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TCM Total Competitive Management


Mauricio Lefcovich mlefcovich@hotmail.com 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Introduccin Su filosofa y evolucin Aspectos a tener siempre en cuenta Las catorce reglas fundamentales del TCM Bsqueda del ptimo del sistema Busque permanente y sistemticamente los diecisis ceros Prevenga las mudas estratgicas Acte racionalmente pero tenga siempre en cuenta que los dems no siempre lo hacen Haga que su empresa y procesos tengan la mxima flexibilidad Vigile de cerca el Cuadro Estratgico Aplique la Matriz Estratgica de Negocios Fomente el trabajo en equipo Disponga de estadsticas actualizadas y analcelas Tenga todo ordenado y bajo control Asuma el liderazgo o contrate a un gerenciador con aptitud y actitud para el liderazgo Siga de cerca y nunca se olvide de los ciclos de la economa Tenga presente el Efecto Fosbury Fomente una cultura competitiva, participativa, tica, innovadora y de mejora continua Conclusiones Bibliografa

1. Introduccin Lo primero que cabe preguntarse es: qu es el TCM? El TCM (Total Competitive Management) significa la Gestin de Competitividad Total. La misma es tanto una filosofa, como un sistema y mtodo de administracin que persigue la mayor competitividad absoluta y relativa mediante la bsqueda del ptimo total de la organizacin en su conjunto. Se trata pues de encontrar el equilibrio entre las diversas funciones, reas y procesos, como as tambin entre el corto y el largo plazo. Se trata de lograr adems el mejor equilibrio entre los objetivos, las capacidades directivas, los recursos y el entorno. Se trata adems de la ptima relacin entre la lgica y la racionalidad, y la creatividad e innovacin. Una organizacin no puede innovar sin creatividad, y sin innovacin no hay posibilidad de ser competitivo. Tampoco puede dedicarse exclusivamente a la innovacin dejando de lado la racionalidad de los nmeros, los cuales estn detrs de las finanzas, la productividad y la calidad. Pensar en el corto plazo para lograr rpidamente beneficios es necesario, pero hacerlo dejando de lado la mejora a mediano y largo plazo de los diversos procesos es un suicidio. Dirigir implica tomar decisiones, y para ello es menester saber encontrar siempre el ptimo. As pues, si de controles se trata, el escaso control lleva a la generacin de ingentes prdidas por falta de control o lo que es lo mismo por el exceso de descontrol. Del lado opuesto, un exceso de control lleva a la parlisis de los negocios, al exceso de burocracia y los elevados costes a ellos asociados. Tenemos entonces directivos necesitados de encontrar el nivel ptimo de control. De igual manera que en el caso anterior se puede subrayar la necesidad de encontrar el ptimo a la hora de automatizar o robotizar procesos, informatizar actividades y gestionar cualquier otra actividad o recurso. As tambin a la hora de realizar anlisis es menester tener en cuenta que no todos se comportan racionalmente. Existe tanto un comportamiento racional como irracional. Nosotros estamos tambin sujetos a sta realidad. Debemos actuar racionalmente, pero teniendo siempre en cuenta que tanto consumidores, como inversores y competidores pueden, y suelen, actuar de forma irracional. 2. Su filosofa y evolucin En momentos de grandes cambios, de enormes transformaciones, de radicales alteraciones de paradigmas, la administracin de las empresas no puede seguir como una simple evolucin y proyeccin lineal de los principios surgidos de Taylor, Fayol y Henry Ford. Ya la manera de hacer negocios no es la misma, si bien algunos se siguen aferrando a ella, el no saber cambiar a tiempo puede provocar su desaparicin. Nuevos mercados, nuevas tecnologas, nuevas

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empresas y situaciones radicalmente diferentes hacen que tomar decisiones de la misma forma en que se hacia unas dcadas atrs ya no sea posible ni conveniente. Pero entre lo viejo y lo nuevo hay que tener la sensatez y capacidad de comprender qu ha cambiado, qu va a cambiar y qu no cambiar durante bastante tiempo. Es ste uno de los puntos claves en el desarrollo de la nueva administracin de las organizaciones. De aqu la trascendental importancia de comprender debidamente la naturaleza humana. Estamos viviendo una de las pocas ms inquietantes y revolucionarias de todas las acaecidas en la historia de la humanidad. Momentos, los actuales, de mayores peligros y riesgos globales. El cambio climtico, la desaparicin de especies, la alteracin del contorno de muchos pases, los enormes desplazamientos de seres humanos, las terribles catstrofes naturales, la aparicin de nuevas e irracionales ideologas, y los sucesivos cataclismos financieros, cambian por completo la manera de pensar y adoptar decisiones por parte de los directivos y funcionarios de organizaciones tanto pblicas como privadas. Ahora a la hora de tomar decisiones cuentan tanto factores ticos vinculados con el recalentamiento de la Tierra, el peligro de las especies, los factores de la globalizacin, los riesgos polticos y de seguridad, el cambio en los tipos de consumos y la mayor variedad y riqueza de los recursos humanos existentes en el entorno. Ya no se trata de reemplazar un sistema o mtodo de administracin por otro, sino de adoptar lo ms provechoso de cada uno de ellos de manera tal de evitar la prdida de experiencias y capacidades. El querer aplicar una determinada metodologa de manera dogmtica sin tener en cuenta las diferencias culturales de la empresa y su entorno, ni las variaciones existentes en materia de recursos humanos y tecnolgicos, como as tambin las distintas realidades econmicas y sociales de la empresa, no generan ms que derrotas y despilfarros en las organizaciones. As pues, es hora de: Evitar dogmatismos. Buscar sistemticamente la simplicidad. Entender que no se trata de frmulas, sino de formas de razonar y evaluar los problemas, las situaciones y soluciones. Tratar de descubrir las nuevas y complejas realidades. Concentrar el mximo de esfuerzos en la bsqueda de las causas races, la prevencin y la mejora continua. Comprender que no slo rige la racionalidad, sino tambin la irracionalidad en el mundo tanto de la poltica, como de lo social y de los negocios. Entender que no se trata de dejar de lado sistemas, sino de adoptar en cada momento y situacin las herramientas ms aptas a las necesidades de la organizacin. 3. Aspectos a tener siempre en cuenta Hay tems que un directivo nunca debe olvidar, ni dejar de tener en consideracin de manera permanente. Son aquellos aspectos o cuestiones que marcan y hacen la diferencia. Estos son: 1. Tener una organizacin liviana y flexible, rpidamente adaptable a los cambios del mercado, la economa, la tecnologa y la sociedad. 2. Entrenar de manera continua el comportamiento y actitud tanto reactivo como proactivo. 3. Bsqueda permanente de mejoras en cada tarea, actividad, proceso, producto y servicio. Ser conciente de que todo es mejorable. 4. Hacer de los planes de contingencia una herramienta esencial. 5. Reconocer que lo que hace factible el xito tanto en la implementacin de los sistemas como en la competitividad de las empresas es el factor humano. 6. Visualizar la importancia crucial del liderazgo positivo, con toda su connotacin en materia de tica y crecimiento. 7. La motivacin como herramienta crtica y fundamental para la conduccin del personal. 8. Disponer de mediciones y controles crticos y fundamentales que permitan monitorear en tiempo y forma la marcha y desviaciones en el andar de la empresa. 9. Implementar un Sistema de Ajustes Sistemticos (SAS) que permita llevar las mediciones y ratios actuales a las fijadas como objetivo. 10. Entrenar para el trabajo en equipo, y no slo con carcter funcional, departamental, o de procesos, sino de la organizacin como un conjunto. 11. Desaprender y aprender cada vez con mayor velocidad.

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12. Seguimiento continuo del entorno de los negocios. 4. Las catorce reglas fundamentales del TCM 1. Bsqueda del ptimo global o el ptimo del sistema. 2. Busque permanentemente los diecisis ceros. 3. Prevenga y trate de evitar las mudas estratgicas. 4. Acte racionalmente pero tanga en cuenta que los dems no siempre lo hacen. 5. Haga que su empresa y procesos sean flexibles. 6. Siga muy de cerca el Cuadro Estratgico. 7. Aplique constantemente la Matriz Estratgica. 8. Fomente el trabajo en equipo. 9. Mantenga estadsticas actualizadas de todos los puntos o aspectos claves para su negocio, sean tanto internas como externas. 10. Tenga todo ordenado y bajo control. 11. Asuma el liderazgo o de lo contrario contrate a un gerenciador. 12. Siga de cerca y nunca se olvide de los ciclos de la economa. 13. Tenga presente el Efecto Fosbury. Descubra sus paradigmas, como as tambin la de sus competidores y consumidores. 14. Fomente una cultura tica, competitiva, innovadora y de mejora continua. 5. Bsqueda del ptimo del sistema Un ejemplo vale ms que mil palabras. De nada servir a la empresa que el Sector Ventas trate de llevar al mximo las mismas si el Sector Produccin no puede hacer frente a dichas ventas; ello lo nico que acarrear sern clientes descontentos y una mala imagen de la empresa, adems de todos los cuellos de botella que se generarn. Otra forma de ver el ptimo del sistema es con un ejemplo dado anteriormente en cuanto a los niveles de control, la ausencia de control lleva a un exceso de costos por prdidas, y el exceso de controles lleva a un nuevo exceso de costos burocrticos y por prdida de negocios. Hay un ptimo, y ese es el trabajo de un buen directivo, saber encontrarlo. En conclusin, buscar el ptimo implica llegar a la eficacia con la mxima eficiencia. 6. Busque permanente y sistemticamente los diecisis ceros Dicha bsqueda parte de la idea de que la mejor manera de incrementar las ganancias es eliminando sistemticamente los despilfarros y desperdicios. Cules son stos diecisis ceros? I. Cero fallas o defectos. II. Cero papeleras (burocracia). III. Cero tiempos de espera. IV. Cero accidentes. V. Cero contaminaciones. VI. Cero enfermedades laborales. VII. Cero averas. VIII. Cero inventarios. IX. Cero rotaciones de empleados y clientes. X. Cero morosos e incobrables. XI. Cero niveles de insatisfaccin de clientes y empleados. XII. Cero fraudes. XIII. Cero desinformaciones. XIV. Cero improductividades. XV. Cero actividades repetitivas (duplicaciones). XVI. Cero incomunicaciones. Tomar conciencia de cada uno de estos problemas, asignar y delegar responsabilidades para su seguimiento y prevencin, y definir formas de medicin y anlisis, comportar para la empresa un muy importante incremento en sus beneficios y correlativamente en su rentabilidad sin necesidad de mayores inversiones. 7. Prevenga las mudas estratgicas

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Las mudas estratgicas tienen que ver con la calidad en la toma de decisiones fundamentalmente de parte de los directivos y funcionarios, y tienen que ver con: La generacin de informacin incorrecta y/o fuera de trmino. Desenfoque. Carencia de sistematicidad en la resolucin de problemas y la toma de decisiones. Incorrecta gestin de los recursos humanos. Incorrecta gestin de los recursos materiales. Incorrecta gestin de la marca. Incorrecta gestin de los recursos informticos. Existencia de objetivos contrapuestos entre diversas reas, sectores o individuos en relacin a los objetivos organizacionales. Falencias comunicacionales. Tener debidamente en consideracin el desperdicio provocado por los errores a la hora de tomar decisiones claves para la organizacin es de importancia crtica. Son temas o aspectos sobre los cuales continuamente se debe estar atento, y en relacin a las cuales los directivos deben pensar tanto individual como colectivamente. 8. Acte racionalmente pero tenga en cuenta que los dems no siempre lo hacen El que crea que con tener un buen producto, a un buen precio y con buenas condiciones de crdito, va ha ganar la batalla, est perdido, pues la mayora de los compradores an a nivel industrial suelen adoptar decisiones sobre bases irracionales, tales como los guiados por factores emocionales. De igual forma no basta con dar una orden y explicar el porque, esperando de tal forma el inmediato cumplimiento de parte de los trabajadores, porque tambin ellos no suelen slo reaccionar ante propuestas racionales, sino que lo emocional, los miedos y los temores tienen un alto coeficiente de implicancia a la hora de actuar. Por tanto, hacer planes slo basados en la racionalidad desconociendo la forma de comportarse de parte de los individuos es un grave error. Por ello es que cada vez es ms importante estudiar el comportamiento de los consumidores, el de la organizacin, de los competidores e inversores. 9. Haga que su empresa y procesos tengan la mxima flexibilidad Ante una economa globalizada, con competidores de todo el mundo, con posibilidades de negocios en cada rincn del planeta, tener la capacidad de variar tanto la cantidad, como tipologa de la produccin es crtica. El que mejor sepa adaptarse con velocidad a los cambios del mercado, ms capacitado est para sobrevivir en el mediano y largo plazo. Como en la teora de la evolucin slo sobrevivirn las organizaciones que tengan capacidad de adaptarse rpidamente a las nuevas condiciones. Y todos sabemos muy bien con que velocidad estn cambiando estas condiciones. 10. Vigile de cerca el Cuadro Estratgico El Cuadro Estratgico est conformado por cuatro puntos fundamentales: Los objetivos fijados. La capacidad de direccin. Los recursos de que dispone la empresa. El entorno. Para ser competitivos debemos fijarnos objetivos de acuerdo a las caractersticas del entorno en un momento dado, teniendo en cuenta los recursos de los cuales disponemos y la capacidad para dirigir o conducir la empresa. Fijar objetivos para los cuales no se dispone ni de experiencia, ni de suficientes recursos en cuanto a calidad y/o cantidad, o cuyo entorno de negocios no sean los ms aptos para ese negocio bajo las actuales circunstancias no slo no permitir lograr tales objetivos, sino que adems pone en peligro la prdida del patrimonio de la empresa, como as tambin del factor tiempo. Por lo antes descrito, y porque la situacin es siempre cambiante, es menester seguir de cerca el entorno para adaptar convenientemente los objetivos y reconocer las necesidades de direccin y recursos que ello comporta. 11. Aplique la Matriz Estratgica de Negocios Monitorear de manera continua y sistemtica su empresa desde un punto de vista estratgico es fundamental. En dicha matriz hay tanto factores absolutos como relativos, y los mismos deben estar ponderados. Luego corresponde calificar peridicamente cada factor, y hacer el seguimiento del puntaje por

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factor y global a los efectos de verificar la capacidad competitiva de la empresa con el paso del tiempo, buscando adems nuevas posibilidades de negocios. Un factor relativo por ejemplo es el capital necesario, pues depender ello de la capacidad del inversor o empresario que est efectuando el anlisis. En cambio la estacionalidad del producto es un factor absoluto. 12. Fomente el trabajo en equipo Es menester el trabajo en equipo no slo a nivel de departamentos, funciones o procesos, sino de la organizacin o empresa como un todo. Ello no se logra con meras charlas o discursos, sino que es menester un trabajo continuo haciendo ver a cada persona o rea su error en dicha materia. El trabajo en equipo debe fomentarse, capacitarse y entrenarse de manera constante. En la lucha por sobrevivir y ser altamente competitivos no hay lugar para actitudes individualistas. Una empresa debe trabajar en equipo apoyndose entre s las distintas reas y los individuos dentro de cada una de ellas. El objetivo es claro y preciso, vencer a la competencia para hacernos de la demanda del mercado. 13. Disponga de estadsticas actualizadas y analcelas Un directivo sin datos estadsticos (mediciones y controles) es como un automovilista que no sabe de cuanto combustible dispone, ni en que estado est el nivel de aceite, agua y otros elementos o componentes del auto. Un empresario necesita monitorear constantemente tanto las variables tanto internas como externas. Debe seguir muy de cerca sus niveles de calidad, costo, productividad, satisfaccin entre muchos otros (ver los Diecisis Ceros). Ahora bien, con disponer de tales datos no basta, es menester ver su evolucin en el tiempo, interpretar las relaciones entre los diversos indicadores internos y de stos con los externos, analizando su razn de ser, para de tal modo adoptar las decisiones oportunas. (Cuadro Estratgico, Matriz Estratgica de Negocios, Planes de Contingencia y actitud proactiva). Dentro del anlisis estadstico es fundamental contar con el Control Estadstico de Procesos, lo cual permitir reconocer la capacidad del sistema para generar resultados, saber cuando una variacin responde a motivos aleatorios (propios del sistema) y cuando es consecuencia de motivos especiales (y se debe actuar en consecuencia). 14. Tenga todo ordenado y bajo control Ordenamiento, saber donde est o debe estar cada elemento, saber cuanto nos deben y quienes, y desde cuando. Saber cuanto debemos, a quienes y desde cuando y porqu. Cuantos insumos poseemos y en que lugar estn en el Almacn. Estas y muchas otras cuestiones deben seguirse de cerca y al da. Los sistemas de computacin han llegado para hacer factible dicho control. El controlar el orden en que se han recepcionado los pedidos y en el orden en que sern cumplidos los mismos. Disponer de informacin de los pedidos a los proveedores y el orden en que llegarn los mismos. Todo ello resulta crtico a la hora de programar y planificar las distintas actividades. El slo hecho de ordenar y poner todo bajo control permite reducir los tiempos de respuestas, reducir los niveles de inventarios, mejorar el uso de los recursos financieros, aumentar el control sobre los flujos de fondos, reducir los ciclos de produccin, motivar al personal a travs de la informacin de la performance e incrementar los niveles de productividad y rentabilidad. 15. Asuma el liderazgo o contrate a un gerenciador con aptitud y actitud para el liderazgo Toda empresa y todo equipo de trabajo requieren de un lder que establezca la direccin y el camino por el cual se ha de transitar. Este lder ha de poseer cualidades tanto tcnicas como morales y espirituales que hagan de l un autntico y verdadero lder. Los funcionarios y trabajadores requieren de alguien en quien confiar, mxime en pocas tormentosas y de grandes cambios. El lder debe ser como el capitn de un barco en alta mar. Si hay tormenta y el capitn tiene miedo y no sabe que hacer toda la tripulacin dudar de l y de su propio futuro en la nave (o sea, de su propia suerte y fortuna). En una empresa, y mxime en momentos como los que se estn transitando, se requiere de un muy buen capitn a bordo de la misma. De un lder cuyas palabras sean crebles, de un capitn que sea respetado y querido. Sin esas cualidades tanto el barco como la organizacin estn perdidos. Por todo ello, s el propietario no posee las capacidades mejor ser que quede en tierra firme y deje el mando de la nave a un experto con aptitudes y actitudes para el mando. 16. Siga de cerca y nunca se olvide de los ciclos de la economa

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Muchos creen que los ciclos econmicos no son cuestiones que les incumban hasta que las mismas le hacen impacto. No permita que ello le ocurra y siga personalmente y mediante la ayuda de asesores externos competentes la evolucin de los diversos indicadores que afectarn en su empresa. Seguir las tasas de inflacin, el comportamiento de las diversas monedas, el crecimiento del PBI tanto de su pas como de la economa global, las tasas de inters, la evolucin en el precio de las materias primas, los niveles de desempleo. Todo ello contribuir a mejorar la utilizacin del Cuadro Estratgico en cuanto a su entorno, y como consecuencia de ello en las dems variables de dicho cuadro. De igual forma tendrn efecto en su anlisis de la Matriz Estratgica de Negocios. Hoy ms que nunca es necesario del asesoramiento econmico a la hora de tomar decisiones. Tenga siempre preparado un Plan de Contingencia, tanto para aprovechar las oportunidades positivas como para evitar o prevenirse de las negativas. 17. Tenga presente el Efecto Fosbury No slo basta con mejorar o perfeccionar los procesos y productos, siempre puede aparecer un nuevo competidor con procesos y productos o servicios que contradigan los paradigmas vlidos hasta entonces. Pensemos para ello en lo ocurrido a la Enciclopedia Britnica frente a Encarta o a la relojera suiza frente a la japonesa. Tenga siempre presente que hasta cierto punto son vlidos los cambios cuantitativos, ms all de cierto punto es menester hacer cambios de paradigmas (cambios cualitativos). S usted no lo hace, otro lo har por usted. Descubra cuales son los paradigmas que lo tiene anclado a un determinado tipo de conducta y modifquelos. Cambie de paradigmas antes de que sea demasiado tarde. Escuche para ello que opinan sus supervisados, colegas, competidores, consumidores y otros expertos. 18. Fomente una cultura competitiva, participativa, tica, innovadora y de mejora continua No se conforme slo con que se cumplan los requisitos, establezca un patrn de mejora constante en todos y cada uno de los aspectos de su organizacin, desde la mejora de los procesos, actividades, productos y servicios, hasta en los costos, la calidad, la productividad y la satisfaccin de los clientes. Nunca olvide que no hay compromiso sin participacin, por ello fomente en su organizacin una cultura plenamente participativa. Fomentar la tica en todos sus sentidos, desde la personal y social, pasando por la tica de la calidad y productividad, y la de la mejora continua, ha de hacer de su organizacin un ente ms vivible e incrementar la calidad de vida laboral. Si hay algo que distingue a las organizaciones y que resulta imposible de copiar es su cultura. Y si esa cultura tiene plasmada la competitividad y la innovacin (3M, General Electric, Motorota, Samsung, Toyota, Nissan, Canon, McGraw Hill, Rolex, Casio, Panasonic, American Expres, Gillette, BMW, Audi, Honda, Electrolux, Toshiba, Nokia, Ikea, Bayer, entre otras) la fortaleza y capacidad de enfrentarse a los nuevos retos ser real y plausible. Una pequea y mediana empresa puede crear tambin una cultura de alta performance, slo es menester tomar en cuenta cada punto ante descrito y llevarlos a la prctica con disciplina y dedicacin. 19. Conclusiones Este nuevo siglo requiere de nuevos paradigmas. La manera en que el empresario ve su empresa y los negocios constituye un paradigma. Para que dicho paradigma no sea un mapa que le indique un falso camino es menester adoptar nuevas y mejores formas de pensar y analizar los negocios. El TCM pretende llenar esa necesidad, mostrando nuevas formas de encarar los procesos y actividades de la organizacin. No se trata de inventar algo nuevo, sino de saber apreciarlo de una manera diferente. El TCM trata de mostrar algo distinto y ayudar a la mejora cuantitativa y cualitativa de las organizaciones. Qu es lo realmente importante para una organizacin? No lo es ni las normas ISO, ni la informtica. Lo fue, lo es, y lo ser siempre su gente, su manera de pensar y hacer las cosas. Su forma de decidir y mejorar. Su tica de trabajo y las ganas de querer ser ms competitivo cada da. Lo que hace diferente a Toyota, Casio, Honda, Nissan o 3M son stos factores. Nadie le pregunta a Toyota o Nissan por sus normas ISO, Honda, 3M o Gillette no son lo que son por sus sistemas informticos. Todos ellos son lo que son por sus culturas de trabajo, sus filosofas de gestin, sus lderes y el alto nivel en las relaciones humanas entre los miembros que las conforman. En el fondo es una manera de pensar y sentir. Ello es lo que distingue a los que crean nuevos caminos de lo que slo lo transitan. Esta es una era para nuevas aventuras, y usted puede formar para de ellas.

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20. Bibliografa Estrategia en el siglo XXI. Autores varios. Editorial Deusto. 2008. La nueva visin financiera. Autores varios. Editorial Deusto. 2008. Performance Management. Gary Cokins. Editorial Gestin 2000. 2004. Contabilidad Centrada en los Beneficios. C. Lynn Northrup. Editorial Deusto. 2006. Las claves del xito de Toyota. Jeffrey Liker . Editorial Gestin 2000. 2004. Sistema de Datos de Industrias de Primer Nivel Mundial. Brian Maskell. Productivity. 1991. Business Think. Marcum Smith y Mahan Khalsa. Editorial Deusto. 2003. Los diecisis ceros Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com 2007

Las mudas estratgicas Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com 2007 Sistemas de Gestin de la Calidad, Ambiente y Prevencin de Riesgos Laborales. Fernndez Garca. Editorial Club Universitario. 2005. Mtodos del trabajo aplicados a las ciencias sociales. Bria Reverter y Garca Gonzlez. Editorial Universidad de Barcelona. 2006. El economista camuflado. Tim Hardford. Ediciones Temas de Hoy. 2007. Swim. David Meca y Jaime Toms. Bresca Editorial. 2007. Psicologa del inversor burstil. lvarez Gonzlez. Editorial Pirmide. 2001. Existe la suerte? Nassim Nicholas Taleb. Editorial Thomson. 2006. Sane a tiempo su negocio. Koontz Traversa. Bloomberg Press. 2003. Administracin de los Sistemas de Produccin. Velsquez Mastretta. Editorial Limusa. 2004. Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.monografas.com 2003 La pequeas empresas y la causa de sus fracasos. Mauricio Lefcovich www.degerencia.com 2004 Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas Mauricio Lefcovich www.degerencia.com 2004

Autor Mauricio Lefcovich mlefcovich@hotmail.com Consultor en Administracin de Operaciones

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