Joo Cndido de Oliveira

SEGURANA E SADE OCUPACIONAL

(Um desafio que desafia)

De como a porque acidentes ocorrem Belo horizonte, maro de 2007

NDICE

1. ASPECTOS CRTICOS DA SEGURANA NO TRABALHO AINDA FORTEMENTE MARCANTES NAS EMPRESAS BRASILEIRAS ........ 05
1.1.

Dificuldades que interferem nas aes de SSO, impedindo-as de romper as barreiras que as situam em segundo plano nas organizaes ..................................................................................... 06 Ausncia ou deficincia de sistemas de SSO capazes de comportar e suportar o elenco de programas de SSO (legais e voluntrios) concebidos e implementados nas empresas .................................... 10 Envolvimento da alta direo da empresa nos assuntos relacionados Segurana e Sade Ocupacional .................................................. 13 Enfoque principal das aes de Segurana e Sade Ocupacional centrado no atendimento legislao que dispe sobre a matria . 24 O comportamento do trabalhador como fator gerador de acidentes do trabalho fatos e mitos ..................................................................... 25 A maneira como o trabalho organizado e sua relao com o comportamento dos trabalhadores ................................................... 32 A insero dos trabalhadores nos programas de SSO da empresa 34 A Segurana e a Sade Ocupacional a partir das novas regras para concesso da aposentadoria especial. O que mudou e o que as empresas vm fazendo? ................................................................... 35 O ordenamento formal do trabalho e os conflitos de poder a qu ou a quem o trabalhador deve obedincia: aos ditames das normas escritas ou s ordens verbais ou ao silncio deliberado de sua chefia imediata?............................................................................................ 39 Postura das chefias, especialmente dos supervisores, em relao s aes de segurana e sade ocupacional desenvolvidas na empresa .......................................................................................... 50 Pontos crticos da representao dos gerentes (gestores, supervisores e facilitadores) acerca do que pensam e do que fazem em relao segurana e sade no trabalho ................................ 51 Impresses dos trabalhadores sobre o que pensam e o que fazem em relao segurana e sade no trabalho ................................ 75

1.2.

1.3.

1.4.

1.5.

1.6.

1.7. 1.8.

1.9.

1.10.

1.11.

1.12.

2. OS DESAFIOS DA TRANSPOSIO DA SEGURANA E DA SADE OCUPACIONAL DO SEGUNDO PARA O TERCEIRO ESTGIO DE MATURIDADE ......................................................................................... 81
2.1.

Por que ainda ocorrem acidentes em ambientes supostamente seguros? ........................................................................................... 81 Dos riscos no trabalho: conhecer para resolver ............................... 82 Do gerenciamento da Segurana e Sade Ocupacional SSO ...... 86
2.3.1. 2.3.2. 2.3.3.

2.2. 2.3.

Do vrtice do problema: dos riscos do trabalho ...................... 87 Do vrtice da resolutividade: soluo do problema riscos ... 90 Do vrtice da governabilidade: do poder para resolver .......... 95

3. SUGESTES PARA REVISO, ELABORAO E IMPLEMENTAO DE FERRAMENTAS DE AUXLIO GESTO DA SEGURANA E SADE OCUPACIONAL ....................................................................... 100
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

Reviso e atualizao dos padres de trabalho ............................. 100 Definio de prioridades nas aes de SSO .................................. 107 Ferramentas de apoio Gesto de SSO ........................................ 114 Treinamento em SSO ...................................................................... 126 Preveno de novos riscos ............................................................. 127

4. SUGESTES DE MELHORIAS DE SSO LEVANTADAS EM SEMINRIOS INTERNOS PROMOVIDOS PELAS EMPRESAS ONDE O DIAGNSTICO DE MATURIDADE DE SSO FOI REALIZADO .......... 130

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................... 143

NOTAS ........................................................................................................ 144

PARTE 1

ASPECTOS CULTURAIS INFLUENCIAM AS AES DE SEGURANA E SADE OCUPACIONAL NAS EMPRESAS

Porque ocorrem acidentes em ambientes supostamente seguros?

01. ASPECTOS CRTICOS DA SEGURANA NO TRABALHO AINDA FORTEMENTE MARCANTES NAS EMPRESAS BRASILEIRAS
(Os desafios da Segurana e Sade Ocupacional)

Ao acompanhar h mais de trinta anos a trajetria da Segurana e Sade Ocupacional (SSO) no Brasil sempre incomodou no encontrar em suas aes a mesma consistncia e desenvoltura observadas nos demais segmentos das gestes empreendidas pelas empresas, sobretudo no que se refere s finalidades de seu negcio. Essa impresso fruto das vivncias tcnico-pedaggicas estabelecidas no s com trabalhadores em quase todos os ramos de atividades econmicas, mas tambm com profissionais dos Servios Especializados de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT), passando pelas mdias gerncias at os mais elevados escales de empresas em diversas regies do Pas. Na Fundacentro, por mais de vinte e cinco anos, foi possvel acompanhar e, na maioria das vezes, participar direta ou indiretamente de grande parte das tentativas de concepo e desenvolvimento de sistemas de gesto de SSO que tratassem, com a devida importncia e com o rigor necessrio, das questes da Segurana e Sade Ocupacional nas empresas. A partir da experincia frustrante do Mapa de Riscos que no produziu os resultados esperados foi necessrio mudar o eixo da abordagem, coletar dados, entrevistar pessoas, estudar programas de Segurana e Sade Ocupacional de empresas e levantar informaes para entender melhor as razes do sucesso parcial ou do insucesso das aes de SSO at ento desenvolvidas, sobretudo nas empresas de grande porte. A consistncia dos dados levantados permitiu aventar algumas consideraes, opinies e concluses relevantes, como vero a seguir.

1.1. Dificuldades que interferem nas aes de SSO, impedindo-as de romper as barreiras que as situam em segundo plano nas organizaes

Abrimos o presente captulo com a indagao que necessariamente se impe: como e com que deferncia tratada a segurana no trabalho na maioria das empresas brasileiras? O ponto de partida para o desvendamento da questo inicia-se pela abordagem de algumas variveis consideradas de alta relevncia envolvendo a cultura de Segurana e Sade Ocupacional ainda fortemente marcante na maioria das empresas, que esto direta ou indiretamente relacionadas sua evoluo ou estagnao. Em funo da extenso e complexidade dessas variveis, com o intuito de facilitar a sua compreenso, procuramos reuni-las em trs grupos os quais denominados de eixos. A abordagem de um sistema ou programa de SSO, no importando sua estrutura, poder ser mais facilmente visualizada e compreendida, se observada por meio dos trs eixos norteadores, conforme demonstrado a seguir:

QUADRO 1 Objetivos Pretendidos

Aspectos Tcnicos Aspectos Culturais

Objetivos de SSO preconizados pelas empresas. A definio do que se pretende fazer da Segurana e Sade Ocupacional constitui-se no elemento primordial da deferncia conferida pela empresa ao tema. pela definio dos
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objetivos que se percebe no apenas a importncia que a empresa confere ao tema, mas principalmente o alcance real das intenes explicitadas. Quanto mais claros e compatveis com a realidade da empresa forem os objetivos determinados por ela em relao segurana no trabalho, maiores sero as possibilidades de obteno de sucesso e menores as margens de erros e consequentemente de frustraes e desgastes por no alcan-los. Lembrando que o engajamento das pessoas nos programas de SSO depende fundamentalmente do que se pretende, de fato, alcanar e do estado de esprito da populao alvo, principalmente dos ocupantes de cargos de chefia. Contedos tcnicos. Referem-se ao arsenal tcnico (ferramentas de gesto) disponibilizado e utilizado na identificao, na avaliao e no controle dos riscos do trabalho. Entendendo-se como controle a incluso de restries na gerao de novos riscos. Ressalte-se que as ferramentas de gesto de SSO, em voga em muitas empresas, foram concebidas para gerir programas de SSO - na sua maioria de origem estrangeira sem levar em conta os traos fundamentais da cultura das empresas. Ferramentas de SSO, por mais aprimoradas que sejam no operam milagres. O seu uso, correto ou incorreto, depende fundamentalmente do nvel cultural dos ambientes onde elas estejam sendo implementadas. Aspectos culturais. As percepes e prticas desenvolvidas pelas empresas no tocante Segurana e Sade Ocupacional tm suas bases assentadas e consolidadas na deferncia conferida ao tema, que por sua vez remonta histria das relaes de trabalho no Brasil. As relaes de trabalho estabelecidas no Brasil na passagem do sculo XIX para o sculo XX foram fortemente influenciadas pelo modelo escravista de produo, cujo valor conferido fora de trabalho, era por demais irrelevante.

Entre os diversos elementos que envolvem um programa ou sistema de gesto de SSO inclusive os trs citados (objetivos, tecnologias e cultura), avaliados em termos de importncia, sem sombra de dvida, os aspectos culturais, representam, de longe, o que h de mais significativo para facilitar, inibir ou inviabilizar o sucesso
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dessa iniciativa nas empresas. Da a preocupao em explorar um pouco mais esse terreno na busca de pistas que possam nos auxiliar no entendimento dos elementos que sustentam e fomentam a cultura de SSO ainda fortemente marcante na maioria das empresas brasileiras. O sucesso como o insucesso de qualquer iniciativa na rea de Segurana e Sade Ocupacional decorre da compreenso e principalmente da maneira de lidar com os traos fundamentais da cultura nesse terreno. Compreender por que as pessoas agem e como agem so questes que devem, necessariamente, anteceder a qualquer iniciativa da empresa nesse terreno, especialmente em relao ao como devem agir. A expresso s se muda o que se conhece no terreno da Segurana e Sade Ocupacional aplicada sem nenhum retoque. Por mais elaborado que seja um programa de SSO e por melhor que sejam as ferramentas por ele disponibilizadas para o diagnstico e a correo dos riscos do trabalho sem um sistema consistente de SSO que d sustentao s suas aes e que, principalmente, assegure a participao compromissada de todas as pessoas com elas envolvidas, especialmente dos ocupantes de cargos de chefia da empresa, em todos os nveis, os resultados certamente sero limitados, e em muitas situaes, decepcionantes. E essa limitao no se circunscreve apenas ao combate aos riscos instalados, mas tambm na manuteno das medidas corretivas implementadas e principalmente nas restries gerao de novas situaes de risco. Muitas empresas investem pesado na Segurana e Sade Ocupacional, promovem melhorias substanciais nas condies de trabalho e no conseguem, por motivos bvios, alcanar os objetivos pretendidos. O primeiro desses motivos a incapacidade de preservar, no decorrer do tempo, as medidas de controle implementadas. Outros que do causas ao primeiro so os comportamentos inconseqentes de uma parcela considervel dos ocupantes de cargo de chefia, que cometem falhas comprometedoras, implcitas ou explicitas, ora por imprudncia ora por negligncia na gesto da Segurana e Sade Ocupacional em suas respectivas reas de atuao.

A incapacidade de preservar as medidas de controle implementadas no se reflete apenas no aumento da probabilidade de ocorrncia de acidentes, mas tambm e principalmente, na capacidade de prever e impedir o surgimento de situaes de risco semelhantes ou idnticas s corrigidas. Esse paradoxo, resultante da ausncia ou da precariedade dos sistemas de SSO e do comportamento inconseqente de algumas chefias culmina no desgaste e na depreciao desse servio nas empresas levando-o ao descrdito, principalmente por parte dos altos executivos que no o v com bons olhos. Pior ainda, o v como uma espcie de saco sem fundo, onde o que se faz como se nada tivesse sido feito. Paradoxalmente, esse sentimento dos executivos, pelo menos no que pudemos avaliar, resulta das posturas assumidas por eles mesmos em relao ao tema. Posturas expressas em discursos que no correspondem, na prtica, ao que efetivamente se faz. Exemplo tpico dessa situao foi encontrado numa das empresas onde o diagnstico de maturidade de SSO foi realizado. Nela, num determinado ano ao inventariar os riscos no trabalho, foram identificadas 742 situaes de no conformidade em SSO, nas atividades de manuteno. Montou-se um programa de controle com cronograma definido para trs anos. Por ocasio do fechamento do referido cronograma foi realizado um novo inventrio de riscos, onde, para surpresa geral, foram identificadas, nas mesmas atividades, outras 658 situaes no conforme. Estudos posteriores indicaram que muitas das situaes novas encontradas resultaram da falta de manuteno das medidas de controle implementadas ou de sua retirada sem a devida recolocao. E pior do que a precariedade na conservao das medidas de controle a permissividade na gerao de novos riscos, muitos semelhantes e/ou idnticos aos que foram corrigidos.

O exemplo relatado mostra, de forma contundente, que a questo da Segurana e Sade Ocupacional, no apenas na empresa em questo, mas em muitas outras, no tratada com a deferncia e menos ainda com o rigor que o assunto requer. Tal afirmao no baseada em pressuposies, mas em dados concretos levantados por meio de um slido diagnstico de maturidade de SSO
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realizado em oito

grandes empresas de ramos de atividades diferentes, envolvendo 16.352

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trabalhadores e 4.046 ocupantes de cargos de chefia. O referido diagnstico foi e continua sendo realizado em empresas dos ramos de minerao, siderurgia, metalurgia, construo civil, papel e celulose e logstica, nos estados de Minas Gerais, So Paulo, Rio de Janeiro e Bahia. importante ressaltar que os dados resultantes desse trabalho tm servido de base para reestruturao dos programas de SSO, especificamente no que se refere aos aspectos comportamentais, tanto de gestores quanto de trabalhadores. Conforme foi levantado por meio de instrumentos apropriados de coleta de dados, os problemas ainda existentes na maioria das empresas, que dificultam, e em muitas situaes inviabilizam o aperfeioamento e conseqentemente o avano e amadurecimentos dos programas de SSO so, entre muitos outros, os que se seguem:

1.2. Ausncia ou deficincia de sistemas de SSO capazes de comportar e suportar o elenco de programas de SSO (legais e voluntrios) concebidos e implementados nas empresas

Do conjunto de fatores que concorrem para dificultar e/ou inviabilizar o avano da Segurana e Sade Ocupacional na maioria das empresas brasileiras, figura-se em primeiro plano, a pobreza de informaes sobre o assunto. As informaes disponibilizadas referem-se principalmente aos elementos constitutivos dos modelos de gesto de SSO, com destaque para os riscos exististes na empresa, com pouqussima ou nenhuma referncia aos traos fundamentais da cultura predominante de SSO. Essa lacuna se reflete diretamente na qualidade dos modelos de gesto de SSO, incapazes de comportar e ao mesmo tempo de suportar as aes idealizadas e implementadas. A primeira e mais importante conseqncia desse vazio a definio e o delineamento dos espaos ocupados pela Segurana e Sade Ocupacional no conjunto dos elementos que compem a organizao da produo. As foras motrizes da Segurana e Sade Ocupacional, da maneira como so concebidas e operacionalizadas na maioria das empresas no conseguem situlas no mesmo patamar dos demais itens que tratam das finalidades do negcio, a despeito do discurso da direo das empresas apontar para essa direo. Por no ser parte intrnseca e essencial do sistema produtivo e por ter o trabalhador como
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centro das atenes quando deveria ser o sistema produtivo a segurana no trabalho comumente entendida e abordada como relaes trabalhistas. Deve-se ressaltar que essa vinculao no aqui mencionada como aspecto negativo, mas apenas situacional. No h dvida de que o principal desafio a ser enfrentado em relao segurana no trabalho localiza-se nos traos da cultura dominante, nos modelos de gesto de SSO e na capacidade de faz-los funcionar. Outras conseqncias negativas oriundas do citado vazio funcionam como efeito retro-alimentador de suas causas originais, com destaque para: Despreparo tcnico e gerencial, sobretudo dos supervisores e facilitadores lotados nas reas de riscos, para gerenciar, com a competncia requerida, os assuntos pertinentes Segurana e Sade Ocupacional. (esse dado apareceu nos diagnsticos com valores superiores a 50%, principalmente na representao dos prprios gestores). Profuso de regulamentos, normas e procedimentos de SSO voltados para a identificao e a avaliao dos riscos no trabalho com vistas ao seu controle, sem a devida constatao de que o manejo correto desses instrumentos requer conhecimentos e habilidades especficas, e mais do que isso, comprometimento, sobretudo dos gestores das reas de riscos, com as questes de SSO. Ademais, a funcionalidade desses instrumentos se alicera na aplicao de outras ferramentas que devem compor o sistema de gesto de SSO (comumente ausente), to ou mais importantes do que os primeiros. Trata-se de ferramentas administrativas, destinadas a orientar e controlar a aplicao dos regulamentos tcnicos e das orientaes normativas. Em relao ao que acabamos de afirmar importante ressaltar que muitas empresas brasileiras operam com sistemas de SSO com caractersticas de colcha de retalhos, isto , constitudo por fragmentos de vrios sistemas, sobretudo de origem estrangeira, que, da maneira como so estruturados dificilmente se ajustam realidade brasileira, especialmente no que se refere cultura dominante de relaes de trabalho e consequentemente, de SSO. E importante enfatizar que
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sistemas e/ou programas de SSO estruturados com base nesse expediente terminam se transformando num labirinto burocrtico onde os aspetos de fachada, meticulosamente formulados, se sobrepem aos contedos teis, geradores de resultados. No papel tais sistemas e/ou programas se afiguram como extraordinrios, na prtica, no entanto, no passam de um enorme acervo burocrtico com baixssima capacidade funcional. Burocracia perversa onde se alardeia possuir o que efetivamente no se possui. Paradoxalmente o mesmo fenmeno vem ocorrendo, em algumas empresas, em relao gesto da OHSAS 18.001 que, uma vez alcanada a certificao almejada colocada em quarentena, melhor dizendo, esquecida. A gesto da produo, com maior e menor desenvoltura, gera o esperado, ou quase, porque disponibiliza e usa, com firmeza, um arsenal de ferramentas de natureza tcnica, orientadas e controladas por meio de ferramentas administrativas derivadas das polticas de gesto de Recursos Humanos. Os gestores da produo so suficientemente capacitados e esclarecidos sobre suas responsabilidades em relao s suas atribuies e principalmente em como cumpri-las. Conhecem e praticam os instrumentos de medida de sucesso e sabem, com a mesma desenvoltura, o que estar em jogo quando cometem falhas que podero comprometer o sistema produtivo. Da mesma forma sabem o que fazer onde esto os recursos e como busc-los quando as coisas no andam conforme o planejado. Infelizmente o mesmo no se verifica com as questes da Segurana e Sade Ocupacional, salvo no discurso ou quando ocorrem acidentes graves que ocasionam desconforto aos executivos e estragos na imagem da empresa. A clarividncia dessa situao um reflexo da importncia conferida Segurana e Sade Ocupacional e produo pelas organizaes.

A ausncia ou insuficincia de ferramentas administrativas destinadas orientao e conduo dos programas de SSO nas empresas, normalmente leva os gestores das reas produtivas a no se sentirem suficientemente responsveis pela conduo das aes de Segurana e Sade Ocupacional. E por no serem nominalmente

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responsabilizados por isso, da mesma forma no so avaliados individualmente e menos ainda cobrados como deveriam s-los. De outra feita, numa verificao, ainda que superficial, constata-se no serem as metas de SSO suficientemente claras e nem tampouco estabelecidos critrios rgidos de como atingi-las. Se as metas no so claras, as cobranas no fogem regra. importante verificar que em relao s metas de produo, alm da preocupao no seu estabelecimento e na definio do como atingi-las, h um elenco de medidas administrativas prontas para serem usadas na correo dos desvios. Alis, todo o esforo voltado para a antecipao das falhas. A pergunta que se impe diante dessa constatao : porque o mesmo fenmeno no ocorre em relao Segurana e Sade Ocupacional? No h dvida de que as respostas podem ser encontradas em muitos outros desvios, mas principalmente na desvinculao da segurana dos sistemas produtivos e na desobrigao dos ocupantes de cargos de chefia, sobretudo das reas operacionais, na sua conduo. A desvinculao das aes de SSO do sistema produtivo, alm de subtrair das gerncias das reas operacionais o dever de conduzi-las, facilita o aumento da distncia que separa o discurso da direo da empresa, acerca do tema, daquilo que efetivamente feito, nas prticas do dia-a-dia.

1.3. Envolvimento da alta direo da empresa nos assuntos relacionados Segurana e Sade Ocupacional

No prprio da cultura empresarial brasileira o corpo diretivo das empresas se envolver, direta e concretamente com as questes da Segurana e Sade Ocupacional salvo quando da ocorrncia de algum distrbio no setor acidentes graves que, alm de causar danos humanos e materiais de monta, atingem negativamente a reputao das empresas, colocando seus dirigentes em situao de desconforto perante o pblico interno e principalmente perante o pblico externo, com prejuzos irreparveis imagem de suas organizaes. 2 De maneira no muito diferente, seus prepostos (mdia gerncia e supervisores), sobretudo das reas de riscos por no se considerarem ou no terem sido,
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formalmente, considerados por seus respectivos empregadores como responsveis, de fato, pela promoo da Segurana e Sade Ocupacional se esquivam, de todas as maneiras possveis, de assumir, sem restrio, o papel de gestores e responsveis pelos programas de Segurana e Sade Ocupacional, diga-se de passagem, caros, muitos deles propostos s vezes pela direo das empresas. certo que essa postura vem declinando em muitas empresas, principalmente nas de grande porte, nos ltimos anos, mas no a ponto de j ter amadurecido uma nova experincia onde as questes relacionadas Segurana e Sade Ocupacional sejam consideradas como parte integrante do sistema produtivo e administradas por quem administra o sistema produtivo. Questes merecedoras, portanto, da mesma importncia conferida aos itens de produo, manuteno e logstica, por exemplo. A importncia a que nos referimos evidentemente no se limita ao discurso, mas principalmente s aes prticas. 3 Embora as observaes aqui postas tenham carter afirmativo e genrico, necessrio ressaltar que muitas empresas nas quais estamos desenvolvendo o nosso trabalho, vm trabalhando, com afinco na tentativa de reverter essa situao. E algumas, a despeito das dificuldades inerentes a qualquer mudana cultural, vm conseguindo, com razovel sucesso, conferir novas feies Segurana e Sade Ocupacional. A razo do sucesso dessas empresas est nas posturas assumidas pelos seus dirigentes, na qualidade dos sistemas de SSO e nas estratgias utilizadas na sua operacionalizao. As polticas de SSO, definidas e postas em prtica pelos responsveis pelas empresas em questo, tm papel decisivo nessas iniciativas. No h dvida de que o sucesso, bem como o insucesso de quaisquer sistemas de gesto de SSO est na essncia da poltica que os definem, que os orientem e que os mantm em funcionamento. verificado que nas empresas nas quais a Segurana e Sade Ocupacional vem se firmando como item altamente relevante, portanto merecedor da ateno de todos, o diferencial est na definio e na aplicao de ferramentas administrativas onde se define, com absoluta clareza, os papis (quem deve fazer o qu), no rigor da responsabilizao, no estabelecimento de metas claras e factveis de serem alcanadas, nos critrios de aferio de resultados, na reduo sistemtica dos nveis de tolerncia em relao ao descumprimento de procedimentos ou regras de trabalho e no volume e natureza
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das cobranas. Essas ferramentas funcionam no apenas como alavanca, mas como combustvel da poltica de SSO preconizada pela empresa. conveniente lembrar que, nesse particular as polticas de SSO, de um modo geral, so lacnicas, por isso, imprecisas. Elas no definem, com a clareza necessria, quem quem nesse terreno: o que compete, especialmente aos ocupantes de cargos de chefia fazer e a contrapartida, o que ocorreria caso no fizesse o que se afirma fazer. Essas referncias, imprescindveis ao bom andamento dos programas de SSO nas empresas, no esto suficientemente explicitadas na maioria das polticas de SSO. A impreciso na definio de atribuies e de responsabilidades, especialmente para os ocupantes de cargos de chefia da empresa nesse terreno, termina por incutir nos gestores dos diversos nveis hierrquicos a idia de que sua funo precpua na empresa, no fazer segurana, mas cuidar da produo ou de outros afazeres para os quais foram contratados. E essa idia, pela mesma razo, reforada pelos critrios utilizados na avaliao de desempenho no apenas dos gestores e supervisor, mas tambm dos trabalhadores. No se cobra pela forma de se executar os trabalhos, mas pelos resultados finais. E precisamente nesse momento que se firma o dualismo trabalhar e trabalhar com segurana. Ademais, os critrios de medir desempenho em SSO no so os mesmos utilizados na avaliao de desempenho relacionado produo. No tocante produo ou s reas de apoio consideradas imprescindveis, as regras e as metas so claramente definidas, acompanhadas, avaliadas e refeitas, sempre que se fizer necessrio. Para isso, so utilizadas regras e outros meios conhecidos e aceitos por todos. J no tocante Segurana e Sade Ocupacional, muitas das metas, por exemplo, so lacnicas ou, pior ainda, irreais. A meta zero acidente, por exemplo, nos ramos de minerao, de siderurgia, de metalurgia, de papel e celulose, de construo civil, com milhares de homens-hora expostos a toda sorte de riscos no deixa de ser uma proposta cujo alcance se transforma num desafio que desafia. A no ser que o conceito de metas para as empresas que o adotaram esteja sendo igualado ao conceito de desejo. O problema dessa interpretao esbarra no princpio de que desejo no se mede. Da no ser prudente entend-lo como tal.

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O estabelecimento de metas zero acidente em empresas dos ramos mencionados, nas condies aventadas, no definido com base em dados reais onde se avaliam o que a empresa gastaria, em termos de dinheiro, tempo e de tecnologias para zerar, de fato, os acidentes, e menos ainda quanto custaria, em termos de credibilidade (desgaste), no alcanar as metas pretendidas, definidas e difundidas. Assim se v que metas de SSO, de um modo geral, na maioria das empresas, no so definidas com base em dados concretos, em elementos exeqveis e mensurveis, resultando disso a descrena dos trabalhadores na maioria das iniciativas da empresa nesse terreno. E o pior dessa descrena est no que a Segurana no Trabalho representa para os trabalhadores e a associao que eles fazem entre os resultados por ela obtidos e a figura do SESMT da empresa. Na maioria das empresas o SESMT visto no apenas pelos trabalhadores, mas tambm pela maioria dos executivos, como um organismo incapaz de dar soluo definitiva aos problemas que afetam a segurana e a sade dos trabalhadores nas empresas. E o aspecto severo dessa viso que ela no leva em conta os fundamentos dos modelos de gesto de SSO que limitam o poder dos tcnicos na tomada de decises em relao aos controles dos riscos. Comumente so conferidos aos tcnicos do SESMT papis e atribuies para os quais sabidamente no dispem de poder para administr-los. E ainda que o poder lhes fosse conferido, o sistema de gesto da produo no lhes facultaria exercit-lo, sem conflitos. Os insucessos dos programas de SSO em algumas empresas podem estar relacionados a motivos mais facilmente perceptveis, verdadeiros ou falsos, no reduzindo ou excluindo, com isso, o peso da impreciso na formulao de alguns itens da poltica de SSO, como: definio de objetivos, estabelecimentos de metas, definio de atribuies, aferio de resultados e de estratgias de ao, por exemplo. A superficialidade com que alguns altos executivos de muitas empresas costumam lidar com as questes de SSO tem sido apontada, por especialistas do ramo, como uma das principais causas do desconforto e at mesmo constrangimentos sofridos por eles mesmos, quando da ocorrncia de acidentes graves, que carecem de esclarecimentos perante o pblico externo e, sobretudo, perante os conselhos de administrao de suas respectivas empresas. A carncia de informaes sobre as reais condies de trabalho no se restringe ao acima mencionado, ela tem induzido
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muitos executivos a cometer outros equvocos comprometedores na gesto de SSO em suas empresas. O primeiro deles, por sinal, o mais danoso, o corte de oramentos destinados ao saneamento de riscos no trabalho, sem avaliar as reais conseqncias dessa deciso, explicitamente fundamentada na reduo de custos, quando se sabe que esse tipo de deciso est efetivamente centrado na escassez de informaes. Ressaltando que pior do que o corte de oramentos no haver oramentos definidos para o setor ou quando h, no priorizar adequadamente o seu emprego. Um alto executivo dificilmente tomaria uma deciso que pudesse comprometer sua organizao, baseada em dados slidos. Ele coloca o assunto em segundo plano, no porque ele assim o fosse, mas por falta de informaes consistentes. O segundo tropeo sustentar publicamente, sem nenhuma restrio, que os acidentes de trabalho ocorridos nas suas empresas tiveram como causa preponderante a negligncia e/ou a imprudncia das vtimas. Essa colocao pode ser cabvel num ambiente onde os riscos do trabalho so sobejamente conhecidos, avaliados e suficientemente controlados, o que nem sempre o caso da maioria das empresas brasileiras, especialmente dos ramos de negcios anteriormente mencionados. O trabalhador, por vrios motivos, pode cometer erros graves na execuo de suas atividades, incluindo negligncia e imprudncia, mas tambm pode errar na tentativa de compensar a ausncia de acertos que a organizao no lhe faculta. Da no ser prudente afirmar, sem as ressalvas devidas, que a principal causa de acidentes numa empresa est no comportamento inconseqente do trabalhador, independentemente das razes que o motivam. No h dvida de que a maioria esmagadora dos acidentes de trabalho tem como causa uma estreita ligao com comportamentos inadequados ou inseguros, ora da parte do trabalhador, ora de sua chefia imediata, que o manda ou o permite trabalhar em desacordo com os procedimentos de trabalho. Nesse sentido, sem perder de vista a questo do comportamento, o que tem de ser estudado e corrigido o que est dando origem ao comportamento inadequado. Uma pesquisa realizada por Whiteley C. A., publicada com o ttulo A Organizao Totalmente Voltada para o Cliente, mostra que de cada grupo de 100 problemas conhecidos do pessoal da base, notadamente os trabalhadores, os supervisores
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conhecem 74% deles, perdendo, portanto, 26% de informaes que podem ser representativas nas tomadas de decises. Dos supervisores para os gerentes os nmeros so ainda mais expressivos, tornando a situao ainda mais crtica. Dos 74%, de domnio dos supervisores, chegam aos gerentes apenas 9%. E destes para a diretoria, 4%. importante ressaltar que o livro de Whiteley foi publicado no final dos anos noventa, e que em funo da chamada Reestruturao Produtiva, ocorrida no referido perodo, muita coisa mudou na estrutura organizativa das empresas, com repercusso significativa nas funes dos supervisores (ver o item 1.9. O ordenamento formal do trabalho e os conflitos de poder a qu ou a quem o trabalhador deve obedincia: aos ditames das normas escritas ou s ordens verbais ou ao silncio deliberado de sua chefia imediata? , pgina 39). Em relao Segurana e Sade Ocupacional, no h muita diferena no perfil dos dados. De 100 situaes de riscos (no conformidades) conhecidas dos trabalhadores, os gerentes de rea conhecem de 45% a 60%. E destes diretoria, o volume de informaes reduz para 4% a 6% 4, conforme quadro, abaixo.

QUADRO 2 Informao sobre os Riscos no Trabalho

4% a 6% de conhecimento da Alta Administrao
45% a 60% de conhecimento das Gerncias das reas 80% a 100% de conhecimento dos Trabalhadores
FONTE: Pesquisa de aspectos culturais de SSO

Esses dados mostram por que muitos dirigentes de empresas, ao abordar publicamente o tema Segurana e Sade Ocupacional, no vacilam em sustentar
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a boa performance de suas empresas nesse terreno. A fala dos executivos, afirmando a qualidade dos servios de SSO de suas empresas, no deixa de ser verdadeira, evidentemente que fundamentada nos dados de que eles dispem. A filtragem de informaes sobre as reais condies de trabalho, na maioria das empresas brasileiras foi e certamente continuar sendo um problema cuja soluo esbarra na cultura de SSO ainda fortemente predominante. A falta de transparncia, nesse terreno, enorme e acarreta prejuzos incalculveis boa gesto de SSO, principalmente nas organizaes que desejam, de fato, administrar a questo numa viso de resultado. Sabemos que no nada confortvel para um gerente (lder) relatar, por escrito, para seus superiores hierrquicos, o que ocorre, de fato, nos seus ambientes de trabalho em relao Segurana e Sade Ocupacional. Essa atitude explicvel, entre outras razes, por dois motivos bsicos: primeiro, as informaes de que os gerentes dispem no so totalmente confiveis tanto no que diz respeito qualidade quanto ao volume eles, os gerentes, sabem disso. Segundo, porque informar pressupe reconhecer e assumir problemas, o que certamente poder implicar cobranas de aes corretivas. importante ressaltar que o reconhecimento e a aceitao de problemas so atitudes diferentes de apenas revelar (informar) sua existncia. Alm disso, a ao de informar implica lidar com dados nem sempre fceis de reunir e aferir, e ainda reconhecer falhas nos sistemas de gesto cuja responsabilidade recai sobre o informante. Curioso que essa disposio negativa de dar fluxo s informaes sobre SSO no totalmente consciente ou premeditada, sendo por isso, bem mais difcil de ser abordada e corrigida. No encontramos nas empresas, onde o trabalho foi e continua sendo desenvolvido, propsitos deliberados de bloquear informaes. O fenmeno espontneo, porm muito mais arraigado do que se imagina. O bloqueio est relacionado ao valor que se confere ao tema. Sendo assunto de somenos importncia, sua tramitao no foge regra. O diagnstico de maturidade de SSO, realizado em quatro unidades industriais do ramo de metalurgia, envolvendo 3.632 trabalhadores, 429 ocupantes de cargos de chefia e 47 tcnicos do SESMT, nas questes referentes s causas dos acidentes ocorridos nas unidades avaliadas respostas conferidas pelos colaboradores

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(trabalhadores) e pelos ocupantes de cargos de chefia podem ser vistas na Tabela 18:

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TABELA 18 Q18. Em sua opinio, os acidentes ocorridos nos ltimos anos, na empresa na qual voc trabalha, tiveram como causas principais: Resposta 1. Presses exercidas pelo Facilitador (supervisor) da rea no cumprimento dos cronogramas de produo; 2. Condies inseguras do trabalho (mquinas e equipamentos perigosos sem a proteo devida); 3. Deficincia na identificao e avaliao dos riscos do trabalho; 4. Treinamento inadequado dos colaboradores para a execuo correta do trabalho; 5. Aceitao das condies de riscos como situaes normais de trabalho; 6. Falhas na organizao do trabalho (tarefas descritas de uma maneira e executadas de outra).
Nota:

Cargo Gestor Colaborador n % n % 48 143 195 143 224 200 11,35 33,81 46,10 33,81 52,96 47,28 1.138 2.011 2.663 1.029 2.445 1.719 31,52 55,71 73,77 28,50 67,73 47,62

Os percentuais na tabela e no grfico somam mais de 100%, pois, cada empregado pde citar mais de uma resposta. Casos sem informao: Gestores 6 casos Colaboradores 22 casos

Diferena de percepo Gestores e colaboradores

1 00 90 80 70 60 50 40 30 20 1 0 0 1 2 3 4 5 6 Op es de resposta
31 ,52 11 ,35 55,71 73,77 67,73 52,96 46,1 33,81 28,5 47,28 47,62

GEST OR C olaborador

33,81

O item 3, Deficincia no conhecimento e abordagem dos riscos do trabalho , aparece com 46,10% e 73,70%, respectivamente; no item 5, Por aceitao das condies de riscos como situaes normais de trabalho , os valores encontrados foram 52,96% e 67,73% e no Item 6, Falhas na organizao do trabalho (tarefas descritas de uma maneira e executada de outra) , os valores apurados foram 47,28% e 47,62%. O achado mais importante, na presente tabela,
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est na combinao dos itens 3 e 5. A aceitao das condies de riscos como situaes normais de trabalho explicada, dentre outras razes, pela deficincia de conhecimento. O efeito imediato da aceitao das condies de risco como situao normal de trabalho pode ser observado no perfil de respostas ao item 6, que aparece com valores expressivos, tanto na representao dos gestores quanto dos colaboradores. Na Tabela 31, que trata, da mesma forma, de causas de acidentes, respostas conferidas por gestores, destaca-se o item 4, que aparece com 99,76%.

TABELA 31 Q24. Marque entre as afirmativas abaixo, aquelas que voc acredita serem as principais causas dos acidentes ocorridos na empresa, nos ltimos anos: Resposta 1. O planejamento da produo elaborado sem levar em conta os aspectos da Segurana e Sade Ocupacional; 2. Existncia de riscos sem controle ou controlados de forma precria; 3. Os trabalhadores, por dificuldades no entendimento das Normas, deixam de cumpri-las parcial ou totalmente; 4. Falhas na identificao e avaliao dos riscos do trabalho; 5. Faltam aos Gestores das reas, conhecimentos e recursos suficientes para controlar os riscos do trabalho; 6. As aes de Segurana e Sade Ocupacional esto a cargo dos tcnicos do SESMT que, embora tecnicamente capazes, no dispem de poder para intervir nas condies de trabalho. Cargo Gestor n % 48 208 238 420 66 127 11,40 49,40 56,53 99,76 15,67 30,16

Nota: Os percentuais na tabela somam mais de 100%, pois, cada empregado pde citar mais de uma resposta. 8 casos sem informao

As respostas conferidas pelos ocupantes de cargos de chefia ao item 4, sustentam a afirmao de que faltam aos gestores conhecimentos sobre os riscos do trabalho. A deficincia de conhecimento, por parte dos gestores, termina gerando arestas comprometedoras na gesto da SSO nas empresas em decorrncia das exageradas diferenas de percepo dos gestores em relao aos tcnicos do SESMT, sobretudo em relao aos riscos do trabalho. Em muitas situaes os gestores, por deficincia de conhecimentos, no conseguem avaliar os riscos do trabalho na sua
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verdadeira extenso, conferindo a eles importncia exagerada e/ou minimizando-os. No havendo entendimento em relao natureza e importncia dos riscos, no haver, da mesma forma, entendimento em relao definio e implementao das medidas de controle necessrias. A distncia que separa a importncia conferida SSO por parte dos ocupantes de cargos de chefia, sobretudo das reas operacionais, em relao aos tcnicos do SESMT, constitui-se na principal matriz de conflitos entre esses dois seguimentos nas empresas onde o diagnstico de maturidade de SSO foi realizado. O problema pode ser observado em outras questes, como aparece no tabela 57 Roteiro de Entrevistas - com destaque para o item 1, As atribuies e responsabilidades em SSO so nominalmente definidas no rol de atribuies dos ocupantes de cargos de chefia que aparece com 68,65% na representao dos gestores e com 27,66% dos tcnicos do SESMT. J no item 5, A empresa cobra resultados positivos em SSO, mas no suficientemente clara em relao ao que compete aos ocupantes de cargos de chefia nessa rea, que aparece com 10,64% na representao dos gestores e com 66,96% dos tcnicos do SESMT. A diferena de percepo entre os grupos grande e compromete o entendimento, especialmente na definio e implementao das medidas de controle.

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TABELA 57 Q03. Com que grau de clareza as gerncias operacionais entendem as suas atribuies (papis) e responsabilidades no gerenciamento das aes de Segurana e Sade Ocupacional na empresa? Cargo Resposta
GESTORES SESMT

n 1. As atribuies e responsabilidades em SSO so nominalmente definidas no rol de atribuies dos 290 ocupantes de cargos de chefia; 2. As atribuies e responsabilidades em SSO no fazem parte das atribuies nominais dos ocupantes 39 de cargos de chefia; 3. As atribuies e responsabilidades em SSO so 76 descritas somente na Poltica de SSO; 4. As atribuies e responsabilidades em SSO no so nominalmente descritas, mas os ocupantes de cargos 203 de chefia as assumem por uma questo de conscincia crtica; 5. A empresa cobra resultados positivos em SSO, mas no suficientemente clara em relao ao que 45 compete aos ocupantes de cargos de chefia nessa rea; 6. Em minha opinio no h necessidade de definio formal de atribuies e responsabilidades em SSO 16 para ocupantes de cargos de chefia.
Nota:

% 68,56 9,22 17,97 47,99

n 13 16 21 4

% 27,66 34,04 44,68 8,51

10,64

31

65,96

3,78

0,00

Os percentuais na tabela e no grfico somam mais de 100%, pois, cada empregado pde citar mais de uma resposta. Casos sem informao: GESTORES 6 casos SESMT 0 caso

Diferena de percepo Gestores e tcnicos do SESMT

1 00 90 80 70 60 50 40 30 20 1 0 0 1 2 3 4 5 6
9,22 34,04 27,66 17,97 10,64 8,51 3,78 0 47,99 44,68 68,56 65,96

GE STOR SESM T

Opes de resposta

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 importante destacar que a combinao dos resultados obtidos nos itens referentes s tabelas mencionadas
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no apenas comprometem os programas de SSO em

curso na empresa, mas impedi-los de cumprir as suas finalidades. E no h como fugir regra: o ato de mudar comea pelo pleno conhecimento daquilo que se deseja mudar.

1.4. Enfoque principal das aes de Segurana e Sade Ocupacional centrado no atendimento legislao que dispe sobre a matria

A quantidade de empresas que por fora da cultura dominante, ainda mantm programas de SSO voltados para o atendimento legislao que dispe sobre o assunto muito grande. Ocorre que os programas de SSO fundamentados nesse princpio so, por natureza, pobres e de desempenho ruim por vrias razes, mas principalmente porque privilegiam aspectos burocrticos em detrimento de aes concretas que pudessem, de fato, melhorar as condies de trabalho. Alm disso, programas com essa caracterstica so comumente voltados para o enfrentamento dos riscos, que se apresentam em franco desacordo com a lei, em detrimento de outros possivelmente muito mais nocivos segurana e sade do trabalhador, porm no facilmente perceptveis, como o caso dos comportamentos inadequados, sobretudo de ocupantes de cargos de chefia das reas produtivas. Um outro aspecto negativo dos denominados programas legalistas6 que, combinado com a abordagem reducionista ou minimizadora dos riscos do trabalho refora esse lado negativo, a impossibilidade de uma efetiva fiscalizao por parte do Ministrio do Trabalho e Emprego em funo do reduzido nmero de auditores fiscais para cobrir o universo de empresas onde existem trabalhadores expostos, cotidianamente, a riscos de acidentes e/ou doenas do trabalho. Isso sem contar o que pior: muitos dirigentes de empresas acreditam que, uma vez cumpridas as notificaes do Ministrio do Trabalho e Emprego, fica restabelecida a conformidade legal da empresa em relao aos instrumentos que regulamentam a Segurana e a Sade Ocupacional; por conseguinte, nada mais precisa ser feito. Essa postura, alm de comprometer a segurana dos trabalhadores,

extremamente nociva a todos os envolvidos com os processos de trabalho na empresa por ser absolutamente equivocada. Para que isso fosse verdade seria
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necessrio ao auditor fiscal do trabalho levantar, na empresa fiscalizada, todos os itens de SSO em desacordo com as normas legais vigentes e transform-los em notificaes. A inviabilidade dessa ao no esbarra apenas em questes de natureza tcnica, mas principalmente na misso da fiscalizao. Alm disso, a fiscalizao confere, por dever de ofcio, um peso considervel aos aspectos burocrticos verificao de documentos em detrimento da auditagem das reais condies dos ambientes de trabalho. A crena de que o cumprimento dos autos de infraes aplicados pelo Ministrio do Trabalho e Emprego restabelece a conformidade legal da empresa em relao Segurana e Sade Ocupacional tem provocado aborrecimentos para muitos gestores de empresas, simplesmente pelo fato de no ser esse expediente, em nenhum sentido, verdadeiro. A no-conformidade em relao Segurana e Sade Ocupacional, na maioria das empresas brasileiras, bem maior do que aquilo que um auditor fiscal do MTE, por mais preparado que seja, tem a capacidade de observar no curto espao de tempo de permanncia nos ambientes de trabalho. Da a inconvenincia de se tomar essa referncia como verdadeira na orientao dos programas de SSO na empresa. A lei dever ser cumprida independentemente do programa ou sistema de SSO institudo pela empresa. O que a empresa precisa fazer ir alm da lei. Os programas avanados de SSO so orientados muito mais por aes voluntrias do que por aes ancoradas na legislao pertinente.

1.5. O comportamento do trabalhador como fator gerador de acidentes do trabalho (fatos e mito)

Outro trao da cultura de SSO ainda fortemente marcante na maioria das empresas brasileiras evidencia-se pelo estabelecimento do nexo causal dos acidentes com base no comportamento dos trabalhadores. Relacionar o comportamento do trabalhador com a preveno ou a ocorrncia de acidentes no trabalho no importando se o impacto do acidente uma intoxicao aguda ou uma fratura ssea ou coisa do mesmo gnero no tarefa difcil nem mesmo para os leigos no assunto, quanto mais para quem milita profissionalmente no ramo da promoo da Segurana e Sade Ocupacional. O mesmo, todavia, no ocorre quando se pretende elucidar as origens do comportamento dos indivduos, o que, em ltima
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instncia, o que interessa a quem lida com a gesto da Segurana e Sade Ocupacional. Uma coisa uma determinada manifestao de comportamento, certa ou equivocada; e outra, muito diferente, o que poder estar por trs desse comportamento, isto , o que o motiva. O comportamento expresso por meio de aes concretas, observveis, necessariamente ter que ser entendido como conseqncia de vivncias do indivduo em uma determinada realidade e no como causa da referida ordem. No o comportamento do trabalhador que determina as condies de trabalho, embora parea, o contrrio que verdadeiro. A despeito dos estudos do comportamento humano levarem em conta ou mesmo se basearem nas representaes dos indivduos, em se tratando de acidentes no trabalho, no se pode desassociar do comportamento dos acidentados, os traos marcantes da cultura das relaes de trabalho, a natureza do ambiente, o potencial de riscos oferecidos, os elementos essenciais da organizao do trabalho, com destaque para a jornada, carga, horrio e ritmo do trabalho e principalmente o que a empresa vem fazendo para control-los. sabido que uma quantidade aprecivel de acidentes de trabalho ocorridos no Brasil ou em qualquer parte do mundo tem suas origens no comportamento das vtimas, como conseqncia direta de erros cometidos na realizao do trabalho. Quanto a isso no h nenhuma dvida. O que mal compreendido por que as pessoas se expem, de maneira passiva, a determinadas condies de risco que podem aleij-las ou mat-las. E essa situao se torna mais intrigante ainda quando os regulamentos da maioria das empresas facultam ao trabalhador se recusar a trabalhar em situaes que coloquem em risco a sua vida ou a sua sade. Entender e remover esse obstculo constitui-se num desafio que desafia. importante ressaltar que o direito a recusa est previsto nos regulamentos de trabalho de muitas empresas, no sendo regularmente utilizado pelos trabalhadores ou no utilizado de forma alguma.
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A questo fundamental entender e no julgar

com base em convices pessoais por que isso ocorre. importante reconhecer e aceitar que o comportamento das pessoas, na sua relao com o trabalho, resulta da interao do trabalhador com o conjunto de fatores que constituem as relaes de trabalho, com destaque para a qualidade do ambiente fsico do trabalho e principalmente com os elementos constitutivos de sua organizao.
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Afora os equvocos que culminam em julgamentos errneos ou os motivos que orientam o comportamento do trabalhador, a alterao de comportamento em relao ao que se qualifica como sendo o corretamente esperado no deixa de ser um srio agravante na exposio aos riscos ocupacionais, sobretudo quando esses riscos no so suficientemente identificados, avaliados e de pleno conhecimento dos prprios trabalhadores. Imaginar que um trabalhador se exponha a uma condio de risco que pode les-lo ou mat-lo simplesmente porque displicente, imprudente, negligente ou indisciplinado no compreender os princpios naturais que norteiam a preservao da vida e ignorar os determinantes do comportamento humano. Muitas vezes o trabalhador se comporta de maneira equivocada no trabalho, em franca desobedincia a determinadas regras de segurana, simplesmente porque no lhe foi proporcionada outra alternativa para realizar o trabalho com a assertiva esperada, incluindo os aspectos de segurana. Nesse sentido conveniente ressaltar que, nem sempre, o trabalhador cobrado pela maneira (certa ou errada) de como se est trabalhando ou se deveria trabalhar, mas pelo resultado do trabalho realizado. Da o mpeto do trabalhador em realizar o trabalho ainda que em desacordo com as normas que orientam a sua realizao. s vezes o trabalhador no apenas incentivado a realizar determinadas tarefas em desacordo com os procedimentos de trabalho, mas forado pelas circunstncias impostas pelo prprio trabalho ou por presses exercidas pelas suas chefias imediatas. O diagnstico de maturidade de SSO realizado nas empresas mencionadas no deixa dvidas quanto ao afirmado, sobretudo em relao ao que os trabalhadores denominam de ausncia deliberada do supervisor. O supervisor, em muitas situaes, finge no ver o trabalhador desrespeitar padres ou regras de trabalho. Quando isso ocorre, o trabalhador no se comporta de maneira diferente: ignora a presena do supervisor e passa por cima das regras ou procedimentos normativos do trabalho. A esse respeito conveniente lembrar que num passado no distante, menos de dez anos, o bom trabalhador era aquele que no reclamava de nada, no questionava coisa alguma, que fosse dotado de enorme senso de improvisao e que obedecesse no apenas s ordens explicitas, mas o que pudesse agradar sua chefia imediata. No se pode esquecer tambm, que a formatao do trabalho (definio de normas de procedimento) coisa muito recente e nem sempre
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formuladas com base nas reais condies de trabalho e nas vivncias e experincias dos trabalhadores. A incidncia de acidentes relacionados ao cometimento de erros no trabalho no pequena no universo dos acidentes registrados e estudados. Milhares de trabalhadores morrem e se mutilam todos os anos no Brasil e em outras partes do mundo em decorrncia de acidentes de trabalho, cujas causas vo desde a precariedade das condies fsicas do ambiente onde o trabalho se realiza, passando pelas diversas formas de distores na sua forma de organizao, at os comportamentos inadequados dos prprios trabalhadores, traduzidos em erros comprometedores na execuo de suas tarefas. O comportamento correto ou incorreto do trabalhador na sua relao com o trabalho, depende da combinao de mltiplos fatores como, por exemplo: condies ambientais de trabalho, carga e ritmo de trabalho, presses e suscetibilidade do trabalhador no trato com as exigncias presentes nos ambientes de trabalho e no contexto da vida, treinamento recebido para a correta execuo de seus afazeres, jornada de trabalho e principalmente relacionamento com sua chefia imediata. Do conjunto de fatores identificados nos diagnsticos de SSO mencionados, que certamente contribuem de forma significativa na manifestao de comportamentos inadequados do trabalhador em relao ao seu trabalho, destacam-se os abaixo mencionados, extrados da representao de 3.632 trabalhadores, de 429 ocupantes de cargos de chefia e de 47 tcnicos do SESMT que compem as amostras das quatro unidades industriais do ramo metalrgico, avaliadas: Pouca ou nenhuma identidade com o trabalho que realiza, isto , no encontrar no trabalho outras motivaes que no sejam o salrio e a imperiosa necessidade de perceb-lo. Esse fenmeno aparece, nos diagnsticos, com mais freqncia em trabalhadores com muitos anos de trabalho, na mesma funo e atingidos pelas reformas da Previdncia Social, especialmente em relao Aposentadoria Especial. Insatisfao no trabalho por razes mltiplas, mas principalmente por falta de perspectivas de crescimento profissional e/ou funcional. Sentir que as chances de melhorias so demasiadamente reduzidas ou inexistentes, apesar do esforo despendido.
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Dificuldades de relacionamento com colegas e/ou com chefias motivadas por conflitos oriundos do prprio trabalho ou por fadiga resultante da sobrecarga de trabalho.

Falta de preparo adequado para o trabalho: executar atividades para as quais no tenha sido suficientemente treinado, sobretudo atividades padronizadas.

Realizar tarefas em desacordo com os procedimentos escritos (procedimento padro), simplesmente porque as condies de trabalho no permitem fazer como est escrito nos procedimentos e de ser cobrado e/ou censurado por essa postura.

Cobranas por resultados e no pelo como se devesse trabalhar (cumprimento dos procedimentos de trabalho e de segurana).

Dificuldades

de

relacionamento

com

as

chefias

imediatas

por

incompatibilidade no ordenamento formal do trabalho no saber, em determinados momentos, a quem ou a qu obedecer: se s ordens e/ou indiferena da chefia imediata, ou se ao que est escrito nos procedimentos de trabalho. Ressaltando que as incompatibilidades no so francamente explicitadas, no deixando, por isso, de influenciar na qualidade dos relacionamentos entre trabalhadores e chefia. Cansao (fadiga) decorrente das presses no trabalho, da carga excessiva de trabalho, do horrio de trabalho (trabalho de turno), da insegurana, das incertezas em relao ao futuro, da sndrome de ansiedade e de angstia, somados aos problemas do contexto da vida, como: dificuldades em administrar o oramento domstico, dificuldades nos relacionamentos afetivos com o cnjuge e com os filhos, vcios, crises existenciais, entre outros. Sndrome de estagnao e/ou de final de carreira. Sentir-se com vontade de se aposentar em definitivo ou mudar de funo ou de emprego. Perder o gosto pelo trabalho e pela convivncia com os colegas. Angstia de saber que no pode mais contar com a aposentadoria especial, como era antes da reforma da Previdncia Social, e de tornar-se vulnervel dispensa do trabalho antes de completar o tempo necessrio para a aposentadoria, exigido pelas novas regras do sistema previdencirio. Esse item
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aparece com mais intensidade nos trabalhadores com idade superior a cinqenta anos e que ainda no dispem do tempo necessrio para se aposentarem.
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A incluso do comportamento dos trabalhadores no conjunto dos fatores causais de acidentes de trabalho, quando cabvel, de forma alguma significa debitar aos trabalhadores acidentados a culpa pelos acidentes e, conseqentemente, pelos danos deles decorrentes, incluindo a invalidez e a morte. Na arte de prevenir acidentes, o comportamento do trabalhador, como comportamento em si, conforme expresso na ao do acidente, ainda que tenha se revelado como causa preponderante, de importncia secundria, servindo apenas como pista para o direcionamento dos estudos que certamente tero de ser feitos na busca de suas verdadeiras causas. O que deve ser levado em conta, e por todos os meios possveis, valorizados e cuidadosamente estudados, so os determinantes do comportamento, ou seja, o que o motivou. O que havia de errado no ambiente, nas relaes de trabalho, incluindo os relacionamentos interpessoais, e na vida do trabalhador que interferiam direta ou indiretamente nas vivncias dele com o todo do seu trabalho, definindo posturas traduzidas em atitudes corretas ou equivocadas. A figura do ato inseguro, rebatizado com a nomenclatura de atitude incorreta, atitude abaixo do padro ou erro humano que tanto serviu e ainda continua, em alguns ambientes, servindo para responsabilizar e at mesmo culpar trabalhadores pelos acidentes sofridos, mais tem servido para ocultar, em alguns ambientes de trabalho, sinais de agravos sade do trabalhador e, da mesma forma, inadequaes na organizao do trabalho, do que propriamente atendido s finalidades a que se prope que estabelecer nexo verdadeiro entre os acidentes ocorridos e suas reais causas, com vistas correo. O questionamento em relao figura do ato inseguro no se refere ao comportamento do trabalhador, expresso no cometimento de erros no trabalho, mas parcialidade com que foi utilizado, no passado recente, na definio causal dos acidentes. O erro na execuo do trabalho, embora indesejvel, passvel de ocorrer, e todos, indistintamente, nele podem incorrer. No , por conseguinte, o erro, em si, que interessa a quem lida, com imparcialidade, com a preveno de acidentes, mas as causas do erro no importando sua clarividncia, se visveis ou ocultas, se imediatas ou remotas. No se previne nenhuma espcie de erro sem

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estud-lo em profundidade, definindo, qualificando e/ou quantificando suas reais causas para, na seqncia, combat-las utilizando-se de meios adequados. A abordagem da segurana do trabalho a partir do raciocnio de que o trabalhador erra ao executar suas tarefas porque displicente, indisciplinado, negligente, imperito ou simplesmente imprudente princpios nos quais se fundamentam as teses do ato inseguro to nociva gesto da segurana no trabalho quanto o a crena de que o trabalhador quando erra porque foi induzido ao erro por motivos alheios a sua vontade. Tanto uma quanto a outra linha de raciocnio em nada contribui para a segurana no trabalho. Isso porque, de um lado, forja-se a idia de um trabalhador anrquico, irresponsvel e indisciplinado em relao ao cumprimento de normas de trabalho. Normas elaboradas, na sua maioria, por quem no est diretamente envolvido com os processos de trabalho, que no define, por desconhecimento, o que deve ser rigidamente observado e o que permite algum tipo de flexibilidade orientada resultando da a explicao da desobedincia, parcial ou total, do trabalhador em relao ao seu cumprimento. De outro lado, retrata-se um trabalhador, em todos os sentidos, duplamente vitimado, sem levar em considerao a sua participao, direta ou indiretamente, na ocorrncia do acidente. s vezes, o trabalhador sabe como executar a tarefa, as condies de trabalho lhe oferecem os recursos necessrios ao exerccio correto do mesmo, e o individuo erra ao optar por outra via, obscura e sem controle simplesmente por julg-la menos dispendiosa. Isso perfeitamente passvel de acontecer. Essa manifestao de comportamento, pela sua natureza, da mesma forma que as outras precisam ser estudadas em profundidade e receber o tratamento devido. No h dvida de que qualquer julgamento, premeditado ou no, sobre a causalidade dos acidentes no trabalho, que tome como base os extremos dos dois pontos de vista aqui mencionados, suscetvel de falhas, uma vez que desvia o foco da ateno e da anlise das condies ambientais onde o trabalho se realiza e dos elementos fundamentais de sua organizao para centr-lo na manifestao de comportamentos do trabalhador, sem o deslindamento de suas origens.

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1.6. A maneira como o trabalho organizado e sua relao com o comportamento dos trabalhadores

Um modelo de gesto de Segurana e Sade Ocupacional que permite relacionar a ocorrncia de acidentes de trabalho ao comportamento do trabalhador, caracterizando-o como displicente, imperito, negligente e/ou imprudente na definio causal dos acidentes, sem levar em conta as condies fsicas do ambiente laboral e principalmente os elementos que determinam a organizao formal ou informal do mesmo, certamente, estar tratando a questo da SSO de forma imprecisa e parcial. E, o que pior, s vezes inconseqente, e por isso mesmo, improdutiva. Isso porque, por essa via, todo o esforo despendido no entendimento da questo centrado no comportamento da vtima, desvinculado dos fatores que o tenham ocasionado, em detrimento da investigao cientfica que procura, isenta de quaisquer parcialidades, desvendar e correlacionar os determinantes causais das atitudes tanto dos gestores quanto dos trabalhadores, numa dada situao. A definio da causa dos acidentes de trabalho pela via do ato inseguro no peca apenas por privilegiar o comportamento do trabalhador como causa preponderante dos acidentes de trabalho, em detrimento da qualidade dos ambientes e da organizao do mesmo, mas principalmente por imaginar que os erros cometidos pelo trabalhador na execuo de suas tarefas derivam simplesmente das limitaes do prprio trabalhador, no guardando, por isso, nenhuma relao com as condies de trabalho, com os modos de ser e de agir da empresa, na pessoa, sobretudo de seus prepostos. Esse entendimento combinado com o extremo de se imaginar que o comportamento do trabalhador, no importando as razes que o determinem, no deve ser abordado como causa de acidente, porque o trabalhador em todos os sentidos deve ser visto e tratado como vtima, no apenas empobrece qualquer iniciativa na rea de gesto de SSO, mas concorre para reforar as teses que sustentam no ser a segurana no trabalho um problema de gesto empresarial em todas as suas nuanas, mas um problema relacionado apenas qualidade da mode-obra da empresa. Sendo essa principal razo da incluso da SSO no rol das relaes trabalhistas.

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Essa forma equivocada de abordar a questo reflete negativamente em todas as iniciativas de fazer segurana, mas de forma decisiva nas prticas de treinamento em preveno de acidentes. De um modo geral os treinamentos abordam os riscos do trabalho desvinculados dos processos produtivos, numa falsa crena de que a capacitao do trabalhador para fazer segurana seja a soluo mais produtiva na preveno de acidentes, o que nem sempre ocorre. O treinamento em preveno de acidentes produz bons resultados, no h dvidas, quando associado melhoria contnua dos ambientes e, principalmente, da organizao do trabalho. No nosso entendimento, melhor dizendo, no entendimento de quem concebe a segurana como parte essencial dos processos produtivos, no deveria haver treinamento especifico para preveno de acidentes. O trabalhador deve ser preparado (capacitado) para exercer o seu trabalho de maneira correta, que significa completa. Quando ele assim o faz, a segurana requerida automaticamente contemplada. Um outro aspecto negativo na abordagem do acidente de trabalho a partir do comportamento do trabalhador, na viso do ato inseguro, est no equvoco de se imaginar que o trabalhador comete erros no trabalho simplesmente porque, em determinado momento, voluntariamente decide como se comportar no trabalho, improvisando condies alternativas para a realizao das tarefas, passando por cima dos procedimentos normativos previamente definidos para sua realizao. Afirmar que o trabalhador decide por conta prpria como se comportar em relao s normas que orientam o trabalho, sem levar em conta o complexo de variveis que envolvem o prprio trabalho, sobretudo no que se refere s relaes de poder, revela no apenas uma inverso de papis, mas, principalmente, uma demonstrao clara da maneira como o trabalho organizado naquele ambiente, bem como as fragilidades dos seus sistemas de controle. A organizao da produo e o que dela decorre fazer o qu, por que, como, onde, quando e especialmente por quem sempre e necessariamente sero de responsabilidade da empresa, na pessoa de seus prepostos, e no dos trabalhadores. No acreditamos que o trabalhador, em nenhuma empresa brasileira, em face da cultura do trabalho ainda predominante no Brasil, disponha de poder para decidir, individualmente, como
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deve

se

comportar

no

trabalho,

independentemente das determinaes normativas impostas pela empresa. O que se afigura como mais provvel, nesse particular, so as falhas no ordenamento formal do trabalho e as deficincias nos controles exercidos pela empresa.
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1.7. A insero dos trabalhadores nos programas de Segurana e Sade Ocupacional da empresa

Ainda em relao aos aspectos culturais relacionados Segurana e Sade Ocupacional, algo de certa forma paradoxal, porm verdadeiro e importante constatado: to nefastas quanto as doenas e os acidentes de trabalho so determinadas formas escolhidas por algumas empresas para com eles lidar. O enfrentamento dessa questo, pela sua complexidade e pela multiplicidade causal, no passa apenas pelo treinamento especfico de trabalhadores para fazer segurana, independentemente das condies materiais onde o trabalho se realiza e de suas formas de organizao. Entendemos at que treinar trabalhadores para o estrito cumprimento de normas em ambientes agressivos, desfavorveis vida, onde a organizao do trabalho pouco favorece o exerccio correto do mesmo, sem oferecer aos trabalhadores as condies necessrias e abertura para discutir, ponderar e propor medidas de melhorias, tanto no ambiente quanto na organizao do trabalho, exacerbar o estado de angstia que caracteriza a exposio, consciente, a riscos potencialmente capazes de gerar danos sade. Esse ponto de vista apia-se no raciocnio de que se expor a uma situao de risco sade e/ou integridade fsica, sem saber o que isso significa, bem diferente do que estar consciente do problema e ter que a ele se submeter sem condies para agir. Nesse caso, o dano no se restringe apenas quele ocasionado pelo risco em questo, mas tambm pela angstia de saber o que est ocorrendo e no poder se proteger. Oferecer essa condio ao trabalhador, na expectativa de que ela seja um caminho alternativo para a soluo do problema acidentrio, alm de no representar soluo nenhuma, aprofunda ainda mais o fosso que separa os propsitos da empresa em relao ao tema do engajamento espontneo e compromissado dos trabalhadores.

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Nada mais danoso a qualquer programa de gesto de SSO do que o constrangimento sofrido por trabalhadores que passaram por treinamento especfico de segurana, promovidos pela prpria empresa, mas que ao tentarem colocar em prtica as lies aprendidas so impedidos de faz-lo, ora por deciso de suas chefias imediatas, sem justificativas convincentes para isso, ora porque as condies de trabalho no o permitem. No caso da segunda hiptese, o conflito est intimamente relacionado ao fato de o contedo do treinamento no ter levado em conta as peculiaridades do ambiente e a natureza do trabalho porque se tratava de segurana e no de trabalho correto. Em todos os sentidos, a ocorrncia desse fato pode ser debitada desvinculao da segurana do trabalho dos processos produtivos e da no responsabilizao das gerncias das reas operacionais pela sua conduo.

1.8. A Segurana e a Sade Ocupacional a partir das novas regras para concesso da aposentadoria especial. O que mudou e o que as empresas vm fazendo?

Antes de abordar a aposentadoria especial e sua relao com as condies de trabalho, importante verificar a questo das figuras denominadas adicionais. A palavra adicional relacionada SSO, vincula-se, para todos os sentidos, a insalubridade e a periculosidade. No h dvidas de que muita coisa mudou, nos ltimos anos, em relao a essas duas figuras jurdicas no cenrio das relaes de trabalho. Em relao insalubridade, por exemplo, por conta das novas regras para concesso da aposentadoria especial, muitas empresas vm procurando corrigir e/ou eliminar as condies insalubres, passveis de serem eliminadas, seguidas da supresso do adicional de insalubridade. Por diversos motivos esse expediente vem sendo questionado e s vezes, rejeitado por algumas categorias de trabalhadores. O questionamento mais freqente refere-se ao entendimento do que seja eliminar o risco que resultaria na supresso do adicional de insalubridade . Eliminar, nesse sentido, pressupe reduzir os nveis dos agentes patognicos abaixo dos limites legais de tolerncia, o que seria feito, por meio de medida de proteo coletiva ou pelo uso de Equipamento de Proteo Individual, que no interfere nos agentes patognicos, mas na atenuao de seus efeitos. O questionamento dos
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trabalhadores, no que nos foi possvel observar, reside na frase eliminar o risco e o que dela decorre a supresso do adicional de insalubridade. O trabalhador no contra a eliminao do risco, o que ele no quer perder o adicional de insalubridade. Esse impasse revela a necessidade de uma discusso mais aprofundada sobre o assunto, questionar os motivos reais que ainda direcionam uma parcela considervel de trabalhadores a tal posicionamento. No s de trabalhadores, mas tambm de algumas empresas que continuam acreditando que o pagamento do adicional de insalubridade ainda representa a sada menos onerosa para o enfrentamento da questo. De parte dos trabalhadores, o que foi possvel observar, por meio de entrevistas realizadas em diversas empresas de ramos de atividades diferentes, que, nas categorias onde o salrio por demais reduzido, os trabalhadores no abrem mo do referido adicional por ser ele parte considervel de sua remunerao, como o so, da mesma forma, horas extras e adicionais noturnos. J nas categorias em que os salrios so mais elevados, o pleito pelo adicional de insalubridade associa-se idia de que por meio dele se assegura, na Previdncia Social, a obteno da aposentadoria especial. Quanto ao primeiro posicionamento, adicional como ganho pecunirio, embora no devesse, compreensvel; j o segundo, insalubridade, como pr-requisito obteno da aposentadoria especial, trata-se de desinformao, j que a concesso da aposentadoria especial depende fundamentalmente das informaes prestadas pelas empresas por meio de Laudo Tcnico das Condies Ambientais do trabalho (LTCAT) e/ou PPP (Perfil Profissiogrfico Previdencirio), informando as condies de trabalho do segurado, tais como a natureza dos riscos ambientais, concentrao ou intensidade e o tempo de exposio, que ultrapasse os limites de tolerncia ou que no tenham condies de serem eliminados ou reduzidos aos limites de tolerncia legal. De qualquer forma, independentemente das razes alegadas, a monetarizao da sade no deveria, em nenhuma hiptese, por razes humanas e ticas, ser objeto de negociaes que no objetivassem a sua supresso, no restrita figura jurdica da insalubridade, mas principalmente s condies de trabalho que a ensejam. Da parte das empresas, o que observado que o pagamento do adicional de insalubridade, representa no julgamento de quem promove as negociaes, a via
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menos complicada e de menor custo para as empresas. O referido adicional incide sobre o salrio mnimo e pago a uma parcela restrita da populao de trabalhadores expostos a riscos ocupacionais. No nosso entendimento, tanto os trabalhadores quanto s empresas, deveriam rever suas posies, vez que muitas outras questes envolvidas no assunto, no momento das negociaes, no so devidamente consideradas pelas partes interessadas. De parte dos trabalhadores, a monetarizao da sade, por meio do adicional de insalubridade, face aos novos critrios de concesso da aposentadoria especial precisa ser revista. No tarefa fcil convencer os trabalhadores de que, melhor do que quaisquer ganhos monetrios, decorrentes da exposio a riscos no trabalho, so as medidas saneadoras desses riscos. Os trabalhadores, ao longo do tempo, associaram a concesso da aposentadoria especial percepo do adicional de insalubridade, derivando disso as resistncias em relao sua supresso.
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O custeio da aposentadoria especial, a partir de dezembro de 1998, se, de um lado, onerou a folha de pagamento de algumas empresas, em decorrncia do recolhimento das alquotas suplementares referentes aposentadoria especial, de outro, serviu para demonstrar o quo frgeis e equivocadas eram as formas de lidar com as questes de SSO, por parte da maioria das empresas. Muitas foram as empresas que optaram pelo pagamento do adicional de insalubridade sem a avaliao tcnica requerida mediante acordos coletivos, com a finalidade precpua de amortecer conflitos trabalhistas. E os trabalhadores, por seu turno, abrangidos por esse expediente, se sentiam favorecidos, menos pelos valores adicionados aos seus salrios e mais pela expectativa de se beneficiarem da aposentadoria especial. Esse acordo de cavalheiros, pela sua natureza, no deixava de representar uma espcie de lenitivo dos embates trabalhistas, tpicos de uma poca em que o assunto era tratado como relaes trabalhistas e no como sade ocupacional, na concepo atual. Como adicionar insalubridade aos salrios era menos oneroso do que atender a outras reivindicaes includas nas pautas de negociaes, nem impunha s empresas outras obrigaes alm da emisso do SB 40, muitas empresas embarcaram nessa experincia sem avaliar os impactos futuros dessa medida, tanto sociais quanto pessoais, principalmente quando da aposentadoria dos seus trabalhadores.

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Com a adoo das alquotas suplementares destinadas ao custeio da aposentadoria especial muita coisa mudou e continua mudando nas empresas. As condies de trabalho vm se alterando, em muitas situaes, para melhor. E para que os esforos no se circunscrevam apenas aos aspectos fiscais conveniente que os trabalhadores estejam atentos, acompanhando e avaliando a eficcia das mudanas, sobretudo no que se refere qualidade dos ambientes de trabalho. Muito antes do advento da cobrana das alquotas suplementares para custeio da aposentadoria especial as empresas vinham sendo alertadas sobre as mudanas na Previdncia Social que poderiam culminar na definio do custeio da referida aposentadoria. Era previsvel que qualquer reforma na Previdncia Social, cujo endereo fosse o ajuste de caixa, necessariamente passaria pelo custeio da aposentadoria especial. O volume de recursos despendido para essa modalidade de benefcio era enorme, sem fontes especficas de custeio. As empresas que tiveram menos problemas com as referidas mudanas foram as que optaram por montar servios prprios de Higiene Ocupacional. 11 Esses servios, devidamente equipados e com profissionais altamente qualificados, fizeram e continuam fazendo, exatamente o que era necessrio. Identificaram e avaliaram, com o devido rigor tcnico, os riscos ocupacionais existentes na empresa. Sugeriram medidas de controle para os factveis de correo e recomendaram o recolhimento das alquotas suplementares referentes s atividades ou funes cujo controle dos riscos gerava dvidas em relao sua eficcia. Encampar essa idia e transform-la em ao concreta, sem sombra de dvida, o investimento mais barato e lucrativo que as grandes empresas vm fazendo, no momento. Essa medida alm de beneficiar os trabalhadores, previne a formao de passivos tanto trabalhistas quanto previdencirios pela adoo de medidas equivocadas. importante reconhecer que muitas empresas, por uma srie de motivos, optaram por servios terceirizados de higiene ocupacional, muitos, no resta dvida, de excelente qualidade. A questo que esse tipo de servio, de um modo geral, se limita gerao de dados. E pior ainda, dados utilizados, na maioria das vezes, ora para concesso e/ou rejeio de pagamentos de adicionais de insalubridade e periculosidade ora para pagamento de alquotas de custeio da aposentadoria especial. Nunca ou quase nunca para definio de projetos de engenharia destinados melhoria das condies de trabalho.
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1.9. O ordenamento formal do trabalho e os conflitos de poder a qu ou a quem o trabalhador deve obedincia: aos ditames das normas escritas ou s ordens verbais ou ao silncio deliberado de sua chefia imediata?

Outro aspecto relevante, fruto dos traos da cultura ainda fortemente marcante na maioria das empresas brasileiras, que interfere de maneira negativa no desempenho da gesto da Segurana e Sade Ocupacional, o dualismo crescente vivenciado cotidianamente pelos trabalhadores no atendimento ao ordenamento formal do trabalho. O fosso que ainda separa o discurso do trabalho formal (normas e/ou procedimentos escritos) da diversidade de formas prticas nem sempre em conformidade com que est escrito de realizao de tarefas por parte dos trabalhadores, s vezes at orientados pelas suas chefias imediatas, relaciona-se, no que pudemos identificar, entre vrios outros motivos, aos que se seguem: Dificuldades, por parte tanto dos gestores das empresas quanto dos trabalhadores, em lidar com trabalho orientado por regras formais. A prescrio do trabalho, ainda que bem feita, representa para uma parcela considervel da populao trabalhadora, incluindo gestores, uma espcie de entrave de empecilho na realizao de suas atividades; Incompatibilidades entre: a) padres de trabalho (normas e/ou procedimentos escritos); b) condies ambientais de trabalho e c) elementos constitutivos da organizao do trabalho. As condies de trabalho nem sempre favorecem a realizao das atividades laborais como descritas nos procedimentos. Deficincia na capacitao tcnica dos trabalhadores para a correta execuo das tarefas em atendimento s prescries normativas; Distanciamento dos supervisores de seus comandados em decorrncia do volume de trabalho burocrtico realizado em escritrio. Atualmente um supervisor dificilmente consegue permanecer por mais do que 50% do tempo de trabalho junto aos seus comandados. Declnio na capacitao tcnica dos supervisores. Os supervisores esto se transformando em gestores e perdendo ou no adquirindo informaes tcnicas requeridas pelo seu trabalho, dificultando com isso, o atendimento s demandas de informaes tcnicas/operacionais procedentes dos trabalhadores.
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Falta de cobrana por parte dos supervisores. Os critrios de avaliao de desempenho centrados em produo terminam refletindo nas posturas dos supervisores em relao ao descumprimento dos procedimentos tanto de trabalho quando de segurana.

Conflitos entre o saber tcnico terico apropriado pelos superisores e as experincias prticas adquiridas nas vivncias cotidianas dos trabalhadores com o seu dia-a-dia de trabalho;

Duplicidade de orientao sobre como realizar as tarefas procedimentos escritos e ordens verbais de seus supervisores e/ou cobranas por resultados sem levar em conta o que est escrito nos procedimentos de trabalho;

Desempenho avaliado pelo trabalho concludo e no pelo como se deveria trabalhar. O trabalhador cobrado pelo resultado do trabalho e no pela maneira como se deveria trabalhar aquela descrita nos procedimentos de trabalho;

Descrena ou pouca credibilidade no sistema de trabalho formal, inclusive por parte das chefias imediatas dos trabalhadores;

Carga e ritmo, s vezes, incompatveis com as reais condies e a organizao formal do trabalho;

Procedimentos escritos mais para atendimento burocracia dos programas que requerem certificao formal (opinio da maioria dos trabalhadores e de muitos gestores) e menos para agregar valor ao negcio fim da empresa;

Incoerncia na aplicao de medidas disciplinares. No so aplicadas quando necessrio ou so aplicadas com objetivo de afirmar poderes conferidos pelo cargo.

Os dados levantados em todas as empresas avaliadas revelam, com clareza, os fatores inibidores e/ou impeditivos do cumprimento parcial ou total das formalidades do trabalho ora em curso na maioria das grandes empresas. Os fatores aqui relacionados, que por sua natureza se desdobram em muitos outros, foram escolhidos numa amostra de vinte situaes com caractersticas semelhantes e se transformaram numa das principais fontes de informaes levantadas pelo diagnstico de maturidade de SSO realizados nos ramos de atividades anteriormente mencionados.
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Dos fatores mencionados, no nosso entendimento, sem nenhuma dvida, o fenmeno que denominamos duplicidade de orientao o que mais perturba os trabalhadores no exerccio de seu trabalho. Fenmeno decorrente das inmeras incompatibilidades existentes entre trabalhadores e condies de trabalho e principalmente entre trabalhadores e chefias imediatas e de quebra, com tcnicos de segurana. Enfatizamos que por se tratar de um fenmeno relativamente recente, no foi ainda suficientemente avaliado, mas que est diuturnamente presente nas vivncias dos trabalhadores no seu dia-a-dia de trabalho. importante destacar que a maioria dos trabalhadores brasileiros ingressou nas empresas na condio de serventes, de aprendizes ou de ajudantes, e aprendeu a trabalhar seguindo instrues orais ordens verbais de suas chefias imediatas, passando por fases diferenciadas e distintas do processo de aprendizagem. Aprenderam a fazer, fazendo sob a orientao e o comando direto de suas respectivas chefias: cachimbos, encarregados e/ou supervisores. Ao trmino de um determinado tempo, em funo da aprendizagem, esses trabalhadores eram classificados (com anotaes em CTPS) nas suas respectivas reas de atuao, procedimento que no s determinava o andamento das atividades laborais como tambm definia e estabelecia os vnculos do trabalhador com a empresa. Isso significava que a imagem positiva ou negativa formada pelo trabalhador a respeito da empresa era definida por esse expediente. O que ele aprendia nesse lapso de tempo iria, em todos os sentidos, influenciar nas suas vivncias futuras na empresa, inclusive na definio e cultivo dos laos de amizades. Poucas eram as ordens escritas transmitidas aos trabalhadores, diferentemente dos dias atuais, quando praticamente todas as atividades passaram a ser orientadas por normas ou regras contidas nos programas de gesto da qualidade ISO 9.000, de gesto do meio ambiente, ISO 14.000, e de gesto de SSO, OHSAS 18.001, entre outras. No dia-a-dia das empresas, no entanto, o que ocorre na prtica uma espcie de rito de passagem das formas antigas de comando, orientadas por meio da fala imperativa dos supervisores (encarregados) para uma comunicao formal, embasada em procedimentos escritos (normas). Ressalte-se que esse rito, alm de lento, severamente prejudicado por diversas outras razes, entre elas as aqui
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mencionadas, e especialmente pelo fato de terem as empresas idealizado e implementado um conjunto de mudanas internas sem ruptura com modelos anteriores. 12 O gerente (supervisor), que exercia um papel caracteristicamente de preceptor e de mandante, transforma-se gradativamente em facilitador, cuja funo precpua a de estabelecer a ligao entre o trabalhador e os procedimentos formais de trabalho, definidos pela empresa. O problema que essa experincia demasiadamente nova entre ns e no amadureceu o suficiente para que supervisores e trabalhadores a ela se ajustassem suficientemente a ponto de faz-la funcionar sem tropeos e conflitos, especialmente em relao ao exerccio do poder. importante entender que no sistema formal de trabalho a chefia do trabalhador, isto , a quem ele deve obedincia, so os procedimentos de trabalho. Nesse sentido o entendimento da evoluo nas relaes de trabalho de fundamental importncia. O capataz que evoluiu para encarregado e que se transformou em supervisor, no sistema formal de trabalho, virou facilitador. E facilitar no sinnimo de chefe, mas de parceiro. S que isso no entendvel e menos ainda praticvel sem alterar profundamente a cultura dominante no que tange s relaes de trabalho, com destaque para as relaes de poder. Na cabea da maioria dos supervisores, chefe aquele que manda. E o bom trabalhador, o que obedece, sem questionamento. As dificuldades nesse terreno, em praticamente todas as empresas por ns pesquisadas, so notrias e certamente esto relacionadas ao fato de os trabalhadores e menos ainda os supervisores e facilitadores no terem ainda aprendido a se entender sem o apoio do poder para, de um lado, mandar, ordenar, determinar; e de outro, para obedecer. O poder, como instrumento funcional entre o ato de mandar e o de obedecer, remonta aos mais longnquos tempos da vida humana. A inverso desse quadro no tarefa impossvel, porm demanda investimento pesado a mdio e em longo prazo, sobretudo na educao e na disciplina. necessrio que se reconhea no ser fcil, para a gerao de trabalhadores que ingressou no mercado de trabalho h mais de dez anos, trabalhando, portanto, em ambientes onde as relaes de poder se caracterizavam pelo mando e pela obedincia, de uma hora para outra, se tornar
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figura desenvolta, despachada, sem a necessidade de chefia para controlar os seus movimentos, enfim, para o exerccio de um trabalho onde o chefe uma folha de papel ou uma tela de computador onde est escrito o que fazer e como fazer. Esse exerccio requer maturidade. A essa ponderao acrescenta-se a herana escravista que marcou profundamente as relaes de trabalho no Brasil, por mais de trs sculos ininterruptos. Isso sem contar com a teorizao do trabalho, exigncia dos novos tempos. Um outro fator relevante, que no pode ser ignorado na compreenso do fenmeno (teoria e prtica) a dificuldade de se estabelecer parmetros entre a execuo de uma atividade pela via da prtica e a realizao da mesma atividade seguindo orientaes fundamentadas em elementos tericos. importante lembrar que o ato fazer constitui-se numa ao caracteristicamente motora, aprendida e aprimorada atravs da observao e da repetitividade; deferentemente da concepo terica da mesma atividade, que passa pelo terreno da cognio. Por essa e por outras razes que surgem e se avolumam os conflitos vivenciados pelos trabalhadores no seu cotidiano de trabalho. A primeira e mais importante fonte desses conflitos reside nas dificuldades enfrentadas pelos trabalhadores em lidar com a profuso de informaes tericas contidas nos procedimentos de trabalho; segundo, no menos importante, no encontrar em seus supervisores, em muitas situaes, o apoio e as informaes de que necessitam. H momentos em que os trabalhadores se sentem confusos, tomados de dvidas em relao a que e ou a quem obedecer se aos procedimentos de trabalho, por sinal difceis de serem compreendidos, ou s ordens ou ao silncio deliberado de suas respectivas chefias. No caso especfico das empresas onde o diagnstico de maturidade de SSO foi realizado, essa questo aparece ao longo do diagnstico, mas principalmente na Tabela 25, onde uma parcela considervel dos colaboradores, pelas razes apontadas, alega no receber de sua chefia imediata respostas satisfatrias s informaes solicitadas. Os problemas identificados podem ser resumidos em duas variveis importantes: atraso na formulao das respostas e deficincia de conhecimentos tcnicos por parte dos supervisores e/ou facilitadores para o devido embasamento das respostas. Os supervisores, por diversas razes, mas principalmente pelos motivos apontados

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no diagnstico, no esto conseguindo responder, com a presteza necessria, ao volume de informaes oriundas de seus comandados. Os supervisores sabem que o atendimento aos procedimentos escritos importante e que estes foram elaborados com a finalidade de otimizar os resultados da produo esse era e continua sendo o objetivo de sua implementao. Sabem, no entanto, que a cobrana que recai sobre eles no dia-a-dia diz muito mais respeito aos cronogramas de produo do que s formalidades do trabalho. E que, entre cumprir rigorosamente os ditos procedimentos e fazer as coisas andarem em direo ao atendimento aos cronogramas de produo, no h dvida de que seus esforos sero canalizados nessa direo. As cobranas que recaem sobre eles passam por essa via. No discurso a alta gerncia nunca deixa de enfatizar a importncia do trabalho submetido a regras (normas), mas, na prtica, os critrios de aferio de resultados nem sempre passa por essa via. As razes desses conflitos, pelo observado, alm dos traos da cultura ainda fortemente marcante nas empresas, esto nos objetivos que nortearam a implantao dos programas que deram origem ao ordenamento formal das atividades produtivas: qualidade ISO 9.000, meio ambiente ISO 14.000 e segurana e sade ocupacional, OHSAS 18.001. Esses programas no foram, a rigor, implementados na maioria das empresas brasileiras com a finalidade precpua de agregar valor aos seus negcios, originando da mudanas consistentes, sustentveis e contnuas, embasadas em rompimento sistemtico com os padres anteriores. As razes preponderantes das mudanas no se fundamentam nesse principio, mas no atendimento s novas regras de mercado, especialmente no que tange qualidade dos produtos e/ou servios, que, alm do atendimento aos padres estabelecidos, necessitava do reconhecimento formal a certificao. Da a necessidade imperiosa de implementao dos referidos programas, mesmo sem levar em conta os impactos que tais procedimentos pudessem provocar tanto na organizao quanto na cultura da empresa. Uma outra questo no menos importante que emerge nesse cenrio a dificuldade de conciliar o manancial de conhecimentos tcnicos adquiridos atravs da educao formal com experincias prticas resultantes das vivncias dirias dos trabalhadores com suas ocupaes. Evidencia-se uma dificuldade, se no explcita, velada, por
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parte dos detentores do conhecimento terico em aceitar as experincias dos trabalhadores, no apenas como verdade substancial, mas como soluo para determinados problemas para os quais o conhecimento terico revela-se insuficiente. De outra feita, os trabalhadores tm dificuldade em elaborar relatrios escritos, onde suas experincias prticas pudessem ser retratadas com sustentaes convincentes. Essa manifestao cultural, em alguns casos de agravos Segurana e Sade Ocupacional, costuma ser apontada como responsvel por um fenmeno conhecido como acomodao de problemas originalmente simples, que, por falta de soluo adequada, transformam-se em problemas complexos, culminando no cometimento de erros que resultam em acidentes graves, envolvendo instalaes, equipamentos e pessoas. importante ressaltar que em decorrncia do acmulo de atividades burocrticas e do pouco tempo de permanncia dos supervisores nas frentes de trabalho esse problema tende a se agravar. importante enfatizar, contudo, que muita coisa mudou nas empresas, e certamente para melhor, em menos de uma dcada, em decorrncia da implementao dos referidos programas. E teria mudado mais se o processo de mudanas em curso no tivesse sofrido o arrefecimento que sofreu to logo as empresas alcanaram o seu objetivo primordial que era a certificao formal. E principalmente se as mudanas tivessem de incio, contemplado a qualidade de vida dos trabalhadores pelo menos na sua relao cotidiana com o trabalho. Do acima exposto, infere-se que a dificuldade maior enfrentada pelas empresas, na conduo das mudanas propostas, no se localiza apenas nos ajustes tcnicos e organizacionais necessrios nova ordem, mas no comportamento das pessoas envolvidas direta ou indiretamente na sua conduo. No tarefa impossvel transformar, em curto prazo, experincias construdas e vivenciadas ao longo de geraes, sobretudo no que se refere s relaes de poder, em relaes formais, onde a fala direta verbalizada oralmente e revestida de autoridade substituda por procedimentos escritos, frios, e que exigem das partes envolvidas alto grau de comprometimento e disciplina frrea na sua conduo. Porm, essa transformao exige posturas coerentes com o que se pretende mudar, especialmente por parte das gerncias das reas operacionais e dos supervisores,
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que fazem a ligao entre os trabalhadores e as regras definidas para o trabalho. E os meios impulsionadores dessas mudanas, sem dvida alguma, residem nas diversas modalidades de educao, de mdio e longo prazo, conjugados com ferramentas administrativas apropriadas, onde estejam definidos, com a clareza necessria, o que a empresa espera de seus colaboradores e os meios indispensveis para transformar o idealizado em realidades mensurveis. Nunca demais lembrar que o modelo de gesto ora em curso nas empresas se assemelha a um banco de trs pernas, que podem ser entendidas como: conhecimento, mtodo e disciplina. Um outro aspecto relevante, que no pode deixar de ser mencionado a transformao radical dos sistemas de gesto das empresas para pronto atendimento s exigncias contidas nos referidos programas. Os programas de Qualidade, de Meio Ambiente e de Segurana e Sade Ocupacional so, por natureza, burocratizados; apresentam uma variedade enorme de normas e procedimentos escritos que exigem dos gestores, sobretudo dos supervisores, dedicao na sua compreenso e comprometimento na sua implementao e acompanhamento. Com isso, especialmente os supervisores, que antes conviviam diariamente com os trabalhadores, esto, em grande parte do tempo, recolhidos s suas salas de trabalho, envolvidos com uma enormidade de informaes, situao que vem alterando profundamente as antigas formas de relacionamento, especialmente no que se refere ao exerccio do poder. Por outro lado, essa nova forma de gerir as empresas obrigou todo o seu corpo gerencial, especialmente s gerncias de produo, inclusive os supervisores e facilitadores a estudar e se envolver direta e fortemente com atividades de cunho gerencial em detrimento do conhecimento tcnico e das experincias prticas exigidas pelos sistemas produtivos. Estudos recentes, realizados por ns, nesse sentido, vm revelando que, a partir de meados da dcada de noventa, de cada cinco cursos promovidos pelas empresas principalmente para seus supervisores e facilitadores, trs a quatro so da rea de gesto e apenas um ou dois, das reas tcnicas, com contedos voltados para os aspectos tcnicos relacionados s suas reas de atuao. Reflexos dessa situao podem ser observados no diagnstico de maturidade de SSO realizado nas unidades industriais anteriormente mencionadas, na Tabela 25, na fala dos colaboradores, com destaque para:
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Itens 4, O Supervisor/Facilitador busca obter junto aos operadores informaes de como o equipamento opera, e tenta ajudar na soluo de problemas, que aparece com valores expressivos, 40,14%. Na mesma tabela, no item 6, o fenmeno se evidencia de outra forma, Os operadores conhecem melhor os equipamentos e os seus limites tcnicos do que o Supervisor/Facilitador , aparecendo com 54,23%. Ainda em relao Tabela 25, itens 1, O Supervisor/Facilitador suficientemente capacitado e o orientador das aes do grupo , aparece com 36,30%, ndice considerado demasiadamente baixo. Ressalte-se que o trabalhador conhecer a funcionalidade do equipamento mais do que o seu supervisor compreensvel e pode no se constituir em problema. A falha est na percepo dos limites tcnicos do equipamento. Convm ressaltar que esse fenmeno no vem interferindo no relacionamento dos supervisores com seus comandados apenas no que diz respeito sua presena fsica nos locais de trabalho, mas tambm nas demandas de natureza tcnica, ligadas s suas reas de trabalho. Antes o trabalhador recebia ordens diretas e orientao tcnica de seus supervisores at mesmo para as coisas mais simples. Em vista dos novos sistemas de gesto, isso passou a ser dificultado por problemas de agenda do supervisor, que pouco tempo dispe para o atendimento a esse tipo de demanda.

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TABELA 25 Q25. Em relao ao conhecimento que o seu Supervisor/Facilitador tem do processo produtivo, das caractersticas e limites tcnicos do equipamento que voc opera, pode-se afirmar: Resposta 1. O Supervisor/Facilitador suficientemente capacitado e o orientador das aes do grupo; 2. O Supervisor/Facilitador conhece os processos e os equipamentos, mas no orienta suficientemente o grupo quanto s questes relativas correta operao dos mesmos; 3. O Supervisor/Facilitador conhece os processos, mas no tem domnio suficiente sobre as caractersticas tcnicas dos equipamentos; 4. O Supervisor/Facilitador busca obter junto aos operadores informaes de como o equipamento funciona para melhor orient-los na operao dos mesmos; 5. Os conhecimentos do Supervisor/Facilitador em relao aos equipamentos so limitados; 6. Os operadores conhecem melhor os equipamentos e os seus limites tcnicos do que o Supervisor/Facilitador.
Nota:

Cargo Colaborador n % 1.314 294 1.159 1.453 835 1.963 36,30 8,12 32,02 40,14 23,07 54,23

Os percentuais na tabela somam mais de 100%, pois, cada empregado pde citar mais de uma resposta. 12 casos sem informao

Por outro lado, o investimento que o supervisor fazia no seu aprimoramento tcnico decresceu de maneira acentuada, em funo do volume de trabalho de natureza gerencial exigido pelo prprio sistema. As conseqncias dessa defasagem podem se manifestar no relacionamento do supervisor com seus comandados e repercutir diretamente num dos aspectos mais importantes desse tipo de relacionamento, que a credibilidade. Certamente, o relacionamento entre trabalhador e supervisor se altera para pior, no momento em que o trabalhador no obtm, por inteiro, de seu supervisor as informaes tcnicas de que ele necessita por ocasio da abordagem. Atualmente, na maioria das grandes empresas, o supervisor no mais aquele profissional cuja atividade se restringe a tomar conta de um grupo de trabalhadores e, com base nas suas experincias, notadamente prticas, faz-los produzir. Os novos sistemas de gesto os obrigaram a investir pesado em novas linhas de conhecimento cuja finalidade gerir os prprios sistemas. Esse novo modo de ser das empresas, embora de maneira diferente, alterou tambm as vivncias dos
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trabalhadores em relao s suas ocupaes. Os trabalhadores tiveram que aprender a trabalhar sob superviso limitada, no apenas em termos da presena fsica dos supervisores, mas tambm das orientaes tcnicas por eles prestadas. Muitos dos problemas de trabalho enfrentados pelos trabalhadores e resolvidos em conjunto com suas respectivas chefias, em funo dos novos modelos de gesto, geraram outro movimento: os trabalhadores passaram a ter de solucion-los sozinhos ou se apoiarem mutuamente, inclusive passando por cima dos ditames dos procedimentos de trabalho. No caso especfico das quatro unidades industriais mencionadas anteriormente, essa postura pode ser observada no item 4, da tabela 10, Solicitar auxlio de colegas de trabalho para ajudar na soluo do problema , que aparece com 44,21%, a despeito. Verificar que 21,47% dos trabalhadores afirmam comunicar a situao de risco ao seu supervisor, sem, contudo, interromper a atividade. Outro achado importante consiste na afirmao de 28,89% dos trabalhadores indicando no haver instrues escritas de como se proceder diante de situao dessa natureza.

TABELA 10 Q10. Ao se deparar com uma situao de risco considerado grave, voc foi orientado pelo seu Facilitador/supervisor a: Resposta Gestor n % Cargo Colaborador n % 62,35 21,47 6,73 44,21 22,44 28,89

1. Interromper a atividade imediatamente e comunicar 288 o fato ao seu Facilitador; 2. Comunicar a situao de risco ao Facilitador e 71 esperar a deciso trabalhando na mesma atividade; 3. Continuar trabalhando independentemente da 36 situao de risco verificada; 4. Solicitar auxlio de colegas de trabalho para ajudar 107 na soluo do problema; 5. As Normas de Trabalho e/ou Segurana e Sade Ocupacional so omissas em relao a situao 54 dessa natureza; 6. No h instrues escritas de como se comportar 57 diante de situao dessa natureza.
Nota:

68,09 2251 16,78 8,51 775 243

25,30 1596 12,77 810

13,48 1043

Os percentuais na tabela e no grfico somam mais de 100%, pois, cada empregado pde citar mais de uma resposta. Casos sem informao: Gestores 6 casos Colaboradores 22 casos

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Diferena de precepo gestores e tcnicos do SESMT

1 00 90 80 70 60 50 40 30 20 1 0 0 1 2 3
21,47 16,78 6,73 8,51 44,21 25,3 22,44 1 2,77 28,89 13,48 68,09 62,35

GESTOR SESM T

Opes de respo sta

A questo que se impe diante de tudo isso saber qual o grau de confiabilidade desse sistema em relao aos riscos oferecidos pelo trabalho e a sua relao com a ocorrncia de acidentes, por sinal, alta. importante destacar que um percentual considervel dos acidentes graves, inclusive com mortes, ocorridos nos cinco ltimos anos, que a conseguimos estudar, formais teve de como causa principal 13 a os desobedincia procedimentos trabalho. Paradoxalmente,

procedimentos formais de trabalho que deveriam funcionar como espinha dorsal de orientao e controle vm se transformando, em alguns casos, em peas geradoras de conflitos, de indutores de erros na execuo das tarefas e, conseqentemente, de acidentes graves. Evidentemente que no so os procedimentos responsveis pela ocorrncia de acidentes, mas pela maneira como as pessoas se comportam em relao a eles. Assim, to ou mais importante do que atribuir ao descumprimento de procedimentos a responsabilidade pelos distrbios nas relaes de trabalho, definir por que os ditos procedimentos no so observados, pelo menos no mnimo das expectativas. A desobedincia a regras do trabalho um fenmeno facilmente percebvel, o que no simples determinar e corrigir as suas causas.

1.10. Postura das chefias, especialmente dos Supervisores, Facilitadores e/ou Lderes, em relao s aes de Segurana e Sade Ocupacional desenvolvidas na empresa. Como ilustrao das dificuldades das empresas em lidar com as questes da Segurana e Sade Ocupacional, a partir da viso de seus gestores, retratado aqui o contedo de algumas falas, extradas do conjunto de respostas que compem
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o diagnstico de maturidade de SSO realizado em oito grandes empresas mineiras, dos ramos de metalurgia, siderurgia, minerao, construo civil e servios, nos anos de 1995 e 1996. Os mesmos itens abordados quela poca continuaram sendo estudados nos anos de 2001 at a presente data, e os resultados obtidos, comparados aos primeiros diagnsticos, no sofreram alteraes substanciais como se imaginava que pudesse ter ocorrido devido movimentao havida no mesmo perodo em decorrncia do aprimoramento dos programas de segurana, qualidade e meio ambiente, segundo prescries contidas no conjunto de normas: ISO 9.000 e ISO 14.000, OHSAS 18.001, referentes Segurana e Sade Ocupacional e na SA 8.000, referente Responsabilidade Social. Tanto o primeiro quanto o segundo diagnstico foram elaborados com quarenta e quatro perguntas, seguidas de seis alternativas de respostas que afirmavam ou negavam o que se perguntava. O entrevistado poderia escolher mais de uma alternativa de respostas, seguindo a ordem crescente de afirmao ou de negao. O mesmo procedimento foi utilizado nas entrevistas realizadas com gestores, tanto das empresas contratantes quanto das contratadas e com trabalhadores que sofreram acidentes com afastamento e que retornaram ao trabalho.

1.11. Pontos crticos da representao dos gerentes (gerentes, supervisores e facilitadores) acerca do que pensam e do que fazem em relao Segurana e Sade Ocupacional

Das quarenta e quatro questes abordadas itens relacionados SSO e conservao e manuteno de equipamentos e sua relao com a segurana no trabalho, 20 questes so respondidas, concomitantemente, por gestores e trabalhadores. Do conjunto de questes, includas as que so respondidas somente por gestores foram eleitos os contedos, explcitos, de 12 itens para apoiar os comentrios a seguir. Foram tomados como referncia apenas os itens que obtiveram uma representatividade igual ou superior a 50% de respostas afirmativas entre os gestores, complementadas pelos resultados das entrevistas realizadas com os mesmos gestores que responderam ao questionrio. necessrio esclarecer que entendemos por gestores todos queles que, direta ou indiretamente, tm como

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atribuio orientar, coordenar e facilitar o trabalho de outrem, como gerente, supervisor, encarregado e lder de equipes. Os itens so os que se seguem: O conhecimento dos gestores acerca dos riscos do trabalho limitado e, em algumas circunstncias, inexistente.

Considerando-se que as questes de Segurana e Sade Ocupacional foram tratadas durante dcadas por um seguimento especfico da empresa, desvinculado dos processos produtivos o SESMT os conhecimentos, as experincias e as informaes (instrumentos tecnolgicos) acerca do tema tambm ficaram restritos ao domnio dos profissionais desse setor. Portanto, no de estranhar que a grande maioria dos gestores, supervisores e trabalhadores apresente dificuldades em compreender e de familiarizar-se com o conceito de risco, suas causas, seus impactos e os respectivos mecanismos de controle, o que ficou patente em algumas situaes reais, que apresentaremos a seguir: a) Atividades de pintura pistola com emprego de solvente orgnico (benzeno, tolueno ou assemelhado), em ambiente fechado. Perguntado aos supervisores responsveis por essas reas quais seriam os possveis efeitos do produto sobre o organismo dos trabalhadores, e que medidas de controle deveriam ser adotadas, bem como a periodicidade dos exames mdicos a que os trabalhadores deveriam se submeter, nenhum deles soube precisar. A resposta dada foi que o trabalhador deveria usar mscara de proteo, ter cuidado com higiene corporal e tomar leite regularmente. b) Manuseio de cabo eltrico de alta tenso (4.160V), que serve de alimentador de escavadeiras eltricas utilizadas por empresas do setor mineral, realizada sem as medidas de proteo apropriadas. As luvas, por exemplo, so equipamentos imprescindveis de segurana para evitar o contato da pele com o cabo de alta tenso. Testemunhamos operaes em que o trabalhador segurava o cabo eltrico com a mo enluvada, mas, devido ao grande peso transportado, utilizava o ombro ou o abdome, desprotegido, para ajud-lo no levantamento e na sustentao dos cabos. Isso demonstra que os trabalhadores e os responsveis
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por essas operaes tinham conhecimento limitado sobre o risco presente, o que tornava a operao ainda mais perigosa e comprometedora da integridade fsica dos operadores. c) Outra situao no menos estranha foi encontrada numa oficina de manuteno de mquinas e equipamentos numa empresa do setor metalrgico, onde a limpeza de peas era feita com querosene, enquanto a limpeza das mos era feita com thinner. Indagados sobre essa escolha, a resposta mencionava a eficcia do thinner na limpeza das mos. Ningum sabia sobre a composio do produto e menos ainda sobre os efeitos do solvente no organismo. d) Passarelas elevadas, com guarda-corpo e rodap danificados por ao de cidos numa indstria de celulose. O gerente da rea ao ser questionado sobre a situao, respondeu afirmando que o problema no era dele, mas da rea de manuteno. Evidente que se o problema estivesse diretamente ligado produo, a resposta no seria a mesma. e) Movimentao de carga suspensa por meio de pontes rolantes trafegando sobre pessoas. Insistimos exaustivamente na reflexo sobre as conseqncias danosas do dualismo trabalhar com segurana trabalhar corretamente . Se as questes de Segurana e Sade Ocupacional no fossem vistas em separado do processo produtivo, certamente situaes como as acima apresentadas no ocorreriam, pois, definida a forma de executar as atividades laborais, a segurana das mesmas seria algo intrnseco ao processo como um todo. O supervisor teria informaes precisas e completas sobre os processos, mtodos e recursos disponibilizados para a efetiva execuo do trabalho. Impe-se, ento, que a empresa desenvolva um macio trabalho de levar aos supervisores e trabalhadores os conhecimentos e as experincias necessrios ao exerccio pleno das atividades que lhes so destinadas, incluindo nelas os itens de Segurana e Sade Ocupacional, com a mesma determinao de observ-los como o fazem em suas atividades rotineiras. E cobrar resultados na prtica de preveno

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de acidentes, da mesma forma que feito quando se trata dos itens relacionados produo. Indeciso dos gestores em assumir o compromisso de administrar as questes de SSO nas suas reas de trabalho, alegando, entre outros motivos, no saber que essa atividade faz parte formalmente de suas atribuies.

As posturas assumidas pelos gestores da empresa em relao conduo das aes de SSO, positivas ou negativas, derivam-se das polticas de SSO definidas e explicitadas pelas prprias empresas. Nas empresas onde as polticas de SSO so incisivas, onde as atribuies dos ocupantes de cargos de chefia so claramente especificadas no h ambiente favorvel manifestao de dvidas ou de quaisquer outras alegaes que caracterizam desapreo segurana no trabalho.

De qualquer forma, indecises manifestas por ocupantes de cargos de chefia em relao SSO, retratam o grau de comprometimento da empresa com o tema. Falar em comprometimento com a segurana no trabalho falar em evoluo, que por sua vez nos remete ao conjunto de aes desenvolvidas pelas empresas na busca permanente e persistente de melhorias. Tomando-se como base o desempenho dos programas de SSO implementados nas empresas, verifica-se que a sua evoluo se d em estgios distintos, conforme a maneira como eles so concebidos e conduzidos, partindo-se do pior para o melhor desempenho. Esses estgios podem ser compreendidos como: 1.11.1. Primeiro estgio
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Quando a empresa atua nas conseqncias dos problemas. Apareceu um problema que compromete o sistema produtivo, parcial ou totalmente, ela o corrige; apareceu outro, ela adota a mesma providncia, porm no investe na antecipao dos riscos que esto gerando acidentes. o que se pode chamar de efeito serrote. Essa fase comumente denominada por administrao por crise. Crise porque no h o
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mnimo de empenho na promoo de aes de identificao e de controle dos riscos de forma efetiva. Dessa forma, tudo o que se faz acompanhado do sentido, cada vez maior, de urgncia e de improvisaes. Pouco ou nada feito na antecipao dos problemas, tudo voltado para o atendimento precrio dos problemas instalados e acumulados ao longo do tempo. E o pior: nesse modelo de gesto esto ausentes os responsveis pela conduo das aes de SSO, quer seja para identificar ou corrigir os riscos presentes. Quando os problemas se precipitam a ocorrncia de acidentes, notadamente graves todos se dizem responsveis, mas ao mesmo tempo ningum responsvel. No h definio clara de quem se encarrega e se responsabiliza por essa tarefa na empresa. O que se passa mais ou menos assim: o responsvel pela empresa diz que o problema no dele, mas sim de seus prepostos; e estes, por sua vez, verbalizam sua omisso, alegando que o problema do responsvel pela empresa, que afirma ser a segurana dos trabalhadores importante, mas no disponibiliza recursos para o devido saneamento dos riscos do trabalho. Esse , por conseguinte, um modelo de gesto de SSO orientado pelo faz-de-conta, pelo princpio que determina: se finge que me obriga a fazer, finjo que fao . Na mesma linha de raciocnio situam-se as cobranas. E tudo continua como antes. Ressalta-se que o desastre maior dessa forma de lidar com as questes da Segurana e Sade Ocupacional, em algumas empresas, no est apenas no fato de ser ela, por si s considerada um desastre, mas por ser, na atualidade, responsvel por mais da metade de todos os acidentes de trabalho ocorridos no Brasil no sistema formal ou informal de trabalho. Lembramos que um contingente expressivo de trabalhadores trabalha em ambientes caracteristicamente definidos como micro, pequena ou mdia empresa justamente os ambientes que oferecem as piores condies de trabalho no que tange Segurana e Sade Ocupacional sem um gerenciamento adequado. E o pior que no h sinais de melhora devido a terceirizao das atividades produtivas, considerando-se que as empresas terceirizadas operam, com raras excees, com as mesmas caractersticas das empresas de pequeno e de mdio porte e apresentam ainda outros fatores que contribuem para a precarizao das
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condies de trabalho alta rotatividade, salrios inferiores ao da contratante, excesso de horas extras, ritmo acelerado de trabalho, carga excessiva de trabalho, presso por produo, fadiga, entre outros. Sem contar que os trabalhadores das empresas terceirizadas comumente ocupam o mesmo local de trabalho dos trabalhadores da empresa principal, fazem os piores servios, so temporrios, com ganhos indiretos praticamente nenhum e ganham bem menos que os trabalhadores da contratante, s vezes para fazerem o mesmo trabalho.

As principais caractersticas desse estgio so: ausncia de responsvel pela conduo das aes de Segurana e Sade Ocupacional, esforo voltado para a soluo de problemas j instalados, urgncias, improvisaes e enfoque nos acidentes e no na preveno.

1.11.2.

Segundo estgio

Quando a atribuio de fazer segurana fica a cargo do Servio Especializado de Segurana e Medicina do Trabalho da empresa, eventualmente auxiliado pela CIPA. Nesse estgio, todas as atividades relacionadas Segurana e Sade Ocupacional so de responsabilidade do SESMT, quando ainda se estabelece e evidencia mais claramente o dualismo: trabalhar e trabalhar com segurana . A Segurana e Sade Ocupacional no fazem parte das atividades correntes do negcio, sendo tratadas em separado e por um organismo especfico o SESMT coordenado normalmente pela gerncia de recursos humanos. O resultado desse procedimento pode ser observado na prpria histria das empresas. Quando o proprietrio da empresa ou um dos seus executivos com poder de deciso resolvia, por conta prpria, tomar para si a responsabilidade de imprimir segurana em sua empresa, normalmente motivado por presses externas ou por convices pessaois, o SESMT funcionava. Os ndices de acidentes nessas empresas decresciam consideravelmente. Isso porque o detentor do poder suportava as aes do SESMT. Com a sada dessas pessoas, tal servio acabava sofrendo um processo de descontinuidade e, em curto prazo, as conseqncias emergiam com o recrudescimento do nmero e da gravidade dos acidentes. Isso
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ocorre porque a segurana no incorporada aos processos produtivos e conduzida por um SESMT que no dispe de poder para intervir diretamente nos processos de trabalho, que enfrenta dificuldades no s em determinar papis e atribuies para as gerncias operacionais, mas principalmente em fazer essas gerncias cumprirem fielmente os seus papis. Essa incumbncia, na maioria das empresas, est a cargo da gerncia de Recursos Humanos, que por seu turno, dispe de poder relativo para decidir. Essa fase denominada gesto de segurana pelo SESMT.

A caracterstica preponderante desse estgio a dissociao das questes da Segurana e Sade Ocupacional dos processos produtivos, com pouco ou nenhum comprometimento das gerncias (supervisores) das reas operacionais com as questes de sade e segurana dos trabalhadores.

1.11.3.

Terceiro estgio

Define-se quando as questes de Segurana e Sade Ocupacional passam a ser entendidas e tratadas como partes integrantes dos processos produtivos e, conseqentemente incorporadas s atribuies dos ocupantes de cargos de chefia das reas produtivas, especialmente dos supervisores, a quem cabe a responsabilidade no apenas de conduzi-las, mas principalmente de assumi-las incondicionalmente, respondendo por elas em todos os sentidos: legal, tcnico e administrativamente. Nesse estgio, os tcnicos do SESMT engenheiros e tcnicos de segurana deixam de ser os nicos responsveis por tarefas sobre as quais eles no dispem da governabilidade suficiente para conduzi-las de maneira adequada, transformando-se gradativamente em assessores tcnicos dos gestores e dos colaboradores, principalmente das reas operacionais. Essa fase denominada administrao da segurana pela linha de comando . Nessa fase quem decide e responde pelas aes de SSO so as chefias das reas produtivas. O amadurecimento dessa fase culmina na aceitao, em definitivo, por parte do quadro comando da empresa, das responsabilidades pela conduo das aes de SSO.
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A principal caracterstica desse estgio a incorporao das aes da segurana do trabalho s atividades produtivas e a transformao dos gestores das reas, especialmente os supervisores, de simples colaboradores, coadjuvantes, em responsveis, de fato, por sua conduo e pelos seus resultados.

1.11.4.

Quarto estgio:

Esse estgio define-se pelo reconhecimento pleno de que os objetivos dos programas de Segurana e Sade Ocupacional, idealizados e implementados na empresa e os objetivos do negcio so inteiramente congruentes, no apresentando qualquer sinal de antagonismo. Nesse estgio as foras motrizes das atividades de Segurana e Sade Ocupacional so as mesmas que movem o complexo do sistema produtivo. Os fundamentos e prticas de SSO integraram-se totalmente cultura da empresa, sendo tratadas da mesma forma que os demais itens do negcio. Nessa fase, no h mais discusses em separado sobre o tema, que merece a mesma ateno que as demais tarefas e atividades na organizao. Essa a fase em que as aes de SSO passam a ser conduzidas por todos os que trabalham na empresa, sem distino de hierarquia. Todas as decises relacionadas Segurana e Sade Ocupacional derivam-se das polticas de SSO, concebidas e conduzidas pela alta direo da empresa. Essa fase denominada segurana como parte integrante do negcio ou segurana classe mundial . Essa a fase onde se evidencia que a empresa integrou, com sucesso, as aes de SSO ao seu sistema produtivo e conseqentemente ao seu negcio fim. As empresas que vivenciam a SSO nesse estgio tm papel de destaque no atendimento aos dispositivos legais que regulamentam a matria, embora as decises relacionadas Segurana e Sade Ocupacional dependam menos da fora da lei e mais da importncia a ela conferida e da consistncia dos sistemas de

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gesto de SSO. Essa a fase na qual a empresa se beneficia diretamente de suas polticas de Segurana e Sade Ocupacional, revelando-se e sendo reconhecida pela sociedade, e principalmente pelos seus parceiros comerciais, como empresa verdadeiramente responsvel e comprometida, de fato, com os valores ticos to reivindicados pela sociedade contempornea. Nessa fase, os aspectos de Segurana e Sade Ocupacional no se caracterizam como objeto da ordem do dia nas organizaes, eles so partes integrantes do sistema, que no requer destaque especial. Nessa fase, dadas as suas caractersticas, uma vez amadurecidas, a empresa pode se beneficiar com a transferncia de tecnologias de Segurana e Sade Ocupacional, sobretudo, para atuar no seu prprio ramo de negcio. Entre os produtos de SSO, hoje disponibilizados no mercado internacional e comercializados pelas consultorias do ramo muitos surgiram por meio desse expediente. A Segurana e Sade Ocupacional ao atingirem o quarto estgio de maturidade tm o seu eixo automaticamente desviado da preveno de acidentes para focar na responsabilidade social. As aes de SSO so inteiramente voltadas para melhoria contnua da qualidade de vida das pessoas envolvidas direta e indiretamente com as atividades da empresa. A idia de segurana como preveno de acidentes, nesse estgio, literalmente aposentada.

A principal caracterstica desse estgio est no envolvimento direto e incisivo da alta direo da empresa nas questes de segurana e sade ocupacional. O momento ideal para se perceber que este estgio foi suficientemente alcanado quando se verifica que no h mais necessidade de cobrar das pessoas o cumprimento de suas obrigaes em relao ao tema. A elevao da Segurana e Sade Ocupacional ao quarto estgio de maturidade constitui-se, no momento, no grande anseio da maioria das empresas brasileiras, especialmente as de grande porte. Fazer isso no tarefa difcil e nem excessivamente onerosa. O principal investimento est em mudar a concepo das pessoas em relao ao tema, principalmente das detentoras de poder. fazer as

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pessoas enxergarem a SSO como valor a ser perseguido e alcanado em todos os momentos e em todos os espaos ocupados pela empresa.

Os gestores que esto diretamente envolvidos com os riscos podem saber de sua existncia, mas no se esforam para corrigi-los por alegao de falta de apoio por parte de suas chefias superiores.

Essa situao foi vivenciada na quase totalidade das empresas trabalhadas por onde passamos. Evidentemente, tal procedimento sustentado pela filosofia de que segurana no parte integrante do negcio da empresa, podendo por isso ser minimizada ou transferida para quem, sabidamente, no dispe de poder para tomar as decises necessrias em relao s medidas de controle. Essa dicotomia piorada tambm por causa do modelo de seguro de acidente de trabalho adotado no Brasil. O atual modelo de SAT Seguro de Acidente de Trabalho aquele em que o Estado banca os benefcios acidentrios sem questionar sua origem, ou seja, sem verificar se o acidente ou a doena que gerou o benefcio foi ou no resultante da inobservncia das normas legais vigentes por parte do contratante do seguro. bvio que, num sistema de compra e venda de seguros de acidentes dessa natureza, poucas foram as empresas que destinaram investimentos de monta para a melhoria das condies de trabalho. Da se v que a responsabilidade maior pela situao acidentria do pas do Estado, que no definiu polticas consistentes para o setor, reconhecendo e premiando as empresas que investissem na melhoria das condies de trabalho e penalizando as que no o fizessem, impondo-lhes alquotas diferenciadas de seguro de acidente. Ao conferir a todas o mesmo tratamento cobrando taxas unificadas de seguro, por ramo de atividade e repararando toda sorte de danos sem questionar as suas origens, o Estado no poderia obter outro resultado seno que a maioria das empresas preferisse relegar o item segurana do trabalho a um segundo plano na organizao, administrando-o numa viso meramente legalista. 15 As posturas, em relao as questes de SSO, assumidas por um nmero considervel de executivos de empresas, verbalizando a importncia da segurana do trabalho, mas pouco, de
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concreto, fazendo para melhor-la pblicas para o setor.

esto intimamente relacionadas s polticas

A afirmao acima pode ser comprovada mediante comparao das posturas assumidas pelas empresas em relao s polticas de meio ambiente em comparao com as polticas de Segurana e Sade Ocupacional. Os custos das no conformidades em relao ao meio ambiente justificam investimentos compatveis na sua correo. O mesmo, infelizmente no ocorre quando se trata de Segurana e Sade Ocupacional, salvo em relao s alquotas de custeio da aposentadoria especial quando forem efetivamente cobradas. Algumas situaes de risco so mantidas porque sua existncia no atrapalha a realizao do trabalho e quando atrapalha no o impede de ser realizado realizado.

Essa uma situao, apesar de comum e aparentemente banal, extremamente importante, que deve ser considerada por vrias razes, entre elas as que se seguem: o retrato fiel do dualismo que caracteriza a relao trabalhar com segurana e trabalhar corretamente . Se as questes de SSO colocadas em segundo plano e no so abordadas diretamente por chefias e trabalhadores que as vivenciam cotidianamente simplesmente porque os riscos do trabalho no atrapalham, e quando atrapalham no impedem a execuo das tarefas fica claro o quanto elas so minimizadas e, por isso, desconsideradas nas relaes de trabalho. As pessoas ainda no esto totalmente conscientes especialmente as chefias da necessidade de inclurem, em suas atribuies, a responsabilidade pela conduo das aes de Segurana e Sade Ocupacional. Como conseqncia disso, fica a critrio de cada gerncia a determinao do que fazer ou no em relao ao tema, o que configura a ausncia de polticas (diretrizes) para determinar critrios na abordagem do tema.
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Ao que chamamos de conscincia, que, em ltima instncia, constitui-se no determinante de suas vontades, no se determina no vazio; ao contrrio, fruto de uma determinada ordem de coisas. A vontade de fazer isso ou aquilo ou a ausncia de vontade so determinadas pelo que a direo da empresa pretende fazer. Se o dono ou quem responde pela empresa determina, com clareza e firmeza, que as questes de Segurana e Sade Ocupacional faam parte das atribuies de seus prepostos, a vontade a que nos referimos est automaticamente definida e incorporada ao modo de ser e agir das pessoas. No nos consta que algum gerente, por sua conta e risco, resolva definir o que fazer nas empresas, a no ser que suas decises sejam sobejamente vantajosas ao negcio que ele administra, e mesmo assim preciso convencer aos seus superiores da convenincia de tal procedimento. O que o gestor faz pautado em regras definidas pela empresa ou pela ausncia delas. importante ressaltar que tudo o que a empresa produz vincula-se no apenas sua marca, mas tambm figura do seu titular dono ou executivo. Assim, o que a empresa produz no deixa de refletir a imagem de quem a dirige. As coisas boas ou ruins produzidas pela empresa carregam indelevelmente a marca do dono, de seu empreendedor.16 E no tocante Segurana e Sade Ocupacional no h nenhuma diferena. As empresas que conhecemos que reverteram as condies de trabalho, isto , de condies precrias para condies aceitveis, boas ou timas, foram aquelas nas quais os seus dirigentes assim o decidiram. Os ganhos que essas empresas auferiram e continuam auferindo, com a melhoria das condies de trabalho, refletem o esforo e dedicao de seus dirigentes.

A exposio por longo tempo, a uma determinada condio de risco, sem o controle devido, induz as pessoas a enxerg-la como normal e aceitvel.

Ter-se acostumado a uma situao errada, onde h exposio no controlada a uma situao de risco, fatal para a reflexo correta sobre o problema, pois, no ato de pensar sobre o todo, essa varivel no se faz presente, no considerada e muito menos solucionada.

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Nossa relao com a realidade se d atravs de quatro momentos distintos: percepo, interpretao, comparao e reao (Land & Jarman, 1990) somente h reao ao que percebido, interpretado e comparado ao que j est registrado no crebro. Se a situao de risco no mais percebida, se desapareceu do quadro de viso, desfigurada pela convivncia contnua, sua leitura certamente no ser adequada, nem tampouco comparada com situaes criadas no crebro. Assim sendo, no far parte da anlise do problema nem merecer qualquer ao corretiva. A ausncia de ao explicada, nesse caso, pela ponta inversa do processo: no havendo percepo, reagir a qu? Da a importncia da percepo do risco, seja por parte dos trabalhadores seja por parte do gestor, que em ltima instncia quem responde legal e administrativamente por essa atividade. O fator tempo na convivncia com situaes de risco, sem os controles devido, por demais relevante visto que quanto mais tempo o indivduo convive com uma determinada realidade mais familiar ela se faz e mais difcil se torna corrigi-la. Uma coisa corrigir uma situao de risco ainda no acomodada (aceita como tal) no crebro de uma pessoa, e outra muito diferente corrigir o que de to familiar tornou-se parte de suas vivncias cotidianas. A convivncia com o que apenas incomoda lembrando que h situao de risco considerada grave que no incomoda com o passar do tempo, transforma-se em normalidade perfeitamente aceita. Refletir sobre essa situao coloca-nos diante de uma perspectiva: Toda conscincia a negao de uma conscincia (Hegel). Em outras palavras, o que Hegel diz que toda verdade traz em si o postulado de sua negao, isto , o seu contrrio. O ato de negar verdades consolidadas passa pelo terreno do esgotamento da primeira verdade. Ora, nenhuma verdade se esgota por si mesma seu exerccio contnuo cria situaes outras que a vo minando at o seu desaparecimento total. No que ela tenha se esvado no nada; foi transformada em outras situaes, que passamos a denominar novas verdades. importante que esse raciocnio seja levado em conta tanto no processo de assimilao de uma determinada ordem quanto na sua negao. conveniente lembrar que o exerccio de corrigir riscos no trabalho constitui-se em ao, primeiro de negao aceitar que a situao requer mudana -, depois de transformao. Corrigir o que precisa ser corrigido.

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Negar a verdade posta a vivncia cotidiana com o risco no se faz com palavras ou aes que no sejam especficas e endereadas a sua correo. necessrio o surgimento de situaes outras, renovadoras dos modos de perceber e agir, ao alcance das pessoas envolvidas com a situao descrita. Ao se afirmar que uma situao est errada absolutamente necessrio mostrar, ensinar e exigir que se faa o que correto. Sem isso, a afirmao torna-se de pouca ou nenhuma serventia. Notificar uma situao errada sem apontar e exigir que se faa o que correto torna-se um exerccio incuo, especialmente em relao mudana de atitudes por parte de quem est envolvido com os processos de trabalho. Da a imprescindibilidade do conhecimento do gestor acerca dos riscos do trabalho que ele supervisiona. Fato que vem ocorrendo, no sentido inverso, em decorrncia, primeiro, em conseqncia da deficincia na atualizao de conhecimentos por parte dos supervisores/facilitadores, segundo, pela sua pouca permanncia nas frentes de trabalho. Esse achado ficou patente no diagnstico de maturidade de SSO realizado em todas as empresas por onde passamos, incluindo as quatro unidades industriais dos ramos de metalurgia. Essa viso, melhor dizendo, esse questionamento por demais importante no exerccio da preveno de acidentes, tendo em vista a quantidade de acidentes decorrentes de exposies a condies de riscos sobejamente conhecidas pelos trabalhadores, mas que nem por isso reivindicam a sua correo. Essa situao nos faz lembrar a transgresso das normas de trnsito expressa por ultrapassagens em locais proibidos. Certamente o responsvel pela infrao j havia se comportado dessa maneira anteriormente. Embora sabendo que se comportara de maneira errada, no foi capaz de lidar com o erro numa viso de rejeio, transformando-o em ao recidivante. E importante ressaltar que o cometimento consciente de um erro no ocorre sem objetivo, pelo contrrio, o que se almeja com ele a obteno de algum tipo de ganho, no importando sua banalidade. A ultrapassagem perigosa, por exemplo, se d pelo tempo que se pretende com ela ganhar. Tempo que poder custar vida do infrator e/ou de inocentes. No trabalho no diferente. Quando um trabalhador transgride uma norma ou um procedimento conhecido de trabalho ou de segurana o faz com o propsito de ganhar tempo ou de facilitar, no seu entendimento, a realizao do trabalho.

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A situao de risco mantida porque ningum toma as providncias necessrias para corrigi-la A ausncia de providncias, nessa circunstncia, explicada atravs de duas vertentes de causas: a primeira, fundamentada nos comentrios da questo anterior; a segunda, mais ou menos, liga-se ao fato de as questes de segurana serem tratadas por pessoas no diretamente envolvidas com os processos produtivos conseqentemente, nem com as situaes de risco, nem com a criao e manuteno das mesmas. Vale ressaltar que essa alegao tem sido frequentemente utilizada nas justificativas apontadas por todos os grupos de trabalho que pudemos acompanhar e avaliar. Se os gerentes responsveis por essas justificativas detm uma parcela de poder para o exerccio de suas funes, quem esse ningum a que se referem? So os trabalhadores? As chefias superiores? Os chefes de equipe? Quem seria o sujeito oculto dessa frase? Essa questo no pode ser ignorada. Sugerimos uma reflexo corajosa, sem restries pessoais, a respeito da mesma. Muitas vezes ningum o prprio indivduo que faz o questionamento. Curioso que, quando conversamos com trabalhadores ou mesmo com supervisores, o que eles chamam de ningum remete precisamente a quem est acima deles na hierarquia da empresa. Quando a conversa deslocada para as chefias superiores, ningum so os supervisores e os trabalhadores. A questo fundamental saber como se entender num ambiente assim. Corrigir o qu, se as pessoas no se julgam responsveis pelo que se pretende corrigir? Nesse jogo de empurra, para o empregador, os desacertos de sua empresa so conseqncias de equvocos cometidos pelos seus prepostos. Para os prepostos, o problema do empregador, que somente cobra resultados de produo sem levar em conta a Segurana e Sade Ocupacional. Nesse caso, torna-se difcil o entendimento. Nos ambientes onde a poltica de SSO determina que as aes de segurana faam parte das atribuies dos gerentes, dos gestores, e que somente a eles compete buscar solues, certamente no ser legtima a especulao sobre quem chamado de ningum. O ningum se transforma em algum nem tanto oculto como
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antes, que pode perfeitamente ser localizado e responsabilizado por deixar de fazer o que de sua competncia. Nesse sentido no difcil compreender e aceitar que um dos principais obstculos interposto na Gesto da Segurana e Sade Ocupacional nas empresas a falta de clareza na definio formal de quem, de fato, a responsabilidade pela segurana dos trabalhadores. E menos difcil ainda tornase compreender que a indefinio de quem quem nesse terreno que gera a figura do to decantado ningum. Em relao s unidades industriais mencionadas, o que conseguimos apurar que elas cobram resultados em SSO, mas no so suficientemente claras em relao s atribuies das pessoas envolvidas com os processos produtivos no tocante segurana dos trabalhadores. (vide item 5, tabela 57.

A situao de risco mantida porque todas as preocupaes e recursos so voltados prioritariamente para o atendimento s finalidades do negcio.

O primeiro dever de qualquer empresa sobreviver. O princpio diretor na gesto de negcios no maximizar os ganhos evitar as perdas, assevera Peter Drcker. O empreendimento econmico que no remunera o capital do acionista est fadado falncia. No , portanto, a isso que estamos nos referindo. De todos os itens abordados, esse foi o que mais se sobressaiu no elenco de razes apresentadas pelos ocupantes de cargos de chefia para justificar a no correo dos riscos em suas respectivas reas de trabalho. A maioria dos gestores alegava no dispor de tempo para se dedicar correo das anomalias existentes nos ambientes e condies de trabalho, pois estava o tempo inteiro envolvida com as azfamas do trabalho nominalmente definido como de sua competncia. Essa afirmativa nos remete aos comentrios anteriormente formulados sobre o dualismo trabalhar com segurana e trabalhar corretamente . Ora, se considerarmos que segurana no trabalho parte essencial da realizao correta de determinada tarefa, e que o acidente evitvel a partir do ato de trabalhar com

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correo, no se pode aceitar a alegao de falta de tempo para o devido equacionamento das condies de trabalho. Como no haver tempo para organizar, realizar, acompanhar e avaliar corretamente o trabalho? Nas situaes que tivemos a oportunidade de acompanhar pessoalmente no foi possvel estabelecer a relao entre a falta de tempo e a no correo do que ali seria necessrio. O constatado no foi falta de tempo, e sim falta de compromisso, caracterizado pela vontade de fazer e pela ausncia de cobrana da parte de quem tem o poder para decidir sobre o ato de fazer. Nos lugares onde havia compromisso, vontade e cobrana sistemtica, os ndices de correes foram incomparavelmente maiores resultando em reduo sistemtica de erros na realizao das tarefas e consequentemente da preveno de acidentes. Com isso, cada vez mais acreditamos que a segurana do trabalho somente existe, de fato, onde a direo da empresa decide que segurana parte essencial das aes de produo, cabendo aos ocupantes de cargo de chefia a atribuio de faz-la, sem ressalvas. Segurana no questo de bom senso, como se imaginava at pouco tempo atrs, mas uma questo de conhecimento (tcnico e gerencial) e de poder para decidir.

A situao de risco mantida porque os gestores das reas alegam no dispor de recursos (oramentrios e de mo-de-obra) para a sua soluo.

A alegao de falta de recursos para o saneamento das condies de trabalho aparece, com freqncia, no apenas na fala dos tcnicos de segurana, mas tambm na fala de muitos executivos de empresas. Essa justificativa pode ser analisada a partir de trs premissas bsicas: Uma das origens dos argumentos de falta de recursos est condicionada a determinada fase do empreendimento quando as decises foram tomadas optando-se por situaes reconhecidamente no seguras e/ou contrrias s leis vigentes, (erros de projetos), devido a problemas de custos e falta de fiscalizao por parte dos rgos competentes. Naquele momento, a preocupao dos dirigentes da empresa era exclusivamente com os custos de investimentos. Mais tarde, a partir dos primeiros distbios, aos custos iniciais iriam somar-se os
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custos advindos dos problemas decorrentes da ausncia de controle e/ou da no conformidade legal. Exemplificando: unidades industriais com elevadas concentraes de poeira, construdas sem um sistema de despoeiramento apropriado; equipamentos ruidosos instalados sem nenhuma preocupao com a difuso do rudo no ambiente o que pode afetar tanto os trabalhadores diretamente envolvidos na sua operao como outros postados nas reas prximas; opo por equipamentos desprovidos de proteo em funo de custos. Inicialmente, a empresa pode at contabilizar algum ganho com essas opes. No entanto, de acordo com o sistema legal vigente (exigncia tanto do INSS como do Ministrio do Trabalho e Emprego), necessrio observar seriamente a questo do custo-benefcio nesses casos especficos. s vezes, a economia que se faz, num dado momento, no cobre o volume de passivos que a situao ir gerar, sem contar outros aborrecimentos, tais como o comprometimento da imagem da empresa, cujo custo, em termos de prejuzo, poder ser bem maior. Outro argumento para a falta de recursos para SSO refere-se a investimentos de baixo custo como, por exemplo, proteo de mquinas, isolamento do sistema eltrico, equipamentos de proteo individual, etc. no so suficientemente implementados, na maioria das vezes, devido a uma viso equivocada da questo da segurana, que passa por uma cultura que no aprendeu a incorporar-la ao ncleo bsico dos negcios da empresa. Normalmente, os custos a que nos referimos no so adequadamente contabilizados nos custos finais da produo, mas sim como custos adicionais, que podem perfeitamente ser transferidos ao cliente. Esse procedimento, no passado, era factvel. Hoje, os custos com SSO, em funo das cifras investimentos e passivos tero que fazer, necessariamente, parte das matrizes de custos da produo da mesma forma que os demais itens considerados como tal. Outro fator a ser mencionado na justificativa de falta de recursos refere-se a situaes comuns de risco nos ambientes de trabalho que poderiam perfeitamente ser corrigidas sem gastos adicionais, se utilizados, de maneira correta, apenas os recursos j disponveis na organizao. Nesse particular,
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talvez, a insuficincia no seja de recursos materiais ou de mo-de-obra, mas de vontade poltica de quem decide sobre a utilizao dos recursos disponveis. Por extenso, interessante chamar a ateno para o fato de que mais de 80% dos problemas de segurana nas empresas podem ser resolvidos sem oramento especfico para tal, utilizando-se apenas o capital traduzido em comprometimento. A questo que essas coisas no caem do cu, so postas por deciso de quem tem poder para decidir e decide. Nesse particular enfatizamos que no foram poucas as vezes que testemunhamos a trasformao de ambientes agressivos, com elevados ndices de ocorrncia de acidentes em ambientes de baixa agressividade, onde praticamente no h mais acidentes. Os recursos aplicados nessas transformaes decorreram do engajamento e do comprometimento das partes interessadas, especialmente dos gestores das reas operacionais. E em outras circunstncias, da vontade poltica da direo das empresas. No queremos dizer com isso que a questo dos recursos deva ser considerada irrelevante, principalmente numa economia alimentada por crises que repercutem seriamente na vida das empresas. Todavia, o que se deve fazer estabelecer prioridades, mediante investimento nos ambientes cujas condies e riscos no podem ser relegados, nem tampouco assumidos sem critrio, e onde no haja uma margem razovel de segurana. Considerando-se a questo da SSO sob o ponto de vista dos custos (o que no deveria ocorrer), torna-se absolutamente necessrio o delineamento de qual das opes a mais vantajosa: tornar os ambientes de trabalho seguros, pelo menos conforme o que estabelece a lei, ou correr o risco de ter que bancar as conseqncias das no-conformidades? As experincias tm demonstrado que as no-conformidades, alm de mais onerosas, na maioria das vezes, so cobradas com volumosos acrscimos (multas e juros) que poderiam perfeitamente ser evitados. Em relao afirmao, o exemplo mais contundente o recolhimento da alquota suplementar para custeio da aposentadoria especial. Por deficincia de informaes tcnicas ou por considerar o fato como irrelevante, muitas empresas optaram pelo o no recolhimento da referida alquota, mesmo em situaes crticas, sem fazer os
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investimentos necessrios na melhoria das condies de trabalho, que antes motivavam a emissao de cocumentos que levavam a concesso da referida aposentadoria. Esse item vem se constituindo no principal calcanhar-de- aquiles da Gesto da Segurana e Sade Ocupacional, sobretudo nas empresas que possuem um elevado ndice de agravos sade dos trabalhadores (riscos qumicos e fsico), como o caso da indstria qumica, da siderurgia e da minerao, papel e celulose, por exempolo. A situao de risco mantida devido descrena das pessoas com ela envolvidas, por falta de respostas s inmeras solicitaes para a sua correo.

Experincias recentes tm demonstrado que os programas de Qualidade e de Meio Ambiente, por exemplo, adquirem caractersticas prprias, em funo dos traos da cultura das empresas onde esto sendo implementados. Nas organizaes em que os trabalhadores so verdadeiramente engajados no processo de gesto da empresa, onde suas sugestes e opinies, na medida do possvel, so valorizadas e acatadas, o perfil dos resultados tem sido diferente bem mais positivo do que naquelas em que os trabalhadores apenas ouviram dizer que importante a sua participao no processo, mas ainda no compreenderam ou no foram levados a compreender, na sua totalidade, o significado dessa assertiva. Trazendo o mesmo raciocnio para as questes de Segurana e Sade Ocupacional, e acrescentando que nesse particular as recomendaes de melhorias, em grande parte, so feitas por supervisores de equipe e raramente por trabalhadores os resultados no se apresentam de forma diferenciada. Se, de um lado, a segurana no trabalho j vista e tratada desvinculada do processo de trabalho ou como apndice do mesmo, j que atinge em primeira mo o trabalhador e somente depois o sistema produtivo, a ausncia de respostas s manifestaes de apreo, especialmente dos trabalhadores, termina comprometendo o sistema como um todo. Esse raciocnio to relevante para a proficincia de todo o nosso trabalho, que nos convida a uma melhor reflexo sobre o tema. Por exemplo: algum que ocupe um cargo de chefia sugere sua chefia uma srie de alteraes julgadas necessrias e
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viveis para uma dada situao, em benefcio da melhoria das condies de trabalho. Se no encontra eco nem resposta de qualquer natureza s suas cogitaes bem-intencionadas, qual ser a sua atitude mais provvel? Repetiria o mesmo gesto indefinidamente, com a mesma solicitude, ou veria esvarem-se suas intenes em mdio ou longo prazo e dificilmente voltaria a elas?... Pensar sobre essas possibilidades no serve apenas aos propsitos aqui definidos, mas tambm aos dos programas de Qualidade e de Meio Ambiente adotados em tantas empresas da atualidade e/ou a quaisquer outros movimentos educativos cuja implantao se faa necessria nas organizaes. Em relao ausncia de respostas s solicitaes de SSO, sugerimos consultar o captulo intitulado Sugestes para reviso, elaborao e implementao de ferramentas de auxlio gesto da segurana e sade ocupacional , pgina 130, especificamente o item que trata do cumprimento de cronogramas de SSO. A ausncia de ferramentas de gesto de SSO condizentes com a realidade da empresa, especialmente no que se refere cultura dominante de SSO uma questo que no dever ser desprezada. No so poucas as empresas que dispem de ferramentas sofisticadas de gesto de SSO e nem por isso conseguem alcanar os objetivos almejados. Nesses casos o problema no est nas ferramentas de SSO, mas na cultura da empresa que no atingiu ainda o estgio de maturidade requerido pelas referidas ferramentas. Ressaltando que a evoluo desse processo depende fundamentalmente das posturas assumidas pela direo da empresa.

A situao de risco mantida e, s vezes, agrava-se em funo da indefinio do trabalhador em relao a que ou a quem obedecer se aos procedimentos escritos de trabalho ou s ordens, ou ao silncio deliberado de seus superiores hierrquicos.

Dos itens verificados nos ltimos diagnsticos, comparados aos primeiros, o que mais chamou ateno foi a duplicidade de ordens que o trabalhador, em certas circunstncias, continua tendo que acatar para a realizao de suas tarefas. Essas ordens consistem em procedimentos
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formais

de

trabalho,

denominados

procedimento

operacional

padro,

procedimento

padro

operacional

ou

simplesmente tarefa padro, e em instrues verbais de suas chefias imediatas os supervisores ou facilitadores. O n da questo est no jeito prtico que os trabalhadores, por necessidade ou por falhas nos sistemas de controle, desenvolveram para realizar a maioria das tarefas relacionadas ao seu trabalho, nem sempre coincidente com o que est descrito nos referidos procedimentos. E, como se impe que as tarefas sejam realizadas a despeito das dificuldades vivenciadas pelos trabalhadores, estes, com pleno conhecimento de suas chefias ou, pior, s vezes at orientados e autorizados por elas, de maneira informal, atropelam os procedimentos escritos e realizam as tarefas do seu jeito jeito este igual ou pior do que como se fazia antes da instituio dos padres escritos. Outro complicador que se interpe nessa dicotomia so as formas diferenciadas de lidar com os riscos presentes ora no ambiente, ora nas tarefas que esto sendo realizadas. Se os riscos foram corretamente avaliados e includos nos procedimentos escritos, necessariamente, para o seu efetivo controle, deveria o trabalhador seguir rigorosamente o que est determinado nos procedimentos escritos. Se o trabalhador no segue com rigor tais procedimentos, isso significa que ele ir lidar com os riscos presentes, utilizando-se de prticas remanescentes poca em que o trabalho no era formalizado. E justamente isso que, na prtica, acontece. O problema maior que dessa experincia surgiu um outro complicador, que na dinmica do trabalho tem contribudo, em muito, para piorar o relacionamento do trabalhador com os riscos do trabalho. Trata-se do vazio que se formou entre as experincias vivenciadas no passado, as quais o trabalhador bem ou mal dominava, e o que se pretendeu fazer a partir da formalizao sistemtica do trabalho. Esse vazio, em todos os sentidos, tem aumentado a probabilidade de o trabalhador se acidentar pelo cometimento de erros no trabalho, em decorrncia da inadequao das prticas antigas de realizar as tarefas da maneira como so descritas, e pela

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impossibilidade de colocar em prtica o que seria necessrio em funo da nova ordem estabelecida nas relaes de trabalho. Essa cunha interposta entre o trabalho prescrito e o trabalho real tem sido apontada por quem vem estudando o problema, como responsvel pela avalanche de improvisaes ou arranjos desenvolvidos pelo trabalhador para realizar suas tarefas no tempo estipulado, do que tem resultado o crescente nmero de acidentes. Lembrando que a presena do facilitador nos ambientes de trabalho restrita. Essa situao apareceu, com bastante evidncia, nas respostas dos trabalhadores ltima verso do questionrio e, sobretudo nas entrevistas nas questes que abordam o trabalho normalizado e suas formas de realizao. Das opes de respostas previstas para as referidas questes, a que se referia cobrana de produo, independentemente das dificuldades de observar os aspectos formais do trabalho, foi a que obteve maior adeso dos trabalhadores, aparecendo com mais de 40% em todas as empresas onde o diagnstico foi realizado, especialmente nas quatro empresas do ramo metalrgico. Quando da implantao dos programas de qualidade e de meio ambiente, para atendimento aos preceitos normativos (ISO 9.000 e 14.000), as empresas investiram pesado na formalizao de padres operacionais: definiram regras escritas para o funcionamento de praticamente todo o sistema produtivo e na capacitao de seus trabalhadores para suportar as mudanas pretendidas. Nos anos subseqentes implantao dessa nova ordem, notadamente at a obteno das respectivas certificaes, a situao se alterou profundamente, chegando muito perto da obteno dos resultados pretendidos, mais em funo do volume de cobranas procedentes, sobretudo, da direo das empresas, do que propriamente pela maturidade alcanada por elas na conduo das mudanas. Obtidas as respectivas certificaes, todavia, as cobranas vo se arrefecendo gradativamente e o manancial de mudanas, em curso, pelo mesmo motivo, toma o mesmo rumo e trafega pela mesma via. Anlises cuidadosas a respeito do tema revelam que a maioria das empresas brasileiras optou ou opta pela implementao dos programas de qualidade, de meio ambiente, e mais recentemente de SSO

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tendo como base a BS 8800 ou a OHSAS 18001 muito mais em funo de sua incluso no rol das empresas certificadas do que propriamente para usufruir os benefcios que tais programas certamente produziriam, caso o esforo feito para a obteno da certificao tivesse logrado continuidade. Muitas foram as empresas que conseguiram reduzir, de maneira espetacular, a ocorrncia de acidentes, at mesmo dos quase acidentes, durante e nos anos subseqentes implantao dos referidos programas, mas que, pelas razes acima mencionadas, vm amargando um crescimento contnuo de seus ndices de acidentes, envolvendo perdas materiais e humana. Muitas dessas empresas, em decorrncia de tal situao, vm tentando, primeiro, compreender melhor o que est acontecendo, desenvolvendo estudos sistemticos que envolvem ora a natureza e a adequao dos procedimentos de trabalho, ora a capacitao e o comprometimento dos trabalhadores em relao a eles. Muitos achados interessantes vm se evidenciando nesses estudos; um deles a assertiva de que nenhuma mudana se consolida sem o esgotamento daquilo que se pretende superar e, em contrapartida, o amadurecimento, no s como definio de valor, mas tambm e principalmente como prtica daquilo que se almeja como sendo a nova ordem pretendida. Introduzir mudanas no trabalho, num pas como o Brasil, no tarefa simples como imaginavam e ainda imaginam muitos dos promotores dos citados programas, sobretudo de origem estrangeira, onde o cenrio cultural, em relao ao mundo do trabalho, bastante diferente do brasileiro. Convm ressaltar que a formao do patronato e da classe trabalhadora entre ns surgiu dos escombros do sistema escravista que durou por volta de trezentos e cinqenta anos. O modelo capitalista que se seguiu ao escravismo, definindo regras de compra e venda de trabalho, apenas se estabeleceu em definitivo com Getlio Vargas, nos anos quarenta do sculo XX, portanto h sessenta anos ou duas geraes. No de se imaginar que as relaes entre capital e trabalho j tenham amadurecido a ponto de haver superado as mazelas de suas origens e adentrado uma nova realidade onde os conflitos foram largamente superados. Todavia, a despeito das dificuldades, especialmente de ordem cultural, muita coisa mudou em todos os sentidos, e certamente para melhor. E mais teria mudado se a nossa

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cultura privilegiasse aquilo que se evidencia mais francamente nas culturas de origem luterana/calvinista: a reverncia ao trabalho e a conseqente identidade entre o trabalhador e o ato de trabalhar. No h dvida de que, independentemente de qualquer outra varivel, a reverncia ao trabalho (valor que se confere ao trabalho) constitui-se no mais importante preventivo das tenses e das angstias que costumam povoar a vida de uma parcela considervel de trabalhadores nas relaes cotidianas com o trabalho. Da mesma forma, no h dvida de que as mudanas necessrias requerem investimentos de monta, tanto na educao como nas relaes de trabalho.

1.12. Impresses dos trabalhadores sobre o que pensam e o que fazem em relao segurana e sade no trabalho

Em contrapartida s impresses colhidas dos gerentes, supervisores e facilitadores enumeramos a seguir 20 situaes (impresses), extradas do contedo de respostas ao questionrio de SSO e principalmente das entrevistas realizadas com trabalhadores que sofreram acidentes e trabalhadores submetidos a trabalho com procedimentos escritos, definidos:
1. A segurana no trabalho mais importante no discurso dos dirigentes da

empresa do que propriamente nas reas onde ela deveria, de fato, ser efetivada.
2. A segurana no trabalho, na prtica, s adquire a importncia devida nos

momentos de crises, isto , quando ocorrem acidentes graves que podem comprometer principalmente a imagem da empresa.
3. O fosso que separa o discurso (SSO como valor) da prtica (o que efetivamente

feito) constitui o mais importante obstculo no desenvolvimento das aes de SSO na empresa.
4. A desobedincia aos padres de trabalho, na expectativa de que se est fazendo

o necessrio, desgasta, corrompe e inviabiliza as prticas de procedimentos corretos.

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5. As tarefas so descritas nos procedimentos com base no que desejvel, porm

nem sempre so consideradas as dificuldades que os trabalhadores enfrentam na execuo das tarefas da maneira como so descritas.
6. O treinamento para o cumprimento dos Procedimentos de Trabalho , via de

regra, inadequado, porque no leva, ou leva pouco em conta, a realidade do ambiente de trabalho e as dificuldades vivenciadas pelos trabalhadores para o pronto atendimento aos padres estabelecidos.
7. A empresa expressa atravs dos procedimentos de trabalho o que ela deseja. Na

prtica, todavia, as condies de trabalho oferecidas ao trabalhador dificultam ou no permitem que ele cumpra o que est prescrito nos procedimentos.
8. O trabalhador sabe que o que mais importante para a empresa no como o

trabalho est sendo executado, mas o resultado final (a produo).

9. O trabalhador no cobrado pela maneira como est trabalhando, mas pelo

resultado do trabalho realizado. De tal postura resulta o fato de os supervisores no verem ou fingirem que no esto vendo o cometimento de erros na execuo de suas tarefas desobedincia aos procedimentos de trabalho.
10. Superviso ambgua. O supervisor sabe o que tem de ser feito (est escrito nos

procedimentos). Sabe fazer conforme o prescrito; no entanto faculta fazer com base nas experincias consolidadas ao longo do tempo, porque sabe que o mais importante para a empresa no como fazer, mas o resultado final do trabalho (a obteno da produo esperada).
11. Ambigidade entre o que est escrito e o que possvel fazer. O trabalhador tem

uma dificuldade enorme em definir o que ou a quem obedecer se prescrio das tarefas definidas nos procedimentos de trabalho, se s ordens verbais ou ao silncio deliberado de seu supervisor.
12. s vezes, o trabalhador prefere, de maneira silenciosa, correr o risco oferecido

pela atividade a correr o risco de ser mal-entendido ou censurado pela chefia em caso de reclamao ou de recusa ao trabalho. Embora a RT Recusa de Tarefa fosse instituda na empresa.

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13. consenso entre trabalhadores e supervisores que, se o risco de uma

determinada tarefa considerado leve ou moderado, prefervel se expor a ele para agilizar a execuo da tarefa do que fazer como est prescrita nos procedimentos, gastando-se mais tempo na sua execuo (sugerimos cruzar essa informao com o nvel de conhecimento dos supervisores acerca dos riscos do trabalho. O diagnstico revela que o conhecimento dos supervisores sobre os riscos do trabalho insuficiente).
14. O trabalhador, embora sabendo (est escrito nos procedimentos) que pode

recusar-se a executar uma tarefa perigosa sem a proteo devida, prefere execut-la em desobedincia s normas, por no ter certeza de qual seria a reao da sua chefia em face de sua recusa.
15. A avaliao inadequada do risco (minimizar ou exagerar) dificulta a tomada de

decises corretas em relao ao seu controle, principalmente por parte das chefias.
16. Por no ser a segurana parte integrante das atividades produtivas, quem cria ou

mantm a situao de risco (chefias das reas operacionais) no se sente inteiramente responsvel por sua correo.
17. Por ser a produo vista como prioritria, seus responsveis esto sempre

alegando no dispor de recursos para correo das situaes de risco, ainda que o recurso seja apenas o comprometimento.
18. A segurana do trabalho exigida pela chefias, desde que no interfira nos

cronogramas de produo.
19. Um nmero considervel de situaes de risco poderia ser resolvido se nisso

houvesse interesse e comprometimento das chefias.

20. Uma dificuldade importante do trabalhador no enfrentamento dos riscos do

trabalho est nas freqentes mudanas de funes para atendimento s demandas de trabalho (multifuno), por causa do reduzido nmero de trabalhadores e da fadiga resultante da sobrecarga de trabalho.
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A definio dos fatores culturais como obstculo ao avano das questes da Segurana e Sade Ocupacional nas empresas constitui problema no apenas nos pases onde as relaes entre o capital e o trabalho ainda se encontram em estgio evolutivo e em algumas situaes, conflitantes. Mesmo nas economias altamente desenvolvidas, o problema existe e se manifesta, em alguns pontos, de maneira bem parecida com o que ocorre no Brasil e em outros pases em vias de desenvolvimento. Em funo do que foi visto at aqui, possvel afirmar, com convico, que o juzo formulado pelos trabalhadores acerca da segurana e sade no trabalho est intimamente relacionado ao contedo e maturidade dos programas de Segurana Sade Ocupacional desenvolvidos nas empresas onde trabalham. Nas empresas onde os programas de SSO so concebidos e implementados visando o estrito cumprimento das exigncias legais que dispem sobre a matria, a representao dos trabalhadores em relao a eles certamente se limitar ao que lhes exigido por parte da empresa. Quando a empresa exige com o rigor devido, faz. No exige, nada feito. pouco provvel que os trabalhadores de uma empresa que no vislumbra a Segurana Sade Ocupacional como valor agregado ao seu negcio, que no tem seus programas de SSO alinhados ao seu sistema produtivo promovendo a melhoria contnua das condies e dos procedimentos de trabalho, investindo na educao dos trabalhadores e de seu corpo gerencial para o correto exerccio do trabalho possam enxergar a segurana do trabalho como valor que se equipara a outros itens relacionados diretamente ao negcio, como produo, manuteno, logstica, por exemplo. As experincias tm demonstrado que a participao dos trabalhadores nos programas de SSO est intimamente vinculada maturidade da empresa em relao ao tema e principalmente ao conjunto de aes que ela desenvolve, especialmente na rea de educao, para incorpor-las nos seus programas.

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Nas empresas onde os programas de Segurana Sade Ocupacional so desvinculados das atividades produtivas, organizados e implementados pelas equipes de segurana (o SESMT), comum os trabalhadores associarem as aes de segurana do trabalho com aquilo que eles vivenciam no cotidiano por exemplo, o uso dos equipamentos de proteo individual (EPI); a realizao de exames mdicos, principalmente os peridicos, alm das atividades da CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes, que tambm so de seu conhecimento. Num ambiente dessa natureza dificilmente os trabalhadores associam as aes de segurana promoo da qualidade de vida ou a algo que possa melhorar o relacionamento deles com o prprio trabalho, diferentemente das empresas onde os programas de Segurana Sade Ocupacional so abordados como parte integrante dos processos produtivos, onde as aes de segurana so concebidas e implementadas como parte integrante do prprio negcio. A importncia da adoo de programas dessa natureza, dentre outras vantagens, est na desnecessidade de desenvolvimento de aes em duplicidade para abordar o mesmo contedo (os aspectos produtivos) e na possibilidade de convencer os trabalhadores de que, para fazer segurana, eles no precisam desenvolver aes especficas para isso. Basta-lhes apenas incluir essa preocupao nos procedimentos de trabalho e transform-la em aes concretas que possam ser avaliadas e medidas. Chegar nesse patamar sem dvida o desejo de todas as empresas, notadamente as de grande porte. Alcan-lo, embora perfeitamente possvel, tarefa que requer vontade e investimento de mdio e longo prazo, sobretudo em educao. A despeito das dificuldades, muitas empresas esto perseguindo esse objetivo, com razovel sucesso. Muitas esto transpondo as barreiras de segundo estgio de maturidade de SSO. Outras, j se definiram como de terceiro estgio de maturidade, isto , j conseguiram incluir as aes de SSO s atividades produtivas e transformar os ocupantes de cargos de chefia, em responsveis, de fato, pela sua conduo. O importante acreditar que isso perfeitamente possvel e investir na

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sua concretizao, principalmente reduzindo a distncia que separa o discurso do que desejvel das prticas vivenciadas no dia-a-dia.

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PARTE 2

SEGURANA E SADE OCUPACIONAL A DIFCIL TRANSPOSIO DO SEGUNDO PARA O TERCEIRO ESTGIO DE MATURIDADE

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02. OS DESAFIOS DA TRANSPOSIO DA SEGURANA E DA SADE OCUPACIONAL DO SEGUNDO PARA O TERCEIRO ESTGIO DE MATURIDADE
2.1. Por que ainda ocorrem acidentes em ambientes supostamente seguros?

A distncia que separa o entendimento da maioria dos executivos brasileiros dirigentes de empresas acerca da Segurana e Sade Ocupacional, daquilo que efetivamente ocorre no interior de suas empresas, talvez seja dos traos negativos da cultura brasileira no tocante SSO, a maior barreira a ser transposta. O discurso da maioria dos executivos a respeito do assunto baseia-se muito mais naquilo que eles gostaria que acontecesse do que propriamente naquilo que, de fato, ocorre nos ambientes de trabalho. No da nossa cultura o envolvimento direto e incisivo de altos executivos com assuntos pertinentes qualidade de vida dos trabalhadores de suas empresas tarefa que, historicamente, esteve a cargo do Servio Especializado de Segurana e Medicina do Trabalho SESMT sob a coordenao das diretorias ou gerncias de RH Recursos Humanos. Essa preocupao, todavia, nos ltimos tempos, em funo principalmente do crescente clamor por responsabilidade social de parte dos agentes econmicos, tem sido compartilhada com todos os segmentos das empresas, especialmente com as gerncias das reas de produo e de servios. O discurso de SSO, com mais ou menos intensidade tem chegado ao topo das organizaes. O distanciamento dos altos executivos das questes de SSO, por questes culturais ou por desinformao ou, pior ainda, pelo uso de informaes imprecisas, tem provocado srios transtornos no correto gerenciamento desse seguimento de trabalho nas empresas. O exemplo tpico dessa situao o patrocnio de cortes ou a no incluso de oramentos destinados a melhorias nas condies de trabalho, que resultariam no apenas em preveno de acidentes, mas tambm na reduo dos custos de produo decorrentes da depreciao precoce de equipamentos, da danificao de matria-prima, do absentesmo e de gastos com passivos previdencirios e trabalhistas. Isso sem contar os estragos imagem da empresa em decorrncia de acidentes graves envolvendo pessoas e danos ao meio ambiente
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que poderiam perfeitamente ser evitados. Outro problema, no menos importante, a falta ou deficincia de um servio ou gerncia corporativa que tivesse por objetivo conceber e uniformizar polticas e diretrizes de SSO para toda a corporao. A ausncia desse servio, entre outros distrbios, culmina na concepo e disseminao de prticas de SSO concebidas pelas gerncias locais, nem sempre compatveis com o que est sendo feito em outras unidades.

2.2. Dos riscos no trabalho: conhecer para resolver

Quando se pensa em gesto de Segurana e Sade Ocupacional no se est referindo a um ato administrativo isolado e diferenciado dos demais atos que culminam na consecuo dos objetivos da empresa. A diferena no se identifica no processo, mas sim no objeto a ser administrado e nos resultados pretendidos. A concepo diferenciada de administrao do conjunto de fatores que compem, por exemplo, a produo, a manuteno ou qualquer rea de apoio, ou ainda os servios da empresa, em relao Segurana e Sade Ocupacional, est precisamente no dualismo: trabalhar e faz-lo com segurana. No nosso meio, quando se fala em fazer segurana ou dotar o ambiente e as atividades de mecanismos seguros e saudveis, a idia que se tem a de que a segurana uma atividade parte, desvinculada dos elementos que compem o sistema produtivo. Conceber de forma dualstica o mundo do trabalho faz parecer que existem duas situaes distintas nas relaes de trabalho: uma que consiste em apenas trabalhar, e outra, trabalhar com segurana. Refora-se a idia de trabalhar com segurana numa clara aluso ao fato de que possvel trabalhar sem a mesma, e que, se pretendida a segurana, ser necessria a implantao de medidas especficas, suplementares, para garanti-la. Essa forma de pensar pode nos levar ao raciocnio de que uma operao a ser efetivada implica procedimentos especficos da atividade em apreo, complementados por mecanismos outros, garantidores da segurana dos trabalhadores. 17 Nossa viso contradiz esse raciocnio, defendendo que a execuo correta de uma determinada tarefa traz em si mesma o postulado da segurana. A insegurana, por
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conseguinte, o pressuposto da realizao de uma tarefa de forma irregular, incorreta, incompleta ou em desacordo com o que fora planejado. Nesse caso, o que deve ser observado e corrigido no a insegurana evidenciada na realizao de uma dada atividade, mas a feitura em si, com correo e/ou com adequao, uma vez que dessa inadequao que surge, de maneira agravada, a condio de risco. Seno vejamos: suponhamos uma operao de soldagem em um ambiente fechado, onde a ventilao comprovadamente precria. O que entendemos ser um trabalho correto nessa operao? Seria o trabalhador executar a tarefa conforme especificada no procedimento de trabalho e devidamente autorizado a realiz-la, em um ambiente dotado de um sistema efetivo de ventilao diluidora e/ou exaustora capaz de manter os nveis de contaminantes em seus limites mnimos; seria o trabalhador utilizar equipamentos de proteo individual que o impedissem de inalar substncias txicas oriundas da fuso dos metais e o protegessem contra queimaduras, radiaes e rudo. E mais, o monitoramento biolgico (exames mdicos) desse trabalhador, de tempos em tempos, no sentido de verificar a eficcia das medidas de controle, coletivas e individuais, combinadas com o controle das questes ergonmicas. Isso o que se pode chamar de trabalho correto de soldagem em ambiente fechado. Diferente disso seria realizar a operao de soldagem com base em critrios de planejamento, em ambiente aberto, e observar os demais procedimentos mencionados. Outro exemplo que bem ilustra nossa idia o das frentes de mina a cu aberto, em indstrias extrativas de minrio de ferro, por exemplo, onde as bancadas acabam formando outras, em nvel inferior, sem a colocao de leiras
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. Ora, a leira um

dos recursos imprescindveis de segurana utilizados nessa situao, pois funciona no apenas como sinalizao, mas principalmente como barreira contra quedas de mquinas e equipamentos, de uma bancada para outra. Uma frente de mina nas condies anteriormente mencionadas, onde as atividades de lavra se realizam em regime ininterrupto, com sinalizao precria e sem leira de proteo pode configurar situao de risco grave e iminente. No caso de queda de equipamentos envolvendo pessoas, o impacto de tal magnitude que, em relao aos equipamentos, normalmente a perda total, ao
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passo que, para o trabalhador, pode significar a morte. Raramente um acidente dessa natureza no culmina em morte do operador e perda total do equipamento. Se o desejado um trabalho correto e no um trabalho especfico de segurana, nenhuma operao dever ser realizada no local sem a colocao dessas leiras. A discusso saber se as leiras so entendidas como mecanismos de segurana, apenas, ou se so partes integrantes dos processos normais desse tipo de lavra. O ponto nevrlgico da questo : o sistema de lavras em apreo compe-se, em sua totalidade, de quais tarefas, instrumentos, tcnicas e procedimentos? Se considerarmos que as leiras instaladas nas extremidades das bancadas constituem mecanismos normais intrnsecos s atividades desse tipo de lavra, no h que se esperar que outros setores da empresa, como o Servio Especializado de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT) ou a Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) no caso da minerao, SIPAMIN que no fazem parte das equipes de produo nem dispem de poder para intervir nos processos de trabalho, venham a reclamar da ausncia dessas leiras. Deve responsabilizar-se por sua colocao quem responde pelo trabalho de lavra: o engenheiro de minas ou o tcnico em minerao; ou, ainda, quem tem a incumbncia, por determinao, de faz-lo. 19 Outro exemplo (ainda mais contundente) a montagem e a utilizao de plataformas temporrias de trabalho (andaimes) na construo civil ou em qualquer piso elevado de trabalho, como reparo de equipamentos e/ou estrutura de edificaes. Um andaime ou uma plataforma elevada de trabalho construdo dentro do rigor tcnico, com materiais de boa qualidade, corretamente instalado e adequadamente utilizado, dificilmente cai; e ainda que caia, no permite a queda de seu ocupante. A queda do trabalhador impedida por duas razes: primeiro, porque no h aberturas por onde o trabalhador possa passar, toda a rea de circulao protegida por guarda-corpo e rodap; segundo, porque, de acordo com as normas vigentes, no se pode trabalhar em plataforma elevada ou andaime com altura superior a dois metros, sem o uso de cinto de segurana preso estrutura edificada. Nessa circunstncia, o andaime ou a plataforma pode at cair; mas nunca o trabalhador.
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Tal procedimento nos parece trabalho correto e no necessita do concurso de terceiros, no importando a qualificao, para determinar a sua realizao. O problema que plataforma elevada de trabalho ou andaime no parte integrante da obra; sua qualidade, boa ou ruim, no agrega valor facilmente mensurvel ao produto acabado. Por seu turno, o cliente no compra andaime ou plataforma elevada de trabalho, nem outro tipo de segurana dos trabalhadores compra apartamentos, pontes, instalaes industriais, servios de reparos, etc. Essa talvez seja, ao lado da negligncia da Previdncia Social que no apura causas nem responsabilidades pelos acidentes de trabalho por ocasio da concesso dos benefcios a que os trabalhadores lesionados fazem jus a razo pela qual a construo e a utilizao do andaime, por exemplo, fiquem a cargo do encarregado de obras e no do engenheiro responsvel pelo empreendimento, o mesmo que responde pela sua qualidade. Quanto aos andaimes, comum no encontrar numa obra um engenheiro civil que saiba projet-los e constru-los corretamente, isto , de acordo com as normas tcnicas e legais vigentes. Os engenheiros civis no aprenderam isso nas escolas de Engenharia. Quando demonstram sab-lo, o mais provvel que tenham aprendido com os mestres ou encarregados de obras, que, por sua vez, jamais ouviram dizer que existem normas tcnicas para construo e utilizao de andaimes, salvo andaimes metlicos, que j so construdos dentro dos padres tcnicos e legais. Depreende-se disso que a segurana do trabalho passa s vezes mais pelas questes de ordem cultural do que propriamente pelas questes de ordem tcnica, assunto que procuraremos tratar mais adiante. Esse modo de pensar situa-nos diante da totalidade de operaes existentes nas empresas, das mais simples s mais complexas, das manuais s mecnicas. Insistir na separao entre trabalho seguro e trabalho correto continuar conferindo ao trabalho duas dimenses distintas uma de produo, outra de segurana o que, alm de no ser verdade, subtrai dos verdadeiros responsveis pela segurana dos trabalhadores (gerentes, supervisores, facilitadores) no apenas a atribuio, mas, sobretudo o dever de faz-la. A primeira dimenso diz respeito ao negcio, da a ateno que lhe dada; a segunda, ao trabalhador, que, se acometido por alguma doena ficar invlido ou morrer, tem a Previdncia Social para zelar por ele e/ou seus dependentes. A empregadora, nada paga a mais, a no ser quando o
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trabalhador lesado apela para a lei para pleitear a reparao (indenizao) pelo dano sofrido, o que tambm no nada fcil. Conclui-se, portanto, que a gesto da Segurana e Sade Ocupacional no tarefa especfica de um determinado setor da empresa por sinal, desvinculado da produo, o SESMT mas parte integrante do ato de gerenciar a produo ou o servio; por conseguinte, deve compor as demais atribuies daqueles que criam e gerenciam as condies de trabalho. O paradoxo da dissociao da segurana no trabalho das atividades produtivas est no fato de que quem cria os riscos no trabalho gestor da produo no se sente responsvel pela sua correo. O questionamento que tal situao impe : se o gestor dispe de poder para criar ou manter uma condio de risco no trabalho, por que o mesmo poder no serve para corrigir ou impedir o surgimento de novos riscos? A resposta a esse questionamento s poder ser encontrada para corrigir ou manter a situao vigente nos modelos de SSO adotados pelas empresas. Evidentemente que no so apenas a incluso das aes de SSO ao sistema produtivo e a transformao dos gestores das reas de riscos em responsveis pela segurana dos trabalhadores a soluo definitiva do problema. Essas duas medidas, pela sua natureza, representam apenas o primeiro passo na transposio do segundo para o terceiro estgio de maturidade dos programas de SSO. No entanto, sem a efetivao dessa medida, outras requeridas pelo referido estgio dificilmente seriam efetivadas.

3.3. Do gerenciamento da Segurana e Sade Ocupacional SSO

Indaguemos de incio: o que se entende comumente por administrar ou, melhor dizendo, gerenciar? Se nos apoiarmos nas teorias existentes de administrao, iremos encontrar uma variedade de respostas que, fundamentadas nas diversas correntes de pensamento, em ltima anlise, pode ser resumido na expresso fazer acontecer (algo ou objetivo que se tem em mente).

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Se administrar fazer acontecer, impe-se a necessidade de complementar a questo: fazer o qu, fazer onde, fazer como, fazer quando e fazer por qu? E, especialmente, fazer atravs de quem? Dessa forma, percebe-se que o ato de administrar coloca o indivduo-administrador, ou assim entendido, diante de uma determinada situao-problema, que, embora especfica e distinta, apresenta na sua essncia trs vertentes diferentes, mas que, na sua dinmica, forma um todo integrado. Essa situao poderia ser representada por um tringulo, em que um dos vrtices seria ocupado pelo problema, no nosso caso, pelo cenrio de riscos que se pretende gerenciar; o outro, pelo complexo de informaes tcnico-gerenciais capazes de facilitar a resolutividade do problema (soluo dos riscos) e o ltimo, pela governabilidade (poder para implementar a soluo dos problemas), isto , pela frao de poder que o administrador dispe para intervir nos problemas e implementar sua soluo ou criar novos problemas. Resumindo, o ato de administrar necessariamente envolve: lidar com problemas, gerar mecanismos de soluo e dispor de poder para intervir. Essa situao poder ser mais bem visualizada no quadro abaixo.

QUADRO 3

Elementos requeridos por um programa de SSO

PROBLEMA 1. Conhecer os riscos

Gesto de SSO
PODER" 3. Implementar e manter os controles SOLUO 2. Definir medidas de controle

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2.3.1. Do vrtice do problema: dos riscos do trabalho

O prprio conceito da palavra problema (cenrio de riscos) informa-nos que h uma situao no conforme, indesejvel, desviante, que precisa ser compreendida para ser, da mesma forma, resolvida. Essa situao nem sempre percebida por outros meios que no sejam atravs de seus efeitos, alguns tolerveis em determinadas circunstncias e outros absolutamente comprometedores dos resultados almejados. Os primeiros podem ser, em alguns casos, apenas administrados de forma a manter-se em nveis baixos de interferncia quando se considera que seus efeitos podem ser absorvidos no sistema sem conseqncias deletrias (Riscos considerados de baixo impacto, (1 e 2) e (3 e 4). J para os riscos considerados de alto impacto (6 e 9), no resta outra alternativa seno fazer um levantamento acurado de suas causas, estabelecer os seus diversos nexos e definir e implementar os controles requeridos. Vide QUAROS 4A, 4B e 4C.

As causas dos riscos existentes nos ambientes de trabalho podem ser definidas, para efeitos meramente didticos, como subjetivas e objetivas. Subjetivas quando dizem respeito s concepes, idias e/ou posturas de quem administra ou governa; objetivas quando dizem respeito aos elementos concretos no caso em tela, ao ambiente fsico de trabalho envolvendo todo o complexo de riscos, aos processos e mtodos de trabalho e s demais variveis que formam o seu complexo organizativo. Analisadas as causas subjetivas, depreende-se que elas so oriundas das diversas maneiras com que os indivduos pensam, percebem e entendem os processos nos quais esto envolvidos. O ato de pensar, especificamente, consiste na utilizao de habilidades intelectuais e informaes preexistentes na mente a fim de se chegar a novas idias. J as aes originam-se dos conhecimentos adquiridos e so conformadas por crenas e valores do indivduo, tendo como referencial os traos fundamentais da cultura em que ele se insere.

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Considerando-se que o ato de governar consiste em intervir numa situao que, na sua dinmica, envolvem causas e efeitos, e que o ato de administrar destina-se a fazer acontecer, obtm-se que necessrio transformar a situao em pauta, ou o problema, em outra situao que, ao invs de prejudicar, determine o alcance dos resultados almejados. Donde se conclui que o primeiro momento do ato de administrar ou governar o absoluto e total conhecimento de todas as variveis existentes numa dada realidade. Em se tratando da gesto da Segurana e Sade Ocupacional, esse princpio, por sinal primrio na arte de administrar, visivelmente dificultado pelo fato de se pretender tratar as questes da Segurana e Sade Ocupacional como dissociadas dos processos produtivos, conforme j foi demonstrado. Essa forma de abordar as questes da segurana do trabalho, dominante nos modelos de gesto de SSO, de segundo estgio de maturidade, ainda largamente em voga no Brasil, apresenta uma srie de incongruncias, que, por sua natureza, geram inibies e em certas circunstncias inviabilizam at mesmo as melhores iniciativas nesse terreno. 20 As dificuldades vo desde os equvocos na percepo dos riscos do trabalho, passando pela indefinio de responsabilidades quem, cuidar de qu at a associao da segurana com a monetarizao da sade dos trabalhadores, na figura dos adicionais de insalubridade, agravada com as novas regras definidas para concesso da aposentadoria especial. Isso sem contar o risco de se simplificar ou mesmo banalizar uma coisa complexa como a abordagem dos riscos no trabalho, mediante a crena de que o principal fator causal de acidentes no trabalho o comportamento desviante do trabalhador, circunscrito na figura do ato inseguro, rebatizado como ato abaixo do padro independentemente dos fatores que o tenham motivado. No queremos dizer com isso que o aspecto comportamental no seja altamente relevante na gnese dos acidentes do trabalho, apenas alertamos para a simplificao com que comumente entendido e tratado. A manifestao de comportamento, positiva ou negativa, dever ser entendida como conseqncia de uma determinada ordem de coisas e no como causas das mesmas.

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2.3.2. Do vrtice da resolutividade: soluo do problema riscos

Conhecendo-se o problema (cenrio de riscos) sobre seus diversos ngulos e matizes, necessrio evoluir para o terreno da soluo. Convm ressaltar que o conhecimento das diversas tcnicas gerenciais no suficiente para solucionar problemas nas organizaes quando no se tem a habilidade de definir claramente o que seja o problema e todas as suas conexes qualitativas, quantitativas, situacionais, sobretudo quando se trata de riscos no trabalho. Ainda so abordados fora do sistema produtivo, e pior, no merecedores nem mesmo por parte dos trabalhadores, da mesma ateno conferida aos meios de produo. No raro encontrarmos trabalhadores com bom domnio das atividades produtivas e com conhecimento sofrvel ou nulo em relao aos riscos do trabalho, oriundos dos prprios processos produtivos. bastante comum encontrar nas empresas todo um conjunto de recursos, normas e procedimentos disposio da resolutividade dos problemas, que, na verdade, no produzem os resultados almejados porque so disponibilizados para atuar sobre os efeitos e no sobre as verdadeiras causas dos problemas. Da a nfase que se deve dar ao conhecimento profundo dos problemas, sem o que no haver resolutividade satisfatria, mas, sim, tratamento paliativo, justamente o que as empresas no podem mais aceitar
21

. Ressaltamos que justamente nessa particularidade que

encontramos dirigentes de empresas, notadamente dos grandes complexos industriais, que implementaram programas de SSO de boa qualidade, surpreendidos com o crescente nmero de acidentes e de passivos trabalhistas e previdencirios nas suas empresas, quando acreditavam que essa questo j estava suficientemente equacionada. Voltemos novamente questo das leiras nas bordas das bancadas em lavras a cu aberto, anteriormente mencionadas. O importante no observar as leiras em si, se esto ou no colocadas nos locais exigidos, se so dimensionadas como determina a Norma Regulamentadora 22, do Ministrio do Trabalho e Emprego. O que se precisa, como administrador, gerente, supervisor ou lder, saber: quem autoriza a
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abertura de frentes de lavras, colocar equipamentos pesados no local e homens para operar esses e outros recursos, sem a colocao das leiras nos seus devidos lugares de forma a proteger operadores e equipamentos? Da mesma forma que as frentes de lavra no so abertas sem a interveno direta de quem decide sobre os trabalhos ali desenvolvidos, o mesmo ocorre com a ausncia das leiras. Certamente as leiras no seriam esquecidas se fizessem parte do processo de lavra. E justamente por no fazerem parte do processo de lavra que sua ausncia comporta todo tipo de esquecimento ou de ausncias deliberadas. E mais do que isso, uma srie de argumentos desprovidos de fundamentos, porm aceitos, sobre sua ausncia. O poder disponvel para autorizar a colocao das leiras no diferente do poder que autoriza a realizao de trabalhos sem esse dispositivo de segurana. A questo no est no poder de decidir, mas no valor que se atribui segurana no trabalho. No a presena ou no das leiras que deve ser o objeto da apreciao, mas a definio e o endereamento da responsabilidade por sua colocao. A questo no tcnica, mas gerencial. Se o responsvel pela lavra decidir alm do discurso que nenhuma frente de lavra ser aberta sem a presena de leiras, no h dvida de que elas sero colocadas sem nenhum questionamento ou resmungo. A presena ou no das leiras deve ser vista e entendida como conseqncia das decises gerenciais ali implementadas ou de sua ausncia. Em relao s decises colocao ou no das leiras importante enfatizar que elas no devem ser decididas pelas gerncias locais. O que as gerncias locais devem fazer cumprir, com rigor, as determinaes das gerncias ou diretorias corporativas. importante enfatizar que a abordagem sobre as leiras poder ser perfeitamente empregada para quaisquer outras situaes de riscos que, em qualquer ramo de atividade, se queira controlar se seguidos o mesmo raciocnio e a mesma linha de orientao. Nos sistemas de SSO de segundo estgio de maturidade, administrar significa fazer uso correto do poder. A regra simples: manda quem tem poder e conscincia crtica da necessidade de mandar. E a obedincia no foge regra, isto , no deixa de ser um fator decorrente do ato de mandar. Em todas as circunstncias, o ato de obedecer no existe sem o que o determina que mandar. Comportamentos
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inadequados (atos inseguros) cometidos por trabalhadores, quando exaustivamente estudados, na sua grande maioria, revelam falhas nas relaes de comando. O trabalhador precisava de orientao (definio do qu, de como e de quando fazer) que no lhe foi oferecida no momento oportuno ou no foi corrigido quando a correo se fazia necessria. Voltemos novamente s leiras. Determinar a instalao de leiras onde elas deveriam estar, sem refletir sobre o porqu da sua inexistncia anteriormente, perpetuar na prtica de apagar incndios ou no uso do serrote: apareceu um problema, cortao; apareceu outro, aplica-se o mesmo remdio. continuar atuando nas conseqncias e no nas causas fundamentais dos problemas. O mesmo raciocnio aplica-se em relao s plataformas elevadas de trabalho ou andaimes anteriormente mencionados e a quaisquer outras situaes de riscos existentes nos ambientes de trabalho, ressaltando-se que essa mudana de postura implica na definio de quem a incumbncia nominal de zelar pela segurana e sade dos trabalhadores. E essa definio necessariamente ter que ser conferida, por meio de descrio de atribuies, pela alta direo da empresa ou pelos comits gestores de SSO, atualmente em voga. No h como imaginar um sistema de gesto de SSO funcionando, com a mesma desenvoltura dos sistemas produtivos, sem ferramentas administrativas apropriadas, onde estejam claramente definidas as regras do jogo, isto , quem quem em relao ao tema, quem cuida do qu e quem responde pelo qu. Os sistemas de SSO ora em curso na maioria das empresas se apiam nas polticas de SSO sem muita clareza ou clareza alguma em relao ao que acabamos de comentar. As empresas esperam que as pessoas faam aquilo que precisa ser feito, mas nem sempre so suficientemente claras em relao s suas determinaes, isto , o que elas esperam das pessoas. 22 Se considerarmos que toda realidade definida, consolidada e materializada resultante de decises que passam pelo ato de pensar, de conjugar sensatamente idias e situaes e de definir aes, evidente que a existncia ou no das leiras parece secundria para uma reflexo prvia. O que estamos procurando no o fato como se apresenta agora, mas o que levou sua existncia tal como se
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configurou. Face ao exposto, algumas interrogaes se fazem absolutamente necessrias: a) Quem determina a abertura das frentes de lavra sem a colocao de leiras?

b) tarefa?

Trata-se de um ato isolado do responsvel pela execuo da

c)

uma deciso superior, em funo da disponibilidade ou no de equipamentos e de homens para a realizao da tarefa?

d) forma?

Faz parte do plano de lavra trabalhar dessa e no de outra

e)

No estaria relacionado ao princpio de que aquilo que no impede ou no atrapalha a execuo da tarefa principal (a ausncia de leiras no atrapalha a execuo dos trabalhos de lavra) pode ser relegado a um ltimo plano ou at mesmo a plano nenhum?

f)

A inexistncia das leiras nas bordas das bancadas no estaria relacionada aos critrios de avaliao de desempenho dos responsveis pelas frentes de lavras em relao ao fazer e fazer como?

No se poderia comparar a existncia ou no das leiras qualidade e ao uso dos andaimes comumente empregados na construo civil, onde a fiscalizao precria? A movimentao de carga suspensa por meio de pontes rolantes trafegando sobre pessoas? A empilhadeira trafegando em velocidade acima da permitida e com carga posicionada de forma irregular? A motorista colocando lonas em caminhes, sem proteo contra quedas? A eletricista fazendo reparo em rede eltrica sem os bloqueios devidos? A trabalhador fazendo reparo em telhado industrial sem uso de cinto de segurana conectado a cabo-guia? A trabalhador
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executando trabalho em ambientes confinados sem os procedimentos de segurana exigidos? Para quem deseja tratar a segurana do trabalho como parte integrante do sistema produtivo, e no como um adendo ao sistema, sem dvida, as interrogaes formuladas procedem e precisam ser consideradas e respondidas. Sugerimos utilizar o exemplo das leiras, adaptando-o s diversas situaes de riscos existentes nos diversos ramos de negcios e nas diversas reas e ocupaes, quaisquer que sejam elas. Outro exemplo ilustrativo do nosso ponto de vista: passarelas sem proteo lateral em pisos elevados de trabalho . Como a grade de proteo (guarda-corpo e rodap) no imprescindvel para a passagem de pessoas pela passarela, sua existncia ou no pouca diferena faz, principalmente para os seus usurios. Pode ser retirada por alguma razo e depois no ser recolocada, o que no impede a passagem de pessoas pela passarela. Por outro lado, se colocado um obstculo na passarela capaz de atrapalhar ou impedir a passagem, imediatamente, aparece algum para isso constatar e reclamar, para pensar e definir por sua retirada. Por que o mesmo no ocorreu diante da ausncia de proteo da passarela ou em situaes idnticas relacionadas a determinados mecanismos de proteo de mquinas que so retirados, normalmente para manuteno, e no recolocados devidamente? E pior, no reclamados pelos gestores dos equipamentos? Se quisermos resposta para essa pergunta, teremos de voltar velha tecla do dualismo mencionado em pargrafos anteriores: trabalhar com segurana ou trabalhar corretamente. Insistimos ainda que, enquanto no for includa nas atribuies de quem decide sobre a organizao do trabalho a tarefa de proteo aos trabalhadores, a segurana do trabalho continuar, na prtica, sendo tratada de forma secundria, de somenos valor, como sempre foi na maioria dos ambientes de trabalho, mesmo considerando as enormes estruturas montadas para sua gesto. O abismo entre o discurso e as prticas cotidianas continuar presente.

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2.3.3. Do vrtice da governabilidade: do poder para resolver

O termo governabilidade refere-se ao ato de governar, que, por sua vez, est intimamente relacionado ao exerccio do poder. Quem governa exercita uma frao de poder numa dada realidade, independentemente da natureza da ocupao. A disponibilidade de poder e o seu exerccio no so por si s, capazes de produzir os resultados almejados naquilo que se pretende realizar. Evidentemente, a disponibilidade de poder fator de absoluta relevncia no ato de gerenciar ou governar. Para seu exerccio, h que se responder, com clareza, s questes: a) b) Poder para fazer o qu? A atividade em apreo. Poder para fazer como? A maneira de realizar a tarefa nas condies aventadas. c) realizada. d) tarefa. e) com a tarefa. Voltando ao primeiro vrtice do nosso tringulo, que se refere ao problema a ser resolvido, vemos que no basta se deparar com o mesmo e propor uma soluo imediata. necessrio que se caminhe na direo de suas verdadeiras causas, definindo sua natureza, de onde procedem, suas diversas conexes, como se manifestam e as pessoas envolvidas. Poder para determinar a quem fazer? Pessoas envolvidas Poder para fazer quando? Tempo destinado execuo da Poder para fazer onde? Local ou lugar onde a tarefa ser

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 importante ressaltar que todo problema instalado nas empresas resultante de decises prvias (pensar e agir) oriundas de reflexes e comparaes feitas num dado momento, numa dada realidade. Em se tratando de situaes relacionadas ao ambiente, s condies e organizao do trabalho, nada ocorre ao acaso: tudo fruto de decises de quem est envolvido na questo, fazendo ou deixando de fazer. Se considerarmos o ato de pensar na sua relao com o ato de fazer, e compreendermos que toda situao materializada (leiras, andaimes, proteo de passarelas, mquinas sem proteo, uso indiscriminado de produtos txicos, equipamentos de proteo individual utilizados de forma incorreta, erros na execuo do trabalho) resultante dessa relao pensar/agir, perceberemos a importncia da governabilidade tanto para decidir o que fazer numa dada situao como para buscar, com determinao, as verdadeiras causas geradoras dos problemas. Agir sem conhecer, s vezes, pior do no agir. Se o mais importante na tarefa de prevenir acidentes no deixar de fazer o que precisa ser feito e se no se conhece o que precisa ser corrigido, como se nada existisse. como se o ambiente de trabalho fosse totalmente desprovido de perigos e riscos. E nesse particular de fundamental importncia relembrar que o trabalhador faz o que determina os procedimentos de trabalho, quando existem procedimentos ou faz o que a sua chefia imediata determina e/ou permite. No nos consta que o trabalhador dispe de poder para decidir a forma de trabalhar que lhe convm, ele se orienta pelos procedimentos de trabalho ou pelas ordens de suas respectivas chefias. No se esquecendo de que a omisso funciona como uma ordem, da a necessidade de o supervisor responder por ela. Mais grave do que uma ordem mal transmitida a omisso em relao ao que e ao como fazer. A governabilidade, portanto, um fator decisivo no processo de gesto das condies de trabalho, porque atravs dela o gestor (supervisor), juntamente com o trabalhador, tem a oportunidade de levantar os problemas existentes num ambiente, de definir suas causas objetivas e de aprofundar no terreno das causas subjetivas aquelas que passam pelo campo do pensar, do refletir e do estabelecer correlaes entre as diversas variveis, para ento agir eficazmente na definio da tomada de medidas corretivas.

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Quando se cria na empresa um espao facilitador para tratar dos problemas existentes, especialmente dos riscos do trabalho, nas suas dimenses de efeitos e causas e destas ltimas as suas vertentes j mencionadas possvel melhorar, de forma considervel, a viso dos problemas na sua verdadeira essncia e dar-lhes solues adequadas. assim que a cultura instalada deixa de ser um entrave ao tratamento adequado das questes para tornar-se ponto de partida para a transformao cultural necessria ao efetivo gerenciamento integrado da segurana, da qualidade e do meio ambiente. Lembrando que impossvel pensar em gesto integrada de segurana, qualidade e meio ambiente, antes de integrar totalmente as aes de SSO ao sistema produtivo. Se o supervisor (gestor) deparar com uma situao/problema que ele conhece em toda a sua plenitude, definir suas causas e vislumbrar seus efeitos, e dispondo de conhecimentos tcnico-gerenciais de resolutividade no o faz por falta de poder decisrio, por no estar no rol de suas atribuies, ainda assim deve restar-lhe governabilidade suficiente para construir hipteses de soluo, relacionar recursos e procedimentos que possibilitem o encaminhamento do assunto a quem dispe de poder para decidir, reservando-se a prerrogativa de cobrar uma soluo, agora com pleno conhecimento de causa. Oferecer solues e no apenas apontar problemas, como normalmente acontece nas empresas quando o assunto Segurana e Sade Ocupacional. Essa a maneira mais adequada para que se ganhe a governabilidade necessria ao enfrentamento dos problemas. Quando falamos de governabilidade, falamos de poder; e nas organizaes modernas o verdadeiro poder aquele que deriva do argumento slido, da consistncia da verdade e do benefcio que ela poder gerar tanto para as pessoas quanto para a organizao. Do exposto acima, depreende-se por que o modelo de gesto da Segurana e Sade Ocupacional dissociado dos processos produtivos, conduzido pelos tcnicos do SESMT, funcionando precariamente e produzindo, em conseqncia disso, resultados muito aqum do esperado. Melhor dizendo, do necessrio. Razes que no faltam para justificar o baixo desempenho da maioria dos atuais modelos de gesto de SSO em voga no Brasil. De um lado, o gerente/supervisor da produo que gera e mantm os riscos do trabalho, eximindo-se, de todas as maneiras possveis, de assumir, de fato, a responsabilidade de promover a
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segurana de seus trabalhadores; de outro, so os engenheiros e tcnicos de segurana a insistir, mas, de prtico, pouco fazendo, porque no dispem de poder para intervir nos processos de trabalho com assertividade. E ainda que lhes fosse conferido o poder necessrio, o modelo de gesto de SSO em voga no os ajudaria muito nessa empreitada, sem criar os transtornos resultantes da duplicidade de comandos. Aproveitamos o ensejo para lembrar que, ao tratarmos de governabilidade, estamos tratando da disponibilidade de poder para decidir, justamente o que no conferido ao trabalhador para decidir sobre a adulterao de uma condio de trabalho. Se o trabalhador assim se comporta porque algum, se no o mandou, no fechou suficientemente os espaos facilitadores de postura dessa natureza. No nosso entendimento, o comportamento correto e/ou incorreto do trabalhador determinado pelo conjunto de variveis implicadas na organizao do trabalho, mas tambm e principalmente pelos espaos gerados em decorrncia do exerccio do poder na gesto daquilo que esteja sendo realizado. pouco provvel que um trabalhador suficientemente preparado para trabalhar em atividades normatizadas, num ambiente onde as condies de trabalho sejam compatveis com as determinaes normativas do trabalho e orientado por disciplina rgida, viole um procedimento de trabalho simplesmente porque acredita ser essa a melhor maneira de alcanar o objetivo pretendido, ou seja, a tarefa concluda. Se ele, que no detm poder para tal assim se comporta, certamente porque encontrou ambiente favorvel para agir dessa forma. E o ambiente a que nos referimos deriva-se da ausncia de cobranas, da permissividade em aceitar fazer o que no deveria ser feito e de pouco incentivo s praticas corretas. Os diagnsticos de avaliao de cultura em SSO, realizados por ns em muitas empresas, no deixam dvidas quanto ao que acabamos de expor. O que falta aos programas de SSO, especialmente aos de origem estrangeira, ora em curso na maioria das empresas no ferramenta tcnica, isso eles tm em abundncia o que lhes falta ferramenta gerencial compatveis com a cultura brasileira. O que falta orientao administrativa de como os programas devem funcionar e pulso suficiente para o cumprimento das regras estabelecidas. No devemos nos
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esquecer que a administrao da produo funciona, e na maioria das vezes com bom nvel de desempenho, porque dispe e usa, sem parcimnia, desses recursos. Os gerentes das reas de produo, em relao s suas atribuies, sabem se comportar diante das dificuldades encontradas no seu trabalho. Sabem onde esto os recursos e como busc-los, no ocorrendo o mesmo em relao s questes de Segurana e Sade Ocupacional. Nesse aspecto a maioria omissa. E no h dvida de que a omisso dos gestores est nos modelos de gesto de SSO que no os consideram como responsveis, de fato, pela Segurana e sade Ocupacional. Poucas so as empresas cuja descrio de cargos contemple, de maneira adequada, o item SSO, especialmente em relao aos ocupantes de cargos de chefia.

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03.

SUGESTES PARA REVISO, ELABORAO E SEGURANA E SADE OCUPACIONAL

IMPLEMENTAO DE FERRAMENTAS DE AUXLIO GESTO DA

As sugestes que se seguem foram formuladas com base nas fontes de informaes relacionadas abaixo: a) diagnsticos de maturidade de SSO realizados em 14 empresas ou unidades industriais, envolvendo 16.352 trabalhadores, 4.046 ocupantes de cargos de chefia e 104 profissionais do SESMT, sendo 19 engenheiros e 85 tcnicos de segurana; b) Impresses colhidas de gerentes e supervisores por ocasio da realizao de seminrios internos destinados a discutir e validar planos de aes de SSO elaborados com base em diagnsticos de maturidade de SSO; c) Avaliao de desempenho dos planos de aes implementados . 23

3.1. Reviso e atualizao dos padres de trabalho

Considerando o elevado percentual de respostas aos questionrios e entrevistas individuais realizadas com gerentes, supervisores e colaboradores sobre as diversas manifestaes de dificuldades em relao ao trabalho normatizado, sugerimos estudar e definir quais as atividades e/ou tarefas que, em relao SSO Segurana e Sade Ocupacional necessitam, de fato, de procedimento escrito (normas) para sua execuo. Constatamos, por meio de entrevistas com 372 trabalhadores, que sofreram acidentes e retornaram ao trabalho, que uma quantidade enorme de normas de SSO deliberadamente descumprida porque as referidas normas so consideradas desnecessrias por parte de quem tem a incumbncia de cumpri-las. Diante dessa constatao, acreditamos que o caminho mais curto para resolver esse impasse definir, com absoluto critrio, o que deve, de fato, ser normalizado ou padronizado. Para as atividades ou tarefas rotineiras cuja execuo pode ser avaliada e controlada informalmente, o melhor que se faz
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no padroniz-las. No devemos nos esquecer que os padres de trabalho devem ser vistos e tratados como uma garantia de controle e no como um mecanismo de engessamento do sistema produtivo. O descumprimento de padres de trabalho, independentemente da razo, alm de outros prejuzos que acarretam ao sistema produtivo, constitui-se na mais poderosa arma de corroso de qualquer sistema organizacional. Convm ressaltar que uma das causas identificadas do no cumprimento dos padres de trabalho est intimamente relacionada ao conceito de padro, que deve ser entendido como um objeto que serve de modelo feitura de outro. A falta de critrio na definio dos padres de trabalho associada sofrvel maturidade cultural brasileira em relao ao que formal no deixa de ser a principal causa das dificuldades enfrentadas pelas empresas em desenvolver e amadurecer as prticas de trabalho normalizado. Assim sendo, o recomendvel fazer um levantamento minucioso de todos os procedimentos de trabalho existentes na empresa que apresentam dificuldades, tanto na compreenso quanto no cumprimento, por parte dos colaboradores. Identificar, utilizando-se das fontes disponveis de informaes, os principais motivos que esto interferindo na observncia (cumprimento) das regras ou procedimentos de trabalho implantados, considerando-se, entre outros motivos, os que se seguem:24 a) Dificuldades no entendimento das regras e/ou normas de SSO por parte dos trabalhadores. Esse item aparece com mais de 40%, na representao dos trabalhadores, em todas as empresas avaliadas. b) Incompatibilidades entre: padres de trabalho (normas escritas), elementos da organizao do trabalho e condies fsicas do ambiente onde o trabalho se realiza. c) Deficincia na capacitao dos trabalhadores para a correta execuo das tarefas conforme orientaes contidas nos padres ou regras escritas. Os trabalhadores no so suficientemente treinados para trabalhar em conformidade com o que est escrito nos padres de trabalho.
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d)

Distanciamento dos supervisores de seus comandados em decorrncia do volume de trabalho burocrtico realizado em escritrio. Atualmente um supervisor no consegue permanecer por mais da metade do tempo til de trabalho junto aos seus comandados (vide item 1.9. O ordenamento formal do trabalho e os conflitos de pode, pgina 39). Em decorrncia disso, ele precisa ter garantia de que o trabalho, na sua ausncia, seja realizado precisamente como est descrito nos procedimentos. Essa postura exigir, da parte do prprio supervisor, uma constante reviso e atualizao dos procedimentos de trabalho, da capacitao dos colaboradores e de rigor na disciplina.

e)

Declnio na capacitao tcnica dos supervisores (os supervisores esto se transformando em gestores envolvidos com atividades burocrticas e perdendo ou no adquirindo, suficientemente, conhecimentos tcnicos relacionados ao seu trabalho precpuo, dificultando, com isso, o atendimento s demandas de informaes procedentes dos colaboradores). Muitas situaes consideradas ruins ou imprprias esto sendo tratadas de maneira inadequada porque os colaboradores alegam no encontrar em suas chefias imediatas as informaes tcnicas de que necessitam. Essa situao aparece, de maneira explcita, ao longo do diagnstico de maturidade de SSO realizado em todas as empresas avaliadas.

f)

Conflitos entre o conhecimento terico apropriado pelos supervisores e as experincias prticas adquiridas nas vivncias cotidianas dos colaboradores no seu dia-a-dia de trabalho. importante considerar que a acumulao e explicitao do conhecimento terico ocorrem de maneira diferente do que se verifica com as experincias prticas.

g)

Duplicidade de orientaes sobre como realizar as tarefas (o trabalho prescrito de um jeito e o supervisor, por alguma razo, ordena e/ou permite que o mesmo seja realizado de outra, diferente do que est prescrito nas normas). A permisso, na maioria das vezes, ocorre principalmente por omisso em relao ao que deveria ser feito o supervisor finge no ver o trabalhador realizar a tarefa em desacordo com o procedimento de trabalho. Essa informao aparece nos

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diagnstico com valores superior a 50%, na representao dos trabalhadores e tcnicos do SESMT, em todas as empresas avaliadas. h) Desempenho avaliado pelo trabalho concludo e no por como se deveria trabalhar. O incentivo prtica do trabalho formal subtrado pelos critrios de cobranas orientados para resultados. i) Carga e ritmo de trabalho, s vezes, incompatveis com as reais condies e organizao do mesmo. j) Incompatibilidade entre o cumprimento dos procedimentos de trabalho (normas) e cumprimento dos cronogramas de produo. comum alterar metas de produo sem considerar os procedimentos e as condies de trabalho. k) Inflexibilidade no cumprimento dos procedimentos de trabalho (normas). H uma definio clara de que todas as normas sejam rigorosamente cumpridas, sem nenhuma distino e/ou restrio. Como isso, na prtica, est longe de ocorrer, muitas atividades ou tarefas cujos riscos so classificados como graves so tratadas como se assim no o fossem.

Identificado os problemas o que se impe reformular os procedimentos, especificando a sua natureza. Uma via que no se constitui em soluo, mas que poder ajudar a empresa, em curto prazo, a estreitar o fosso que separa o trabalho prescrito do trabalho real, consiste em selecionar os procedimentos de trabalho e reuni-los em dois grupos distintos. Essa diviso dever ser feita tomando-se como base a natureza e a importncia dos riscos (Quadro 4A, pgina 108). Um grupo ser constitudo de procedimentos (normas), que, pela natureza do trabalho e pela importncia dos riscos (Quadro 4A, pgina 108), no permitem nenhuma flexibilidade no seu cumprimento esses procedimentos so comumente denominados de Regras de Ouro ou Regras Inflexveis. O trabalho, nesses casos, ter que ser, obrigatoriamente, realizado como est descrito nos procedimentos. No sendo possvel, por alguma razo, cumprir os procedimentos da maneira como esto escritos, o trabalho em questo no ser iniciado ou ser
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imediatamente interrompido. Nessas circunstncias prevalecer o direito Recusa de Tarefa (RT) (vide Quadro 5, VERIFICAO DE RISCO, pgina 110). necessrio que todos estejam cientes de que a inobservncia desse procedimento implicar sanes previstas nos regulamentos do sistema de gesto de SSO definidos pela empresa (ver Quadros 8, 9, 10 e 11, pginas 117, 139 e 141, respectivamente). As gerncias das reas juntamente com a engenharia de segurana definiro, com base em critrios tcnicos, as atividades que faro parte desse grupo, estabelecendo, da mesma forma, os mecanismos de controle necessrios. Alertamos para a necessidade de instituio e divulgao dos regulamentos. O outro grupo ser constitudo de procedimentos (normas ou regras), que, pela natureza do trabalho e pela importncia dos riscos (Quadros 4A e 5, pginas 108 e 110, respectivamente), tero o seu cumprimento tratado de forma diferenciada, isto , permitindo de maneira orientada e controlada algum tipo de flexibilidade. Essa flexibilidade, de forma alguma ser aleatria. Haver critrios na sua definio e utilizao, onde o supervisor possa coordenar e acompanhar a realizao dos trabalhos com a garantia necessria de que as regras bsicas de segurana sero preservadas e respeitadas. Os colaboradores, com base nos critrios definidos, sabero que providncia tomar e principalmente at onde podero ir, quando um determinado procedimento de trabalho, por alguma razo, no puder ser integralmente cumprido da maneira como est escrito. O que se pretende com essa medida impedir as improvisaes perigosas, os arranjos, que possam comprometer o processo produtivo e a segurana e sade de quem est realizando as tarefas, muitas levadas a cabo sem o conhecimento e consentimento das chefias das reas.

NOTA IMPORTANTE: Em nenhuma hiptese ser permitido flexibilizar situaes de risco caracterizadas como 6 e 9, previstas do Quadro 4A, p/108. primeira vista, essa medida parece absolutamente inconseqente. Isso porque o conceito de norma, de procedimento formal, remete-nos idia de disciplina, de rigidez, de inflexibilidade. Normas
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existem

para

serem

cumpridas,

indistintamente. Todavia, conveniente lembrar que a formao cultural brasileira, no tocante a esse expediente, no a mesma dos povos cuja cultura foi largamente influenciada pela Reforma Protestante ou dos nipnicos, por exemplo. A nossa formao cultural, em termos de disciplina, est em via de evoluo. No podemos afirmar que somos avessos disciplina, como tambm no podemos afirmar que somos suficientemente disciplinados. No tocante elaborao e ao cumprimento de normas ou procedimentos de trabalho, duas situaes so postas aqui, no apenas como objeto de reflexo, mas principalmente para a definio de opo. Primeiro, optando a empresa pelo cumprimento integral de todos os procedimentos de trabalho, que no so poucos, em face dos dados revelados pelo diagnstico de maturidade de SSO, necessariamente ela ter que adotar, alm de outras medidas de natureza administrativa, disciplina progressiva em escala ampliada; segundo, verificar se a referida medida, uma vez adotada, resolve, de fato, o que empresa pretende que fazer com que todos os procedimentos de trabalho, na prtica, sejam cumpridos. Em relao primeira providncia, a questo fundamental saber se a empresa est disposta a bancar os custos, em termos de desgaste, que essa medida certamente acarretar. Ademais, conveniente observar se os supervisores esto suficientemente preparados para aplicar medidas corretivas, em escala ampliada, conforme orientao constante do quadro 8, APLICAO DE MEDIDAS CORRETIVAS, pgina 117. Os diagnsticos de maturidade de SSO que estamos realizando sugerem que no. Os dados levantados comprovam que os supervisores no tm o domnio necessrio sobre os riscos do trabalho e menos ainda os prrequisitos essenciais para aplicar penalidades em escala ampliada. Em relao ao tema sugerimos verificar, na empresa, o histrico de aplicao de medidas disciplinares, no apenas em relao quantidade, mas principalmente em relao s alegaes. Optando a empresa pelo emprego da flexibilidade, determinar quais os

procedimentos que no podero, em nenhuma hiptese, ser realizados de forma diferente da descrio dos padres, e fazer valer a qualquer custo determinao de cumpri-los (ver nota, pgina anterior). Nesse caso, como a quantidade de pessoas envolvidas com essa situao razoavelmente pequena, a disciplina rgida
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poder ser aplicada sem os transtornos que certamente causaria na outra situao. Por essa via a empresa introduzir, gradativamente, a noo de rigidez em relao ao trabalho formal. Ao longo do tempo, a cultura do trabalho formal ser amadurecida e todas as normas recebero, em relao ao seu cumprimento, o mesmo tratamento. Algumas empresas esto adotando, com razovel sucesso, uma variante alternativa, que consiste apenas em relacionar as atividades que no permitem flexibilidade no seu cumprimento, denominando-as de Regras de Ouro ou Regras Inflexveis. passada aos trabalhadores, mediante assinatura, a listagem das referidas regras com as instrues referentes ao seu cumprimento ou emprego da RT Recusa de Tarefa. Na segunda vertente, determinar quais as normas que permitiro flexibilidade na sua execuo, definindo regras ou procedimentos administrativos para que isso seja feito. conveniente reafirmar que essa alternativa, de forma alguma, induz ao descumprimento das normas, mas to-somente define caminhos alternativos para executar o trabalho, preservando os aspectos essenciais de segurana. No perder de vista que o objetivo dessa medida fazer, com o tempo, com que todas as normas ou procedimentos de trabalho sejam rigorosamente cumpridos. Se no se pode fazer de uma hora para outra, pela via do convencimento, o que j deveria ter sido feito ao longo do tempo que o amadurecimento da cultura do trabalho normalizado nem tampouco deixar de fazer o que precisa ser feito, ento h que se procurar caminhos alternativos para faz-lo, da melhor forma possvel. Pessoalmente no vejo outra alternativa seno rever e refazer todos os procedimentos de trabalho principalmente os que no estejam sendo inteiramente cumpridos considerando a natureza dos mesmos e a importncia dos riscos, agrupando-os por categorias que permitem ou no flexibilidade na sua execuo. LEMBRETE IMPORTANTE: o cumprimento parcial ou o no cumprimento dos procedimentos de trabalho e/ou de segurana, conforme os resultados apontados pelos diagnsticos de maturidade de SSO realizados se afiguram como flexibilidade, sem controle. A diferena que a flexibilidade que estamos propondo planejada, avaliada, acompanhada e controlada. Por essa via, os trabalhadores sabero at onde podero ir e os supervisores, da mesma forma, sabero o que os seus

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colaboradores estaro fazendo. E o mais importante, tomaro conhecimento das causas do no cumprimento integral dos atuais procedimentos de trabalho.

3.2. Definio de prioridades nas aes de SSO

Definir prioridades nas aes de soluo de riscos, considerando-se: a) b) c) A natureza (categoria) do risco, conforme o Quadro 4A, pgina 108; A maturidade dos programas tcnicos de SSO (Quadro 6, pgina 111); Compatibilidade entre a natureza dos riscos existentes no trabalho e a maturidade do sistema para control-los de maneira adequada.

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QUADRO 4A

DEFINIO DE CATEGORIA DE RISCOS OCUPACIONAIS

NdRNatureza do Risco Definio de prioridades na Soluo dos riscos

Severidade

6
Risco grave

Risco grave e iminente (intolervel)

Risco mdio ou moderado

1
Risco leve tolervel

Probabilidade

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QUADRO 4B DEFINIO DE SEVERIDADE

Severidade da Leso CRITRIOS
Pontuao

Leso de natureza leve podendo impedir o trabalhador de exercer suas funes, num perodo de tempo de, no mximo, at 15 dias. BAIXA (pequenos cortes, escoriaes, contuses, crises alrgicas cutneas e/ou respiratria causadas por exposio a substncias txicas, (1, 2) pneumonias, etc.); Algumas empresas consideram como leso leve, Vide quadro 4A aquela que o trabalhador no trabalha no dia do acidente, mas volta ao trabalho no dia seguinte. Leso de mdia gravidade podendo impedir o trabalhador de exercer suas funes por um perodo de tempo compreendido entre MDIA 16 e 90 dias, sempre com previso de alta definida. (fraturas mltiplas, luxaes, cortes extensos e profundos, perfuraes, queimaduras srias, intoxicaes graves, leses de coluna, etc.). (3, 4) Vide quadro 4A Algumas empresas consideram como leso de mdia gravidade, aquela que o trabalhador impedido de trabalhar, do dia subseqente ao acidente at no mximo 15 dias. Leso de alta gravidade ocasionando o afastamento do trabalhador por tempo superior a 90 dias ou por tempo indeterminado, podendo ocasionar incapacidade parcial ou total, ou ainda a invalidez ALTA (amputao de membros, perda de substncia, fraturas graves, queimaduras extensas e profundas, contaminaes e intoxicaes (6 e 9) graves, escoriaes generalizadas, entre outras, incluindo invalidez e Vide quadro 4A morte). Algumas empresas consideram como leso de alta gravidade, aquela que o trabalhador impedido de trabalhar por tempo superior a 30 dias ou por tempo indeterminado ou definitivo.

QUADRO 4C DEFINIO DE PROBABILIDADE

Probabilidade Critrio Improvvel de ocorrer - no h registro de acidentes, nem mesmo de quase acidentes, e as medidas de controle existentes so consideradas adequadas e oferecem garantia de controle. Provvel de ocorrer - h registro de incidentes crticos e de acidentes com ou sem perda de tempo. Existem medidas de controle, s que de qualidade duvidosa. No h garantia quanto eficcia das mesmas. Esperado que ocorra - h registro de incidentes e de acidente com perda de tempo. No existem medidas de controle e quando existem so precrias e sem nenhuma garantia de eficcia. At mesmo os EPI so imprprios e/ou usados de maneira inadequada.
Pontuao

BAIXA

MDIA

ALTA

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QUADRO 5

VERIFICAO DE RISCO

Perguntas

Existe regra definida para realizao da tarefa?

NO

Realizar anlise de risco

SIM
possvel realizar a tarefa seguindo regra? Interromper ou no iniciar tarefa

NO

SIM
Executa
Fonte: adaptado de Hermnio P. Gonalves - G BC

NOTA: Em muitas empresas, a deciso de no iniciar uma tarefa ou interrompla, por falta de segurana, comumente conhecida pela nomenclatura de RT Recusa de Tarefa. Essa ferramenta ou expediente, previsto nos programas de SSO da maioria das grandes empresas, por muitos anos foi utilizado de maneira precria principalmente por falta de orientao de como utiliz-lo. O que se observa na atualidade, no entanto, especialmente nos programas de SSO de terceiro estgio de maturidade, justamente o contrrio. As empresas vm definindo regras claras na utilizao da referida ferramenta e incentivando o seu uso, inclusive transformando-a em ferramenta de uso compulsrio nas situaes de riscos graves e graves e iminentes onde as medidas de controle no oferecem as garantias necessrias.
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114

QUADRO 6 MATURIDADE DOS PROGRAMAS DE SSO

1 PASSO 2 PASSO 3 PASSO 4 PASSO 5 PASSO

Identificar e avaliar riscos e exigncias legais

Verificar o que no aceitvel e definir medidas de controle

Implementar medidas de controle

Manter e monitorar medidas de controle

Prevenir o surgimento de novos riscos

Do ponto de vista tcnico, a evoluo e amadurecimento dos programas de Segurana e Sade Ocupacional SSO, nas empresas, esto condicionados ao fiel cumprimento das etapas necessrias aos controles dos riscos existentes no trabalho, conforme seqncia proposta no Quadro 6: 1) PRIMEIRO PASSO. Identificao e avaliao precisas dos riscos existentes e das exigncias legais pertinentes. Falhas na identificao e na avaliao dos riscos bem como na sua interao com os dispositivos legais, comprometem a evoluo dos passos seguintes. Observar que a tarefa de identificar riscos no a mesma que avaliar risco. Na definio da importncia dos riscos devem ser levadas em conta a severidade, a probabilidade de ocorrncia de acidentes, a quantidade de pessoas expostas, a freqncia e durao da exposio e a capacidade de soluo dos mesmos. 2) SEGUNDO PASSO. Definio de medidas de controle, compatveis com a natureza e importncia dos riscos, com os processos produtivos e com os regulamentos legais que dispem sobre a matria. Medidas de controle incompatveis com a natureza do risco e com os processos produtivos, seguramente no sero integralmente implementadas e nem tampouco mantidas. 3) TERCEIRO PASSO. Implementao das medidas de controle definidas na etapa anterior. O sucesso desse passo depende fundamentalmente dos dois primeiros. Lembrando que medidas de controle parcialmente implementadas, alm de no produzirem os resultados esperados, dificilmente sero mantidas. O terceiro passo,
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na viso da maioria dos executivos das empresas, corresponde ao mais difcil de ser implementado. importante salientar que essa dificuldade est relacionada a vrios fatores, entre ele a dissociao das aes de SSO do sistema produtivo os gestores das reas operacionais no enxergam a segurana como indispensvel resultando disso falhas na identificao e avaliao dos riscos. 4) QUARTO PASSO. Avaliao e manuteno das medidas implementadas, ou, quando no adequadas, retomar o processo verificando, onde e o que h de errado. Havendo erro, este poder ser facilmente identificado em uma das etapas do processo: na identificao do risco, na avaliao do risco, na definio da medida de controle e/ou na implementao da medida de controle. 5) QUINTO PASSO. Evitar o surgimento de novos riscos constitui-se no passo decisivo na evoluo e amadurecimento de qualquer sistema ou programa de SSO. O sucesso dessa etapa, no entanto, depende fundamentalmente da eficcia dos demais passos, especialmente do quarto passo que trata da manuteno das medidas de controle implementadas.

A vantagem de se utilizar desse expediente est na possibilidade do reconhecimento dos pontos fortes dos programas de Segurana e Sade Ocupacional que devem ser preservados e dos fracos que precisam ser reformulados ou corrigidos na gesto dos riscos no trabalho. Falhas na identificao e avaliao dos riscos do trabalho, por exemplo, refletem de maneira decisiva nas tomadas de decises relacionadas ao seu controle, comprometendo sobremaneira o desempenho dos programas de SSO em curso na empresa. O mesmo fenmeno ocorre nos passos subseqentes. Ocorrendo falhas no decurso dos quatro passos mencionados, certamente haver comprometimento na preveno de novos riscos. A priorizao das medidas de controle, necessariamente, dever levar em conta a natureza do risco (leve ou tolerado, mdio ou moderado e grave, que composto de duas categorias: grave e grave iminente). A capacidade de enfrentamento, com base no Quadro 7, pgina 113, Maturidade dos Programas de SSO poder ser definida como:
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Baixa, se capaz de identificar e propor o controle, mas no capaz de implement-lo inteiramente. Mdia, se capaz de identificar, propor o controle e implement-lo totalmente, mas no capaz de mant-lo. Alta, quando capaz de cumprir inteiramente todos os passos.

QUADRO 7 MATURIDADE DOS PROGRAMAS DE SSO

MATURIDADE BAIXA MATURIDADE MDIA MATURIDADE ALTA

PASSOS COMPLETADOS
NOTA:

Os graus de maturidade definem-se em funo de se ter completado, com sucesso, os seguintes passos:

CORREO
IDENTIFICAO DOS RISCOS; DEFINIO DO CONTROLE; IMPLEMENTAO DO CONTROLE; MANUTENO DO CONTROLE.

PREVEO
IMPEDIR O SURGIMENTO DE NOVOS RISCOS.

Sugerimos no deixar de considerar os aspectos acima mencionados, visto que algum, em um dado momento, poder se encontrar diante de uma situao de risco considerada grave e com uma capacidade de resolutividade baixa. Exemplo: uma determinada medida de controle, necessria, no implementada porque o supervisor da rea no dispe de poder para decidir sobre sua implementao, ou porque outras prioridades desviaram a sua ateno do foco do problema, ou ainda por falta de conhecimento tcnico especfico para tal. E a pior delas a que se define por falta de vontade poltica.

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3.3. Ferramentas de apoio gesto de SSO

Elaborar, em consonncia com a POLTICA DE SEGURANA, quando houver, um guia de instrues de cunho administrativo, destinado a orientar e controlar as atividades de SSO. O guia deve conter, entre outras instrues, as que se seguem:

3.1.1.

Atribuies em SSO

necessrio que as pessoas, em funo do cargo e/ou da ocupao, saibam, pormenorizadamente, o que lhes competem fazer em termos de SSO, exatamente como ocorre em relao aos itens relacionados produo ou outras atividades para as quais elas foram contratadas. A descrio de atribuies ter que ser precisa e compatvel com o cargo. Um dos erros graves na gesto de SSO no informar, formalmente, s pessoas sobre o que lhes compete fazer. E esse o que fazer, quando se tratar de ocupante de cargo de chefia, dever estar muito bem amarrado ao cargo e frao de poder que o mesmo confere ao seu ocupante. Constitui falha desastrosa cobrar de uma pessoa aquilo que ela no pode fazer, ora porque no ou no est claro ser de sua competncia, ora porque no dispe de poder suficiente para tal, ora porque lhe faltam meios apropriados (conhecimentos e recursos humanos e materiais necessrios). No havendo clareza na definio das atribuies, certamente haver falhas no endereamento das cobranas. A incluso do item segurana no trabalho na descrio de atribuies dos ocupantes de cargo de chefia, alm de facilitar o endereamento das cobranas, favorece a empresa nos embates judiciais envolvendo reparao por dano moral. No so poucas as aes judiciais de reparao por danos morais movidas por exocupantes de cargo de chefia, demitidos por motivos relacionados ocorrncia de acidentes de trabalho envolvendo colaboradores sob sua chefia. Os autores dessas aes sabem perfeitamente o que esto pleiteando e as possibilidades de serem bem sucedidos. Foram punidos por questes que no constavam formalmente de suas atribuies.

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3.1.2.

Responsabilidades em relao SSO

As responsabilidades so definidas pela natureza e pelo espectro de atribuies formalmente imputadas ao indivduo. No se pode falar em responsabilidades sem definio de atribuies. Como possvel uma pessoa ser responsabilizada por aquilo que no lhe compete fazer ou que no est claramente entendido que seja de sua atribuio faz-lo? A empresa espera que as pessoas faam, prontamente, o que precisa ser feito; mas, nem sempre suficientemente clara em relao ao que ela pretende de seus colaboradores. Da mesma forma, deixa de cobrar, com o rigor devido, aquilo que no pode, em nenhuma hiptese, deixar de ser feito, e s vezes cobra, com rigor despropositado, coisas de somenos importncia. Sem contar que as cobranas, em relao SSO, dificilmente antecedem aos incidentes crticos ou aos acidentes propriamente ditos. Os meios mais prticos comumente utilizados na responsabilizao dos

colaboradores, supervisores e trabalhadores, no tocante Segurana e Sade Ocupacional, consistem na descrio detalhada de atribuies e na definio de planos de aes com cronogramas definidos, mediante consenso. Os cronogramas relacionam as tarefas a serem executadas e a descrio de atribuies define o que competem s pessoas fazerem. Esse procedimento subtrai dos incautos as justificativas pelo o no cumprimento de suas obrigaes, na maioria das vezes, improcedentes. 3.1.3. Instrumento de acompanhamento, avaliao e cobrana.

necessrio que cada colaborador saiba como avaliado o seu desempenho em SSO, como feito e quais os instrumentos de aferio utilizados. Ningum pode ser avaliado por aquilo que no est claro que lhe compete fazer. No caso da cobrana, em se tratando de ocupante de cargo de chefia, ela tem que ser corretamente endereada, isto , estar perfeitamente amarrada s atribuies formalmente definidas, aos planos de ao, aos cronogramas de trabalho, aos recursos colocados disposio das pessoas para o pleno exerccio de suas atividades e principalmente frao de poder de deciso conferido pelo cargo.

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As pessoas precisam saber, com absoluta clareza, o que estar em jogo quando deixarem de cumprir as suas obrigaes (atribuies). E mais, precisam saber explicar (justificar) e ter ambientes favorveis para serem ouvidas, quando deixarem de cumprir os seus papis por falta de recursos ou por outras injunes de ordem administrativa provenientes de decises superiores. Da mesma forma, preciso que seja do conhecimento de todos o que ser ou no aceito como justificativa pelo no cumprimento das obrigaes previamente definidas, especialmente contidas nos planos de ao. importante que as pessoas conheam a extenso do fosso que separa, na empresa, o discurso de SSO daquilo que efetivamente feito, na prtica. No discurso a empresa, na pessoa de seus dirigentes, diz fazer tudo o que precisa ser feito e mais; na prtica, todavia, pode no ser isso o que efetivamente ocorre. Na maioria das vezes, a segurana vista e tratada como um adendo produo, no sendo, por conseguinte, tratada no mesmo nvel de importncia com que so tratados os itens relacionados ao negcio fim da empresa. A explicitao clara dos papis em SSO previne, entre outros distrbios, a ocorrncia de conflitos decorrentes de cobranas mal endereadas e de repreenses improcedentes. 3.1.4. Medidas corretivas (disciplina) utilizadas na gesto de SSO

A disciplina indispensvel, sobretudo em relao ao trabalho formal. Uma das principais causas de acidentes de trabalho hoje, no Brasil, decorre do descumprimento de procedimentos ou normas de trabalho. Todavia, necessrio identificar e avaliar o que est levando as pessoas (colaboradores e gestores) ao no cumprimento dos procedimentos de trabalho e procurar corrigir no apenas os problemas manifestos, mas as reais causas dos mesmos. Se o problema relacionado ao ambiente de trabalho, a soluo melhorar o ambiente; se o problema da organizao, a organizao ter que ser revista, corrigindo o que est errado ou inadequado. Se o problema localiza-se no indivduo, verificar se h soluo vista, investindo fortemente na educao para que haja mudana de atitudes, pela via do conhecimento e da conscincia crtica. No sendo essas medidas suficientes e assegurado que o problema est no comportamento inconseqente do infrator, o emprego de medidas disciplinares torna-se necessrio, melhor dizendo, imprescindvel. Observando se os colaboradores esto investidos de poder (orientados) para modificar ou descumprir, voluntariamente, procedimentos
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de trabalho, ou se o descumprimento, de fato, figuram-se como indisciplina, na acepo da palavra. Ao optarem pela aplicao de medidas disciplinares, os supervisores devem levar em conta as consideraes contidas no Quadro 8, com os respectivos comentrios, pgina 117.

QUADRO 8 NA APLICAO DE MEDIDAS CORRETIVAS DEVE-SE OBSERVAR:

ITEM 1 2 3 4 SUPERVISOR CERTO DVIDA ERRADO ERRADO COLABORADOR ERRADO ERRADO CERTO ERRADO EFEITOS Poder produzir o efeito esperado (correo) Poder produzir efeitos adversos (animosidade) Produzir efeitos danosos (rancor) Produzir efeitos desastrosos (desmoralizao e falncia das relaes)

Estando a empresa em dia com o que lhe compete fazer, por exemplo: descrio clara e precisa de atribuies, treinamento apropriado do colaborador, condies adequadas do trabalho, determinao do que fazer, e decidindo pela aplicao de medidas disciplinares, os supervisores devem observar atentamente as referncias contidas na quadro 8, pgina 117. ITEM 1, quando o supervisor estiver absolutamente CERTO, isto , convicto de que o que est mandando ou permitindo fazer absolutamente correto (conforme padro ou APR aprovada) e, em contrapartida, o trabalhador estiver errado desobedecendo procedimentos ou regras definidas - a medida disciplinar, uma vez aplicada, poder alcanar o resultado pretendido que corrigir o infrator. No se esquecendo de que o trabalhador sabe perfeitamente quando a medida disciplinar justa, isto , quando h razes para aplic-la. E entende da mesma forma, que a no aplicao de medidas disciplinares quando cabveis, se afigura como permissividade por parte da chefia. A mensagem que o supervisor passa ao no aplicar a penalidade requerida a de que a falta cometida pelo trabalhador considerada como normal, portanto, aceitvel. Grifamos a palavra falta porque nem sempre a mesma se afigura como tal.
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ITEM 2, quando o supervisor no estiver inteiramente seguro de sua assertividade, isto , tiver dvida em relao ao que est mandando ou permitindo fazer, mesmo considerando que o trabalhador esteja errado, a probabilidade de a medida disciplinar no produzir os efeitos esperados muito alta. Ressaltando que quando uma medida disciplinar fracassa no papel de corrigir, transforma-se em estmulo animosidade. Assim como o trabalhador sabe quando a punio cabvel, sabe melhor ainda, quando ela inoportuna, improcedente e injusta. Quando a punio cabvel, o trabalhador pode no aceit-la de bom grado, porm no a v como injusta e descabida ou como perseguio.

ITEM 3, estando o supervisor ERRADO e o trabalhador CERTO em relao ao que fazer, a punio, uma vez aplicada, alm de injusta e descabida se afigura como amoral, perdendo totalmente o significado pedaggico. Da mesma forma que no item dois, refora e exacerba a animosidade. O trabalhador, na condio aventada, sabe que a punio alm de descabida, tem como objetivo desviar o foco do problema falhas de gesto -, e transform-lo em bode expiatrio. Nessa circunstncia a punio no se destina a corrigir os desvios cometidos pelo trabalhador, vez que ele no estava errado, mas encobrir erros da chefia.

ITEM 4, no caso de estarem ERRADOS supervisor e trabalhador, a punio, uma vez aplicada, alm de se definir como simples demonstrao de poder, se afigura como desmando, como expresso de autoritarismo. Em ambas as situaes, as conseqncias podero ser desastrosas. Na maioria das empresas onde o diagnstico de maturidade de SSO foi realizado, o fenmeno alcunhado pelos trabalhadores de justificativa, apareceu com valores expressivos. Justificativa, significa o supervisor encobrir ou justificar suas deficincias ou erros nos erros cometidos pelos trabalhadores. Constatamos que a maioria dos erros cometidos pelos trabalhadores deriva-se de omisses, ordens ou de presses explicitas ou veladas dos supervisores para desenvolverem os trabalhos independentemente das condies do ambiente e dos procedimentos definidos para sua realizao. Da se v que as dificuldades e indecises na aplicao de medidas disciplinares, como instrumento de controle, no se localiza apenas nos traos da cultura da
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empresa, mas no domnio do conhecimento e, sobretudo no endereamento de cobranas, com desdobramento nas relaes de poder. A punio, ainda que cabvel, em todos os sentidos, dever ser o ltimo recurso a ser empregado na correo de desvios de comportamento. Ela representa, para as partes envolvidas, um sinal inequvoco de fracasso. Fracasso do punido que no foi capaz de fazer o que deveria ser feito ou de no se expressar por meio da recusa ao trabalho, diante da impossibilidade de realiz-lo como lhe fora ordenado. Fracasso do gestor por ter atingido o limite do convencimento ou por ter, por convenincia, optado pela lei do menor esforo, no importando as circunstncias e menos ainda os impactos produzidos pela medida. A punio pode ser comparada a uma faca de dois gumes, tanto pode lograr benefcios, quando corretamente aplicada, quanto malefcios quando aplicada indiscriminadamente. O pior dos malefcios, sem dvida, a animosidade silenciosa, porm, corrosiva. No se esquecendo de que o reforo da motivao pela via do reconhecimento das atitudes corretas sempre mais construtivo do que a correo pela via da punio. 3.1.5. Incorporao das aes de Segurana e Sade Ocupacional ao sistema produtivo Proceder, de forma gradual, total incorporao das aes de SSO ao sistema produtivo, transformando, por deciso administrativa e mediante descrio de atribuies, os gestores (gerentes, lderes e supervisores) e colaboradores em gestores, de fato, de sua prpria segurana. Sendo a segurana no trabalho parte intrnseca e essencial do sistema produtivo, no h como abord-la e menos ainda trat-la em separado das demais aes do negcio fim da empresa. A incorporao das aes de SSO s atividades produtivas e a conseqente transformao dos ocupantes de cargos de chefia em responsveis por sua conduo se far mediante deciso administrativa da direo empresa. As experincias comprovam que essa deciso no comporta negociaes entre as partes envolvidas nos processos de gesto de SSO. O que deve ser discutido e negociado entre as partes envolvidas so as aes concretas que tero que ser implementadas visando efetiva concretizao da deciso. A deciso de incorporar as aes de SSO ao sistema produtivo no deve ser delegada, ela de competncia da direo da empresa.
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Entendendo que essa medida, corretamente implementada, uma das poucas, seno a nica, que poder, em mdio e longo prazo, colocar as aes de SSO no primeiro plano de importncia na empresa. importante salientar que essa deciso implica mudanas radicais na cultura de SSO da empresa. Da o cuidado que se deve ter, antes de tom-la, de adotar medidas de apoio no apenas no tocante a sua implementao, mas principalmente na sustentao da deciso. Entre as medidas, destacamos: a) Incorporao dos itens de SSO ao elenco de atribuies dos ocupantes de cargo de chefia. (Isso ser feito na descrio formal de cargos, levando-se em conta a natureza do cargo e a frao de poder conferida pelo mesmo); b) Transformao dos ocupantes de cargos de chefia (gerentes, supervisores, facilitadores) em responsveis, de fato, pela segurana dos colaboradores das suas respectivas reas de trabalho. Essa medida ser adotada por deciso administrativa do responsvel pela empresa. Incorporar significa fazer parte. Na maioria das empresas, sobretudo de grande porte, no discurso a incorporao das aes de SSO ao sistema produtivo j se fez. Na prtica, no entanto, isso est muito longe de ocorrer. c) Definio e/ou ajuste de ferramentas de gesto de SSO (procedimentos) apropriadas para acompanhamento, avaliao e cobranas das aes implementadas. d) Definio e ampla divulgao de medidas disciplinares e de estabelecimento de critrios na sua aplicao em relao s questes de SSO. e) Treinamento em SSO (tcnico e gerencial) para gestores. Os treinamentos devero ser realizados levando-se em conta a incorporao das aes de SSO ao sistema produtivo. f) Treinamento em percepo de ricos para colaboradores. Seguir os mesmos princpios adotados nos treinamentos de gestores.
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3.1.6.

Fluxo das Aes de SSO (implementao, acompanhamento e avaliao)

Os planos de aes de SSO, incluindo definio de cronogramas, devem ser elaborados e definidos com base nas seguintes referncias: a) Traos fundamentais da cultura de SSO da empresa. Sistema ou Programas de SSO que no levam em conta o estgio cultural de SSO da empresa (grau de maturidade), por mais aprimorados que sejam certamente no alcanaro, em mdio e longo prazo, os resultados almejados. Natureza e importncia dos riscos. A definio de prioridades deve ser estabelecida levando-se em conta a natureza e a gravidade dos riscos, partindo-se dos mais graves (9 e 6) para os de mdia gravidade, (3 e 4) e destes para os de menor gravidade (2 e 1) quadro 4A, pgina 108. Ressaltando que diferenas acentuadas de percepo ou erros na identificao e na avaliao dos riscos comprometem sobremaneira a definio de prioridades das aes de controle. No tocante s diferenas de percepo, as experincias vivenciadas na empresas onde estamos trabalhando, proporcionaram as observaes que se seguem: Diferenas acentuadas de percepo entre as partes interessadas gestores, trabalhadores e profissionais do SESMT interferem negativamente tanto na definio da importncia dos riscos quanto na definio, implementao e manuteno das medidas de controle, necessrias. Os percentuais que se seguem foram definidos com base em estudos de conflitos vivenciados principalmente entre gestores e tcnicos do SESMT, em muitas das empresas onde o diagnstico de aspectos culturais relacionados SSO foi desenvolvido. at 10% Normal/aceitvel (no prejudica o entendimento); de 11% a 20% Ruim (prejudica o entendimento); de 21% e 30% Muito ruim (compromete o entendimento); acima de 30% Pssimo (dificilmente haver entendimento).
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b) Capacidade de resolutividade. A capacidade de resolutividade avaliada a partir da descrio formal das atribuies, dos nveis de responsabilidades, da frao de poder conferida pelo cargo que as lideranas ocupam, dos recursos colocados disposio do proponente das aes, bem como do seu nvel de conhecimento (gerencial e tcnico) tanto dos gestores quanto dos trabalhadores acerca do assunto. Ressaltando que da definio formal das atribuies que derivam as demais exigncias mencionadas. Todos os colaboradores da empresa, indistintamente, devem saber, formalmente, o que lhes competem fazer em termos de Segurana e Sade Ocupacional, e, da mesma forma, o que estar em jogo quando deixarem de cumprir com as suas obrigaes. Segurana no trabalho uma questo de deciso. E deciso decorre do exerccio do poder. c) Acompanhamento, avaliao de resultados e cobranas . Na definio dos cronogramas de aes imprescindvel que se leve em conta, entre outras medidas, as que se seguem: Estabelecimento de prazos para execuo das aes propostas . A definio de prazos deve ser estabelecida a partir da natureza e da importncia dos riscos a serem controlados e da efetiva capacidade de execuo das medidas propostas. Esses dois itens devem ser rigorosamente discutidos e negociados entre as partes interessadas o proponente das medidas de controle e sua chefia imediata. No incluir nos cronogramas o que de antemo j se sabe que no ser realizado dentro dos prazos determinados. Definio de margens de tolerncia para o descumprimento de prazos definidos nos cronogramas de ao . As margens de tolerncia, uma vez definidas, (muitas empresa adotam esse expediente) no devem exceder a 50% dos prazos previstos e sero definidas levando-se em conta a natureza e a importncia dos riscos a serem controlados. recomendvel que no haja tolerncia para descumprimento de prazos na execuo de aes envolvendo riscos graves, como (6 e 9), previstos no quadro 4A, pgina 108. Justificativa para o no comprimento dos prazos previstos nos cronogramas de ao. Os motivos invocados ou alegados para o no
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comprimento dos prazos previstos nos cronogramas de ao devem ser previamente acertados entre as partes interessadas e rigorosamente observados. Todos devem saber o que ser aceito ou no como justificativa para o no cumprimento dos cronogramas previamente definidos. De parte do proponente das aes, o motivo considerado como procedente deve limitar-se doena que o incapacite ao trabalho. De parte da empresa, no deveria haver nenhum motivo que justificasse o atraso no cumprimento dos cronogramas de SSO, previamente negociados. Todavia, se por alguma razo isso vier ocorrer, os motivos alegados devero ser de conhecimento de todos os envolvidos com o assunto. Assim como os supervisores das reas devem ser responsabilizados por suas omisses, da mesma forma, no devem responder por situaes que fogem a sua governabilidade. Lembrando que atraso no cumprimento de cronogramas de SSO funciona como mecanismo de desgaste das intenes da empresa nesse terreno, da no ser tolervel. Definio e adoo de procedimentos administrativos (penalidades) em caso de descumprimento de cronogramas de SSO, negociados e acordados. Uma medida que vm sendo utilizada, com sucesso, em caso de descumprimento de cronogramas de aes de SSO, sem justificativas aceitveis retirar do faltoso a responsabilidade pela soluo do item no cumprido no prazo especificado e transferi-lo, de pronto, para sua chefia imediata25, que ter, nos prazos previstos nos regulamentos de SSO da empresa, adotado as medidas necessrias. No dando soluo ao problema, no prazo previsto, o mesmo procedimento dever ser adotado em relao chefia faltosa. Obedecido aos critrios anteriormente acordados, os problemas no resolvidos vo subindo na hierarquia da empresa at chegar diretoria ou comit gestor de SSO, que ter a incumbncia de definir sua soluo. importante lembrar que, em se tratando de SSO, o papel principal da direo da empresa definir e aplicar regras na conduo dos programas de SSO, alocar recursos, apoiar, acompanhar o comprimento dos cronogramas de ao e tomar decises firmes em relao aos problemas pendentes e no cobertos pelas justificativas acordadas. Essa a forma prtica da diretoria da empresa demonstrar sua ateno segurana no trabalho e ao mesmo tempo fomentar a incluso de suas aes ao sistema produtivo.
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Lembrete importante: um dos piores erros cometidos na conduo dos programas de SSO a tolerncia deliberada em relao permanncia dos riscos no trabalho. Enfatizando que a tolerncia, nos diversos nveis hierrquicos da empresa, em relao ao descumprimento de cronogramas de SSO, alm do desgaste e da desmoralizao que acarretaro poltica de SSO da empresa, cria ambiente favorvel gerao indiscriminada de novas situaes de risco. Se falta rigor na correo dos riscos instalados, a mesma postura certamente se repetir na preveno de novos riscos. Essa uma questo que no deve ser deixada de lado por ser ela definidora da performance dos programas de SSO na empresa. O controle do fluxo das aes previstas nos cronogramas de SSO poder ser feito pelos profissionais do SESMT, que mantero a diretoria da empresa, por meio de relatrios sucintos, constantemente informada do andamento das aes programadas. 3.1.7. Investigao e anlise de acidentes

Todos os acidentes e incidentes crticos devem ser rigorosamente registrados, investigados e analisados pelo gestor da rea, com a participao dos tcnicos do SESMT, e em caso de acidente grave, com a participao da direo da empresa. O foco da investigao dever ser desviado do acidentado e do como o acidente ocorreu para centrar-se no por qu da existncia dos fatores de risco que o motivaram. Todo o esforo da investigao dever ser voltado para o desvendamento dos determinantes causais dos acidentes, verificando-se a natureza dos riscos e as origens dos mesmos quem os criou e/ou quem os mantm. importante que na anlise seja levada em conta a definio situacional dos riscos. a) Primeira situao: os riscos eram conhecidos, isto , identificados, analisados e com medidas de controle implementadas? b) Segunda situao: os ricos eram conhecidos, mas no suficientemente controlados? c) Terceira situao: os riscos no eram conhecidos? Esse procedimento facilita o direcionamento e aprofundamento da anlise, bem como a definio das medidas de controle, especialmente relacionada educao.
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A existncia do risco, nesse modelo de anlise, absolutamente secundria, importante o deslinde de suas origens. O mesmo procedimento dever ser adotado em relao ao comportamento inseguro. Nesse modelo de anlise, o comportamento inseguro dever ser entendido e tratado como conseqncia e no como causa dos eventos. Uma anlise de acidente orientada para a preveno e no para esclarecer como o acidente ocorreu e principalmente para nomear culpados aquela que privilegia as origens dos problemas. aquela que procura desvendar o porqu dos problemas e no apenas como os mesmos se manifestam. O mesmo critrio utilizado na anlise dever ser adotado em relao s medidas de controle. No se devem adotar medidas para corrigir apenas os erros explcitos (as condies de risco que geraram o acidente), mas, principalmente, o que lhes deu causa. A correo dos fatores que deram e/ou continuam dando origem aos problemas, em se tratando de comportamento, notadamente de ocupante de cargo de chefia, pode no ser fcil, por no ser simples, mas absolutamente factvel, desde que haja vontade poltica de quem detm poder para tomar decises. Mudar comportamento, especialmente de chefia, significa mexer na cultura dominante da empresa. E isso somente se far com conhecimento de causa e de cima para baixo. Quem muda a cultura de uma empresa o seu dono ou quem dispe de poder para tal. Lembrando que toda mudana implica em transformao que se far mediante ruptura com as prticas que se pretende suprimir. Em segurana do trabalho no h meio termo, muda ou no muda o que precisa ser mudado. Isso explica porque algumas empresas, notadamente de grande porte, embora dispondo de uma estrutura colossal de gesto para cuidar da segurana e sade no trabalho no conseguem, em mdio e longo prazo, elevar a segurana e sade ocupacional ao terceiro estgio de maturidade, e com isso, alcanar os objetivos pretendidos.

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3.4. Treinamento em SSO

Promover treinamento em SSO (tcnico e gerencial) para ocupantes de cargo de chefia e colaboradores, voltado para a identificao, avaliao e controle dos riscos no trabalho. O treinamento dever ser feito tomando-se como base todo o conjunto dos fatores que compem a organizao da produo mtodos e processo de trabalho, elementos da organizao do trabalho e condies do ambiente de trabalho. O treinamento necessariamente dever ser orientado s necessidades previamente identificadas. Enfatizando que falhas na identificao e avaliao dos riscos comprometem os demais passos destinados a sua correo. O treinamento dever abranger, tambm, a aprendizagem voltada para a conservao e preservao das medidas de controle implementadas, bem como para a preveno de novos riscos. Lembrete importante: conveniente que a abordagem dos riscos seja feita a partir de suas origens e no de suas manifestaes ou conseqncias. O treinamento em SSO, de forma genrica, sem abordar em profundidade os riscos especficos do trabalho, a partir de suas origens, termina gerando uma falsa idia de que as pessoas passaram a conhecer o assunto, quando na realidade isso pode no ser verdade, aumentando, com isso, a probabilidade de ocorrncia de erros na realizao das tarefas e conseqentemente de acidentes. Em segurana do trabalho, os processos de aprendizagem no podem ter carter de verniz. O treinamento deve abordar, sem rodeios, os riscos a que as pessoas estejam expostas e devem contemplar: percepo dos riscos (identificao e avaliao) e medidas de controle sejam elas coletivas e/ou individuais. Para os gestores, o treinamento em SSO deve fazer, necessariamente, parte do PDI Programa de Desenvolvimento Individual. importante que a cada treinamento seja realizada avaliao de aprendizagem.

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3.5. Preveno de novos riscos

Estruturar e implementar campanhas voltadas para: a) Conservao e Preservao das medidas de controle implementadas: Acompanhar, por um perodo de pelo menos dois anos, o estado de conservao das medidas de controle implementadas. Essa avaliao, feita em forma de auditagem, dever ser realizada, pelo menos no primeiro ano, de 3 em 3 meses. Essa medida visa avaliar a eficcia das medidas de controle e, ao mesmo tempo, a sua vida til. A ausncia desse procedimento poder levar a empresa a corrigir, por diversas vezes, a mesma situao de risco e ainda no prevenir o surgimento de outras com caractersticas semelhantes. Convm lembrar que esse um dos grandes gargalos da segurana do trabalho na maioria das empresas brasileiras. Faz-se, e muito, mas no se desenvolve competncia para conservar e preservar o que foi feito. Nos diagnsticos de maturidade de SSO que estamos realizando em vrias empresas, nos itens referentes a causas de acidentes, a ocorrncia de acidentes em condies de riscos conhecidas e corrigidas aparece com percentuais elevados de respostas tanto na representao dos gestores quanto dos colaboradores. O mesmo critrio dever ser utilizado quando se tratar de comportamentos inadequados.

b) Preveno de novos riscos: para ambas as situaes manter as medidas de controle e prevenir o surgimento de novos riscos definir metas claras, estratgias de ao bem definidas, recursos, sistema de acompanhamento, avaliao e cobranas rgidas. Da mesma forma que imprescindvel a definio de atribuies na correo dos riscos do trabalho, torna-se necessrio fazer o mesmo em relao gerao de novos riscos. Os supervisores devero saber que tipo de riscos (vide 4A, pgina 108), eles podero gerar sem a autorizao de suas respectivas chefias bem como as providncias imediatas que devero tomar em relao aos riscos novos.

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Os grupos de trabalho da operao e/ou da manuteno devero ser responsabilizados pela gerao de novos riscos no trabalho, sem o conhecimento e o consentimento de suas respectivas chefias, que devero, por sua vez, assumir integralmente a responsabilidade pelas possveis conseqncias advindas dos mesmos. A diretoria da empresa dever apoiar as gerncias das reas na definio e aplicao de regras bsicas voltadas para a preveno, as quais envolvam critrios rgidos para a gerao de novos riscos no trabalho. Da mesma forma, sinalizar, para todas as reas que lidam com riscos potencialmente capazes de gerar danos pessoais e/ou materiais, que todas as vezes que uma situao de risco, indita ou conhecida, por alguma razo tiver de ser gerada (s vezes isso poder ocorrer por necessidade imperiosa do prprio trabalho), feita a APR, a respectiva medida de controle dever ser, de imediato, definida e, se possvel, implementada. Sempre que uma nova situao de risco no puder ser controlada no momento em que for gerada, a mesma dever ser comunicada imediatamente aos tcnicos do SESMT e gerncia da unidade ou da rea que encaminharo e/ou tomaro as medidas cabveis. Todos devem estar cientes de que a no observncia desse procedimento implica falta grave, sujeita s sanes previstas nos regulamentos do sistema de gesto de SSO. Os aludidos regulamentos devero ser de pleno conhecimento de todos que trabalham na empresa.

Se a direo da empresa considera inaceitvel a existncia de situaes de risco, sem os controles devidos, evidentemente que essa intolerncia dever ser estendida gerao indiscriminada de novo riscos. A ausncia desse procedimento termina transformando os programas de SSO da empresa, por mais eficientes que sejam, numa espcie de saco sem fundo, isto , numa atividade extremamente onerosa, e pior, desacreditada. No h programa ou sistema de SSO que consiga reduzir e manter, em mdio e longo prazo, a ocorrncia de acidentes, em patamares aceitveis, apenas corrigindo
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os riscos j instalados. preciso avanar em direo ao nascedouro dos problemas, de modo a reduzir, drasticamente, os nveis de tolerncia em relao gerao de novos riscos. Observar que o principal gargalo dos programas de SSO da maioria das empresas se situa nesse terreno. Primeiro, no baixo desempenho na manuteno das medidas de controle implementadas principalmente quando se trata de correo de atitudes incorretas -, segundo, pior ainda, na ausncia de critrios e de ferramentas de gesto voltadas preveno de novas situaes de riscos. importante reconhecer que essa tarefa, decisiva no sucesso dos programas de SSO, necessariamente dever estar a cargo das chefias, sobretudo das reas operacionais. Fazer segurana, corrigindo riscos, onde h abundncia de recursos para isso, mesmo no produzindo os resultados esperados, no tarefa difcil. O que no fcil conceber e gerenciar programas de SSO que produzam, de fato, em mdio e longo prazo, os resultados que as empresas, no momento, almejam.

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04.

SUGESTES DE MELHORIAS DE SSO LEVANTADAS EM

SEMINRIOS INTERNOS PROMOVIDOS PELAS EMPRESAS ONDE O DIAGNSTICO DE MATURIDADE DE SSO FOI REALIZADO

NOTA: os itens que se seguem foram extrados de debates e propostas de planos de aes de SSO formulados por gerentes de oito empresas dos ramos de minerao, siderurgia, metalurgia, papel e celulose, qumica e logstica. Os planos de SSO foram elaborados com base nos dados dos diagnsticos de maturidade de SSO e apresentados em seminrios internos promovidos pela empresas envolvidas nos diagnsticos.

Reviso de procedimentos ou normas de trabalho e de segurana e sade ocupacional colaboradores Essa atividade ser realizada com base em levantamento minucioso de todos os procedimentos formais de trabalho, existentes na empresa, que apresentam dificuldades, tanto de compreenso quanto de realizao, por parte dos trabalhadores. Identificar e corrigir os principais motivos que esto interferindo na observncia (cumprimento) dos procedimentos de trabalho e/ou de SSO implantados. A participao dos trabalhadores, tanto na gerao de informaes quanto na reformulao dos procedimentos absolutamente necessria. Definir e difundir regras e/ou procedimentos que no permitem flexibilizao Essa atividade poder ser desenvolvida em duas etapas distintas: Catalogar as atividades ou tarefas cuja realizao, em funo dos riscos, requer regras especficas; Discutir, elaborar e difundir os procedimentos especficos de trabalho para as atividades catalogadas como Regras de Ouro ou Regras inviolveis . Por se tratar de regras fechadas, isto , que no permitem flexibilidade no seu cumprimento, necessrio que o trabalhador saiba, com a clareza necessria,
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que

no

estejam

sendo

integralmente

cumpridos

pelos

como se proceder diante da impossibilidade de cumpri-las. O sucesso na implementao de procedimentos com essa caracterstica est na definio e implementao de outra ferramenta que a RT Recusa de Tarefa (vide quadro 5, pgina 110).

Definir e difundir critrios para utilizao da RT Recusa de Tarefa A RT Recusa de Tarefa uma ferramenta de gesto de SSO de extraordinrio valor e dever ser utilizada nas atividades denominadas especiais, com procedimentos definidos como Regra de Ouro ou Regras Inviolveis e em outras situaes de risco que os trabalhadores julgarem o seu emprego necessrio. O critrio de aplicao da RT, para a segunda hiptese, dever prever duas situaes distintas, a saber: a) VOLUNTRIA. Para as situaes de riscos consideradas como leve e/ou moderada, sem os controles devidos, o trabalhador poder optar por no fazer uso da RT Recusa de Tarefa e seguir as instrues estabelecidas pela empresa para situaes dessa natureza. A no opo pela RT implica em assumir, conscientemente, o risco. O trabalhador dever saber em que circunstncias ele poder assumir o risco e o que estar em jogo nessa deciso. Tendo ele conscincia (certeza) de que poder realizar a tarefa com a segurana exigida deve ser franqueada a ele a prerrogativa de faz-la. No entanto, ele dever estar ciente de que liberdade tem preo e que este ser bancado por quem dela uso fizer ora para realizar uma determinada atividade em desacordo com o procedimento definido, ora para recus-la. Na mesma situao incorre o gestor que se serve do poder, conferido pelo cargo, para constranger trabalhadores a se comportarem de maneira indevida. A vantagem da adoo dessa medida responsabilizar as pessoas pelos seus atos e evitar o engessamento do sistema produtivo. O principal motivo da reduzida ou ausncia de utilizao da RT Recusa de Tarefa, levantado pelo diagnstico de aspectos comportamentais em SSO refere-se a erros cometidos na utilizao da referida ferramenta. Em muitas empresas essa ferramenta foi utilizada de maneira indiscriminada, isto , sem uma razo concreta que justificasse o seu emprego. A falta de critrio na utilizao da RT, entre outros distrbios, pode gerar
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engessamento do sistema produtivo, motivado por excesso de paradas, e com isso, o desgaste da ferramenta. b) COMPULSRIA. Para as atividades definidas e catalogadas como especiais, classificadas como de risco grave e grave e iminente, a utilizao da RT, quando necessria, deixa de ser voluntria para ser compulsria. Em ambas as situaes o trabalhador ser apoiado pela sua chefia imediata na tomada da deciso e no encaminhamento e/ou na soluo do problema que originou a recusa. A utilizao da RT no dever se limitar apenas preveno de acidentes que possam gerar danos pessoais graves, mas em quaisquer outras situaes que possam comprometer o patrimnio da empresa. Reviso de responsabilidade pela segurana e sade ocupacional Incluir na descrio de cargos, (considerar o espectro de poder que o cargo confere ao seu ocupante), o item SSO. Todas as pessoas que trabalham na empresa devero saber o que lhes competem, nominalmente, fazer em termos de SSO e o que estar em jogo quando, sem justificativa aceitvel, no o fizerem. Nenhum colaborador poder deixar de cumprir as determinaes da empresa expressamente explicitadas. Lembrando que compete chefia imediata dos trabalhadores a tarefa de inform-los sobre as determinaes da empresa e principalmente sobre os riscos a que esto expostos no trabalho. Rever procedimentos de segurana e sade ocupacional para empresas prestadoras de servios Incluir e/ou rever itens SSO nos contratos de prestao de servio. As empresas contratadas devero seguir os mesmos critrios adotados pela contratante. Os contratos devero prever penalidades (tipos e critrios para aplicao) por descumprimento de normas ou regras de SSO definidas pela contratante. Rever critrios para aprovao, acompanhamento e avaliao dos programas de SSO das empresas prestadoras de servios, nomeando responsveis por essa tarefa. Lembrando que o principal responsvel pela segurana dos trabalhadores terceirizados o tomador do servio em questo. Lembrando que a empresa
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contratante responde, solidariamente, pelos acidentes sofridos por trabalhadores terceirizados. Uma das empresas participantes dos seminrios relatou ter optado pela contratao de servio especializado em segurana do trabalho exclusivamente para acompanhar as aes de SSO das empresas prestadoras de servios. Esse servio faz o que as chefias das reas deveriam fazer. Definir e implementar normas e/ou procedimentos de segurana e sade ocupacional em atividades de manuteno envolvendo grandes paradas Nas empresas onde as atividades de manuteno envolvem grandes paradas, nomear responsveis (pessoas com competncia tcnica e gerencial, comprovadas) e com poder decisrio para o gerenciamento das aes que envolvem as paradas. Essas pessoas sero responsveis por todas as decises envolvendo as atividades fins das paradas, incluindo Segurana e Sade Ocupacional e Meio Ambiente. As decises dessas pessoas no podero ser questionadas e/ou contestadas em pblico nem mesmo pela direo da empresa. Essa media evita desgastes e fragmentao da autoridade nos momentos em que ela mais se faz necessria. Eventuais desentendimentos devero ser tratados e resolvidos em ambientes reservados. Ressaltando que as regras e procedimentos de segurana para esse segmento de trabalho devero ser bem definidos, claros e de conhecimento de todos: empresas (contratante e contratadas), gestores e trabalhadores. Em trabalhos envolvendo grandes paradas no pode haver, em hiptese alguma, flexibilidade em relao ao cumprimento dos procedimentos de trabalho e de segurana. (vide quadros 9 e 11, pginas 139 e 141, respectivamente). Melhorar o nvel de conhecimento tcnico/gerencial em segurana e sade ocupacional especialmente de gestores O conhecimento tcnico e gerencial de Segurana e Sade Ocupacional imprescindvel, notadamente para os ocupantes de cargos de chefia. Nos sistemas de SSO integrados aos processos produtivos terceiro estgio de maturidade as tarefas de identificar, avaliar e corrigir riscos no trabalho estaro a cargos das chefias das reas operacionais. Os tcnicos do SESMT participam como assistentes tcnicos especialmente nas reas de higiene ocupacional e ergonomia. Os
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trabalhadores, da mesma forma, devero receber treinamentos especficos para percepo e controle dos riscos aos quais esto expostos.

Estimular o questionamento e uso adequado das ferramentas de gesto de SSO Os supervisores e/ou facilitadores precisam possibilitar e incentivar o

questionamento das condies de trabalho por parte dos trabalhadores. Sem questionamento no haver incluso e sem incluso dificilmente haver crescimento profissional e humano nem tampouco melhoria contnua das condies de trabalho. Questionamentos no devem ser interpretados como desobedincia e/ou afronta autoridade. Os questionamentos referem-se s condies fsicas do ambiente de trabalho e qualidade e validade das normas e/ou procedimentos de trabalho. Num sistema de trabalho onde as atividades so padronizadas o verdadeiro chefe do trabalhador so as regras (padres) de trabalho. O supervisor cumpre o seu papel que de facilitar o cumprimento dos padres de trabalho. O questionamento, nessas circunstncias o primeiro passo para reviso e aprimoramento das regras e/ou padres estabelecidos. O supervisor precisa entender que o trabalhador ao questionar as condies e/ou procedimentos de trabalho necessariamente no est questionando a sua autoridade, mas buscando melhoria do sistema.

Horas extras Definir critrios rgidos para realizao de horas extras. Horas extras no devem ser utilizadas como economia de mo de obra e nem tampouco como aumento de salrio dos trabalhadores. Excesso de horas extras constitui-se numa das principais causas de fadiga que culmina no cometimento de erros no trabalho e consequentemente de acidentes. Dobra, em nenhuma hiptese dever ser permitida. Quando se tratar de trabalhos de manuteno envolvendo grandes paradas, torna-se necessrio redobrar a vigilncia em relao s contratadas no tocante a realizao de horas extras.

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Superviso eventual Definir quem responder pelo supervisor e/ou facilitador nas suas ausncias normais e eventuais. Os trabalhadores precisam saber, com clareza, a quem recorrer na ausncia do supervisor titular. Tomar cuidado para no resgatar a figura do cachimbo e prevenir eventuais reclamaes trabalhistas. Capacitao PDI Plana de Desenvolvimento Individual Compete aos gestores das reas bem como aos supervisores definir o que precisam aprender para melhorar o seu desempenho com vista obteno de melhores resultados em SSO. Fazer o mesmo em relao aos colaboradores. importante que as solicitaes de treinamento sejam devidamente justificadas, de preferncia includas nos PDI. Crescimento do grupo O supervisor dever buscar meios para promover o crescimento (profissional e humano) do seu grupo de trabalho. O crescimento individual importante, mas pouco provvel que ele se consolide sem o crescimento do grupo. Agenda de trabalho No h dvida de que a reestruturao produtiva ocasionou sobrecarga de trabalho para todos os envolvidos com os sistemas produtivos, especialmente para os ocupantes de cargos de chefia. Alegao de falta de tempo para cuidar dos assuntos pertinentes SSO, no entanto, relaciona-se muito mais a ausncia de definio formal de atribuies e responsabilidades dos ocupantes de cargos de chefia para cuidarem do assunto em tela do a qualquer outra varivel. A soluo do problema, portanto, est na aceitao das responsabilidades em relao ao assunto e na definio de prioridades na sua conduo. Essa postura decisiva na abertura de espaos na agenda dos ocupantes de cargos de chefia, principalmente dos supervisores, para tratar, de maneira adequada, no apenas os assuntos pertinentes a SSO, mas outros que podero estar sendo postergados pela mesma razo.
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importante lembrar que sufoco nem sempre sinnimo e nem garantia de bom desempenho. Postura em relao ao cumprimento dos padres de trabalho Gestores e supervisores das reas devero assumir posturas rgidas em relao ao cumprimento das Normas e/ou Procedimento de Trabalho e de SSO. A permissividade em relao ao descumprimento de Normas vista e entendida pelos colaboradores como um sinal verde na aceitao de erros cometidos no trabalho. O descumprimento de normas ou procedimentos de trabalho deriva-se do nvel da permissividade facultada pela chefia imediata do faltoso. Lembrando que o trabalhador no dispe de poder para decidir pelo no cumprimento de normas. Se ele assim o procede porque o ambiente (postura do supervisor) permissivo.

Controle de pendncias em SSO por parte dos supervisores Os supervisores precisam definir prioridades no atendimento s pendncias de qualquer natureza, especialmente de SSO. As pendncias que, por alguma razo, no receberem o tratamento devido, isto , no resolvidas, devem ser transformadas em objeto de discusso junto aos interessados. Os trabalhadores precisam saber por que os seus pleitos no foram atendidos. Essa uma tarefa que o supervisor no deve e nem pode delegar aos profissionais do SESMT. Pendncias sem justificativas corroem a credibilidade de qualquer sistema de SSO. Incentivos Os gestores e supervisores precisam incentivar os colaboradores na promoo da preveno de acidentes, reconhecendo (elogiar) publicamente os que cumprem com os seus deveres e da mesma forma, identificar e apontar os que no os cumprem. Os colaboradores precisam saber que os seus supervisores se preocupam com a sua segurana, e que em funo disso, so rotineiramente observados. Os que aderem s polticas de SSO da empresa precisam ser reconhecidos e incentivados, os recalcitrantes, precisam saber, da mesma forma, que so reconhecidos e
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considerados como tal. E mais do que isso, monitorados. Constitui-se desservio Segurana no Trabalho o tratamento idntico situaes diferentes. Oportunidades Os gestores e supervisores precisam fazer chegar aos colaboradores a convico de que todos tm as mesmas oportunidades para promoo do seu prprio crescimento profissional e humano , mas que o desejo de crescer pertence a cada um, individualmente. A empresa oferece os meios, os colaboradores entram com a vontade de participar e de crescer. Penalidades Se a empresa utiliza-se desse expediente como ferramenta de controle, torna-se absolutamente necessrio definir e difundir critrios de aplicao das sanes em caso principalmente de desobedincia s Normas e/ou Procedimentos de Trabalho e de Segurana e Sade Ocupacional. A empresa cobra e s vezes pune, mas no suficientemente clara em relao aos deveres de seus colaboradores. Os colaboradores precisam saber que a empresa oferece todos os meios necessrios para o cumprimento dos procedimentos e/ou regras de trabalho e de segurana, incluindo a RT Recusa de Tarefa. Mas, que da mesma forma, rigorosa na aplicao das normas legais na correo dos infratores, sobretudo em relao s Regras Inflexveis aquelas que no podem, em nenhuma hiptese, ser violadas. A violao de uma Regra de Ouro, sobretudo onde facultado ao trabalhar o direito recusa de tarefa, dever ser entendida e tratada como falta grave, principalmente se houver partio de ocupantes de cargos de chefia na deciso (omisso) de violla. A empresa dever definir e difundir o tipo de penalidade aplicvel em relao falta grave. (vide quadros: 9, 10 e 11, pginas 139 e 141, respectivamente). Bnus e/ou prmio por desempenho em SSO No deveria haver bonificao para as atividades de segurana no trabalho, todavia se essa prtica, de fato, produz resultados mensurveis, no deve ser descartada. No entanto, uma vez adotada torna-se imprescindvel definio e adoo de
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critrios de avaliao de desempenho em SSO, conhecidos e aceitos. Os itens de avaliao de desempenho (indicadores de resultados) devem centrar prioritariamente nas atividades de preveno (correo dos riscos instalados e restries no surgimento de novos riscos) e no nos indicadores finais de acidentes, como Coeficientes de Freqncia e de Gravidade, que esto vinculados ocorrncia e gravidade dos acidentes. Os colaboradores precisam ser reconhecidos pelas boas prticas de segurana, da a necessidade de definir itens de sucesso que eles devero perseguir. E da mesma forma, observados quando deixarem de cumprir o que lhes determinado. A avaliao de desempenho ser feita pelo supervisor de cada trabalhador obedecendo a critrios definidos e largamente difundidos. Gerentes, supervisores e colaboradores que no alcanarem pontuao de premiao (itens de avaliao individual) sero penalizados individualmente. O grupo no dever ser punido por comportamento inadequado de um dos seus membros. 27 opinio unnime de todos os ocupantes de cargos de chefia que participaram dos seminrios de que em se tratando de negligncia e/ou imprudncia deliberadas em relao SSO, acumulam-se pontos que resultaro na perda progressiva dos prmios ou bnus. Esgotados estes, com base nos mesmos critrios, sero contabilizados pontos, que atingido patamares previamente definidos e de conhecimento de todos, resultaro na perda do emprego. Os quadros 9, 10, 11 sugerem alguns critrios que podero ser utilizados no controle, entre outras ferramentas, das Regras inviolveis ou de quaisquer outros procedimentos que exigem recusa de tarefa quando a segurana requerida no estiver disponibilizada para o trabalhador.

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QUADRO 9 DISCIPLINA PROGRESSIVA APLICADA EM SSO

NdR Natureza do Risco Critrios para aplicao de medidas corretivas por violao de procedimentos ou regras de SSO Ato faltoso
Primeira vez Reincidncia Primeira vez

Trabalhadores e ocupantes de cargos de chefia

Advertncia VERBAL e reforo de treinamento para o trabalhador. Reforo de treinamento para o supervisor. Advertncia ESCRITA e reforo de treinamento para o trabalhador e para o seu supervisor. Advertncia ESCRITA e reforo de treinamento para o trabalhador e advertncia verbal ao supervisor. Suspenso de 1 dia + perda parcial do bnus de segurana para o faltoso. Advertncia escrita ao supervisor seguida de perda parcial do bnus de SSO. Suspenso de 1 dia + perda total do bnus de segurana do faltoso. Suspenso do Supervisor por 1 dia e perda total do bnus de SSO. Demisso do faltoso e de sua respectiva chefia imediata.

1e2
LEVE
Vide quadro 4A, Pgina 108

3e4
MODERADO
Vide quadro 4A, Pgina 108

Reincidncia

6e9
GRAVE
Vide quadro 4A, Pgina 108

Primeira vez Reincidncia

Nota: Os mesmos critrios devero ser adotados em relao s contratadas, salvo concesso ou retirada de bnus. importante que todas as exigncias de SSO faam parte dos contratos firmados entre a empresa contratante e as empresas contratadas. E que o tomador dos servios dos terceiros seja incumbido e responsabilizado pela gesto da segurana.

QUADRO 10 Da bonificao perda do emprego

Pontuao que leva confirmao do bnus

0 100

20

40

60

80

100

20

40

60

80

Pontuao que poder levar perda do emprego

Define-se uma pontuao para concesso e conservao do bnus e no sentido inverso, a mesma pontuao para perda do emprego. Se o individuo deixar de cumprir o seu dever em decorrncia disso perde os pontos de manuteno do
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bnus. Os pontos que sero perdidos, na seqncia, somam-se para possvel perda do emprego. Essa a opinio unnime dos grupos que participaram dos seminrios internos de SSO. Outro ponto importante levantado pelos gestores que participaram dos seminrios, com raras excees, converge para o princpio de que a gesto eficaz da Segurana e Sade Ocupacional resulta da competncia dos ocupantes de cargos de chefia em identificar, avaliar e controlar os riscos de suas reas de atuao, utilizando-se dos mesmos mecanismos adotados nos controles dos sistemas produtivos. E que isso s se far por meio da aplicao de conhecimentos especficos e habilidades requeridas pelo tema, orientadas por atitudes corretas calcadas em disciplina rgida. No se esquecendo de que a aplicao de disciplina requer conhecimento pleno daquilo que se pretende controlar. No quadro 11, pgina 141, so sugeridos informes que devem ser considerados na avaliao de desempenho onde se avalia os itens considerados como positivos que podero se transformar em objeto de reconhecimento e consequentemente de premiao. Da mesma forma, itens negativos que podero se transformar em objeto de sanes. As avaliaes devero ser feitas mediante regras claras e de conhecimento de todos. importante que seja facultado ao colaborador, sujeito a alguma penalidade, direito de defesa. Esse exerccio termina conferindo a segurana no trabalho certo grau de importncia e funciona como instrumento pedaggico. As penalidades no devero ser aplicadas pelas chefias e nem pelo diretor ou gerente geral, mas pelo comit gestor da segurana no trabalho. Essa medida, alm de dividir responsabilidades, evita responsabilizar uma nica pessoa por decises que sabidamente inspiram antipatia.

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QUADRO 11 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES RECONHECIMENTO E SANES

O QUE AVALIAR OBJETIVO QUEM FAR CRITRIO DA A UTILIZADOS AVALIAO AVALIAO
RECONHECIMENTO

SANES

Definir, pormenorizadamente, o que se pretende avaliar. Enumerar o que se pretende avaliar. (posturas, comportamentos, atitudes, etc.).

Definir e especificar o que se pretende alcanar com a avaliao.

Definir e especificar os critrios que sero utilizados na avaliao Definir como ser feita a avaliao.

Definir quem far a avaliao Definir quem ter a incumbncia de referendar a avaliao. (Diretor, Gerncia de rea ou o Comit de gestor de SSO).

Especificar o que foi avaliado e reconhecido (se metas, cumprimento de cronogramas de SSO, percentual de reviso e cumprimento de normas, tempo sem ocorrncia de incidentes, quebra precoce de equipamentos, e/ou acidentes, etc.). Definir o tipo de premiao que ser conferida (Exemplo: medalhas, trofus, churrasco, faixas alusivas, brindes, festas de final de ano, etc.). Definir se a premiao ser individual ou coletiva (grupo ou rea de trabalho).

Especificar as falhas levantadas, critrios utilizados na avaliao, pontuao e sanes a serem aplicadas. (Exemplo de sanes: Advertncia verbal e/ou escrita, suspenso, transferncia, corte de bnus, no promoo e/ou demisso).

Recomenda-se elaborar e distribuir para os colaboradores da empresa (gestores e trabalhadores), uma cartilha contendo, entre outras, as seguintes informaes: a) Poltica de SSO da empresa, especificando valores conferidos por ela Segurana e sade Ocupacional. b) c) Informaes detalhadas sobre avaliao individual de desempenho em SSO; Listagem de ocupaes ou tarefas com procedimentos definidos como Regras de Ouro ou Regras inviolveis; d) Orientaes sobre RT Recusa de Tarefas (em que circunstncias a mesma dever ser utilizada e orientaes de como se proceder);
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e)

Medidas disciplinas previstas para serem aplicadas por desobedincia s regras de segurana definidas pela empresa. Sobre as medidas disciplinares importante que os colaboradores saibam quando e em que circunstncias elas sero aplicadas. Da mesma forma importante que os colaboradores saibam como recorrer das medidas disciplinares, julgadas por eles, incorretas ou improcedentes.

NOTA: a cartilha dever ser distribuda pelas chefias imediatas dos colaboradores, preferencialmente por ocasio de algum tipo de treinamento ou no decorrer das conversaes de segurana DDS.

Redefinir procedimentos de aquisio, estocagem, distribuio e utilizao de equipamento de proteo individual EPI. A cotao dos Equipamentos de Proteo Individual dever ser feita, levando-se em conta a qualidade do produto. O produto tem de estar disposio dos usurios, sendo a distribuio feita mediante assinatura comprovando recebimento. O trabalhador dever assinar um termo de comprometimento de uso e conservao do EPI. Esse procedimento dever ser efetivado por ocasio dos treinamentos para uso dos mesmos. O referido procedimento dever fazer parte do pronturio do trabalhador. A atribuio de fazer o colaborador usar corretamente o EPI da sua chefia imediata, que responde, perante a empresa e perante a lei pela sua segurana.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DUARTE, Edgard Filho. Programa cinco minutos dirios de segurana, sade ocupacional e meio ambiente. Belo Horizonte: Ergo Editora Ltda, 1999. LLORY, M. Acidentes industriais: o custo do silncio. Rio de Janeiro: Multimais Editorial, 1999. LAND, George e JARMAN, Beth. Ponto de Ruptura e Transformao. Como entender e moldar as foras de mutao. Cultrix, SP, 1990. OLIVEIRA, Joo Cndido. Gesto de riscos no trabalho: uma proposta alternativa. Belo Horizonte: Fundacentro, 1999. ____. Manual de treinamento do curso de gerncia de riscos no trabalho para gerentes e Supervisores. Mineraes Reunidas Brasileiras - MBR. Nova Lima, 1995. ____. SSO - Compreenso e equvocos . Revista Proteo, So Paulo, n. 122, 113, 114. 2001. ____. Segurana e sade no trabalho uma questo mal compreendida. Revista So Paulo em Perspectiva, 17(2):3-12, 2003. Fundao SEADE, So Paulo. ____. Aspectos culturais influenciam a preveno. Revista CIPA, Ano XXVIII, n. 327, So Pulo, 2007. ____. Do tripalium ao trabalho. In Aposentadoria: um caminho que nem sempre leva o caminhante ao melhor lugar. Belo Horizonte: Ed. Cultura, 2001. OLIVEIRA, S. G. Proteo jurdica sade do trabalhador . 2. ed. So Paulo: Ed. Ltr, 2003. ____. Indenizaes por acidentes do trabalho ou doenas Ocupacionais . 1. ed. So Paulo: Ed. Ltr, 2005. OLEA, Manuel Alonso. Introduo ao direito do trabalho. 4. ed.. So Paulo: Ed. LTR, 1974, 294 p. REASON, J.; Hobbs, A. Managing Maintenance Error. A Practical Guide. Hampshire: Ashgate, 2003. SALIM, C. A. et al. (Org.) Sade e segurana no trabalho: novos olhares e saberes. Belo Horizonte: Fundacentro/UFSJ, 2003, 336 p. TRIVELATO, G. C. Curso de gesto de riscos no trabalho para auditores fiscais . Belo Horizonte: Fundacentro, 2001. Apontamentos de aulas.

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NOTAS:

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O diagnstico de maturidade de SSO se baseia nas seguintes fontes de informaes: Histrico acidentrio da empresa, nos trs ltimos anos (acidentes com ou sem afastamento); Entrevistas com trabalhadores que sofreram acidentes e que retornaram ao trabalho; Acompanhamento de trabalhadores em atividades de riscos elevados, com procedimentos de trabalho (normas) definidos; 4. Entrevistas com ocupantes de cargo de chefias do diretor ao supervisor; 5. Entrevistas com Tcnicos do SESMT (engenheiros e tcnicos de segurana); 6. Questionrios de SSO aplicados em toda a populao trabalhadora da empresa, incluindo empresas contratadas permanentes.
1. 2. 3.

A esse respeito conversamos com quatro diretores de empresas onde ocorreram acidentes fatais. Unanimemente disseram que o constrangimento no se circunscrevia apenas s mortes, mas tambm s explicaes prestadas aos Conselhos de Administrao e principalmente imprensa.
3

Sugerimos verificar o contedo das mensagens de congratulaes ou de reconhecimentos por metas alcanadas, de parte da maioria dos dirigentes das grandes corporaes, endereadas ao pblico interno de suas organizaes, verificando, no conjunto das referncias, o item segurana no trabalho. Na maioria delas o assunto no tratado ou tratado de maneira imprpria.
4

Esses dados foram levantados em oito empresas de grande porte, localizadas nos Estados de Minas Gerais, So Paulo, Rio de Janeiro e Bahia, nos anos de 2002, 2003, 2004, 2005 e 2006. Os dados so parciais, uma vez que o levantamento no foi ainda concludo.
5

O questionrio de SSO, respondido por gestores composto de 37 questes. O questionrio de SSO, respondido por trabalhadores composto de 27 questes. Todas as questes so formuladas com seis alternativas de respostas, facultando ao entrevistado responder mais de uma alternativa. O roteiro de entrevistas com gestores e tcnicos do SESMT segue o mesmo padro e composto por 10 questes cuidadosamente elaboradas.
6

A palavra legalista, entre aspas, refere-se aos desvios, na prtica, do verdadeiro sentido da palavra. Algumas empresas, e no so poucas, maquiam seus ambientes de trabalho com programas legais, como Mapas de Risco, PPRA, PGR, PCMAT, PCMSO e mais recentemente com o PPP elaborados normalmente pelos tcnicos do SESMT ou por consultor externo, sem o envolvimento direto e compromissado dos gestores das reas produtivas e dos trabalhadores com o objetivo de parecer cumprir a Lei. Paradoxalmente, por essa via, acabam gastando mais do que se estivessem controlando efetivamente os seus ambientes de trabalho. Por esse expediente, algumas empresas continuam no protegendo os seus trabalhadores e abrindo espaos ao acmulo de passivos, especialmente de natureza previdencirio, como o caso, no momento, da alquota suplementar destinada ao custeio da aposentadoria especial.
7

A RT Recusa de Tarefa, indiscutivelmente uma das ferramentas mais importantes no controle dos riscos do trabalho. Seu emprego, no entanto, constitui-se num tremendo desafio. No tarefa fcil remover a memria das relaes de trabalho legadas pelo modelo escravista. O receio do trabalhador em fazer uso da RT, em muitas situaes, no se deve a dificuldades nos relacionamentos com suas chefias imediatas, mas na memria da opresso que dominou as relaes de trabalho at o terceiro quartel do sculo XX.
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Os itens levantados nas quatro empresas do ramo de metalurgia no diferem em praticamente nada do que foi levantado em outros ramos de atividades onde o trabalho j foi e/ou est sendo realizado, envolvendo mais de 16.000 trabalhadores e 4.000 ocupantes de cargos de chefia.
9

A respeito do descumprimento de normas, por parte dos trabalhadores, o diagnstico de maturidade de SSO realizado em seis grandes empresas, dos ramos de minerao, siderurgia, metalurgia, papel celulose, transporte e construo civil, revela que o cerne da questo est na natureza e na incompatibilidade das normas com as condies de trabalho e na falta de vontade poltica das empresas em corrigi-las. As normas, na sua grande maioria, so genricas, prolixas e de difcil compreenso e, em certos casos, de memorizao impossvel por parte dos trabalhadores. A impresso que se tem que muitas normas foram elaboradas com o propsito precpuo de dar formato aos programas que as empresas buscam certificao formal e no para serem tratadas como parte essencial dos processos produtivos.
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Somente a partir de final do ano de 1998 que a Previdncia Social passou a exigir das empresas pagamento adicional para custeio da aposentadoria especial. O custeio da aposentadoria especial um fato inquestionvel, teria que haver. A questo que a Previdncia, ao tomar essa deciso, visou exclusivamente o ajuste de caixa sem levar em conta o impacto da medida na vida dos trabalhadores e no caixa das empresas, sobretudo das

pequenas. Ressalte-se que os trabalhadores atingidos pela medida, na sua grande maioria, trabalham em condies verdadeiramente agressivas sade; portanto, alm da possibilidade de adoecerem em decorrncia das condies de trabalho, envelhecem mais cedo do que os demais. E a que est o cerne da questo: envelhecimento e empregabilidade, no Brasil, no rimam facilmente a favor do trabalhador, nem mesmo para os que trabalham em condies salubres, quanto mais para os que trabalham em ambientes desfavorveis sade insalubres na verdadeira acepo do termo. No da cultura brasileira o trabalhador envelhecer trabalhando, com vnculos formais de trabalho, sem os transtornos culturais decorrentes do processo de envelhecimento, salvo no setor pblico pelo menos, por enquanto. A atual medida imps a um contingente considervel de trabalhadores vinculados ao regime geral da Previdncia mais tempo de trabalho, uma vez que as empresas, na maioria das situaes, vm optando pelo controle da exposio aos riscos, principalmente pelo uso compulsrio de equipamento de proteo individual, medida tecnicamente questionvel, porm legal. Ressalte-se que os trabalhadores at ento beneficiados com a aposentadoria especial trabalhavam (contribuam) por 15, 20 e 25 anos e saam do trabalho, como medida preventiva, com menos tempo de exposio aos riscos oferecidos pelo trabalho em questo. Doravante, muitos tero que contribuir para a Previdncia Social por mais tempo, dependendo de duas questes fundamentais: emprego e sade. Os efeitos dessa medida certamente comearo a ser sentidos, mais fortemente, nos prximos anos. Da a necessidade de os trabalhadores se cuidarem, de participarem ativamente das polticas e dos programas de Segurana e Sade Ocupacional das suas respectivas empresas, especialmente daqueles que cuidam dos controles dos riscos ambientais.
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Um bom servio de Higiene Ocupacional, entre outros benefcios, pode servir a empresa para: 1) Identificar e quantificar, com o rigor necessrio, os agentes ambientais existentes nos ambientes de trabalho. 2) Definir e priorizar investimentos de monta em medidas de controle de riscos ambientais. 3) Gerar memrias tcnicas que daro suficiente sustentao nos embates envolvendo a segurana e a sade no trabalho, tais como: a) negociaes coletivas com sindicatos, b) negociaes e acordos com rgos e agncias do governo, c) defesas em processos judiciais, d) definio de pagamento de adicionais de insalubridade e periculosidade, e) definio de pagamento das alquotas suplementares referentes ao custeio da aposentadoria especial, entre outros.
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Mudanas profundas, sem ruptura com os modelos anteriores, dificilmente promovem inteiramente as transformaes almejadas. As razes so vrias, mas principalmente devidas as incoerncias e ao volume de aes antagnicas vivenciadas a um s tempo. As incoerncias manifestam-se em todos os sentidos, mas de forma mais visvel no descaso em relao aos mecanismos (instrumentos) da nova ordem pretendida. No caso em apreo, de um lado, os supervisores fingem que esto mandando fazer as coisas conforme prescrio formal; de outro, os trabalhadores os imitam, reproduzindo a mesma postura, fingindo que lhes obedecem. E, assim, as mudanas pretendidas no se realizam, pelo menos na sua totalidade. No conjunto de mudanas levado a cabo pelas empresas nos ltimos anos, esse fenmeno mais se evidenciou como rdua tarefa de implementao dos programas de qualidade total e de meio ambiente. Em relao SSO a situao no diferente, sobretudo a partir da adoo da OHSAS 18.001.
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Dados extrados das fichas de anlise de acidentes. Caractersticas preponderantes dos estgios de SSO: PRIMEIRO ESTGIO (administrao movida por crise): As aes de Segurana e Sade Ocupacional so movidas por crises. Toda energia e recursos so empregados na abordagem de problemas (riscos) j instalados em detrimento das prticas preventivas ou da antecipao dos riscos. No h definio clara de responsabilidades pela conduo das aes de segurana; todos na empresa so tidos como responsveis, mas, ao mesmo tempo, no h um responsvel de quem se possa cobrar aes e resultados. A Segurana do Trabalho s adquire importncia em momentos de crise, isto , quando ocorrem acidentes de alguma gravidade ou quando a empresa interpelada pelo sindicato dos colaboradores, por rgos pblicos de fiscalizao, pelo Ministrio Pblico do Trabalho ou pela Justia do Trabalho. As aes de controle, quando surgem so implementadas em carter de urgncia. O atendimento legislao feito, via de regra, por presso de rgos pblicos responsveis pela fiscalizao, por representao sindical ou por deciso judicial. A Segurana no Trabalho tratada como uma questo de bom senso. Ela confiada a quem no dispe de preparo suficiente para conduzi-la de maneira adequada. No h Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho SESMT e quando h, acumula outras funes em detrimento da Segurana ou totalmente desviado de suas atividades precpuas.

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o o o o o o o

A Segurana e Sade Ocupacional so vistas como incompatveis com a produo (aumenta custos, dificulta e atrapalha o andamento normal das atividades produtivas). o O discurso da Segurana do Trabalho ambguo e contraditrio. s vezes diz-se que a Segurana importante e necessria, mas na prtica, o que feito no compatvel com os riscos do trabalho. Os riscos so vistos como inerentes ao trabalho e os acidentes como fatalidade e/ou descuido dos colaboradores. o A produo prioritria, independentemente das condies ambientais e/ou de trabalho em que a mesma se realiza. o As questes ticas e morais pertinentes garantia da Segurana e Sade Ocupacional so de pouca relevncia ou nulas. o SEGUNDO ESTGIO (administrao orientada pelo SESMT): o o o o o o o o o o O ordenamento formal e as aes de Segurana e Sade Ocupacional so definidas ou fortemente influenciadas pela legislao que regulamenta a matria. No h poltica de SSO definida pela direo da empresa e, quando h, no difundida ou no totalmente seguida. Os programas de SSO so concebidos e desenvolvidos pelo SESMT, com a participao das reas operacionais e da CIPA, cada uma fazendo o que considera mais conveniente. As aes de segurana so previstas e implementadas desvinculadas do sistema produtivo. Por parte das reas operacionais existe uma inteno clara de fazer segurana, s que dependem da capacidade operacional do SESMT. No h uniformidade na conduo das aes de SSO na empresa como um todo. A segurana e a produo so consideradas independentes e, em algumas situaes, conflitantes. As tcnicas de controle de riscos nem sempre se coadunam com os sistemas produtivos; quando isso ocorre, as aes de segurana comumente so rejeitadas. H dificuldades na conduo dos programas de segurana: o SESMT recomenda uma medida de controle; a produo, por razes tcnicas, operacionais, financeiras, ou mesmo por considerar desnecessria, no a implementa ou a implementa parcialmente. A Segurana do Trabalho na empresa de responsabilidade do SESMT, independentemente do poder que lhe conferido para o exerccio de suas atividades. Na definio causal dos acidentes a importncia conferida ao comportamento do trabalhador no seguida da identificao de seus determinantes causais. A avaliao dos resultados da Segurana e Sade Ocupacional baseada, sobretudo, em mecanismos reativos, como taxas de freqncia e gravidade. Os itens que avaliam o sucesso das aes de SSO no so considerados ou so pouco considerados. A estratgia utilizada na conduo das aes de segurana centrada na fiscalizao ou policiamento. Os tcnicos de segurana necessariamente, tm de estar presentes nas frentes de trabalho at mesmo nos turnos noturnos. Alm das dificuldades na implementao das medidas de controle recomendadas pelo SESMT, no h mecanismos definidos de preveno que restrinja ou impea o surgimento de novas situaes de risco, semelhantes ou idnticas s conhecidas e, s vezes, corrigidas.

TERCEIRO ESTGIO (administrao orientada pela linha de comando): As aes de SSO so orientadas e sustentadas por uma poltica estabelecida e difundida pela direo da empresa, na qual esto claramente definidos os papis, as atribuies e as responsabilidades de todas as pessoas que trabalham na empresa, especialmente dos ocupantes de cargos de chefia. (Quando a Poltica de SSO no detalhar, isto , no for explcita, em relao s atribuies e responsabilidades dos gestores, isso dever ser feito, formalmente, com todos os detalhes possveis, na descrio de funes. O gestor precisa saber, com clareza, o que lhe compete fazer, e da mesma forma, o que estar em jogo quando deixar fazer aquilo que de sua competncia nominal, fazer. Essa medida dispensvel para programas de IV estgio de maturidade, onde os nveis de comprometimento e responsabilidades j se encontram suficientemente maduros e totalmente incorporados cultura da empresa). o A importncia conferida segurana no trabalho pela direo da empresa assimilada e reproduzida integralmente pelas reas operacionais e rigorosamente observada. o O cumprimento da legislao que regulamenta a Segurana e Sade Ocupacional feito no conjunto das aes de SSO previstas no plano geral de ao da empresa, sem merecer destaque em separado. o H uniformidade em toda a empresa, dos conceitos bsicos que envolvem a segurana e sade no trabalho, tais como: perigo, exposio, risco, probabilidade, incidente crtico, acidente e dano. o

o o o o o o

Os critrios utilizados na abordagem dos riscos (percepo e controle) so uniformes para todas as unidades da empresa. Utilizam-se as mesmas ferramentas com critrios idnticos. As aes de Segurana e Sade Ocupacional so integradas ao sistema produtivo e sua execuo de total responsabilidade das gerncias das reas. O desempenho da Segurana e Sade Ocupacional faz parte dos elementos constitutivos da avaliao de desempenho das reas produtivas e de quem as dirige. A segurana no trabalho abordada como parte integrante do sistema operacional sendo suas aes planejadas e executadas concomitantemente s aes de produo. As aes de SSO, sobretudo em relao s atividades crticas, so previstas nos padres de trabalho (normas) e observadas com o rigor devido. A atribuio dos tcnicos do SESMT de assessoramento s reas operacionais

QUARTO ESTGIO (administrao orientada para as finalidades do negcio): o A Segurana e Sade Ocupacional so entendidas e tratadas pela empresa como uma opo de negcio. o A poltica de Segurana e Sade Ocupacional definida e orientada pela alta direo da empresa. o As atividades de Segurana e Sade Ocupacional e as atividades fins da empresa so totalmente integradas e tratadas no mesmo nvel de importncia. o Todo o investimento em Segurana e Sade Ocupacional na empresa feito com o propsito de gerar e agregar vantagens ao negcio. o As metas de Segurana e Sade Ocupacional na empresa so alinhadas s metas do negcio. o A segurana um valor que a empresa procura alcanar em todas as suas aes. o O fosso que separa o discurso do que desejvel das aes concretas que produzem resultados diminudo ou nulo. O que se fala o que se faz. o O atendimento s normas legais de Segurana e Sade Ocupacional feito no conjunto das aes que compem os programas de SSO da empresa. o H transparncia absoluta no trato das questes de Segurana e Sade Ocupacional. o O assunto Segurana do Trabalho no matria de ordem do dia, parte da cultura da empresa e tratado sem qualquer destaque.
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O estabelecimento de nexo para concesso de benefcio pela Previdncia Social, em caso de acidente de trabalho, feito mediante apresentao da CAT Comunicao de Acidente de Trabalho. No prtica corrente de a Previdncia Social averiguar as condies de trabalho que deram origem aos acidentes por ela cobertos, inclusive os que ensejam benefcios de prestao continuada, como penso por morte, aposentadoria por invalidez e auxlio-acidente.
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No h como, por exemplo, dissociar a SONY da figura do Akio Morita; o Grupo Votorantin, dos Morais; o Bradesco, do A. Aguiar; o grupo Algar, dos Garcia.
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O dualismo que caracteriza a desvinculao da Segurana e Sade Ocupacional das atividades produtivas tem suas origens ora na incluso da Segurana e Sade Ocupacional no conjunto das relaes trabalhistas ora nos seus efeitos.
18

Leira uma poro do mesmo material lavrado ou de estril colocado nas bordas das bancadas para evitar quedas de mquinas, materiais e/ou pessoas de uma bancada superior para outra bancada situada em nvel inferior, instalada com altura mnima correspondente metade do dimetro do maior pneu de veculo que por elas trafegue (Ver NR 22).
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A meno a leiras de proteo deve-se ao fato de ser essa situao responsvel por uma quantidade razovel de acidentes graves envolvendo mortes e danificao de equipamentos nas atividades de lavra a cu aberto. O raciocnio aqui posto pode ser aplicado em quaisquer situaes de riscos existentes nos mais diversos ambientes e/ou situaes de trabalho.
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Essa afirmao sustentada pelo baixo desempenho principalmente em mdio e em longo prazo dos sistemas ou programas de SSO, de origem estrangeira, implementados em muitas empresas brasileiras. De um modo geral os sistemas ou programas de SSO, em questo, so de excelente qualidade, muitos de classe mundial. O problema no est nos programas, mas na cultura de SSO ainda dominante em nosso meio, que no comporta e nem suporta tais programas. Os referidos programas tiveram origem em experincias desenvolvidas e amadurecidas em culturas onde SSO, h muito, se situa no primeiro plano de importncia nas organizaes, o que est muito distante da realidade brasileira.

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Nas grandes empresas aonde o cenrio de riscos, com a introduo de novas tecnologias, vem se tornando cada vez mais complexa, e a busca por soluo, da mesma forma, cada vez mais premente, o que se tem feito para melhorar o desempenho do SESMT a especificao das atividades tcnicas (diviso de tarefas) por segmentos de formao e/ou de especializao, como, por exemplo: higienistas para cuidar dos problemas afetos higiene ocupacional (riscos qumicos, fsicos e biolgicos); ergonomistas para cuidar dos aspectos ergonmicos, engenheiros e tcnicos de segurana suficientemente preparados para assessorar as gerncias das reas na melhoria contnua das condies de trabalho. O aprimoramento tcnico na rea de SSO no mais uma opo individual de crescimento profissional, mas de adaptabilidade s novas e emergentes necessidades das empresas. Num sistema de SSO integrado ao sistema produtivo no h espao para a atuao dos tcnicos de segurana nos moldes de xerife, de prancheta na mo, anotando condies inseguras, abordando colaboradores que trabalham em desacordo com os procedimentos de trabalho e promovendo campanhas de segurana. A funo dos tcnicos do SESMT num sistema de SSO de terceiro estgio de maturidade de assessoramento. E assessoria requer conhecimentos e habilidades que os gestores das reas ainda no dominam.
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Consultamos 160 descries de cargos (de gerente geral a operador de equipamentos) de 11 empresas de ramo de atividades diferentes, e constatamos que em relao SSO, todos eram insuficientes ou imprecisos.
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Os aspectos negativos da cultura de SSO, levantados em todas as empresas avaliadas e analisados no corpo do texto podem ser resumidos nos 12 itens, abaixo enumerados:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
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Incompatibilidades entre a Poltica de SSO e o que efetivamente feito, na prtica; Diferenas acentuadas na percepo de riscos entre os grupos avaliados gestores, colaboradores e tcnicos do SESMT; Dissociao das aes de SSO do sistema produtivo; Incompatibilidades entre o trabalho prescrito e o trabalho real (na maioria esmagadora das situaes as tarefas so realizadas em desacordo com os procedimentos escritos); Falhas na identificao e avaliao dos riscos (deficincia de conhecimento em SSO, sobretudo por parte dos gestores); Matriz de riscos desatualizada e pouco utilizada (em algumas empresas essa nomenclatura conhecida por Mapa de Risco); nfase no comportamento do trabalhador, como causa dos acidentes, sem definio do que est ocasionando a adulterao dos comportamentos esperados; Indeciso na aplicao de medidas disciplinares por descumprimento de procedimentos de SSO e/ou de trabalho; Avaliao de desempenho de SSO fortemente centrada nos CF e CG em detrimento das medidas de sucesso em SSO; Deficincia e/ou falta de controles tanto de eficcia como de durabilidade das medidas de controle de riscos implementadas. Deficincia na antecipao dos riscos (no h critrio definido para gerao de novos riscos); Deficincia nos sistema de comunicao de SSO, sobretudo em relao s pendncias (medidas de controle sugeridas, aprovadas e no implementadas).

As questes aqui postas foram extradas do elenco de respostas s entrevistas e aos questionrios de SSO, envolvendo gestores, colaboradores e tcnicos do SESMT.
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recomendvel que os cronogramas de aes de SSO devam ser definidos somente a partir de negociaes entre as partes interessadas - o proponente (supervisor de rea e sua respectiva chefia e esta com a diretoria da empresa). Todas as aes de SSO, excludas as de atendimento legislao, devem ser vistas e tratadas como aes voluntrias, devendo, por isso, ser negociadas entre proponentes (supervisores) e chefias. O supervisor deve propor e negociar somente o que est na sua governabilidade (competncia e autoridade) para executar. importante que o supervisor saiba que as aes de SSO, por ele propostas, uma vez discutidas e aprovadas tero que ser, rigorosamente, cumpridas nos prazos estabelecidos. importante tambm, que o proponente da ao saiba o que ou no aceito como justificativa para o no cumprimento das aes propostas, nos prazos estabelecidos. E o mais importante, o que ser feito com as aes que no forem cumpridas nos prazos determinados. As aes de reviso de procedimentos (regras e/ou normas) devem ser cuidadosamente negociadas por causa do volume de trabalho.
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Regras que no permitem flexibilizao so comumente conhecidas por Regras de Ouro ou Regra Inviolvel. A denominao Regra de Ouro vincula-se s doutrinas religiosas e/ou sociedades secretas indicando sua importncia e conseqentemente sua inviolabilidade.

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Um gestor presente a um dos seminrios relatou que um de seus colaboradores foi surrado por colegas de trabalho por ter sofrido um acidente no trabalho que resultou na perda do bnus (prmio) para todos os membros do grupo. O bnus em questo equivalia a um salrio nominal.