Faculdade de Cincias Contbeis e Administrao do Vale do Juruena Cincias Contbeis

PLANEJAMENTO ORAMENTRIO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA CONCESSIONRIA DE MOTOCICLETAS

SHIRLEI FUMAGALHI

JUINA - MT 2009

SHIRLEI FUMAGALHI

PLANEJAMENTO ORAMENTRIO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA CONCESSIONRIA DE MOTOCICLETAS

Monografia apresentada ao curso de graduao em Cincias Contbeis da Faculdade de Cincias Contbeis e Administrao do Vale do Juruena/Instituto Superior de Educao do Vale do Juruena como requisito parcial para obteno do ttulo Bacharel em Cincias Contbeis.

Prof. Mestre Cleiva S. Mativi Orientadora

JUINA - MT 2009

PLANEJAMENTO ORAMENTRIO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA CONCESSIONRIA DE MOTOCICLETAS

Monografia apresentada em (data de defesa) e aprovada pela Banca Examinadora, constituda pelos professores:

______________________________ Cleiva S. Mativi Orientadora Presidente da Banca

________________________________ Mara Luiza Gonalves Freitas Membro

______________________________ Cludio Luis Lima dos Santos Membro

Juina MT 2009

Dedico este trabalho minha famlia, a meu pai Valdir pela sua colaborao e incentivo, minha me Amlia pela pacincia, ausncia de minha parte e pela colaborao dela mesmo que indireta para a elaborao deste trabalho.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiro a Deus que me deu capacidade para poder aprender e correr atrs de meus objetivos. Agradeo tambm minha famlia que apoiou desde o incio. No d para deixar de citar uma pessoa guerreira, que sempre luta pelos seus objetivos, Beatriz Dal Piva Selhorst, amiga de trabalho, de faculdade, amiga para todas as horas que me incentivou a entrar no curso e a no desistir com os obstculos encontrados e tambm a Andria Souza Trevisan, pessoa de pulso que conheci nesse perodo de quatro anos e que se tornou uma amiga muito especial. Agradeo tambm a Prof. Cleiva S. Mativi pela pacincia e colaborao para o desenvolvimento deste trabalho.

A chave para o bom desempenho de uma empresa parar de tentar prever o futuro e partir, definitivamente, para a ao. Stephen Kanitz

RESUMO

Nos dias de hoje onde a concorrncia grande, e as empresas querem cada vez mais dar resultados melhores, encontramos uma ferramenta que a cada dia cresce mais, o planejamento oramentrio. Planejamento oramentrio: Um estudo de caso em concessionria de motocicletas, trouxe como problema da pesquisa, Como a utilizao do oramento pode ajudar no gerenciamento eficaz. Seu objetivo conhecer como o planejamento oramentrio auxilia no processo decisrio das empresas, e mostrar como esse controle de despesa e receita ajuda o gestor da empresa. Identificar o planejamento oramentrio como parte integrante do planejamento estratgico empresarial; Destacar as funes e utilidades do planejamento oramentrio; Descrever as fases do planejamento oramentrio na empresa; Evidenciar como so identificados e corrigidos os desvios. Mostrar o quo importante um sistema oramentrio em qualquer empresa, sua importncia aos gestores no controle das despesas e receitas. O planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. A base do trabalho foi uma pesquisa bibliogrfica, usando como ferramentas de apoio para dar mais credibilidade um estudo de caso, pesquisa documental e a observao direta sobre o tema estudado. Dessa forma percebemos que o planejamento oramentrio d aos gestores a oportunidade de conhecer sua loja e no momento de tomar alguma deciso ele no faz por impulso, tem dados suficientes para tomar a deciso mais acertada possvel. Palavras-chave: Planejamento. Oramento empresarial. Controle gerencial.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

GMD GMR DRE RA

Gerenciamento Matricial de Despesas Gerenciamento Matricial de Receitas Demonstrao do Resultado do Exerccio Relatrio de Anomalia

LISTA DE QUADROS

Quadro 1.1 Elementos Bsicos do Planejamento ..........................................................23 Quadro 1.2 Diferenas entre o planejamento estratgico, ttico e operacional. ............................................................................25 Quadro 1.3 Vantagens e limitaes do sistema oramentrio ...............................35 Quadro 1.4 Perspectivas do controle .....................................................................40 Quadro 1.5 Plano de contas ...................................................................................47

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Nveis de deciso e tipos de planejamento ...........................................22 Figura 1.2 Desenvolvimento de planejamentos tticos ..........................................24 Figura 1.3 Os objetivos do oramento segundo o ciclo administrativo ..................29 Figura 1.4 Conceituao geral do controle ............................................................38 Figura 1.5 Avaliao da qualidade do processo decisrio .....................................39

LISTA DE TABELAS

Tabela 1.1 Base histrica da matriz GMD pacote de transportes ..........................48 Tabela 1.2 Base histrica GMR ..............................................................................49 Tabela 1.3 Matriz de acompanhamento GMD pacote transportes .........................51 Tabela 1.4 Matriz de acompanhamento GMR .......................................................51 Tabela 1.5 Relatrio de Acompanhamento Mensal e Acumulado .........................53 Tabela 1.6 Relatrio Acompanhamento Mensal e Acum. Pacote Utilidades .........54 Tabela 1.7 Relatrio Anomalia (RA) GMD .............................................................54 Tabela 1.8 1 passo para controle GMR identificao do problema ....................55 Tabela 1.9 2 passo controle GMR Desdobramento do problema ......................56 Tabela 1.10 3 passo controle GMR Anlise do problema encontrado ...............56 Tabela 1.11 4 passo para controle GMR aes para correo do problema ....57 Tabela 1.12 Acompanhamento dirio GMR ...........................................................57

SUMRIO

CAPITULO I 1 INTRODUO .......................................................................................................14 1.1 Contextualizao ............................................................................................14 1.2 Tema ................................................................................................................16 1.3 Problema de Pesquisa ...................................................................................16 1.4 Hipteses da Pesquisa ..................................................................................17 1.5 Objetivos .........................................................................................................17 1.5.1 Objetivo Geral ............................................................................................18 1.5.2 Objetivos Especficos ................................................................................18 1.6 Delimitao da Pesquisa ..................................................................................18 1.7 Justificativa .......................................................................................................18 1.8 Estrutura do Trabalho .......................................................................................19

CAPITULO II 2 REFERENCIAL TERICO .....................................................................................20 2.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................20 2.1.1 Planejamento Estratgico .........................................................................22 2.1.2 Planejamento Ttico ..................................................................................23 2.1.3 Planejamento Operacional ........................................................................25 2.1.4 Planejamento Oramentrio ......................................................................26 2.2 Oramento Empresarial ....................................................................................26 2.2.1 Tipos de Oramento ..................................................................................29 2.2.2 Oramento Base Zero ...............................................................................30 2.2.3 Oramento de Tendncias ........................................................................30 2.2.4 Oramento Flexvel ...................................................................................30 2.2.5 Oramento Esttico ...................................................................................31 2.2.6 Oramento Ajustado ..................................................................................31 2.2.7 Oramento Corrigido .................................................................................32 2.2.8 Implantao do Oramento .......................................................................32 2.2.9 Requisitos para a Implantao do Oramento ..........................................32

2.3 CONTROLE ........................................................................................................35 2.3.1 Controle Estratgico ...................................................................................39 2.3.2 Controle Ttico ...........................................................................................40 2.3.3 Controle Operacional ..................................................................................41 2.3.4 Controle Gerencial ......................................................................................41

CAPITULO III 3 MTODOLOGIA DA PESQUISA ...........................................................................44

CAPITULO IV

4 ANLISES DE DADOS .........................................................................................46 4.1 Estudo de Caso: Concessionria de Motos .....................................................46 4.2 Elaborao Planejamento GMD .......................................................................46 4.3 Elaborao GMR ..............................................................................................49 4.4 Execuo ..........................................................................................................51 4.5 Controle ............................................................................................................52 4.6 Anlise do Estudo de Caso ..............................................................................56 CAPITULO V 5 CONCLUSO ........................................................................................................58

REFERNCIAS .........................................................................................................60

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CAPTULO I 1 Introduo
1.1 Contextualizao

Nos dias de hoje onde a concorrncia grande, e as empresas querem cada vez mais dar resultados melhores, encontramos uma ferramenta que a cada dia cresce mais e mais e no s na rea pblica, est crescendo muito na empresas privadas tambm, essa ferramenta de trabalho o planejamento oramentrio. Com a crise que se vive mundialmente, muitas empresas fecharam suas portas e muitas outras poderiam ter fechado se no estivessem melhores amparadas, ou seja, se no tivessem ferramentas que do apoio e base s decises que devem ser tomadas de imediato ou longo prazo. Constatamos que, com essa crise, mesmo as empresas que esto se mantendo no mercado hoje, caiu muito seu faturamento, mas, como j possuem uma cultura de planejamento conseguem entender a importncia de se fazer ajustes, tanto no quadro de funcionrios reduzindo-o, diminuindo os gastos, e at mesmo reajustando as metas e planos j estabelecidos e traados em outro perodo. Dessa forma ela pode chegar mais rapidamente ao seu objetivo que o lucro. No podemos deixar de lembrar, que o governo est ajudando quando diminui a carga tributria. um incentivo excelente mais no o suficiente. E mais, at quando o governo ir contribuir? No podemos deixar s por conta de nossos governantes, temos que pensar e agirmos diferentes. Para aquelas empresas que possui um sistema de planejamento longo prazo, que tm uma viso do futuro, esto conseguindo se manter dentro desse mercado competitivo, muitas com resultados menores do que havia planejado, outras trabalhando um ms no vermelho outro ms com um pequeno lucro, est havendo ainda uma oscilao no resultado da empresa. Um setor que sofreu muito com essa crise foi o automobilstico, no ramo de motocicletas, por exemplo, houve quedas bruscas de at 50% de seu faturamento, e a grande maioria delas fechando seus exerccios mensais com prejuzo ou mesmo com seus resultados muito abaixo do planejado ou desejado pelos seus gestores.

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No podemos afirmar que as empresas que possui um sistema de apoio como o planejamento e controle longo prazo, no sofrer com a crise, ou no ser atingido, ser sim da mesma forma ou mais que outras empresas, mais a diferena que ela estar melhor preparada para fazer suas anlises e tomar as decises que sero mais cabveis no momento. O planejamento nos permite ter uma viso do futuro, o que permite ao gestor tomar as rdeas da empresa sabendo onde ele deve e quer chegar. No se pode deixar de mencionar a importncia que o controle tem no planejamento, pois s planejar no quer dizer que os objetivos foram alcanados. Cada empresa deve possuir um gestor que tenha o conhecimento da metodologia de um planejamento para poder dar os resultados que a empresa almeja. O controle hoje to importante ou mais que o planejamento, preciso uslo de forma correta em cada ao a ser executada, e mais, tem-se que saber fazer as alteraes ou correes necessrias quando se encontram os chamados desvios. Dessa forma as metas da organizao sero alcanadas ou chegaro bem prximo do previsto. Esse controle gerencial s possvel atravs de uma ferramenta que todas as empresas possuem e que vrias delas muitas vezes no sabe como us-la, que a contabilidade. atravs dela que se tem todos os dados da empresa para poder fazer suas anlises do passado, tomar suas decises e fazer planos para o futuro da empresa. Se seguirmos bem essa metodologia que vrias empresas esto utilizando como ferramenta de gesto, concerteza as empresas s tero a ganhar e a crescer a cada dia.

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1.2 Tema

Gil, (2008, p. 60) menciona que a escolha de um tema deve estar relacionada o mais prximo possvel com o interesse do aluno e ele que deve refletir sobre diferentes temas. Ele tambm nos da algumas perguntas que auxiliam o aluno em sua escolha, como: Quais os campos de sua especialidade que mais lhe interessam? Quais os temas que mais o instigam? De tudo o que voc tem estudado o que lhe d mais vontade de se aprofundar e pesquisar?. Gil, (2008, p. 60) diz tambm que importante que o aluno tenha conhecimento pelo tema escolhido para que faa a escolha certa, e, continua dizendo que, a escolha do tema no pode ser amplo e complexo, tem que ser claro, preciso e objetivo.

Baseada na explicao de Gil, o tema deste projeto :

Planejamento oramentrio: Um estudo de caso em concessionria de motocicletas.

1.3 Problema da Pesquisa

Toda pesquisa cientfica iniciada depois que se desenvolve o problema, pois atravs dele que se chega s respostas necessrias para a elaborao da pesquisa, em outras palavras o problema o direcionamento que se da pesquisa. Kerlinger (1980, p. 35) afirma que "um problema uma questo que mostra uma situao necessitada de discusso, investigao, deciso ou soluo. Os livros no trazem uma formula ou um mtodo especfico de como se formular um problema mais Gil, (2008, p. 28) diz que:
A experincia acumulada dos pesquisadores possibilita ainda o desenvolvimento de certas regras prticas para a formulao de problemas cientficos, tais como: (a) o problema deve ser formulado como pergunta; (b) o problema deve ser claro e preciso; (c) o problema deve ser emprico; (d) o problema deve ser suscetvel de soluo; e (e) o problema deve ser delimitado a uma dimenso vivel.

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Outro conceito simples de problema o de Severino (2002, p. 58), onde ele diz que, problematizao a tomada em sentido amplo e visa levantar, para a discusso e a reflexo, as questes explcitas ou implcitas no texto. atravs do problema que chegamos a concluses necessrias para desenvolver qualquer pesquisa cientfica. Com base nos dados acima a pesquisa aborda a seguinte pergunta como problema: Como a utilizao do oramento pode ajudar no gerenciamento eficaz?

1.4 Hipteses da Pesquisa

As hipteses da pesquisa so:

1. O planejamento da h oportunidade aos gestores para planejar objetivos e aes para o alcance dos mesmos de uma forma mais coesa e significativa;

2. O planejamento tambm propicia aos gestores um conhecimento mais aprofundado da contabilidade da empresa, atravs das anlises de balanos e DRE, que so realizadas nas reunies de gerentes e encarregados;

3. O controle existente deixa os gestores e encarregados de departamentos informados de como est loja em sua totalidade.

1.5 Objetivos

O objetivo para dar mais direcionamento a uma pesquisa para que ela no fique muito abrangente, na realidade uma ferramenta de auxilio do problema para que o pesquisador no desvie a ateno do objetivo proposto. O objetivo dividido em duas etapas: a) Objetivo Geral; b) Objetivos Especficos.

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Gil, (2008, p. 111), coloca que os objetivos gerais so o ponto de partida, indicam uma direo a seguir, mas, na maioria dos casos, no possibilitam que se parta para uma investigao. Logo precisam ser redefinidos, esclarecidos, delimitados. Ainda na concepo de Gil, (2008, p. 112), os objetivos especficos tentam descrever, nos termos mais claros possveis, exatamente o que ser obtido num levantamento. Analisando essa explicao os objetivos deste projeto so:

1.5.1 Geral: conhecer como o planejamento oramentrio auxilia no processo decisrio das empresas, e mostrar como realizado o controle dos desvios negativos encontrados.

1.5.2 Especficos: Como auxlio no alcance do objetivo geral, ser utilizado os seguintes passos: 1. Identificar o planejamento oramentrio como parte integrante do

planejamento estratgico empresarial. 2. Destacar as funes e utilidades do planejamento oramentrio. 3. Descrever as fases do planejamento oramentrio na empresa estudo de caso. 4. Evidenciar como so identificados e corrigidos os desvios do planejamento.

1.6 Delimitao da Pesquisa

Para realizar esta pesquisa e responder o problema proposto foi realizada pesquisas em livros, revistas, artigos e tambm uma pesquisa em documentos da empresa estudada, como as matrizes de acompanhamento para as receitas e despesas e tambm os relatrios de acompanhamento mensal para o controle. 1.7 Justificativa Um oramento bem planejado ajuda muito uma empresa ou mesmo uma pessoa a chegar no seu objetivo mais rapidamente uma vez que o propsito do sistema oramentrio evitar desperdcios.

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Dessa forma, o intuito deste trabalho mostrar o quo importante um sistema oramentrio em qualquer empresa, qual sua relevncia aos gestores no controle das despesas e receitas que podem ser planejadas e estudadas com calma e antecedncia sua execuo. No s ressaltar a importncia do planejamento oramentrio, mais tambm pontuar de forma clara e precisa a importncia que a execuo e o controle tm sobre o que foi planejado. 1.8 Estrutura do Trabalho

A estrutura do trabalho composta por cinco captulos como vemos a seguir: No primeiro captulo tem-se a introduo, o tema da pesquisa, a delimitao da pesquisa, o problema, as hipteses levantadas, o objetivo geral e objetivos especficos, a justificativa e a estrutura do trabalho realizado. No segundo captulo, foi trabalhada com a reviso terica onde foram abordados assuntos que esto relacionados ao tema da pesquisa. Foram dados os conceitos de: Planejamento, Planejamento Estratgico, Planejamento Ttico e Planejamento Operacional; Oramento empresarial, Tipos de Oramento,

Oramento Base Zero, Oramento de Tendncias, Oramento Flexvel, Oramento Esttico, Oramento Ajustado, Oramento Corrigido, Implantao do Oramento e Requisitos para a Implantao do Oramento; Controle, Controle Estratgico, Controle Operacional e Controle para o desenvolvimento do trabalho. No terceiro captulo abordamos a metodologia que so os mtodos utilizados para a realizao da pesquisa. No quarto captulo desenvolvido a anlise dos dados descrevendo os passos para a elaborao e para o controle dos desvios de um planejamento oramentrio. O quinto captulo vem trazendo a concluso da pesquisa onde respondido o problema proposto e tambm algumas recomendaes. E para finalizar o trabalho realizado segue as referncias da pesquisa realizada. Gerencial. Esses conceitos serviram de base

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CAPITULO II

2 Reviso Terica

2.1 - Planejamento No de hoje que o homem faz planos, se analisarmos algumas histrias veremos que o planejamento acompanha o homem h tempos, mais s tomou fora a partir do sculo XIX. Lunkes (2007, p. 1), Somente na segunda metade do sculo XIX, aps Segunda Revoluo Industrial, que essa palavra comeou a ser adaptada ao contexto dos negcios, com o intuito de criar uma vantagem competitiva sustentvel. Pode-se fazer planejamento para tudo, comprar um carro, uma casa, planejar em comear uma faculdade no prximo ano, de casar, entre outras coisas, tudo que o homem pensa em fazer no futuro uma forma de se planejar, uns com mais intensidade na sua realizao outros com menos. Oliveira (2007, p. 4 e 5) conceitua planejamento dizendo que:
O planejamento pode ser conceituado como um processo [...] desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.

Santos e Sanvicente, (2008, p. 16 e 17) conceituam planejamento dizendo:

Planejar estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuies de responsabilidades em relao a um perodo futuro determinado, para que sejam alcanados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades. No que se refere mais especificamente ao planejamento, a empresa deve contar com um procedimento sistemtico regular, tanto quanto o permitam seus recursos, de coleta de informaes sobre as condies do ambiente externo que a circunda.

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Essas informaes no s permitem uma elaborao mais realista de planos como acionam medidas corretivas com maior rapidez do que se fossem comunicadas apenas pelos relatrios de controle oramentrio.

Fazer planos pensar no futuro, pensar como voc quer ver sua empresa l na frente e estabelecer regras, limites, pensar em como chegar l, de que forma, e seguir esse planejamento, mais sem deixar de ter flexibilidade s mudanas. Uma definio de planejamento a de S e Moraes, (2005, p. 5 e 6):
Podemos definir o planejamento como sendo um processo continuo que visa antecipar um estado futuro de forma a estabelecer as aes necessrias concretizao deste estado por meio de intervenes ativas no presente. Os planos decorrentes da atividade de planejamento devem ser estruturados de maneira formal de modo a permitir administrao da empresa atuar de maneira integrada em suas aes gerenciais. Isto significa que os planos devem ser explicitados em documentos, redigidos em linguagem clara e acessvel. No entanto, no basta que os planos sejam apresentados de forma discursiva. preciso quantific-los de forma a garantir que as aes propostas no se inviabilizem mutuamente mas que, ao contrrio, se complementem. Alm disso, a flexibilidade deve caracterizar todos os planos da empresa, ou seja, deve permitir a adaptao s mudanas e a pronta ao gerencial para a correo dos rumos.

Conceito de planejamento na viso do autor Robbins (2001, p. 116):

A definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades.

S e Moraes, (2005, p.6) complementa que para um bom planejamento empresarial deve envolver objetividade, seletividade, coerncia, consistncia, realismo, aes globais e participativas, flexibilidade e consolidao. Como a figura 1.1 nos mostra o planejamento dividido em trs tipos, planejamento estratgico, ttico e operacional. A figura abaixo mostra claramente como que acontece um planejamento em uma organizao. O nvel estratgico realizado pela diretoria ou presidente de uma empresa num mbito geral, o nvel ttico o planejamento a nvel de departamentos, e o nvel operacional quem executa o que foi planejado.

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Figura 1: Nveis de deciso e tipos de planejamento

Nvel Estratgico

Decises estratgicas

Planejamento estratgico

Nvel Ttico Nvel Operacional

Decises tticas Decises operacionais

Planejamento ttico Planejamento operacional

Fonte: Adaptado de Oliveira 2007 p. 15

2.1.1 Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico o planejamento global da empresa, pois atravs dele que define os objetivos estratgicos da empresa, suas polticas e filosofias. um planejamento de longo prazo sempre voltado ao meio externo da empresa e decidido pela alta administrao das empresas. Segundo Oliveira, (2007, p. 15), O planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo. Podemos observar ento a importncia do Planejamento Estratgico para o Sistema Empresa. Evidencia-se esta afirmao ainda com Oliveira (2007, p 17-18) que o planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa. Fischmann e Almeida (1995, p. 25) apud Frezatti (2007, p. 24) da outro conceito de planejamento estratgico como:
Tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas e dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.

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Sanvicente e Santos (2008, p. 18) tambm da sua contribuio ao planejamento estratgico:

Planejamento estratgico, em que as decises a serem tomadas dizem respeito principalmente a problemas externos da empresa, mais comumente s linhas de produtos e servios e aos mercados atendidos. Um programa de diversificao de produtos ou mercados sempre uma atividade de ordem estratgica, e como tal de maior importncia para a empresa.

O quadro 1.1 abaixo mostra os aspectos a serem considerados quando da elaborao de um plano estratgico.
Atividade de Planejamento Definir o propsito da empresa de acordo com os seus acionistas e ambientes de negcios. Estabelecer orientaes gerais para a ao delimitando as reas de resultado da empresa conforme sua Misso. Estabelecer posies pretendidas nas reas de resultado identificadas, e coerentemente com a Misso e Diretrizes Bsicas. Identificar aes para o cumprimento da Misso e das Metas em conformidade com o ambiente de atuao. Estabelecer as orientaes especficas que sero a base para a elaborao dos Planos e Oramentos, atribuindo responsabilidades por resultados e aes para a efetivao das estratgias. Estimar as necessidades dos recursos disponveis e compatibiliz-los com as fontes possveis, para o atendimento do que a empresa precisa. Avaliar o cumprimento das metas e eficcia das estratgias, efetuando as correes necessrias. Nomenclatura / Conceito Misso da Empresa: Qual o negocio da empresa? Diretrizes Bsicas: Quais so seus valores e principais linha de ao? Metas Onde chegar? Quando? Quanto? Estratgias Como chegar? Premissas Quem faz o que? Como? Quando? Quanto?

Planos e Oramentos Com o que? Quanto? Quem? Quando? Acompanhamento / Controle

Quadro 1.1 Elementos Bsicos do Planejamento Fonte: S e Moraes 2005 p. 9

2.1.2 Planejamento Ttico

O planejamento ttico nada mais que a seqncia do planejamento estratgico com dimenso menos ampla e mais restrita. O planejar ttico dividido por departamentos ou setores da empresa, por isso seu objetivo de curto prazo. E por ser dividido por setores um planejamento mais interno.

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Planejamento ttico no conceito de Oliveira (2007, p. 15, 18 e 19) define-se como:

O planejamento ttico relaciona-se objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa. Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. O planejamento ttico desenvolvido pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados.

Figura 1.2 Desenvolvimento de planejamentos tticos.

A figura 1.2 mostra a distribuio do planejamento ttico dentro da organizao,
Planejamentos

onde primeiro foi realizado tticos o estratgico que a empresa como um todo e depois feito as distribuies nos departamentos finalizando com o operacional que quem realiza as aes.
Mercadolgico

Na viso de Lunkes, (2007, p. 3), o planejamento ttico,

Financeiro Proporciona aos gestores objetivos quantitativos e qualitativos Planejamento Resultados Resultados mensurveis. Normalmente, os planos intermedirios so objetivos na forma s esperados esperados de relaes financeiras e no financeiras que sero alcanadas algum dia Recursos pelas pelas Operacionais durante os prximos trs a cinco anos. Humanos unidades unidades
organizacio nais organizacio nais

Planejamento estratgico

2.1.3 Planejamento Operacional

Organizacional

Produo

O planejamento operacional seria o planejamento para as realizaes do que foi planejado.

Retroalimentao e avaliao

Fonte: Oliveira 2007 p. 18

A figura 1.2 mostra a distribuio do planejamento ttico dentro da organizao, onde primeiro foi realizado o estratgico que a empresa como um todo e depois feito as distribuies nos departamentos finalizando com o operacional que quem realiza as aes.

Na viso de Lunkes, (2007, p. 3), o planejamento ttico,

Proporciona aos gestores objetivos quantitativos e qualitativos mensurveis. Normalmente, os planos intermedirios so objetivos na forma de relaes financeiras e no financeiras que sero alcanadas algum dia durante os prximos trs a cinco anos.

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2.1.3 Planejamento Operacional

O planejamento operacional seria o planejamento para as realizaes do que foi planejado. Para Oliveira (2007, p. 19) o planejamento operacional deve conter os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao, os procedimentos bsicos a serem adotados, os resultados finais esperados, os prazos estabelecidos e os responsveis por sua execuo e implantao. A elaborao do planejamento operacional realizada pelos nveis inferiores da organizao Oliveira, (2007, p. 19), da o seu conceito no planejamento operacional dizendo que, o planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. O quadro 1.2 abaixo nos mostra de uma forma mais resumida s diferenas entres os trs tipos de planejamento.

TIPOS DE PLANEJAMENTO

ABRANGNCIA A empresa como uma totalidade.

EXTENSO Longo Prazo

GRAU DE INCERTEZA Elevado em face das coaes e contingncias que no pode prever, pois varia de acordo com o ambiente externo.

Planejamento Estratgico

Planejamento Ttico

Uma rea especfica da empresa (departamento / setor). Uma tarefa ou operao especfica

Mdio Prazo

Planejamento Operacional

Curto Prazo

Limitao das variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao Reduzido, graas programao e racionalizao de todas as atividades

Quadro 1.2 Diferenas entre os planejamentos estratgico, ttico e operacional Fonte: Adaptado - Oliveira 2007 p. 20

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2.1.4 Planejamento Oramentrio

Planejamento oramentrio planejar com antecedncia, olhar para o futuro e ver quais as necessidades da empresa em relao s despesas, receitas, produo, matria-prima, vendas, entre outros. fazer uma previso e trabalhar para que isso acontea. Planejamento oramentrio tambm conhecido como planejamento financeiro. Frezatti (2007, p. 46) conceitua oramento dizendo:
Oramento o plano financeiro para implementar a estratgia da empresa para determinado exerccio. Contm as prioridades e a direo da entidade para um perodo e proporciona condies de avaliao do desempenho da entidade, suas reas internas e seus gestores.

Ross et al., (1995) apud Tel (2001, p. 21), define as diretrizes e objetivos do planejamento financeiro.
O planejamento financeiro estabelece diretrizes de mudana e crescimento numa empresa, preocupando-se com uma viso global, com os principais elementos de polticas de investimento e financiamento da empresa. Com relao ao crescimento da empresa, ele est diretamente ligado poltica financeira adotada pela empresa. Assim, o planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcanados; , portanto, um plano para o futuro. O planejamento auxilia ainda na implantao de projetos que exijam anlises com antecedncia de todas as variveis a serem analisadas e a situao de incerteza. O objetivo do planejamento financeiro, numa empresa com fins lucrativos, tomar decises que aumentem o valor da ao ou, em termos mais gerais, aumentem o valor do capital dos proprietrios.

Welsch (2007, p. 40) diz que uma das caractersticas marcantes do planejamento financeiro a administrao com participao, pois uma forma de envolver todos os administradores e encarregados de uma empresa a participar e interagir melhor no processo de planejamento.
A funo de planejamento deve em termos de amplitude e intensidade de acordo com o nvel da administrao a alta administrao possui responsabilidade de planejamento muito mais amplas do que a administrao inferior; apesar disso, cada nvel deve ter responsabilidades de planejamento bem definidas.

2.2 Oramento Empresarial

Na leitura de Lunkes (2007), onde o mesmo fala um pouco da histria do oramento, percebemos que orar uma necessidade antiga, que mesmo no tempo dos homens das cavernas j havia o oramento, no de dinheiro, pois naquela

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poca no existia dinheiro, mais de orar a necessidade de comida para os longos invernos. Com o tempo foi se aperfeioando tanto a palavra quanto seus mtodos, uma vez que a palavra oramento veio dos romanos, que utilizavam uma bolsa de couro chamada de fiscus para coletar os impostos. Por volta do sculo XVIII, j se faziam reunies para discusso das despesas de oramento, mais foi no sculo XIX, que seus procedimentos e prticas ficaram conhecidas. Foi em 1860 que a Frana desenvolveu um sistema de contabilidade uniforme aplicado a todos os departamentos estabelecendo um ano fiscal padro e convenes para prestao de contas, onde se comparavam estimativas e gastos, dessa forma, o oramento passou a ser o principal instrumento de poltica do governo. A primeira empresa privada que utilizou o sistema de oramento foi Du Pont de Memours, nos Estados Unidos, em 1919. No Brasil h registros que o oramento foi em 1940 apenas o foco de estudos e que apenas em 1970 que as empresas passaram a adot-lo como ferramenta de trabalho. S e Moraes (2005, p. 20) diz que o oramento empresarial a traduo, em termos monetrios, do planejamento das atividades da empresa, sendo retratado, de forma integrada, sob os aspectos econmicos e financeiros. Padoveze (2003, p. 189) contribui ao conceito e objetivo do oramento, dizendo:
Orar significa processar todos os dados constantes do sistema de informao contbil de hoje, introduzindo os dados previstos para o prximo exerccio, considerando as alteraes j definidas para o prximo exerccio. [...] O ponto fundamental o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as reas da empresa, de forma tal que todos trabalham sinergicamente em busca dos planos de lucro.

Para a revista Pensar Contbil (2005, p. 6):

Oramento um instrumento fundamental para planejar e controlar as necessidades futuras de qualquer individuo ou organizao. Ao adotar a prtica oramentria como instrumento de apoio, as tarefas passam a ser formalizadas e sistematizadas, o que, certamente, trar para a empresa, vantagem competitiva.

Na viso de Frezatti, (2007, p. 46):

O oramento surge como seqncia montagem do plano estratgico, permitindo focar e identificar, num horizonte menor, de um exerccio fiscal, as suas aes mais importantes. O oramento existe para implementar as decises do plano estratgico.

De acordo com o conceito de Lunkes, (2007, p. 27) apud Welsch (1973):

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Oramento definido como um plano administrativo que abrange todas as fases das operaes para um futuro perodo definido. a expresso formal das polticas, planos objetivos e metas estabelecidas pela alta administrao para a empresa como um todo, bem como para uma de suas subdivises.

O sistema oramentrio no apenas um mtodo para planejar despesas e receitas muito alm disso, um mtodo de acompanhamento gerencial muito importante para o gestor da empresa, atravs dele que o gestor sabe para onde ir, ou melhor, sabe onde quer chegar. Lunkes (2007, p. 31) define bem a funo do oramento dizendo que:
So instrumentos de conduo que nos permitem chegar onde queremos. E, de modo geral, sempre melhor chegar aonde queremos, do que chegarmos a um lugar qualquer. O oramento, o plano de conteno de gastos e os trabalhos de conscientizao formam as trs frentes principais para a adequao das despesas da empresa. Nesse sentido, o objetivo principal do oramento alm de guiar a empresa o de contingenciar, controlar e organizar os gastos, de modo que a receita prevista possa produzir o resultado positivo desejado.

No podemos deixar de falar das dificuldades encontradas por empresas que esto querendo adotar o sistema de oramento como auxilio na sua administrao. Pode-se relatar que da implantao do oramento at a empresa apresentar caractersticas de cultura oramentria levam-se pelo menos trs anos. Tem que ter muita persistncia, interao, comunicao e o mais importante, tem que ter liderana, conhecimento do negcio e conhecer bem a metodologia aplicada, isso alguns dos pontos chaves para o sistema de oramento dar certo. No d para pensar que apenas o planejar j suficiente para a empresa adotar o sistema oramentrio, preciso saber controlar e executar o planejado. No conceito de Lunkes (2007, p.28) ele chama de ciclo administrativo. A figura 1.3 nos mostra com clareza quais so os objetivos do ciclo oramentrio. Esse ciclo administrativo tem seus objetivos que fazer planos, execut-los e control-los atingindo dessa forma as metas e objetivos propostos com eficincia e eficcia na sua realizao. uma forma de garantir que todo o processo que dever ser utilizado seja realizado de moto correto. Lunkes (2007 p. 31 e32) nos mostra que o ciclo oramentrio varia de empresa para empresa e que seu processo de planejamento pode levar de dias como meses. O oramento traduz os planos de longo prazo em um plano operacional anual. Seu perodo nem sempre de um ano, varia de empresa e de

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como foi seu processo de elaborao, mais no Brasil o mais utilizado o oramento anual podendo sofrer ajustes no ms, trimestre ou semestre. Figura 1.3 Os objetivos do oramento segundo o ciclo administrativo

PLANEJAR O oramento materializa os planos (planejar) sob a forma de valores.

ORGANIZAR COMANDAR DIRIGIR MOTIVAR INSPIRAR COORDENAR

CONTROLAR O oramento um meio eficaz de efetuar a continuao dos planos. Ele fornece as medidas para avaliar a performance da empresa. Permite acompanhar a estratgia, verificar seu grau de xito e, em caso de necessidade, tomar ao corretiva.

EXECUTAR A execuo do oramento contribui para assegurar a eficcia da organizao e o comando que vai possibilitar a difuso dos planos. Isto serve para coordenar as diversas unidades da administrao, motivando e avaliando os gestores e empregados. Ele serve como avaliao de sua performance e a base para o sistema de remunerao.

Fonte: Lunkes, 2007 p. 29

2.2.1 Tipos de Oramento

O oramento independente de seu tipo ou modelo tem a mesma finalidade para uma empresa a de garantir seu lucro e diminuir suas despesas. A estrutura de um oramento varia conforme a anlise e escolha da empresa. Veremos a seguir os conceitos de alguns dos vrios tipos de oramento.

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2.2.2 Oramento Base Zero

O oramento base zero rompe com o passado, ou seja, no interessa o que aconteceu com a empresa em anos anteriores, o oramento feito e analisado o presente, discutindo se h ou no necessidade de tal gasto para quela conta. Padoveze (2004, p. 504) explica melhor o conceito de oramento base zero da seguinte forma:
A proposta do oramento base zero est em rediscutir toda a empresa, toda vez que se elabora o oramento. Est em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando verificar a real necessidade dele. Nessa linha de pensamento, cada atividade da empresa ser rediscutida, no em funo de valores maiores ou menores, mas na razo ou no de sua existncia. Concluda a definio da existncia da atividade, ser feito um estudo, partindo do zero, de quanto deveria ser o gasto para sua estruturao e manuteno daquela atividade, e quais seriam suas metas e objetivos.

Warren, Reeve e Fess (2001) apud Lunkes (2007, p. 87), confirmam o que Padoveze disse acima, quando relatam que o oramento de base zero exige que os gestores estimem as vendas, a fabricao e outras peas oramentrias como se as operaes estivessem comeando da estaca zero. Segundo Phyrr (1981) apud Gomes (2000, p. 21), menciona que:
antes de qualquer elaborao do oramento base zero, a empresa tem que estabelecer alguns objetivos e metas e a partir da o processo oramentrio tem que obrigar os gestores a identificar e analisar o que fazer como um todo, a tomar decises operacionais necessrias e avaliar as alteraes de responsabilidade e de carga do trabalho - no depois do processo oramentrio, mas durante esse processo e como parte integrante dele.

2.2.3 Oramento de Tendncias

O oramento de tendncias o oramento que analisa o passado da empresa para fazer planos futuros. o tipo de oramento que na viso de Padoveze (2005, p.192) relata que:
Tal prtica tem dado bons resultados, pois, de modo geral, os eventos passados so decorrentes de estruturas organizacionais j existentes e, por conseguinte, h forte tendncia de tais eventos se reproduzirem, considerando a introduo dos novos elementos componentes do planejamento operacional da empresa.

2.2.4 Oramento Flexvel

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O oramento flexvel pode ser ajustado em qualquer nvel da empresa. Lunkes (2007, p.107) menciona em seu livro que fundamental que o processo oramentrio oriente os gestores na tomada de deciso, dessa forma o oramento flexvel visto como uma ferramenta de apoio aos gestores, bem maior do que outros tipos de oramento. Ele tem essa caracterstica porque as decises no so impostas pelos diretores ou presidente da empresa, ele envolve todos os colaboradores ou empregados com o mesmo grau de colaborao. Lunkes (2007, p.108) salienta que:
O oramento no deve ser considerado um pacote fechado, imposto de cima para baixo. O oramento flexvel propicia e necessita de maior participao dos membros da organizao. Somente com a elevao do nvel de informao possvel uma aplicao do oramento flexvel com sucesso.

Para realizar um oramento flexvel preciso primeiramente separar os custos fixos dos custos variveis, uma vez que o oramento flexvel realizado sobre os custos variveis. Lunkes (2007, p. 113) comenta que:
Os custos variveis so aqueles cujos valores alteram-se em funo do volume de fabricao da empresa. J os custos fixos dentro de determinada faixa de produo permanecem inalterados, mas podem variar de valor no decorrer do tempo, ou seja, a longo prazo.

Para Padoveze (2005, p.194), o oramento flexvel fazer o levantamento dos custos unitrios sem fazer um planejamento de quantidades vendidas.

2.2.5 Oramento Esttico

O oramento esttico considerado o mais comum entre as empresas que adotam o sistema de planejamento oramentrio. Padoveze (2005, p.193) relata em sua obra que este tipo de oramento realizado atravs do volume de venda fixado. S ento ser feito um planejamento para os demais departamentos da empresa. O ruim do oramento esttico que no se pode fazer alteraes. Uma vez estabelecido tal meta para aquele departamento se houver uma variao que seja necessrio fazer uma avaliao sobre os valores ou quantidades estabelecidas no ser possvel.

2.2.6 Oramento Ajustado

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Oramento ajustado quando se necessrio fazer algum ajuste no oramento original, seja na quantidade de vendas ou na atividade.

2.2.7 Oramento Corrigido

J no oramento corrigido quando o ajuste feito decorrente da inflao. Padoveze (2005, p.195) explica bem quando diz que: O conceito de oramento corrigido o ajuste do oramento original, de forma automtica, sempre que houver alterao de preos em funo da inflao.

2.2.8 Implantao do Oramento

A implantao do sistema oramentrio varia muito de uma empresa a outra. Welsch (1983) apud Lunkes (2007, p. 34), destaca que o processo oramentrio exige da empresa um sistema de informao, com dados contbeis, histricos adequados e apropriados. Zdanovwicz (1983) apud Lunkes (2008, p. 34) complementa que a empresa para implementar o oramento deve ter no mnimo estrutura organizacional definida, contabilidade aberta e informatizada e fixao dos objetivos. Lunkes (2007, p.34) salienta as condies para a implantao do oramento:
As condies prvias necessrias implantao do oramento so as seguintes: estrutura organizacional, polticas, gesto de pessoal e sistema de informao. O oramento baseado em pesquisa e anlise que devem resultar em metas realistas que contribuiro ao crescimento e rentabilidade da empresa. O sucesso do processo oramentrio depende diretamente da sua aceitao por todos os nveis da empresa.

2.2.9 Requisitos para a Implantao do Oramento

Preparar um oramento ou fazer um planejamento oramentrio no to fcil ou simples, preciso seguir alguns requisitos importantes para que possa dar certo. S e Moraes, (2005, p.39) coloca esses requisitos para a implantao do sistema de oramento como, Comprometimento da Diretoria, Criao de um Setor de Oramentos, Sistemas de Elaborao e Acompanhamento Oramentrios,

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Adaptao dos Sistemas Existentes Nova Realidade Oramentria e Preparao de um Plano de Contas Oramentrio.

A) O comprometimento da diretoria de suma importncia, pois, neles que os funcionrios iro se espelhar para seguir e cumprir a risca o que a empresa espera alcanar, se eles apenas exigirem, mais no cumprirem sua parte, o oramento no ter nenhum progresso. S e Moraes (2005, p. 40), relata que:
Se a mais alta direo da empresa no prestigiar o processo e exigir sua implantao, a experincia mostra que esta implantao no acontecera. [...] E uma vez que as pessoas na empresa perceberem que o oramento no para valer, ningum mais o levar a srio. Por isso o oramento tem que ser um projeto da matriz ou do presidente da empresa. As pessoas, concordando ou no com o processo, sero obrigadas a segui-lo e a respeit-lo.

B) Criao de um Setor de Oramentos, por se tratar de um processo lento e que exige muito trabalho, a empresa deve criar um setor de oramento para centralizar todo o processo. O processo oramentrio exige tempo e disponibilidade de seus colaboradores para que o mesmo possa desenvolver um bom trabalho. (S E MORAES, 2005, p. 40).

O autor relata ainda que a criao do setor de oramento, no pode ser feito com as beiradas do tempo de um funcionrio sobrecarregado. necessrio que haja uma pessoa, ou um grupo de pessoas, encarregadas, exclusivamente, de coorden-lo. Esse grupo de pessoas encarregadas pelo setor de oramento tem algumas funes a seguir conforme os autores S e Moraes (2005, p. 41) colocam em seu texto como:
Recolher de todos os departamentos da empresa informaes que lhes permitam desenvolver o oramento empresarial; Preparar o oramento empresarial realizando todos os testes de sensibilidade necessrios criao de um modelo que se aproxime o mais possvel dos objetivos traados pela diretoria em diversos cenrios possveis; Analisar, quando for necessrio, o impacto que determinadas decises ou circunstancias tero sobre o oramento, opinar e propor solues para corrigir rumos; Acompanhar a evoluo do oramento, informando diretoria os desvios observados e propondo medidas corretivas, quando possvel.

C) O sistemas de elaborao e acompanhamento oramentrios, recebe os dados e gera relatrios que sero entregues a diretoria ou presidente da empresa, onde os mesmos podero analisar de forma precisa e coesa como

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est o planejamento feito naquele ano. S e Moraes (2005, p. 42) descrevem algumas caractersticas do sistema de elaborao oramentria, como:
Que seja integrado com o sistema contbil; Que seja integrado com o sistema de controle de estoque; Que seja integrado com o sistema de folha de pagamento; Que seja integrado com sistema de controle de imobilizado; Que seja integrado com o sistema de suprimentos; Que permita a exportao de dados para o Excel de forma que se possa desenhar grficos; Que possua nveis de acesso de forma a limitar que usurios ou grupos de usurios no autorizados executem operaes ou tomem conhecimento de informaes confidenciais; Que possua um sistema de auditoria que monitore e registre todas as operaes executadas por um determinado usurio; Que possua um sistema parametrizvel; Que permita simulaes; Que grave cenrios que possam ser recuperados em uma data futura.

D) A adaptao dos sistemas existentes nova realidade oramentria de padronizar o processo oramentrio dentro da organizao, ou seja, fazer com que os centros de custos ou de responsabilidade sejam os mesmos para a folha de pagamento, para o controle de ativo imobilizado, para o sistema de contas a receber, sistemas de custos e sistema contbil.

E) Preparao de um plano de contas oramentrio um relatrio padro com todas as contas contbeis descritas.

Com a implantao do sistema oramentrio no h somente vantagens, tem tambm suas limitaes como veremos a seguir no quadro 1.3.
VANTAGENS DO ORAMENTO Exige a definio previa de objetivos, LIMITAES DO ORAMENTO Inflexibilidade do processo oramentrio, uma vez aprovado no permite alteraes no decorrer do perodo

diretrizes, polticas e medidas de desempenho para as unidades de responsabilidade

Fora a comunicao, a integrao e a participao ao longo da organizao

Tempo de execuo e elaborao muito longo, levando em algumas organizaes uma media de 110 dias

Obriga os colaboradores a focar o futuro, e no se ater a problemas dirios da organizao Formao de uma estrutura com atribuio de responsabilidade

Condicionado

as

foras

de

poder

da

organizao, pois permite que os colaboradores digladiam-se por recursos Aes e reaes indesejadas, levando inclusive os colaboradores a atitudes antiticas Viso apenas financeira, confundindo-o com

Proporciona

uma

viso

sistmica

das

planejamento financeiro

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operaes, identificando e eliminando as restries e os gargalos, gerando eficincia, eficcia e economia as operaes Desmotivao dos colaboradores Aumenta a coordenao e o controle das atividades organizacionais e auxilia a atingir as metas Define objetivos e metas especficas que podem se tornar bechmarks ou padres de desempenho e quando essas medidas vo ser atingidas Motiva os colaboradores ao longo da A aplicao de percentuais de cortes gerais nos custos, sem anlise prvia do contexto de cada rea ou setor A anlise dos resultados muito tempo depois, desperdiando assim a correo imediata da anomalia A excessiva associao dos custos na O uso excessivo das tendncias histricas para o estabelecimento dos objetivos

organizao e as metas podem ser a base para a remunerao varivel

preparao do oramento

A incapacidade de adaptar-se ao ambiente em constantes mudanas e a modificao das metas oramentrias, conseqentemente

Quadro 1.3 Vantagens e limitaes do sistema oramentrio Fonte: Adaptado Lunkes 2007 p. 35 a 37

2.3 Controle
O papel do controle to importante quanto o papel do planejamento. O controle usado em todas as funes e profisses. Temos o controle de armas, controle de doenas, controle da natalidade, enfim h vrias outras funes onde o controle est presente. De nada adianta fazer um bom planejamento se no tiver um bom controle sobre o que foi planejado. Welsch (2007p. 41) define controle como sendo simplesmente a ao necessria para verificar se os objetivos, planos, polticas, e padres esto sendo obedecidos.

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Oliveira (2007 p. 55) afirma que o controle pode ser definido, como a ao necessria para assegurar a realizao dos objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos estabelecidos. O controle tem a funo de medir o desempenho das aes e projetos da organizao de modo que possa corrigir ou fazer alteraes, se houver necessidade, nas metas e objetivos previstos. Oliveira (2007 p 256) da o conceito dizendo que controle:
Como uma funo do processo administrativo que, mediante comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo para assegurar que os resultados satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.

Padoveze, (2005, p. 28) da sua contribuio ao conceito de controle dizendo que:

um processo continuo e recorrente que avalia o grau de aderncia entre os planos e sua execuo, compreendendo a anlise dos desvios ocorridos, procurando identificar suas causas e direcionando aes corretivas. Alm disso, deve observar a ocorrncia de variveis no cenrio futuro, visando assegurar o alcance dos objetivos propostos.

Schier, (2008, p. 104) Planejar sem controlar desperdcio de tempo e energia, a mais pura verdade, s o fato de se fazer planos no quer dizer que j atingiu seus objetivos, preciso muito trabalho para realizar o planejado e a ferramenta certa para dar apoio o controle. Ainda no conceito de Schier:
O controle oramentrio a forma de realimentar o sistema de planejamento. fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido e qual o nvel de acerto do resultado obtido efetivamente em comparao com o planejado.

Hofstede (1968) apud Mosimann e Fisch (2008 p. 71) define controle como, um processo pelo qual um elemento (indivduo, grupo, mquina, instituio ou norma) afeta intencionalmente as aes de outro elemento. Koontz, ODonnell e Weihrich (1987) apud Mosimann e Fisch (2008 p. 71), cita que:
A funo administrativa de controle envolve a mensurao e a correo do desempenho de atividade de subordinados, para assegurar que os objetivos da organizao e os planos formulados para alcan-los estejam sendo cumpridos em todos os nveis hierrquicos da organizao.

Qual seria a importncia de controlar o oramento? De fazer comparaes entre o que foi previsto e o que foi realizado? Essa comparao citada no livro de

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Sanvicente e Santos como apontar as diferenas para encontrar as variaes. Sanvicente e Santos (2008 p. 211) explica o porqu as variaes precisam ser avaliadas:
a) se possa dizer se uma dada variao importante; b) em caso afirmativo, identificar suas causas; c) caso as causas sejam controlveis em dado setor da empresa, se tomem as providncias cabveis para que a variao, se desfavorvel, no se repita novamente, ou, se favorvel, propicie o reaproveitamento futuro da eficincia nela refletida.

Muitas empresas usam o sistema de controle de forma errnea, elas acham que o controle para ser usado depois que j fez a despesa ou mesmo para corrigir desvios de valores planejados, pelo contrrio, o controle deve ser usado antes da realizao da despesa. Weslch (2007 p. 42) explica que o controle no pode ocorrer depois do fato. Assim para ser eficaz, o controle deve ser exercido antes do momento da ao. Isto demonstra que o administrador realmente entendeu a funo e a importncia do sistema de controle. Frezatti (2008, p. 180) relata que o controle fundamental para o entendimento e o grau de desempenho atingido e quo prximo o resultado almejado se situou em relao ao planejado. No conceito de Kisil e Pupo (1998, p. 42) h trs etapas que utilizadas pelos administradores no controle, que o de medir o desempenho, comparar o desempenho com as metas adotadas e corrigir se necessrio. Podemos entender melhor esse conceito na figura 1.4 abaixo. O que podemos observar nessa figura 1.4 a importncia do controle em qualquer planejamento. Como podemos observar tudo comea no planejamento, depois temos o incio do controle atravs da medio de desempenho, fazendo as comparaes entre o previsto e o realizado, essa a parte mais importante, pois, como podemos observar depois da medio que se sabe qual o rumo certo a seguir. Se estiver tudo conforme o planejado, sem desvios, estamos no rumo certo para o alcance dos objetivos, caso contrrio, quando se constata os desvios preciso tomar as aes corretivas mudando planos ou mtodos de modo a alcanar os objetivos propostos pela organizao. Alguns autores concluem que controle e feedback tm a mesma funo dentro de uma organizao, ou seja o feedback por sua vez tambm tem a funo de analisar entre o previsto e o realizado e dar um retorno para que se possa fazer as correes necessrias para se atingir o objetivo da empresa.

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Figueiredo e Cagciano (2008, p. 31) menciona que: O sistema de feedback produz grande quantidade de informaes
analticas usadas no processo de planejamento. Proporciona tambm meios para avaliao dos objetivos planejados. [...] O sistema de feedback tambm um instrumento de controle nas decises, pois proporciona meios de avaliao continua do desempenho corrente em face do planejado estrategicamente.

A figura 1.5 que veremos na pgina seguinte nos mostra como funciona o sistema de feedback.

Figura 1.4 Conceituao geral do controle

Inicio do processo de controle e avaliao

Alcance dos objetivos e desafios

Padres estabelecidos

Compara e avalia

Ao

Gera informaes Acerta e reformula desempenho Alimenta o tomador de decises

sim H desvios?

de desempenho?

no

Reformula sistema administrativo

no

Ao

Alcance dos objetivos e desafios

Fonte: Oliveira 2007 p. 256

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Nesta figura o feedback ocupa o lugar do controle onde a empresa pega as informaes passadas, toma suas decises (planejamento) e faz as aes para atingir o objetivos planejados, O feedback est no lugar do controle para avaliar e passar as informaes necessrias para correo ou para avaliar que as aes tomadas para atingir os objetivos esto corretas.

Figura 1.5: Avaliao da qualidade do processo decisrio

Informao

Deciso

Ao

Feedback

Fonte: Figueiredo e Cagciano 2008 p. 31

O controle da mesma forma que o planejamento pode ser dividido em trs fases: controle estratgico, controle ttico e controle operacional.

2.3.1 Controle Estratgico

Segundo Lunkes (2007, p.16) controle estratgico manter a empresa na direo estratgica previamente definida, ou seja, monitorar os progressos ou indicadores estratgicos. Controle estratgico uma ferramenta no qual os executivos podem utilizar para executar suas aes planejadas. Na viso de S e Moraes (2005 p. 222) o controle estratgico contempla quatro perspectivas do planejamento estratgico como vemos no quadro 1.4. Mosimann e Fisch (2008, P. 77), relata que o planejamento estratgico:
consiste na verificao das relaes da empresa com o ambiente, comparao com as diretrizes estratgicas e decises de alterao de objetivos em funo de mudanas ambientais e conseqentes ameaas e oportunidades empresa, m conduo do negcio, ou falsas premissas na elaborao das diretrizes estratgicas.

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Kisil e Pupo (1998, p. 42) relata que: O controle estratgico fornece a realimentao, que crtica para se determinar se todas as etapas do processo de administrao estratgica so adequadas, compatveis e esto funcionando de forma apropriada.
PERSPECTIVA CORPORATIVA E FINANCEIRA MERCADO E CLIENTES - Melhoria da margem de contribuio; - Reduo da inadimplncia da carteira; - Reduo do endividamento financeiro; - Reduo dos custos e despesas fixas. - Aumento da participao de mercado; - Aumento do grau de satisfao dos clientes; - Valor da linha de produtos percebido pelo mercado; - Conquista de novos mercados. - Lanamentos de novos produtos (time-to-marketing) - Respostas a cotaes de preos; - Tempo de resposta a reclamaes; - Prazo de entrega de produtos e aderncia com os compromissos assumidos. - Treinamento para capacitao profissional em novas habilidades; - Treinamento para a melhoria do desempenho profissional; - Taxas de reteno dos talentos e executivos-chave da empresa; - Desenvolvimento de capacidade gerencial; - Dinmicas que visem a melhoria do relacionamento entre os funcionrios; - Projetos que aumentem o grau de comprometimento do funcionrio para com a empresa.

PROCESSOS INTERNOS E TECNOLOGIA

EDUCACAO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL

Quadro 1.4 Perspectivas do controle Fonte: Adaptado de S e Moraes 2005 p. 223 a 224

2.3.2 Controle Ttico

Como complemento do controle estratgico, temos tambm o controle ttico, que na viso de Lunkes (2007):
o instrumento para verificao e acompanhamento de medidas mais gerais em nvel de unidade. Ele tem a funo de avaliar gestores em nveis intermedirios da empresa por meio de medidas qualitativas e quantitativas. O controle ttico constitui-se de um conjunto de indicadores e metas que permite verificar se os objetivos esto sendo atingidos.

Mosimann e Fisch (2008) salientam que controle ttico:

Consiste na verificao das relaes de cada rea de responsabilidade da empresa com seu ambiente, comparao com o respectivo plano ttico e decises de alterao de objetivos em funo de mudanas ambientais empresa e mais diretamente quela rea, m gesto da rea ou falsas premissas na elaborao do plano ttico.

O controle ttico um segmento do controle estratgico, enquanto o controle estratgico global o controle ttico por setores ou departamentos avaliando cada rea da empresa.

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2.3.3 Controle Operacional

Controle operacional ou mesmo o controle oramentrio o controle do diaa-dia da empresa, o controle realizado pelas pessoas que esto executando o que foi planejado. o controle onde na viso de Mosimann e Fisch (2008, p. 77) consiste na: comparao entre do realizado com o orado e com o padro visa estabelecer respectivamente a eficcia e a eficincia da rea ou da empresa como um todo... Frezatti (2005 p. 84) define bem o controle oramentrio:
Controle oramentrio um instrumento da contabilidade gerencial que deve permitir organizao identificar quo prximos esto seus resultados em relao ao que se planejou para dado perodo. O gestor deve identificar suas metas, os resultados alcanados, as variaes numricas entre eles, analisar, entender as causas da variao e decidir aes que ajustem as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas.

Figueiredo e Cagciano (2008, p.220), afirma que controle operacional ocupa-se em assegurar que as tarefas definidas no plano operacional esto sendo realizadas eficientemente. S e Moraes (2005) asseguram que o objetivo do controle oramentrio garantir que as margens de contribuio esto sendo geradas dentro do que foi planejado e que os gastos fixos esto se comportando dentro do previsto, ou seja, que a relao entre as margens estipuladas e despesas oradas no seja de prejuzo, mais, sim de lucro. O que se pode observar que a necessidade do controle tanto estratgico, ttico ou operacional a mesma, de garantir o cumprimento do foi estabelecido pelo planejamento da empresa.

2.3.4 Controle Gerencial Depois dos conceitos de controle num mbito geral, vamos ver o que controle gerencial em uma empresa. O controle gerencial realizado pelo administrador, ou seja, gestor da empresa, atravs de acompanhamento dos trabalhos que esto sendo realizados, das metas, se esto sendo atingidas ou no e tambm comparando o realizado com o previsto.

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Para Anthony (1965), apud Rodrigues e Gomes (2006, p. 77), afirma que controle gerencial o processo atravs do qual os administradores se certificam que os recursos sejam obtidos e aplicados eficaz e eficientemente na consecuo dos objetivos da organizao. Para que o controle gerencial seja bem desenvolvido dentro de uma empresa ou organizao necessrio o envolvimento de todos nesse processo. Esse envolvimento feito atravs do prprio gestor da empresa. Flamholtz (1979) apud Rodrigues e Gomes (2006, p. 78), relata que: o controle gerencial visto como sendo o processo de influenciar o comportamento dos membros da organizao, aumentando a probabilidade das pessoas se comportarem de modo a alcanar os objetivos da organizao. Ou seja, todos caminhando e trabalhando para alcanar o mesmo objetivo. O controle gerencial no abrange apenas um departamento ou setor de uma empresa, ele engloba a empresa como um todo. Podemos dividir o controle gerencial em controle financeiro ou contbil, de servios, de vendas, de pessoas, etc. Cada departamento tem por obrigao de emitir relatrios especficos de seu setor e entregar ao gestor da empresa, onde o mesmo ir analisar e tomar as decises necessrias para corrigir os desvios encontrados. Na viso de Paranhos, Machado e Ferreira (p.3) a funo do controle gerencial de antecipar o que se pode acontecer, adaptar o processo de deciso em funo dos resultados previstos e avaliar o comportamento de cada responsvel e dos eventos. O controle gerencial est muito associado funo de controladoria. Podemos entender melhor a associao entre controle e controladoria, vendo a definio de cada um segundo o dicionrio Aurlio (1986, p. 468):
Controle: (). [Do fr. Controle.] S.m. 1. Ato ou poder de controlar; domnio, governo. 2. Fiscalizao exercida sobre as atividades de pessoas, rgos, departamentos, ou sobre produtos, etc., para que tais atividades, ou produtos, no se desviem das normas preestabelecidas. Controladoria: S.f. 1. rgo oficial de controle (3). 2. Funes daquele que exerce controle (3).

Podemos observar que controle e controladoria tm a mesma funo dentro de uma organizao a de controlar. Dessa forma Mosimann e Fisch (2008, p.88) definem controladoria dizendo que:

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[...] Controladoria tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborar em seus esforos de obteno da eficcia de suas reas quanto aos aspectos econmicos e assegurar a eficcia empresarial, tambm sob aspectos econmicos, por meio da coordenao dos esforos dos gestores das reas.

Ainda no conceito de Mosimann e Fisch (2008, p.89) os autores falam da misso da controladoria em uma organizao, onde eles dizem que: Seu papel fundamental nesse sentido consiste em coordenar os esforos para conseguir um resultado global sinrgico, isto , superior soma dos resultados de cada rea. No encontramos um padro para desempenhar o controle gerencial nas organizaes. O controle varia de empresa para empresa. Belkaoui (1986) apud Yoshitake (2004, p.8) argumenta que as organizaes diferem em suas opes de estrutura organizacional e que isso determina a escolha do tipo de controle de gesto. Dessa forma, Yoshitake (2004, p.8) estabelece uma ligao entre a forma de controle gerencial de uma organizao e o seu ambiente, estrutura adotada e o mercado que a organizao atende. Como qualquer outro mtodo de trabalho o controle tambm possui seu ciclo e sua origem. Segundo Figueiredo e Cagciano (2008, p. 219) o ciclo do controle mostra que sua origem so os objetivos da organizao, com base nos quais os planos so desenvolvidos. Na viso de Figueiredo e Cagciano (2008, p. 220) quando eles relatam que o controle gerencial uma atividade subordinada que diz respeito ao uso eficiente dos recursos comprometidos com a realizao dos objetivos da organizao, eles querem dizer que o controle s existe a partir do momento que h objetivos na empresa, do contrrio, o controle acaba se tornando uma ferramenta sem nenhuma utilidade para o gestor. No podemos deixar de falar que o controle gerencial tem uma ferramenta importantssima no seu desempenho que a contabilidade por seus centros de custos ou de responsabilidades, essa sem sobra de dvidas a melhor ferramenta para que o gestor desempenhe seu controle. Figueiredo e Cagciano (2008, p. 221) ressalta bem quando diz que:
O controle exige a existncia de uma estrutura organizacional que defina a responsabilidade de assegurar o desempenho de tarefas individuais. Para que seja alcanado, so estabelecidos, dentro da organizao, centros de responsabilidade, definidos de acordo com as responsabilidades conferidas aos gestores.

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CAPITULO III 3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Para o professor Rodrigues (2007, p 2) metodologia um conjunto de abordagens, tcnicas e processos utilizados pela cincia para formular e resolver problemas de aquisio objetiva do conhecimento, de uma maneira sistemtica. Para Gil, (2008 p 162), metodologia descrevem-se os procedimentos a serem seguidos na realizao da pesquisa. Sua organizao varia de acordo com as peculiaridades de cada pesquisa. A pesquisa ser indutiva, pois ser feita uma anlise a partir de um sistema j implantado e em funcionamento, onde ser extrado informaes para a realizao da pesquisa. Uma vez que a anlise de dados ser descrever como o planejamento de uma empresa a pesquisa passa a ser tambm descritiva onde Gil (2008 p. 42) fala que as pesquisas descritivas tm por objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o

estabelecimento de relaes entre variveis. A base do trabalho realizado foi uma pesquisa bibliogrfica, com leituras em livros, revistas, artigos relacionados ao assunto, onde Gil (2008, p. 45) diz que a pesquisa bibliogrfica tem a vantagem de {...} permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Gil (2008, p. 45), ainda diz que existe uma contrapartida na pesquisa bibliogrfica, podendo comprometer a qualidade da pesquisa, quando menciona que muitas vezes, as fontes secundrias apresentam dados coletados ou processados de forma equivocada comprometendo assim a qualidade da pesquisa. Em funo disto foi realizado um estudo de caso na empresa Mercantil Adhara para demonstrar como realizado o planejamento oramentrio e como feito o controle desse planejamento. Gil (2008 p. 54) descreve o estudo de caso como, {...} estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento {...}.

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E para dar mais credibilidade e melhor embasamento no trabalho, ser feita uma pesquisa documental, ou seja, ser utilizado documentos da empresa para melhor interpretao dos dados. Gil (2008 p 45) menciona que:
A pesquisa documental assemelha-se muito pesquisa bibliogrfica. A diferena essencial entre ambas est na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliogrfica se utiliza fundamentalmente das contribuies dos diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental valese de materiais que no recebem ainda um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaboradas de acordo com os objetos da pesquisa.

Gil (2008 p 46) ainda relata vantagens da pesquisa documental:

{...} h que se considerar que os documentos constituem fonte rica e estvel de dados. Como os documentos subsistem ao longo do tempo, tornam-se a mais importante fonte de dados em qualquer pesquisa de natureza histrica.

Tambm foi utilizada a observao direta para as despesas (GMD) e para as receitas (GMR) para a elaborao da pesquisa.

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CAPITULO IV

4 Anlise de Dados
4.1 Estudo de Caso Concessionria de Motocicletas

A anlise deste trabalho foi realizada em uma concessionria de motos que pertence ao grupo Canopus. um grupo que possui mais de vinte e cinco concessionrias, entre carros e motos, em diversos estados do pas. O sistema de planejamento oramentrio surgiu no grupo cinco anos quando os diretores sentiram necessidade de uma ferramenta para auxiliar o crescimento das empresas, e foi no planejamento oramentrio que viram a ferramenta adequada e a oportunidade de crescimento e maior economia para conquistar os objetivos pretendidos. Hoje a empresa conta com o planejamento para as despesas, que conhecido como Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD) e o planejamento das receitas, que o Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR). 4.2 Elaborao planejamento GMD

Para a elaborao do planejamento de GMD necessrio em primeiro lugar verificar toda a estrutura do plano de contas da empresa, fazendo os ajustes de erros que foram identificados no exerccio anterior. O planejamento das empresas comea a ser efetuado com bastante antecedncia de sua realizao, pelo menos uns trs a quatro meses antes. O primeiro passo dividir as contas de despesas em grupo de contas ou pacote, como chamado. Dessa forma temos o total de dez pacotes que so: o pacote de apoio, benefcios, infra-estrutura, marketing, utilidades, transporte, impostos e taxas, financeiro, de pessoal e o pacote de outras despesas, que so algumas despesas que no se enquadram dentro dos pacotes citados. Uma vez separada as contas hora de elaborar o plano de contas, onde o mesmo vem explicando o que deve ser lanado em cada uma, facilitando assim, o trabalho da pessoa que ir fazer os lanamentos. Podemos entender melhor essa diviso de pacotes com o plano de contas de um deles abaixo, onde, vem uma observao do que lanar em cada uma das

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contas, esse procedimento serve para todos os pacotes existente no planejamento.

PACOTE DE BENEFCIOS CONTA NOME DA CONTA Tipo NOVO PADRO A PARTIR DE 01.01.2009 Contabiliza-se nesta conta as despesas com farmacinha de primeiro socorros das lojas.Gastos com assistncia mdica a funcionrios e/ou a terceiros em caso de acidentes e medicamentos no cobertos pelo Convnio Corporativo Unimed. Contabiliza-se nesta conta as despesas com taxa de inscrio em cursos, aquisio de livros tcnicos, fitas de vdeos, despesas com treinamentos (aluguel de salas, aluguel de datashow, aluguel de DVD-Player e aluguel de video-cassete); Palestras, confeco de apostilas (reprodues e encadernaes) para cursos. As despesas com almoo, cofee-break, viagens e estadias, com a finalidade de Formao Profissional, Cursos e Treinamentos entraro tambm nesta conta. Contabiliza-se nesta conta as despesas com o Convnio Unimed a parte da empresa. Refere-se despesa de vale transporte parte da empresa. Contabiliza-se nesta conta o gasto com uniformes (cala, camisa, saia, camisete, etc) a parte da empresa. Confeco de crachs. Macaces para os mecnicos. Despesa com seguro de vida dos missionrios do Grupo a parte da empresa. Gastos com alimentao e bebidas e outros gastos para comemorao de aniversrios de missionrios. Confraternizao por cumprimento de metas. Festa de confraternizao de fim-de-ano. Aquisio de presentes para funcionrios em datas especficas (aniversrio, dia das mes, dia dos pais, Natal, Pscoa, casamentos e maternidades). Refeies dos funcionrios junto s empresa credenciadas pelo PAT - exemplo VR, Ticket Refeio, etc. Contabiliza-se os valores pagos empresas de recrutamento e seleo. Anncios de seleo de candidatos e demais despesas para recrutamento de funcionrios. Gasto com testes de seleo. Os gastos do candidato, tais como viagens e estadias que correrem por conta da empresa recaem tambm sobre esta conta. Contabiliza-se nesta conta todas as despesas com exames de admisso, demisso e peridicos dos missionrios. Contabiliza-se nesta conta todos os gastos relacionados com o Encontro de 3 dias do Instituto Canopus, bem como os gastos com as reunies peridicas, tais como: viagens, estadias, alimentao, material promocional, etc. Contabiliza-se nesta conta as doaes espontneas para instituies filantrpicas, contribuies para festas de escolas, igrejas, bingos, rifas na sociedade onde a empresa atua, patrocnios s em a divulgao da marca, coroa de flores e outros arranjos fnebres.

36101010

Assistncia Mdica e Social

36101011 Formao Profissional

36101012 Convenio Unimed 36101014 Vale-Transporte 36101015 Uniforme 36101018 Seguro de Vida em Grupo

D D D D

36103003 Confraternizacoes

36101020 Refeies - PAT

36103015 Recrutamento e Selecao

Servios 36105008 Admissionais/Demission ais/Peridicos Despesas Instituto 36207001 Canopus

36103027

Donativos e Contribuies

Quadro: 1.5 Plano de contas Fonte: Mercantil Adhara Ltda

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Depois da separao das contas por pacotes nomeada uma pessoa responsvel por cada pacote que so chamados de gestores de pacotes. Cada gestor responsvel em fazer as anlises das contas de seu pacote e apresentar uma nova proposta para a negociao do exerccio seguinte. Todos os dados levantados pelos gestores depois colocada em uma matriz de acompanhamento como base histrica. Essa base histrica o valor que foi gasto em cada uma das conta em cada ms do exerccio anterior. atravs desse levantamento que estabelecido e proposto um valor para o exerccio seguinte mostrando aos gestores das empresas as oportunidades de ganho para aquele pacote e suas contas. Uma forma de entender melhor esse procedimento analisando a base histrica da matriz de um dos pacotes. A tabela 1.1 abaixo nos da um exemplo de base histrica.

Tabela 1.1 Base histrica da matriz GMD pacote de transportes Fonte: Mercantil Adhara Ltda Como podemos observar o oramento adotado pela empresa o chamado oramento de tendncias, pois, o planejamento para o exerccio futuro atravs de dados do passado, mais sempre fazendo um link com o presente para tomar as decises do futuro. sobre a anlise dos dados do passado que os gestores de pacotes verificam quais as oportunidades de ganho para cada conta, podendo manter o realizado do ano anterior ou mesmo indicar outro valor para mais ou para menos, dependendo da anlise de mercado. No s atravs do passado que se faz o

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planejamento, essa anlise apenas um estudo, uma base, para se chegar a um valor final par cada conta ou pacote. analisado tambm a economia de cada cidade. Essa a atividade dos gerentes das lojas juntamente com os gestores de pacote para fazer a negociao no final. A contabilidade tem um papel muito importante nesse planejamento, pois ela quem fornece todas as informaes e dados necessrios para o levantamento. ela tambm que organiza o plano de contas. 4.3 Elaborao do GMR

A anlise do GMR no diferente do GMD, a nica diferena que o GMD faz o planejamento das despesas, enquanto que o GMR faz um planejamento das receitas, ou seja, das vendas. Por se tratar de uma concessionria de motos, o planejamento sobre vendas de motos, consrcio, peas, servios entre outros. Podemos observar na tabela 1.2 a base histrica do GMR.

Tabela 1.2 Base histrica GMR Fonte: Mercantil Adhara Ltda

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O planejamento GMR realizado com o mesmo formato do GMD, analisa-se as vendas anteriores para se chegar h um nmero satisfatrio hoje. E como se trata de receitas o intuito desse planejamento sempre aumentar o nmero das vendas, diferente das despesas que sempre diminuir. No GMR os pacotes so os departamentos da empresa, que so: departamento de venda de motos novas, peas, servios, consrcio, motos seminovas, acessrios, seguros e F&I. Sempre o planejamento em volume (quantidade) e em margem (preo). Essa tabela apenas uma parte das matrizes utilizada na empresa, e como podemos observar o nmero estipulado para vendas feito por modelo e preo. No podemos deixar de falar da anlise de mercado que feita antes de chegar ao nmero sensato de vendas ao ms. Logo aps, essas metas mensais so transformadas em metas dirias. Para a formao dos preos de cada produto a ser vendido analisado antes junto contabilidade da empresa o custo de cada um, os impostos a serem pagos, as comisses dos vendedores. Essa anlise tambm feita para as peas, consrcio, servios. Depois de toda a negociao existente para o GMD e GMR entre os gestores de pacote e os gerentes das lojas entregue a diretoria para a validao dessa matriz. A validao s acontece se a empresa apresentar no confronto entre as duas matrizes o lucro desejado pelos diretores e presidente. Caso a loja no apresente o lucro esperado feita outra anlise dos valores podendo aumentar a quantidade de receita ou diminuir as despesas oradas. 4.4 Execuo

A execuo uma etapa muito importante dentro do oramento empresarial, se no for bem feita e levada a srio por todos da empresa pode-se dizer que o planejamento tempo perdido. Para que os gerentes de lojas possam executar e fazer o acompanhamento do que foi planejado fornecido as matrizes de GMD e GMR para cada loja, conforme tabela 1.3 abaixo.

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Tabela 1.3 Matriz de acompanhamento GMD pacote transportes Fonte: Mercantil Adhara Ltda Temos tambm uma matriz de acompanhamento para o gerenciamento matricial de receitas o GMR que o vemos na tabela 1.4 abaixo.

Tabela 1.4 Matriz de acompanhamento GMR Fonte: Mercantil Adhara Ltda

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A mdia final das margens dessa matriz pode variar conforme o ms entre 19,1% e 18,4% dependendo da quantidade de motos e dos modelos que estaro disponveis para a venda. E a mdia de receita tambm varia entre R$ 1.872.164,00 e R$ 1.387.393,00.

4.5 Controle Chegamos ao ponto chave de um oramento, o controle, que de acordo com o que vimos no captulo II o corao de todo o planejamento estratgico de uma empresa. De nada adianta ter um excelente planejamento se o controle no corresponder altura. O controle dentro das empresas abrange tanto as lojas, como tambm ao escritrio central. A loja faz o acompanhamento dirio atravs das matrizes de acompanhamento, verificando-a sempre que h uma despesa a ser feita, e no s atravs da matriz que se faz o controle ele feito tambm em conjunto com a contabilidade, atravs dos razes que tirado para verificar o quanto foi gasto e saber se pode ou no execut-la. A partir do momento em que se encerra o ms e a contabilidade faz o seu fechamento, o departamento de oramento do Escritrio Central tem acesso a essas informaes para emitir os relatrios de acompanhamento e enviar as lojas para que as mesmas possam verificar se ficou ou no dentro da meta estabelecida. Depois de pronto o relatrio enviado s lojas para que as mesmas faam suas anlises e identifiquem as contas que teve desvio em relao ao previsto e indiquem uma forma de recuperar os desvios encontrados. As lojas tambm tm outra forma de acompanhar o desempenho realizado, mesmo que de uma forma mais limitado e sem muitas informaes, que so os grficos que mostra a medio entre as loja. A medio de desempenho feita mensal e tambm no acumulado, sempre comparando previsto X realizado. Podemos entender melhor esse acompanhamento entre previsto e realizado com a matriz abaixo conforme tabela 1.4. O que podemos observar nessa matriz o acompanhamento entre o previsto e realizado dos pacotes, o valor de desvio que houve em cada um deles, o

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percentual. E tambm temos o acompanhamento do acumulado fazendo as mesmas comparaes dos desvios. Se abrirmos um pacote nessa matriz, tabela 1.5, observamos o mesmo acompanhamento, s que dessa vez conta por conta que existe dentro do pacote. Depois desse relatrio nas mos dos gerentes hora de trabalhar mais uma vez em conjunto com a contabilidade, analisando os balancetes de verificao, demonstrao do resultado do exerccio (DRE) e os razes para saber qual o motivo do desvio, verificando assim se no houve nenhum lanamento errneo ou se foi mesmo gasto valor maior que o previsto. Esse trabalho realizado na loja pelo gerente e pelos encarregado de departamentos.

Tabela 1.5 Relatrio de Acompanhamento Mensal e Acumulado Fonte: Mercantil Adhara Ltda Depois de ter as informaes de cada conta que estourou no ms hora de responder o relatrio de anomalia (RA), colocando todos os dados encontrados e mais dizendo qual a contramedida a ser tomada para recuperar o valor desviado, identificando assim o prazo e o responsvel para a ao.

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Utilidades Copa Cozinha Refeitorio e Lanches Material Expediente Higiene e Limpeza Materiais Auxiliares e Consumo Revistas e Publicaes Reprodues Impressos Refeies PAT Servios Encadernao e Publicaes

4.456,64 749,97 350,00 833,30 300,00 300,00 18,75 750,00 1.154,63 -

4.061,33 1.051,66 172,00 241,54 527,32 551,81 591,00 926,00 -

(395,31) 301,69 (178,00) (591,76) 227,32 251,81 (18,75) (159,00) (228,63) -

8,9% -40,2% 50,9% 71,0% -75,8% -83,9% 100,0% 21,2% 19,8% 0,0% 0,0%

37.306,56 6.599,74 2.123,85 7.333,00 3.996,07 1.780,67 150,00 6.086,22 9.237,00 -

42.948,26 5.991,17 2.107,88 7.281,47 4.789,61 3.407,92 179,00 5.760,77 12.860,44 240,00 330,00

5.641,70 (608,57) (15,97) (51,53) 793,54 1.627,25 29,00 (325,45) 3.623,44 240,00 330,00

-15,1% 9,2% 0,8% 0,7% -19,9% -91,4% -19,3% 5,3% -39,2% 0,0% 0,0%

Tabela 1.6 Relatrio Acompanhamento Mensal e Acum. Pacote Utilidades. Fonte: Mercantil Adhara Ltda A tabela 1.7 abaixo nos mostra como so analisadas e respondidas as contas que ocorreram desvios no GMD.
PLANO DE AO CONTA CONSULTA ABERTURA DE CREDITO SERVIOS LICENA USO SOFTWARE HIGIENE E LIMPEZA DESVI O - R$ CAUSA Despesa com consultas de credito. Serasa, SPC CUIAB Nova implantao sistema tecnolgico Despesa com limpeza da loja. Disk entulhos,e produtos de limpeza Despesa com copos descartaveis, e papel toalha Caf da manh dos Dias dos Pais, onde foi orado como eventos e promoes.(Pac ote MKT) CONTRAMEDIDA RESPO NSVE L Shirlei DATA FAROL OBSERVA O

108,63

Acompanhar a utilizao do sistema,

30/10/2 008

2,00

185,85

sem contramedida

Shirlei

31/10/2 008

3,00

227,32

Valor ser recuperado nos prximos meses, devido contrato com empresa tercerizada. Desenvolver campanha de concientizao consumo de copos Valor ser recuperado nos prximos meses. (Conta informada pela loja incorretamente e tambm nf de n 16966 sup. Pasqualotto lanada errado pelo esc. central)

Shirlei

30/10/2 008

1,00

MATERIAIS AUX. DE CONSUMO

251,81

Anna Paula

30/10/2 008

2,00

CONFRATE RNIZAAO

299,45

Marlen e

30/10/2 008

2,00

Tabela 1.7 Relatrio de anomalia (RA) GMD Fonte: Mercantil Adhara Ltda

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O controle do GMR um pouco diferente do GMD, o gerente da loja divide as metas que so mensais em metas dirias, dessa forma o acompanhamento, o controle e a contramedida a ser tomada caso haja desvio feito diariamente. E no final de cada ms respondido um relatrio de anomalia para identificar as causas dos desvios e quais sero as contramedidas para recuperar o desvio no acumulado, tanto em quantidade como na margem no atingida. Para identificar se a margem do GMR foi atingida ou no utilizado DRE para fazer as anlises e tambm os balancetes de verificao para ver o que influenciou a receita e causou o desvio. O controle do relatrio de anomalia do GMR acontece em quatro passos que so: a identificao do problema em volume de motos, a anlise do fenmeno em relao a margem dos produtos, a anlise das causas do problema e por fim o plano de ao dos desvios encontrados. A tabela 1.7 mostra claramente os passos para a confeco de um relatrio de anomalia (RA) de desvios do GMR.

Tabela 1.8 1 passo para controle GMR identificao do problema Fonte: Mercantil Adhara Ltda O primeiro passo a identificao do problema de um mbito geral, analisando a quantidade total em volume e margem atingida.

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Tabela 1.9 2 passo controle GMR Desdobramento do problema Fonte: Mercantil Adhara Ltda No segundo passo, a anlise feita por modelo de motos tanto no volume quanto na margem de cada uma delas, verificando qual delas no ficou dentro da meta prevista comprometendo assim o resultado final.

Tabela 1.10 3 passo controle GMR Anlise do problema encontrado Fonte: Mercantil Adhara Ltda Uma vez identificado o problema que causou o desvio a hora de analisar qual a ao a ser feita para corrigir o problema encontrado. o que veremos na tabela 1.10 abaixo.

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Tabela 1.11 4 passo para controle GMR aes para correo do problema Fonte: Mercantil Adhara Ltda O desdobramento da meta mensal em meta diria uma opo da loja, no necessariamente um mtodo a seguir da implantao da metodologia de implantao do GMR. Essas metas so acompanhadas todos os dias por todos os funcionrios da loja atravs de um quadro que atualizado diariamente pelos encarregados de departamento. Para termos uma melhor idia segue a tabela 1.11 para exemplificar esse controle. um quadro simples de controle, onde temos o valor ou quantidade a ser atingida no ms, em seguida a meta diria, o realizado, o desvio at a data presente e a meta diria atualizada com o saldo do desvio.

ACOMPANHAMENTO DIRIO GMR NOVOS SEMI-NOVOS PECAS BALCAO PECAS OFICINA PECAS GERAL ACESSORIOS CONSORCIO CNH/CNC F&I SERVICOS SEGUROS ENTREGA CONSORCIO

META MS 200 24 90.000,00 53.000,00 143.000,00 33.000,00 180 50 23.000,00 24 110

META DIRIA 9 1 3.750,00 2.208,33 5.958,33 1.375,00 8 3 958,33 1 5

REALIZADO 19 2 10.910,00 10.836,00 21.746,00 2.584,00 26 14 2.000,00 1 6

DESVIO DA META (-) -35 -4 (11.590,00) (2.413,98) (14.003,98) (5.666,00) -22 -4 (3749,98) -5 -24

META DIRIA + DESVIO 44 5 15.340,00 4.622,31 19.962,31 7.041,00 30 7 4708,96 6 29

Tabela 1.12 Acompanhamento dirio GMR Fonte: A autora

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Para chegarmos na meta diria dividido a meta do ms pelos dias teis trabalhados, por exemplo, este quadro feito em um ms de 30 dias desconsiderando os domingos e feriados, neste caso foram 4 domingos e 2 feriados. 4.6 Anlise do Estudo de Caso

O que se pode observar com as descries acima que a empresa segue o conceito de oramento de tendncias, analisando os dados do passado para se planejar o futuro. O planejamento muito bem organizado e bem analisado pelos gestores de pacotes, gerentes de lojas e diretores. Eles analisam bem a situao de cada loja, a economia de cada cidade, a projeo de crescimento para tomar uma deciso. A execuo de responsabilidade das lojas, cada uma com mais ou menos empenho. O controle tambm de responsabilidade das lojas, mais o escritrio tem uma equipe, que so os gestores de pacotes, fazendo o mesmo trabalho, acompanhando as despesas, os nmeros de vendas dirias, cobrando os resultados. Um ponto negativo observado nessa anlise a demora para enviar s lojas o relatrio de acompanhamento mensal. H meses que esse relatrio chega quase no final do ms seguinte, dificultando assim a anlise por parte das lojas e mais atrasando a ao da contramedida para as contas que possuem desvios. Isso nos leva ao captulo II quando o autor S e Moraes diz que o oramento no pode ser feito com as beiradas de um funcionrio sobrecarregado,

necessrio um equipe com pessoas suficientes para a execuo do oramento. No caso da concessionria a equipe voltada s para o oramento, no exerce outras funes, mais o nmero de pessoas envolvidas so poucas pelo nmero de lojas que possui o grupo. As lojas tambm sofrem muito com a falta de tempo para exercer a funo de maneira correta. Percebe-se tambm que a metodologia do sistema de planejamento oramentrio voltada mais para as os encarregados de departamentos e para a equipe existente no escritrio. Os demais funcionrios no tm um conhecimento mais aprofundado de como funciona um oramento, todos conhecem e sabem que

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existe essa estrutura dentro da empresa, mais o processo em si no tm conhecimento. Mesmo com esses pontos negativos encontrados na anlise, possvel perceber a importncia desse planejamento dentro da empresa. Percebe-se isso pelas reunies existentes entre os encarregados e gerentes para discutirem as melhorias, fazerem as anlises de margem, o porque no foram atingidas, estarem de olho nas despesas, s o fato de terem criado o hbito de se dirigirem ao setor de oramentos e perguntar se h saldo para fazer tal despesa j um avano graas ao planejamento, pois no existia antes, simplesmente faziam a despesa e depois no final do ms analisavam o resultado que nem sempre era o esperado. O planejamento propicia aos gerentes a conhecerem de fato a empresa que esto dirigindo com todas as ferramentas necessrias em mos.

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CAPTULO V 5 Concluso
Este trabalho mostrou o passo-a-passo de um planejamento oramentrio em uma concessionria de motocicletas, como sua elaborao at seu controle e anlise ao final de cada exerccio, mostrando sua importncia no gerenciamento de uma empresa. Como foi observado, o planejamento estratgico da empresa feito com muita cautela, todos se cercam por medidas de segurana para poder tomar uma deciso o mais acertado possvel em relao ao futuro de cada loja. Todos participam ativamente do planejamento, desde os diretores at os encarregados de departamento. Portanto podemos responder o problema da pesquisa, como o planejamento oramentrio ajuda no gerenciamento eficaz, concordando que as hipteses levantadas foram todas aceita, como vemos a seguir: 1. O planejamento da h oportunidade aos gestores para planejar objetivos e aes para o alcance dos mesmos de uma forma mais coesa e significativa; 2. O planejamento tambm propicia aos gestores um conhecimento mais aprofundado da contabilidade da empresa, atravs das anlises de balanos e DRE, que so realizadas nas reunies de gerentes e encarregados; 3. O controle existente deixa os gestores e encarregados de departamentos informados de como est loja em sua totalidade.

Concluindo, o oramento d aos gestores a oportunidade de conhecer sua loja, como ela chegou nesse resultado, de que forma, e tambm propicia o trabalho em equipe, ou seja, o gerente no tem a obrigao de fazer as anlises sozinho, ou tomar qualquer deciso por impulso ou pelo achismo, ele ter dados suficiente para saber quando, como e porque tomar tal deciso. Com a observao direta realizada, foram observados alguns problemas que esto dificultando o processo de controle, ou melhor, est atrasando as lojas a

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realizarem as anlises e aes necessrias para corrigirem os desvios encontrados, dessa forma, podemos fazer algumas recomendaes como: 1. Ter mais pessoas para auxiliar no departamento de oramento do escritrio central, para viabilizar os relatrios para as lojas; 2. Finalizar e enviar os relatrios o mais rpido possvel para que as lojas possam trabalhar com mais seriedade e rapidez nos desvios encontrados; 3. Ter uma pessoa no departamento de oramento responsvel em acompanhar as aes corretivas propostas pelas lojas; 4. Realizar um treinamento nas lojas para todos os funcionrios para que os mesmos possam entender melhor a metodologia proposta pelo sistema oramentrio para que os mesmos no vejam o sistema oramentrio como uma forma de engessar as lojas. O planejamento oramentrio aliado a contabilidade e a vontade do gerente em ter a empresa nas mos pode desenvolver um excelente trabalho e atingir todos os objetivos propostos ele. S preciso seguir sua metodologia.

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REFERNCIAS
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REVISTA LUCA, Lea. Gesto de Qualidade, o futuro e a crise. Revista Razo Contbil, Ano 5, n 56, dezembro 2008. MARTINS, Ana Maria dos Santos Oliveira; LONGARAY, Andr Andrade e BEUREN, Ilse Maria. Caractersticas do Sistema Oramentrio Adotado nas Maiores Empresas Industriais Catarinenses. Revista Pensar Contbil, v. 7, n 28, maio a junho 2005.