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Avaliao de Desempenho
Docente: Jos Manuel Monteiro Discentes:
Maria Odete Cabral n 211797 Sara Carvalho n212730
Contedo
Breve Introduo........................................................................................................................... 4 Abordagem Clssica ...................................................................................................................... 5 Teoria da administrao cientfica Taylor ................................................................................. 6 Teoria Clssica da Administrao Fayol .................................................................................... 6 Avaliao de Desempenho ............................................................................................................ 7 Quais os objetivos da Avaliao de desempenho ......................................................................... 8 Para que serve a Avaliao de Desempenho ................................................................................ 9 Por que avaliar o desempenho?.................................................................................................... 9 Quem pode Avaliar........................................................................................................................ 9 Mtodos de Avaliao ................................................................................................................. 10 avaliao 360 graus ................................................................................................................. 10 Vantagem ............................................................................................................................ 10 Desvantagem....................................................................................................................... 10 avaliao de competncias ..................................................................................................... 10 Vantagem ............................................................................................................................ 10 Desvantagem....................................................................................................................... 11 avaliao por objetivos ........................................................................................................... 11 Vantagem ............................................................................................................................ 11 Desvantagem....................................................................................................................... 11 balanced scorecard ................................................................................................................. 11 Vantagem ................................................................................Error! Bookmark not defined. Desvantagem...........................................................................Error! Bookmark not defined. Superior hierrquico ............................................................................................................... 11 Vantagem ............................................................................................................................ 12 Desvantagem....................................................................................................................... 12 Autoavaliao .......................................................................................................................... 12 Vantagem ............................................................................................................................ 12 Desvantagem....................................................................................................................... 12 Siadap ...................................................................................................................................... 12 Vantagens da Avaliao de Desempenho ................................................................................... 13 Do ponto de vista da Chefia: ................................................................................................... 13 Do ponto de vista do Colaborador: ......................................................................................... 13 Do ponto de vista da Organizao: ......................................................................................... 13 Limitaes da Avaliao de Desempenho ................................................................................... 13 Pgina 2
Efeito de halo .......................................................................................................................... 13 Erro por semelhana ............................................................................................................... 14 No diferenciar os desempenhos ........................................................................................... 14 Presses inflacionistas ............................................................................................................ 14 Deciso prvia sobre a classificao ....................................................................................... 14 Estratgias da Avaliao de Desempenho .................................................................................. 14 Focalizado nas pessoas............................................................................................................ 14 Focalizado no comportamento ............................................................................................... 14 Focalizado na Comparao com os outros.............................................................................. 14 Focalizado nos Resultados ...................................................................................................... 14 Bibliografia .................................................................................................................................. 16
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Breve Introduo
De todas as funes organizacionais, a funo recursos humanos , talvez, a que sofreu a transformao progressivamente mais acentuada, ao longo dos ltimos anos. No percurso da funo recursos humanos, ao longo do sculo XX, verifica-se que a funo pessoal no mencionada. De facto, a partir de 1945 que, na Europa e, particularmente, em Frana, a funo pessoal comea o seu perodo de afirmao e crescimento. J ficara para trs o modelo de gesto de pessoal caracterizado pela exclamao do grande proprietrio da indstria automvel norte americana nascente, Henry Ford: tudo quanto preciso so dois braos. Mas, infelizmente, com eles vem uma cabea atrs (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007) .
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Abordagem Clssica
Esta abordagem divide-se em Administrao Cientfica com o americano Frederick Taylor e Teoria Clssica com o europeu Henri Fayol. Partiram de pontos distintos com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa. Suas convices dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes. A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas consequncias geradas pela revoluo industrial devido ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes. Nesta teoria a motivao d-se na procura pelo dinheiro, pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.
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Em suma, apesar das criticas viso minimalista do ser humano (homo economicus) ou talvez a uma falta de humanidade dos princpios tayloristas, que levariam o homem a comportar-se como uma mquina, as contribuies de Taylor e Fayol foram de essencial importncia para o desenvolvimento posterior da administrao, servindo de base para vrias reas, tais como gesto de processos, qualidade, modelos de gesto. (Bilhim J. A., 2004).
Partindo dos pressupostos histricos acima mencionados, podemos introduzir o tema do nosso trabalho que a Avaliao de Desempenho.
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Avaliao de Desempenho
As constantes mutaes da envolvente levam a que o sucesso empresarial se torne a curto e mdio prazo, um insucesso. O contexto da mudana acelerada exige das empresas uma adaptao gil s mudanas do meio. Estas respostas s sero possveis com recursos humanos preparados para atuar em momentos de turbulncia (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007), de modo a possibilitar organizao responder com grande eficcia s mudanas da envolvente. O sucesso da empresa depende da eficcia e da eficincia dos recursos humanos. De acordo com (Baron & Armstrong, 2007), O conceito de capital humano prende-se com o valor acrescentado que as pessoas do s organizaes. Este termo foi cunhado por um economista que provou a rendibilidade do investimento em capital humano atravs da educao e formao na dcada de 60. Os mesmos autores afirmam que o conhecimento e as qualificaes detidos por um trabalhador, que decorrem da educao e da formao, incluindo da formao que a experiencia traz, geram stock de capital produtivo. Capital humano um elemento importante dos bens intangveis de qualquer organizao. Para o empregador, a rendibilidade prevista do investimento em capital humano concretiza-se sob a forma de melhorias ao nvel do desempenho, da produtividade e da capacidade de inovao. (Baron & Armstrong, 2007) O capital intelectual a soma do conhecimento de todos os que trabalham numa organizao, o que proporciona vantagem competitiva face concorrncia. (Bilhim J. A., 2011). A gesto de pessoas envolve formao e desenvolvimento pessoal, recrutamento e seleo, remunerao por competncia e habilidade e sistema de avaliao. (Claro & Nickel, 2010) A avaliao de desempenho s comeou a ser estudada e valorizada como um fator importante na gesto de pessoas, no inicio do sculo XX, ao mesmo tempo que o nascimento cientifico da gesto (Bilhim J. A., 2007) Esta definio permite questionar as vrias vertentes e utilidade da avaliao.
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Os sistemas de avaliao de desempenho sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser humano constantemente avaliado pelos membros da sociedade.
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Outro benefcio a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificao das qualidades de cada avaliado na organizao.
Mtodos de Avaliao
Existem diversos mtodos para se avaliar como est o desempenho dos funcionrios em uma empresa, eis alguns exemplos citados abaixo:
Os colaboradores tm a oportunidade de avaliarem o desempenho dos chefes, o que faz com que se sintam mais motivados com um processo de avaliao de que so parte ativa.
Desvantagem
Pode ter efeitos negativos ao nvel da motivao e dos sentimentos de autoestima dos avaliados, sobretudo das pessoas em graus mais elevados da hierarquia.
Avaliao de competncias
Processo pelo qual se compilam evidncias de desempenho e conhecimentos de um indivduo em relao a competncias profissionais requeridas. Este tipo de avaliao centra-se nos resultados do desempenho profissional, realizandose num tempo no previamente determinado. Os resultados individuais so comparveis somente com os critrios de desempenho e no com os outros avaliados.
Vantagem
Identifica os pontos fortes e as oportunidades de melhoria e um suporte tomada de deciso nas aes de desenvolvimento de carreira.
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Desvantagem
Podem surgir situaes em que as competncias esto alm das exigidas pelo cargo, o que gera desmotivao ao colaborador ou esto abaixo daquelas que o cargo requer.
Comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada colaborador e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem identificar os pontos fortes e fracos dos funcionrios e tomar providncias necessrias para o prximo perodo.
Desvantagem
Balanced scorecard
uma ferramenta de medio de desempenho, baseado em dados financeiros e no financeiros, que proporciona uma gesto estratgica nos diversos setores de uma organizao e visa a realizao de metas estratgicas de longo prazo, nas quatro perspetivas de gesto, a rea financeira, os clientes, os processos internos, a aprendizagem e o crescimento, que so indicadoras de como a estratgia da empresa est a ser cumprida.
Vantagem
A avaliao pode ser contaminada por fatores no controlados pelos avaliados, como por exemplo, a recesso econmica.
Superior hierrquico
o mtodo mais comum. De acordo com o desempenho individual e com a contribuio para o cumprimento dos objectivos da equipa e da empresa, o superior hierrquico direto avalia cada um dos seus colaboradores. No fim,
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rene com cada um deles, comenta a avaliao e revela os principais pontos fortes e fracos e analisam em conjunto os principais pontos a melhorar.
Vantagem
Os avaliados no tm uma palavra a dizer durante a avaliao, o que pode fazer surgir climas de injustia e fomentar desentendimentos pessoais entre o avaliador e os avaliados.
Autoavaliao
Todos os avaliados avaliam a prpria performance e no final cada superior hierrquico analisa as respostas, faz a sua prpria avaliao, contrapondo-a com a feita pelos avaliados e rene com cada um deles para discutirem os resultados.
Vantagem
Supera as deficincias e o descontentamento dos prprios avaliados com as prticas de avaliao e permitem que os avaliados reflitam e que definam os seus pontos fortes e fracos.
Desvantagem
Tendncia para avaliar todos os fatores segundo a classificao atribuda a um deles e pode haver a tendncia para inflacionar as avaliaes.
Siadap
Estabelece o sistema integrado de gesto e avaliao do desempenho na Administrao Pblica. Consiste na avaliao do desempenho de servios, dirigentes e funcionrios. Foi desenvolvido essencialmente para a funo pblica onde se evidenciam os objectivos, indicadores de desempenho e a avaliao final do desempenho dos itens avaliados. Tem legislao prpria.
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Efeito de halo/horn
a tendncia do avaliador para classificar bem ou mal uma multiplicidade de fatores com base numa avaliao elevada ou baixa, respetivamente, de apenas um fator.
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No diferenciar os desempenhos
O objetivo evitar conflitos ou recriminaes por parte dos avaliados.
Presses inflacionistas
O hbito de dar classificaes elevadas no passado faz com que haja uma presso irresistvel para as continuar a dar no futuro.
Focalizado no comportamento
Alternativa aos sistemas centrados na personalidade e tem como objetivo medir o desempenho comportamental.
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Concluso
A criao de valor a principal funo de uma empresa, para atingir esse objetivo precisa de recursos. O fator essencial de criao de riqueza nas organizaes, mantendo-a ativa numa economia cada vez mais competitiva, em que o tempo de difuso da informao e do conhecimento imediato, a sua maior arma o capital humano. Para harmonizar a relao entre a organizao e os seus colaboradores importante mensurar o contributo de ambos, tendo surgido a necessidade de avaliar. A avaliao de desempenho baseada na observao e medio com vista a fornecer organizao e seus intervenientes um feedback e proporcionar comunicao entre gestores e colaboradores em contexto organizacional. O Capital Humano alocado pelas empresas de modo a adequar s suas necessidades estratgicas e operacionais. De acordo com Chiavenato (2004) A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao um processo para estimular ou julgar um valor, excelncia, as qualidades de alguma pessoa que se traduz na valorizao do ativo intangvel como um custo positivo para uma organizao eficiente e eficaz. As pessoas possuem capacidades inatas, comportamentos e energia pessoal, elementos que perfazem o capital humano que trazem para o seu trabalho. Davenport (1999).
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Bibliografia
Baron, A., & Armstrong, M. (2007). Gesto do Capital Humano Gerar valor acrescentado atraves das pessoas. Lisboa: Instituto Piaget. Bilhim, J. A. (2007). Gesto Estrategica de Recurss Humanos. Lisboa: ISCSP. Bilhim, J. A. (2011). Questes actuais de Gesto estratgica de Recursos Humanos. Lisboa: ISCSP. Bilhim, J. A. (2004). Teoria Organizacional (3 ed.). Lisboa: Iscsp. Caetano, A. ( 2000). Avaliao de Desempenho - Metforas, Conceitos e Prticas. Lisboa: R.H. Editora. Camara, P. B., Guerra, P. B., & Rodrigues, J. V. (2007). O Novo Humanator (1 ed.). Lisboa, Lisboa, Portugal: Dom Quixote. Cardoso, L. (2006). Estrategia e Competitividade. Lisboa: Verbo. Claro, M. A., & Nickel, D. C. (2010). Capital Humano. In M. Moura, Gesto de Pessoas (p. 32). Brasil: Publicaes. Crainer, S. (1999). Jack Welch 10 segredos do gestor mais eficaz do mundo. Linda-a-velha: ControlJornal. Ferreira, B., & Lopes, C. (2007). Avaliao de desempenho principios e Metodos Fundamentais. Coimbra: Instituto Superior de Engenharia de Coimbra. Gomes, J., Cunha, M. P., & Rego, A. (2008). Manual de Gesto de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Silabo. Neely, A. (2002). A Avaliao de Desempenho das Empresas. Lisboa: Caminho. Sousa, M. J., Duarte, T., Sanches, P., & Gomes, J. (2006). Gesto de Recursos HumanosMetodos e Praticas. Lisboa: Lidel. Twine, A. (1993). Analise de Funes. Lisboa: Gradiva.
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