficios del producto son altos comparados con su precio? ______________________________ ______________________________ ______________________________ _____________ 31.- Cmo puedo sabe usted si el producto es seguro o involucra algn riesgo? ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________ 32.- Cmo se puede dar cuenta si el producto tiene defectos o es imperfecto? ______________________________ ______________________________

______________________________ _____________ 33.-Su Empresa cuenta con un Sistema de mejora continua en reas de trabajo? SI___NO____ maneja? ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ________________________ 34. -Cmo funciona el Control de calidad del producto o servicio que ofrece su empresa? El producto se apega a las especificaciones del cliente El producto se apega a algunas especificaciones del cliente El producto no se apega a las especificaciones del cliente COSTOS 35.- La Medicin de los Costos asignados a los productos de su empresa, Como los Considera? Bueno Regular Malo Psimo De qu forma se

151

36.-Identificacin y gestin de los costos de operacin en su

Regular Psimo 41.-Capacidad tcnica produccin

Malo

empresa, Como la califica? Bueno Malo Psimo Regular

para en

el su

manejo

de

empresa, Como la califica? Bueno Malo Psimo Regular

TECNOLOGA E INNOVACIN 37.- El nivel de desarrollo tecnolgico de su empresa lo considera? Bueno Malo 38.-Con que Psimo frecuencia hace Regular

42.- La Maquinaria y equipo con la que cuenta su empresa es : Es suficiente y con tecnologa

adecuada Es suficiente pero no adecuada o bien, es adecuada pero no suficiente No es suficiente ni adecuada 43.- Ha realizado actividades de Innovacin en colaboracin con otras empresas que manejen el mismo producto, universidades, clientes, etc.? SI____NO____ Cuales: ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ _______________ 44.- Ha emprendido iniciativas de incorporacin de Tecnologas de la Informacin y Comunicacin? SI____ NO_____ Cuales: ______________________________ ______________________________ ______________________________
152

modificaciones constantes a su producto?Ocasionalmente Frecuentemente Siempre 39.- Ha Intentado usted la Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnologa compleja? SI___NO______ De qu Forma? ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ____________________ 40.-La Capacidad Tecnolgica y Econmica para desarrollar o

innovar productos en su empresa como la califica? Bueno

______________________________ ________________________ VENTAS 45.-Obtiene y analizan la informacin de mercados, conocen sus necesidades y sus decisiones de compra? SI_____ NO______Desconozco____ 46.-Disponen de un sistema de seguimiento al cliente como: pedidos, entrega, sugerencias e incidencias? SI____NO____Desconozco_____ Cuales: ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ __________________________ 47.-Indique en que Mercados efecta ventas su empresa? ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ __________________________

______________________________ ______________________________ ________________________ 49.-Con que frecuencia analiza las Meta de ventas por periodo, de su empresa Rara vez Frecuentemente Ocasionalmente Siempre

50.- Concede a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que los dems participantes a travs de descuentos, financiacin, plazos y condiciones de entrega, etc.? Ocasionalmente Frecuentemente Siempre

DIRECCIN 51.-Con frecuencia promueve

Atencin de las quejas de los clientes Rara vez Frecuentemente Ocasionalmente Siempre

52.-Con frecuencia promueve la 48.- Cuenta venta? con polticas de Atencin a lo que se vende y a quien se vende Rara vez Frecuentemente Siempreoduccin
153

SI_____ NO______ Cuales? ______________________________ ______________________________

Ocasionalmente

53.- Documentan los procesos de las actividades clave de la empresa? SI____NO_____De que forma: ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ __________________________ 54.- Cuenta con sistemas de informacin que midan el grado de eficiencia en los procesos que se llevan a cabo en su empresa? SI____NO_____ Cuales: ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________ 55.- Controla los procesos y toma decisiones sobre (produccin, costos, etc.) en base al comportamiento de la empresa? SI______NO________

57.-Con que frecuencia se lleva un Registro de almacn (Entradas o Salidas) Permanentemente se registran las entradas y salidas de almacn Ocasionalmente se registran las entradas y salidas de almacn No se lleva a cabo ningn tipo de registro 58.-Como lleva su relacin con los Proveedores de materia prima de su producto? Se tiene una cartera de proveedores tomando en cuenta la calidad, oportunidad y precio de la materia prima Se tiene una cartera de proveedores con un anlisis parcial de calidad, oportunidad y precio No se tiene una cartera de proveedores RECURSOS HUMANOS

56.- De que forma estima los Costos de produccin de su empresa? Los estima con base a un sistema de costos No siempre aplica un sistema de costos Estima los costos con base a la experiencia e intuicin

59.-Se

ajusta

usted

las

condiciones generales de trabajo en la empresa? SI_____ NO___Desconozco__________ Enumrelas Importancia Polticas de ventas_____
154

por

Orden

de

Polticas de produccin_____ Polticas financieras____ Polticas Administrativas_____ Algunaotra: ______________________________ ______________________________ ____________ 60.-Tiene existencia de polticas del personal? SI_____ NO___Desconozco__________ Enumrelas Importancia por Orden de

Enfoque al Cliente_____ Liderazgo_____ Participacin del Personal_____ Capacitacin del Personal____ Sensibilizacin del Personal_____ Conclusin de Estudio_____ 62.-Con frecuencia se renen con sus empleados a analizar de el

Establecimiento Administrativas Rara vez Frecuentemente

Metas

Ocasionalmente Siempre

Seleccin y entrenamiento_____ Remuneraciones______ Relaciones con sindicatos_____ Moral Interna_____ Alguna otra:__________________________ ______________________________ ____________ 61.-Que Polticas de mejora

63.-Se realiza una planificacin de las necesidades de recursos humanos a Corto /Mediano o Largo plazo Corto Largo Desconozco Mediano No Hay Planificacin

64.-Respecto del Mercado el nivel retributivo en materia de Nominas la empresa se encuentra en un Nivel? Por encima En el Mismo Nivel 65.-La empresa Por Debajo

continua del personal, manejan mayormente: SI_____ NO___Desconozco__________

cuenta

con

poltica de incentivos enfocadas a la motivacin de los trabajadores y la consecuencia de los objetivos?

155

SI_____ NO______Desconozco____ Cules?_______________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ________________________ 66.-Hay Claridad en la definicin

Cumple con algunas normas de seguridad requeridas, segn el giro de la empresa Carece de normas de seguridad FINANCIAMIENTO 69.-Tiene un Conocimiento verdadero del Estado Financiero de su empresa? SI_____NO_____ 70.-Realiza usted un balance general anual de su empresa: SI_____ NO___Desconozco__________ 71.-El Anlisis de costos fijos y variables de su empresa es Bueno Malo Psimo Regular

de los objetivos por Puesto en el Personal? SI____NO_____Desconozco_____ ______________________________ ______________________________ ______________________________ __________________ 67.-Hay un conocimiento pleno del potencial humano disponible en su empresa? SI____NO_____Desconozco_____ De qu

72.-Lleva un Control Presupuestal de las actividades financieras que realiza su empresa SI_____NO_____Desconozco____ 73.-Como califica los Controles Internos para identificar fallas contables en su empresa Bueno Malo Regular Psimo

forma:_________________________ ______________________________ ______________________________ _________________ 68.- Como califica la Seguridad en el rea de trabajo de su empresa Cumple con las normas de seguridad requeridas, segn el giro de la empresa

74.-La Identificacin de gastos extras contables y su impacto, como la califica?

156

Bueno Malo

Regular Psimo

75.-La Gestin de Riesgos y Manejo de Seguros contables como la califica? Bueno Malo Regular Psimo

76.-Cmo califica el Nivel de Inversiones en activos fijos de su empresa: Bueno Malo Regular Psimo

77.-Cual es el primer impedimento para no adquirir financiamiento: ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________
_______________________

157

FORMATO DE OBSERVACIONES FORMATO DE OBSERVACIONES Y/O ACLARACIONES FECHA: RAZON SOCIAL O NOMBRE DE LA EMPRESA: No:

OBSERVACIONES Y/O ACLARACIONES (FAVOR DE ANOTAR SU OBSERVACION Y/O SU ACLARACION DE MANERA SUBJETIVA) SITUACION ACTUAL DEL SUBSECTOR AGROIINDUSTRIAL
OPINION EN GENERAL DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS Amenaza de Productos o Servicios Sustitutivos (SUSTITUTOS) Poder de Negociacin de los Compradores (COMPRADORES) Riesgo de Nuevas Empresas (PARTICIPANTES POTENCIALES) Rivalidad entre empresas actuales (COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA) Poder de Negociacin de los Proveedores (PROVEEDORES)

158

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ESCARCEGA LICENCIATURA EN ADMINISTRACION Cmara Nacional de Comercio y Servicios Tursticos de la Ciudad de Escarcega
MUESTRA REPRESENTATIVA DE LAS EMPRESAS AFILIADAS A LA CANACOSERVITUR

Cuestionario para la Medicin de la Competitividad Empresarial en el Agroindustrial en la Ciudad de Escarcega

Sector

Con la finalidad de conocer la percepcin de la competitividad en su Municipio y su empresa nos permitimos hacerle llegar el siguiente cuestionario. Las respuestas asentadas en el presente instrumento son de plena confidencialidad, garantizndole la ms absoluta discrecin. Datos de la Empresa: Razn Social: ________________________ Nombre Comercial:__________________________________________________ Domicilio:__________________________________________________________ Representante Legal:____________________________Cargo:_______________ Contacto:___________________________Productos o Servicios(Cant.):________ Nm. De Trabajadores:_________Hombres:__________Mujeres:____________

Introdujo Innovacin de Producto en este ao:a) SI ( ) NO ( Export este ao:a) SI ( ) NO ( Cuenta con alguna ) a) SI ( )

Certificacin:

NO

Cual:______________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Sabe qu porcentaje de participacin tiene su empresa en el Mercado? :______

159

11.-Referencias Bibliogrficas
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