Carlos Camacho Marketing Estrategico

MARKETING ESTRATGICO
Dr.(c) Carlos A. Camacho Azurduy
MarketingEstratgicoCarlosA.CamachoAzurduycarlili.camacho@gmail.com
CAPTULO I CREACION DE EMPRESAS ORIENTADAS AL MERCADO 1.1 PROCESO DE CREACIN DE UNA EMPRESA Muchas y muy variadas son las circunstancias que pueden llevar a una persona a plantearse la creacin de una empresa. Sean cuales sean las mismas, el proceso siempre empieza con la inquietud acerca de un posible mercado para un producto o servicio hasta el desarrollo de las primeras operaciones de pedido y suministro y su forma de control. Se necesita informacin. Es necesario conocer las aptitudes personales mnimas a desarrollar, los objetivos comerciales a cubrir, los medios personales y materiales necesarios, coste y oportunidades actuales para su obtencin, etc. Posteriormente habr que decidir de entre las distintas formas de acceso y ejercicio que se ofrecen a la actividad empresarial, la ms idnea a las circunstancias del empresario potencial en cuestin, para pasar, finalmente, a conocer todas las formalidades administrativas que le permitan su actividad. 1.2 PASOS QUE COMPONEN ESTE PROCESO 1. Conocer el marco macroeconmico en que se sita la empresa en sus inicios: conocer las principales magnitudes econmicas del pas de establecimiento. 2. Desmenuzar la idea de negocio y estudiarse como creador, de modo que tengamos una primera, y fundamental, impresin sobre la viabilidad de lo que vamos a emprender. 3. Elegir la forma de acceso a la actividad empresarial que ms nos convenga. 4. Confeccionar el Plan de negocio, como forma de vender a otros la idea y de seguir profundizando en la misma. Tambin hemos de seleccionar y disear el bien o servicio (nuestro producto), el lugar, sitio y edificio; la distribucin en planta y el flujo del trabajo, y seleccionar la maquinaria y utillaje. 5. Como complemento a lo anterior, tenemos el Plan de inversiones, o sea, la materializacin en equipos, terrenos, edificios, materias primas, mobiliario, etc., del dinero que se va a conseguir procedente de las distintas fuentes de financiacin (prstamos oficiales y privados, subvenciones,...). Esto nos conduce al diseo de la estructura financiera para la empresa y a la bsqueda de fuentes de financiacin, propias y ajenas. 6. Finalmente habr de definir las relaciones laborales y el organigrama de la empresa, as como los sistemas de control que se vayan a implantar. 7. Y, por ltimo, antes de comenzar las actividades, definir la forma jurdica, el nombre de la empresa y realizar las innumerables formalidades de constitucin. 1.3 CONOCER EL MARCO MACROECONMICO En una economa de mercado sern las necesidades de los consumidores las que determinen la cantidad de bienes y servicios a producir y es, a partir de la
identificacin de alguna de estas necesidades donde surge, en la mente del empresario, la idea de crear una empresa. Pero las necesidades de los consumidores son dinmicas y cambiantes como lo es la sociedad en que se desenvuelven y, por tanto, el xito o fracaso de la empresa estar en funcin de su capacidad para conocer la evolucin del entorno y para realizar la necesaria adaptacin a las nuevas necesidades que vayan surgiendo. En la base de toda iniciativa empresarial est esa persona, el empresario, que necesita conjugar rigor, valor e imaginacin para desarrollar una aventura que, como tal, comporta riesgo. Este riesgo es el de perder su inversin y el fruto de su trabajo y esfuerzo. De ah la necesidad de minimizar este riesgo con la realizacin de un proyecto que incluya, en principio, el conocimiento del Marco Econmico general y sus expectativas. La variacin del entorno puede venir producida por mltiples factores que podemos resumir en: Factores polticos Presencia del sector pblico Liberalizacin de mercados Relaciones internacionales Estabilidad etc.
Factores econmicos Distribucin de la renta Precio del dinero Inflacin Cotizacin de las divisas Variacin de los precios energticos y de las materias primas Presin fiscal Poltica de incentivos
Factores sociales Conflictividad laboral Mercado de trabajo Formacin profesional Pautas de concertacin Necesidades de los consumidores etc.
Factores tecnolgicos Aparicin de nuevos procesos y productos Implantacin de nuevos procedimientos de telecomunicacin Difusin creciente de la informtica etc. Una vez considerado el entorno econmico en que nos movemos y los factores externos que en el futuro pueden afectar a la marcha de las empresas, cabe esperar que el empresario haya ido madurando la idea bsica de la empresa a crear a partir de la definicin de un producto para ofrecer a un segmento de mercado concreto.
La definicin posterior del producto habr de realizarse completando y adaptando su idea inicial a las necesidades concretas del segmento de demanda aislado, mediante la incorporacin de determinadas variables a travs de la investigacin y desarrollo necesarios, que en sus aspectos tcnicos puede incluir actividades tales como: Diseo industrial Pruebas de laboratorio Experimentacin de prototipos, etc. Para determinar la variable a incorporar al producto inicial elegido, es conveniente la utilizacin complementaria de estudios de mercado. El siguiente paso consistir, por tanto, en analizar la situacin y perspectivas del sector concreto en que la empresa se ubicar mediante la consideracin de los siguientes conceptos: Demanda La naturaleza y estabilidad de la demanda vendrn dadas por: el estudio del gusto y hbitos de los consumidores la existencia o no de productos sustitutivos el carcter fungible o duradero del producto - el ciclo de vida del producto y la naturaleza de bien necesario o de lujo
Oferta Para conocer la naturaleza de la oferta y situacin de los futuros competidores es necesario informarse de: la capacidad instalada en el sector el nivel tecnolgico el grado de concentracin la potencia financiera de sus empresas y la penetracin de importaciones
Estructura y organizacin del sector Es necesario informarse de: La dimensin de las empresas que integran el sector y el grado de concentracin de su oferta para conocer la posibilidad de influir o no en el precio La organizacin interna del sector en una o varias asociaciones empresariales, para conocer la madurez del sector. A continuacin deberemos delimitar el mercado y definir el producto: Una vez analizado el sector, el producto concreto que ofertara la futura empresa, tiene, un mercado que conviene delimitar a fin de adecuar las caractersticas de la oferta a las necesidades concretas del mercado a que ir dirigida. De esta adecuacin depender el xito o fracaso inicial de la empresa. Esta definicin del mercado potencial se inici ya con el anlisis de la demanda del sector, dentro de la cual se
aislar un segmento determinado, mediante la utilizacin complementaria de estudios de mercado. EJEMPLO: Dentro del sector de cosmtica conocemos el procedimiento tecnolgico para la obtencin de una esencia determinada que queremos explotar, y despus de informamos acerca del ritmo de la demanda de estos productos y de la oferta existente, decidimos adecuar el nuestro a un segmento o cuota de mercado consistente: en hombres jvenes, deportivos y de clase media -alta. 1.4 DESGLOSAR LA IDEA DE NEGOCIO En esta etapa deberemos analizar la idea y las cualidades del empresario. 1.4.1 ANLISIS DE LA IDEA El creador debe recoger datos: Sobre las caractersticas ideales del producto que sera capaz de proponer. Cules son los factores claves del xito referidos al producto? Sobre las dems fortalezas que debera disponer para alcanzar el xito en la venta del producto en cantidad suficiente. Sobre la dimensin del mercado Sobre la clientela potencial, a travs de personas que la conozcan bien e incluso dirigindose directamente a ella. Adems debe esforzarse en definir la importancia de su futuro mercado y la eventual existencia de restricciones (legales, tecnolgicas, de predominio de un competidor,...) que podran hacer fracasar la idea. 1.4.2 CARACTERSTICAS IDEALES DEL PRODUCTO El creador que ha tenido la idea, debe asegurarse que la misma puede satisfacer una necesidad y aceptar su posible modificacin futura para adaptarla a los deseos y gustos de los potenciales consumidores, ya que stos son quienes marcan el camino a seguir. Aunque es posible disear un producto y posteriormente crear una necesidad a satisfacer con el mismo, lo normal es llegar al conocimiento de las caractersticas ideales del producto a travs del consumidor: primero se localiza un segmento de poblacin insatisfecho y posteriormente se disea el producto (atributos, precio, configuracin,...) 1.4.3 FACTORES CLAVE DEL XITO El factor ms importante es, indudablemente, las caractersticas ideales en atributos y configuracin del producto, gracias a las cuales el mensaje que se transmite al consumidor no es mera propaganda, sino que est soportado por unas cualidades y beneficios reales y diferenciados (innovacin), a lo que ya existe. Tambin son importantes para el xito el Marketing, la Productividad y la Financiacin.
La financiacin, entendida como la obtencin y gestin de recursos propios y ajenos, dirigidos a la consecucin de los fines de la empresa; La productividad, como la optimizacin de los medios empleados (humanos, econmicos, productivos,...) orientados al beneficio; Y el marketing, que son todas aquellas actividades que dirigen el flujo de productos del fabricante al consumidor, siendo el punto central el cliente. Estos factores deben estudiarse en el momento actual y su previsible evolucin para poder detectar as los riesgos y oportunidades actuales y futuros, y las fortalezas y debilidades de la empresa. Este proceso termina con la toma de una decisin o : se abandona el proyecto, se reevalan las estrategias, se pone en marcha. 1.4.4 DIMENSIN DEL MERCADO Son muchos los elementos de los que deducir la importancia del mercado, por ejemplo: la forma en que est constituido (libre competencia, monopolio de oferta, monopolio de demanda, oligopolio,...) su extensin actual y futura: reducido a una ciudad, regional, nacional o internacional el nmero potencial de consumidores la facilidad para el empleo de nuevas tecnologas la antigedad del mercado el poder adquisitivo de sus miembros y la capacidad de aceptacin de nuevos productos. Pero lo realmente importante es cuantificar ese mercado. En el proyecto de la empresa todo gira alrededor de: la dimensin del mercado, la cuota de mercado que se espera conseguir, en qu momento se obtendr dicha cuota. Estamos considerando la cifra de ventas como eje del Presupuesto general de la Compaa. 1.4.5 ANLISIS DEL CLIENTE El factor importante aqu es su volumen potencial. El fin de la empresa es vender y la venta se apoya fundamentalmente en el nmero de personas a las que puede interesar el producto ofertado, teniendo siempre presente que no toda persona atrada ejecutar la accin de comprar, una o sucesivas veces, sino un porcentaje significativamente menor al nmero potencial de consumidores. Por este motivo es importante efectuar estudios de mercado, encuestas o cualquier otro sistema que permita determinar dicho mercado potencial.
Lo ms prudente sera comenzar sin grandes gastos y dirigindose a un pequeo colectivo (con buenas expectativas de crecimiento), de modo que, si las cosas van mal, se puede desembarazar rpidamente de lo creado.
1.5 ELEGIR LA FORMA DE ACCESO A LA ACTIVIDAD Existen tres formas de acceso a la actividad empresarial: 1.5.1 ELEGIR UNA NUEVA ACTIVIDAD Innovacin Franquicia Comercio asociado 1.5.2 PARTICIPAR EN UNA EMPRESA EN FUNCIONAMIENTO Compra de participaciones Compra de un negocio establecido Herencia Elegir un camino u otro es cuestin personal, en funcin de las oportunidades que se tengan. Por ejemplo, la crisis de empleo est obligando a recin titulados y a profesionales desempleados de una edad comprendida entre 40 y 50 aos, a crear sus propias empresas para superar la situacin de paro. Su xito o fracaso depender del planteamiento y la realizacin de la idea. Elegir una nueva actividad: 1.5.1.1 INNOVACIN Buscar e implantar alguna innovacin que no exista en el mercado o desarrollar alguna competencia que la diferencie de otras empresas. Existen diferentes tipos de innovaciones, los principales pueden ser: a) Innovaciones en el campo tcnico y tecnolgico: Nuevos materiales, nuevos componentes (bienes intermedios), elementos o subsistemas, nuevos productos terminados, nuevos condicionamientos (actitudes del mercado), prescripciones (seguridad, medio ambiente) y racionalizacin de los sistemas productivos. b) Innovaciones en el campo comercial: En el diseo del producto, en promocin y publicidad (ejemplo: anuncio zumos refrigerados), en la distribucin del producto, en las aplicaciones del producto y sus variaciones y en el precio y formas de pago. c) Innovaciones en el campo organizacional:
En la estructura y en la definicin de puestos de trabajo (responsabilidad y funcionalidad), en los procedimientos de actuacin en las situaciones repetitivas (Manual de Operaciones) y en la definicin y actualizacin de objetivos globales, funcionales o individuales. Adems de las mencionadas existen muchas otras posibilidades en innovacin. 1.5.1.2 FRANQUICIA Una franquicia se define como un sistema de colaboracin, bajo contrato, entre dos personas, fsicas o jurdicas, independientes, mediante el cual una de ellas, el franquiciador, cede, a cambio de unas determinadas compensaciones econmicas, el derecho a fabricar y/o utilizar, y/o explotar un producto, servicio, nombre o marca comercial ya acreditados, junto con el conocimiento necesario para desarrollar el negocio, a la otra persona, el franquiciado, que con su aportacin financiera, y en casi todos los casos personal, se compromete a seguir las normas, sistemas y procedimientos del franquiciador. Est basado en la confianza mutua entre el franquiciador y franquiciado. Es objeto de franquicia cualquier actividad o negocio que cumpla los siguientes requisitos: a) Concepto introducido y acreditado, con xito probado. No debe ser una moda pasajera. b) Producto, marca o servicio claramente personalizado y diferente de todos los dems. c) Sistema perfectamente transmisible a los franquiciados. d) Rentable para franquiciador y franquiciado. Antes de suscribir una franquicia, es necesario efectuar un anlisis estudiando, entre otros, los siguientes puntos: Valor de la franquicia de qu producto o servicio se trata? qu valen los productos o servicios? qu vale el mercado? Su valor depender de: la disponibilidad del producto a vender antigedad del mercado posibilidad de comprar productos similares en el entorno prximo verificacin de] precio del producto con la competencia garantas del fabricante tamao del mercado con la estacionalidad tendencia demogrfica de vuestra zona qu clientes? qu vale la sociedad franquiciadora? cunto tiempo hace que existe y opera en qu ha probado su imaginacin comercial qu reputacin tiene con sus franquiciados estabilidad ensear el contrato a un consultor, abogado, etc.
estudiar por qu hace beneficios * Condiciones de la franquicia qu ofrece el franquiciador? la eleccin de una buena zona y la ayuda a encontrar el emplazamiento y local aprobado a su producto o servicio un programa de formacin para los empleados servicios profesionales: Marketing, gestin, publicidad, contabilidad cules son mis obligaciones? la cuanta de los retornos y qu recibo a cambio si la franquicia presta los fondos necesarios, cul es el coste de este prstamo si la franquiciadora garantiza la rapidez y la regularidad de las entregas de productos y suministros, hay clusulas de penalizacin? si tiene obligaciones financieras con el franquiciador, qu garantiza que no se cambian los precios fijos del contrato cul es la cantidad total que debis invertir para suscribir la franquicia? Incluir el valor de vuestro tiempo y de vuestro trabajo hasta la puesta en marcha. cmo puede terminar el contrato? cules son las condiciones en las que el franquiciador puede poner fin al contrato? hay disposicin contractual para la recompra del equipo y los inventarlos? cul es la frmula que utiliza para determinar el precio? en caso de fallecimiento, puede vuestra familia continuar las operaciones de franquicia y en qu condiciones? Las caractersticas de una franquicia se definen en funcin del: Sector de actividad en que acta Capitales necesarios Derecho de entrada exigido Superficie exigida por el contrato Royaltes 1.5.1.3 COMERCIO ASOCIADO Las clases de comercio asociado (generalmente cooperativas) son, por ejemplo:
a) Grupos de compras: Sus servicios son: Las compras Asistencia tcnica (asistencia para ordenacin y modernizacin del punto de venta, estudios de mercado, formacin de directivos y personal asalariado, consultora de gestin y venta,...) En este caso se puede operar como negociador, como intermediario, como concesionario o/y como mandatario. b) Cadenas voluntarias (SPAR): Asocia uno o varios mayoristas con minoristas seleccionados, generalmente entre sus clientes, con el fin de asegurar la coordinacin de las funciones mayorista y minorista, organizan la compra en comn, la venta y la gestin de las empresas asociadas, manteniendo la independencia financiera y jurdica de cada uno de ellos. Ventajas para los mayoristas: incremento de la cifra de negocio fidelidad de la clientela menos facturas pero de mayor volumen cada una de ellas mejora de las relaciones con los fabricantes reduccin de los gastos de entrega
1.6 PARTICIPAR EN UNA EMPRESA EN FUNCIONAMIENTO Para participar en una empresa existente previamente hay que: 1.6.1 Reunir los datos indispensables sobre la empresa y el mercado: jurdicos, histricos, contables y financieros, humanos, tcnicos, comerciales. 1.6.2. Elegir la modalidad de cesin: mayora oferta pblica, garantizar el pasivo. 1.6.3. Calcular el valor de la empresa: Compra de participaciones (compra del ttulo de propiedad.): Es necesario analizar la empresa a adquirir: cul es la situacin contable reciente?, ,qu garantas tiene de pasivo?, hay acciones preferentes? .....
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Compra de un negocio establecido (compra de un fondo de comercio): Permite al comprador disponer inmediatamente de: un emplazamiento comercial equipado, una clientela ms o menos fiel y un conocimiento de los suministradores 1.7 HERENCIA La transmisin de la empresa se puede hacer por acto mortis causa. El art. 5 del Cdigo de Comercio dice que el heredero continuar la explotacin mercantil, y el Cdigo Civil reconoce que puede estar incluida en el patrimonio del causante. 1.8 CONFECCIONAR EL PLAN DE NEGOCIO Para el creador de una empresa es necesario realizar un esfuerzo de descripcin de la misma, presentando su proyecto de forma atractiva. Debe de desarrollar ciertos puntos que permitan, a las personas interesadas y a los grupos financieros o entidades pblicas en los que busque apoyo, obtener una idea exacta del tema. Dichos puntos son: 1.8.1 HISTORIA Y SITUACIN JURDICA Estado civil de la empresa: fecha de creacin, estatutos, lista de asociados,_ Directivos: formacin, experiencia, situacin patrimonial,... 1.8.2 SECTOR DE ACTIVIDAD Descripcin de la actividad contemplada, caractersticas de los diferentes productos 1.9 FILOSOFA Y ESTRATGIA Eleccin concreta y diseo de detalle de los productos Plan comercial Previsin de ventas Eleccin y diseo de detalle de la tecnologa (maquinaria, equipo y tiles) a utilizar en el proceso productivo Eleccin del lugar, sitio y local o edificio y terrenos de emplazamiento del negocio. Distribucin en planta del proceso. Plan de produccin e inventarios Plan de recursos humanos Hasta aqu se han concretado las unidades tcnicas de que est formado el bien o servicio. Esas unidades tcnicas hay que cuantificarlas en trminos monetarios, para lo que emplearemos el plan de negocio.
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1.10 PLAN DE NEGOCIO FINANCIERO En l se recogern: el balance provisional la cuota. de explotacin el estado de origen y aplicacin de fondos y variacin del fondo de maniobra el flujo de caja
1.11 PLAN DE FINANCIACIN Procedencia del dinero que har arrancar y sobrevivir la empresa en los primeros meses. Todo este conjunto de pasos es lo que se llama Plan de Operaciones
1.12 CONFECCIN DEL PLAN DE INVERSIONES La creacin y existencia de una empresa precisa de dos factores: gestin inversin Estos dos factores exigen una compensacin: - el primero, en forma de sueldo, salarlo, honorarios, etc... - el segundo, por la obtencin de una rentabilidad La compensacin al trabajo personal suele ser regular y de cuanta fcilmente previsible. La rentabilidad de la inversin permite retribuir a las fuentes que la facilitaron mediante: El pago de intereses a los recursos recibidos en forma de prstamo, cifra fcilmente previsible, o de dividendos o reparto simple de beneficios, cifra variable y en cierto modo aleatoria, como retribucin del capital invertido a riesgo. Cuando nos proponemos la creacin de una empresa, la primera pregunta que surge es: Si el negocio permitir la adecuada compensacin de los medios humanos a emplear, entre los que generalmente se encuentra el promotor en la pequea y mediana empresa, y si el beneficio que generar el negocio, permitir la adecuada compensacin de los recursos financieros necesarios. Slo existir una inversin de capital cuando la rentabilidad esperada resulte ms atractiva que otras obtenibles en el mercado de capitales.
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Tanto para tomar la decisin de invertir el patrimonio propio, como para animar a socios potenciales o financieros, es preciso confeccionar un plan de inversin y estudiar la rentabilidad que se espera obtener del mismo. El plan de inversin ha de presentar la situacin financiera de la empresa en el futuro, teniendo en consideracin todos los factores (internos y externos) que puedan afectar a la evolucin y componentes de negocio y los elementos patrimoniales del mismo. La confeccin del plan de inversin debe tener en consideracin lo siguiente: La previsin de la situacin econmica La previsin de ventas Los precios de venta esperados El plan de, produccin posible y/o necesario El clculo de los resultados esperados Las necesidades de capital circulante Las necesidades de capital fijo y su reposicin Los medios financieros necesarios, su origen y costes Impuestos sobre beneficios Los fondos efectivamente generados por el negocio Existen diferentes mtodos de medida de la rentabilidad de una inversin, entre ellos citaremos los siguientes: Periodo de reembolso Beneficio medio sobre el valor contable de la inversin Por actualizacin de los flujos de caja del proyecto Valor actual neto
A continuacin se debe DEFINIR EL ORGANIGRAMA de la empresa, las relaciones laborales y el sistema de control que se desea implantar. Y, por ltimo, antes de comenzar las actividades, definir la forma jurdica, el nombre de la empresa y REALIZAR LAS FORMALIDADES DE CONSTITUCIN. Elegida la forma jurdica y nombre de la empresa, es necesario llevar a cabo una serie de gestiones para que sta quede legalmente constituida y pueda posteriormente contratar a su personal y empezar a funcionar. Estas gestiones y formalidades son: 1. La constitucin y registro de la empresa por ejemplo. redaccin de la escritura, inscripcin en el registro,
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2. Dotacin de recursos humanos y patrimoniales La empresa necesita dotarse de los efectivos necesarios con los cuales han de establecerse unas obligaciones laborales y de Seg. Social y de un lugar o centro de trabajo 3 Ubicacin de la actividad Por ejemplo. Solicitud de la licencia de apertura, impuestos, permisos especiales (el de obras, implantacin de publicidad,...) 4. Inicio de las actividades Efectuar una serie de trmites como la solicitud de la tarjeta de identificacin fiscal, legalizacin de los libros de comercio,... 1.13 INICIO DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA En el momento de iniciar nuestras actividades tendremos que prestar atencin a los aspectos jurdicos, a los econmicos y a los financieros. Dentro de los aspectos jurdicos hemos de contemplar tanto los aspectos mercantiles, que definirn el marco de nuestra actuacin respecto a terceros, como los aspectos fiscales y laborales que encuadran al empresario respecto a los agentes sociales con los que ha de repartir el valor econmico de la empresa: su personal y la Hacienda Pblica. Los aspectos econmicos en los comienzos sern los clientes, proveedores, reclutamiento y formacin del personal, la adquisicin de terrenos, maquinaria, edificios, etc., ocupando gran parte del tiempo. Los financieros, con las cuentas corrientes bloqueadas antes de la constitucin, se centrarn en la gestin de los crditos oficiales y privados, y de las subvenciones.
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CAPTULO II ESTRATGIA DE MARKETING EXTERNO E INTERNO 2.1 MARKETING EXTERNO Consiste en establecer la poltica de precios, la adopcin de decisiones sobre el tipo de distribucin, la campaa de publicidad, etc. 2.1.1 MICROAMBIENTE EXTERNO Hay tres fuerzas ambientales adicionales que son externas a una organizacin pero influyen en sus actividades de marketing. stas son el mercados de la firma, sus proveedores y sus intermediaros de marketing; representan las fuerzas microambientales para una compaa. Aunque estas tres fuerzas externas son generalmente incontrolables, en algunas situaciones se puede influir en ellas. Como tales, son diferentes de las fuerzas macroambientales explicadas antes. Una organizacin de marketing, por ejemplo, quizs pueda ejercer presin en sus proveedores o intermediarios. Y, por medio de su publicidad, una firma puede tener alguna influencia en su mercado. 2.1.2 EL MERCADO El mercado es realmente de lo que se trata todo el marketing: como llegar al mismo y servirle con ganancia y de manera socialmente responsable. El mercado debe ser el punto focal de todas las decisiones de marketing en una organizacin. Un mercado puede definirse como un lugar donde se renen compradores y vendedores, donde se ofrecen en venta bienes o servicio y donde tienen lugar las transferencias de propiedad de un bien o servicio por cierto grupo de compradores potenciales; por ejemplo, hay mercado para lo productos de petrleo. 2.1.3 PROVEEDORES Un comerciante no puede vender un producto si no puede fabricarlo o comprarlo. Es por eso que las personas o empresas que proveen los bienes o servicios requeridos por un productor para fabricar lo que vende son fundamentales para el xito en marketing. De igual manera lo son las compaas que proveen la mercanca que un mayorista o un detallista revenden. Y por eso consideramos a los proveedores de una empresa parte vital de su ambiente de marketing. 2.1.4 INTERMEDIARIOS DE MARKETING Los intermediarios de marketing son organizaciones de negocios independientes que ayudan directamente en el flujo de bienes y servicios entre una organizacin de marketing y sus mercados. Hay dos tipo de intermediarios 1) las empresas que llamamos intermediarios: mayoristas y detallistas, y 2) las diversas organizaciones facilitadoras, que proveen servicio como la transportacin, el almacenamiento y el financiamiento que se necesitan para completar intercambios entre compradores y vendedores. Estos intermediarios operan entre una empresa y sus mercados y entre la misma y sus proveedores. Por esto, son parte de lo que llamamos canales de distribucin.
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2.2 MARKETING INTERNO Podramos definir el marketing interno como el conjunto de tcnicas que permiten "vender" la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y dems componentes, a un "mercado" constituido por los trabajadores-"clientesinternos"- que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo ltimo de incrementar su motivacin y, como consecuencia directa, su productividad. Resmen: El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestin: la gestin de las actitudes y la gestin de la comunicacin. (Quintanilla, 1994) El marketing interno eficaz requiere la interrelacin de estas dos gestiones a travs de tres elementos. Semejanzas entre los componentes constitutivos del marketing interno con los del marketing en general.
1 parte: Repercusiones de los efectos del entorno en la empresa 2 parte: Problemtica actual de la empresa Dos procesos de gestin en el marketing interno 2.2.1 GESTIN DE ACTITUDES Debemos gestionar las actitudes de las personas trabajadoras y su motivacin para tener una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes. Es un proceso continuo. Los tres tipos de actitudes de las que se han ocupado tanto el comportamiento organizacional como el marketing interno son: La satisfaccin en el puesto de trabajo: hace referencia a la actitud general de un individuo hacia su puesto. La involucracin en el puesto: grado en el que una persona se identifica con su puesto, participa activamente en l y considera su desempeo como algo importante para su autoestima. El compromiso organizacional: grado en el que una persona trabajadora se identifica con una organizacin determinada y con sus metas y desea mantener la pertenencia a ella. La actitud ms importante es la primera de ellas. En este sentido, las variables que determinan dicha satisfaccin son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo satisfactorias y compaeros que respalden. Hay una correlacin positiva entre motivacin y productividad. 2.2.2 GESTIN DE LA COMUNICACIN
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Todo el personal necesita informacin para poder realizar sus funciones como lderes y proveedores de servicios a clientes internos y externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de informacin a intervalos de tiempos apropiados El enfoque de marketing interno EFICAZ requiere la interrelacin de estas dos gestiones. Para ello debemos contar con los tres elementos siguientes: El marketing interno ha de considerarse como parte integral de la estrategia de la Direccin. El proceso de marketing interno NO ha de ser contrarrestado por la estructura organizativa o por la falta de apoyo de la Direccin. La Alta Direccin ha de demostrar CONSTANTEMENTE una actitud de apoyo activo al proceso de marketing interno. Todo ello implica: entender profundamente la filosofa de la empresa; conocer (conocimiento en ocasiones asociado a la formacin y al entrenamiento) de las tcnicas y procedimientos de marketing interno; asumir que el proceso es por lo general lento y que el secreto de su eficacia estar en funcin de la continuidad y la planificacin; expandir sus fundamentos tericos y tcnicos entre los directivos, los mandos, los responsables y el resto del personal; facilitar condiciones estructurales y organizativas que soporten los cambios que oriente hacia la FLEXIBILIDAD, y que existan o puedan disearse, con relativa facilidad, sistemas de direccin participativa, mtodos de involucracin laboral y pautas de motivacin intrnseca. Resumiendo, para conseguir el xito, el marketing interno comienza por la Alta Direccin, seguidamente, la direccin media y los supervisores han de aceptar y desempear su papel en el proceso de marketing interno. A continuacin se muestran las semejanzas que se pueden establecer entre los componentes constitutivos del marketing interno con los del marketing en general: 2.3 MARKETING GENERAL MARKETING INTERNO Cliente Trabajador Producto Empresa Tcnicas de ventas Comunicacin interna/participacin Fuerza de ventas Equipo directivo/mandos medios Objetivo Incrementar la motivacin/Incrementar la productividad Vamos explicar estos componentes: 2.3.1 CLIENTE- TRABAJADOR
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La persona trabajadora es el cliente interno de la empresa. Esto implica que debemos conocer sus deseos, necesidades, anhelos, preocupaciones, ya que de ello depende el evitar el fracaso de toda la estrategia social. Es importante conocer sus defectos y sus debilidades para convertirlos en ventajas y oportunidades. Con este interlocutor hay que negociar y llegar a acuerdos. Hay que venderle la idea de que contamos con l para el desarrollo futuro de la empresa. 2.3.2 PRODUCTO EMPRESA El producto que se ofrece a este cliente interno es la empresa cuyos objetivos se alcanzarn con su ayuda (implicacin y participacin) en la elaboracin de planes y polticas para asegurar su efectividad. Las caractersticas finales de este producto sern unas mejores condiciones de trabajo, un mejor clima laboral, una mayor implicacin y motivacin, una ms alta productividad. Como resultado de todo ello se producir un valor aadido, cuyo beneficio repercutir en las PERSONAS. 2.3.3 TCNICAS DE VENTAS Se basan principalmente en las tcnicas de comunicacin interna y las tcnicas de participacin. No puede existir marketing interno en una empresa, si no se establece un plan de comunicacin interna y se hace posible la informacin a todos los niveles. 2.3.4 FUERZA DE VENTAS La respuesta a este punto se halla en la moraleja de la historia que incluimos a continuacin: "Esta es una fbula sobre gente llamada Todos, Alguien, Cualquiera y Nadie. Haba que hacer un trabajo importante y Todos estaban seguros de que Alguien lo iba a hacer. Cualquiera lo podra haber hecho, pero Nadie lo hizo. Alguien se enoj por esto, porque era el trabajo de Todos. Cada uno pens que Cualquiera lo poda hacer, pero Nadie se enter de que Todos no lo iban a hacer. Todos culparon a Alguien, cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podra haber hecho". (Gustavo Vilapalos, 1998) Slo es posible integrar una gestin de Recursos Humanos desde el punto de vista del marketing si se cuenta con una direccin participativa. El marketing interno es una estrategia de la Direccin. La cuestin principal es cmo desarrollar, entre los empleados, un inters por los clientes. Un ejemplo actual de la necesidad del marketing interno se relaciona con la idea de las garantas del servicio. Un medio de atraer clientes es asegurar a los clientes potenciales que el servicio funcionar y si no lo hace como debiera adoptar medidas correctivas. 2.3.5 OBJETIVO FINAL Incrementar la motivacin de los empleados con el fin de incrementar la productividad del conjunto.
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CAPITULO IV MODELOS DE CREACIN Y CONSTRUCCIN DE IDENTIDAD E IMAGENVALORES Y POSICIONAMIENTO A NIVEL CORORATIVO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 4.1 CREACIN DE LA IMAGEN CORPORATIVA El Paradigma del Siglo XXI De la economa de produccin a la economa de informacin. Despus del industrialismo, los pilares que lo sostenan ya no son sino la vieja estructura que se ha convertido en genrica para todas las empresas, y ha devenido secundaria en la era de la informacin y la competitividad. La lgica industrial ya no es el ombligo del negocio en nuestra sociedad de los servicios. Esto habr quedado bien claro y debemos ordenar nuestras ideas conforme a la plataforma actual desde la que vislumbramos (apenas) el futuro. La empresa es hoy una de las clulas de una red enorme en el mundo de los valores emergentes. Todos los elementos afluentes de choque, de cambio, han trastocado los cimientos en los que sustentaba el pensamiento empresarial de finales del XIX con sus cuatro pilares: el capital, la organizacin, la produccin y la administracin. En nuestra sociedad extravertida, profusa y competitiva, ninguno de estos viejos pilares tiene valor estratgico. Por esto mismo no sirven para diferenciar a la empresa de las dems, para hacer deseable una marca o hacer confiable una empresa, ni menos an para sustentar en ellos el desarrollo y asegurar la sostenibilidad del negocio. Nadie compra -ni compr jams- un producto o un servicio motivado por la estructura del capital de la empresa, la gestin de los recursos, la eficacia de la organizacin o los modos de produccin. Es el fin del pensamiento industrial y de la cultura material en los ltimos alientos del siglo XX. 4.1.1 EL PARADIGMA DEL SIGLO XXI, MODELO DE MODELOS El paradigma del siglo XXI se superpone al anterior que naci hace dos siglos y acaba de expirar. Ahora, los vectores del nuevo paradigma son claramente estratgicos: la Identidad, la Cultura, la Accin, la Comunicacin y la Imagen. Los cuatro pilares de la poca precedente no han sido substituidos sin embargo, ni pueden serlo, pero han desaparecido de la vista, estn en la trastienda del negocio y funcionan exclusivamente en rgimen interno. Este modelo presenta dos ejes, con sus polos. Verticalmente estn interconectados la Identidad y la Imagen. Horizontalmente lo estn los Actos y los Mensajes. En la encrucijada de los ejes est el vector cultural, el que da sentido y valor diferenciador al conjunto; es una especie de "transformador" de la gestin y la comunicacin en forma de percepciones y experiencias que sern vividas por el pblico. La traduccin de estos conceptos en lenguaje corriente est inscrita en los crculos: Quin es (la empresa) equivale a su identidad, Qu hace se expresa en actos, decisiones, actuaciones, Qu dice significa "qu comunica",
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Qu es para m (la empresa), es la "imagen", 4.1.2 EL PASO CENTRAL OBLIGADO EL CMO A TRAVS DE LA ACCIN El eje horizontal expresa el hacer y el comunicar a travs del Cmo. Verticalmente, el Cmo transforma y valoriza la identidad de partida en una imagen, y tal transformacin incluye el Cmo sta se configura y se instala en el imaginario colectivo. Es importante darse cuenta de algo que acabamos de decir as de pasada: que el cmo es ms importante que el qu. Lo que la empresa hace, ya sea vender productos de consumo o servicios bancarios, por ejemplo, no es en s mismo distintivo, porque todas las galletas, los refrescos de frutas o las cuentas corrientes son exactamente lo mismo y sirven para lo mismo, y es por esto que son productos y servicios substitutivos unos de otros, es decir, alternativos. Casi podramos decir: genricos. Pero lo decisivo en una hiperoferta como la que nos abruma, es el acto de elegir, la decisin. Y lo que determina la eleccin no es aquello que es comn a un tipo de producto o de servicio, sino exactamente lo contrario: lo que es singular. La singularidad se comunica, obviamente, pero antes, se produce. Es en el hecho singular del hacer y del comunicar, (el cmo) cuando lo que ha sido hecho (productos, objetos, servicios) adquiere significado y valor. El cmo es subsidiario de la Cultura organizacional, y ella transforma el quin y los qu en Personalidad y Estilo corporativos: componentes cualitativos de la imagen. Vamos ahora a desarrollar el funcionamiento de este paradigma; tomaremos cada uno de los polos por separado y en sus relaciones con los dems. Dividiremos la explicacin en dos partes, primera la que concierne al eje vertical y despus la que afecta al eje horizontal. Pero tendremos que repetir la advertencia de que el anlisis pormenorizado, es decir "desarticulado", de un sistema es una ficcin que slo se justifica por su capacidad explicativa. En realidad, ya sabemos que lo que hace el sistema vivo y activo, es su funcionamiento afectando a todas las partes y a los estados variables del propio sistema. El catlogo de piezas que componen un coche, con los datos detallados de cada pieza, slo aportan informacin en este nivel local de piezas sueltas; pero es ms que obvio que estas descripciones puntuales no explican nada sobre lo que es verdaderamente real e importante: el funcionamiento y las prestaciones del coche, lo cual no corresponde a la explicacin sino a la experiencia del conductor. En primer lugar veremos, pues, los dos polos del eje vertical: Identidad e Imagen, atravesando el vector central o la identidad cultural, el cmo la primera se transforma en la segunda. Los polos del eje horizontal sern considerados empezando por el primero: el qu hace como resultado de las decisiones estratgicas (no productivas, administrativas, etc.). Es el polo de las acciones, las actuaciones realizadas y los hechos que tienen valor significante para el pblico y la sociedad. El segundo polo horizontal o el qu comunica, corresponde a la estrategia de comunicacin, que debe acompaar las estrategias globales y puntuales de la empresa, las cuales corresponden al polo simtrico anterior, pero que tendrn que ser comunicadas al tiempo que son realizadas. En este anlisis del eje horizontal tomaremos en cuenta la cultura corporativa en el cruce de los dos ejes: el cmo, en su aptitud ambivalente de cultura de la accin y
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cultura de comunicacin. Y tambin en su funcin transformadora, que es especialmente cualitativa y significativa. De hecho, el gran vector del paradigma es la comunicacin, el cmo se comunican los valores estratgicos: la identidad, la cultura y la imagen. Slo este vector recubre todos los dems, lo cual no se da a la inversa. 4.3 LA IDENTIDAD, VECTR DIFERENCIADOR POR EXCELENCIA En el paradigma del siglo XXI ya nada es esttico. Tenemos que pensar en vectores. Vector es una magnitud de la fsica de la comunicacin que implica, al mismo tiempo, orientacin, velocidad, fuerza y aceleracin. Cuando la fuerza es vectorial se renen en ella criterio, punto de aplicacin, direccin, sentido e intensidad. No hay en la empresa ninguna otra actividad que sea transversal, como la comunicacin. Ni ningn proceso que no est atravesado por ella. Slo la comunicacin es, al mismo tiempo, estratgica, conductora de la accin, instrumental y generadora de valores -a pesar de que los poderes ms importantes hayan sido pasados por alto en beneficio exclusivo de su condicin instrumental. El paradigma del siglo XXI presenta en la cima, el vector Identidad, el principal elemento diferenciador y el que incluye en su ncleo la matriz de los dems vectores. Convendr que desarrollemos este punto. 4.3.1 EN BUSCA DE LA IDENTIDAD El primer vector es la empresa en s misma. Su identidad. La bsqueda de la identidad, sus crisis, su prdida, constituyen el centro de las investigaciones y las preocupaciones actuales. El individuo, el grupo, las empresas, aspiran hoy a coincidir nuevamente con su propio ser y su propia realidad. El histrico Seminario sobre "La Identidad", dirigido en 1975 por Claude Lvi-Strauss, fue un evento de envergadura, que reuni a especialistas llegados de distintas ciencias: antroplogos, bilogos, psicoanalistas, matemticos, filsofos y lingistas. He aqu las facetas de la identidad y su adscripcin a las ciencias de la vida. Se trata, por tanto, de una cuestin cientfica fundamental, aunque haya sido ignorada tan largo tiempo por las empresas, y finalmente se haya reducido a simples grafismos. Ahora, la identidad corporativa es comprendida como un instrumento estratgico de primer orden, y mi "paradigma" lo sita en el lugar germinal que le corresponde. La misin del comuniclogo es establecer el puente metodolgico que une la teora cientfica y la pragmtica para as convertir la teora en un til esencial de la estrategia corporativa. Es dentro de esta misin que debemos hacer comprender al gestor de las comunicaciones y al responsable de la imagen, la profundidad y el valor real de esta nocin de "identidad" que es preciso redescubrir. Etimolgicamente, identidad viene de idem, que significa "idntico", pero idntico a s mismo y no a otra cosa. As, la identidad implica la dialctica de la diferencia: el ser, o el organismo que es idntico a s mismo es, por tanto, diferente de todos los dems. La identidad es el ADN de la empresa, los cromosomas de su gnesis, que son la herencia de los caracteres de su emprendedor fundador, y que estn inoculados en aquella en el acto de instituir, en el espritu institucional de la organizacin. La identidad corporativa se define de inmediato por dos parmetros:
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lo que la empresa es lo que hace. "Lo que es" intrnsecamente, consiste en primer lugar, en su estructura institucional o fundadora: su estatuto legal, el histrico de su desarrollo o de su trayectoria, su directorio actual, su domicilio social, el organigrama de actividades y filiales, la estructura del capital y sus posesiones. "Lo que hace" es la actividad mayor alrededor de la cual se crea todo el sistema relacional y productivo: una tcnica, lneas de productos o de servicios ms o menos coordinados, una estructura de precios y caractersticas de distribucin, cuyo conjunto de actividades est sancionado en forma de resultados comerciales y financieros. Ahora bien, la suma de estos dos parmetros constituye la cara objetiva de la identidad, puesto que sta es como una medalla de dos caras. La otra cara corresponde a la identidad subjetiva, psicolgica, funcional y emocional, que emerge en los pblicos a travs, por una parte, de los dos parmetros objetivos, pero por otra parte filtrados segn la interpretacin que dichos pblicos hacen de estos parmetros. La subjetivacin de la identidad procede, sin embargo, no nicamente de lo que la empresa es y hace objetivamente, sino de otro parmetro: 4.3.1.1 LO QUE DICE (QUE ES Y HACE) "Lo que dice" es todo aquello que ha sido explcitamente manifestado, sus aserciones, sus informaciones y sus promesas a travs del flujo de mensajes y comunicaciones con sus diversos pblicos, siempre en relacin con lo que la empresa es objetivamente (hay en este punto mensajes motivantes, como el pas de origen para ciertos tipos de productos) y lo que hace (bsicamente lo que vende o presta y es el objeto de transaccin econmica con los clientes y consumidores). He aqu relacionados los polos de la Identidad, la Accin y la Comunicacin. Estos polos no han sido relacionados por una voluntad racional o lgica -aunque esta lgica existe de todos modos en el funcionamiento del paradigma. Sus relaciones profundas provienen de cmo se revela la identidad: a partir de los qus (qu es, qu hace, qu dice). Esta subjetivacin de la identidad tiene lugar en el centro del paradigma. Es el cmo, el verdadero transformador cualitativo de los qus. El proceso de qu es y hace para convertirlo en cmo lo realiza y cmo lo comunica. La convergencia en este vector central de los "qus" y los "cmos" de los polos, es el proceso por el cual el pblico percibe y experimenta la personalidad de la empresa, su estilo de conducta. Es justamente esta interpretacin, y la valoracin colectiva de la personalidad corporativa que ha cristalizado con la cultura organizacional y se manifiesta con el hacer y con el estilo de comunicarlo que da nacimiento a la imagen mental de la empresa en la memoria social. La "imagen pblica" es la suma de las imgenes individuales que coinciden. El vector cmo transforma y cualifica los parmetros qu en percepciones, sensaciones y experiencias: cmo la empresa se muestra y se hace reconocer por sus pblicos, es la materializacin-valoracin por parte de stos de su identidad ("lo que es") cmo realiza "lo que hace" en la forma de expresarlo y en las relaciones con los pblicos, se convierte en valores
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cmo comunica todo lo anterior no es slo "lo que dice" sino tambin "cmo lo dice", y lo que da a entender sin decirlo: el mensaje semntico (lo que dice) y el mensaje esttico (cmo lo dice) superpuestos en el "mensaje", o en trminos de la semiologa, lo que denota y lo que connota. Estos son fenmenos de significacin. Lo que dice se relaciona con lo que es (supongamos una accin comunicativa institucional) y con lo que hace (lo que produce y vende, lo que patrocina, etc.). Este crculo cerrado a menudo presenta conflictos entre lo que es, lo que hace y lo que dice la empresa. Tal conflictualidad es uno de los indicadores de la tica de la empresa ante el pblico, debido a su falta de coherencia en la conducta, e incluso a ciertas contradicciones. Por tanto, esta conducta percibida y a veces experimentada- por el pblico, no queda en un hecho puntual, sino que, en la misma medida que conlleva significados negativos, contamina la imagen pblica de la empresa. "Cmo la empresa se muestra, cmo se presenta a s misma, cmo se hace reconocer e identificar" es el punto crucial de su estrategia de identidad. Que de hecho es una parte de su estrategia de comunicacin (vase ms adelante "La nueva dimensin intermedia de la identidad corporativa"). "Cmo se relaciona", o cmo se comporta la empresa en tanto que institucin y actor privilegiado de la realidad social. Esto revela un modo propio de actuar, una conducta con sus empleados, sus accionistas y sus clientes; con las otras instituciones, los proveedores, las asociaciones de consumidores y usuarios, con las causas de inters cvico y cultural, con la sociedad. "Cmo comunica todo lo anterior" dentro y fuera de la organizacin, supone diferentes modos de comunicar y comunicarse, de hacerlo con distintos pblicos, con objetivos diferentes y a travs de diversos medios y soportes, humanos y tcnicos. La identidad corporativa es la causa de la imagen corporativa. Pero sta es el efecto de las mltiples interacciones entre los polos o vectores que hemos examinado hasta aqu, y no slo de la identidad. La singularidad identitaria de la empresa es el valor diferenciador por excelencia. Es un supravalor porque genera otros valores como la personalidad distintiva y el estilo corporativo, cuya culminacin prctica para el pblico es la imagen. No se trata, por tanto, de una identidad puramente formal, sino de la esencia institucional de la empresa. A diferencia de los productos, los servicios y las tcnicas, la identidad no se puede copiar ni imitar. Los productos y las marcas se pueden imitar e incluso falsificar. Pero no la identidad ni sus expresiones funcionales y emocionales: la personalidad, el estilo, la cultura y la imagen. Por qu todo esto no se puede imitar ni copiar? Por dos razones: porque ha partido de la identidad especfica de la empresa, de su originalidad y singularidad profunda; y porque eso ha sido transformado y diferenciado a travs de la accin del cmo. Lo que la empresa hace y comunica, no es distintivo sino en el cmo lo realiza. 4.4 QU ES LA IDENTIDAD CORPORATIVA? Cuando todava muchas empresas creen que la identidad es una cuestin simple de logotipos o, todava peor, creen que eso es la "imagen"-, la nocin de identidad corporativa se ha afirmado en tanto que la estrategia de la diferenciacin por excelencia.
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La identidad corporativa es un "sistema" de comunicacin que se incorpora a la estrategia global de la empresa, y se extiende y est presente en todas sus manifestaciones, producciones, propiedades y actuaciones. La identidad 4.5 EL PROCESO TRANSFORMADOR DE LA IDENTIDAD A LA IMAGEN 1. La identidad objetiva de la empresa ("lo que es") es equivalente a lo que, en una persona, es el conjunto de datos descriptivos ("quin es") que estn inscritos en su documento de identidad o su pasaporte y que podemos ver y leer (pero slo ver y leer). 2. Su personalidad, su carcter, sus actitudes, su conducta, su forma de ser, es decir, lo que le da vida y singularidad como individuo, no estn en el documento. Los descubrimos (y los interpretamos y valoramos) cuando entramos en contacto real con l: en la manera cmo se comporta segn nuestra personal experiencia subjetiva. 3. Con las percepciones y experiencias, construimos una sntesis mental que, para nosotros, define a esta persona. Es un conocimiento que permanece en nuestra memoria, y que se hace presente a la conciencia cuando la recordamos, la vemos o alguien nos habla de ella. Es la imagen. Nuestras actitudes y opiniones relativas a esta persona estn determinadas por la imagen que nos hemos formado de ella. (Obviamente, si en 1 la persona, o la empresa, no nos interes, no pasamos a 2, y si 2 no nos interes no pasamos a 3). Se presenta as en primer lugar, como la unidad de estilo de las comunicaciones corporativas dentro de la diversidad de sus componentes. La consistencia de los componentes de la identidad que integran el "sistema", y que son sistemticamente utilizados por la empresa a travs del tiempo y los soportes materiales, es la base de su notoriedad, su valoracin y su fijacin en el imaginario colectivo. 4.5.1 IDENTIDAD CORPORATIVA "Identidad corporativa" es una expresin tcnica que sirve a la empresa pero que los pblicos ignoran: para ellos, sencillamente no existe. Lo que s existe no son conceptos, sino vivencias y experiencias, como por ejemplo satisfaccin, confianza, adhesin (a una marca o una empresa) e incluso imagen, como una certidumbre que incluye esta clase de valores. De hecho, la imagen pblica, la que los pblicos construyen y retienen en la memoria, es una sntesis de estmulos diversos ligados a la empresa. Esta ligazn es funcin del sistema de identidad corporativa. Y los estmulos as identificados, reconocidos y memorizados, son de ndole muy diversa. Van desde percepciones de mensajes complejos a elementos simples que llegan por muy variados soportes y medios, hasta experiencias personales con los productos, los servicios y las personas que representan a la empresa, y hasta las opiniones ajenas que a travs de los medios de comunicacin o de otras instituciones y personas, llegan a los individuos y a la colectividad, aleatoriamente, en diversidad y continuamente. Toda esta marea de percepciones y relaciones que despiertan expectativas: sensaciones, emociones, experiencias e informaciones sentidas y vividas por los pblicos, en ningn modo podran ser annimas, ni inconexas. Es preciso que unas y otras se relacionen claramente para que el pblico pueda identificarlas, reconocerlas, asociarlas y configurar con ellas significados, que sern integrados en la memoria en forma de esta sntesis: la "imagen", y de la cual los individuos se servirn para sus decisiones, elecciones, opiniones, preferencias y fidelidades. Los materiales con los
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que la mente configura la imagen son los estmulos, significados y valores que la empresa emite y suscita en el pblico. Todos estos materiales han de poder ser reconocidos y asociados entre s, es decir, identificados y recordados estableciendo un discurso coherente. Pero solamente los sern si las percepciones (mensajes, comunicacin, informaciones) y las experiencias del pblico (satisfaccin por los productos, los servicios y el trato personal) arrojan para l, un balance positivo. Este aserto implica una doble enseanza que habr de ser bien comprendida y asumida por los responsables de la empresa: 1) no puede haber estrategia de comunicacin al margen de la comprensin de sus pblicos destinatarios y 2) no puede haber estrategia de comunicacin independiente de la estrategia general de la empresa. 4.5.2 LA MARCA HA DADO ORGEN A LA IDENTIDAD Ser til recordar la historia de la marca comercial, y con ella veremos cmo y dnde naci la identificacin de productos. Lo que hoy llamamos "identidad corporativa" en el lenguaje estratgico, tiene unos orgenes muy lejanos, tanto que casi han sido borrados por el tiempo, pero en los que reconoceremos sus formas y sus funciones actuales. Los orgenes de la identidad corporativa se encuentran en la misma historia del comercio en Europa, cuando las transacciones econmicas necesitaron un "sello" (sigilla), una marca para la circulacin e identificacin de las mercaderas. Estos sellos o estampillas eran figuras grficas, ms exactamente "signos", cuyo repertorio abarcaba desde anagramas, figuras geomtricas y simblicas, hasta alegoras. Este repertorio variado se recodificara en dos categoras de signos: la marca icnica o figurativa, en sus dos vertientes grfica y funcional: como "signo", y como efecto indeleble del acto de marcar: el "marcaje". Con ella se identificaban los contenedores en los que viajaban los productos, y de los que existen testimonios arqueolgicos del siglo VIII a.C.; el logotipo (marca verbal) procede de los inicios de la imprenta gutenberguiana, de las artes grficas y, concretamente, de la fundicin de "tipos" de imprenta con letras "ligadas". Esta forma de enlazar las letras daba lugar a "logotipos", y constituyen lo que hoy todava designamos con esta palabra. Son marcas para ser ledas en contraste con las anteriores, que son marcas para ser vistas. Por tanto, el logotipo es tambin una marca, pues est hecho para cumplir la misma funcin de marcaje de la identidad. Es muy corriente, al cabo de tantos siglos, encontrar todava hoy la presencia de estos orgenes grficos en las marcas y signos contemporneos, que son figuras o bien icnicas, o bien lingsticas, o bien combinan ambas expresiones en un conjunto identificador estable que los integra. (Como ejemplos de marcas icnicas tenemos Mercedes y Nike; de logotipos, Coca-Cola y Telefnica; de ambas combinaciones, Repsol-YPF y Emporio Armani). Tan larga historia grfica al servicio de los negocios era natural que dejara un rastro dominante en la concepcin de las marcas de identidad y en la prctica del marcaje. Pero en el curso de esta evolucin nos encontramos, en el da de hoy, de nuevo con la encrucijada de la explosin meditica y la revolucin de los servicios. Y as, la identidad corporativa como una cuestin de marcas grficas y logotipos, se incorpora a aquellos dos niveles de comunicacin que antes hemos examinado, donde coexisten sus diferentes soportes y medios.
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Ya todo es soporte de identidad, y no slo los embalajes y la publicidad de los productos. Pero hubo un paso histrico intermedio, al que yo llamo el segundo nacimiento de la marca, y que de hecho es el verdadero nacimiento del concepto de identidad corporativa. De hecho, la funcin implcita de la marca -desde casi tres mil aos- es la de identificar los productos y sus contenedores: nforas y jarras que viajaban por el Mediterrneo. Esta funcin marcara, identitaria, se amplifica a principios del siglo XX, tambin en Europa, con la idea innovadora de que todas las manifestaciones de la empresa deban transportar sus signos propios de identidad. Era el mismo ao 1908, en que Henry Ford desarticulaba los procesos de trabajo en la cadena de montaje en su factora de Detroit, en los USA. Este mismo ao, en Alemania e Italia se producan dos innovaciones avanzadas, es decir, que no estaban fundadas exclusivamente en los cuatro pilares del modelo industrial, sino en una premonicin de la identidad corporativa. No es que los empresarios europeos se olvidaran de la produccin y de la productividad, que ya resolvan por otro lado; es que fueron mucho ms lejos, porque se anticiparon en lo que hoy es un vector esencial: la comunicacin de la identidad y la construccin de la imagen corporativa. En aquel ao de 1908, la empresa alemana AEG entendi que el diseo no poda limitarse a la concepcin grfica, y contrat al arquitecto, diseador industrial y artista grfico, Peter Behrens, con el objeto de aplicar una concepcin unitaria a sus producciones, sus instalaciones y comunicaciones. Poco despus contrat al socilogo austraco, Otto Neurath, quien aportara una visin indita a la empresa, que ya no sera aquella de la lgica productiva o administrativa, y que enlazara las relaciones humanas con las comunicaciones con el mercado. Behrens y Neurath han sido, pues, los primeros "consultores comunicadores" en nmina de una gran empresa y los forjadores de su estilo singular en unas circunstancias realmente pioneras. Ellos se encargaron de concebir una identidad global para AEG, que sera el resultado de todo su trabajo de investigacin y de proyectacin, pues disearon por completo un programa para las producciones de la compaa. Proyectaron edificios, fbricas, oficinas y establecimientos comerciales; disearon productos, lmparas industriales, juegos de t, ventiladores, material elctrico, etc.; y en la faceta del diseo grfico crearon marcas, logotipos, carteles, anuncios, folletos y catlogos, en un indito "servicio proyectual integral" que ha configurado la histrica imagen coherente y singular de AEG. El mismo ao 1908, Camillo Olivetti fundaba su empresa en Ivrea, Italia, que llegara a ser la mayor industria europea de maquinaria de oficina y de sistemas para el tratamiento automtico de la informacin, y ocupa una posicin de primer plano en el mercado mundial de la informtica "distribuda". En efecto, la identidad de una empresa es con frecuencia el espritu que le infunden hombres con una clara visin de futuro y especialmente dotados de un empuje creativo. Camillo Olivetti reuna en su persona la calidad humanstica, el espritu cientfico y la intuicin creativa del hombre de negocios. Estaba persuadido de que "Las cosas materiales y la tecnologa no deberan ser contempladas como ocupando una posicin ms elevada que la del hombre". En 1928 se estableci en Olivetti el servicio de publicidad, y ste dio lugar, tres aos ms tarde, al departamento de Desarrollo y Publicidad. En 1946, despus de la segunda guerra mundial, se reorganiz en Miln la Oficina Tcnica de Publicidad,
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encabezada por Giovanni Pintori. En 1957, todo el departamento de publicidad se traslad desde Ivrea a Miln, y estuvo dirigido por Ricardo Muratti. La posterior Direccin de Imagen Corporativa, ha jugado a partir de entonces uno de los papeles ms importantes dentro del diseo y las actividades de comunicacin de Olivetti. Encabezada por Renzo Zorzi, la DIC incluye y coordina todas las relaciones culturales, relaciones internas, diseo industrial, comunicacin, publicidad y actividades de promocin, as como relaciones externas y la administracin de la propia DIC; todas estas actividades giran alrededor de la implantacin permanente y el control de la identidad corporativa. El director de esta oficina es la autoridad ms importante en la comunicacin corporativa, est conectado directamente con el presidente de la compaa y tiene acceso directo al grupo administrativo. He aqu como, a mitades del siglo pasado, se prefigur en Europa el rol del nuevo Director de Comunicacin. Seguramente Behrens, Neurath y Camillo Olivetti pensaron que en el futuro otras empresas imitaran sus concepciones integrales de los productos y los mensajes en toda clase de medios y soportes a travs de las tres grandes especialidades del Diseo: diseo grfico, arquitectnico e industrial, en una visin sociolgica y humanista pionera. Pero lo que seguramente no imaginaron fue que tal concepcin integral de la identidad no slo de marca sino tambin de empresa, se iba a exportar a los USA, donde sera bautizada con la denominacin de "identidad corporativa"; bautizo del que varios gabinetes anglosajones de diseo reivindican su autora. Si Europa cre el concepto y estableci los primeros desarrollos, los USA le dieron nombre (necesitaban una marca para este producto), lo envolvieron en un buen packaging y lo reexportaron a Europa y al mundo. Es el clebre pragmatismo americano. Estos hechos nos invitan a dos reflexiones importantes acerca del concepto importante de identidad corporativa: Primera reflexin. La intuicin de AEG, Behrens, Neurath y Olivetti fue una premonicin de lo que, once aos ms tarde (1919) sera la fundacin en Alemania de la Bauhaus, donde se reunieron los innovadores ms avanzados en la filosofa de dignificar la produccin en serie de objetos con la explosin del industrialismo, integrando todas las formas del diseo y las artes plsticas en los productos manufacturados que empezaban a inundar el entorno, los hogares y la vida de los individuos. La escuela de la Bauhaus, a pesar de su corta y convulsa existencia (1919-1933), haba demostrado al mundo occidental una nueva forma de unir racionalidad e imaginacin, funcionalidad y esttica, arte y produccin, y de coordinar las diferentes manifestaciones del arte, el diseo y la industria. El ideal de la Bauhaus era trasladar la esttica a la prctica proyectual, a los objetos de uso, a los productos y a la comunicacin. En este ejercicio se encontraron, por primera vez, la arquitectura, el diseo industrial, el diseo grfico y las artes decorativas. Un ideal, en fin, en busca de una cierta calidad de vida a travs de la industria y el diseo. Pero tambin un ideal que se expresa en la disciplina actual de la identidad corporativa, en la misma medida que hoy incluye todas las variables del diseo y de la sociologa de la organizacin.
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Segunda reflexin. Hay un hecho que no deja de ser interesante por errneo, en las creencias de muchas empresas contemporneas. Es que la identidad corporativa todava es un recurso estratgico desconocido, porque es visto a menudo como una simple cuestin de diseo y de marcas. Es decir que, simplificando las cosas, estn viendo la marca igual que hace casi tres mil aos (). Slo que ahora, los soportes ya no son solamente los contenedores de los productos: las nforas y jarras en los que eran transportados. La cuestin es que, con tantos cambios ocurridos en estos ltimos tiempos, y a pesar de ellos, se tiende a reducir la identidad corporativa a unos signos y un manual de normas grficas. Esta simplificacin tan reduccionista que todava persiste, se debe en efecto al peso de la marca en sus evoluciones histricas , pero tambin a unos hechos ms recientes. Cuando el alemn Walter Landor se llev las ideas de Behrens, Neurath y Olivetti, y la filosofa de la Bauhaus a los USA, las redujo a un producto ms fcilmente manejable y explotable, que se limitara al campo exclusivamente grfico. Por su parte, otro triunfador de la poca en los USA, el francs Raymond Loewy, desarroll all sus ideas sobre esttica industrial y diseo grfico bajo el clebre pero falso slogan "lo feo no se vende". La fusin del diseo industrial y grfico no se consolid, a pesar de que Loewy fue al diseo industrial lo que Landor fue al diseo grfico de identidad corporativa. El hecho es que esta disociacin entre ambas disciplinas reforz la idea reductora de que el diseo de identidad corporativa "era" diseo grfico. Y hasta los aos 80 hemos estado convencidos de dos cosas: de que la identidad corporativa vena de los USA (olvidando que antes haba llegado all desde Europa), y de que se trataba fundamentalmente de un problema exclusivamente grfico. 4.5.3 DE LA IDENTIDAD A LA IMAGEN Tres hitos se destacan en la historia de la marca: su nacimiento, por lo menos ocho siglos a. de C., el sistema econmico medieval y la economa de mercado que amanece con el siglo XVII. Si veinte siglos antes, las primeras marcas comerciales existieron, fue por una necesidad de identificar, pero curiosamente, no los productos y las mercancas, sino a los alfareros (que manufacturaban las nforas que contenan vinos y aceites, y viajaban desde la cuenca mediterrnea a diferentes pases del norte y oriente europeo), y a los comerciantes que exportaban estos productos. La conveniencia de identificar, reconocer exportaciones, era una urgencia debida a los los alfareros, y tambin los robos en alta mar eran recuperados. La marca, pues naci por identificacin. el origen o el responsable de las robos frecuentes en los almacenes de por los piratas, cuando tales productos una necesidad prctica -policial?- de
En la Edad Media, la funcin de las marcas estaba controlada por las corporaciones y los gremios, y este control estaba en las manos de las autoridades que cuidaban que las corporaciones no invadieran el mbito de las otras corporaciones. (Hemos hablado ya ampliamente del corporativismo). Poco a poco, en los albores del industrialismo del siglo XV II, se impuso la libre competencia, la libertad de mercado, y con ella se cre una legislacin adecuada insistentemente reclamada por las empresas- que protegera la iniciativa privada y la propiedad de las marcas. As se empez a concebir la marca registrada como un activo de la empresa. La "marca registrada" naci, por tanto, como respuesta a una nueva necesidad: defender a las empresas contra el fraude, las imitaciones y las
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falsificaciones. Este reconocimiento de su proteccin legal otorg a las marcas su autntico estatuto econmico. La exclusividad de uso generara una nueva funcin de la marca: la de atraer a los compradores y conservarlos, es decir que ya no slo se tratar de identificar un producto, sino de competir con otros productos, es decir, con otras marcas. Para competir y conquistar clientes, mercados y fidelidades, la marca-signo registrada, no basta, sin embargo. Porque la marca est aqu en funcin del producto, del fabricante o del comerciante. Entonces, la marca empez a asumir promesas y compromisos con el pblico. La marca era garanta de origen de los productos; aseguraba la autenticidad y la originalidad del producto ("exija mi marca", "desconfe de imitaciones", eran la clase de eslganes de la poca industrial avanzada); garantizaba una calidad estable, invariable, y era un compromiso tctico -y a menudo explcito- del fabricante ante el mercado. La marca se converta as en un instrumento de la estrategia comercial, en la misma medida que singularizaba los productos y ofreca garantas y confianza a los consumidores. Paso a paso, la marca de identidad de productos, servicios y empresas, absorbe y proyecta hacia el mercado ms y ms propiedades y atractivos. Si en los inicios de la estrategia marcara, sta se focaliz en aquello que era objeto de la venta y la competencia: el producto, suceda que cada vez ms la marca, la identidad, se desplazaran fuera de l para dar en la diana psicolgica del consumidor y usuario. Wagons-Lits ya no significara transporte ferroviario, sino viaje y hostelera. Volvo significa seguridad ms que automviles. Benetton no significa prendas de vestir, sino moda colorista y una cierta ideologa. Emergen as una profusin de constelaciones de valores alrededor de las marcas de identidad, que no son propiedades objetivas de los productos, de lo que tenemos ejemplos en el campo de la moda y en las grandes marcas de lujo sobre todo, sino valores de esta sociedad mosaica: estilos de vida, pertenencia a un grupo social, autoimagen. Lo que la marca de identidad ya no tiene necesidad de asegurar no es la calidad de los productos, sino la diferencia. Todos los relojes son hoy puntuales. No importa el pas de origen de un artculo, sino la marca y lo que significa (el producto se puede fabricar en cualquier parte del mundo... a condicin de que la mano de obra sea barata). Todos los bancos venden los mismos servicios y con iguales tasas y condiciones... La marca-imagen (o la imagen de la marca) es ms fuerte que la marca-signo. Y la identidad corporativa, que es una estrategia expansiva de la marca, y una estrategia absoluta de comunicacin, va directamente con todas sus armas a la construccin de la imagen corporativa. 4.6 POR MEDIO DE LA PERSONALIDAD CORPORATIVA Toda persona fsica o moral proyecta consciente o inconscientemente una imagen en los otros, cuyos pormenores predisponen una percepcin particular segn cada uno de los interlocutores. As, la empresa vende, a travs de objetos perceptibles y de servicios, imgenes que no son conscientemente percibidas.
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Todos somos compradores de imgenes, y es la imagen la que perseguimos muy a menudo inconscientemente. Compramos imgenes contenidas en los objetos y los servicios. A travs de un objeto, a travs de su presentacin y su embalaje, o de una empresa y los servicios que ofrece, sentimos una impresin que puede ser por ejemplo, de eficacia, de elegancia, de potencia, de precisin... o ms exactamente, una combinacin de estas impresiones. Pero el individuo no es un simple espectador. Cuando pasa de este estadio perceptivo al estadio activo, y se aproxima a un producto para probarlo, o ensayarlo, a travs de una degustacin, una muestra o una primera compra, entonces pasa a experimentar una relacin con el objeto o el producto, y aquella pre-imagen percibida hecha de impresiones psicolgicas, se ampla y se modifica -o se afirma- sustancialmente, porque ahora se entremezclan sensaciones y experiencias ligadas al objeto o al producto, a sus condiciones fsicas y a sus funciones. Esta parte ms avanzada de la configuracin mental de la imagen, fija una relacin con el estado objetivo y real de las cosas. Como se ve, es una relacin subjetiva, o subjetivada, en perspectiva, o sea, progresivamente constituida. Porque la imagen no es el producto de un impacto instantneo, es un proceso psicolgico casi inconsciente, que se desvela y aparece en un momento dado. Seguramente nadie puede recordar en qu instante se forj en su cabeza la imagen actual de un producto o una empresa determinados, pues la imagen es un cmulo, una superposicin de sensaciones, impresiones, contactos y experiencias que se configura lentamente hasta que aflora en la conciencia como una certidumbre. Por consiguiente, uno de los ingredientes indisociables de la imagen mental (o de la imagen corporativa, segn si lo consideramos desde el pblico o desde la empresa) es el soporte-tiempo, es decir, la constancia de las impresiones y sus efectos, la congruencia, la prueba y error mental, la trayectoria de la empresa o de la marca, que a lo largo del tiempo, a veces incorpora a la imagen factores contingentes, mensajes no deseados por la empresa, elementos puntuales o de efectos prolongados, que producen oscilaciones en la valoracin del producto, el servicio o la empresa... y en consecuencia, del negocio, porque no es posible separar una cosa de la otra. He sintetizado este proceso encuadrndolo en: tres momentos progresivos de la implicacin psicolgica de los individuos, y un contexto, en el que tienen lugar. El primer momento es el de la percepcin, ya sea directa o indirecta del producto, la empresa, la marca, el servicio. El segundo momento es el del contacto directo y real con el producto o la empresa; experiencia puntual vivida con este contacto. El tercer momento es el transcurrir del da a da y la sucesin de percepciones y contactos con el producto o la empresa a travs del tiempo; y con ello, la afirmacin de las percepciones y contactos precedentes en el sentido que la imagen mental tomar. El contexto en el que tales procesos tienen lugar, es el en torno en el que se ubican la marca, el producto, la empresa, el servicio. El mismo en el que se ubican sus competidores, que percibimos como propuestas alternativas, y se entrecruzan las opiniones favorables y desfavorables de nuestro grupo social de afinidades y los efectos de los medios de comunicacin. No hace falta insistir en la naturaleza psicolgica mltiple de la imagen: subjetiva, perceptiva, experiencial, funcional y emocional al mismo tiempo, y apoyada en un contexto estable. Es por esta razn que las investigaciones especficas sobre la
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imagen corporativa -lo que he llamado la Auditora Estratgica Global y desarrollar ms adelante- son a menudo una fuente de sorpresas para las empresas, ya que dichos estudios revelan tanto aspectos positivos inesperados como impresiones negativas, que la identidad del producto o de la empresa no justifican, y la investigacin habitual de comunicaciones, de mercado, de consumo, etc., no detectan. Lo ms significativo que debe buscarse en la investigacin no es solamente, como muchas veces se piensa, llegar a saber "qu imagen tenemos", en comparacin con nuestros competidores principales, sino por qu. Cmo se ha construido esa imagen que hoy tenemos. Slo conociendo las causas sabremos por qu la imagen es as. Y en consecuencia, sabremos cmo se puede modificar, reorientar, etc. Lo que se investiga as es la construccin de la personalidad corporativa a travs de percepciones, experiencias y opiniones, es decir, a travs de su acumulacin en las personas y en el tiempo: la imagen. As, pues, ya hemos visto una vez ms cmo todo empieza con la identidad -la de la empresa en tanto que un potencial gentico a desarrollar, y la de su percepcin primera por el pblico. Veamos ahora de qu modo se ha hecho ms completa y ms compleja la comunicacin de la identidad. En su construccin se ha pasado e los puros signos grficos de antao, que perduraron hasta los aos 80 como nicos vehculos de la identidad, a un sistema de estmulos: el lenguaje intermedia al que nos hemos referido anteriormente a propsito de los lenguajes de la comunicacin. 4.7 LA CONSTRUCCIN DE LA IMAGEN CORPORATIVA Gestionar la identidad es gestionar la imagen, pero no se puede invertir el proceso. La imagen necesita sustancia real: las cinco dimensiones de la identidad ms la cultura. La imagen se gestiona, por tanto, indirectamente. Porque la identidad y la cultura, tal como hemos visto en el captulo precedente, son mensajes, cosas y relaciones que son emitidos y protagonizados por la empresa. Y la imagen son percepciones y experiencias protagonizadas e interpretadas por los pblicos. Ya hemos examinado en la segunda parte cmo se configura la imagen mental en el imaginario colectivo, y hemos explicitado el proceso -sutil, inconsciente en el pblicode transformacin de la identidad en imagen, que es funcin del vector central cmo, que inyecta e impulsa Personalidad y Estilo a la imagen (a la empresa en realidad) a partir de su origen identitario. Recordmoslo. La construccin de la imagen, si de una parte incluye la gestin de la identidad con las cinco dimensiones de su lenguaje intermedia, de otra parte implica que est aqu comprometida la gestin de la comunicacin. Para que la identidad se transforme en imagen, la primera debe ser concretada en hechos y mensajes, es decir que tiene que ser manifestada implcitamente por los primeros -la conducta- y comunicada explcitamente por los segundos. En este punto justo surge una cuestin que nos desva (provisionalmente) de nuestro paradigma y obliga a introducir otro modelo de gestin. Que consiste en obtener, interpretar y gestionar informacin. Cuando hablamos de cambios estratgicos es preciso responder a las siguientes cuestiones: Qu Cambios, Qu Estrategias, Qu clase de Imagen necesitamos?
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Las respuestas no pueden ser, desde luego, invenciones de l a empresa, decisiones unilaterales, deducciones empricas ni recomendaciones de consultores iluminados. Por ms razones y argumentos de que se disponga sera suicida dar respuestas subjetivas a cuestiones tan crticas como estas. Si la imagen se configura en el pblico, ste tiene sin duda mucho que decir. Y este razonamiento es la validacin del Modelo de la Imagen a implantar (hablaremos de ella ms adelante), que es, de hecho, la matriz para la gestin de la identidad y de la comunicacin. Es preciso, pues, a estas alturas, determinar sin riesgos de error, cul es el modelo de la imagen que la empresa necesita: a) en funcin de su plan estratgico y objetivos globales, y b) en funcin de la imagen que existe en el pblico forjada por medio de prejuicios, impresiones y experiencias, pero tambin y especialmente de las expectativas y exigencias, que sirven de correctores o de adaptadores reales de a). Por esta necesidad metodolgica he creado un instrumento especfico que he llamado Auditora Estratgica Global. Si el paradigma que manejamos es sistmico y holstico; y si la imagen es la ciencia de la totalidad, el mtodo para responder a las cuestiones indicadas ms arriba no poda ser sino global, holstico, total.
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CAPTULO V DISEO E IMPLANTACIN DE ESTRATGIAS DE MARCA CONSTRUCCIN DE ACTIVOS DE MARCA 5.1 LA MARCA, ACTIVO ESTRATGICO A qu se debe el valor de mercado de empresas como Microsoft, Yahoo o Amazon? A sus activos fsicos? No. Si observamos su valor contable, ste no representa ms del 15% o 20% del valor real. Hace varios aos que el valor de los activos tangibles dej de ser la unidad de medida. Entonces, qu compone el verdadero valor de una empresa? Justamente sus activos intangibles, representados en su conocimiento, experiencia y saber hacer. Todos los intangibles de la empresa se agrupan y, para el mercado, se refleja en la marca. Jean-Jacques Lambin, define a la marca como una cesta de atributos que proporciona al consumidor una imagen que va ms all del producto o servicio bsico, generando una diferenciacin. Y si bien representa un activo estratgico fundamental, no se termina reflejando en los estados contables. 5.2 MARCA Y DIFERENCIACIN La competencia entre las marcas no se genera en los puntos de venta, ya sean stos virtuales o reales. El verdadero conflicto competitivo se da a travs de la confrontacin que realiza el consumidor de una combinacin de ventajas diferenciales. El centro de las estrategias competitivas es alcanzar ventajas de posicionamiento en la mente de los consumidores, es decir beneficios percibidos en comparacin con la competencia. El posicionamiento se consigue por medio de una determinada segmentacin del mercado y una diferenciacin valorada por ese segmento. Para lograr esta diferenciacin se debe analizar a los consumidores y entender cules son sus necesidades y deseos. Los consumidores tienen un conjunto de expectativas a satisfacer que luego se transformarn en el conjunto de las caractersticas de un producto o servicio. No se debe olvidar que ese conjunto de intereses es lo que ellos realmente quieren, y por lo tanto lo que ellos valoran. Se debe trabajar sobre lo que el segmento espera de un producto y su marca. La valoracin del consumidor es en base a la medida de compatibilizacin entre lo que l espera recibir y lo que percibe que le estn dando. En muchos casos las empresas producen artculos con supuestos beneficios que el consumidor no los percibe como tales. Esos pseudo-atributos no tienen valor competitivo. Esta compatibilizacin debe darse no slo respecto a factores racionales, sino tambin respecto a factores subjetivos tales como smbolos de status o lealtad a la marca. Las empresas precisan que en cada consumidor se arraigue una firme lealtad a su marca. Y esa lealtad slo puede lograrse basndose en una slida diferenciacin. La diferenciacin se consigue brindndole a los consumidores productos con mayor valor percibido. Este mayor valor seala la ventaja de una marca sobre otras.
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5.3 IMAGEN DE MARCA La imagen de marca es la opinin que se forman los consumidores reales o potenciales de los productos y servicios de una empresa. La imagen se configura como resultado de todas las impresiones recibidas por los consumidores sobre la marca, independientemente de la fuente de donde provengan. La opinin formada tendr un valor afectivo y sentimental que denotar atraccin o rechazo y podr servir como marco de referencia en el momento de la compra. La imagen de marca forma parte del capital intangible de toda organizacin y, a pesar de ser difcilmente cuantificable, puede convertirse en uno de los elementos de mayor valor de la compaa, segn sea buena o mala la imagen que de ella se tenga. La construccin de una imagen de marca depender de una serie de parmetros prcticamente infinitos, la mayora de los cuales emanan de la psicologa particular de cada consumidor. Es decir, depende de la percepcin propia de cada persona. La comunicacin de la imagen de marca no llega nunca virgen al consumidor, ya que ste reconvertir la imagen transmitida a los esquemas personales. Al tomar decisiones de compra, los consumidores perciben el riesgo porque pueden tener poca o ninguna experiencia con el producto o con la categora del producto que estn considerando, ya sea porque es nuevo en el mercado o porque nunca lo han utilizado. A su vez pueden haber tenido experiencias desagradables con alguna marca, y estn preocupados por cometer un error similar. Tambin pueden sentir que poseen un conocimiento muy limitado sobre el cual basar su decisin de compra. Los consumidores pueden evitar el riesgo permaneciendo leales a una marca con la cual hayan estado satisfechos, en lugar de comprar productos de marcas desconocidas para ellos. Si los consumidores no han tenido experiencia con un producto/servicio, tienden a confiar en una marca con buena imagen. Los consumidores con frecuencia piensan que estas marcas son mejores y que vale la pena comprarlas por la seguridad ofrecida en calidad, confiabilidad, rendimiento y servicio. Los esfuerzos promocionales de las empresas complementan la calidad percibida de sus productos para ayudar a construir y sostener una imagen favorable de marca. Finalizando Los ejecutivos de empresas deben dejar de ver al branding como una tarea netamente operativa, centrada en la publicidad, promocin y otras tareas de comunicacin. La marca desempea un rol estratgico fundamental, a tal punto que en muchas empresas es donde se encuentra su mayor activo. Basta repetir las mencionadas al inicio del presente artculo Microsoft, Yahoo, Amazon u otras tantas como Coca Cola, Marlboro, Levis, Nike, Mc Donalds, etc. Inevitablemente todo producto o servicio lleva un nombre, pero ello no implica que la marca tenga valor. La marca, a diferencia de muchos activos, no pierde valor en el tiempo. Ocurre todo lo contrario, cuanto ms se invierte eficientemente, ms se incrementa su valor futuro.
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Se debe trabajar con una visin estratgica de largo plazo, focalizando el posicionamiento buscado y capitalizando la inversin constante que se haga en la marca. (6) 5. 4 DISEO DE ESTRATGIA DE MARCA Dentro del mercado cada nicho tiene una estructura montada y cambiante de competencia, que posibilita a las marcas interactuar en sus diferentes tipos de diseo de estrategias, dicha competencia tiene un nivel de saturacin, el cual lo determinar el punto en el cual ya no es interesante para una empresa nueva ingresar. En este nivel Inter-empresas la estrategia de marca de una empresa se orienta a buscar una diferenciacin del resto de las compaas con un diseo especfico en ese nicho de mercado, esa diferenciacin posibilitar ser recordado o definido por los consumidores, la marca de mayor calidad, la ms barata, la ms clsica, etc. El proceso de diseo de la estrategia de una marca, tiene una dimensin entre empresas y otro en la misma empresa, donde lo que se busca es definir las virtudes de determinando producto y las cualidades distintivas de este con la competencia existente. En el caso de los productos el diseo de la estrategia de marca no solo se usa como mecanismo imprescindible para entrar a un determinado mercado y posicionarse en el, sino tambin para controlar los precios de los productos y el nivel de ventas, no se puede subir el precio de un determinado producto sin afectar el nivel de ventas a la baja, pero si se puede introducir un producto similar con un precio diferente que se orienta de un modo diferente sin alterar el producto mismo. La estrategia de marca por tanto tiene dentro de la empresa una relacin directa con el anlisis financiero, ya que, ambas se potencian mutuamente, en un sentido alineando los objetivos a conseguir y en el otro dando herramientas de diseo para conseguirlo.
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CAPTULO III SEGMENTACIN DE MERCADOS Actualmente las empresas reconocen que no pueden atraer a todos los compradores del mercado, o al menos que no pueden atraerlos a todos de la misma manera. Los compradores son demasiado numerosos, demasiado dispersos y demasiado variados en cuanto a sus necesidades y costumbres de compra. Adems, las empresas mismas difieren ampliamente en su capacidad para servir a los diferentes segmentos del mercado. En lugar de tratar de competir en un mercado completo, a veces contra competidores superiores, cada compaa debe identificar las partes del marcado a las que puede servir mejor y con mayor provecho. Por ello, casi todas las empresas seleccionan mejor a los clientes con los que quieren relacionarse. Casi todas han abandonado el marketing masivo para practicar segmentacin y seleccin de mercados: identificar segmentos del mercado, seleccionar uno o ms de ellos y crear productos y programas de marketing a la medida de cada uno. En lugar de dispersar sus labores de marketing ( el enfoque escopeta), las empresas se estn concentrando en los compradores que mas inters tienen en los valores que ellas proporcionan mejor ( el enfoque rifle). (Pg. 235) 3.1 DEFINICIN Segmentacin de mercado: dividir un mercado en grupos mas pequeos de distintos compradores con base en sus necesidades, caractersticas o comportamientos, y que podran requerir productos o mezclas de marketing distintos. La seleccin de mercados se hace a travs de un proceso de evaluacin del atractivo de cada segmento de mercado y seleccin de los segmentos en los que se ingresara. Seleccionar los segmentos meta. 3.3 NIVELES DE SEGMENTACIN 3.3.1 MARKETING MASIVO (.) produccin en masa, distribucin en masa, y promocin en masa del mismo producto y de la misma manera a todos los consumidores. Henry Ford fue el eptome de esta estrategia de marketing cuando ofreci el Ford Modelo T a todos los compradores: podan escoger un coche de cualquier color en tanto fuera negro. As mismo, hubo un tiempo en que Coca Cola solo produca una bebida para todo el mercado, con la esperanza que a todos les gustara. 3.3.2 MARKETING DE SEGMENTO Aislar segmentos mplios que constituyen un mercado y adaptar la oferta de marketing de modo que coincida con las necesidades de uno o mas segmentos. 3.3.3 MARKETING DE NICHO se concentra en sub grupos dentro de esos segmentos. Un nicho es un grupo definido de forma mas estrecha y que por lo regular se identifica mediante la divisin de un segmento en sub segmentos o a travs de la determinacin de un grupo con un conjunto distintivo de rasgos que podra buscar una combinacin especial de beneficios.
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El marketing de nichos ofrece a las empresas pequeas la oportunidad de competir al concentrar sus recursos limitados en servir a nichos que otros competidores podran pasar por alto o considerar de poca importancia. 3.4 MICROMARKETING La prctica de adaptar los productos y programas de marketing a los gustos de individuos y lugares especficos: incluye al marketing local y al marketing individual. 3.4.1 MARKETING LOCAL Implica adaptar las marcas y promociones a las necesidades y deseos de grupos de clientes locales: ciudades, barrios e incluso tiendas especficas. tiene ciertas desventajas: puede elevar los costos de fabricacin y de marketing al reducir las economas de escala, y tambin puede crear problemas de logstica cuando las empresas tratan de satisfacer las necesidades diversas de los distintos mercados regionales y locales. 3.4.2 MARKETING INDIVIDUAL Llevado al extremo, el micromarketing se convierte en marketing individual: adaptar los productos y programas de marketing a las necesidades y preferencias de clientes individuales. El marketing individual tambin se conoce como marketing uno a uno(). 3.5 SEGMENTACION DE MERCADOS DE CONSUMO 3.5.1 SEGMENTACION GEOGRFICA () requiere dividir un mercado en diferentes unidades geogrficas como naciones, regiones, estados, municipios, ciudades o vecindarios. Una empresa podra decidir operar en una o unas cuantas reas geogrficas, operar en todas las reas, pero poner especial atencin en las diferencias geogrficas respecto a las necesidades o deseos. 3.5.2 SEGMENTACION DEMOGRFICA Divide al mercado en grupos, con base en variables demogrficas como edad, sexo, tamao de familia, ciclo de vida familiar, ingresos, ocupacin, educacin, religin, raza y nacionalidad. 3.5.3 SEGMENTACION PSICOGRFICA Divide a los compradores en grupos diferentes en base a su clase social, estilo de vida o caractersticas de la personalidad. 3.5.4 SEGMENTACIN CONDUCTUAL Divide a los compradores en grupos con base en sus conocimientos, actitudes, usos o respuestas a un producto. Muchos mercadlogos piensas que las variables de conducta son el mejor punto de partida para formar segmentos de mercado. 3.5.5 SEGMENTACIN POR OCACION
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Dividir el mercado en grupos segn las ocasiones en que los compradores tienen la idea de comprar, realizan su compra o usan el articulo adquirido. BENEFICIOS QUE SE BUSCAN: Una forma de segmentacin muy potente consiste en agrupar a los compradores de acuerdo con los diferentes beneficios que buscan obtener del producto. La segmentacin por beneficios requiere determinar los beneficios principales que la gente busca en una clase de productos, los tipos de personas que buscan cada beneficio y las principales marcas que proporcionan cada beneficio. ESTATUS DEL USUARIO: Los mercados se pueden segmentar en grupos de no usuarios, exusuarios, usuarios potenciales, usuarios primerizos y usuarios habituales de un producto. FRECUENCIA DE USO: Los mercados tambin pueden segmentarse en usuarios ocasionales, medios e intensivos de un producto. (18)
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CAPTULO VI PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA DE MARCAS ELEMENTOS DE MARCA PROGRAMAS OPERATIVOS DE MARKETING
6.1 PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA DE MARCAS El marketing y las marcas educacionales estn comenzando a ser un referente principal en la pauta anual de los directivos acadmicos, aunque todava existen muchas instituciones educacionales consideran que hacer marketing educacional es hacer promocin con videos, folletos, pginas web, avisos con ofertas, slogans, logotipos etc. El marketing en la educacin todava es parcial, confundindose el trmino con ventas y acciones promocionales, carentes de visin acerca de lo que significa una filosofa del conjunto de elementos que conforman una estrategia integral. Esto trae como consecuencia que el posicionamiento se convierte en algo difuso e indefinido, sobretodo por la realizacin de campaas sin orientacin estratgica, con creatividad, imgenes, argumentos y diseos que dan la sensacin de algo ya visto. Sin personalidad propia. La gestin del marketing educacional necesita, para ser eficaz, el alineamiento de tres componentes: el aspecto acadmico con sus productos y servicios, el aspecto empresarial, considerando que toda institucin educacional es una empresa y el pblico en todos sus segmentos relacionados. Implica la aplicacin del marketing y el planeamiento estratgico a la educacin, mediante la adaptacin y las caractersticas necesarias para cada requerimiento. El modelo sita a los niveles de usuarios en el centro de la estrategia competitiva dirigida, especficamente, a segmentos con distintas necesidades y sus correspondientes estrategias de marketing para ellos, buscando la preferencia de esos usuarios por los productos y servicios educacionales creados por la institucin. El concepto que se est comenzando a entender y a aplicar es que las instituciones educacionales deben gestionarse utilizando criterios similares al de las empresas, considerando que la direccin estratgica es clave en el xito o fracaso de un modelo de gestin educativa moderno, dirigida a un mercado objetivo especfico y orientado a generar cambios en los actuales y potenciales usuarios en el largo plazo. Se busca generar conexiones entre los pblicos de la institucin educativa con las estrategias de desarrollo acadmico y econmico de la organizacin, establecer polticas sostenidas en el largo plazo, una inversin acorde con los objetivos de marcar notoriedad en una rea sobrecomunicada, establecer con precisin las audiencias a quines se dirige, definir el conocimiento perceptivo que tiene la institucin y coordinar todos los niveles de accin. Tiene como objetivo desarrollar los conceptos principales con base en los atributos emocionales, empleando ideas diferenciadoras fundamentadas en la simplicidad y la fcil comprensin por parte de los diferentes pblicos y que a la vez sea aplicable en distintas formas y formatos bajo la directriz de un eje central. Dos realidades son afectadas e interactuadas por la aplicacin del modelo: por una parte la gestin empresarial y por la otra la gestin acadmica. Estos dos aspectos se ordenan mediante una configuracin de la realidad fsica y su dimensin conceptual para, enseguida, entrar a la fase de la gestin estratgica mediante la proyeccin de la
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identidad en formato de imagen y finalmente finalizar con la materializacin operativa de la gestin de marketing y comunicacin. 6.2 LA MARCA El procedimiento de construccin de la marca comienza identificando los motivos por los cules la organizacin es importante y necesaria para la comunidad interna y externa. Una investigacin previa a la aplicacin estratgica permitir determinar una promesa y los factores que la hacen nica para el segmento objetivo. Desde all se elabora su proyeccin en el futuro inmediato y en el largo plazo. Es clave identificar los contenidos acadmicos asociados a los productos y servicios educacionales, los que darn una identidad distintiva y poderosa. Esto significa que la gestin estratgica no est centrada, propiamente tal en la institucin, sino en la imagen y el poder de la marca ante su mercado actual y potencial. El cruce entre la identidad y la imagen se da en el contexto del aspecto real y objetivo de la institucin y la percepcin por parte de los pblicos, implicando ello la articulacin de una identidad coherente e integrada y la proyeccin de una imagen interesante y novedosa. 6.3 MARCA Y PROYECTO DE MARCA Hacemos tambin una apuesta por los conceptos de marca y proyecto de marca como conceptos comunicacionales, sociolgicos y de marketing fuertes y afirmamos que si esto es cierto en los momentos de relativa tranquilidad en el entorno lo es an ms en momentos de mayor incertidumbre como los actuales. Cuando el ambiente socioeconmico se vuelve ms inseguro (objetiva o subjetivamente, poco importa) se impone no la inaccin sino una accin ms razonada y focalizada. No es la pasividad ni el repliegue paranoico lo que garantiza a los actores sociales- en general y los que utilizan el recurso marca, en particular- la salida de las crisis, sino una revisin de sus rasgos de identidad, para que desde all se reformulen los vnculos sostenidos por estos rasgos, las iniciativas que propician y los objetivos perseguidos con ellas. el proyecto marca y el proyecto de empresa La gestin de marcas no debe subordinarse: Ni a la comercializacin de productos Ni a la comunicacin de mensajes persuasivos
Afirmamos que la gestin de marcas es una tarea compleja que debe estar al servicio del proyecto y de la visin empresariales y no una tarea subordinada a la comercializacin de productos o a la comunicacin de mensajes persuasivos. Pero, al mismo tiempo, nos preguntamos: cules son las condiciones que debe tener un proyecto de marca para que, rompiendo la inercia y el temor a la accin, no caiga en el voluntarismo? Cul es la frontera entre el arrojo y la irresponsabilidad? Nuestro enfoque apuesta por liderazgos comunicacionales slidos capaces de afrontar las incertidumbres que los nuevos escenarios econmicos, polticos y tecnolgicos les presentan a los agentes empresariales. 6.3.1 CUANDO HABLAMOS DE MARCA HABLAMOS DE LO MISMO?
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Quienes, desde hace ya varios aos, venimos desarrollando una prctica profesional intensa en el terreno de las marcas comerciales tenemos la sensacin de que detrs de la aparente univocidad del trmino marca se esconde una profunda polisemia. Pareciera que todos hablamos de lo mismo pero, por poco que ahondemos en el tema, nos damos cuenta de que hay discrepancias de fondo acerca de la naturaleza de las marcas y de su propio concepto. Por este motivo, en nuestro prximo articulo, haremos una breve introduccin al concepto de marca y su gestin, tal y como lo concebimos en QUIBER, para, desde all, pasar, en posteriores entregas, a la profundizacin en lo que entendemos como los cuatro errores principales que influyen directamente en su gestin. (8)
Una comunidad de marca es un espacio, imaginario, de afinidad valrica, construido desde la voluntad de un actor y hecho explcito a partir de los parmetros de un proyecto. La gestin de marcas NO es equivalente a: 1.Los objetivos marketing clsicos 2.La gestin publicitaria En este contexto, la gestin estratgica de marcas es el proceso racional mediante el cual un actor empresarial busca establecer lazos con su entorno (ya sean consumidores, pblicos, clientes etc.) a travs de mensajes persuasivos con el objetivo de crear comunidades de marca. Las comunidades de marca son vnculos marcados. Vnculos marcados son los que, por ejemplo, construye la marca por antonomasia (Coca-Cola), pero tambin los que construye un canal de televisin de pago que ofrece programacin infantil o una tienda virtual de servicios financieros etc. La gestin estratgica de marcas es una accin de marcaje social. Es as como debemos interpretar el trmino ingls branding y no como el plus emocional aadido a un producto o servicio. La gestin de marcas no coincide exactamente con los objetivos de la versin standard del marketing increblemente an centrada en las cuatro variables clsicas (las famosas cuatro pes) y que incluye a lo sumo el concepto de marca como una variante de la dimensin comunicacin y bajo la categora de los intangibles. La marca NO es un valor aadido en relacin a un producto. Tampoco coincide con la gestin publicitaria, que sin menoscabo de su importancia, debera estar siempre subordinada a los objetivos de la gestin de marcas. Por otra parte, la marca, como veremos, no es un valor aadido en relacin a un producto. El fenmeno del marcaje de vnculos sociales es anterior a los productos que circulen a travs de esos vnculos. Los productos son contingentes (pueden o no pueden estar) los vnculos son necesarios (tienen que estar).
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CAPTULO VII MARKETING RELACIONAL
La creacin de sistemas de incentivacin y motivacin para las redes comerciales y los canales de venta El Mercadeo Relacional, como su nombre lo indica, busca crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas comercializadoras de bienes y servicios con sus clientes, buscando lograr el mximo nmero de negocios con cada uno de ellos. Su objetivo es identificar a los clientes ms rentables para establecer una estrecha relacin con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolucin del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. El marketing relacional es la interseccin entre el marketing y las relaciones pblicas es un aspecto que cada vez se hace ms necesario en los mercados competitivos en los que se mueve la empresa del siglo XXI. En este libro se condensan las ltimas tendencias en el mbito del marketing relacional y los medios para su correcta implementacin. Se explican qu estrategias y acciones puede desarrollar una empresa para incrementar ventas, mejorar la calidad de las prescripciones o subir niveles de calidad de servicio, incluyendo una detallada gua prctica para la creacin de programas de incentivos eficaces y diferentes tipologas de recompensas que pueden utilizarse como elementos motivadores dentro de programas de fidelizacin. 7.1 MARKETING RELACIONAL: CMO Y CUNDO UTILIZARLO Los principios de la venta personal tradicional estn orientados hacia transacciones, es decir, su propsito es ayudar a vendedores a cerrar una venta con un cliente. Ahora bien, en qu se deben invertir preferentemente los esfuerzos de marketing, en atraer clientes nuevos consiguiendo cerrar transacciones individuales o en conservar los clientes de toda la vida practicando el marketing de relaciones? Hasta la entrada en la crisis, muchos empresarios pensaban que no importaba perder un cliente porque no le resultara difcil a la empresa sustituirlo por dos nuevos. La realidad actual muestra que resulta muy costoso conseguir nuevos clientes y todava ms quitrselos a la competencia. Esta afirmacin resulta especialmente vlida para pases de economa desarrollada. En los pases en vas de desarrollo puede resultar ms fcil la conquista de nuevos clientes ya que, a medida que la economa de dichos pases se desarrolla, crece la renta per cpita y, consiguientemente, las posibilidades de demanda de los individuos.
Por contra, en pases como el nuestro, se dice que es cinco veces ms rentable invertir en fidelizar el cliente de toda la vida que en atraer nuevos clientes. El marketing de relaciones supone invertir en la construccin de la confianza del consumidor a largo plazo, a travs del mantenimiento de buenas relaciones con los clientes, distribuidores, comerciantes, suministradores, por medio de la promesa y cumplimiento del suministro de alta calidad y del ofrecimiento de un buen servicio y precio razonable a lo largo del tiempo.
7.1.1 CLIENTES
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Conseguir un cliente leal a una empresa a travs de la prctica del marketing de relaciones puede ofrecer varias ventajas a la sociedad. Destacan las siguientes como las ms importantes: El cliente leal tender a comprar el producto exclusivamente en nuestra empresa. Los clientes no son absolutamente leales a una marca o a un comercio; su lealtad aumentar en la medida en que se mejora su fidelizacin a travs del marketing de relaciones. El cliente fiel ser ms accesible a la adquisicin de nuevos productos desarrollados por nuestra empresa, podr practicarse con l lo que se llama venta cruzada de otros productos. As no resultar tan difcil introducir nuevos productos o mejoras desarrolladas en los servicios de la empresa. Un cliente fiel y, por lo tanto, satisfecho, es la mejor fuente de comunicacin para la empresa: mucho ms creble y barata que la publicidad en medios masivos. Atender a un cliente fiel supone un ahorro de costes para la empresa, porque en la medida en que se conocen mejor sus caprichos cuesta menos atenderle bien. Los clientes fieles son menos sensibles a los precios, asimilan mejor los precios elevados, porque tambin sienten que perciben valores adicionales en los servicios o en las personas que los prestan. Finalmente, pero no menos importante, conviene sealar que los clientes de toda la vida son la mejor fuente de ideas de nuevos productos o de mejora de los servicios ofrecidos. Ahora bien, el marketing de relaciones no es apropiado para todo tipo de clientes y situaciones. El marketing de transacciones es ms apropiado para clientes que tienen un corto horizonte temporal y que dejan, adems, poco margen en la operacin. Por contra, el marketing de relaciones es ms apropiado cuando la empresa trata con pocos clientes (por ejemplo, una empresa que fabrica aviones, grandes ordenadores que aportan mucho margen, o cuando el intercambio es con clientes de compras repetitivas y, por lo tanto, con un horizonte de largo plazo. Cuanto mayor sea el margen aportado por los clientes, ms conveniente ser practicar niveles ms elevados en la relacin, llegando, si se estima conveniente, a la relacin a nivel de socio. Aunque el marketing de relaciones no es apropiado con todos los clientes es extremadamente rentable con los clientes con los que la empresa se encuentre altamente comprometida y que esperan un servicio esmerado y atenciones personalizadas de personal competente y amable.
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CAPTULO VIII MARKETING DIRCTO 8.1 DEFINICIN DE MARKETING DIRCTO Qu es el marketing directo? El marketing directo es la comunicacin a travs de determinados medios que introduce la posibilidad de suscitar una reaccin. El marketing directo tiene dos objetivos: Ganar clientes y fomentar la fidelidad de los mismos. Por su parte, el objetivo de la fidelidad de los clientes puede estar dirigido a que repitan la compra o a mantener la adquisicin permanente de un producto. Tambin aquellas organizaciones cuyo objetivo primordial no es la venta de productos, desarrollan el marketing directo: para ganar socios, patrocinadores y para la informacin y formacin de opinin. 8.2 MARKETING DIRCTO EN EL MARKETING MIX Los mercados se encuentran en continuo movimiento. Las empresas se ven obligadas a adaptarse a nuevas circunstancias, motivadas por ejemplo por nuevos competidores o por nuevos productos. Dentro del rea del marketing, a la hora de la fijacin de productos y de precios, las empresas pueden reaccionar en el campo de la distribucin o de la comunicacin. Aunque el marketing directo es una forma determinada de comunicacin, su puesta en prctica puede tener importancia en otros mbitos: as, el marketing directo puede ser parte integrante de la estrategia de distribucin y de precios, cuando, por ejemplo, la venta directa de un producto puede ahorrar el servicio externo, permitiendo as la oferta de productos a unas mejores condiciones. 8.2.2 CMO FUNCIONA EL MARKETING DIRCTO? El marketing directo es un dilogo directo. A travs suyo, las empresas quieren establecer un dilogo mutuo entre ellas y los clientes (potenciales) y mantener este contacto el tiempo que sea posible. A travs del marketing directo, las empresas pueden ajustarse a los deseos del cliente de acuerdo con ofertas adaptadas a sus necesidades y ofrecer un trato individual. La pregunta de si el marketing directo alcanza los objetivos marcados, puede determinarse fcilmente por la respuesta, lo cual constituye la ventaja ms sobresaliente de esta forma de comunicacin. La cuota de respuesta- es decir, la cantidad de reacciones positivas a una medida de comunicacin y el cost-per-order es decir, los costes por pedido realizado son las palabras clave en aquellas empresas que emplean el marketing directo. Sin embargo, hoy por hoy el marketing directo no se limita nicamente al objetivo de obtener una cuota de respuestas lo ms alta posible. Gracias al marketing directo se puede hacer llegar contenidos que pueden estimarse incluso cuando no se formaliza un pedido o cuando no puede formalizarse. Por este motivo, el marketing directo se utiliza con frecuencia para la promocin de la imagen.
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8.2.3 QU CUOTA DE RESPUESTA CABE ESPERAR? Independientemente de si las acciones de marketing directo van dirigidas a empresas o a clientes privados, la cuota de respuesta depende de tres factores: Eleccin y formacin del medio publicitario Cuanto mayor sea la preparacin de una campaa de marketing directo, mayor ser la cuota de respuesta. De este modo, unos catlogos (extensos) alcanzan una cuota de respuesta que oscila entre un 5 y un 30%. Unos mailings sencillos alcanzan cuotas que oscilan entre un 1 y un 3%. 8.2.4 OBJETIVOS PUBLICITARIOS Cuanto ms se acerque el objetivo publicitario al objetivo de suscitar una compra, tanto menor ser la cuota de respuesta. Ejemplo: un nmero relativamente alto de destinatarios reacciona ante la posibilidad de recibir un folleto gratuito. En el caso de folletos o de catlogos sujetos a precios, el nmero de respuestas baja de manera considerable. La cuota de respuesta es an menor en el caso de que se exhorte directamente a los destinatarios a realizar una compra. 8.2.5 VOLMEN DE PEDIDOS Y NECESIDAD DE ACLARACIN Cuanto ms alta sea la facturacin que una empresa obtenga de un cliente tpico, tanto menor ser la cuota de respuesta. Ello puede explicarse por el hecho de que la necesidad de informacin antes de formalizar la compra de un producto crece A quin se le ocurrira comprar una costosa maquinaria de fbrica va carta y cupn respuesta? 8.3 IMPORTANCIA DEL MARKETING DIRCTO En los ltimos aos, la importancia del marketing directo ha crecido de un modo significativo en el mundo. En el mercado publicitario espaol, en marketing no convencional se invirtieron en 2004 exactamente 6.693,6 millones de euros. (un 52,1% del total de la inversin publicitaria espaola). De esta cifra, 3.096,89 millones de euros (un 24,10 %) fueron a parar a medios de marketing directo. Compare: la TV slo obtuvo 2.617,8 millones, los diarios 1.583,7, la publicidad en radio alcanz los 540,2 millones de euros La explicacin a este hecho hay que buscarla en una mayor competencia en diversos mercados, que ha hecho necesaria la comunicacin individual con el cliente, y en el deseo de muchas empresas anunciantes de medir el xito de los gastos publicitarios. Los expertos cuentan con que en un futuro, un 75% de todos los gastos publicitarios se dirigirn al marketing directo, reservndose solamente un 25% para la publicidad tradicional.
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CAPTULO IX MARKETING PROMOCIONAL 9.1 DEFINICIN Por definicin, el Marketing Promocional tiene la particularidad de utilizar medios mas bien personales y busca reaccin inmediata. Ambas particularidades son, a su vez, la caracterstica distintiva de la PyMe. Personal y reaccin inmediata. En eso tiene ventaja. 9.2 PROMOCIN La promocin como instrumento comercial tiene a su favor: Puede circunscribrsela a un presupuesto mas bien acotado Puede tener la duracin que la empresa quiera Es perfectamente medible en sus resultados Es muy conveniente para mercados segmentados y chicos Si est bien hecha, involucra bastante al cliente favoreciendo el establecimiento del vnculo de cual hablbamos al principio Maneja varias alternativas de motivadores Tiene un impacto directo sobre las ventas. En realidad, promueve ventas concretas Por ltimo, hay confusiones que ensucian el nombre de Promocin: Promocin no es igual a Regalo Promocin no es igual a chicas bonitas con piernas largas Promocin no es igual a juego, a diversin Promocin no es igual a caravanas de autos dando vueltas por lugares concurridos
Estos son aspectos parciales, muy utilizados, pero no son Marketing Promocional. Podemos hacer algunas igualdades que s son Promocin ... Promocin s es igual a impacto sobre ventas Promocin s es igual a vnculo directo con el cliente Promocin s es igual a control presupuestario Estimados amigos, el Marketing no est pensado slo para lindos, rubios, altos y de ojos azules. Nosotros, los normales, con alguna pancita delatadora y cabellos que suelen caerse desde donde deberan estar, mas bien cortitos de altura, tambin tenemos nuestro coranzoncito y el amor del mercado puede golpear nuestra puerta ... est en nosotros y en nadie ms. Clasificacin Gral. de las tcnicas de pv dirigidas al consumidor final: 9.3 REDUCCIONES DE PRECIO Reducciones de precio inmediata: descuento inmediato, 3x2, venta en lotes y cupn descuento. Reducciones de precio diferidos: vale descuento, reembolso.
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9.4 OFERTAS EN ESPECIE 9.4.1 OFERTAS SISTEMTICAS Bonus pack (+ cantidad de producto), muestreo, premio directo (in, on near pack), premio gratis por correo, sellos y programas continuos ( millas), premios auto amortizados. 9.4.2 OFERTAS SELECTIVAS: CONCURSOS Y SORTEOS 9.4.2.1 BONUS PACK O ENVASE CON BONIFICACIN Concepto: envase o recipiente especial donde el consumidor recibe + cantidad de producto por el mismo precio. Tipos: recipiente con ms cantidad, o aadir unidades individuales. Se aplica sobre productos no muy caros que se consumen rpidamente, que rotan ms rpido y que tengan un envase fcilmente manipulable. VENTAJAS Resalta EN el punto de venta Premia a los consumidores habituales Utilizada como cola promocional (Y ahora...) Puede colmar con el producto con el producto a los clientes e incitar a repetir la compra. DESVENTAJAS No es una buena forma de atraer y retener a nuevos consumidores. Puede resultar una tcnica cara Es un descuento realizado de otra forma
9.4.2.2 IN PACK, ON PACK, NEAR PACK O PREMISO DIRCTOS Y ENVASES REUTILIZABLES. Concepto: premios, regalos o envases especiales que se ofrecen al consumidor como una recompensa inmediata al acto de compra. Distinciones: In-pack: El premio esta dentro del envase On-pack: se adhiere o se coloca junto a l. Near pack: Ir a caja de salida al mostrador a recogerlo. Se hace porque pueda ser que el regalo sea grande. Envase reutilizable: Vaso de nocilla
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9.4.3 SELECCIN DEL PREMIO Debe ser tan caracterstico como sea posible. Ser fcil de entender ( golpe de vista) Llamar la atencin inmediata incitando a la compra Tener calidad y durabilidad manifiesta (q no se rompa enseguida) Tener relacin directa con el producto (cctel-Cao) Estar relacionado con el tema de la promocin. Costes: Del premio la impresin adherir el regalo al producto manipulacin especial (si la hay) 9.4.4 REDUCCIONES DE PRECIO Concepto: Reduccin momentnea del precio del producto que es diferente al precio habitual que ste tiene en el mercado. Modalidades: Inmediato: descuento inmediato, cupn descuento. Diferido: vale descuento, o reembolso. 9.4.4.1 EL DESCUENTO (INMEDIATO) Concepto: operacin de duracin limitada que consiste en anunciar un p/s a un precio Inferior a su habitual durante un periodo determinado. Ventajas: Muy atractivo para el consumidor. Sirve para ganar compradores de otras marcas competidoras. Se pone en marcha de una forma rpida y cmoda ( defensa) Objetivo principal: Incrementar o acelerar las ventas: que tus consumidores compren ms, que los de la competencia me compren. EL RIESGO es que puede dar mala imagen y poca fidelidad. Elementos de decisin:
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La frecuencia del descuento ( mucha= malo, wopper) El montante esperado de descuento ( a partir de 15%). REFERENCE GAP: Montante en la diferencia del precio habitual y el del descuento. Tipos de descuento: Incentivos en las condiciones de pago: compra ahora y paga dentro de un ao. Ventas conjuntas: si te llevas 2, 300 bs. menos. Tiene dos modalidades: Venta al mismo tiempo de varias unidades (3x2) Venta al mismo tiempo de distintos productos (colonia) Recompra de bienes usados: llevas ese mismo producto y te hacen descuento. Reduccin de precios con ocasin de acontecimientos excepcionales ( semana fantstica) Como presentar un descuento: Flashes y seales (pegatinas de colores llamativos. 9.4.4.2 CUPN DE DESCUENTO Concepto: Ttulos que dan a sus poseedores el beneficio de una reduccin inmediata de un determinado importe sobre el precio del producto. Es ms eficaz cuando se utiliza para probar productos y para intentar fidelizar. Ventajas: Puede actuar como medio publi-promocional. Se controla los resultados fcilmente. Si se utiliza tb lo medios de Co se duplican las posibilidades de participacin. El xito se mide por la tasa de rescate o tasa de redencin ( n de cupones)
Formas de distribucin: Por correo. Puerta a puerta Por la prensa Distribucin en el propio punto de venta. Problemas relacionados con la operaciones: La tasa de rescate suele ser muy baja(poner claro la fecha lmite)
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Distribuidores y mayoristas no quieren porque es ms trabajo hay las especializadas. Qu debe aparecer en el cupn: Quien puede beneficiarse Montante de descuento sobre qu producto o gama si se puede usar en todos los puntos de venta o no 9.4.4.3 EL VALE DESCUENTO Concepto: Tambin es un titulo que se entrega al consumidor para hacerle un descuento pero exige una condicin: el consumidor tiene que comprar primero el p/s para beneficiarse del descuento(por diferencia con el cupn) Donde se presenta: Dentro del envase o en el propio envase(recortar, donde sea fcil) Objetivo principal.: Incrementar las ventas en la siguiente compra y fidelizar Ventajas para el fabricante: Control ndice de participacin ms alto que el cupn Sirve tambin como medio publicitario (puedo meter publicidad en el vale) Costes: Mecnica de redencin del vale Imprimir el vale. 9.4.4.4 EL REEMBOLSO Concepto: Garanta por parte del fabricante de entregar al comprador una parte o todo el dinero que ha costado al consumidor el producto. Objetivo Principal.: Parecido al muestreo, lograr que se pruebe productos nuevos TIPOS: Compra de un solo producto Compra mltiple de un producto Compra de diversos productos de un fabricante Compra de productos relacionados VENTAJAS:
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Es muy atractivo para el consumidor pq cree q lo va a recibir gratis La gente participa pero luego realmente no lo manda. 9.4.4.5 EL MUESTREO Concepto: dar al consumidor el producto gratis para que lo pruebe y con la ventaja de que lo pruebe en situaciones normales ( cremas), excepto degustaciones. Apropiado para productos nuevos. Es lo mejor para darlos a conocer. Deben tener algo diferente porque si no, aunque lo pruebe no lo compra. Modalidades: Productos de gran consumo Equipos y aparatos mas complejos Productos complejos Mtodos de distribucin: Correo directo, puerta a puerta, ubicacin cntrica, medios de comunicacin <Paquetes de muestras en tiendas, muestras gratis por cupon,, in-pack; on-pack. Ventajas: Flexible Muy selectivo Muy bueno para lanzar productos nuevos Admite muchas modificaciones 9.4.4.6 CONCURSOS Y SORTEOS Caractersticas: Son tcnicas que ayudan a mejorar la imagen y notoriedad de la marca. El xito depende de tres factores: Eleccin de premio o premios Mecnica de participacin Apoyo publicitario ( antes durante y despus) Estructura corriente de los premios: PREMIO PRINCIPAL Normas Claras y Fciles de entender:
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Informacin sobre la fecha de cierre, fecha de sorteo, para ponerse en contacto con los ganadores adems de la forma de comunicarlo Dar a conocer el mtodo de composicin y organizacin del jurado Enumerar los requisitos para participar Presentar un esquema de la estructura de los premios y cuantos van a ser. Poner un anexo que tus datos y lo que enves es propiedad de la empresa Explicar cmo se ve a adjudicar los premios que nadie reclama. 9.4.4.7 CONCURSOS CONCEPTO: Ofrece al comprador del producto el derecho de demostrar su capacidad en un determinado tema. Tiene q demostrar algo, una habilidad. Ingredientes: El premio/s Tener habilidad en algo Se pone alguna condicin. Las caractersticas de las personas: demogrfica, personal, y la experiencia, influye sobre la percepcin del valor de participar. El valor de la percepcin tiene 2 aspectos: Extrnseco: posibilidad de ganar el concurso y los premios Intrnseco: valor de jugar. 9.4.4.8 SORTEO CONCEPTO: los premios se otorgan al comprador por azar. TIPOS: Sorteo Simple: Nmeros que tienen que coincidir con la lotera o sorteo de nmeros. SIN Sorteo formal: Recolectar nmeros, letras hasta formar una palabra 9.4.4.9 SELLOS Y PROGRAMAS CONTINUOS. Concepto: acumulacin de comprobantes de compra ( puntos, sellos) para intercambiar por premios ( millas Malboro) Objetivo: Impulsar las rentas del mismo producto de forma reiterada. Aspecto diferenciador: Duran bastante tiempo para q se pueda recolectar
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Ventajas: Supone una barrera de entrada a la competencia A veces se convierte en autoamortizable; para conseguir el regalo antes, pagas lo que falta. 9.4.4.10 PREMIOS GRATIS POR CORREO Concepto: el consumidor tiene ???? Por comprobantes de compra y posteriormente recibe el premio por correo. Es seguro El premio para que funcione mejor deber: Ayudar a reforzar la imagen de marca Incrementar el uso del producto Ventajas: Recompensa a los clientes habituales y puede llegar a fidelizar A veces se usa para entregar premios ms costosos y atractivos. 9.4.4.11 PREMIOS AUTO- AMORTIZABLES Concepto: El consumidor enva por comprobantes de compra adems de una cierta cantidad de dinero para recibir el premio MODALIDADES: Extender el tema de la publicidad (oso de Coca cola) Relacin con una novedad o moda ( Star Wars) Relacin con el producto o el envase Extender el uso del producto o el envase
Ofrecer diversos premios Usar el nombre de la marca o logotipo Ventaja Principal: Mejorar la imagen del producto siempre que los premios sean buenos y lo sepa el consumidor.(13)
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CAPTULO X MERCHANDISING 10.1 DEFINICIN El trmino "merchandising", es el resultado de unir el sustantivo "merchandise", que significa "mercanca" y el radical "ing", que expresa la accin, es decir, la accin mediante la cual se pone el producto en poder del consumidor, por ello podemos definir el "merchandising" diciendo que: "Es el conjunto de tcnicas encaminadas a poner los productos a disposicin del consumidor, obteniendo una rentabilidad a la inversin hecha en el establecimiento". Quiere decir que, siempre que haya venta al detalle, con objeto de obtener ciertos beneficios, existe "merchandising". 10.1.1 PARA QU SIRVE EL MERCHANDISING? Para poder seguir argumentando e influir sobre el pblico de forma constante aunque no se encuentre el vendedor presente o este no exista. Los crculos sociales actuales de nivel medio y medio alto, cada vez gustan ms de independencia y libertad a la hora de la compra y sobre todo en el momento de la decisin de la compra. Los comercios de maana tendern a sustituir en las ventas la argumentacin verbal por la visual. Un buen Plan de "merchandising" permite que el propio producto se presente y ofrezca mejor al cliente, en conclusin, el "merchandising" sirve para vender ms y mejor de forma directa. 10.1.2 DNDE SE APLICA EL MERCHANDISING? Tradicional y popularmente siempre se asocia el "merchandising" con el producto en relacin al lineal. Tambin se suele aplicar a la zona de venta (P.L.V). Son pocos los tcnicos, sobre todo los tericos, que conocen las autnticas necesidades del comercio, pues existe una gran diferencia entre los libros y la vida cotidiana, pero de forma genrica dir que el "merchandising" se puede aplicar a cada rincn interior y exterior del establecimiento, a cada espacio a donde llegue el ojo del cliente. En el grafismo, en el color, valor de la superficie, situacin de puertas y pasillos, situacin de los departamentos o grupo de productos, exposicin del producto, exposiciones y elementos decorativos, presentacin del producto, trato al pblico, zonas de descanso, niveles de ventas, tarjetas comerciales, cartas, impresos promocionales, etiquetas de productos, etc. Hay que mentalizarse de que todo tiene su valor y se tiene que rentabilizar. 10.1.3 SE APLICA SIEMPRE EL MERCHANDISING? Lamentablemente no, sobre todo en los comercios de cierta antigedad, pero es ms lamentable que sus propietarios, cuando le informas sobre el tema, suelen carecer de inters y casi nunca lo aplican. Como afirmo en la pregunta anterior, se tiene que aplicar en todos los elementos del establecimiento, no slo en los tericos. Lamentablemente elementos muy importantes del comercio se quedan sin explotar y ello repercute muy directamente en la venta.
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El que un comercio tenga o carezca de Personalidad, depender en gran parte de que se le aplique o no un adecuado Plan de Marketing. Vocabulario, presencia del vendedor, luz ambiental, zona de descanso, sonido ambiental y megafona, elementos decorativos, son algunos de los ejemplos de elementos donde no se aplica el "merchandising". 10.1.4 CMO INFLUYE EL MERCHANDISING EN LA VENTA? En vender ms, con menos gastos. Toda la tcnica del "merchandising", est basada en la Psicologa y logra que el visitante se convierta en cliente. Todos los elementos de un comercio tienen su propio mensaje individual; por ejemplo: Rojo , Fuerza, Pasin, Calor, etc.; Lneas Horizontales, Paz, Relajamiento, Suavidad, etc.; Mrmoles, Dureza, Frialdad, etc.; Madera, Hogar, Calor, etc.; Intensidad de Luz , Confianza, Libertad, etc.; Vocabulario Correcto , Atencin, Educacin, Halago, Cortesa, etc. Si estos elementos se combinan adecuadamente, el mensaje sera limpio y perceptible, si por lo contrario, cada elemento transmite sensaciones diferentes, el mensaje ser incomprensible. Las sociedades actuales, gustan cada da ms de cuidar su imagen y de sentirse halagadas, sin tener en cuenta los niveles econmicos. Si somos capaces de mostrar una atmsfera correcta, que halague el ego del cliente, habremos logrado la fidelidad a nuestro establecimiento, fenmeno que, como casi todos saben, no tiene coste. Es una nueva frmula de tcnicas de ventas, cuyos ejes principales son la presentacin, la rotacin y el beneficio. Es el conjunto de acciones que tienden a la mejor valoracin posible del producto ante el distribuidor y el consumidor. Es la ayuda presentada a un producto que se vende en autoservicio y que debe defenderse completamente solo. Es una palabra, una evolucin de los mtodos comerciales. Paralelamente y frente a la revolucin rpida de las tcnicas de la moderna distribucin, bien dispuesta para aceptar un apoyo real. Citando a la misma publicacin, la Academia Francesa de Ciencias Comerciales da la definicin siguiente: "El Merchandising es una parte del Marketing que engloba las tcnicas comerciales que permiten presentar al posible comprador el producto o servicio en las mejores condiciones materiales y psicolgicas. El Merchandsing tiende a sustituir la presentacin pasiva del producto o del servicio por una presentacin activa, apelando a todo lo que puede hacerlo ms atractivo: colocacin, funcionamiento, envase y presentacin, exhibicin, instalacin... El Instituto Francs del Merchandising aade: "Conjunto de estudios y tcnicas de puestas en prctica de forma si conjunta, por distribuidores y fabricantes con miras a acrecentar la rentabilidad el punto de venta y la introduccin de los productos, mediante una adaptacin permanente del surtido a las necesidades del mercado y mediante la presentacin apropiada de las mercancas." Resumiendo y con las mnimas palabras, se puede decir que el Merchandising es el Marketing del punto de venta.
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En el terreno del comercio al por mayor, el crecimiento econmico se manifiesta en Europa al finalizar la segunda guerra mundial. Es, entonces, cuando se empiezan a desarrollar los establecimientos en libre-servicio. Este tipo de ventas se caracteriza por: Presentacin a la vista y acceso por parte del cliente. Acceso libre del cliente al producto. Libre eleccin de los productos por el comprador, sin que tenga que intervenir la figura del vendedor. Centralizacin del pago de los productos en unos lugares especficos: las cajas. Puesta a disposicin de la clientela del material necesario (cesta o carrito) para posibilitarle reunir y transportar las mercancas del interior del establecimiento a las cajas. La utilidad de esta tcnica de venta se manifiesta por la creacin de nuevos establecimientos de todo tipo: comercios especializados, cadenas franquiciadas, suprettes, supermercados y los hipermercados, entre otros. El objetivo de todos ellos es disminuir los costos de distribucin de los productos, con el fin de aumentar la rentabilidad del capital invertido en esta rama de la actividad econmica. Los artculos que se venden en los comercios en libre servicio no cuentan con la presencia de vendedores para su promocin. Todos ellos se encuentran en competencia delante del consumidor y deben auto-venderse. La notoriedad del fabricante, su actividad publicitaria y promocional y una buena exposicin en el punto de venta van a ayudar a esta auto argumentacin. Desde el punto de vista del fabricante, el Merchandising es considerado como todas las operaciones que tienen por objeto promocionar un producto. Este de concepcin se ha desarrollado mucho en los Estados Unidos. En un sentido amplio, el Merchandising comienza con el diseo del producto y termina con todas las acciones encaminadas a la presentacin del producto en el lugar de venta. El concepto toma un sentido mucho ms importante para el distribuidor. Para ste comprende todas las tcnicas cuyo objetivo es rentabilizar lo mximo posible cada metro cuadrado de la superficie de venta (implantacin en el establecimiento, la disposicin de los productos, su lugar en la seccin ... ). Llamamos lineal a la superficie de stocks y de exposicin de los productos en el lugar de venta. Las gndolas sobre las que se presentan los productos suelen tener una altura aproximada de 1,80 metros con cinco estanteras y un valor comercial muy desigual; las estanteras ms altas y ms bajas son las que tienen menor valor (las que menos ventas realizan). Las del medio, siendo las que mejor se ven y, sobre todo, las ms acsesibles a la mano del ama de casa, son con diferencia la mejor situacin de casi la totalidad de los productos. Una vez aclarado esto, se comprende fcilmente el inters de muchos fabricantes por situar sus productos en las mejores estanteras,
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intentando evitar que sea el distribuidor el que los site segn sus criterios de rentabilidad o, como hace algunas veces, al azar. La estantera ms baja sirve, sobre todo, para productos de consumo diario, fcilmente identificables por el ama de casa (barriles de detergente, bolsas de patatas, vinos de mesa ... ). La disposicin de los productos en las gndolas debe cumplir el principio fundamental del Merchandising, que dice lo siguiente: "Todo lo que se ve se vende, todo lo que se coge se compra. " Las cabeceras de gndola, es decir, las extremidades situadas en los cruces de circulacin en el interior del establecimiento, suelen ser utilizadas con grandes resultados en artculos que atraviesan una accin promocional particular. El segundo principio del Merchandising revela, igualmente, la importancia del factor visual en la venta: "Es la masa que hace vender." En efecto, la presentacin en masa llama la atencin del comprador, suscitando un sentimiento de abundancia, de potencia y, en alguna medida, de euforia de compra. Este tipo de presentacin puede hacerse fuera de las gndolas. En las gndolas se puede hacer una presentacin de masa horizontal manteniendo toda la longitud de una estantera para un mismo producto o para varios de una misma familia. La presentacin puede ser vertical y, en este caso, los productos se presentan en diferentes niveles. El "facing" de los productos en su exposicin sobre las gndolas que resulta visible por el consumidor. El distribuidor tiene tendencia a conceder ms "facing" a los productos que ms se venden y que le resultan ms rentables. Estos intereses no siempre coinciden con los del productor. Otra regla del Merchandising consiste en observar cmo unos productos pueden ayudar a la venta de otros y ayudarse mutuamente. Es necesario alternarlos de tal manera que los productos de mayor venta apoyen a los de menor, y que la compra de uno suscite la compra del otro. A partir de este planteamiento, se organiza la exposicin de tal manera que los productos de alto margen y rotacin alternen con los que se venden con ms dificultad. Este tipo de presentacin es mucho ms rentable que la que intenta reagrupar todos los productos muy vendibles, dejando a un lado a los que no lo son. En el mismo orden de ideas encontramos frecuentemente reagrupados a productos cuya utilizacin es complementaria. As, se pueden colocar los condimentos, salsas preparadas, etc., cerca de la seccin de crnicos y no con el resto de productos de su especie. Los fabricantes no pueden ignorar todas estas tcnicas. La implantacin y la situacin de sus productos en el punto de venta determinan en gran medida el xito o fracaso de los mismos. Tambin hay que tener muy en cuenta que la distribucin de un porcentaje cada da ms elevado de productos de gran consumo, pasa hoy por establecimientos en rgimen de libre servicio. Como ha dicho Robert F. Werner (Membre de L'Academie des Sciences Comerciales et President du Groupe des Experts de L'Association lnternationale de la Distribution Alimentaire et de Produits de rande Consomation.Administrador de L'Institut Frangaise du Libre-Service): "Las tcnicas de Merchandising permiten al comerciante seguir siendo el patrn de su negocio, guindole en la bsqueda de mejorar los resultados. Ello le permite salir de una funcin pasiva en donde se contentaba con seguir las indicaciones de sus clientes". "En un perodo de coyuntura econmica difcil, el Merchandsng puede ser una de las vas que permita pasar de un desarrollo de tipo extensivo a un crecimiento de tipo
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intensivo, que puede llegar a ser la va real para mejorar la productividad y el trabajo de los hombres".(14)
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CAPTULO XI COMUNICACIN COMERCIAL INTEGRAL PARA CONSTRUIR ACTIVOS DE MARCA La comunicacin (el famoso acto de poner en comn) juega un papel fundamental en el desarrollo de cualquier interaccin humana, mxime cuando su campo de accin se circunscribe a la actividad laboral, donde es preciso que los mensajes sean "ledos" con un mnimo de distorsin para alcanzar un desempeo eficiente. Que nadie confunda lo dicho con una exaltacin de la Teora de la Informacin de Shannon o con una concepcin conductista de la comunicacin: cualquier reduccionismo de este tipo sera fcilmente desacreditado exponiendo la inevitable asimetra que se presenta entre la codificacin y la decodificacin. Mucho menos pretendo "interacciones limpias": el malentendido es casi la quintaesencia de la comunicacin, al punto de tener que lidiar como regla (y no como excepcin) con "comunicaciones sistemticamente distorsionadas". Sencillamente, el hombre -tal como afirma el semilogo italiano Umberto Eco- es un ser que navega por las aguas abiertas del sentido y no una maquina que transmite informacin. La complejidad de la comunicacin humana nos impide conservar la esperanza de desenvolvernos en un mundo de "comunicaciones perfectamente transparentes". Por tal motivo, cuando hable de comunicaciones eficientes, lo har pensando en un universo que supere la estrecha analoga "comunicacin = transmisin de informacin", para situarme en un marco de accin que, alinendose a los objetivos de la empresa, no desconozca que el impacto de cualquier campaa de comunicacin es, en buena medida, indeterminable. Pero "indeterminable" no quiere decir "azaroso". Immanuel Kant sostiene que la voluntad no define los resultados porque tiene como lmite para su realizacin tanto al mundo de la naturaleza como a la voluntad del otro. En una ampliacin desde la fenomenologa -y en tanto que el diseo es una disciplina potica, un fruto de la accin- el cuerpo tambin limita desde la prctica a la voluntad. Pero sin entrar demasiado en una discusin filosfica por dems fecunda, la eficacia comunicacional que mediante la prefiguracin racional se pretende lograr, nunca puede ser garantizada antes de ser puesta en prctica, pese a lo cual no debe renegarse del "diseo" en tanto intento de prever y controlar el sentido y su (s) efecto (s). Desde el sujeto y el objeto (el sentido reside en ambos, o mejor dicho, nosotros asignamos sentido pero no independientemente de lo que la cosa es) la temida polisemia (que no debe confundirse con pluralismo) no juega en contra de la planificacin. Por el contrario, es necesario que las organizaciones perciban la complejidad que envuelve a la accin de "comunicar" para que finalmente le asignen el valor que verdaderamente tiene y encomienden su gerenciamiento (en verdad, el intento de dirigir la lectura dentro de los lmites proyectados orientando la decodificacin hacia un significado preferente) a un profesional. Quiz esto parezca una perogrullada, pero todava no existe en la Argentina una conciencia empresarial clara sobre la importancia y el valor que representa tener buenas comunicaciones internas y externas.
11.1 NUEVA ECONOMA
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En la actualidad, toda lnea de gestin en comunicaciones debe dar cuenta de los cambios que se produjeron en la sociedad (bautizada como sociedad de la informacin y el conocimiento) en los ltimos aos, prestando especial atencin al hecho de que el modelo econmico traslad su forma de ponderar el valor: de cuantitativo a cualitativo, de tangible a intangible. Signo de estos tiempos, como bien ilustra el consultor de imagen Norberto Chvez, es que el esquema tradicional de la comunicacin comercial en la que se hablaba con fines persuasivos de las bondades de un producto ha caducado, teniendo que apelarse a entidades ms "quietas" (como la "marca") en un delicado enfoque entre el valor del producto y el valor de la empresa. Qu significa esto? Cito a Martn Heidegger: "Ser, hoy da, es ser-reemplazable. La idea misma de reparacin ha llegado a ser una idea anti-econmica. A todo ente de consumo le es esencial que sea ya consumido y, de esta manera, llama a su reemplazo. La permanencia no es ya la constancia de lo transmitido, sino lo siempre-nuevo del cambio permanente". Justamente, frente a este "cambio permanente", la imagen corporativa se ha convertido, pese a su "invisibilidad", en el principal activo de las empresas, pero con el coste de obligarlas a expandir el aparato comunicacional y a proyectar todo lo que pueda ser soporte de mensajes y significacin, como ser: la grfica, la indumentaria, el mobiliario, las normas laborales, las relaciones humanas, etc. Jean Baudrillard, en su libro Crtica de la economa poltica del signo, plantea que la clave para dilucidar el nuevo entorno surgido a partir de la Bauhaus (una sociedad que abandona su propiedad "metalrgica" para transformarse en "semirgica") es advertir que se pas de la produccin de "productos" (con valor simblico en relacin al hombre) a la produccin de "objetos" (con valor sgnico en relacin a un sistema de objetos), donde estos ltimos ya no son una cosa ni una categora sino un status de sentido. Presento estas reflexiones acerca del status del objeto y su relacin con la sociedad porque creo que nos permiten comenzar a trazar las lneas de una nueva cartografa en materia de comunicacin y diseo, cuyo vector principal parte del concepto de imagen. Analicemos el caso de Nike. Frente a la pregunta de qu produce Nike?, una persona desprevenida podra decir que se trata de un fabricante de indumentaria deportiva. A simple vista la respuesta parece correcta, pero sin embargo no lo es. Y no lo es, porque an perdura un imaginario social anacrnico sobre lo que significa "producir". Nike no produce otra cosa que "diseos", tercerizando la confeccin de sus prendas a factoras distribuidas en pases tercermundistas. Un caso similar lo podemos encontrar en el mercado de las Computadoras Personales. Cualquiera que medianamente conozca de computacin sabr que tanto las PC de IBM, Compaq o Hewlett Packard poseen procesadores Pentium Intel en su interior. El "corazn" de todas es igual! Entonces, qu las diferencia? Pues sus servicios extra, su soporte tcnico, su garanta, sus valores intangibles, su "no-producto". Por medio de estos ejemplos, descubrimos que el objeto (el mensaje) no vale por lo que es sino por quin lo produce (lo emite), y que la magnitud de una empresa ya no puede medirse por su cantidad de fbricas o empleados, al igual que el desarrollo de
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un pas ya no se mide por cabezas de ganado o toneladas de acero producidas al ao. (15)
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CAPTULO XII SISTEMAS DE CONTROL- CADENA DE VALOR DE MARCA, CUADRO DE MANDOS DE MARKETING Y VALORACION DE MARCA Este mdulo almacena los datos principales de una marca, el formulario tiene campos requeridos, y si los mismos no estn completos debidamente en formulario no permite almacenar el registro, luego de ingresar la marca el mismo va a un formulario donde se encuentran todas las marcas en trmite, aqu van a estar todas antes que se les haya asignado un nmero de registro y una fecha de registro estando en sta condicin la marca puede ser modificada cuantas veces se requiera. Se le pueden ingresar todos las lneas de histricos con que cuente, tambin se puede ver una ficha tcnica con todos los datos que se tienen y los que hacen falta por completar, desde aqu el usuario puede eliminar la marca solo que el borrado se hace de forma lgica y no fsica, en otras palabras el registro como tal se inactiva. Tambin se pueden ver todas las oposiciones que la marca tiene y todo el historial de oposiciones que se ha ingresado. Por tener una fecha de registro la marca pasa de la lista de en trmite a una lista de registrados, aqu tambin se le pueden hacer las modificaciones que se quieran, se le pueden agregar histricos, se pueden generar las renovaciones y todo lo relacionado al trmite marcario relacionado. 12.1.1 PATENTE Se nos presenta un formulario en el cual se ingresan los datos bsicos para la creacin de la patente, el formulario tiene campos requeridos, y si los mismos no son completados debidamente en el formulario no se podr almacenar el registro, luego de ingresar la patente el mismo va a un formulario donde se encuentran todas las patentes en trmite, aqu van a estar todas antes que se les haya asignado un nmero de registro y una fecha de registro estando en sta condicin la patente puede ser modificada cuantas veces se quiera. Se le pueden ingresar todos las lneas de histricos que requiera, tambin se puede ver una ficha tcnica con todos los datos que se tienen y los que hacen falta por llenar, desde aqu el usuario puede eliminar la patente solo que el borrado se hace de forma lgica y no fsica, en otras palabras el registro como tal se inactiva. Por tener una fecha de registro la patente pasa de la lista de en trmite a registrados, aqu tambin se le pueden hacer las modificaciones que se quieran, se le pueden agregar histricos, y todo lo dems del trmite normal que esto conlleva.
12.1.2 REGISTRO SANITARIO Se nos presenta un formulario en el cual se ingresan los datos bsicos para la creacin de un registro sanitario, el formulario tiene campos requeridos, y si los mismos no son completados debidamente el sistema no permitir almacenar el registro, luego de ingresar el registro sanitario este ser ingresado en un lista de Registros Sanitarios Pendientes una vez que se les haya asignado un nmero de registro y una fecha de registro estando en sta condicin el registro puede ser modificada cuantas veces se quiera. Se le pueden ingresar todos las lneas de histricos que se requiera, tambin se puede ver una ficha tcnica con todos los datos que se tienen y los que hacen falta por llenar, desde aqu el usuario puede eliminar los registros solo que el borrado se hace de forma lgica y no fsica, en otras palabras el registro como tal se inactiva.
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Por tener una fecha de registro los registros pasan a los registros concedidos, aqu tambin se le pueden hacer las modificaciones que se quieran, se le pueden agregar histricos, entre otros. 12.1.3 OPOSICIONES Se nos presenta un formulario para lleva el control de las oposiciones de una marca, estas pueden ser de dos tipos, basados en una marca o bien de cualquier otra ndole. Es requerido completar los datos del formulario, las oposiciones se podrn ver en oposiciones como tal desde los listados de marcas en tramite y marcas registradas; habr un listado general de las oposiciones y tendr un formulario para modificar las mismas. 12.1.4 MOVIMIENTOS Vamos a tener un formulario donde voy a realizar cesiones, fusiones, licencias, cambio de nombre, cambio de domicilio, todo esto lo voy a aplicar segn corresponda, tendremos un formulario con los listados segn correspondan, y podremos modificarlos segn corresponda. 12.1.5 MODULO DE REPORTES El formulario de reportes es muy interactivo con el usuario ya que quien manipula el sistema, puede generar sus propios reportes segn corresponda; tiene dos formas de generar los mismos ya sea en forma horizontal o en forma vertical. Se da la posibilidad de generar los reportes a Excel, Word, o lo puede mandar a imprimir desde el formulario. 12.1.6 MODULO DE PENDIENTES Se encarga de buscar todos los pendientes a vencer que tengo dentro de mis historiales, se puede hacer por rango de fechas y por tres tipos de bsqueda total, pendiente, y concluido.
12.2 LA CADENA DE VALOR Una herramienta que complementa la evaluacin del ambiente interno de la empresa es el anlisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992). Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
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La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. 12.2.1 CADENA DE VALOR GENRICA De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica, comercializacin y los servicios de postventa. b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). c) El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. Editada por eumed.net 12.2.2. LA CADENA DE VALOR EN LA ORGANIZACIN Para comprender el proceso de valor agregado en la organizacin es necesario identificar inicialmente las actividades de las empresas que las llevan a competir en un sector en particular como las define Porter en la llamada cadena de valor. Las actividades se dividen en dos grupos, las que se refieren a la produccin, comercializacin, entrega y servicio de posventa del producto dentro del plano cotidiano o llamadas actividades primarias o centros de costos y aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnologa e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. Cada actividad primaria emplea insumos comprados, recursos humanos, alguna combinacin de tecnologas y se aprovecha de la infraestructura de la empresa como la direccin general y la financiera Cada uno de estas categoras debe generar valor al producto o servicio final, objeto de la organizacin. La direccin estratgica le da dinamismo a la Cadena de Valor. En la organizacin, la cadena de valor est conformada por categoras, cada una de las cuales contribuye agregando valor al producto y/o servicio final. Es importante que la organizacin est sectorizada por unidades de negocio y que cada una de ellas cuente con un jefe de rea, con el fin de optimizar el proceso y aportar de manera uniforme a la cadena de valor; este aporte por cada unidad de negocio es lo que finalmente constituye la cadena de valor. Gestin Humana como elemento integrante de la Cadena de Valor, constituye el eje fundamental de la gestin empresarial al trabajar arduamente en procesos con los empleados, permitiendo crear en ellos una conciencia y un compromiso con su trabajo y con la organizacin en general; teniendo como resultado, el mejoramiento los bienes
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y/o servicios ofrecidos por la organizacin, permitiendo as detectar en un alto porcentaje el mejoramiento de la empresa representado en un mayor Valor Econmico Agregado que finalmente ser percibido por el accionista. Esta razn ha convertido en los ltimos aos la Gestin Humana en un elemento fusionador entre la empresa y el colaborador, logrando resultados visibles y cuantificables. De esta manera Gestin Humana ha dejado de ser un gasto para convertirse en un costo, cuya inversin valorizar el capital de la organizacin. 12.3 EL CUADRO DE MANDO Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratgica de gestin que debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de cualquier organizacin y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos. En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las seales de funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma ms adecuada. Como documento escrito servir en todo momento como herramienta de trabajo y de referencia para asegurarnos que, realmente, se est avanzando hacia los objetivos establecidos, haciendo lo que se haba previsto y alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudndonos a tomar decisiones de accin cuando se produzcan desviaciones. Servir tambin para detectar la aparicin de contingencias (actividades, proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicndoles su prioridad correspondiente dentro del plan de actuacin. 12.3.1 CMO SE ESTRUCTURA? La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, ser diferente en funcin del nivel en que se encuadre dentro de la organizacin. Si partimos de un plan a nivel global tendremos que responder al siguiente esquema: Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratgicos de las diferentes reas en las que se estructura la empresa. Sin nimo de ser exhaustivo, estas reas pueden ser, por ejemplo, las siguientes: a) reas de staff: Organizacin y sistemas. Jurdica. Comunicacin. Responsabilidad corporativa. Etc. b) reas de lnea u operativas:
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Marketing. Comercial. Financiera. Recursos humanos. Produccin. Etc. Debe decirse aqu que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio. En este caso, la estructura puede ser ms compleja, con reas de staff, reas operativas y divisiones, etc. Centrndonos en el caso ms sencillo, cada rea bsica podr tener, a su vez, subreas, as, un rea de marketing puede tener las subreas de comunicacin, publicidad, investigacin de mercados Un rea comercial puede tener zonas, etc. En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por los planes operativos de las diferentes reas. 12.4 PLAN OPERATIVO El plan operativo de cada rea deber contener los siguientes puntos: a) Objetivos, es decir, qu es lo que queremos conseguir. b) Plan de actuacin, es decir: Qu vamos a hacer para conseguirlo. Cmo vamos a hacerlo. Cmo vamos a controlar que vamos por el buen camino. c) Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear para ejecutar el plan. 12.4.1 CMO SE TRABAJA CON EL PLAN? En funcin de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosndose y concretndose hasta alcanzar el plan de actuacin de cada uno de los miembros del equipo en el rea, subrea o departamento; para ello, el responsable: Marcar prioridades. Analizar los datos disponibles. Tomar decisiones. Establecer un plan o calendario de trabajo. A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del equipo: Informacin general necesaria para el desarrollo de sus actividades. Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer.
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Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo. Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos. Recursos disponibles. Plan base de trabajo con el mando. Otras actividades generales, comunes o de coordinacin.
A partir de aqu se establece una sistemtica de trabajo en base a reuniones en las que, de manera general, se revisar: Objetivos. Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados. Anlisis de desviaciones (si las hubiese). Metas a alcanzar hasta la prxima reunin. Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la prxima reunin. Recursos necesarios. En su caso, formacin especfica.
12.4.2 PUNTO DE PARTIDA El punto de partida para cualquier plan es siempre la situacin actual. Cuanto ms se conozca de la misma, no slo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones que han conducido a la misma, mejor ser la calidad del plan, es por ello que siempre es conveniente la realizacin de una auditora previa de gestin realizada con criterios objetivos y profesionales. Independientemente de los objetivos estratgicos y planes de accin, a largo plazo ser imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman atencin ms o menos inmediata, analizndolos cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizndolos e incluyndolos finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratgica. 12.4.3 REAS DE CONTROL Y MEJORA EN SU CUMPLIMIENTO Por bien estructurados que estn los planes, stos no servirn de nada si: Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la tarea sin reflexionar en por qu y para qu la estamos realizando). Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo seguimos. No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos. Caemos en la realizacin de actividades cmodas de baja o nula prioridad pero de aparente utilidad. Para evitar estos peligros, la nica medicina preventiva es una disciplina rigurosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sistemticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, las actividades cmodas que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales. Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio plan como tal, como una presin, agobio La persona tiene naturalmente una cierta tendencia a la anarqua y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrir esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tender a
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olvidarlo hasta los miembros del equipo que tendern a buscarle pegas e inconvenientes para, ms o menos inconscientemente, torpedearlo. El nico remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los mximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento. 12.5 VALORACIN DE MARCA Para la valoracin de marcas y patentes es indispensable la identificacin de los value drivers de cada una, es decir, los parmetros fundamentales para crear, gestionar y medir el valor de cada marca. La dificultad de su valoracin deriva de la complejidad de concretar qu flujos generados por la empresa son debidos a la marca, esto es, qu flujo generara la empresa si no tuviera la marca que deseamos valorar. Naturalmente, existen distintos mtodos para valorar una marca: a.- El valor de las acciones de la empresa b.- La diferencia entre el valor de mercado y el valor contable de las acciones. c.- La diferencia entre el valor de mercado y el valor contable ajustado de las acciones, es decir, el goodwill. d.- La diferencia entre el valor de la empresa con marca y el de otra empresa anloga que vendiera productos sin marca. Determinadas empresas valoran la marca multiplicando el beneficio diferencial de la marca por un mltiplo. Este mltiplo se determina cuantificando los factores que, segn stas, determinan la fortaleza de la marca. As por ejemplo: Beneficio antes de intereses e impuestos (EBIT) EBIT marca Blanca. = EBIT diferencial de la marca. Factor compensador de la inflacin Valor actual del EBIT diferencial de la marca. Factor de ponderacin. Beneficio diferencial de la marca antes de impuestos Impuestos. Beneficio diferencial de la marca. Para ello podemos partir de una media ponderada del beneficio histrico de antes de intereses de impuestos de los ltimos tres aos y eliminando el EBIT de las actividades que no sean resultado de la identidad de la marca. Para el clculo del mltiplo, hay que tener en cuenta ciertos factores como el liderazgo, la estabilidad, internacionalidad, trayectoria de la marca, apoyo y proteccin legal.
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Otras empresas valoran la marca de forma ms simplificada mediante la diferencia entre los beneficios de una marca y los beneficios que debera producir una versin bsica de ese producto sin marca y aplican un mltiplo en funcin de la fortaleza de la marca. Como pueden ver, la valoracin de una marca es algo subjetivo y que requiere de un estudio pormenorizado de la empresa a valorar y del caso concreto permitiendo en cualquier caso la utilizacin de diferentes mtodos de valoracin.
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ANEXOS
MODELOS
DE
LAS
ESTRATGIAS
DE
MARKETING
PARA LAS MICROS, PEQUEAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DAVID BLANC FLEISMAN*
INTRODUCCIN La presente investigacin ha tenido como propsito, esquematizar, precisar e interrelacionar los modelos de las estrategias de marketing, de los autores ms reconocidos a nivel internacional. El objetivo es permitir a todos los profesionales de campo, la posibilidad de la eleccin del modelo de estrategias de marketing, que con mayor precisin se adapte a las condiciones de empresa, posicin competitiva, sector, entorno y momento en el horizonte de tiempo. El orden en el que se presentan los modelos de las estrategias de marketing, obedece al objetivo de evitar la repeticin de precisiones (contenido) de estrategias EQUIVALENTES de otros autores, que se tratan previamente. Las notas, buscan interrelacionar las estrategias de los diferentes autores, sea como estrategias EQUIVALENTES o estrategias CONSISTENTES, lo que permite adicionalmente, poder ubicar con rapidez los contenidos completos de cada modelo. Es por ello, que se encontrar que algunas de las estrategias de ciertos autores, no se han precisado, por ser equivalentes. Los modelos que a continuacin se mencionan, para el logro de cualquiera de los 4 tipos de objetivos empresariales (supervivencia, crecimiento, utilidades o sociales), son expuestos en forma sinttica y cuidadosa, respetando de la manera mis estricta posible la precisin con la que cada autor lo trata. 1. LAS TRES ESTRATGIAS GENRICAS Para Michael Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas. Son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial. LAS ESTRATGIAS MICHAEL PORTER GENRICAS DE
* JEAN JACQUES LAMBIN Presenta a las 3 estrategias genricas como estrategias de desarrollo y a la estrategia de enfoque o
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alta segmentacin como concentracin o enfoque o especializacin. En algunos sectores industriales se podrn obtener altos rendimientos, mientras que en otros slo rendimientos aceptables. 1.1 LA ESTRATGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS La estrategia de liderazgo de costos, requiere:
La construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en forma eficiente (ver grfica de economas de escala en plantas de tamao diferente) Un vigoroso empeo en la reduccin de costos, por efecto de la curva de la experiencia (ver grfica de la curva de la experiencia) Rgidos controles de costos y gastos indirectos La minimizacin de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad. El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de productos) Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa La colocacin de precios bajos, para obtener ripidamente una alta participacin de mercados (inclusive hasta prdidas iniciales) (ver grfica de poltica y estrategia de precio de penetracin)
Una alta participacin de mercados, permite economas de escala que consiguen bajar ms los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posicin de bajo costo y alta participacin de mercado, proporciona elevadas utilidades para la reinversin y el mantenimiento del liderazgo en costos. Slo las empresas con una alta participacin de mercado, pueden optar por esta estrategia. Los costos ms bajos:
Implican que existirn rendimientos an despus de que los competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia. Defienden contra clientes poderosos, ya que stos slo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia. EJEMPLO DE EXPERIENCIA LA CURVA DE LA
La Curva de la Experiencia: el costo unitario de un producto homogneo, medido en unidades monetarias
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constantes, disminuye en un porcentaje fijo y previsible, cada vez que la produccin acumulada se duplica.
LA VENTAJA EN COSTOS Y LAS ECONIMIAS DE ESCALA COMPORTAMIENTOS DE COSTO ADIFERENTES NIVELES DE PRODUCCIN COSTO POR UNIDAD DE Y A DIFERENTES DE PRODUCCIN Y PLANTA.
POLTICA Y ESTRATEGIAS DE PRECIO DE PENETRACIN
Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:
LA RIVALIDAD 5 FUERZAS NOCIN
AMPLIADA COMPETITIVAS
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Defienden contra los proveedores poderosos, dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos Como consecuencia de las economas de escala y la curva de la experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores Defienden contra los productos sustitutos "Cualquier negociacin, slo continuar para erosionar las utilidades, hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas" "Los competidores menos eficientes, sern los primeros en sufrir ante las presiones competitivas" LAS 3 ESTRATEGIAS DE GENRICAS DE MICHAEL PORTER... 1. La estratgia de liderazgo en costos
Los riesgos de esta estrategia son, que:

Los cambios tecnolgicos, anulen las venta jas obtenidas por la curva de la experiencia. El aprendizaje fcil y rpido, para los seguidores o recin llegados al sector, que tienen capacidad de inversin. La entropia en los costos, no permita ver los cambios requeridos por el mercado, en las variables del marketing mix. La inflacin de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, y sta, no compense la mejor "imagen de marca" de los competidores.
1.2. LA ESTRATGIA DE DIFERENCIACIN
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El objetivo de la diferenciacin es crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratgico primordial. Algunas formas de diferenciar son a travs de:

Diseo de producto. Imagen de marca. Avance tecnolgico. Apariencia exterior. Servicio de postventa. Cadenas de distribuidores.
La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de mercado. A menudo requiere de una percepcin de exclusividad, que es incompatible con una alta participacin en el mercado. Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:
El carcter nico:

Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales, por la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio Produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder de los proveedores Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos sustitutos
Esta estrategia requiere para su creacin, de actividades comerciales, costosas (comunicacin, empaque, canales de distribucin), que son incompatibles con una buena posicin de costos. LAS ESTRATEGIAS DE GENERICAS DE MICHAEL PORTER 2. La estrategias de diferenciacin
LAS ESTRATEGIAS DE GENERICAS DE MICHAEL PORTER 3. La estrategias de enfoque o alta segmentacin
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Los riesgos de esta estrategia son, que:

El diferencial de costos, entre el lider en costos y las empresas diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener la lealtad a la marca Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante. Las imitaciones limiten la diferenciacin percibida
"Una empresa puede lograr diferenciacin, pero sta slo soportar, hasta cierto lmite un diferencial de precio" (umbral mximo) 1.3. LA ESTRATGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratgico estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma ms general. Esta estrategia consigue:

Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al segmento elegido. Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total. A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.
"Implica
un
trueque,
entre
lo
rentable
un
volumen
de
ventas".
2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El anlisis de costos y beneficios, permite determinar la estrategia ms conveniente para el producto y la marca. 2.1. LAS 3 ESTRATGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa.
2.1.1. La Estratgia de Penetracin en el Mercado Busca incrementar la participacin en el mercado, con los productos actuales en los mercados actuales.
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2.1.2. La Estratgia de Desarrollo del Mercado Busca incrementar la participacin en el mercado, con los productos actuales en mercados nuevos. 2.1.3. La Estratgia de Desarrollo del Producto Busca incrementar la participacin en el mercado, con productos nuevos en los mercados actuales.
NIVELES DE NUEVOS PRODUCTOS
2.2.
LAS
ESTRATGIAS
DE
CRECIMIENTO
POR
INTEGRACIN
Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisicin de empresas, a travs de negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial. Las 3 estrategias de integracin son: - Estrategia de Integracin Regresiva (Hacia Atrs o Hacia - Estrategia de Integracin Progresiva (Hacia Adelante o Hacia - Estrategia de Integracin Horizontal 2.3. Las 3 Estrategias de Crecimiento por Diversificacin Buscan crecer, a travs de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinacin de industria atractiva y fortalezas de la empresa). Arriba) Abajo)
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2.3.1. La Estratgia de Diversificacin Concntrica Con la misma infraestructura y/o tecnologa, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los mismos o a nuevos clientes. 2.3.2. La Estratgia de Diversificacin Horizontal Con otra infraestructura y/o tecnologa a la actual, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales. 2.3.3. La Estratgia de Diversificacin Conglomerada (Pura) Con otra infraestructura y/o tecnologa y con otra actividad comercial, diferentes a las actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a otros clientes. 3. LAS TRES ESTRATGIAS DE MARKETING
Las 3 Estratgias Bsicas de Desarrollo La ventaja competitiva se define sobre 2 dimensiones:

Productividad: ventaja de costos Poder de mercado: PVP mximo aceptable
El anlisis para definir la ventaja defendible es: 1. Cules son los factores claves de xito en el producto-mercado? 2. Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a esos factores? 3. Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa versus los competidores en relacin a esos mismos factores? As, la empresa podr: 1. Evaluar la naturaleza de la ventaja, en relacin al competidor mejor situado 2. Crear una ventaja competitiva distintiva, defendible, duradera, sostenible, mantenible y no reversible. 3. Intentar neutralizar la ventaja competitiva de la competencia 3.1. LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS Se apoya en la dimensin productividad, que est ligada a la tecnologa, a las economas de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta participacin de mercado, pueden optar por esta estrategia. LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING DE JEAN-JACQUES LAMBIN
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Implica la vigilancia estrecha de:

Los gastos operativos. Las inversiones en productividad que valoran el efecto experiencia. Las concepciones de productos. Los gastos de ventas y publicidad.
El objetivo de esta estrategia es obtener un costo unitario bajo en relacin a los competidores. Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:

Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia de precios, y aun as, obtener una mejor utilidad relativa Los distribuidores fuertes slo podrn bajar el precio, hasta el competidor alternativo mejor situado (ste ltimo con mayor costo unitario) Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una barrera, de entrada a nuevos competidores y a productos sustitutos.
Los riesgos de esta estrategia son:

Que los cambios tecnolgicos, anulen las ventajas obtenidas por las inversiones realizadas y por los beneficios de la curva de la experiencia. La difusin de la tecnologa a bajo costo, entre los recin llegados y los imitadores. La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el mercado en los productos, por un exceso de atencin en los problemas de costos La inflacin relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial de mrgenes necesarios para imponerse frente a la competencia.
Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son:

Inversiones continuadas. Competencia tcnica elevada. Vigilancia estrecha de los procesos de fabricacin y distribucin Productos estandarizados que faciliten la produccin.
LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING DE JEANJACQUES LAMBIN
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1. Las 3 estratgias bsicas de desarrollo
*MICHAEL PORTER Presenta a la estrategia de concertacin o enfoque o especializacin como enfoque o alta segmentacin
3.2. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas:

Importantes para el comprador. Que se diferencien de la competencia. Someter la demanda a la oferta.
Algunos mecanismos para conseguir la diferenciacin son:

Imagen de marca. Avance tecnolgico reconocido. Apariencia exterior. Servicio de posventa.
Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:
Permite resistir mejor a los competidores directos por "no ser sustituible" el producto, al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar la rentabilidad (ROI) La entrada de nuevos competidores ser ms difcil por la lealtad del cliente La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor. Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.
Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que esti dispuesto a pagar el mercado, asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del producto, lograr una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda, obtener una mayor rentabilidad que la competencia. Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participacin de mercado. Los riesgos de esta estrategia son, que:
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El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciacin, se haga demasiado elevado, en relacin a los precios de los competidores. Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen debido a la banalizacin del mismo. Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciacin.
Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:

Inversin y habilidad en marketing operativo (publicidad). Capacidad de analizar y anticipar la evolucin de las necesidades del mercado. La coordinacin de I & D con produccin y marketing.
3.3. LA ESTRATEGIA DE CONCENTRACIN O ENFOQUE O ESPECIALIZACIN11 Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia, implica diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial. Los riesgos de esta estrategia son, que:
El diferencial de precios, en relacin a los productos competidores no especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja distintiva por los costos o la diferenciacin) Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el mercado global, se puedan disipar. El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos mis especializados
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibVirtual/Publicaciones/administracion/v05_n9/modelo_est rategias_marketing.htm
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http://www.microsoft.com.nsatc.net/business/smb/es-es/marketing/valor_patente.mspx Cmo valoro una patente o una marca? Javier Marti Corral
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MARKETING ESTRATGICO

Dr.(c) Carlos A. Camacho Azurduy

CAPTULO VII MARKETING RELACIONAL

11.1 NUEVA ECONOMA

La Curva de la Experiencia: el costo unitario de un producto homogneo, medido en unidades monetarias

POLTICA Y ESTRATEGIAS DE PRECIO DE PENETRACIN

Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:

LA RIVALIDAD 5 FUERZAS NOCIN

Los riesgos de esta estrategia son, que:

1.2. LA ESTRATGIA DE DIFERENCIACIN

LAS ESTRATEGIAS DE GENERICAS DE MICHAEL PORTER 3. La estrategias de enfoque o alta segmentacin

Los riesgos de esta estrategia son, que:

NIVELES DE NUEVOS PRODUCTOS

Las 3 Estratgias Bsicas de Desarrollo La ventaja competitiva se define sobre 2 dimensiones:

Productividad: ventaja de costos Poder de mercado: PVP mximo aceptable

Implica la vigilancia estrecha de:

Los riesgos de esta estrategia son:

Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son:

LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING DE JEANJACQUES LAMBIN

1. Las 3 estratgias bsicas de desarrollo

3.2. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas:

Importantes para el comprador. Que se diferencien de la competencia. Someter la demanda a la oferta.

Algunos mecanismos para conseguir la diferenciacin son:

Imagen de marca. Avance tecnolgico reconocido. Apariencia exterior. Servicio de posventa.

Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:

Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:

http://www.masterdisseny.com/master-net/an/0009.php3 http://html.rincondelvago.com/marketing-promocional_1.html Marketing Pormocional http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id33.html Ricoveri Merchandising

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