Guia Ple 3543 2013

Gua de Planificacin de Empresas
PERIODO 1 2013
Asignatura: Cdigo: Crditos: Horas Semanales: Prelacin: Elaborado por:
Planificacin de Empresas PLE3743 3 4 FUP-1443 Prof. Dennys Lpez C.
Gua Planificacin de Empresas

Profesor Dennys E. Lpez C.
La Planificacin Qu se entiende por Planificacin? La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.
Cul es la importancia de la Planificacin?. Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA EL CONCEPTO DE OBJETIVO Posicin preconcebida: Una posicin objetiva que se desea alcanzar Resultado deseado: Un resultado que se desea obtener Fin, Meta, Estado Final: Una meta a la que debe dirigirse el comportamiento Medida de eficacia: Una medida de la eficacia del comportamiento POR QU SON NECESARIOS LOS OBJETIVOS? Segn DRUCKER
Ningn empresario puede hacer de todo Establecer prioridades No hay que hacer un poco de todo Mejor tener una prioridad equivocada que no tener nada
Segn WATERMAN
Tenemos miedo al cambio Cambio _ la nica alternativa para los estrategas de hoy El cambio es normal
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS

a.) b.) c.) d.) Coordinar y guiar las acciones de las personas de la empresa Servir de base para el control y para la evaluacin de los resultados Motivar a las personas de la empresa hacia determinados comportamientos Transmitir informacin de cara al exterior. Mostrar al entorno de la empresa hacia donde quiere dirigir la misma los esfuerzos.
CARACTERSTICAS QUE DEBEN REUNIR PARA CUMPLIR LAS FUNCIONES

a.) b.) c.) d.) e.) Claros Especficos Reales (realistas) Medibles Objetivo cerrado _ Aquel para el que se ha identificado un indicador de medida, una cuanta de este indicador y un tiempo de alcance de dicha cuanta. f.) Objetivo abierto _ Es una declaracin genrica.
MISION, OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS ESPECFICOS MISIN: Expresin general de la razn de ser de la empresa y de su papel en la sociedad donde se encuentra inmersa, adems de sus principales intenciones, aspiraciones y valores. Es una declaracin genrica y no suele cambiar a lo largo del tiempo. Se debe tener en cuenta los principios sobre los que la empresa quiere funcionar. Tiene un papel fundamental el fundador y los directivos. OBJETIVOS GENERALES: Metas a nivel global, por tanto para toda la empresa (a largo plazo). Son metas que la empresa pretende alcanzar teniendo en cuenta su entorno actual

y futuro y su capacidad actual y potencial. Abarcan: Rentabilidad, cuota de nudo, imagen, calidad... OBJETIVOS OPERATIVOS: Se fijan para cada una de las unidades de la empresa, a fin de concretar los objetivos generales y posibilitar su realizacin.
A la relacin existente entre los objetivos generales y su desglose en objetivos operativos se la denomina: Sistema de objetivos, que debe permitir establecer un orden de prioridad para coordinar los objetivos y evitar conflictos de tal forma que se genere una jerarqua de objetivos. EL CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS RELACIN ENTRE OBJETIVOS:
COMPLEMENTARIOS: El incremento de uno de los objetivos supone el incremento del otro. Ambos objetivos pueden maximizarse conjuntamente. MIXTOS: Los objetivos son complementarios hasta un punto, a partir del cual, los objetivos son incompatibles. Implica una zona de conflicto de objetivos a partir de un mximo (Aumento precio Aumento beneficio). INCOMPATIBLES: Implica que el incremento en uno de los objetivos lleva emparejada una reduccin en el alcance de otro objetivo. Esos dos objetivos estn en conflicto y no es posible optimizarlos conjuntamente.
El proceso de la Planificacin
Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificacin, a saber:
a) b) c) d) e) f) g) h) Deteccin de una oportunidad. Establecimiento de objetivos. Consideracin de las premisas de planificacin. Identificacin de las alternativas. Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas. Eleccin de una alternativa. Elaboracin de los planes de apoyo. Elaboracin del presupuesto.
Entre las ventajas ms relevantes de la planificacin tenemos: ayuda a mejorar la coordinacin entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visin interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio cambiante. La planificacin puede ser estratgica y operativa. Analicemos ms adelante stos conceptos. Planificacin Estratgica. La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo. Ac se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional. Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos generales de la empresa. Es muy til para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Entre las etapas formales de la planificacin estratgica se encuentran:

a) b) c) d)
Identificacin de las estrategias actuales. Identificacin de las metas estratgicas potenciales. Seleccin de metas estratgicas. Evaluacin y ejecucin de las estrategias.
Planificacin Tctica. Es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa. Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:
1. El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tcticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo. 2. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en tanto que los tcticos son especficos. 3. Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas y los planes estratgicos la misin de la empresa.
LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL
PLANIFICACIN: ELEMENTOS Y TIPOS Concepto de planificacin: Determinar actuaciones a llevar a cabo en base a las estrategias elegidas por la empresa para alcanzar unos objetivos. EL sistema de planificacin proporciona los instrumentos necesarios para poder determinar quienes, cuando y de que forma deben ejecutar que parte de las estrategias. Por qu planificar?
Proporciona una direccin y sentido de desempeo Puede ayudar a lograr o incrementar el xito Facilita el cambio y la adaptacin al entorno Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas
TIPOS DE PLANES
Segn la temporalidad: Planes a largo plazo: LP > 3 aos Planes a medio plazo: 1 > MP < 3 aos Planes a corto plazo: CP < 1 ao
Segn la amplitud del enfoque o nivel: Planes corporativos o estratgicos: Consideran toda la empresa y son a LP. En ellos se fijan las lneas fundamentales de los programas que se van a desarrollar, la coordinacin y control de estos y los presupuestos globales. Son responsabilidad de la alta direccin de la empresa. Planes tcticos: Aspectos parciales de las reas funcionales y a MP. En ellos se definen los recursos a asignar para cada rea funcional, los procedimientos, los tiempos, y las responsabilidades de dichos planes. Afectan a parte de la empresa.
Planes operativos: Programacin del trabajo individual y a CP. Desarrollados por los mandos del nivel operativo. En ellos se prev la aportacin individual a la obtencin de los objetivos de cada plan.

FUNCIONES Y ELEMENTOS DEL CONTROL CONCEPTO: Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican las actividades de la empresa para asegurar el cumplimiento de objetivos y la correcta ejecucin de los planes. Sirve para cerrar el ciclo directivo, y para conocer por tanto si se han alcanzado los objetivos y se han ejecutado los planes tal y como se haba previsto. Debe permitir medir el alcance de la actividad empresarial, corregir los errores y cambiar en su caso los objetivos y planes. En general tiene un sentido penalizador, pero tambin tiene un significado de rectificacin y medicin. FUNCIONES:
Medir y corregir la actividad empresarial para adaptarse a los objetivos y planes. Cambiar los objetivos y planes si no se adaptan a la realidad empresarial.
ELEMENTOS: Tienen como funcin regular el funcionamiento del sistema. Devolver al sistema a una situacin de control: 1. Variables esenciales y variable de accin. Aquellas variables que tienen gran importancia para el funcionamiento correcto del sistema que se pretendo controlar. Estn altamente relacionados con el alcance de objetivos. 2. Control y regulacin. Tiene como objetivo compensar la diferencia entre las salidas de un sistema y el valor previamente fijado de ese sistema. Para ello es necesario:
a) Establecimiento de estndares: valores previamente fijados, normas o criterios de evaluacin. b) Medida y comparacin de resultados con estndares: Comparar el ser con el debe ser. c) Correccin de las desviaciones: Puede implicar cambiar los planes, las acciones o los objetivos.
REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ:

Ser entendible Seguir la forma de organizacin adoptada por la empresa Detectar las desviaciones Ser flexible y econmico Compromiso de la direccin Motivar a las personas

LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES

El medio ambiente en que el hombre se desarrolla es la sociedad, as como el ambiente de los peces es el agua y el de las aves el aire.
INTRODUCCION: La historia de las organizaciones est estrechamente vinculada al nivel de desarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que ha transitado. Las primeras organizaciones de hecho fueron la familia y la comunidad o grupos de familias, aquellos primitivos ncleos estaban definidos por un lazo de unin para los seres humanos, como el lenguaje, la localidad, la cultura y la historia conjunta. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.
Definimos a una Organizacin actual como un grupo humano de personas que comparten recursos y cooperan consciente y deliberadamente entre s, con un propsito determinado. Su caracterstica fundamental es que se construye con un propsito y no se basa en la naturaleza psicolgica del hombre (comunidad) ni en la necesidad biolgica (familia). Est diseada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo que su

funcin principal es hacer productivos los conocimientos. Las organizaciones pueden conformarse con fines de lucro, denominadas empresas, o sin fines de lucro y con otros fines. La organizacin moderna es el medio ms eficaz concebido hasta ahora para agrupar los esfuerzos de sus miembros y canalizarlos de tal manera que sean efectivos medios productivos de satisfaccin de las necesidades de la sociedad. Nos ha sido legada por nuestros antepasados como un recurso eficaz de satisfaccin de dichas necesidades. Los componentes de toda organizacin son: las personas que comparten el mismo inters y objetivos, una administracin y un liderazgo que defina los roles y procedimientos que los miembros de la organizacin deben ejecutar. Estos roles se reparten alrededor del trabajo junto a los activos fsicos, econmicos y tecnolgicos necesarios para cumplir con el mismo. Tambin deben existir una autoridad con las polticas y lneas de comunicacin. Nuestra sociedad actual es una sociedad de organizaciones y el bienestar de la sociedad depender de la riqueza que produzcan y aporten a la economa de dicha sociedad dichas organizaciones. La sociedad aprueba el funcionamiento de una organizacin slo cuando considera que la misma es capaz de cubrir sus necesidades. Pero las organizaciones actuales, dadas las nuevas reglas de juego en el contexto mundial, con sus modelos tradicionales de administracin y gerencia diseados para manejar la complejidad del siglo XX, ya no son una respuesta para producir el cambio. Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rgidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autnomas y fundamentalmente conscientes que, en ellas, lo que realmente existen son las personas. De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejos problemas. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano en una organizacin debe ser hoy un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente, pero que la mayora de las veces ve atado su potencial por una serie de interferencias creadas en las mismas organizaciones, las cuales por falta de imaginacin y exceso de intolerancia (castigos ante el error) y desconfianza, han limitado la vida laboral slo a normas, objetivos y evaluaciones. Sin desconocer la importancia de la historia, las soluciones ya no estn en la tradicin o experiencias de hechos pasados, es necesario reinventarlas, por lo que necesitamos experimentar y por lo tanto debemosre-legitimar el error como fuente de aprendizaje.

Cultura Organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin comparten y tienen en comn; manifestados en su comportamiento y elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, ancdotas y un lenguaje propio y especializado. Cultura es entonces lo que se respira en la organizacin, se palpa en lo que transmite el comportamiento de las personas que la integran.
En las primeras pocas, la cultura se fue formando espontneamente para coordinar las diferentes formas de hacer, interpretar y evaluar las cosas, As nacieron rutinas y pautas que servan para simplificar las variables a tener en cuenta frente a cada decisin. Ya fuera para:
No volver a repetir errores. Por Ej. revisa bien cuando te entrega un proveedor sino quieres tener sorpresas y problemas con el jefe. Obtener buenos resultados. Por Ej. no contradigas al Cliente si quieres mantener una buena relacin. Evitar esfuerzos intiles. Por Ej. cuando un Cliente te da muchos vueltas, es seal que no va a comprar.
Aunque en su origen la cultura se fue formando a partir de las generalizaciones de situaciones concretas que salan bien o salan mal, con el tiempo adquiri su propio ADN o personalidad y al da de hoy mantiene sus pautas de funcionamiento con independencia de los resultados. Es esta personalidad la que gua la actividad de la organizacin en temas como: el flujo de la comunicacin, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definicin de las polticas y normas y la flexibilidad en su aplicacin, las relaciones entre gerentes y colaboradores, la predisposicin a asumir riesgos y aceptar errores en la toma de decisiones, el sistema de premios y castigos, la iniciativa e innovacin demostradas, entre otras. De modo que aunque todas las operaciones de la empresa estn realizadas por personas o grupos, no es verdad que son slo ellos los que libremente deciden y actan. Una caracterstica especial de la cultura es que los comportamientos se repiten aunque cambiemos a los autores intervinientes. Por eso, cuando una persona entra a trabajar en una empresa, al igual que cuando uno visita otro pas, utiliza mucha energa en imitar a los otros para detectar no slo los preceptos sino tambin sus significados. Esto lo hace porque son las reglas de juego y si no se adapta, o bien se ir o la organizacin lo dejar afuera. La cultura es visible en la empresa, a veces con slo entrar a ella. Por ejemplo, si comparamos bancos veremos que hay ms giles y resolutivos, otros mucho ms burocrticos, en algunos los empleados parecen ms soberbios, en otros ms serviciales.
Funciones de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la responsable de:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Estas definiciones sugieren que la cultura cumple varias funciones importantes en la organizacin. Los instrumentos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas y socializan a los miembros, motivan a todo el personal, facilitan la cohesin del grupo y generan el compromiso con los objetivos planteados.

Una Cultura Organizacional exitosa

Los siguientes 7 puntos se consideran claves para el desarrollo de una exitosa cultura organizacional en organizaciones competitivas:
1. Orientacin al Cliente, donde todos los recursos y el personal de la compaa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del Cliente. 2. Orientacin hacia la accin a fin de que se cumpla lo que se decide. Aun cuando las compaas podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo). 3. Cercana al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. 4. Organizacin simple y flexible, slo con el personal necesario, donde cada cual sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administracin. 5. Autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de lderes e innovadores para la organizacin. 6. Productividad a travs de la gente, lo cual implica considerar a la gente como el activo ms importante de la empresa, y considerar adems como inversin el dinero destinado hacia el personal, como fuente fundamental de mejoramiento. 7. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compaa. La alta direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla".
Los puntos anteriores sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; Cada empresa es como una persona, tiene un ADN particular y una manera de hacer las cosas. La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Las organizaciones de xito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Una cultura fuerte puede contribuir substancialmente al xito a largo plazo de una organizacin al guiar el comportamiento y dar significado a sus actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Por el otro lado, una cultura fuerte pero que no es apropiada para un determinado ambiente organizacional y una estrategia bsica, puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las empresas, lleva a la necesidad de que stas pongan en marcha cambios estructurales que permitan una respuesta adecuada a las exigencias del entorno, los cuales cada vez con ms insistencia, se enuncian en trminos de Cambio Cultural, es decir, el necesario cambio de paradigmas y comportamiento de las personas de la empresa en relacin con los Clientes y el mercado. Una de las responsabilidades ms importantes de un directivo es dar forma a los valores y las normas culturales.

LAS ORGANIZACIONES Y SU CAPITAL HUMANO

CAPITAL INTELECTUAL: Activo bsico en la competitividad
Para lograr competitividad y rentabilidad en las organizaciones actuales, el activo bsico es el capital intelectual de los individuos que la integran, aunque este activo no aparezca en ningn balance.
En esta nueva era de hoy, en los inicios del siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de las personas que integran las organizaciones marcarn las diferencias entre las mismas. El mayor desafo es conservar a la gente valiosa y su conocimiento. Las organizaciones albergan un gran potencial en su capital humano, y dicho capital slo se desplegar cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses propios con los de la organizacin. Ese conocimiento y actitud de compromiso de su personal le permitir a la empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le plantea un medio ambiente agresivamente competitivo y cambiante. En este nuevo entorno, el liderar y auto liderarse se vuelven funciones fundamentales, estando ntimamente ligadas a profundos cambios paradigmticos. Para ello se requiere niveles superiores de comunicacin, mayor madurez emocional, la redefinicin de las relaciones de poder, nuevas formas de delegacin y de resolucin de conflictos, alineando y diseminando la funcin de liderazgo y toma de decisiones hacia todos los miembros de la organizacin.
La competitividad y su sustento en los RR.HH.

A medida que la tecnologa se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez ms las capacidades intangibles como las habilidades, los conocimientos y experiencia de las personas que componen una organizacin, junto a su espritu, compromiso y creatividad. Todo eso en mucha mayor medida que el propio equipamiento tecnolgico, aunque resulta lgico dejar en claro que un fuerte atraso tecnolgico o la falta de capital financiero para adquirir tecnologa adecuada (no es necesario que sea la ltima tecnologa), puede lograr poner en peligro la supervivencia de la empresa.
En toda organizacin, las relaciones humanas existentes son en general cuatro, a saber: - de comunicacin - de amistad - de poder - y de autoridad. Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinacin y cooperacin que se producen entre las personas:
La coordinacin depende de las cuatro relaciones:
Comunicacin - amistad - poder y autoridad.

La cooperacin depende slo de dos de ellas:
Comunicacin y amistad.
La coordinacin y cooperacin influyen en la toma y ejecucin de decisiones (ejecutividad). La toma y ejecucin de decisiones influye en el logro de los objetivos
En funcin de esto, lo que se requiere es llegar a una organizacin que busque tambin sentar sus bases en el conocimiento de las necesidades propias de los individuos que la integran, dando lugar a un equilibrio de acciones con perodos sucesivos de: Adaptacin - involucramiento - motivacin - compromiso

y que fomente la aceptacin de los objetivos empresarios por las personas de la organizacin, como un paso previo necesario para lograr su compromiso en la concrecin. El sustento para lograr lo anterior se ubica en la coordinacin, la cooperacin y la ejecutividad, que deben existir en toda organizacin. Resulta lgico expresar la Competitividad actual de una Organizacin de la siguiente manera:
DESEMPEO DE LOS RR.HH. x RECURSOS = COMPETITIVIDAD ACTUAL DE LA ORGANIZACIN Capacidad Global de la organizacin x Motivacin = DESEMPEO DE LOS RR.HH. Capacidad Global de la organizacin = Conocimientos x Habilidades Motivacin = Actitud x Entorno Ambiente Laboral
Conocimientos: especficos de la funcin y generales, adquiridos por las Personas de la Organizacin y que aseguran eficacia tanto en su accionar como en la toma de decisiones. Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las Personas. Capacidad Global de la organizacin: aptitud, preparacin, experiencia y competencia profesional, del conjunto de Personas de la Organizacin. Actitud: proactiva hacia la colaboracin, con involucramiento y compromiso hacia la Organizacin, por parte de las Personas de la Organizacin. Entorno Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima organizacional. Comprende cosas como: moral del grupo, participacin, comunicacin, cooperacin, trato, trabajo en equipo, relaciones con Clientes, autonoma, nuevos desafos, capacitacin, posibilidades de desarrollo personal, factores ambientales, etc., que ofrece la Organizacin a sus integrantes, y que viven y sienten como sus propias realidades las Personas de la Organizacin. Motivacin: poseer un motivo (propio de la empresa) que lleva a la accin con emprendimiento, dedicacin y responsabilidad personal de conjunto por parte de las Personas de la Organizacin. DESEMPEO DE LOS RR.HH.: una especial manera de realizar las tareas, tal que su ejecucin signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logro de los objetivos propuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con los Jefes). RECURSOS: conocimientos y mano de obra, informacin, materias primas, tecnologa, capital, infraestructura y sistemas, etc. de la Organizacin, puestos a disposicin de las Personas de la Organizacin.
La competitividad futura y el Capital Intelectual

Los negocios de hoy en da se han vuelto tan complicados, tan difciles, y la supervivencia tan problemtica en un entorno cada vez ms peligroso, inesperado y competitivo; que las empresas deben movilizar cada da la inteligencia de todo su capital humano, para tener posibilidades de sobrevivir. El desempeo de los RR.HH. se mide por la obtencin de los objetivos planteados y nos brinda una idea de la situacin actual. Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre objetivos que an no han sido planteados.

Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generar utilidades y es ah donde entra el concepto de Capital Intelectual (Intellectual Capital). Dicho concepto pretende medir las capacidades de los empleados de la organizacin de caras al futuro, sea conocer al verdadero motor fuente de las futuras ganancias. FORMAS DE MEDIR EL C.I. El profesor Dave Ulrich de la Michigan University, especialista en estrategia y en RR.HH., define al CAPITAL INTELECTUAL como el resultado del siguiente producto: C. I. = COMPETENCIAS X COMPROMISO COMPETENCIAS (COMPETENCES): es la suma de conocimientos, ideas, aptitudes y habilidades de los empleados (al igual que la Competencia Global de la frmula de Productividad). COMPROMISO (COMMITMENT): es el grado de afinidad e involucramiento que los empleados sienten respecto de la empresa. Es el compromiso con los Valores y la Visin; y es tambin un saber, pensar, sentir, actuar y hasta asumir responsabilidades en conjunto (igual que la Motivacin). La multiplicacin de estos dos factores indica que ambos son necesarios para asegurar un resultado final, y adems que la relacin entre dichos factores no es lineal sino que se potencian mutuamente (generan sinergia). Nota: La Comisin Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compaas que en las memorias anuales de sus Balances del prximo ao, incluyan un reporte vinculado con el C.I. Puesto que la visin de Ulrich es hoy de difcil medicin, lo que se hace hoy es calcular el C.I. mediante la medida de sus tres componentes: humano, relacional y estructural. COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL
Extractado de la obra "Intellectual Capital" de J. Roos y L. Edvinsson (1997) El Capital Intelectual es el Conocimiento Explicitado,, Sistematizado e Internalizado por la organizacin...... Leif Edvinsson
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL RELACIONAL

1. Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explcito o tcito) til para la empresa que posen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad para regenerarlo.. Es el stock de conocimiento individual de la organizacin. Est formado por los conocimientos, habilidades, actitudes y el compromiso de sus RR.HH.; y donde tambin aportan la Misin, su Visin y la cultura organizacional de la organizacin. La medicin es mediante el nivel y cantidad de competencias de la plantilla laboral. El activo ms importante que pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I. son los RR.HH. Son ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y ventajas competitivas, y les otorgan rasgos distintivos y de valor a las compaas ante los ojos del mercado. La organizacin carece de sentido sin personas capaces de ejecutarla.
El Capital Humano es la base de la generacin de los otros dos componentes del Capital Intelectual..
2. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organizacin cuando sus personas la abandonan. Incluimos en l al Capital Tecnolgico (sistemas) y el Capital Organizativo (estructura y procesos). Capital Tecnolgico: software propio o adquirido, redes instaladas, patentes propias o adquiridas, resultados del rea de I & D. Capital Organizativo: como apoya la estructura organizacional a los procesos; como estn conformados sus procesos de satisfaccin de necesidades del Cliente. Eficacia, eficiencia y efectividad de los mismos. La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en un 100 % sobre los integrantes del equipo directivo de la empresa y, en ltima instancia, en el Director General. Esto lo tiene muy claro, Jorge Armida, un mexicano que fund la empresa autopartistas META y logr insertarse en el mercado americano a fuerza de constancia, calidad, precio y servicio al Cliente. Dice Armida: Si tu gente no hace las cosas bien, es que no le has enseado a hacerlo bien. Si tras haberla capacitado, contina sin hacerlo bien, es probable que se deba a que no has sabido motivarlos. Y si aun con un buen impulso, persiste hacindolo mal, es que no supiste seleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se present, es que reclutaste mal. Y no vale el que no haba ms en ese lugar pues tendramos que concluir que cometimos un error al decidir la ubicacin de la planta. 3. El Capital Relacional: Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Se incluyen al Capital Comercial y tambin al conocimiento que puede obtenerse de la relacin con otros agentes del entorno (Clientes, proveedores, competidores, aliados estratgicos, canales de distribucin, entre otros. Capital comercial: es la imagen de la Ca., imagen de las marcas propias adquiridas, cuota de mercado de cada una de las marcas y de la Ca. en su conjunto. El capital relacional recoge el conocimiento presente en las relaciones establecidas con el entorno y el acumulado en los intercambios con terceros.

VISIN INTEGRAL DEL CAPITAL INTELECTUAL
Una empresa es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que est oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: Si slo nos concentramos en los frutos -los resultados financieros- e ignoramos los valores escondidos - el capital intelectual la compaa no subsistir en el largo plazo. Leif Edvinsson
El C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus cerebros - de los productos, los Clientes, de cmo trabajar juntos - y por lo tanto incluye no slo el conocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino tambin la infraestructura, informacin, las relaciones con los Clientes, la motivacin, sus valores, autonoma, experiencia, el trabajo de equipo, entre otros. O sea, es la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una empresa, y que le dan a sta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en da y le genera competitividad sustentable para el futuro. Las Cas tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados (retener talento), y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto no es suficiente. Si se pretende que apliquen sus conocimientos con xito, los empleados deben poder beneficiarse de la estructura de la Compaa y desarrollar relaciones tiles para ellos y para la Organizacin. Ms importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra, ser disponer de conocimiento. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada empleado es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente, pero que la mayora de las veces ve atado su potencial por una serie de interferencias creadas en las mismas organizaciones, las cuales por falta de imaginacin y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida laboral slo a normas, objetivos y evaluaciones.
Necesitamos re-legitimar el error como fuente de aprendizaje del capital humano en las organizaciones..

LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA

Sobrevivir hoy y crecer para maana, para poder sobrevivir en el futuro
LAS 3 PREOCUPACIONES DEL DIRECTIVO Si le preguntramos al N 1 de una empresa cules son sus mximas preocupaciones empresariales, de seguro nos nombrara estas tres:
1. Rentabilidad: Objetivo superior- asegura supervivencia y trayectoria en el tiempo. 2. Desarrollo: Mayor capacidad efectiva de recursos- y Crecimiento -aumento lgico de volumen-, para poder satisfacer la lgica ambicin de los accionistas y el personal. Segn el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo est vinculado a la Calidad de Vida y el concepto de crecimiento est asociado con el Nivel de Vida. 3. Riesgo: Cunto nivel de riesgo estn los accionistas dispuestos a asumir en funcin de la rentabilidad propuesta (un riesgo necesario pero no desmedido).
La rentabilidad es la llave de esta secuencia, pues en la economa actual el crecimiento y la rentabilidad van ligados. La rentabilidad depende de la competitividad y la productividad.
En bsqueda de la competitividad y rentabilidad La competitividad relaciona los resultados (Out-put) que produce la Organizacin en el mercado con los esfuerzos y recursos que utiliza (In-put). La competitividad puede ser vista como una medida del valor agregado que la organizacin entrega a la sociedad. Una alta competitividad es imprescindible para la supervivencia de la misma, y la suma del valor agregado de todas las organizaciones en una sociedad representa el aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en su conjunto. Es primordial tener presente en una organizacin que los resultados deben entenderse como tales, slo cuando se producen hacia el exterior provienen del exterior. El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho que retribuye con su dinero, y slo eso; puesto que dentro de la empresa slo existen los costos. Los resultados son siempre para afuera. En toda organizacin un pequeo grupo de directivos tiene el poder de tomar decisiones y acta (tomando decisiones) en funcin de un anlisis de cuales fuerzas del entorno que rodean a la organizacin varan su estado y con qu velocidad. De esas decisiones de hoy depende el resultado a lograr en el futuro.

El primer paso de un directivo es analizar la efectividad del logro parcial total de los anteriores objetivos para eso le es fundamental conocer las situaciones del entorno que rodea a su organizacin Eso le llevar a detectar las necesidades futuras de ese entorno Luego definir la estrategia competitiva a seguir para satisfacer dichas necesidades, de una manera que entregue valor al cliente acto seguido se plantear una Visin y un Plan con nuevos objetivos estratgicos a lograr para alcanzar la visin lo anterior le permitir definir los procesos necesarios y armar una estructura flexible acorde a dichos procesos lo que lo llevar a lograr competitividad con rentabilidad. Azar?... Jams creer que Dios juega a los dados con el mundo.
A. Einstein
En el mundo de los negocios nada sucede realmente al azar. Todo lo que acontece es consecuencia de una serie de hechos concatenados, acontecimientos y decisiones, que se han producido o dejado de producir con anterioridad.
Veamos el concepto con un ejemplo: el desarrollo de tantas y tan variadas pequeas empresas que operan en el sector del turismo (hoteles, restaurantes, cafeteras, tiendas de regalos, transporte, alquiler de equipos y autos, proveedores de hoteles, escuelas de guas, tiendas de fotos y videos, comunicaciones y todo lo relacionado con la atencin al visitante). Bueno, todo eso se produce fundamentalmente gracias al desarrollo primero del avin, y luego de la aviacin comercial. Sin el desarrollo de ese sector... cmo se iban a transportar los millones de personas que se movilizan cada ao entre los distintos pases? Esa misma cadena de hechos acta tambin en sentido negativo: el desarrollo de las videograbadoras a principios de los 80s potenci an ms la industria de las cintas de grabacin que ya estaban con el cassete. La industria de las cintas que en su momento signific la muerte de la industria del vinilo en los discos, sufri tambin la misma crnica de una muerte anunciada en manos del DVD... y a su vez la msica digital (mp3 y mp4) est significando ahora la muerte del DVD. El mismo encadenamiento de hechos sucesivos y dependientes entre s se produce tambin en la industria en que operan las empresas y afectan el desarrollo de las mismas. Es por eso que insistimos en el uso del enfoque sistmico para el anlisis del entorno y la empresa.
Una de las grandes deficiencias de las empresas (en especial las PyMes) es que, en general, sus actividades no estn debidamente dirigidas y planificadas.
Analicemos estos ejemplos

Perdi la empresa algn Cliente porque no pudo entregar a tiempo el producto pedido? Pierde la empresa oportunidades de venta por falta de seguimiento de los presupuestos? Pierde la empresa ventas porque los vendedores no tienen las habilidades y conocimientos necesarios para mostrar las bondades tcnicas o para superar las barreras de los Clientes? Se encontr la empresa con que el trabajo encomendado por un Cliente, tuvo un costo mayor que el presupuestado? Mantiene la empresa con inventario alto los productos que se venden muy poco?

En todos los casos no se trata de casualidad o un accidente fortuito, o de hechos que ocurren porque s sin un motivo especifico, sino de causalidad por falta de atencin, planificacin y previsin. Se trata de hechos que se produjeron porque se dejaron de hacer determinadas cosas que eran previas y necesarias, por ejemplo:
Una previsin ms exacta del tiempo requerido para realizar el presupuesto. Un proceso de registro y seguimiento de los presupuestos recibidos y contestados. Adecuado entrenamiento a los vendedores Un presupuesto de costos errneo o incompleto. Inadecuada previsin de las ventas o compras realizadas sin control.
Qu consecuencias traen consigo la falta de direccin y planificacin? La falta de planificacin y previsin provoca una serie de inconvenientes que se convierten, con el tiempo y por malos hbitos, en los problemas de fondo de una empresa:
Excesivas situaciones imprevistas: nadie tiene un concepto claro y preciso de lo que debe hacerse y con frecuencia la empresa debe afrontar situaciones supuestamente imprevistas. Peligrosa visin a corto plazo, los directivos centran su atencin y esfuerzos en resolver los problemas de cada da, sin pensar en el futuro. Falta de control: El directivo no puede controlar eficazmente el desarrollo de su empresa, y la empresa afronta problemas innecesarios que pudieron evitarse. Falta de una gua clara y precisa: la empresa es quien controla al directivo y no al revs. Inexistencia de control de gestin: El directivo no sabe con exactitud si la empresa est creciendo al ritmo que le permitiran su verdadero potencial. Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar , se invierten recursos en cosas que no son verdaderamente importantes para el futuro de la empresa y se dilatan las realmente importantes
Estas seis consecuencias negativas por la falta de direccin y planificacin tienen un factor bsico comn que es el desperdicio, y los mayores costos derivados del mismo:

Estas tres reas de desperdicio se alimentan a s mismas y, a su vez, se retroalimentan entre s, generando un circulo vicioso y efecto sinrgico negativo donde el resultado final resulta mayor que la suma de los efectos aislados de cada una de ellas. Por ejemplo: Una deficiente situacin econmica exigir ms tiempo extra al directivo para solucionarla (desperdicio de tiempo) y a su vez impedir que se puedan explotar oportunidades importantes (desperdicio de oportunidades). El exceso de atencin a los pequeos problemas diarios (desperdicio de tiempo) le impedir al directivo planificar adecuadamente las finanzas de la empresa lo que debilitar el rea y provocar desperdicio de dinero y al mismo tiempo le impedir visualizar las oportunidades que se presenten (desperdicio de oportunidades) La incapacidad para detectar oportunidades (desperdicio de oportunidades) le restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero) lo que le exigir mas tiempo para resolver situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo). La mayora de los costos por falta de direccin constituyen lo que se denominan costos ocultos de gestin: no se perciben o ven con facilidad... pero ah estn... escondidos, aparentemente inexistentes pero estn socavando la solidez financiera y las posibilidades de desarrollo de la empresa, aunque el directivo no tenga real conciencia de su existencia y del dao que provocan a sus estados financieros.
SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

El sistema de direccin estratgica minimiza los desperdicios y costos ocultos de gestin y desarrolla en las organizaciones la percepcin y previsin de oportunidades facilitando la planificacin.
Las consecuencias visibles de hoy son el resultado de planificaciones anteriores o falta de planificacin y la planificacin actual recin mostrar sus resultados en el futuro..
Entre sus ventajas tenemos: 1. Las prioridades de Negocio se identifican y la energa de la empresa se concentra en la estrategia elegida. 2. Los procesos de negocio son rediseados dentro de un marco estratgico. Las iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan. 3. Todos los empleados estn comprometidos, alineados y motivados para ayudar al logro de la estrategia, puesto que cada uno conoce la forma especfica en que su trabajo ayuda a la estrategia. Todos reciben feed-back de las acciones. 4. El desarrollo del personal (empowerment) y el trabajo en equipo se generan, energizando el conocimiento y experiencia de la organizacin. 5. Los sistemas efectivos de gestin se utilizan en todos los niveles. 6. El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta prepararse para ello, potenciando la adaptabilidad de la organizacin al cambio.

Es ms importante en principio, que exista congruencia entre los dueos, accionistas y directivos de una empresa sobre la naturaleza e intencin de su Negocio, sobre los Principios Valores bajo los que se pretende operar y sobre la Visin compartida hacia la que se desea avanzar, que preocuparse de cmo se van a lograr los resultados necesarios. El propsito del Planeamiento Corporativo (P.C.) es ayudar a la empresa a explotar los muchos desafos futuros y que est preparada para afrontar esos cambios futuros. Por qu es necesario el Planeamiento Estratgico Iterativo? El P.E.I. comprende: el Diagnstico Estratgico, el Posicionamiento Estratgico y su Propuesta de Valor (Cadena de Valor y Concesiones), y finalmente su integracin con la VISION compartida mediante el Plan Estratgico. El P.E.I. referencia a objetivos que guan la seleccin de medios y debe verse como lo que es: un proceso dinmico y flexible como para permitir - y hasta incentivar - la modificacin de los planes y objetivos como respuesta a las posibles contingencias de cambio. El P.E.I. es importante porque: Motiva a los directivos a observar la planificacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos primarios. Mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto en el futuro como en el presente. Refuerza los principios adoptados en la Misin, el Negocio, los Valores, las Polticas y en la Visin compartida.

El P.E.I. es la etapa donde el equipo directivo se rene para transformar la Misin, los Valores y la Visin del Planeamiento Corporativo, en resultados tangibles para el futuro del Negocio. Por qu es importante el Planeamiento Tctico y Operativo?
El Planeamiento Tctico y Operativo es el compromiso presente de los gerentes y empleados de la empresa para elaborar planes como un todo. Es una seleccin de medios a usar para cubrir los objetivos y metas definidos y su propsito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la produccin de resultados a corto plazo sea consistente con la direccin estratgica, y adems un uso ms efectivo de los recursos disponibles.
Es justamente en el Planeamiento Tctico y Operativo (P.T. y O.) donde la empresa implantar su Plan Estratgico. El P.T. y O. es importante porque:
Transforma el P.C. y el P.E.I. en resultados especficos susceptibles de medicin. Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la comprensin y el compromiso hacia ellos. Lo emplean todos los sectores, reas e integrantes de la empresa. En general su horizonte es menor del ao y es ms especfico y detallado que el P.E.I.
Es fuente fundamental de informacin para la preparacin del PRESUPUESTO anual de egresos (strategy annual budget) en funcin de la estrategia y los O.E.P..
El P.Ty O. enfoca a la empresa hacia las oportunidades que valgan el esfuerzo, a mejorar los resultados y a aumentar la eficiencia operativa al minimizar las prdidas.
Por qu es necesario el Control Estratgico? No importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro ser diferente a lo planificado y, en consecuencia, los sistemas de control ayudan a detectar los errores y a corregirlos. La revisin del Plan por medio del Control Estratgico est diseada para poder mantener en la direccin correcta lo que se ha fijado hacer en el P.E.I. La clave para que funcionen la parte de retroalimentacin y de control del proceso, consiste en aceptar que es una herramienta humana y no mecnica. El Control Estratgico o realimentacin (feed back), es efectivo porque brinda la atencin adecuada y oportuna con el menor gasto de tiempo y esfuerzo para retomar el camino. Por qu es necesario el Desarrollo de Escenarios? Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas conocidas y alienten a la organizacin a prepararse para un futuro en el que habr nuevas reglas competitivas.
El desarrollo de escenarios de corto plazo intenta detectar las seales de cambio del mercado para adelantarse a ellos y a los competidores. El desarrollo de escenarios de largo plazo se posiciona en el futuro, cuestionando paradigmas y reglas actuales, y se pregunta que hizo o pudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario.

DIFERENCIAS ENTRE LOS SUBSISTEMAS Cabe destacar que la diferencia concreta entre los diferentes subsistemas se establece en el enfoque que cada uno de ellos brinda.
1. El Planeamiento Corporativo brinda la VISION y la perspectiva global. 2. El Planeamiento Estratgico Iterativo define la estrategia competitiva y lleva al posicionamiento competitivo. 3. El Planeamiento Tctico y Operativo llevan al rendimiento y la productividad, y es el sustento de la efectividad (eficacia x eficiencia). 4. El Control Estratgico brinda la retroalimentacin (feed back) necesaria que permite controlar la marcha del sistema y hacer los ajustes necesarios. 5. El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones acerca del futuro para mantener flexible y proactiva a la organizacin.

PLANEAMENTO CORPORATIVO
Pocos actos de conduccin tienen efectos ms duraderos sobre una organizacin... que el de construir un Sistema de Creencias como cimiento para los propsitos y valores esenciales de la misma.
La principal tarea de direccin corporativa abarca el armado de su ideologa central que abarca la Misin y el Negocio, los Valores y las Polticas y que se completa con la Visin. Misin (del Planeamiento Corporativo): Definir la industria y reas de Negocio en las que debera estar la empresa y la MISIN de la misma. Expresar las convicciones filosficas, sea los Valores Principios que sern gua de su accionar; Establecer las Polticas de la empresa sobre los problemas bsicos que aparecen en su funcionamiento en cada rea de trabajo y por ltimo dar forma e Identificar la Visin (compartida) sobre la empresa en el futuro de mediano o largo plazo. Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, tanto accionistas como sus directivos mximos. El secreto del xito a largo plazo de las organizaciones est en la respuesta adecuada a dos preguntas conceptuales aunque aparentemente simples:
1. En qu industria rea de negocio debe estar la empresa? 2. Cul es, en realidad, el negocio de la empresa?
La respuesta a estas dos preguntas es fundamental, ya que por un lado define la Misin como propsito ltimo de la empresa y define el nivel de conflicto con la competencia y por el otro lado conforma un factor crtico para el desarrollo a mediano y largo plazo ya que una visin limitada del negocio disminuir las posibilidades de desarrollo y crecimiento. MISIN (PROPSITO) de la empresa El verdadero norte de una Ca. radica en su MISIN o sea el propsito esencial que, ms all de la bsqueda de la rentabilidad y creacin de valor (propsitos universales), define el mbito de los negocios y el marco estratgico que la conducirn al xito al fracaso. Su definicin es, por lo tanto, el fundamental acto del proceso de Direccin Estratgica ya que define los lmites del campo donde la organizacin actuar. nicamente los accionistas, la ms alta Direccin pueden asignarle una MISIN o PROPSITO a la empresa.
La declaracin de la MISIN de una empresa permite identificar cuales son las necesidades reales del mercado que se propone satisfacer... y de qu modo lo piensa hacer. Cuando una empresa formula su Misin no est publicitando sus productos ni pronunciando un discurso filosfico, sino que identifica su razn de existir y establece el

marco conceptual sobre cul es y cul debera ser su Negocio; y luego, para ser exitosa, invierte y se desarrolla en funcin de esa actividad. Delimita as el campo de actividades posibles, o sea la razn de la existencia, y debe tener una relacin estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Este servicio debe estar estrictamente definido y cuidadosamente manejado y adems, para que la MISIN tenga sentido estratgico, el Cliente debe percibirlo como vital. En sntesis, debe sustentarse en una promesa simblica tal, que se aduee de una parte esencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podra crecer a partir de una MISIN que la site en el negocio equivocado, y es comn observar la imposibilidad de respuestas competitivas por parte de las empresas que no han resuelto la ineficacia de su MISIN bsica. Mucha gente supone errneamente que una empresa existe slo para ganar dinero; y aunque ste es un resultado necesario e importante para su supervivencia, hay que cavar mucho ms hondo para encontrar su razn de ser, porque las motivaciones subyacentes provienen en esencia del deseo de hacer algo ms que fabricar un producto brindar un servicio, es decir, de un deseo de trascender haciendo algo diferente y que sea de Valor para los Clientes y la sociedad. Un sentido de MISIN es fundamental si se pretende que los trabajadores crean en la empresa... Porqu es importante que los trabajadores crean en la empresa? Porque la mayora de ellos prefieren trabajar para una empresa en la que puedan creer y que represente las motivaciones idealistas que los lleva a cumplir con las tareas de la misma. Ellos tienen que creer que la empresa est ah para lograr algo... dicha creencia les sirve de gua e inspiracin en su comportamiento. Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el nico propsito de la misma es ganar dinero no se va a comprometer. La mayora de la gente se siente altamente motivada, slo si est comprometida con el propsito y la razn de ser de la Compaa. Una empresa en la que se pueda creer atraer los mejores recursos disponibles y los conservar, tanto en personas como en equipos, conseguir el respeto de sus Clientes, sus proveedores e inversionistas. Aprender a renovarse a la vez que seguir teniendo la tica del servicio hacia los dems. Conseguir participacin en el mercado y obtendr la mejor rentabilidad a largo plazo, y por lo tanto un valor de marcado ms alto. Todo directivo que est en desacuerdo con la MISIN de la empresa, tiene dos opciones: bien convence a los accionistas que se debe cambiar la MISIN, debe irse de la empresa. Adems de declaraciones formales de MISIN, las empresas deben tener sentido de MISIN. Hay muchas empresas que tienen declaraciones de MISIN pero NO un sentido de MISIN, el documento es publicitario en el mejor de los casos, un escrito bien intencionado, pero NO es en absoluto lo que la mayora del personal de la empresa cree. Para establecer la Misin de una empresa es necesario responder esta pregunta: cul es su propsito ltimo? El propsito ltimo de toda empresa son sus Clientes, ya que sin Clientes no existe la empresa; todas las reas de la empresa, de manera directa o indirecta, giran en realidad alrededor de los Clientes.

La Misin de toda empresa, grande o pequea, es la de satisfacer determinadas necesidades o deseos de cierto grupo de Clientes que, en conjunto, forman sus mercados. Dependiendo de la Misin que defina la empresa, variarn sus mercados o grupos de Clientes , lo que es igual, variar el rea de negocios en la que opera la empresa.

CONCEPTOS DE PETER DRUCKER

Peter Drucker es considerado por los intelectuales ms destacados de hoy en da como el Padre del Management moderno. Se transcriben en un breve resumen algunos conceptos de su libro La Gerencia, en los cuales define lo que debe ser entendido como Propsitos, Funciones y Misin; adems de la funcin de la Ganancia.
1. El propsito de la empresa Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propsito. Este debe ser exterior a la empresa misma. De hecho, dicho propsito debe estar y congeniar en la sociedad, pues la empresa es un rgano de la sociedad. Hay un slo modo de definir el propsito de la empresa: ..Crear un Cliente.. El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues slo el Cliente con su disposicin a pagar por un artculo servicio, convierte a los recursos econmicos en riqueza. Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar qu es la empresa, que produce y como prosperar. Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre es utilidad, es decir lo que el producto servicio le aporta. El Cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite perdurar. Slo l origina empleo, y la funcin misin de la empresa es atender y satisfacer los deseos y necesidades del consumidor. 2. Funciones bsicas de la empresa Como su propsito es crear un Cliente, la empresa comercial industrial tiene dos - y slo dos - funciones bsicas, que son: COMERCIALIZACIN e INNOVACIN. LA COMERCIALIZACIN Y LA INNOVACIN producen resultados; todo el resto de la empresa est formado por costos. I. LA COMERCIALIZACIN es la funcin distintiva de la empresa, genera el Cliente de hoy... Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho que comercializa un producto servicio con fin de lucro. Es tan esencial la comercializacin que no debe ser considerada una funcin separada dentro de la empresa, como la manufactura el personal, es ante todo la dimensin esencial y global de toda la empresa. Es la empresa entera concebida desde el punto de vista de su resultado final, es decir desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, la responsabilidad por la comercializacin debe impregnar todas las reas de la empresa. Es vital para el negocio comprender el concepto de que una industria es un proceso para satisfacer al Cliente, y no un proceso de produccin de bienes. La industria comienza con un Cliente y sus necesidades. El xito empresario no lo determina el fabricante con sus productos, sino el consumidor cuando elige los productos que satisfacen sus necesidades. II. La segunda funcin bsica de la empresa es LA INNOVACIN, el suministro de distintas satisfacciones econmicas. LA INNOVACIN genera el Cliente del futuro...

No es suficiente que la empresa aporte solo artculos y servicios econmicos; estos deben ser mejores y ms econmicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero s lo es que mejore constantemente. La innovacin puede determinar un precio ms bajo, pero el resultado puede ser un producto nuevo y mejor, un nuevo artculo de consumo inclusive la definicin y satisfaccin de un nuevo deseo. La innovacin ms productiva es un producto un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfaccin, ms que una mejora. La innovacin puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos para antiguos productos, sobre todo la innovacin no es invencin, es un trmino de economa ms que de tecnologa. En la organizacin de la empresa, la innovacin ya no puede considerarse una funcin separada, del mismo modo que no lo es la comercializacin. No est limitada a la ingeniera a la investigacin y se extiende a todos los sectores de la empresa, a todas las funciones y a todas las actividades. Las empresas innovadoras tienen una especial habilidad para reaccionar ante los incipientes menores cambios en su ambiente. La innovacin en el rea de la logstica y distribucin ha sido tan importante como en la manufacturera y en empresas de servicios (Seguros, Bancos). ACLARACIN: Lo anterior no significa que el resto de las funciones empresarias son innecesarias y pueden ser eliminadas, slo desagrega las funciones en dos tipos: aquellas que aportan valor agregado al Cliente (comercializacin e innovacin) de aquellas que lo aportan a la organizacin. El rea de produccin o transformacin de la empresa, donde se produce lo que recibe el Cliente, es un rea que genera su proceso en funcin de la Comercializacin y la estrategia competitiva. La investigacin y desarrollo que genera la innovacin se realiza en forma paralela a la produccin aunque no es ajena a la misma, y en ella colabora a veces gente externa a la empresa. Las otras funciones no bsicas, pero necesarias por aportar valor agregado a la organizacin, son: Staff de apoyo: RR.HH., Administracin, Finanzas (gestin del capital de trabajo), Abastecimientos y Logstica, Relaciones Externas, Legales, Impuestos, Servicios Generales. Tecnoestructura: Ingeniera de Planta, Calidad, Programacin de la Produccin, Sistemas, Mtodos, Normas y Procedimientos, Auditoria, Control de Gestin. 3. Definicin de la MISION de la empresa A menos que se perciban claramente los conceptos bsicos sobre los cuales se ha construido una empresa, a menos que se los comprenda y formule explcitamente, la empresa est realmente a merced de los acontecimientos. Slo una definicin clara de la Misin y del Negocio permite tener objetivos empresarios claros y realistas. La Misin es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes estratgicos y las asignaciones de trabajo.

Es el punto de partida del diseo de cargos y estructuras gerenciales. La estructura y los procesos determinan cuales son las actividades esenciales de la empresa. La estructura se define en funcin de los Procesos y stos se arman en funcin de la Estrategia Competitiva elegida por la organizacin. Y la estrategia competitiva impone saber:
Qu es nuestra empresa y qu debera ser La respuesta a esta pregunta constituye la principal responsabilidad de la alta direccin.
Slo la direccin puede garantizar que esta pregunta reciba la atencin que merece y que la respuesta tenga sentido para permitir a la empresa delinear su curso y fijar sus objetivos. Para la definicin del propsito y la misin de la empresa, hay un solo punto de partida:
El Cliente. >>> El Cliente define la empresa.
Una empresa no se define por el nombre, los reglamentos los artculos que rigen su transformacin en sociedad annima. Se define por el deseo que el Cliente satisface cuando compra un producto. Satisfacer al Cliente es la misin y el propsito de todas las empresas. Por lo tanto, la pregunta: Qu es nuestra empresa? slo puede responderse si la examinamos desde afuera, sea desde el punto de vista del Cliente y el mercado. Es el Cliente y el mercado quienes deben contestarla, nadie ms. Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser un hecho para la alta direccin, quien debe realizar un esfuerzo real y consciente para obtener las respuestas del propio Cliente, en lugar de realizar la tentativa de interpretarlo suponer sus deseos. 4. Las funciones de la Ganancia La ganancia no es una causa sino un resultado. Es el resultado del desempeo de la empresa en la comercializacin, la innovacin y la productividad. El primero y gran objetivo de las empresas no es en realidad, el obtener ganancias. La obtencin de ganancias es un resultado necesario que cumple funciones econmicas esenciales, pues es ante todo la prueba del desempeo, la nica prueba efectiva. La ganancia tiene una segunda funcin igualmente importante, que es el premio concedido al riesgo de incertidumbre. La actividad econmica, concentra la atencin en el futuro, y lo nico cierto acerca del futuro son su incertidumbre y sus riesgos (a veces impredecibles). La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro, e implica el aumento de la inversin necesaria para crear cargos nuevos y diferentes. Las ganancias son como el oxgeno y el alimento del cuerpo; no son lo esencial de la vida, pero sin ellos la vida no existe. La ganancia, como necesidad de la economa y de la sociedad, no necesita disculpas. La empresa que no genera una ganancia adecuada, amenaza tanto la integridad de los recursos confiados a su cuidado como la capacidad de crecimiento de la sociedad.
NOTA: Fin de los conceptos de Peter Drucker

Valor moral se llama a todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral y perfecciona al hombre en su voluntad, en su libertad, en su razn. El hombre acta como sujeto activo y no pasivo ante los valores morales VALORES son los principios esenciales y perdurables de una organizacin que constituyen creencias y convicciones filosficas que son deseables para las personas, respecto de los cuales, quieren estn dispuestas a realizar sacrificios para defenderlos. Son lneas fundamentales que inspiran la conducta organizacional Para sobrevivir y alcanzar el xito, una organizacin necesita una serie de principios creencias firmes sobre las cuales pueda basar toda su poltica y acciones, tanto en las relaciones internas del personal como en el trato con los Clientes. Las razones correctas para definir una creencia como un PRINCIPIO VALOR son cuando la gente genuinamente cree que dichos VALORES rectores realmente conducirn a un entorno de trabajo ms sano y productivo de la organizacin. Uno de los factores ms importantes del xito de una empresa es el acatamiento fiel de sus valores, lo que sustenta a su vez las polticas de actuacin del personal. La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales segn las variaciones de mercado en el transcurso del tiempo. Por el contrario, s deber cambiar de mercado para mantener sus valores centrales. Si una organizacin pretende responder al desafo de un mundo cambiante deber estar dispuesta a cambiar todo de s misma, excepto aquellas creencias o principios que son sus cimientos a lo largo de su vida.
VALORES
La Ca. Johnson & Johnson expresa sus valores y creencias de esta forma:
...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podran ser una ventaja competitiva, pero sta no es la razn por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello que defendemos, y seguiramos creyendo en ellos an cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran en una desventaja competitiva....
Atributos de los Valores

a.) b.) c.) d.) Establecen el marco filosfico organizacional y sirven como gua para actuar Los valores siempre son cualitativos y no cuantitativos, explcitos y practicados. Los valores deben ser pocos y deben superar la prueba del tiempo Los buenos sistemas de valores logran inspirar a las personas que se hallan en los niveles ms bajos de la organizacin. e.) Los buenos sistemas de valores se posicionan con claridad hacia un lado de las contradicciones que se presentan a diario en un negocio, como ser: Costos Vs servicio al Cliente Operaciones Vs innovacin Formalidad Vs informalidad Orientacin hacia los controles Vs orientacin hacia la Gente
Tener un acuerdo claro, abierto y compartido sobre los VALORES de la organizacin, le permitir a la misma:
Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la Ca evitando ceder a presiones ocasionales. Establecer en qu negocio podr intervenir y en cules no. Fijar sus expectativas y definir como comunicarlos a los dems. Establecer prioridades significativas. Reclutar empleados que asuman dichos Valores y trabajen con eficiencia en la Ca.

En una organizacin, no se pueden ensear los valores, se deben vivir los valores, estableciendo voluntad de sentido dando el ejemplo de lo que se es... cuando se acta. Hay quienes consideran que la correspondencia entre acciones y valores es un lujo para cuando las cosas van bien. Pero es en los momentos difciles que, siendo fiel a sus valores, una empres a puede mejorar profesional y humanamente. Cuando una empresa acta en funcin de sus valores, incluso en las situaciones ms adversas, define claramente quien es y eso es un poderossimo estmulo para su personal. Las cosas son percibidas... los conceptos son pensados... pero los valores son sentidos. Max Scheler
Responsables:
Al igual que la MISIN; la bsqueda, determinacin y enunciacin de los VALORES se convierte en un acto fundamental del proceso de Direccin Estratgica, y por lo tanto la ms alta direccin de la empresa es la responsable ineludible de su formulacin y enunciacin . Pero la Direccin de la empresa debe comprender que una idea creencia slo se convierte en VALOR cuando es elegida y aceptada voluntariamente por todo el personal de la misma.
VALORES predominantes de las empresas excelentes

Extracto del libro In search of excellence de Thomas Peters & Robert Waterman Jr Creer que somos los mejores. Creer en la importancia de los detalles de ejecucin, y en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana. Creer en la importancia de las personas como individuos. Creer en la calidad y el servicio sobresalientes. Creer que la mayora de las personas de la organizacin deben ser innovadoras, y estar dispuestos a dar apoyo en caso de fracaso. Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones Creer explcitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento econmico, y reconocerlos.
Otro ejemplo de Valores son los enunciados por la empresa N.C.R.

Respeto mutuo. Dedicacin al Cliente. Normas ms altas de integridad. Compromiso con la excelencia. Responsabilidad por el xito. A partir de los Valores compartidos por todas las personas que integran la organizacin, algunas organizaciones definen su Cdigo de tica, y a partir del cual establecen lo que se denomina el Cdigo de Conducta de la Compaa; en dicho Cdigo de Conducta se establece incluso el Procedimiento para que los empleados puedan manifestar sus dudas hasta las denuncias sobre comportamientos ilegales faltos de tica. Un ejemplo de Cdigo de tica es MC DONELL DOUGLAS CODIGO DE TICA ... Integridad y tica existen en las personas no existen. Ellas deben ser defendidas por las personas no son defendidas. Para que la integridad y la tica sean caractersticas de MC Donell Douglas. Nosotros, los que componemos la organizacin, debemos luchar por ser honestos y confiables en todas nuestras relaciones... Nota: ver ms ejemplos de Valores en ANEXO 2

POLTICAS
Las polticas son pautas de comportamiento que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores, son una gua para la toma de decisiones ante ciertas alternativas. Las polticas son el resultado del compromiso que toma la alta direccin de acuerdo a sus propsitos misin de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura, visin y necesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el entorno exterior ante sus actuales y potenciales recursos. La determinacin de las polticas corresponde a la alta direccin, lo cual es fundamental porque:
a.) Establecen guas especficas para conducir la empresa. b.) Otorgan el basamento para poder definir los objetivos.
Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en trminos generales se refieren de dos a tres aos. Algunas de las Polticas permanecern fijas con el paso del tiempo, y entonces se convierten en Valores, mientras que otras variarn de vez en cuando, dependiendo de donde se halle la Ca. en el ciclo de su negocio. Las polticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien comunicadas, aceptadas y practicadas en consecuencia. Toda la experiencia que la empresa gana, a lo largo de su vida, se vuelca en sus polticas, para que el trabajo se haga siempre de la mejor forma posible. Es con base en las polticas que se deben disear posteriormente las Normas de comportamiento de Conducta y los distintos procedimientos operativos que formarn parte del Manual de Normas y Procedimientos de la empresa. Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, giles, bien comunicados, realizables, entendidos, aceptados y controlados. Por ltimo deben ser actualizados dinmicamente en funcin de los cambios en los procesos de la Ca. de las Polticas. El escritor y pensador Peter Drucker insiste en que se necesita contar con Polticas definidas, y adems Objetivos Estratgicos Primarios, en todas las reas y procesos que contribuyen con relevancia a los objetivos empresariales de las que depende la supervivencia de la empresa (son las llamadas reas clave de resultado). Las Polticas de la compaa, cuando son bien implementadas, permiten a la empresa generar una Cultura proactiva y fortalecer la estrategia, tendiendo entonces a brindar cada vez un mejor valor agregado y servicio al Cliente a fin de captar su lealtad (loyalty). A modo de ejemplo de lo anterior, podemos ver las Polticas que la empresa FORD Argentina aplica en el rea Clave de Recursos Humanos: El compromiso de Recursos Humanos en FORD
Desarrollo de personal en competencias correctas. Seguimiento de roles individuales y de la performance de las reas, tanto para el personal Jornalizado como el mensualizado. Tener el personal adecuado en el puesto adecuado Bsqueda de lderes en todas las actividades.

VISIN una llamada del futuro

DNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?
La VISION es la imagen vvida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano de mediano o largo plazo. Es un inspirador punto de vista acerca de lo que podra llegar a ser una compaa, es como un sueo sobre su forma y xito futuros una vista momentnea de la tierra prometida.
Es todo aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personas que la conforman, una representacin de lo que se desea como futuro de la empresa ante los ojos de los Clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes; que pueden describrselo a sus colegas y que los motivar a atravesar el desierto para llegar a destino.
Es responsabilidad ineludible de la ms alta direccin la proclamacin de la Visin.
Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permite comparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados. Esta tarea no solo corresponde a la alta direccin, sino que todos los miembros de la empresa deben conocer cul es la VISION para as poder desarrollar mejor sus tareas. La VISIN es una llamada del futuro (as como la nostalgia es el modo de huda del hoy). La VISION surge en cualquier momento, es en una parte racional (resultado del anlisis), aunque en su mayor parte es emocional (resultado de la imaginacin, los deseos y plpitos). La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinnimo de MISION, en especial en los pases que no son anglfonos, donde MISION resulta ms difcil de traducir.
Sin embargo ambos conceptos son bien distintos.

La VISION es una forma de ver aquello deseado en que se podra transformar la empresa, es imaginar un futuro deseado. La MISION es el motivo de la existencia de la empresa, su rol til en la vida y en la sociedad. Es el marco conceptual donde se desarrolla la visin
Un buen ejemplo de una VISION que se materializ, fue la atrevida promesa del Presidente Kennedy en 1961 al pueblo norteamericano:... lograr el objetivo, antes de que termine esta dcada, de que un hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo. Otro ejemplo de Visin, en el mundo industrial, es que una empresa regional se convierta en autnticamente mundial entendiendo como mundial la que tiene, por lo menos, un 25 % de las ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (Amrica, Asia, Europa). Otro ejemplo podra ser que la empresa nmero 12 en el orden mundial de ventas de la industria farmacutica aspire a posicionarse entre las cinco primeras para el ao 2012. La VISION de una empresa es tan nica como su cultura y su herencia, y para ser eficaz como meta futura y clara de una empresa, necesita lo siguiente:
Ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa. Ser breve, fcil de recordar, convincente, desafiante y lo suficientemente valiosa para generar un compromiso con el rendimiento de todos sus miembros. Apelar tanto al corazn como a la mente de todos los miembros. Ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible del futuro. Brindar una direccin clara, proporcionar un rumbo. Debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser... y no en lo que se es ahora. Inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energa positiva.
LA VISION debe incluir a todos los miembros de la organizacin, o sea DEBE SER COMPARTIDA .

LA VISIN tiene que ser compartida en principio por sus socios fundadores, y es adems fundamental que todo el equipo de trabajo la comparta. Ellos tienen que sentir que son dueos y partcipes de la VISION, si lo que se busca es llegar a implementarla alguna vez. Qu es compartir LA VISIN de cmo debe ser el negocio?
Es tener una idea comn acerca de adnde se quiere llegar y de qu manera hacerlo.
LA VISIN COMPARTIDA crea un lazo entre las personas, proporciona una sensacin de propsito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organizacin, es la primera clave para que las empresas funcionen eficientemente, es la razn por la cual una de cada cuatro sociedades formadas por emprendedores sobrevive a los conflictos y dificultades. Aun cuando todas las personas de una organizacin se sientan dueas de la VISION, har falta determinacin para no abandonar el rumbo, porque el mundo que rodea a la organizacin tratar constantemente de disuadir a la misma, es sta la tarea del LIDER.
Liderar es ir adelante en actitud decidida hacia el porvenir, entendiendo que el porvenir es un venir del por... donde el por es la tarea de hoy.
A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los lderes, si no se comparten... carecen de valor. Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de USA.) ha recalcado sobre el mismo tema: ..La tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a una mejor situacin, donde no ha estado... Metodologa La eficacia en el logro de la VISION depender primordialmente de que todos los miembros de la organizacin participen de alguna forma en su creacin y la compartan.
Nota: Ver en Anexo 2 una metodologa de desarrollo de la Visin y otros ejemplos
Diferentes modelos de VISIN Algunas veces la enunciacin de una VISIN llega a ser en s misma toda una declaracin de filosofa empresaria, ms que la declaracin de una posicin en el mercado que se desea ocupar en el futuro. Es entonces una Visin que logra perdurar en el tiempo, mezcla de Misin y Cultura Filosofa empresaria.
Ejemplos de declaraciones de este modelo de Visin
1) Visin de la empresa N.C.R. ... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades y excedemos sus expectativas... 2) Visin de British Airways ... Clientes para toda la vida... Comunicacin de la VISIN
La VISIN es algo que todos los integrantes de una organizacin deben recordar, puesto que deben sentirse inspirados por ella. Es por esto que la declaracin de la VISIN debe ser comunicada y exhibida en una amplia variedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estmulo vivificante .
Es necesario que la declaracin de la VISIN sea parte de toda una filosofa empresaria, por lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de la empresa se familiaricen con la declaracin de VISIN.

CUL ES EL NEGOCIO DE LA EMPRESA

A menos que se perciban claramente los conceptos bsicos del Negocio sobre los cuales se ha construido una empresa, es decir aquellos valores especficos que pueden encontrar los Clientes en los productos y en el servicio de la empresa. Y a menos que se los formule explcitamente... la empresa est realmente a merced de los acontecimientos
El propsito principal de la empresa no consiste en producir bienes y servicios, sino en lograr comprar el dinero de los Clientes; y eso implica hacer todas aquellas cosas que harn que los consumidores entren en una relacin de negocios positiva y de largo plazo con ella. La ineludible responsabilidad del Empresario consiste en la construccin de esa actitud y de ese ambiente, definiendo claramente el Negocio y la arena competitiva donde la empresa buscar una relacin de mutuo beneficio con el Cliente.
Las tres dimensiones del Negocio- DNDE COMPETIMOS?

Es raro encontrar empresas que explcitamente definan su Negocio de antemano. Los negocios son definidos por intuicin por accidente y no por diseo. En general la accin modela la definicin, en lugar de que sea la definicin la gua de la accin de la empresa. El autor Derek Abell (Defining the Business. Prentice Hall.1980 y Managing with deal strategies Free Press.1993) sostiene que un negocio debe definirse en trminos de mercado atendido (punto de vista de la demanda), y de acuerdo con los productos y servicios comprendidos en el mismo (punto de vista de la oferta). Para Philip Kotler:
Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto .
El concepto de producto y servicio no existe sino est relacionado con la existencia de un mercado. Lo que debemos crear y manejar en un negocio entonces, son estrategias para la dupla MERCADO & PRODUCTO en vez de hacerlo nicamente en trminos de productos mercados atendidos. Estos dos conceptos antedichos: MERCADO y PRODUCTO son inseparables. Las descripciones de productos/servicios ofertados para los mercados atendidos conforman tres dimensiones, que se detallan a continuacin:

Ejemplo: Empresa fabricante y comercializadora de sistemas de Iluminacin En esta industria, la descripcin de los mercados atendidos se hace con frecuencia en trminos de conjuntos de Clientes (Empresas constructoras, Estudios de arquitectura, profesionales de la construccin ms Clientes particulares) y necesidades a satisfacer (proyectos de oficinas, supermercados, deportivo, decorativo interior y exterior, alumbrado pblico). El rango define cual es la extensin deseada en cada dimensin. En otras palabras, si el negocio abarca uno o ms conjuntos de Clientes (empresas constructoras y estudios de arquitectura solamente?), una o ms funciones y necesidades de Clientes (calidad, esttica, proyecto, diseo, confort, esttica funcional) y una o ms tecnologas (iluminacin fluorescente, luminarias incandescentes, proyectores, combinaciones pticas, lneas continuas, embutidos de bajo consumo, nueva generacin de tubos como los T5 ms finos, etc.)
La segmentacin y diferenciacin definen como un negocio participa a lo largo de cada una de las tres dimensiones, an cuando normalmente se piensa sobre esto slo para la dimensin conjunto de Clientes. Un grupo de Clientes puede diferir de otro en sus necesidades (empresas constructoras VS estudios de arquitectura), pero tambin una funcin Cliente puede requerir enfoques comerciales diferentes (alumbrado oficinas VS alumbrado pblico), y productos basados en una tecnologa (vector dimensin tecnolgica) pueden diferir en sus requerimientos comerciales de productos alternativos (fluorescentes comunes o los nuevos tubos T5, ms compactos y con menor altura de encastrado). Una empresa puede, o no, decidir esta segmentacin potencial en cada dimensin y diferenciar su oferta adecuadamente. La decisin es creativa y la distinguir, o no, de la competencia en el proceso de satisfaccin de las expectativas del Cliente. La definicin del negocio significa entonces:
Decidir qu rango es deseable en cada dimensin. Decidir que segmentos del mercado atender y hasta qu punto la diferenciacin debe ser buscada. Integrar la definicin del negocio y eleccin de los segmentos con la orientacin, la estrategia y la estructura de la empresa.

DIAGNSTICO ESTRATGICO
Para poder ir a algn lado, primero tenemos que saber donde estamos
CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR?

Anlisis FODA DOFA (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas), SWOT en ingls (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats). Fue durante la dcada de 1960 que se desarroll y perfeccion el anlisis FODA o SWOT, una herramienta estratgica que, en funcin de las oportunidades y amenazas del entorno, busca un adecuado ajuste entre las capacidades internas de la organizacin con las posibilidades externas. El FODA es un diagnstico -infaltable en cualquier presentacin de negocios- que realizan las empresas para lograr una mejor adaptacin al entorno, examinando la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno competitivo en el que acta. Es el paso inicial de un proceso que culmina en la propuesta de valor, por lo que a partir de aqu, toda investigacin interna y externa que se realice, debe traducirse en informacin presente en todo momento para los pasos sucesivos del P.E.I. El FODA como anlisis estratgico -ms cualitativo que cuantitativo- es una formidable herramienta de alineacin de toda la gente hacia una visin compartida, impulsando la generacin de ideas con respecto al negocio de la empresa.
DEBE ENCARARSE ANALIZANDO FUNDAMENTALMENTE COMO COMPITE LA EMPRESA Y NO COMO FUNCIONA, donde la referencia deben ser los competidores y los clientes.
Una empresa que es vista como algo que funciona puede ser analizada desde la ptica de los modelos tradicionales, los que son tiles para descubrir como podemos ser ms eficientes; pero una empresa que es vista como algo que compite se la analiza buscando cmo es que puede competir mejor y lograr ms ventajas competitivas. El anlisis de la cadena de Valor que realiza Michael Porter persigue este mismo objetivo. El FODA debe enfocarse en aquellos factores crticos para el xito del negocio, debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararse de manera descarnada y realista con la competencia y ponerlas en juego con las oportunidades y amenazas claves del entorno. O sea que debe enfocarse siempre en el punto de vista del cliente y en lo que l valora y que lo lleva a comprar nuevamente. La sabidura se halla slo en la verdad. J. Goethe
Por dnde empezar...? => definir las REAS CLAVE DE RESULTADOS!

El primer paso, es definir aquellas reas de la cadena de valor que resultan vitales para lograr xito en la propuesta de valor y estrategia elegida. De ellas depende entonces el futuro y supervivencia de la empresa. Estas reas son llamadas reas Clave de Resultados (A.C.R.) reas Estratgicas Clave y, en general, varan entre tres y seis en las Pymes. La empresa deber lograr un balance adecuado con la eleccin de las ACRs y su anlisis interno en busca de dichas ACRs se enfocar en reas de la empresa como ser::
RR.HH y su Capacitacin- Operaciones (Productividad y Costos) Compras & Supply Chain

Rentabilidad - Recursos Financieros- Recursos Fsicos
y para su anlisis externo, como mnimo, en estas reas o sectores

Marketing Comercial (ventas)- Canales de Distribucin Innovacin & Desarrollo - Servicio al Cliente- Competencia- Tecnologa.
El anlisis FODA consta de dos partes diferenciadas: una interna y otra externa: se evalan los factores internos y los externos de la empresa, para determinar la estrategia utilizada.
1. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa frente al negocio, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algn grado de control. 2. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado-target seleccionado, circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningn control directo. Aqu la empresa tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para detectar primero y luego aprovechar esas oportunidades o bien minimizar o anular las amenazas.
Nota: en el Anexo 4 se explica con mucho mayor detalle, los pasos para realizar un anlisis FODA completo. En estas pginas brindamos un resumen con conceptos fundamentales y el uso concreto que la empresa puede realizar del FODA. ANLISIS INTERIOR: FORTALEZAS Y DEBILIDADES Hgase preguntas como stas:
Cules son aquellos otros aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Cules son aquellos aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Para contestar estas preguntas, considere las reas y recursos de la empresa, como ser:
Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos y no tangibles, infraestructura.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales y estratgicos: procesos, logstica, innovacin, canales de distribucin, servicio al Cliente.
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
FORTALEZAS: son los aspectos positivos y explotables de la empresa que le generan ventajas competitivas frente a sus principales competidores Al evaluar las fortalezas tenga en cuenta que una cualidad propia puede ser definida como fortaleza siempre y cuando ningn otro competidor la posea. Basta que un solo de competidor la posea para que no podamos definirla como fortaleza. A veces ocurre que se definen como fortalezas cualidades que tienen tambin algunas empresas competidoras, en ese caso estamos en paridad competitiva y, por lo tanto, la misma es una condicin para estar en el mercado (para ser parte del juego) pero NO ES UNA FORTALEZA. PARA SER UNA VERDADERA FORTALEZA, debe ser algo de valor para el Cliente y que los dems competidores NO la poseen actualmente, SOMOS LOS NICOS -POR AHORA- QUE LA TENEMOS. Los peculiares mtodos de fabricacin con todos sus problemas, el procesamiento tecnolgico y la ingeniera puesta en juego; no pueden considerarse como una fortaleza estratgica de la empresa, en la medida que el Cliente no los valore.

Una fortaleza puede asumir varias formas: Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricacin al ms bajo costo, habilidad para el comercio electrnico, conocimientos tecnolgicos, un registro comprobado de fabricacin libre de defectos, excelentes habilidades para la comercializacin masiva o talentos nicos para la publicidad y promociones. Activos fsicos valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus bienes races, instalaciones para distribucin a nivel mundial, depsitos en propiedad de valiosos recursos naturales, redes de computacin y sistemas de informacin sobresalientes. Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos en un rea clave, trabajadores dinmicos y motivados, conocimiento actualizado, capital intelectual, conocimientos administrativos o conocimientos colectivos arraigados y desarrollados a lo largo del tiempo.
Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad, tecnologa patentada, patentes clave, derechos sobre minerales, base de clientes leales, balance general y clasificacin de crditos slidos, sistema de administracin de la cadena de suministro, red interna (intranet de la compaa
y sistemas de comercio electrnico para tener acceso a la informacin e intercambiarla con los proveedores y clientes clave, sistemas de diseo y manufactura asistidos por computadora, sistemas para hacer negocios en internet o una amplia lista de direcciones de correo electrnico de los clientes de la compaa. Activos intangibles valiosos. Imagen de marca, reputacin de la compaa. Capacidades competitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar nuevos productos al mercado, una slida red de distribuidores, asociaciones poderosas con proveedores clave, una gran agilidad organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado y a las oportunidades que se presentan. Un logro o un atributo que coloquen a la empresa en una posicin de ventaja en el mercado. Costos generales bajos, liderazgo en la participacin de mercado, un producto superior,, una seleccin ms amplia de productos, un gran reconocimiento de su marca, tecnologa de punta para el comercio electrnico o un excepcional servicio al cliente. Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructferas con los proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad de la empresa. Las empresas que saben explotar sus fortalezas distintivas generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. DEBILIDAD: es alguna carencia de la empresa, algn desempao criticable que le ocasionan desventajas en comparacin con los competidores. Se pueden relacionar con:
1. Deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital intelectual de uno u otro tipo. 2. Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles. 3. Capacidades competitivas ausentes o dbiles en reas clave.

Por consiguiente, las debilidades internas son deficiencias en la dotacin de recursos de una compaa. Una carencia puede determinar que una empresa sea o no sea competitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que sta tenga en relacin con el mercado y si puede ser minimizada o superada por medio de los recursos y fortalezas de la empresa. BASTA QUE UN COMPETIDOR NOS AVENTAJE EN ALGUNA CUALIDAD (QUE SEA DE VALOR PARA EL CLIENTE) PARA CONSIDERARLA UNA DEBILIDAD. Es suficiente que un solo competidor posea una caracterstica, que resulte de valor para el Cliente, y que nosotros no la poseemos para que la misma sea una debilidad. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que nos referimos a aquellas que impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que generan valor mientras otras firmas competidoras s lo estn haciendo. ANLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Las OPORTUNIDADES se encuentran en aquellos segmentos o nichos donde la empresa podra generar muy altos desempeos pero si no son reconocidas a tiempo para aprovecharlas se pierde una ventaja competitiva.
En esta nueva era, las oportunidades llegan y se van a la velocidad de la luz La titularidad de un mercado nunca tuvo menos valor que ahora. Gary Hamel
Las AMENAZAS estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo; ponen a prueba la supervivencia de la empresa
Considere y analice el entorno Estructura de su industria (Proveedores, competidores, Clientes, canales de distribucin, mercados, nuevos competidores). Grupos de inters (Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad, opinin pblica). El entorno visto en forma ms amplia (Aspectos demogrficos, sociales, polticos, legislativos, entre otros).
Pregntese:
Cules son todas las oportunidades que muestra el entorno... y cules las mejores? Cules son realmente las amenazas que se visualizan en el entorno?
LAS QUE NO SON: Al evaluar las amenazas para la organizacin, tenga en cuenta que si una supuesta amenaza que se detecta lo es tambin para nuestros directos competidores, como ser el riesgo econmico o el tipo de cambio, entonces NO ES UNA AMENAZA y slo es una condicin de borde del entorno que se aplica a todos por igual. Debe ser tomada en cuenta pero es una situacin que afecta a todos y es condicin de borde, pero NO es una amenaza particular. LAS QUE ESTAN: Por el otro lado, las oportunidades son propias del mercado y su demanda, ESTN AH PRESENTES para todos los competidores, lo que cuenta es avizorarlas e intentar aprovecharlas antes que nadie en el mercado. LAS QUE NO SON: No debemos confundir las oportunidades con la accin comercial para aprovechar dicha oportunidad). Ej. Capacitar al personal o armar un nuevo equipo de venta NO ES UNA OPORTUNIDAD. Son Planes de accin que CLIENTE intentarn aprovechar la oportunidad.

PERFIL DE DESEMPEO EN LAS VARIABLES INTERNAS y EXTERNAS Con todos los anlisis y datos extrados de los clientes se procede a armar una planilla con el perfil de desempeo por ACR junto a su definicin de nivel de desempeo
1. 2. 3. 4. Identifique las oportunidades externas para la empresa. Evale racionalmente Identifique las amenazas externas de la empresa. Evale racionalmente Identifique las fortalezas internas de la empresa. Evale racionalmente Identifique las debilidades internas de la empresa. Evale racionalmente
La conclusin, claramente, puede estar integrada por ms de una opcin. La sntesis del anlisis FODA debe darse a partir de la confluencia de las distintas combinaciones entre los aspectos internos y los externos. Conjugar factores clave externos e internos requiere de conocimiento de la industria y buen juicio, y fundamentalmente coherencia en la valoracin. La matriz permite ubicar cuatro zonas y tipos de estrategia: FO, DO, FA y DA.
Del anlisis de estos factores y de su cruzamiento se generan las estrategias posibles. 5. Conjugue las oportunidades externas con fortalezas internas para crear estrategias FO. 6. Conjugue las oportunidades externas con las debilidades para crear estrategias DO. 7. Conjugue las amenazas externas con las fortalezas internas para crear estrategias FA. 8. Conjugue amenazas externas con las debilidades internas para crear estrategias DA.
Zona de estrategias ofensivas FO es una zona donde la empresa puede alcanzar una ventaja estratgica. Es lgico y deseable que se generen estrategias FO que usen las fortalezas internas para tomar ventaja de las oportunidades externas detectadas (ejemplo: empresas de gentica frente al aumento en la demanda de productos genticos manipulados).

Aplicar Estrategias de Crecimiento potenciando las fortalezas. Alternativas: Expansin e Inversin, Fusin, Adquisicin, etc. Zona de estrategias defensivas DA: la empresa se encuentra en una situacin de trampa estratgica. Necesita una rpida reconversin para escapar de esa zona de peligro. Las estrategias DA usan tcticas defensivas para reducir el impacto de amenazas externas. Zona de estrategias de supervivencia DO tratan de reducir las debilidades internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas (ejemplo: demanda de productos de alta tecnologa cuando la empresa tiene tecnologa obsoleta). La empresa debe invertir en recursos, capacitacin, tecnologa, para superar debilidades y aprovechar las oportunidades que se le ofrecen. Zona de estrategias defensivas FA usan las fortalezas internas de la empresa para reducir el impacto de amenazas externas (ejemplo: fuertes departamentos jurdicos que defienden patentes contra el plagio de competidores). Hay que intentar neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las reas de oportunidades.
OPORTUNIDADES EXTERNAS
EJ.: CONDICIONES ECONOMICAS PRESENTES Y FUTURAS, CAMBIOS POLITICOS Y SOCIALES, NUEVOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y TECNOLOGIA.
MATRIZ FODA
AMENAZAS EXTERNAS
EJ.: ESCASEZ DE ENERGETICOS, COMPETENCIA AGRESIVA O ENTRANTE Y AREAS SIMILARES A LAS DE OPORTUNIDADES.
FORTALEZAS VALORADAS POR EL CLIENTE EN AREAS:

ADMINISTRATIVAS, OPERATIVAS, FINANCIERAS, DE COMERCIALIZACIN, IMAGEN O MARCA, INVESTIGACION Y DESARROLLO, INGENIERIA, SUPPLY CHAIN
Zona FO, el PARASO, en la cual la empresa debe explotar al mximo sus recursos, ampliarse para aprovechar la posicin y lograr los mximos beneficios. Estrategias FO Ofensivas
Usar las fortalezas para tomar ventaja sobre las Oportunidades. Aprovechar al mximo la buena posicin alcanzada.
Zona FO, el PARASO, en la cual la empresa debe explotar al mximo sus recursos, ampliarse para aprovechar la posicin y lograr los mximos beneficios. Estrategias FO Ofensivas
Usar las fortalezas para tomar ventaja sobre las Oportunidades. Aprovechar al mximo la buena posicin alcanzada.
DEBILIDADES
ADMINISTRATIVAS, OPERATIVAS, FINANCIERAS, DE COMERCIALIZACIN, IMAGEN O MARCA INVESTIGACION Y DESARROLLO, INGENIERIA, SUPPLY CHAIN
Zona DO, de ILUSIN, en la cual a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero carece de la preparacin adecuada. Estrategias DO Supervivencia
Invertir para reconvertirse y eliminar debilidades. Focalizarse en los mismos usuarios, mismos
Zona DA, VULNERABLE, en la cual la empresa ve amenazada su existencia. Debe salir rpidamente con acciones de inversin en mejoras o fuertes cambios para mejorar el posicionamiento Estrategias DA Defensivas
Minimizar debilidades mediante cambios o reconversin. Evitar las amenazas. Evaluar discontinuar o una reduccin de tamao. Economa de guerra basada en flujo de caja.
productos y en mantener mercados. Buscar lealtad cuidando al Cliente.

El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, segmento de mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, ACRs, etc). Cualquiera sea el resultado de la matriz FODA el programa de redefinicin del negocio con sus objetivos deber perseguir las siguientes metas: Explotar las oportunidades Mantener los puntos fuertes apoyando el usufructo de las oportunidades Corregir los puntos dbiles para aprovechas ms las oportunidades Afrontar las amenazas Es necesario aclarar que la matriz sita a la organizacin desde el punto de vista estratgico en un momento determinado, el cual puede variar en el futuro prximo por la dinmica propia del mercado y los clientes A partir de este momento ya estaramos en condiciones de elaborar un Plan Estratgico que va a concretarse en: Objetivos Estratgicos Primarios (O.E.P.) (Qu queremos conseguir?) a corto, mediano o largo plazo. Basados en la Estrategia competitiva (Cmo vamos a conseguir el objetivo?). El Plan Estratgico debe ser un reto asumido por toda la organizacin, implicando a todos los miembros de ella e incluso a los grupos de inters ms cercanos (proveedores). Sin embargo la experiencia de muchos casos reales indica que es mejor seguir con los pasos propios de todo el P.E.I. y revisar el Posicionamiento Competitivo actual, los procesos de la cadena de valor hasta llegar a definir la propuesta de valor, antes de seleccionar los objetivos del Plan Estratgico. IDEA FUERZA: EL FODA DEBE ENCARARSE ANALIZANDO FUNDAMENTALMENTE COMO COMPITE LA EMPRESA Y NO COMO FUNCIONA, DONDE LA REFERENCIA DEBEN SER LOS CLIENTES Y TAMBIEN LOS COMPETIDORES.

EJEMPLO DE ANLISIS y DIAGNOSTICO FODA EN UNA PYME La empresa nacional PyMe XYZ. Se encuentra discretamente posicionada en el mercado local de instrumentos de medicin de fluidos de uso industrial, con una incipiente proyeccin regional. Posee una buena capacidad de innovacin y un proceso productivo flexible apto para satisfacer las necesidades de customizacin de los productos requeridas por los Clientes. Carece de acceso al crdito, su sistema de gestin es deficiente y no est certificada segn los requerimientos de la ISO 9000 y que exigen los Clientes.
El personal tiene una buena experiencia tcnica, pero no manifiesta una actitud proactiva, existiendo adems manifiestos conflictos interpersonales. La Empresa requiere para su supervivencia exitosa de un fuerte proceso de reconversin, con un re direccionamiento comercial que abarque nuevos productos y mercados. Ante esta situacin se considera necesaria una redefinicin del negocio.
CUADRO FODA POR A.C.R. (AREA CLAVE DE RESULTADOS)

ACR CAPITAL Y RENTABILIDAD REA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD
Fortalezas NO Debilidades No se utiliza el costeo, ni actual ni histrico, para el desarrollo de estrategias de gestin. Puntos Oportunidades NO Amenazas NO Puntos
-3
ACR RECURSOS FINANCIEROS REA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD

Fortalezas NO Debilidades Extremada dependencia de la capacidad de produccin en funcin de capacidad de pago (falta capital de trabajo). Puntos Oportunidades NO Amenazas Puntos
-3
ACR PERFORMANCE COMERCIAL REA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD

Fortalezas NO Debilidades Poltica comercial no adecuada al giro del negocio. Falta de seguimiento de los Clientes. Falta de control y adecuacin de tiempos de entrega. Falta de normas ISO 9.000 Servicio post venta Puntos Oportunidades Concentracin en el mercado de caudalmetro. Amenazas Puntos +1
-2 -3 -3 -3 +3

ACR INNOVACION Y DESARROLLO REA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD

Fortalezas Buena capacidad de respuesta para desarrollar productos. Debilidades Puntos +2 Amenazas Oportunidades Puntos
ACR RECURSOS FSICOS REA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD

Fortalezas Debilidades Falta de un sistema de control de gestin. Deficiente lay-out Puntos Oportunidades Amenazas -3 -2 Puntos
ACR RECURSOS HUMANOS REA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD

Fortalezas Presentismo / Rotacin Nivel de capacitacin y experiencia del personal a nivel operativo. Debilidades Falta de actitud comercial proactiva. Postura proactiva personal. Baja capacidad de organizacin de la direccin. Relaciones interpersonales y disciplina interna. Actitud del Gerente Tcnico / Produccin. Falta de polticas de sucesin de las posiciones gerenciales. Puntos +1 +3 Amenazas Posibilidad de conflictos gremiales. Oportunidades Puntos
-3 -1 -3 -2 -3 -1
-2

MATRIZ FODA ANALISIS INTERNO (Resumen)

Sumatoria de puntuacin de fortalezas y debilidades: -26 Cantidad de tems considerados: 18 Promedio: -26 / 18 = - 1,44 La puntuacin en cada una de las reas analizadas es de 1 a 5 (con sentido + o negativo).
ANALISIS EXTERNO (Resumen)

Sumatoria de puntuacin de oportunidades y amenazas: Cantidad de tems considerados: Promedio: -1 2 -1 / 2 = - 0,5
Como vemos en el ejemplo, estamos en una zona DA en la cual la empresa est amenazada en su existencia y de la que debe salir rpidamente con acciones de mejora o grandes cambios para reconvertirse. Nota: este anlisis FODA pertenece a una empresa real que en el ao 2004 solicit servicios de consultora, el nombre es ficticio para preservar la confidencialidad.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
COMO SE PUEDE COMPETIR
Las empresas que no tengan una estrategia competitiva, sean grandes pequeas, son muy vulnerables... y sern derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo. Michael Porter
Qu es estrategizar o tener una estrategia competitiva... segn Michael Porter? El problema esencial que afecta a las organizaciones de hoy en da, es que no han comprendido el concepto de estrategia, y no alcanzan a entender la diferencia entre planificar y estrategizar. La planificacin el planeamiento es en s misma una herramienta operativa, pero determinar la estrategia estrategizar (neologismo) tiene que ver con el posicionamiento competitivo y con la creacin de una nueva posicin para la empresa: nica, distintiva, significativa y valiosa ante los Clientes, que se apoya en un conjunto de actividades diferente y que los competidores no pueden copiar fcilmente. La estrategia tradicional o de ayer, definida como la capacidad y la accin de cambio y de empleo de los recursos para obtener un objetivo se orientan hacia el posicionamiento de la empresa en un determinado espacio industrial ya existente, y juega slo dentro de esos lmites estableciendo posiciones que logran entonces slo desarrollos incrementales. En definitiva es como un juego de suma cero, donde se gana a expensas de otro, el cual slo se incrementa por medio del aumento de la actividad econmica e industrial del pas o regin comercial (aumento de PBI). La estrategia de hoy intenta cambiar las reglas de juego, esto es, crear nuevos negocios en un campo nuevo y con nuevas reglas. C.K. PRAHALAD Ahora el desafo consiste en crear un nuevo espacio industrial, an no ocupado. Si una empresa puede descubrir una necesidad no satisfecha, un mercado sin competencia se abre para la misma (al igual que un pionero descubridor de siglos anteriores). Y si esta necesidad es grande, la recompensa puede ser inmensa. A esto se llama configurar el futuro. Para obtener resultados nunca antes logrados hay que emplear mtodos nunca antes probados... Y eso es una real Oportunidad para quien lo logre.
Un mundo nuevo no es ms que un nuevo modo de pensar. William Williams
La estrategia tiene que ver con lo que uno hace para diferenciarse de la competencia, y adems que esa diferencia pueda sea percibida por el Cliente. La nica forma de progresar a largo plazo, no importa el tamao de la empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los dems. M. Porter De hecho, las grandes compaas tienen ms margen de maniobra debido a que sus recursos y su inercia son mayores. Por lo que an teniendo una mala estrategia, pueden sobrevivir por un cierto tiempo. Para una empresa chica (PYME) la nica manera de sobrevivir es tener una clara nocin de cul es su nicho de mercado y como va a diferenciarse de la competencia en la mente del consumidor.

Enfaticemos, una vez ms, el concepto:

Qu es entonces... tener una estrategia empresarial competitiva?
Tener una estrategia es descubrir exactamente qu es lo que ms valoran los Clientes (en aquellos segmentos definidos como objetivo) y cules de esos productos y servicios valiosos puede entregarles la empresa para comprar su dinero, de una manera superior a los competidores de su industria en el pas, en la regin en el mundo (para empresas con nivel de clase mundial).
La transformacin esencial que las empresas tendrn que sufrir es comenzar a elegir una estrategia. M. Porter
Dice Porter: Bsicamente, para tener una estrategia, se trata de pensar en cmo lograr una cadena de valor distintiva y en cmo desarrollar un sistema de actividades exclusivo que nos diferencie de las otras empresas ante los ojos del mercado consumidor, logrando esa posicin nica y sostenible que para el Cliente sea importante. Para las empresas lo que cambiar integralmente, en funcin de la estrategia elegida, ser la relacin (de puntual a integral) de c/u de las partes que integran su Cadena de Valor. Esto es: investigacin y concepcin del producto/servicio diseo del producto/servicio desarrollo de materias primas con los proveedores directos o primarios proceso de transformacin o produccin ventas logstica y canales de distribucin Servicio pre y post-venta y todos los momentos de verdad con el Cliente.
Las empresas debern establecer acuerdos de largo plazo y crear fuertes vnculos, tanto con sus proveedores como con sus Clientes, puesto que LAS EMPRESAS YA NO COMPITEN SOLAS SINO QUE LO HACEN ASOCIADAS EN CADENAS DE VALOR, y son esas cadenas de valor las que compiten en realidad.
Estrategia Empresarial: Objetivo principal y sus reglas

Segn Michael Porter: Michael Porter El objetivo principal de la estrategia empresarial debe ser maximizar el retorno de la inversin en el largo plazo. La estrategia comienza con una meta correcta, aunque lo difcil es crecer y ser rentable en el largo plazo. Este es un objetivo central que parece polmico y difcil de internalizarlo para muchas compaas, acostumbradas a concentrarse en el corto plazo y la expansin de participacin en el mercado; objetivos ms fciles de conseguir pero que impiden ver ms all del maana. Slo obteniendo un retorno superior, las empresas podrn invertir en nuevas tecnologas para hacer crecer su negocio, asegurar el futuro, y pagar salarios ms atractivos a sus mejores empleados.
La primera regla estratgica dice que la empresa debe estar segura de que la meta real no es el tamao sino el retorno de la inversin. Si uno mantiene el enfoque en la meta del retorno sobre la inversin eso hace ms fcil el evitar dispersarse en segmentos de negocio que distorsionan la estrategia. La segunda regla estratgica es concentrarse en la estrategia elegida, esto es, mantener el foco o enfoque sobre una posicin diferenciada a lo largo del tiempo y buscar las maneras de mejorar esa estrategia y fortalecer la posicin que uno ocupa.

TRES NIVELES en la aplicacin de la estrategia

Muchos autores desarrollan la estrategia en las empresas, y su aplicacin, en tres niveles: LA ESTRATEGIA CORPORATIVA (que llamamos Planeamiento Corporativo) Est relacionada con la orientacin general a largo plazo de una empresa. Incluye las decisiones que tienen el mayor alcance posible (Misin y Visin) y que engloban la totalidad de los negocios y mercados donde acta la empresa o grupo empresario (holding). La toma de decisiones estratgicas en el mbito corporativo es una tarea del comit directivo dada su elevado nivel de complejidad. Entre las funciones del comit directivo se destacan: elegir en que industria o mercado estar, brindar satisfaccin adecuada a los accionistas y la de agregar valor a los distintos mercados, Clientes y grupos de inters de la organizacin. En este nivel, el comit directivo fija su postura estratgica mediante decisiones de integracin o diversificacin y de inversin o desinversin en distintos negocios (industrias) y mercados. Son decisiones que no pueden descentralizarse ya que ello implicara correr riesgos, puesto que los directivos de nivel menor no poseen la perspectiva global adecuada. Por qu fracasan tantas estrategias globales, incluso las de compaas que cuentan con marcas poderosas y ventajas en el extranjero? Sencillamente porque, cegadas por el mito de que el mundo es plano, implementan la misma estrategia en diferentes regiones. La realidad es que vivimos no en un mundo globalizado sino en un mundo semiglobalizado; es decir, un mundo en el que todava hay diferencias culturales, administrativas y geogrficas, que se deben tomar en cuenta a la hora de entrar a esos mercados.
Piensa globalmente, pero acta localmente. Kenichi Omhae
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA (de Unidad de Negocio) Es la que compete a cada unidad estratgica de negocio (UEN) o una PyMe como empresa y que se genera para competir con xito en un mercado determinado. Una unidad estratgica de negocios (UEN) es una unidad operativa que agrupa productos o servicios diferenciados, comercializados a un conjunto definido de Clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo determinado de competidores. La esencia de la estrategia de la UEN est relacionada con el negocio y tiende a obtener un desempeo superior por medio de un posicionamiento competitivo que permita una ventaja competitiva y sostenible respecto a los competidores. Se supone que los responsables de cada negocio formulen y pongan en prctica acciones estratgicas congruentes con las directrices generales de la corporacin y restringidas por los recursos presupuestarios asignados a cada unidad de negocio por la casa matriz. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES (tcticas u operativas) En este nivel se incluyen las estrategias comerciales, financieras, de recursos humanos, etc., y que deben estar alineadas con los objetivos exigidos por los otros dos niveles estratgicos.
Las estrategias funcionales determinan cmo las distintas partes de la organizacin concretan la estrategia corporativa y la de unidad de negocio.

ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y ATRACTIVO DEL SECTOR MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Michael Porter fue un innovador del anlisis estructural de los mercados; l explic que la naturaleza de la estructura de la industria y su atractivo explican el carcter duradero no de los beneficios posibles, frente a la negociacin (proveedores Clientes) y a los competidores directos e indirectos. Para Porter, la estructura y atractivo de una industria son consecuencia directa de cinco factores fuerzas fundamentales, y la posibilidad de lograr utilidad en cualquier negocio de una industria determinada, va a estar condicionada en funcin de la resultante de equilibrio entre estas fuerzas interactivas. Estas cinco fuerzas del anlisis de industria interaccionan de formas muy complejas y no podemos especificar en qu momento una puede volverse ms importante que otra:


1) La rivalidad con competidores existentes

Es fundamental conocer la competencia y cules son sus caractersticas y fortalezas. Qu estrategia est siguiendo, cul es su organizacin, el mbito geogrfico en que acta, en que nuevos productos o servicios est trabajando. El grado con que la competencia est creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. La intensidad de la rivalidad entre competidores aumenta cuando no existen barreras de entrada y su nmero crece, o cuando tienen tamao parecido y la demanda global para esos productos baja y la reduccin de precios se hace corriente (guerra de precios). La rivalidad se incrementa cuando los compradores pueden cambiar de marca con facilidad, cuando las barreras de salida para dejar el mercado son altas, cuando los gastos fijos son altos, cuando el producto es perecedero y cuando las empresas rivales son diferentes en origen / cultura / estrategia. Es conveniente definir el nivel de rivalidad competitiva con una de estas tres opciones:
ALTO MEDIO - BAJO en funcin de su intensidad, y adems definir su tendencia a permanecer o desaparecer.
Las barreras de salida son fuerzas no deseables que mantienen a demasiados competidores dentro del mercado y que conducen a un exceso de capacidad y baja rentabilidad, puesto que una empresa, si considera demasiado costoso abandonar el negocio, se mantiene entonces en el mismo y baja sus precios para subsistir. Dentro de las barreras de salida podemos mencionar.
1. 2. 3. 4. Altos costos reales de retirada (Ejemplo: despidos, alquileres) no absorbibles. Prdida total de las inversiones realizadas (costo hundido). Posibilidad de absorcin de costos compartidos con otros negocios. Los Clientes exigen un paquete, sea presencia en ciertos rubros.
2) La amenaza de productos servicios sustitutos

La rentabilidad de una industria se ve afectada cuando existen productos sustitutos. Los fabricantes de FAX, por ejemplo, vieron su negocio evaporarse ante las tarjetas de Fax en las computadoras personales. El gran competidor de Kodak no fue Fuji, sino que lo fue Sony, porque la cmara digital de hoy est basada en discos electromagnticos.
Estas son amenazas que no provienen de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto sustituto que cumple la misma funcin. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad
Es conveniente definir el nivel de amenaza de los productos sustitutos con una de estas tres opciones: ALTO MEDIO BAJO en funcin de su intensidad, y adems definir su tendencia a permanecer o desaparecer. Un producto sustituto es competencia, pero a su vez nuestros productos pueden ser competencia sustituta de otros productos.

3) La amenaza de nuevos competidores

Si nuevas empresas pueden entrar fcilmente a competir en su industria por tener barreras de entrada bajas, la rentabilidad tambin va a ser afectada.
Las barreras de entrada son los obstculos que imposibilitan la incorporacin de nuevos competidores a una industria segmento empresarial concreto. Las barreras de entrada en ocasin existen de forma natural, pero los directivos astutos intentarn aumentar esas barreras e introducir algunas nuevas para restringir la competencia existente.
Dentro de las barreras de entrada podemos mencionar:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Diferenciacin importante de producto servicio. Acceso a la distribucin (canales de distribucin). Localizacin favorable del competidor. Costo del cambio de marca (Ejemplo.: tarjetas loyalty de millaje areo). Patentes (derechos de propiedad intelectual). Economas de escala. Inversiones de Capital (Ejemplo: I & D en el mercado farmacutico).
Los posibles nuevos entrantes se muestran entonces menos dispuestos a ingresar en mercados en los cuales las empresas existentes estn dispuestas a luchar ferozmente para defender sus participaciones de mercado. Se mostrarn especialmente poco interesadas si las empresas existentes en ese mercado poseen la voluntad y los recursos para contraatacar.
Es conveniente definir el nivel de amenaza de los nuevos competidores con una de estas tres opciones: ALTO MEDIO BAJO en funcin de su intensidad, y adems definir su tendencia a permanecer o desaparecer.
4) El poder de los Clientes/ Canales de Distribucin

Un Cliente/ Canal de Distribucin que tiene gran poder de compra o distribucin puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. Un mercado caracterizado por compradores o canales muy poderosos (por Ejemplo.: el caso de las cadenas de supermercados que presionan fuertemente por la baja de precios) es menos. Es conveniente definir el nivel de poder de negociacin de los Clientes con una de estas tres opciones: ALTO MEDIO BAJO en funcin de su intensidad, y adems definir su tendencia (a permanecer o desaparecer)
5) El poder de negociacin de los proveedores

De la misma manera, un proveedor influyente poderoso (generador de precios) puede aumentar los precios y dictar los trminos de venta, haciendo desaparecer en consecuencia el potencial de ganancias de una actividad. Es conveniente definir el nivel de poder de negociacin de los proveedores con una de estas tres opciones: ALTO MEDIO BAJO en funcin de su intensidad, y adems definir su tendencia (a permanecer o desaparecer) Nota 1: Ver atractivo del segmento de mercado Nota 2: Existen autores que agregan a estas 5 fuerzas de Porter, otras fuerzas adicionales como la tecnologa o los cambios sociales. En definitiva, las fuerzas adicionales a considerar son las fuerzas restantes del entorno y la influencia de los vectores del contexto, lo cual ya hemos visto al principio en el anlisis del entorno y el contexto.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
COMO COMPETIMOS?
Para definir la estrategia de posicionamiento, buscando la ventaja competitiva sostenible, hay segn los autores, tres disciplinas bsicas:
I. Por un lado, se puede buscar tener costos ms bajos que el resto. II. La otra ventaja que se puede elegir tener es la diferenciacin, o sea la capacidad de crear algn valor singular para el Cliente, que permita generar un precio Premium y por ende una mayor rentabilidad. Toda compaa que es ms rentable que su competencia, tiene precios promedio ms altos costos promedio ms bajos, ambos; dice Porter. III. Elegida la diferenciacin como ventaja competitiva, Porter habla del enfoque como una tercera opcin, y que los autores M. Treacy & F. Wiersema llaman focalizacin. La empresa debe definir cules (unos pocos gran parte) segmentos del mercado piensa atender y servir; intentando crear un vnculo focalizado de intimidad con esos Clientes, al prestarles un servicio especial para cada uno de ellos.
I. Excelencia en Costos
II. Liderazgo De Productos
III. Focalizacin o Intimidad con el Cliente I. Disciplina de excelencia en el costo total

Es una forma eficiente de producir, distribuir y comercializar los productos a un costo siempre ms bajo que la competencia.
Estas empresas ofrecen productos de muy buena (aunque no la mejor) calidad, pero con el mejor precio con la mayor conveniencia. Sus Clientes estn interesados ms en precios y comodidad, que en las posibilidades de eleccin. Ellas combinan calidad, precio y conveniencia para los Clientes de una manera que nadie en el mercado las puede igualar. Los activos estandarizados y los procesos operativos eficientes son la columna vertebral de estas Cas.

La excelencia en costos supone un diseo de procesos alineado con las mejores prcticas de productividad del mercado, y la efectividad operacional supone una arquitectura operativa que permita realizar las transacciones con gran agilidad y seguridad, lo que demanda una asociacin constante con la tecnologa informtica. El lder de costos dice al Cliente: Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, y hasta un descuento en el precio, pero igual voy a ganar dinero porque soy el ms eficiente
II. Disciplina de liderazgo de producto (diferenciacin)

Significa poseer la capacidad de ofrecer un valor nico y especial para los Clientes.
El diferenciar los productos o servicios siempre significa aceptar tener costos ms altos, pero esto es irrelevante en la medida que el precio extra que acepta pagar el Cliente es mayor que los costos insumidos en diferenciar el producto o servicio. Para estas empresas, la competitividad no est ligada al precio al servicio focalizado en el Cliente; tiene que ver ms con la calidad y la innovacin del producto tcnico e imaginario. La fortaleza de estas empresas es responder con agilidad a los imprevistos y en ser, ellas mismas, sus ms duros competidores. Estas empresas deben ser creativas e innovadoras y como deben comercializar ideas con rapidez, sus procesos administrativos estn ideados para ser veloces. El diferenciador le dice al Cliente: Yo le puedo ofrecer productos nicos y singulares en tal o cual dimensin, si Ud. esta dispuesto a pagarlos
III. Disciplina de intimidad con el Cliente = Focalizacin

Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan sus Clientes especficos, ms que lo que seala el mercado.
Se especializan en satisfacer necesidades particulares y nicas de sus Clientes y que frecuentemente slo ellas reconocen por medio de una relacin personal con los mismos. Estas Cas proveen la mejor relacin Precio VS Producto/ servicio para las necesidades exclusivas del Cliente. Entienden y satisfacen la crecientes necesidad que tiene el Cliente de una solucin nica: un segmento de mercado de uno o marketing 1 a 1. Por otra parte, estas empresas se responsabilizan por el logro de resultados de sus Clientes.
Su lema es: Pasin por lo que hacemos... para mejorar el resultado de su negocio
Los nuevos caminos de la diferenciacin

Es sabido que las estrategias ms rentables se basan en la diferenciacin: ofrecer a los Clientes algo que valoran y que los competidores no tienen. Pero la mayor parte de las empresas se concentra en diferenciarse a partir de sus productos o servicios, olvidando que pueden hacerlo en cada punto de contacto con los consumidores. Por ejemplo:
Identificando demandas insatisfechas mediante una segmentacin ms fina del mercado. Con procesos de alta calidad en la atencin de consultas y solucin de reclamos del Cliente. Aadiendo a los productos servicios de soporte, fciles de brindar pero valiosos para el Cliente. Enfatizando, en las campaas de posicionamiento de la marca, la afinidad emocional. Encontrando cosas que no se hayan hecho en su industria y hacindolas.

Integracin de la Visin con el Plan Estratgico

El Diagnstico Estratgico F.O.D.A. junto al posicionamiento con su propuesta de valor, el diseo del conjunto de actividades y la eleccin de concesiones son los pasos previos para elaborar un Plan Estratgico adecuado que permita alcanzar la Visin. El enfoque visionario permite definir el cuadro general de una estrategia competitiva, dejando los detalles especficos a una elaboracin posterior: tcticas y planes de accin.
La Visin es el ADONDE QUEREMOS LLEGAR = EL PARA QU, expresa cul es la empresa deseada, diferente a la actual, con la obligacin de encontrar resultados tangibles a obtener en cuanto a beneficios, participacin, dimensin. La Misin es el Negocio percibido, el escenario de operaciones, los compromisos con el Cliente externo. La Misin es entonces la respuesta estratgica al QU y consiste en las siguientes definiciones concretas:
Qu necesidades vamos a satisfacer, con qu productos Y qu servicios. A qu mercado y en qu rea geogrfica. Con qu habilidad diferencial competencia estratgica (tecnolgica u otra)
Con base en la Misin y Visin se establecen los Objetivos a lograr. El Plan Estratgico es el CMO alcanzar dichos objetivos.
... Una VISION (el fin) declamada y hasta publicada, pero sin un Plan Estratgico de accin (el medio) es como un sueo. La Visin es una idea que debe terminar en una accin concreta, y el nexo entre la idea y la accin es el Plan Estratgico. Un Plan Estratgico de accin sin una VISION es un trabajo sin sentido; no hay CMO sin un PARA QU. .. La VISION y el Plan Estratgico de accin, juntos y en armona, es la mejor esperanza para el futuro de la organizacin... En las transformaciones de empresas que han fracasado se suele encontrar muchsimos planes y programas, pero ninguna Visin. John P. Kotter

PLAN ESTRATGICO
ESTRATEGIA EN ACCIN
Planifica hacia delante... no estaba lloviendo cuando No construy su arca Richard Cushing
Usted tiene que disear un plan. No puede simplemente desear que las cosas mejoren. Jack Welch, ex CEO de GE
Puesto que planificar significa un procedimiento formalizado para producir resultados articulados sobre sistemas coordinados de decisiones, queda claro que la planificacin no es un medio para crear estrategias, sino para hacer operativas las estrategias ya creadas por otros medios. La antigua definicin de Planificacin estratgica, aplicada al desarrollo del Plan estratgico, se tiene que reconocer como lo que es: un medio, no para crear la estrategia, sino para programar y planificar una estrategia ya creada; al elaborar formalmente sus implicaciones. Esto no hace que sea menos valiosa la preparacin del Plan estratgico, por el contrario ayuda a concentrarse en la forma ms apropiada de lograr las metas deseadas. La planificacin es por naturaleza, esencialmente analtica, mientras que la creacin de estrategias es un proceso intuitivo, creativo y de sntesis. Por eso al tratar, antiguamente, de crear estrategias por medio de la planificacin formal, conduca la mayora de las veces a la extrapolacin de las estrategias ya existentes a copiar las estrategias de la competencia. Henry Mintzberg. Los otros medios de creacin de estrategias a los que se refiere Mintzberg son los componentes del P.E.I.: el FODA, el Posicionamiento Estratgico, la Propuesta de Valor, el Conjunto de Actividades (cadena de valor) y las Concesiones. Misin: traducir la estrategia deseada en accin, dando el primer paso hacia una efectiva implementacin y estableciendo los Objetivos Estratgicos de la empresa, con base en el Posicionamiento Estratgico y en funcin de la Misin, los Valores y las Polticas, con el fin de modificar la situacin actual de la empresa y para alcanzar la Visin en un futuro cercano. Los O.E.P. o directivas estratgicas representan las posiciones estratgicas que la Compaa desea alcanzar en algn momento del futuro (entre uno a tres aos). Son para el nivel corporativo o nivel de unidad estratgica de negocios (UEN). Estas directivas u objetivos estratgicos de la empresa deben ser fijados de tal forma que supongan un reto difcil pero alcanzable, y deben ser considerados junto con los fines individuales de las personan que la componen. Esto significa encontrar una zona de cooperacin entre los propsitos de la empresa y los fines individuales de los integrantes de la organizacin; ellos deben sentir que se desarrollan a la par del crecimiento de la empresa. Si ello no se logra quedarn en simples formulaciones tericas, puesto que ninguna persona se esforzar en cumplir algo que est en contra de su inters personal. Responsables: la ms alta direccin de la Ca., en conjunto y cooperacin con los niveles gerenciales de primer nivel. Alcance: El Plan estratgico (P.E.) es un proceso metodolgico de Planificacin y comprende la enunciacin y definicin de los objetivos estratgicos a lograr, junto a la

implementacin de las acciones para lograr dichos objetivos estratgicos establecidos, ms el anlisis de alternativas de cambio ante los cambios producidos y la toma de decisin posterior sobre el rumbo a tomar. Metodologa:
La voluntad de tener xito es importante... pero ms importante es la voluntad de preparar el xito.
A partir del Diagnstico Estratgico de la empresa (Anlisis F.O.D.A.) en los mercados y segmentos en que acta, el Gerente Gral con su equipo gerencial establecen y definen la Estrategia con el Posicionamiento Competitivo de la empresa, redisean la Propuesta de Valor y adaptan la Cadena de Valor, incluso definen las concesiones. Posteriormente, teniendo como horizonte la Visin (junto a la Misin y Valores), trabajan en el Plan de objetivos estratgicos primarios (O.E.P.) en un horizonte de 1 a 3 aos. Este trabajo se debe realizar para cada uno de los mercados en que acta la empresa y conforma la primera parte del proceso del P.E..
En cada una de las A.C.R. de la empresa se debe establecer al menos un O.E.P.; a fin de lograr el mayor impacto dentro del tiempo establecido.
. Este Plan Estratgico (llamado Agenda Estratgica por Hax y Majluff, profesores del M.I.T.) contiene los Objetivos Estratgicos Primarios (O.E.P.), los cuales debern ser posteriormente alcanzados en cada una de las A.C.R.= reas Clave de Resultados o Unidades de Negocio de la Ca., por los Gerentes a cargo mediante la ejecucin de Iniciativas Estratgicas. El resultado de ese trabajo, es bajado como propuesta al nivel inmediato inferior de gerencia o jefatura, quienes por su parte analizan la viabilidad y puesta a tierra de las propuestas estratgicas recibidas, incluso pueden proponer cambios aportando as el profundo conocimiento operativo. El proceso es flexible y dinmico, las discusiones entre los gerentes se basan en opiniones y no en hechos, y las decisiones son tanto intuitivas como reflexivas, logrando el desarrollo de una idea y entendimiento compartido de equipo en los niveles decisorios de la organizacin. Se logra as un lenguaje estratgico nico que asegura una visin comn del negocio y la correcta implementacin de las estrategias, y por lo tanto una adecuada gimnasia en la discusin estratgica y en la dinmica de trabajo en equipo. El proceso concluye con una segunda reunin de la alta Gerencia que analiza los cambios propuestos por la gerencia media, los aprueba o modifica, emergiendo as finalmente las directivas u objetivos estratgicos primarios (O.E.P.) Bajo este proceso, todo el equipo gerencial (alto y medio) define en trabajo de equipo el Plan Estratgico de la empresa, con el propsito de alcanzar, al final del horizonte previsto, la posicin deseada en la Visin compartida. Finalmente, el control del avance del P.E. se realiza por medio del Control Estratgico, en un proceso continuo y permanente de top-down y bottom-up", para retroalimentar el Plan (P.E.), y permitir a la Ca. adaptarse rpidamente a los distintos entornos competitivos eligiendo entre alternativas. La verdadera estrategia se efecta entonces en tiempo real, por lo que el verdadero objetivo de un proceso formal de planeamiento es garantizar a la organizacin que los responsables de tomar decisiones posean una slida comprensin del Negocio,

compartan una base de informacin comn y coincidan en las premisas principales, generando as, un espritu unificador en la empresa en pos de la Visin compartida. El armado del Plan estratgico con esta metodologa expuesta no es una prdida de tiempo, ya que cuando se la aborda con la Visin en mente, logra constituir una genuina fuente de generacin de posibilidades competitivas. Para Mintzberg, el concepto de planeamiento estratgico es un oximorum (es decir que incluye dos trminos con significado opuesto); a su juicio, la estrategia real se va creando informalmente en los grupos de trabajo, las conversaciones de pasillo y los vuelos prolongados, pero raras veces durante reuniones formales de planeamiento. Queda claro para Mintzberg que la planificacin no es un medio para crear estrategias, sino para hacer operativas las estrategias ya creadas por otros medios.

PLANEAMIENTO TACTICO
EFECTIVIIDAD con PRESUPUESTO
... Aunque todos pueden ver los aspectos exteriores (las tcticas), ninguno entiende la forma (la estrategia) en que he elaborado la victoria.... Sun Tz. Definidos los Objetivos del Plan Estratgico de la Ca., al bajar en la cascada de niveles nos encontramos con una herramienta de Planificacin que es el Planeamiento Tctico. El Planeamiento Tctico (P.T.) significa establecer las METAS iniciativas estratgicas a cumplir para hacer realidad el Plan Estratgico elegido; permite identificar los principales eventos fases que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P. con sus costos asociados. Se enfoca as en las METAS CRTICAS que necesitan cumplirse durante el Plan Estratgico y que comprometen la efectiva ejecucin del mismo. Los Planes no son ms que buenas intenciones, a menos que se trasladen de inmediato a un trabajo serio... Peter Drucker
Misin
Establecer los Objetivos Tcticos (O.T.) que permitan alcanzar los O.E.P. Son el grupo de METAS iniciativas estratgicas necesarias para el logro de un objetivo estratgico primario (O.E.P.), permitiendo una coordinacin implcita entre las distintas acciones a realizar para lograrlo. Al indicar el costo asociado de cada O.T. e iniciativa, permite armar un Presupuesto basado no slo en gastos histricos sino tambin basados en los objetivos planteados, lo cual asegura la planificacin estratgica de los recursos necesarios.
Responsables
Los niveles gerenciales y de jefatura, en accin y trabajo conjunto de equipo.
Alcance
Al alcanzar consenso con los O.T., el equipo responsable contar con ayuda para: Validar por si por no la factibilidad de lograr los O.E.P. incluyendo la posibilidad de modificar stos los O.T. cuando sea necesario. Identificar los recursos de capital y operativos necesarios para ser considerados en el Presupuesto, dado el impacto estratgico esperado Asegurarse que los primeros pasos de los O.T. sean realizados en tiempo y con los recursos necesarios existentes. Clarificar las actividades a seguir por cada rea funcional, dando orientacin para la estructuracin de las mismas y la relacin que debe existir entre ellas. Comunicar los O.T.s a quienes deban contribuir a los mismos con su trabajo, permitindoles prepararse en sus propios planes de accin. Establecer una referencia (META) para el control de cumplimiento de los O.T., y para tomar las acciones correctivas que sean necesarias,
Metodologa
A partir de los O.E.P. se identifican y establecen las principales fases eventos encadenados que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P.. No representan un procedimiento detallado paso a paso; ms bien se enfocan en aspectos crticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y comprometen la terminacin de dicho plan definiendo objetivos para las reas funcionales, aunque teniendo en cuenta que el horizonte de tiempo es ms corto (en general no ms de un ao), mayor el grado de detalle en la anticipacin sobre la evolucin de las tendencias del mercado en el mediano plazo. El P.T. por s mismo, dado su nivel de planeamiento est fuertemente conectado con el Conjunto de Actividades de la empresa.

Los Objetivos Tcticos

I. Identificarn los recursos de capital necesarios, los que se colocarn en el Presupuesto, ms los recursos operativos necesarios. II. Por lo general se enfocan a un lapso de tiempo corto (ao o trimestre) con fechas especficas para la terminacin del evento. III. Incluirn responsabilidades primarias y de apoyo (superior y subalterno) para cada paso y los costos asociados para cumplir con las iniciativas IV. Incluyen un calendario, con fecha de inicio y terminacin de cada evento. V. Necesitan explorar varias opciones (rboles de decisin). y proporcionar planes de contingencia apropiados (Plan B) VI. Incluyen mecanismos de retroalimentacin identificando la forma en que el responsable primario mantendr informados del avance a quienes deban intervenir.
Establecimiento de los O.T.

El Objetivo Estratgico Primario del cual partimos es:
... Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (con no ms de cuatro aos de vida), para fines del tercer ao (a partir de este ao)...
Horizonte de tiempo: fines del ao tercero Escala: % de las ventas propias totales Meta o valor: mayor o igual a 30 Atributo: nuevos productos Alcance: mercado nacional
Los O.T. derivados del O.E.P. como fases crticas y sus METAS pueden ser los siguientes: Terminar el estudio de mercado potencial de ventas para los productos nuevos de la lnea dorada en el segundo trimestre. (Ver ejemplo en pgina siguiente) Cambiar el diseo del empaque (Empaque) del nuevo producto de la lnea dorada dentro del primer cuatrimestre. (Ver ejemplo en pgina siguiente) Lanzar en produccin el nuevo empaque en el inicio del semestre final de este ao. Cambio de la estructura de compensaciones para promover las ventas de los productos nuevos para fin del segundo trimestre (Ver ejemplo en pgina siguiente) Reducir el tiempo medio de respuesta en las solicitudes de los Clientes de 1 da a medio da, con un costo de implementacin que no supere las 200 Hs Hombre de Administracin y dentro de los prximos 60 das. Reducir el costo promedio de ventas en 10% como mnimo; a partir del 01 de abril, a un costo de programacin e implantacin que no supere 500 Hs Hombre y un costo de inversin no mayor a $ 50.000. Capacitar al equipo de ventas en la nueva tecnologa de los productos nuevos con un costo que no supere las 200 M$ y dentro de los prximos 60 das..
Estos O.T. estn bosquejados en una primera instancia pero es al volcarlos en el formato de hoja que se detallan con todas las condiciones que deben tenerse en cuenta. Resumen Cada uno de los objetivos tcticos debe identificar los puntos principales para seguir la pista al camino que busca alcanzar los Objetivos Estratgicos. Se enfocan en los puntos crticos que necesitan cumplirse durante la vida del Plan.
Pero, a diferencia de los O.E.P., los O. Tcticos especifican claramente los recursos (econmicos y de Hs. Hombre) puestos en juego y los controles de seguimiento, y son importante fuente de datos para construir el Presupuesto de egresos de la empresa. En la pgina siguiente se muestra un formato de hoja recomendado, para poder ordenar los O.T. y as facilitar su seguimiento.

Ejemplo del formato de una hoja del Plan Tctico

Objetivo Estratgico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (de no ms de cuatro aos de vida), para fines del tercer ao. Objetivos Calendario de Recursos Aplicados al Responsabilidad Mecanismos Tcticos Cumplimiento Presupuesta de la Compaa de Control y (METAS) Retro Iniciativas Primaria Apoyo Inicio Terminacin Capital Operat. Humanos alimentacin Estratgicas
Terminar el estudio de mercado para los nuevos productos de la lnea dorada Cambiar el diseo (empaque) del producto de la nueva lnea dorada Lanzar en produccin el nuevo empaque en el inicio del semestre final de este ao. Cambio de la estructura de compensaciones para promover la venta de los productos nuevos. Gerencia de Marketing Gerencia de Ventas Ao 1 Trimestre Uno Ao 1 Trimestre Dos 20.000 2 Vehc., mquinas o Equip.) 500 Hs H 3 pers. de Mktg Informes semanales o mensuales, por escrito
75.000
Servicios Contratados
600 Hs H. de I&D + Fabrica
100 Hs H. de fabrica en preparacin
PRESUPUESTO

PLANEAMIENTO OPERATIVO
Es en los pequeos detalles, con ms frecuencia de lo que nos imaginamos, en donde est la diferencia entre el xito y el fracaso, entre la mediocridad y la excelencia". Benjamin Franklin
El Planeamiento Operativo (P.O.) significa establecer los planes de accin necesarios que conduzcan al logro de los objetivos del Planeamiento Tctico (P.T.). El (P.O.) sigue en la cascada de niveles al P.T., utiliza un pensamiento casi todo analtico (casi nulo de intuitivo), y es una herramienta de Planificacin, Qu son los planes de accin? Los planes de accin, como verdaderas guas del esfuerzo operativo, son un medio especfico para lograr el objetivo. Su propsito es identificar con claridad lo que necesita suceder si se desea lograr el objetivo. Representan el punto en el proceso operativo donde se debe establecer quin va a participar de manera activa en los planes de accin, independientemente de que hayan participado en etapas previas. Responsables Los niveles de jefatura junto con los empleados clave para producir planes operativos para sus propias unidades, al igual que para toda la empresa. Alcance Todo plan de accin operativo es muy flexible, pero con muy escasa ninguna incertidumbre en relacin al tiempo de anticipacin requerido. Produce resultados especficos en un perodo definido de tiempo y supone un grado de detalle exhaustivo que puede llevar cierta sistematizacin por cuanto muchos de los planes a encarar pueden ser resueltos con tcnicas de PCP, Proyect, Teora de Colas o Stocks. Metodologa: Cmo se genera un plan de accin? Por lo general, el plan de accin se define por medio de una serie de actividades necesarias, aunque no estn interrelacionadas con los OT. Por ejemplo un O.T. relacionado con la implantacin de un nuevo servicio podra incluir actividades independientes relacionadas con: la capacitacin del personal que proporcionar servicio al Cliente, que orientarn a aquellos que recibirn el servicio, que prepararn el material de apoyo, que programarn los esfuerzos de implantacin y cualquier otro tipo de actividad que pudiera tener un impacto en la implantacin eficiente del nuevo servicio. Desde los objetivos tcticos del P.T. se parte para subdividirlos en Planes de Accin, las cuales suponen compromisos de accin, pero mucho ms cortos en el tiempo. Estos Planes de Accin requieren sencillez y claridad en la definicin, puesto que de ello depende la comprensin bsica para ser alcanzadas. Los Planes de accin incorporan estas etapas:
Responsabilidad: El responsable primario es quien tiene la responsabilidad final para completar el paso. En cuanto al trmino otros representa alguien ms con un papel clave en el paso especfico. Todos los pasos necesarios requeridos para lograr el objetivo.

Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la accin. Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la accin. Dinero incluye todos los costos (con la excepcin de las Hs Hombre del personal). Tiempo cubre la cantidad de Hs Hombre del personal. Ambos conceptos se separan para facilitar la programacin y para establecer las necesidades de personal.
Mecanismos de retroalimentacin: Los informes especficos disponibles para poder rastrear y controlar el proceso, dentro de cada paso si es necesario. Tambin se usa el enfoque de excepcin, basado en la delegacin de la responsabilidad sobre el personal, quien debe informar slo los desvos (..Si no hay noticias, entonces todo va bien..), con la garanta que todo lo dems est funcionando bien. Este enfoque de excepcin es una manera efectiva para establecer la responsabilidad en las personas que deben realizar el trabajo. Ejemplos de Planes de Accin operativos El Objetivo Tctico del cual partimos es:
Tener listo el nuevo diseo de empaque del producto XYZ, lnea dorada, para el 30 de abril a un costo mximo de BsF.: 75.000 y 800 Hs de Ingeniera. Horizonte de tiempo: fecha de terminacin el 30 de abril Atributo: tener listo = terminar con el nuevo diseo del empaque Escala: en BsF.: y en H. Hombre Meta o valor: 75.000$ y 800 Hs Alcance: Mktg y Ventas
A partir de este punto se elabora para cada objetivo operativo los planes de accin correspondientes, que son los pasos necesarios para llevar a cabo las metas de los OTs, definiendo adems los procesos de revisin del plan de accin. Los Planes de Accin derivados de este O.T. seran los siguientes:
Terminar el Estudio de tiempos y balance de lnea de todas las operaciones de Fabricacin con el material elegido para fin de enero. Generar una primer prueba de fabricacin con 1000 unidades para el mes de febrero con costo aproximado de $M 30. Ajustar el proceso de fabricacin para lograr la calidad esperada en la primer quincena del mes de marzo. Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto a partir del 15 de marzo y terminarlo en un mes.
NOTA: Ver ejemplo de Plan de Accin para el 1er O.T. en grfico de pgina siguiente.

Ejemplo del formato de una hoja de Plan de Accin Operativo

Objetivo Estratgico: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos para fines del 3er ao Objetivo Tctico involucrado: Tener listo el empaque del producto XYZ, para el 30-abril a un costo mximo de BsF.: 75.000.
Planes de Accin Operativos Estudio completo de todas las operaciones de Fabricacin con el material elegido. Generar una primer prueba de fabricacin con 1000 unidades. Responsabilidad Programa Calendario Recursos Aplicados del Presup. rea
Capital en BsF. Recursos en H/H
Primaria
Ingeniera
Otros
Fabrica
Inicio
10 Enero
Fin
31 Enero
Mecanismos de Control y Retro alimentacin Informe final del estudio culminado.
15.000
150
Fabrica
PCP Ingeniera
10 Febrero
25 Febrero
30.000
350
Prueba realizada ms Informe completo de P.C.P y Calidad Informe final de Calidad y PCP.
Ajustar el proceso de fabricacin para lograr la calidad esperada. Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto.
Fabrica
Ingeniera
01 Marzo
25 Marzo
15.000
150
PCP
Compras
20 Marzo
15 Abril
12.000
120
Proceso lanzado en PCP y O/C emitidas
Nota: la suma de las columnas de recursos de capital y de Hs. Hombre de Ingeniera no debe superar los $75.000 (Presupuesto) y las 800 Hs.Hombre (estimadas como costo de Hs. H)

Bibliografa de Referencia.
A continuacin se detallan algunos libros que se considera son una fuente imprescindible de consulta para todas aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco ms del maravilloso mundo de la Administracin y Direccin de Empresas. Koontz, Harold, "Administracin", 12 Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2003. Hernndez y Rodrguez, Sergio, "Administracin, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, Mxico, 2002. Chiavenato, Idalberto, "Administracin en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002. Koontz, Harold, "Elementos de Administracin", 6 Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2001. Schemerhorn, John R., "Administracin", Limusa Wiley, Mxico, 2001. Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administracin", 7a Edicin, International Thomson Editores, Mxico 19 Pagina Web: WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR ING. CARLOS A. CONTI 2011


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Sin embargo ambos conceptos son bien distintos.

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