You are on page 1of 112

Capitulo 1 1) Definir a los gerentes y la administracin Los gerentes establecen objetivos organizacionales y luego dirigen el trabajo de sus subordinados,

de quienes dependen para la consecucin de tales objetivos. Los gerentes consiguen y designan los recursos humanos y materiales sin los cuales no existiran las organizaciones. Organizacin: grupo de personas que cuentan con una estructura y se esfuerza por lograr metas que los individuos no podrirn alcanzar solos. Gerente: persona que planea, organiza, dirige y controla la asignacin de recursos humanos, financieros y de informacin para lograr los objetivos de la organizacin. Gerentes funcionales: supervisan empleados que dominan determinado campo de operacin, como contabilidad, RRHH, ventas, finanzas, marketing o produccin. Gerentes generales: son responsables de las operaciones de unidades ms complejas y por lo comn supervisan a gerentes funcionales. Administracin: tareas y actividades asociadas con la direccin de una organizacin o de una de sus unidades: planeacin, organizacin, direccin y control. 2) Explicar lo que hacen los gerentes Funciones administrativas generales: Sea cual sea el nivel, la mayora de los gerentes ejercen las 4 funciones generales de manera ms o menos simultanea para cumplir los objetivos organizacionales. a) Planeacin: Supone definir objetivos organizacionales y proponer medios para lograrlos. Esto para: fijar un rumbo general con la mira puesta en el futuro de la organizacin, identificar y asignar los recursos que necesita la organizacin para alcanzar sus metas y decidir qu actividades son necesarias a fin de lograrlas. b) Organizacin: Proceso de creacin de una estructura de relaciones que permita que los empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas de sta. c) Direccin: Supone hacer que los dems realicen las tareas necesarias para lograr los objetivos de la organizacin. d) Control: Proceso mediante el cual una persona, un grupo o organizacin vigila el desempeo y emprende acciones correctivas. Niveles gerenciales: Una organizacin pequea por lo general solo cuenta con un nivel gerencia ( por lo general el fundador o el dueo actual que asume con frecuencia toda la carga, es responsable de tareas de naturaleza distinta), en cambio las grandes organizaciones por lo comn poseen ms de un nivel gerencial con diversos objetivos, tareas, responsabilidades y autoridad. a) Gerente de primera lnea: Son responsables directos de la produccin de bienes y servicios. Los empleados que les reportan realizan las labores bsicas de produccin, trtese de bienes o servicios. Este nivel, es el vnculo

entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organizacin. Casi todo el tiempo lo dedican a quienes supervisan. b) Gerentes y/o administradores de mandos intermedios: Deben ocuparse de coordinar las actividades de los empleados, determinar qu productos o servicios ofrecer y decidir cmo comercializarlos entre los clientes. Se trata de tareas propias de estos gerentes quienes reciben estrategias y polticas generales de la alta direccin y las traducen en metas y planes especficos que deben instrumentar los gerentes de primera lnea. Son responsables de dirigir y coordinar las actividades de los gerentes de primera lnea y, en ocasiones, de personal no administrativo como oficinistas, recepcionistas y asistentes ejecutivos. c) Gerentes y/o administrativos de primer nivel: Los cargos ms comunes son; director general, presidente, presidente del consejo de administracin, presidente de divisin y vicepresidente ejecutivo. Estos formulan los objetivos, las polticas y las estrategias de toda la organizacin; las metas que fijan se difunden por toda la estructura jerrquica y llegan finalmente a cada trabajador. Dedican la mayor parte de su tiempo a planear y dirigir, as como a interactuar con personas clave de otras organizaciones. Al igual que los gerentes de mandos intermedios, dedican poco tiempo a controlar directamente la labor de los dems. 3) Demostrar los conocimientos adquiridos sobre las competencias empleadas en la labor administrativa desarrollndolas y practicndolas. Competencia gerencial: Conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de la labores gerenciales y en diversas organizaciones. Existen 6 competencias gerenciales, que son esenciales para la eficacia gerencial: 1. Competencia en la comunicacin: es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente informacin para entenderse con los dems. Mediante la comunicacin informal, los gerentes constituyen una red de contactos sociales. La comunicacin formal, como los boletines, se emplea a menudo para informar a los empleados de los acontecimientos y las actividades importantes y para mantenerla al corriente sobre la situacin de los proyectos en curso. Por otro lado los buenos negociadores aprenden a encontrar otras opciones y hallar formas de responder a los puntos de vista divergentes con que se topan. 2. Competencia para la planeacin y administracin: Comprende decidir que tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y, luego, supervisar la evolucin para asegurarse de que se hagan. 3. Competencia en el trabajo en equipo: Llevar a cabo tareas con grupos pequeos de personas

responsables en conjunto y cuya labor es interdependiente, exige competencia en el trabajo en equipo. 4. Competencia en la accin estratgica: Entender la misin y los valores generales de la organizacin y asegurarse de que las acciones propias y las de quienes dirigen estn alineadas es algo que exige la competencia en la accin estratgica. 5. Competencia para la globalizacin: Exige realizar la labor administrativa de una organizacin recurriendo a recursos humanos, financieros, de informacin y materiales de diversos pases y sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas. 6. Competencia en el manejo del personal: Exige responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del trabajo.

4 3

5 3

6 3

4) Describir el contexto cambiante de la labor administrativa Cuatro tendencias importantes en el entorno son: 1) reestructuracin organizacional 2) fuerza laboral cambiante 3) cambio en la tecnologa 4) globalizacin. Mediante el redimensionamiento ( downsizing, proceso de reducir el tamao de una empresa suspendiendo en forma temporal a los trabajadores o jubilados con anticipacin) y el outsourcing (significan que otras organizaciones presten un servicio necesario o fabriquen partes de un producto), las organizaciones estn adelgazando, se vuelven ms pequeas y dependen ms de las alianzas estratgicas con otras compaas. Al mismo tiempo, la fuerza laboral est envejeciendo y diversificndose, lo que crea muchos desafos, entre los que se cuentan aprovechar los puntos de vista diversos que pueden aportar los empleados para influir en asuntos y problemas y mantenerlos satisfechos cundo hay menos oportunidades de ascenso y progreso. Por otra parte las nuevas tecnologas estn alterando con rapidez la naturaleza y el lugar de trabajo. Las comunicaciones electrnicas hacen que resulte posible que personas que pocas veces se ven trabajan como equipo. Asimismo, las nuevas tecnologas liberan a los empleados de tareas rutinarias y prosaicas, lo que les permite dedicar ms tiempo a resolver problemas y mejorar las relaciones con los clientes. La globalizacin exige que los gerentes se mantengan al corriente de las tendencias econmicas, sociales y polticas del mundo y conozcan las repercusiones que estas tienen en sus organizaciones. Tambin significa que se envan a cada vez ms empleados al extranjero a labores temporales.

Capitulo 2: Evolucin de la administracin Planteamiento tradicional sobre la administracin: El planteamiento tradicional se divide en tres grandes ramas: Administracin burocrtica: se basa en reglas, una jerarqua establecida, una clara divisin del trabajo y procedimientos detallados. El autor que ms se asocia a esta es Max Weber. Esta administracin ofrece un programa sobre cmo debe operar una organizacin. Presenta un mtodo formal. Regla: ayudan a ofrecer una disciplina que una organizacin necesita si desea alcanzar sus metas. Impersonalidad: a los empleados se les evala en funcin de reglas y datos objetivos. Divisin del trabajo: consiste en descomponer obligaciones en tareas ms sencillas y especializadas; permite que las organizaciones utilicen con eficacia los recursos humanos y de capacitacin. Estructura jerrquica: clasifica las labores en funcin del grado de autoridad (derecho a decidir) concedido a cada una de ellas. Permite un mejor control del comportamiento de los empleados, ya que, precisa con toda claridad la ubicacin de cada individuo en la organizacin en relacin con todos los dems. Estructura de autoridad: determina quin tiene derecho a tomar decisiones de diversa importancia en los diferentes niveles de la organizacin. La autoridad tradicional se basa en la costumbre, abolengo, gnero, orden de nacimiento, etc. La autoridad carismtica obedece de un modo voluntario a un lder en virtud de las cualidades o aptitudes personales especiales que perciben en l. La autoridad racional-legal se basa en leyes y reglas establecidas que se aplican de manera uniforme. A un superior lo obedecen en razn del puesto que ocupa en la jerarqua de la organizacin.

Compromiso profesional a largo plazo: tanto el empleado como la compaa se sienten comprometidos durante el periodo laboral del empleado. Racionalidad: significa emplear los medios ms eficaces de los que pueda disponerse; permite dividir las metas organizacionales generales en objetivos ms especficos para cada parte de la organizacin. Beneficios de la burocracia: eficiencia, consistencia. Cuando es necesario realizar muchas tareas rutinarias, lo que mejor funciona es la burocracia. Costos de la burocracia: reglas y trmites rgidos, proteccin de la autoridad, lentitud en la toma de decisiones, incompatibilidad con la nueva tecnologa, incompatibilidad con valores de los trabajadores. Evaluacin de la administracin burocrtica: este sistema es ms eficaz cuando: 1. Deben procesarse grandes cantidades de informacin estndar y se cuenta con un mtodo eficaz de procesamiento. 2. Se conocen las necesidades de los clientes y es poco probable que stas cambien 3. La tecnologa es rutinaria y estable

4. La organizacin debe coordinar las actividades de numerosos empleados para brindar a los clientes un servicio o producto estandarizado. Administracin cientfica: Frederick W. Taylor: Se concentra en los individuos, en sus mquinas y herramientas. Su filosofa consiste en que sus prcticas administrativas deben basarse en hecho y observaciones, no en rumores o conjeturas. Consideraba que el aumento de la productividad dependa de medios para lograr que los trabajadores fueran ms eficientes. Un estudio de tiempos y movimientos consiste en identificar y medir los movimientos de un trabajador mientras desempea una tarea y luego analizar los resultados. Se eliminan los movimientos que retrasan la produccin. Los partidarios de la produccin cientfica destacan la especializacin, sostienen que la experiencia es la nica fuente de autoridad y que ningn supervisor puede ser experto en todas las tareas bajo su mando. Por tanto, el campo particular de cada supervisor debera convertirse en un rea de autoridad. Esta solucin se conoce como supervisin funcional. Taylor consideraba que el dinero motivaba a los empleados a trabajar a toda autoridad. Henry Gantt: La grafica de Gantt identifica las diversas etapas de trabajo que deben realizarse para concluir un proyecto, fija una fecha lmite para cada etapa y documenta los logros alcanzados. Evaluacin de la administracin cientfica: no se da cuenta de que empleados tambin tienen necesidades sociales y que las condiciones de trabajo y la satisfaccin laboral suelen ser tan importantes como el dinero

Administracin gerencial: se concentra en los gerentes y en las funciones administrativas bsicas. Se identifica mucho con Henry Fayol, quien crea que para tener xito, a los gerentes les basta conocer las funciones administrativas bsicas (planeacin, organizacin, direccin y control), y aplicarse ciertos principios administrativos. Los 14 principios administrativos son: 1. 2. 3. 4. Divisin del trabajo: cuanto ms especializados, ms eficiencia. Autoridad, por parte de los gerentes. Disciplina Unidad de mando, cada empleado debe recibir instrucciones sobre determinada operacin de parte de una sola persona a fin de evitar expectativas contradictorias y confusiones. 5. Unidad de direccin: los gerentes han de coordinar los esfuerzos de los empleados que trabajan en los proyectos, pero solo uno ser responsable del comportamiento de esos. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses particulares de los empleados no deben anteponerse a los intereses de la organizacin en su conjunto. 7. Remuneracin: debe ser justo

8. Centralizacin: los gerentes deben asumir la responsabilidad final, pero deben dar a los empleados cierta autoridad para realizar su trabajo. 9. Cadena de mando: es una e ininterrumpida lnea de autoridad, de ms alto a ms bajo. 10. Orden: materiales y empleados. 11. Equidad: gerentes amigables y justos. 12. Estabilidad y permanencia del personal: los ndices elevados de rotacin de personal no proporcionan eficiencia. 13. Iniciativa: debe darse libertad a los empleados para que formulen y realicen sus planes. 14. Espritu de grupo: otorga un sentido de unidad.

Planteamiento conductual: o de las relaciones humanas, se encarga de los aspectos humanos de las organizaciones. Aportaciones de Follet: consideraba que la administracin era un proceso continuo, no esttico. Puso hincapi a la participacin de los trabajadores en la resolucin de problemas y en la dinmica de la administracin, en lugar de los principios estticos. Lleg a la conclusin de que para una buena administracin es vital la coordinacin. Concibi 4 principios de coordinacin: 1. L coordinacin se otorga cuando los responsables de tomar decisiones se hallan en contacto directo. 2. La coordinacin resulta esencial durante las primeras etapas de planeacin e instrumentacin de proyectos. 3. La coordinacin debe abarcar todos los aspectos de una situacin. 4. La coordinacin debe ejercerse en forma permanente. Follet consideraba que quienes se encontraban ms cerca de la accin podan tomar mejores decisiones, que los gerentes deben mantener buenas relaciones de trabajo con sus subordinados y que stos participen en la toma de decisiones. Aportaciones de Barnard: dice que los individuos deben comunicarse continuamente, que hay que motivarlos y que coayuden as a la consecucin de los objetivos de la organizacin. Tambin que hay que examinar el entorno externo. la teora sobre la aceptacin de la autoridad sostiene que los empleados tienen libre albedrio y por lo tanto, optaran por seguir o no las ordenes de la direccin. Aportaciones de Hawthorne: dice que los incrementos en la productividad no se deban a un hecho fsico, sino a una compleja reaccin emocional en cadena. Cuando se presta atencin especial a los empleados, es probable que su productividad cambie, sin importar si se modifican o no las condiciones de trabajo. Esto se conoce como efecto Hawthorne. Tambin se propuso que conocer lo que sientes y opinan los empleados y el hecho de fomentar la participacin de estos en la toma de decisiones reducira la resistencia al cambio.

Evaluacin del planteamiento conductual: A los empleados los motivan las necesidades sociales y obtienen un sentido de identidad por medio de las asociaciones que establecen entre ellos. Las personas son ms sensibles a las fuerzas sociales que ejercen sus compaeros que a los incentivos financieros y las reglas de la administracin. La gente responder con mayor probabilidad a los gerentes que ayudan a satisfacer las necesidades. Los gerentes deben coordinar en forma participativa el trabajo de los trabajadores a fin de evitar la eficiencia.

Planteamiento sobre los sistemas: Conceptos relacionados con los sistemas: un sistema es una asociacin de ares interrelacionadas e interdependientes. El planteamiento sobre los sistemas de la administracin representa un mtodo de resolucin de problemas que se basa en el diagnstico de las dificultades en un marco que incluye insumos, procesos de transformacin, productos y retroalimentacin. Los insumos son los recursos fsicos, humanos, materiales, financieros y de informacin que intervienen en el proceso de transformacin. Los procesos de transformacin comprenden las tecnologas utilizadas para convertir insumos en productos. Los productos son los insumos generales. La retroalimentacin es informacin sobre el estado y desempeo de un sistema. Tipos de sistemas: un sistema cerrado limita sus interacciones con el entorno; un sistema abierto interacta con el entorno externo. Tcnicas cuantitativas: tiene 4 caractersticas bsicas: El enfoque fundamental en la en la toma de decisiones Las opciones se basan en criterios econmicos Se usan modelos matemticos Los computadores son esenciales

Se usan principalmente para manejar procesos de transformacin y aspectos de plantacin tcnica y toma de decisiones de la administracin. Tambin se usan para que los gerentes aborden de mejor manera aspectos relacionados con los recursos humanos. Planteamiento sobre las contingencias: Consiste en que las prcticas administrativas deben ser congruentes con las exigencias del ambiente externo, la tecnologa usada para abordar un producto y proporcionar un servicio y las capacidades de la gente que trabaja para la organizacin. Defiende el uso de otros 3 planteamientos de la administracin de manera independiente o en combinacin, segn se necesite, para abordar diversas situaciones.

Variable de contingencia: las tres principales variable son el ambiente externo, tecnologa y personas. La tecnologa es el mtodo ms usado para transformar los insumos organizacionales en productos. Evaluacin del planteamiento sobre las contingencias: alienta a los gerentes a usar los conceptos y mtodos de los planteamientos tradicional y de sistemas en funcin de las circunstancias que enfrenten. Planteamiento sobre la calidad: La calidad consiste en cun bien cumple un producto o servicio el objetivo que se supone que se debe cumplir. La administracin por calidad total (TQM) es el proceso continuo para asegurar que cada aspecto de la produccin incorpore calidad al producto. Proceso de control de calidad: suele concentrarse en: La medicin de los insumos Operaciones de transformacin: no solo en producto final, sino que tambin el el proceso de transformacin y entre stas. El control estadstico de proyectos es el uso de mtodos y procedimientos cuantitativos para determinar si las operaciones de produccin se hacen de manera correcta, detectar cualquier desviacin, y si hay alguna, identificar y eliminar sus causas. El sigma es una unidad de medicin estadstica que en este contexto se usa para ilustrar la calidad de un proceso. Seis sigmas es el objetivo. Productos: evaluacin que se hace tras la conclusin de un componente, producto o la prestacin de un servicio. La medicin por variables es la evaluacin de las caractersticas de los productos respecto de las cuales se cuenta con normas cuantificables. Con la medicin por atributos se evalan las caractersticas de los productos o servicios como aceptables o inaceptables y por lo comn es ms sencilla que la medicin por variables.

Importancia de la calidad: Imagen positiva de la empresa Costos bajos y participacin de marcado elevada Menor responsabilidad

Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia


En primer lugar el autor seala que el enfoque de competencia que adoptan muchos ejecutivos es muy restringido. No solo se compite contra los competidores existentes, sino que hay 4 fuerzas mas: Amenazas de servicios o productos sustitutos, Amenaza de nuevos entrantes, Poder de negociacin de los compradores y Poder de negociacin de los proveedores. La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector; esta no depende de si el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro, de alta o baja tecnologa, si esta regulado o no. Por ejemplo, en la industria de manufacturacin de aeronaves, la competencia entre actores existentes (Boeing y Airbus) es maligna, al igual como el fuerte poder de negociacin de los clientes (aerolneas), pero la amenaza de nuevos competidores, de sustitutos y proveedores son benignas.

Amenazas de Entrada
La amenaza de nuevos entrantes limita la rentabilidad del sector, ya que vienen en bsqueda de participacin de mercado, estos pueden aprovecharse de capacidades existentes o flujos de caja para entrar a un nuevo mercado (cuando son empresas ya existentes, como cuando Pepsi entro al negocio del agua embotellada). Esta amenaza depende de que tan fuerte sean las barreras de entrada, las que se descomponen en 7 puntos distintos: Economas de escala por el lado de la oferta, Beneficios de escala por el lado de la demanda(a los compradores actuales les produce un beneficio masivo ser consumidores de cierto producto, como cuando mas gente tiene Windows, todos interactan mejor), Costos para clientes por cambiar de proveedor, Requisitos de capital, Ventajas de los actores establecidos independiente del tamao (tienen una posicin geogrfica privilegiada, propietarios de tecnologa, etc..), Acceso desigual a los canales de distribucin y Polticas gubernamentales restrictivas.

Poder de los proveedores


Este es mayor si es que el sector de proveedores es ms concentrado que el sector al cual le vende, el grado de dependencia de los proveedores respecto a sus compradores, altos costos por cambiar de proveedor, los proveedores ofrecen productos diferenciados, amenaza de integracin hacia adelante.

Poder de los compradores


Este se determina principalmente por: la sensibilidad a los precios, existencia de escasos compradores, hay compradores de altos volmenes, los productos del sector son estandarizados, los costos por cambiar de proveedor son bajos para los compradores, amenaza real de integrarse hacia atrs. Respecto a la sensibilidad al precio, las variables que influyen son: la importancia del producto en su estructura de costos, las utilidades de los compradores son bajas, carecen de efectivo, importancia en el tradeoff entre calidad y precio. Este ltimo anlisis se aplica tanta para canales B2B y B2P.

Amenazas de substitutos
Esta es alta cuando hay un atractivo tradeoff entre precio y desempeo, el costo por cambiar al sustituto es bajo. Los sustitutos bajan la rentabilidad de un sector, ya que le quitan exclusividad y necesareidad, as como le entregan ms poder a los compradores.

Rivalidad entre competidores existentes


Mientras ms alta, menor rentabilidad tendr el sector. Esta aumenta a medida que: hay mas competidores o los tamaos de los mismos son ms homogneos. El crecimiento del sector es lento, las barreras de salida son altas (activos altamente especializados, etc...), los rivales estn altamente comprometidos y aspiran a ser lideres y tienen metas mas all del desempeo econmico. La rentabilidad se ve fuertemente afectada cuando la competencia se centra el precio, ya que esto causa que todas las utilidades sean transferidas a los consumidores. La competencia por precios se da ms fcilmente, cuando: los productos son ms homogneos, los costos fijos son altos y los costos marginales bajos, los productos son perecibles. Para terminar con esta ultima fuerza es importante considerar las dimensiones de la competencia, incluyendo variables como imagen, prestigios, analizar las necesidades a la que apunta cada actor, etc... As logramos un verdadero anlisis de la industria, entendiendo el sistema de competitividad de la misma, no solo fijndonos si esta es rentable o no.

Factores, no fuerzas
El autor seala la importancia de no confundir factores relevantes como fuerzas. Es fcil pensar que una tasa de crecimiento puede ser una fuerza en cierto sector, pero esto sesga el anlisis. Un alto crecimiento puede llevar a la dependencia respecto a ciertos proveedores, dejando de ser atractiva cierta industria. O por ejemplo Tecnologa e Innovacin que tampoco sirven por si solas si es que los clientes son muy sensibles al precio. O la existencia de productos complementarios, tampoco garantizan un anlisis sostenible sobre el futuro y la estructura de cierto sector.

Implicancias para la estrategia


Por otro lado se debe entender que la estructura tambin es cambiante. Puede haber pequeos cambios que pueden tener consecuencias positivas o negativas para cierto sector. Cualquier cambio en las siete barreras de entrada llevara a cambios en la amenaza de nuevos entrantes (caducidad de una patente); cualquier factor que componga el poder de los proveedores o compradores har que el mismo cambie tambin; la amenaza de sustitutos gracias al desarrollo de la tecnologa; O pueden variar las bases de la rivalidad de la industria, ya sea convergiendo a competencias por precio o explotacin de nuevos nichos. La estrategia que se escoja tiene implicancias, y es importante entender la interaccin de las fuerzas en cada industria y explotar posibilidades de mayor rentabilidad. Por ejemplo el posicionamiento de la empresa en cierto sector le puede dar un retorno mucho mayor, apuntando a un cierto tipo de comprador, etc... Por otro lado los cambios de la industria tambin pueden ofrecer nuevas posiciones estratgicas, como paso en la industria discogrfica con el boom del internet (donde Apple lleno un vacio con iTunes). Por otro lado las empresas pueden dar nuevas formas a las estructuras de ciertos sectores, planteando nuevas enfoques competitivos, explotando nuevos o actuales recursos de utilidades (demanda, proveedores, canales, etc...), etc... Es importante que las empresas entiendan que al hacer esto pueden replantear la estructura de manera que esta se puede volver ms o menos sustentable, lo que al largo plazo puede llevarlos a perdidas (por ej. Empezar una competencia por precios sin una estructura de costos sustentable).

Definiendo un sector
Por ultimo, es importante poder definir adecuadamente un sector. Esto se refiere a definir que productos lo componen, sector geogrfico en el cual esta determinado, y claro que tambin poder definir adecuadamente las fuerzas del sector. Es importante no descomponer demasiado ni conglomerar mucho. Normalmente los sectores quedan definidos a medida que los parmetros abarquen fuerzas iguales (por ej. Solo dentro de cierto pas se presentan las fuerzas de tal manera). Aunque un anlisis de fuerzas, aunque mal definido, siempre realizara un gran aporte para poder trazar una estrategia adecuada para la empresa.

Resumen Cap. 3 Entorno general (macroentorno): Factores externos que influyen en la mayor parte de las organizaciones: Sist. Politico: democracia, dictadura o monarqua Sist. Econmico: capitalismo, socialismo o comunismo Condiciones econmicas: ciclos de expansin, recesin y nivel general de vida Condiciones del ecosistema: grado de contaminacin Demografa: edad, genero, raza, nivel de estudio Antecedentes culturales: raciales, creencias, religin Todos estos tienen repercusiones en la administracin de las organizaciones.

La nueva economa Competencia en el libre mercado, contratosprivados, incentivos a las ganancias, avances tecnolgicos, sindicatos. Economias descentralizadas reguladas por el gobierno Tendencias de la nueva y vieja economa: Nueva: Asuntos de valor (la informacin es clave), nuevos mercados (distancias desvanecidas), consumidores compran actividades, no productos (un click y ya) ; capital humano (aumento del conocimiento de los trabajadores) Vieja: Dimension de asuntos organizacionales (fabricacin es la clave), segmentacin de mercados definidos (demografa), consumidores de por vida (lealtad, se repite el negocio), pasivos fsicos y de capital. - Valor cambio de lo tangible a lo intangible - Fabricantes emplean mas software y menos mano de obra - Automatizados (enlazados por redes) - Nuevas economas de enfocan en las ideas y la rapidez Nuevos mercados Fronteras geogrficas cada vez menores (todos conectados). Distancia entre cliente y empresa es un click (ej: ebay) Capital Humano Antes los activos mas importantes eran capital, maquinaria, trabajo; ahora se enfoca mas al conocimiento: creacin, proteccin, desarrollo y participacin de activos intelectuales. Poder humano. Administracion Ecologica Postura que adopta una organizacin para proteger o mejorar el ambiente natural cuando realiza sus actividades empresariales. Equilibrio con supervivencia ecolgica y economa Algunas org. Hacen de las consideraciones ecolgicas parte de su competencia en la accin estratgica.

Acciones que se deben adoptar: - Evitar confrontacin con los organismos de control de la contaminacin estatal - Compensar los daos provocados por operaciones que ponen en riesgo el ambiente - Cumplir de manera oportuna con las reglamentaciones gubernamentales - Eliminar operaciones inseguras para el ambiente - Promover nuevas tecnologas de fabricacin - Reciclar los desperdicios Planes de accin general: - Asignar a un empleado responsabilidades ecolgicas - Medir todo: desechos, uso de energias - conducta verde : prestigio para las empresas Demografa: Papel importante en marketing, publicidad y administracin de recursos. Mayor diversidad: ingreso de mujeres al mercado, discapacitados, homosexuales. Desean entorno laboral justo, abierto y flexible. Fuerzas culturales: Cultura: caractersticas y valores comunes (idioma, religin) Valor: conviccin profunda sobre una condicin. Influyen enormemente la manera en que un gerente: Concibe a otras personaes y grupos, lo que por tanto influye a su vez en sus relaciones interpersonales Percibe situaciones y problemas Procede a resolver los problemas Determina que comportamiento es tico Dirige y controla a los empleados

Distancia del poder: algunos mas autocrticos, otros mas participantes Elusion de la incertidumbre: grado en que los integrantes de una sociedad tratan de evitar ambigedad, el riesgo y la indefinicin respecto al futuro. Alta elusin: muchas reglas de comportamiento, intolerancia de ideas. Individualismo: se espera que las personas se hagan cargo de ellas, esto sustenta y mantiene un sist. Econmico competitivo. Colectivismo: concentrar inters en bienestar comn Dinamismo Confusiano: reglas que se concentran en el trato con los dems y las responsabilidades personales. Fuerzas competitivas en un sector industrial: Gerentes deben vigilar y diagnosticas cada una de ellas, asi como su fortaleza asociada, antes de tomar decisiones sobre acciones futuras: Competidores: gran rivalidad entre productos, se debe invertir mucho en publicidad Nuevos participantes: deben enfrentar barreras de entradas: - Economas de escala - Diferenciacin de los productos: calidad, precio, diseo - Requisitos de capital: recursos monetarios - Regulacin gubernamental

Bs y Ss sustitutos Clientes: Alto poder de negociacin cuando: - El cliente compra un gran volumen en relacin con las ventas totales del proveedor - El producto o ss representa un agreso significativo para el cliente - Los grande clientes plante una amenaza de integracin hacia atrs ( compra de una empresa grande a sus proveedores) - Los clientes cuentan con otras opciones para los mismo Ss o productos Proveedores: protegidos por patentes. El poder de negociacin de estos controla las posibilidades de elevar precios por sobre los costos o reducir calidad.

Fuerzas Politico legales que utilizan los gerentes para afrontar los cambios en el entorno: Libertad individual y de prensa, derechos de propiedad y empresa privada son ampliamente acpetados. Por ejemplo en el sector financiero, la regulacin gubernamental es uno de lso aspectos medulares de su entorno. Los gerentes recurren a 5 estrategias polticas fundamentales para enfrentar las turbulencias del entorno: (no se excluyen, se aplican en combinacin) Cabildeo: es un intendo por influir en decisiones gubernamentales ofreciendo info a funcionarios sobre los efectos de reglamentos reguladores. Negociacin: dos grupos con metas comines presentan propuestas con el fin de llegar a un acuerdo. (solo cuando es mutuamente benfica) Alianzas: esfuerzo unificado de 2 o mas organicaciones por el logro de metas comunes sobre un asunto en particular. (sirven para oponerse a leyes, promover productos, etc) Joint ventures consisten en la asociacin de dos o mas empresas que forman una entidad nueva. Representacin: consiste en que el integrante de una org. Pertenezca a otra y sirva a los intereses de los miembros de su org. Socializacin: proceso mediante el cual las personas conocen los valores que profesa una org. Y la sociedad en su conjunto.

Cambios tecnolgicos:

Tecnologa son los conociemientos, instrumentos, tcnicas y acciones que se utilizan para transformar ideas. Los cambios ayudan a crear el futuro. Funciones de la tecnologa en: La estrategia: una empresa se puede quedar atrs sin no innova en tecnologa. La fabricacin: han hecho posible reducir sustancialmente el tiempo necesario para introducir un nuevo producto en el mercado, incrementar la calidad. La distribucin: interne ofrece Ss de pedido, distribucin y ventas en lnea (facilita la distribucion)

Resumen HBR Puede usted decir cul es su estrategia. La mayora de las empresas no puede definir su estrategia en pocas frases. Si los altos ejecutivos no puedes, menos podrn los trabajadores. Por lo tanto, son aquellas empresas que definen bien su estrategia las que destacan y son lderes en el mercado. La declaracin de la estrategia debe ser simple, clara y sucinta. Los elementos de una declaracin de estrategia: Componentes claves: objetivos, alcance, ventaja. Debe ser nica.

Objetivos. Muchas empresas pueden tener misin, valores e incluso visin similares o iguales, sin embargo, los objetivos organizacionales deben ser distintos, si no es as, entonces la estrategia utilizada es mala, pues no se diferencia de las dems. Lo que distingue a una empresa de las dems firmas son los trade-offs que realiza. El objetivo estratgico debe ser especfico, medible y sujeto a plazos. Tambin debera consistir en una sola meta. El cambio de los objetivos, cambia toda la estructura de la empresa y el modo de hacer las cosas, qu se debe hacer y cmo. Alcance. El alcance de una empresa abarca tres dimensiones: Cliente u oferta. Ubicacin geogrfica. Integracin vertical.

El alcance define los lmites en cada una de estas reas. Ahora bien, el alcance de una empresa no prescribe exactamente qu se debera hacer dentro de los lmites especificados, de hecho, alienta la experimentacin y la iniciativa. No obstante, para asegurarse de que los lmites son claros para todos los empleados, el alcance debera especificar hacia dnde no ir la empresa o el negocio. Ventaja. La ventaja competitiva sustentable es la esencia de la estrategia y el aspecto ms importante de la declaracin de sta. La declaracin de la ventaja consiste en dos partes: 1- Propuesta de valor para el cliente. 2- Actividades que permiten que slo esa empresa entregue la propuesta de valor a los clientes.

Como se muestra en el recuadro, el lugar ideal para ubicar a la estrategia de la organizacin, es donde se mezclan las necesidades de los clientes con las capacidades de la empresa y, a su vez, se mantienen ajenas a las ofertas de los competidores. Desarrollo de la declaracin de estrategia. 1. Crear una gran estrategia. 2. La redaccin debe ser muy rigurosa y detallada. 3. Resultado final debera ser una breve declaracin que refleje los tres elementos de una estrategia eficaz. 4. Al hacer circular la declaracin por la empresa, se debe adjuntar el grfico de la propuesta de valor y el mapa del sistema de actividades. 5. Se debe difundir la declaracin en TODOS los niveles de la organizacin. El valor de subestimarse. la retrica no debera

Resumen Captulo 7 HJS. Planeacin y Estrategia. Planeacin: Identificacin de los objetivos organizacionales y el desarrollo de formas para lograrlos. Es una funcin administrativa general bsica, ya que establece el marco y el rumbo de las funciones de organizacin, direccin y control. La planeacin ayuda a: 1) 2) 3) 4) Descubrir nuevas oportunidades. Anticiparse y evitar futuros problemas. Idear cursos de accin eficaces (estrategias y tcticas). Comprender las incertidumbres y riesgos de las diversas opciones.

La planeacin mejora las probabilidades de que una organizacin logre sus objetivos mediante la adaptacin y la innovacin para crear un cambio deseable, mejorar la productividad y mantener la estabilidad organizacional. Existen dos tipos de planeacin. PLANEACIN ESTRATGICA. Consisten en realizar los siguientes pasos: 1) 2) 3) 4) 5) Diagnosticar el entorno externo e interno de una organizacin. Establecer una misin y una visin. Idear objetivos globales. Crear, elegir y seguir estrategias generales. Asignar recursos para alcanzar las metas de la organizacin.

En organizaciones ms complejas, la planeacin estratgica comprende la planeacin de contingencias. Las contingencias son sucesos que ocurren sin aviso y que pueden ser negativos o positivos. Este plan consiste en adelantarse a los sucesos que pudiesen ocurrir dentro de la organizacin. Cuatro aspectos principales de la planeacin estratgica: Visin y Misin: La visin expresa las aspiraciones y el propsito fundamentales de una organizacin y apela por lo comn al corazn y la razn de sus integrantes. La visin infunde alma a la misin, si es que sta no la tiene. La misin es el propsito o razn de ser de una empresa. Su planteamiento suele responder preguntas bsicas como: o En qu negocio participamos? o Quines somos? o Cul es nuestra intencin? Puede describir a la organizacin en trminos de: o Las necesidades de los clientes que desea satisfacer. o Los bienes o servicios que ofrece o presta. o Los mercados a los que atiende en la actualidad o que pretender servir en el futuro. La misin slo tiene sentido si es que acta como una fuerza unificadora que oriente las decisiones estratgicas y permita lograr los objetivos a largo plazo de la organizacin.

Objetivos: Los objetivos organizacionales son los resultados que gerentes y otros participantes han elegido y que estn comprometidos a lograr en funcin de la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa. Pueden expresarme cualitativa y cuantitativamente: o Qu hay que lograr. o Cunto hay que hacer. o Cunto debe conseguirse.

Estrategias: Las estrategias son los principales cursos de accin que se eligen e instrumentan para conseguir uno o ms objetivos. Deben ser nicas en relacin a la competencia, o an cuando persigan objetivos similares, lo hagan de otro modo.

Asignacin de recursos. La asignacin de recursos consisten en repartir dinero, personal, instalaciones y equipo, tierra y otros recursos entre diversas oportunidades (actuales y futuras) de negocios, funciones, proyectos y tareas. Por lo general se reduce a destinar dinero, mediante presupuestos, a diversos propsitos.

PLANEACIN TCTICA. La planeacin tctica consiste en tomar decisiones concretas respecto a qu hacer, quin debe hacerlo y cmo ha de hacerlo (por lo comn en corto plazo). Esta planeacin suele comprender: Desarrollo de objetivos cualitativos y cuantitativos que sustenten el plan estratgico de la organizacin. Identificar cursos de accin para instrumentar nuevas iniciativas o mejorar operaciones en curso. Formar presupuestos para cada departamento, divisin y proyecto dentro del mbito de las directrices establecidas por la alta direccin.

Los planes tcticos son creados para: Anticiparse o afrontar las acciones de los competidores. Coordinarse con otros departamentos, clientes y proveedores. Instrumentar planes estratgicos.

Planeacin Estratgica v/s Planeacin Tctica. Dimensin Propsito buscado: Naturaleza de los abordados: Horizonte temporal: asuntos Planeacin Estratgica Asegurar la eficacia y crecimiento a largo plazo. Cmo sobrevivir y competir. Planeacin Tctica Medios de instrumentacin de planes estratgicos. Cmo suplir objetivos especficos. A corto plazo (en general un ao o menos). Entre cada seis meses y cada ao. De riesgo bajo a moderado. A nivel de los empleados y hasta los cargos intermedios. Elevado.

el

Cmo suele hacerse: Condicin en que se toman las decisiones: Dnde suelen desarrollarse los planes: Nivel de detalle:

A largo plazo (en general 2 aos o ms). Entre cada ao y cada tres. De incertidumbre y riesgo. A nivel de mando intermedios y superiores. Bajo a moderado.

Preguntas Estratgicas: Diversificacin: Gran variedad de bienes y servicios producidos por una organizacin y la cantidad de mercados que atiende. o El monto de la diversificacin influye directamente en la complejidad de la planeacin estratgica de una empresa. Para orientarse acerca de los cambios estratgicos, los gerentes deben preguntarse: o Qu podemos hacer mejor que otras empresas si ingresamos a un nuevo mercado? o Qu recursos estratgicos (humanos, financieros, etc.) necesitamos para tener xito en el nuevo mercado? o Seremos slo un participante ms en el nuevo mercado o triunfaremos? o Qu podemos aprender al diversificarnos?

C o m p l e ji d a d d e l a P Poca l a n e a c i n E s t r a t g ic a

Muc ha

Bajo Empres a de ramo nico

Empresa de Empresa ramos de ramos Grado de diversificacin predominant afines es

Elev Empresa ado de ramos diferentes

Empresa de ramo nico: o Proporciona una cantidad limitada de bienes o servicios a cierto segmento de mercado. Empresa de ramos predominantes: o Atiende diversos segmentos de determinado mercado. o El trmino mercado alude en conjunto a los diversos usuarios de una lnea de productos en particular. Empresa de ramos afines: o Ofrece una gran variedad de bienes, servicios similares o ambos.

Sus divisiones operan por lo general en el mismo mercado o en mercados similares, se sirve de tecnologas parecidas, comparte canales de distribucin similares y/o se beneficia de activos estratgicos comunes. Empresa de ramos diferentes: o Ofrece diversos productos (bienes, servicios o ambos) a muchos mercados. o Estas compaas son conocidas como conglomerados. o Suelen contar de distintas organizaciones que guardan poca o ninguna relacin en trminos de bienes, servicios o clientes atendidos.

Los planes y las estrategias en stos suelen desarrollarse en tres niveles primarios en las empresas de ramos predominantes, afines y diferentes. En el caso de las de ramo nico, los planes y estrategias se desarrollan en dos niveles primarios: a nivel de negocios y a nivel funcional. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO. Enfoque central: La planeacin y estrategia a nivel corporativo orientan la direccin general de empresas que cuentan con ms de una lnea de negocios. La estrategia a nivel corporativo se centra en los tipos de negocios en que desea participar la empresa y en cmo desarrollar el aprendizaje y la sinergia en tales operaciones. Una de las funciones de la estrategia a nivel corporativo es orientar y revisar el desempeo de las unidades estratgicas de negocios. Una unidad estratgica de negocios (UEN) es una divisin o subsidiaria de una empresa que proporciona productos o presta servicios distintos y con frecuencia tiene su misin y objetivos. Estrategias de crecimiento: 1) Estrategia de integracin hacia adelante: una empresa ingresa en el campo de actividad de sus clientes, lo que la acerca al consumidor final. Es conocida como estrategia ro abajo. 2) Estrategia de integracin inversa: una empresa ingresa al negocio de sus proveedores, en general para controlar la calidad de sus componentes, asegurar la entrega puntual o estabilizar los precios. Es conocida como estrategia ro arriba. 3) Estrategia de integracin horizontal: una empresa adquiere a uno o ms competidores para consolidar y ampliar su participacin de mercado. Una opcin de las formas tradicionales de integracin hacia adelante, inversa y horizontal es la estrategia de alianza; esta abarca a dos o ms organizaciones que renen recursos fsicos, financieros, humanos, tecnolgicos o de otro tipo para lograr objetivos concretos. 4) Estrategia de diversificacin concntrica: una empresa adquiere o inicia un negocio asociado con los negocios que ya tiene en trminos de tecnologa, mercados o productos. Es conocida como diversificacin relacionada. 5) Estrategia de diversificacin por conglomerado: una empresa agrega lo que al parecer seran bienes o servicios sin relacin a su lnea de negocios. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

La estrategia a nivel de negocios alude a los recursos asignados y acciones emprendidas para lograr los objetivos deseados de atender determinado mercado con un conjunto de bienes y/o servicios muy interrelacionados. Los gerentes de primer nivel de una empresa o UNE se concentrar en planear y formular estrategias para: Mantener o conseguir una ventaja competitiva en servicio al cliente. Determinar la forma en que cada rea funcional puede contribuir de mejor manera a la eficacia general. Asignar recursos entre las funciones.

El enfoque en el cliente es el fundamento de los planes y estrategias a nivel de negocios y exige contestar: A quin serviremos? Qu necesidades de los consumidores debemos satisfacer? Cmo satisfacer las necesidades de los clientes?

ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL. La estrategia a nivel funcional alude a acciones interrelacionadas y recursos comprometidos que se establecen para operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios legales, contabilidad y otras reas funcionales de la organizacin. Las estrategias de operaciones especifican el desarrollo que tendr la empresa y aplican sus capacidades de produccin para sustentar las estrategias a nivel de negocios de la misma. Las estrategias de marketing abordan la forma en que la compaa distribuir y vender sus bienes y servicios. Las estrategias financieras identifican la mejor manera de obtener y asignar los recursos econmicos de la empresa.

FASES DE LAS PLANEACIN. 1) Desarrollo de la misin y objetivos. 2) Diagnstico de amenazas y oportunidades. a. Competidores. b. Nuevos participantes. c. Clientes. d. Proveedores.

3) 4)

5)

6) 7) 8)

e. Bienes o servicios sustitutos. Diagnsticos de fortalezas y debilidades. Desarrollo de estrategias. a. El desarrollo de estrategias debe evaluarse en trminos de: i. Oportunidades y amenazas externas. ii. Fortalezas y debilidades internas. iii. La probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organizacin logre su misin y objetivos. b. La planeacin y estrategia a nivel de negocios poseen tres estrategias bsicas en comn: i. Estrategia de penetracin de mercado: buscar el crecimiento en los mercados actuales con los productos que se tiene. ii. Estrategia de desarrollo de mercado: buscar nuevos mercados para productos actuales. iii. Estrategia de desarrollo de productos: crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los mercados actuales. Preparacin del plan estratgico. a. Misin y objetivos. b. Oferta de bienes y servicios y qu los hace nicos. c. Anlisis y estrategias de mercado. d. Estrategias para obtener y utilizar los recursos. e. Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias. f. Informes financieros. Preparacin de planes tcticos. Control y diagnsticos de resultados. Planeacin continua.

Fase 2 Fase 1 Fase 3 Fase 8 Fase 7 Fase 6 Fase 4 Fase 5

MODELO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS. El modelo de estrategias competitivas genricas ofrece un esquema constituido por tres estrategias bsicas a nivel de negocios para una amplia gama de organizaciones de diversos sectores.

La dimensin del objetivo estratgico (eje vertical) seala la amplitud con que se pretende compita el bien o servicio. La dimensin de la fuente de ventaja (eje horizontal) seala la base en que se desea que compita el bien o servicio. Las diversas combinaciones de las dos variables (objetivo estratgico y fuente de ventaja) sugieren tres estrategias competitivas genricas: 1) Estrategia de diferenciacin. 2) Estrategia de liderazgo de costos. 3) Estrategia focal. Las tres estrategias de crecimiento bsicas (penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto) pueden utilizarse en combinacin con cada una de las competitivas.

Ampl io Estrategia de diferenciac in Estrategia de liderazgo en costos

O b je ti v o e st r a t gi c o

Estrategia focal Estrec ho

Singularidad Fuente de ventaja

Costo bajo (precio)

Estrategia de diferenciacin: Competir con todas las dems empresas del sector ofreciendo un producto que los consumidores consideran nico. En cuanto la mayora o todos los competidores imitan la oferta, deja de ser un medio eficaz de diferenciacin.

Estrategia de liderazgo en costos: Competir en el sector ofreciendo un producto a un precio tan bajo o ms que los competidores. Posee diversas acciones fundamentales: o Usar instalaciones o equipos que generen grandes economas a escala. o Esforzarse constantemente por reducir gastos. o Reducir al mnimo los servicios personales. o Evitar clientes cuyas demandas implican altos gastos o servicios personales. Para la rentabilidad de esta estrategia es necesario un volumen elevado, un crecimiento rpido o ambas.

Estrategia focal: Competir en un nicho industrial en particular atendiendo las necesidades peculiares de ciertos clientes o de un mercado geogrfico en concreto. Un nicho es un grupo especializado de consumidores o un segmento de mercado muy definido que los competidores tal vez hayan pasado por alto, ignorado o hayan tenido dificultades para atender. Las organizaciones tratan de crear una imagen nica de sus productos dirigindose a las demandas especficas del nicho seleccionado e ignorando otros posibles clientes.

Ninguna estrategia asegura el xito, las organizaciones suelen usar una mezcla de ellas para lograr sus objetivos.

Captulo 8: Fundamentos de la toma de decisiones. Las decisiones se ven influidas por fuerzas que van desee las nuevas tecnologas e ingreso de nuevos competidores hasta nuevas leyes o agitaciones polticas. Los gerentes deben identificar y medir su magnitud y estimar su posible impacto. Condiciones para la toma de decisiones. Certidumbre: sucede cuando hay completa informacin del problema, se conocen soluciones alternas y cada resultado es predecible. Es el ambiente ms sencillo y menos comn, a excepcin de los gerentes de primera lnea. Riesgo: es la condicin en que los individuos definen un problema, especifican la Probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de que cada solucin resulte como se espera. Probabilidad: porcentaje de veces que ocurrir cierto resultado si el individuo toma muchas veces la misma decisin. Probabilidad objetiva: posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos consumados y cifras concretas. Probabilidad subjetiva: la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra algo en particular. Incertidumbre: el individuo no tiene la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. Quizs la persona est incapacitada para definir el problema y ni siquiera pueda identificar soluciones alternas y posibles resultados. Suele indicar que el problema y las soluciones alternas son ambiguos e inusuales. Enfrentarla es una labor crucial de los gerentes

Tipos de Problemas: van desde los conocidos y bien definidos hasta los desacostumbrados y ambiguos, cuando estos ltimos aumentan en marcas temporales de resolucin breves, pueden generar los siguientes Apagados de fuego, con resultados no tan convenientes: Soluciones incompletas: superficiales, por lo general no se ha llegado a la raz del problema. Problemas recurrentes y en aumento: sucede cuando las soluciones incompletas hacen resurgir problemas antiguos o generan otros. La urgencia sustituye a la importancia. Problemas que se convierten en crisis: las dificultades arden hasta encenderse, con frecuencia justo antes de un plazo lmite.

Tipos de soluciones: tambin van desde las conocidas y definidas con claridad hasta las experimentales y ambiguas. Decisiones rutinarias: elecciones normales que se toman en respuesta a problemas relativamente conocidos y definidos para los que hay soluciones alternas. Son generalmente reglas establecidas. Este tipo de decisiones deben evitarse cuando la naturaleza del problema es de innovacin o adaptativa, pues hacerlo da por resultado una inercia activa: la lealtad rgida al status quo que busca hacer ms de lo mismo pero mejor. Decisiones de adaptacin: son elecciones hechas en respuesta a una combinacin de problemas ms o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas. Representan en general la modificacin y el perfeccionamiento de decisiones y prcticas anteriores. Adems suelen representar convergencia: un cambio en los negocios en que dos vnculos con el cliente que antes se consideraban antagnicos, se vuelven complementarios (ej: libros online y libreras). Tambin se refleja el concepto de mejora continua. Decisiones de Innovacin: son elecciones que se hacen despus de descubrir, identificar y diagnosticar problemas ms o menos desacostumbrados y ambiguos, generar soluciones alterna nicas o creativas, o ambas.

Como estas decisiones suelen representar un corte abrupto con el pasado, en general no suceden en una secuencia lgica y ordenada; por lo general se basan en informacin incompleta y cambiante. Adems, tal vez se tomen antes de definir y entender por completo los problemas.

Modelos de toma de decisiones. Modelo racional: recomienda una serie de fases que los individuos o equipos deben seguir para aumentar las probabilidades de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundadas. Una decisin racional da por resultado la consecucin mxima de metas dentro de los lmites que impone la situacin. El modelo suele enfocarse en los medios (cmo lograr uno o ms objetivos). Adems puede utilizarse como auxiliar para identificar, evaluar y elegir los objetivos que habr que alcanzar. Tiene las siguientes fases: 1 Definicin y diagnstico del problema. 2 Establecimiento de objetivos: o Objetivos Generales: ofrecen un rumbo amplio para la toma de decisiones en trminos cualitativos. o Objetivos Operativos: establecen lo que debe lograrse en trminos cuantitativos, para quines, y en qu perodo) 3 Bsqueda de soluciones alternas. 4 Comparacin y evaluacin de las soluciones alternas. 5 Eleccin entre las soluciones alternas. 6 Instrumentacin de la solucin elegida. 7 Seguimiento y control. Modelo de racionalidad limitada: representa las tendencias de la persona a 1) elegir no precisamente el mejor objetivo o solucin alterna, sino las ms satisfactoria, 2) realizar una bsqueda restringida de soluciones alternas y 3) disponer de informacin y control inadecuados sobre las fuerzas externas e internas del entorno que influye en los resultados de las decisiones Satisfaccin: prctica de elegir entre una meta o solucin alterna aceptable, en lugar de buscar las mejores de manera ms exhaustiva. Bsqueda limitada: por lo general las personas no realizan una bsqueda meticulosa de los posibles objetivos o soluciones opcionales a un problema, de modo que consideran las diferentes opiniones hasta que les parezca adecuada. Informacin limitada: el modelo seala que con frecuencia los individuos disponen de informacin inadecuada sobre 1) la naturaleza de los problemas que enfrentan, 2) el margen de opciones posible, 3) las consecuencias de cada opcin. stas generan ignorancia. Sesgos en el procesamiento de informacin: el individuo suele ser presa de sesgos en el procesamiento de informacin cuando procede a tomar decisiones, stos comprenden: La disposicin de sesgos significa que una persona que recuerda con facilidad cosas concretas de un hecho puede sobrestimar la frecuencia con que ste ocurre. Los sesgos de percepcin selectiva aluden al concepto de que la gente suele ver lo que espera ver. El sesgo a la informacin concreta alude a que en el recuerdo de una experiencia vvida y directa suele prevalecer la informacin abstracta. Una simple experiencia personal puede eclipsar pruebas estadsticas.

El sesgo de la ley de nmeros reducidos alude a la tendencia a considerar unos cuantos incidentes o casos como representativos de una poblacin mayor, es decir, una excepcin confirma la regla. El sesgo de la falacia del jugador se refiere a personas que presencian una cantidad inesperada de hechos similares que las convence se que ocurrir un hecho no observado.

Modelo Poltico: representa el proceso de toma de decisiones en trminos de los intereses u objetivos particulares de participantes externos e intereses poderosos. Sin embargo, antes de considerar este modelo, hay que definir el trmino poder: es la capacidad de influir o controlar las decisiones y metas individuales, del equipo, departamentales, o incluso, organizacionales. Contar con poder es estar en condiciones de influir o controlar: 1) la definicin del problema, 2) la eleccin de los objetivos, 3) la consideracin de soluciones alternas, 4) la seleccin de la opcin que hay que ejecutar, y por ltimo, 5) las acciones y los buenos resultados de la organizacin. Divergencia en la definicin del problema: en este modelo, los participantes internos y externos anteponen su beneficio en la definicin del problema. Los conflictos ocurren cuando diversos participantes tienen percepciones diferentes sobre la ndole y las fuentes de los problemas. Cuando las cosas salen mal en organizaciones fundadas en trminos polticos, uno o ms individuos sern sealados como causantes del problema. El chivo expiatorio es a quien se culpa de los problemas o deficiencias pudiendo ser inocente o slo parcialmente responsable. Divergencias en la definicin de los objetivos: se reconoce la probabilidad de que haya metas encontradas entre los participantes y que el poder relativo de stos influya de manera acentuada en ellos. En estos casos no suele aparecer un ganador evidente, pero si el poder se concentra en un participante, quizs los objetivos principales de la organizacin reflejan las metas de ste. Divergencia en las soluciones: algunos objetivos, o las medidas usadas para lograrlos, tal vez se perciban como situaciones de prdida o ganancia, es decir, mi beneficio constituye tu prdida, y a la inversa. En una situacin as, los participantes a menudo distorsionan y ocultan informacin en forma selectiva para favorecer sus intereses. Tales acciones limitan gravemente la posibilidad de tomar decisiones de adaptacin y de innovacin, lo cual, por definicin, exige usar informacin fundamental y explorar una amplia gama de soluciones alternas. Una de las estrategias polticas a las que recurren con mayor frecuencia los participantes para alcanzar sus metas es la cooptacin: supone incorporar representantes de los nuevos participantes en el proceso de toma de decisiones estratgicas como medio para impedir amenazas a la estabilidad o existencia de una organizacin.

CAPITULO 9 HJS: RECURSOS PARA LA PLANEACIN Y LA TOMA DE DECISIONES


Promocin de la administracin de conocimientos
La administracin de conocimientos (AC o KM, por sus siglas en ingls) es el arte y la ciencia de crear, medir, distribuir, mejorar, evaluar e integrar la base de informacin de una organizacin y construir, a partir de ello, sus activos intelectuales, a fin de crear valor para los empleados y los clientes de una organizacin. La administracin de conocimientos consta de 3 elementos principales: 1. Conocimientos Explcitos: informes difundidos y generados en el interior, manuales, libros, etc., 2. Conocimientos Tcitos: Informacin, competencias y experiencia que poseen los empleados, estos conocimientos pueden entenderse y explicarse de una manera subconsciente y suelen desarrollarse a travs de experiencias. 3. Tecnologas instrumentales: redes internas, internet, software de flujo de trabajo. Cada da se hace ms importante los activos relacionados con el conocimiento, la mala administracin de ellos puede llevar a: Prdida de productividad y oportunidades: Carencia de conocimientos en el lugar y el momento en que se necesitan. Sobrecarga de informacin: Demasiada informacin sin clasificar y sin objetivo. Desgaste de conocimientos: por obsolescencia y rotacin de personal. Reinvencin de la rueda: falta de estndares e infraestructura para crear, captar, compartir y aplicar mejores prcticas.

Objetivos de la administracin de conocimientos: I. EQUIPOS: colaboracin entre grupos, fluidez de informacin permite que los diferentes quipos desarrollen sus funciones de una manera ms eficaz y rpida sin duplicacin de tareas. CLIENTES: seguimiento de los contactos con los clientes, sus problemas y pautas de compra. Mejorar el servicio al cliente. FUERZA LABORAL: Permite dar seguimiento a las habilidades y capacidades de los empleados, facilita las revisiones de desempeo, administra las prestaciones, etc.

II. III.

Tecnologa instrumental: La tecnologa facilita la AC. Ofrece las bases para soluciones que automatizan y centralizan el intercambio de conocimientos y fomenta la innovacin. La tecnologa ofrece a los usuarios informacin pertinente, con rapidez y de cualquier fuente factible. La tecnologa utilizada debe sustentar la exploracin de nuevas ideas y soluciones a los problemas y hacer que los desarrolladores y usuarios dispongan con facilidad de los conocimientos existentes. La capacidad de obtener y ofrecer informacin solo es til si se puede transmitir a donde hay que tomar una decisin. Cultura Instrumental: Si no existe una cultura de compartir los conocimientos la AC no se puede implementar. Se necesita una cultura organizacional en donde se valoren y recompensen los intercambios de conocimiento.

Promocin de Pronsticos
Pronosticar es proyectar o estimar a futuro sucesos o condiciones del entorno de una organizacin. Buena parte de los pronsticos se basan en extrapolaciones, la extrapolacin es la proyeccin de cierta tendencia del pasado o el presente hacia el futuro. Existen cuatro riesgos al hacer pronsticos. Escuchar a los medios de comunicacin: En materia de tendencias los medios suelen exagerar, distorsionar, o errar por completo. Suponer que las cosas recuperarn el rumbo que llevaban Rumores Visin de tnel: obtener la informacin de varias fuentes (no solo de una) para obtener una visin ms amplia del mundo.

Aun cuando sea arriesgado pronosticar, es necesario. Los gerentes y los equipos de todos los niveles tienen que recurrir a lo que tengan a la mano para anticiparse a los acontecimientos y condiciones por venir. Tres recursos para el pronstico (Tcnica de Delphi, la simulacin y los escenarios) suelen emplearse para planear y tomar decisiones. 1) Tcnica de Delphi Es un recurso de pronstico basado en el consenso de un grupo de expertos. Debido a que la tcnica depende de opiniones no es infalible, pero el consenso al que se lleva suele ser mucho ms preciso que la opinin de solo un experto. El proceso Delphi evita la

comunicacin frente a frente, la polmica directa; en su lugar ofrece un programa de intercambios interpersonales en secuencia planeado con cuidado. Cuestionario de Delphi: el ncleo de sta tcnica consiste en una serie de cuestionarios. El primero abarca preguntas generales y en cada fase posterior se vuelven ms especficas. Fases: Se enva un cuestionario a un grupo de expertos: en el cuestionario se piden estimaciones numricas del tema que se trata, se les pide que lo sustenten con razones. Este proceso puede realizarse a travs de e-mail, fax etc. Se prepara un resumen de la primera fase: Este informe muestra el promedio y los rangos de las respuestas. El informe se enva, con una versin revisada del cuestionario, a quienes lo respondieron y se les pide que, de ser el caso, revisen sus primeras estimaciones o justifiquen sus opiniones originales. Se prepara un resumen de la segunda fase: Se muestra el consenso que se est dando, y se les pide a los expertos que contestaron la encuesta que sealen si sustentan el consenso

2) Simulacin Una simulacin es la representacin de un sistema real. Su objetivo es reproducir o poner a prueba la realidad sin tener que experimentarlas. Casi todas las simulaciones estn ideadas para que la gerencia plantee diversas interrogantes de qu pasara si? Simulacin Tango!: es una simulacin empresarial. Los quipos (empresas) formados por cuatro o cinco integrantes se valen de esta simulacin para competir con equipos similares que representan a otras empresas y as lograr el mayor valor de mercado. Realidad Virtual: es un entorno creado con sistemas de comunicaciones y computo. La ventaja de la realidad virtual como recurso de planeacin es la libertad de experimentacin que permite. El ritmo de accin se detiene o acelera. Los procesos que ocurren con rapidez pueden retardarse para estudiarlos con mayor detalle. Los actos imposibles de repetir en el mundo real pueden reproducirse incontables veces. 3) Escenarios Los escenarios son historias escritas que ayudan a que la gente reconozca y se adapte a caractersticas cambiantes de sus entornos. Constituyen una forma de identificar las posibles rutas alternas que pueda tener una organizacin en el futuro y las acciones que

quiz se asocien al seguir cada trayectoria. Los escenarios son similares a responder preguntas de qu parara si. La cantidad de escenarios considerados debe limitarse para evitar que la toma de decisiones se vuelva difcil de manejar.

Promocin de la Creatividad
Todo planeacin y toma de decisiones necesita enraizarse en la creatividad. La creatividad es la capacidad de visualizar, generar e instrumentar nuevas ideas. La reflexin creativa aumenta la calidad de las soluciones a diversos problemas, contribuye a estimular la innovacin, revitaliza la motivacin y el compromiso. Proceso Creativo Etapas Preparacin: investigar de manera exhaustiva un aspecto o problema para asegurarse de haber identificado y entendido todos los pormenores relacionados. Concentracin: ocurre cuando las energas y los recursos se dirigen a la identificacin y resolucin de un problema. Incubacin: consiste en la organizacin interna e inconsciente de la informacin recabada. Una buena etapa de incubacin genera ideas frescas y nuevas formas de pensar. Iluminacin : es el momento del descubrimiento, se reconoce la solucin Comprobacin: evaluacin de la solucin o idea creada.

Modelo de creatividad de Osborn Es un proceso de toma de decisiones constituido por tres fases que comprenden la bsqueda de hechos, ideas y soluciones. Su propsito es estimular la libre reflexin, las ideas novedosas, la curiosidad y la cooperacin, elemento que, a su vez, conducen a decisiones innovadoras.Ayuda a quienes toman las decisiones a abordar problemas no estructurados y ambiguos. Fase de bsqueda de objetivos: consiste en definir el asunto o problema y recabar y analizar datos importantes. Fase de bsqueda de ideas: se generan opciones tentativas y posibles ejemplos, despus las ideas ms factibles se modifican, combinan y funden de ser necesario. Aqu se utiliza la lluvia de ideas. La lluvia de ideas debe ceirse a cuatro reglas

bsicas: eliminacin de crticas, acoger la espontaneidad, estimular la cantidad, buscar combinaciones y mejoras. Fase de bsqueda de soluciones: supone generar y evaluar cursos de accin tentativos y decidir cmo instrumentar el curso de accin elegido.

Efectividad: El modelo de creatividad de Osborn se basa en la premisa de que casi todas las personas tienen el potencial para desarrollar mayor creatividad e innovar en las decisiones que toman.

Promocin de la calidad
Calidad: grado en que un bien o servicio satisface o rebasa las expectativas de los clientes. Revisemos dos de los muchos recursos de planeacin y toma de decisiones que se centran en mejorar la calidad: el benchmarking y el ciclo de Deming. 1. Benchmarking: Es el proceso sistemtico e ininterrumpido de medicin y comparacin de los vienen o servicios de una organizacin con las prcticas de los lderes del sector, a fin de obtener informacin que ayude a la organizacin a mejorar el desempeo. Aprender de los dems. Etapas o Definir el dominio: qu rea es la que se va a comparar. o Identificar a los mejores en el ramo o Recopilar y analizar datos para descubrir las diferencias: Que hace diferente a m el lder del mercado. o Establecimiento de objetivos de mejora o Desarrollo e implementacin de planes para eliminar las diferencias o Evaluacin de los resultados o Repeticin de las evaluaciones: En un mundo en constante cambio el benchmarking necesita ser un proceso permanente Efectividad: Este mtodo se orienta a qu hacer en el presente pero resulta inadecuado para determinar lo que se debe hacer en el futuro. Debe servir para complementar o ayudar, no para sustituir los esfuerzos creativos e innovadores de los empleados de la organizacin.

2. Ciclo de Deming El ciclo de Deming comprende cuatro etapas (planeacin, ejecucin, revisin y accin) que deben repetirse a lo largo del tiempo para asegurar el aprendizaje y mejoras continuas en una funcin, producto o proceso. Planeacin: consiste en analizar la situacin imperante, recopilar datos e idear formas para realizar mejoras. Ejecucin: comprobacin experimental de opciones en un laboratorio, estableciendo un proceso piloto. Revisin: determinar si la evaluacin o el proceso operan segn lo previsto o si es preciso descartarlos. Accin: instrumentar el proceso en la organizacin

Resumen capitulo 14: Motivacin para el trabajo


Motivacin: Estado psicolgico que existe siempre que fuerzas internas, externas o ambas desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a objetivos. Existen tres enfoques s generales de cmo motivar a los empleados (dentro de cada enfoque hay distintas teoras): 1) Enfoque gerencial administrativo: Se centra en los comportamientos de los gerentes, siendo estos los encargados de motivarlos diariamente mediante la comunicacin personal y recompensas. 2) Enfoque sobre el trabajo y la organizacin: Se centra en el diseo de puestos y entorno organizacional en general. Los puestos de trabajo deben ser enriquecedores, los empleados deben valorar tener ese trabajo en particular y las prestaciones deben ser adecuadas (vacaciones pagadas, permisos por enfermedades, etc.). 3) Enfoque sobre las diferencias individuales: Plantea que cada individuo se sentir motivado por distintas cosas (seguridad, dinero, etc.) por lo tanto ser necesario que los gerentes entiendan estas diferencias optimizando la eficiencia de cada uno.

Enfoque gerencial administrativo:


Un factor crucial para la motivacin de los empleados es el trato que reciben de sus jefes. Mientras mejor sea el trato y ms emptico sea el jefe, mayor ser la productividad de sus empleados. Teora del establecimiento de objetivos: Si los empleados tienen una meta difcil pero realizable y se comprometen con alcanzarla, estarn dispuestos a esforzarse mucho ms por lograr sus objetivos, sobretodos si el logro de esta les generar algn beneficio personal. Objetivos especficos: Los objetivos planteados deben ser claros y concretos de manera que los empleados por si solos puedan ver si los estn cumpliendo o no. Objetivos difciles: Los objetivos propuestos deben tener un cierto grado de dificultad para generar la motivacin del empleado, pero deben ser realizable de manera tal que el empleado no lo sienta como una meta inalcanzable. Aceptacin de los objetivos: Los objetivos sern eficientes solo si el empleado los aceptan y se comprometen con ellos. Administracin por objetivos: Tcnica participativa que sirve para fijar metas. Esta plantea que los objetivos y recompensas deben ser acordados en una conversacin entre el gerente y el empleado, de manera tal que ambos se sientan conforme con ellos. Al conferirle al empleado la autoridad para establecer sus propios objetivos el compromiso hacia ellos ser mayor y por lo tanto mayor ser tambin la motivacin.

Retroalimentacin: Es fundamental que los empleados reciban una retroalimentacin oportuna sobre el progreso que tienen en la consecucin de sus metas, de esta manera sabrn cuando estn realizando bien su trabajo para seguir as. Establecimiento de objetivos para equipos: Al igual que en los objetivos personales, los objetivos grupales deben ser difciles pero realizables. Para mantener concentrado al equipo las metas fijadas no deben ser muchas.

Teora del reforzamiento: plantea que la conducta se da en funcin de sus consecuencias. Las consecuencias positivas sern las recompensas y las negativas los castigos. Al recompensar la conducta se espera que esta se repita, de lo contrario se busca eliminar este tipo de conductas con un castigo. Mayor ser el nivel de compromiso y el esfuerzo por cumplir las metas propuestas si estas son recompensadas. Comportamiento, no resultados: El objetivo de esta teora a diferencia de la anterior es que esta se centra en la modificacin del comportamiento Reforzamiento positivo: Mediante recompensas que generan consecuencias placenteras este reforzamiento aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita. Castigo: Generar consecuencias negativas para desalentar un comportamiento cada vez que este ocurra. Este logra que un comportamiento ocurra con menor frecuencia. Reforzamiento negativo: Cuando la gente se comporta de una determinada manera para evitar consecuencias desagradables (los alumnos llegan a clases para evitar que el profesor los rete). Este logra que un comportamiento se repita. Extincin: cuando un comportamiento deja de realizarse por la ausencia de un incentivo positivo o negativo (ejemplo: se recompensaba con dinero llegar a la hora, pero cuando se retira el incentivo la gente vuelve a llegar tarde y se extingue el comportamiento). Aplicacin de los principios de reforzamiento: o No recompensar a todos de igual manera: Las recompensas se deben basar en el desempeo, de manera tal que solo quienes tengan un desempeo sustancialmente mejor reciban reconocimiento. o Recompensar a quienes lo merecen: Si un empleado se esfuerza por realizar bien su trabajo y nadie felicita por ello se frustrar y se desempear mal la prxima vez. o Establecer normas claras de desempeo, especificando cuando se recibir una recompensa y cuando un castigo. o Informar a los individuaos que es lo que estn haciendo mal. o No castigar a nadie delante de los dems.

Manejo personal: Plantea que los mismos empleados pueden aprender a fijar sus metas proporcionarse reforzadores y dar seguimiento a sus resultados a largo plazo.

Enfoque sobre el trabajo y la organizacin


Teora Bifactorial de Herzberg: Plantea que aspectos separados y distintos generan motivacin y satisfaccin en los empleados. Por ejemplo, La presencia de responsabilidad en los puestos de trabajo generalmente aumenta la satisfaccin del empleado y por tanto la motivacin de este, sin embargo su ausencia no genera insatisfaccin. A la inversa, la falta de seguridad en el trabajo genera insatisfaccin y su presencia no necesariamente genera satisfaccin. Factores de Motivacin: Aspectos del contenido del trabajo y contexto organizacional que generan sensaciones positivas entre los empleados. Sin embargo su mera presencia no garantiza que los empleados sean productivos, ya que para que estos funcionen como motivadores en necesario que no hayan insatisfactores presentes. Factores de Higiene: Caractersticas no relacionadas con la tarea en el entorno de trabajo que generan insatisfaccin, por ejemplo: compensacin, condiciones de trabajo, polticas de la empresa, etc. La ausencia de insatisfaccin no motiva a los empleados, sin embargo es una condicin esencial para que los factores de motivacin resulten eficaces.

Teora de las caractersticas del puesto: Si los empleados gozan las tareas que realizan en su puesto de trabajo, por lo general no necesitan motivacin extra.

Estados Psicolgicos fundamentales: Estos son fundamentales para generar grados de motivacin en los empleados, cuando se experimentan los tres, el grado de motivacin ser alto. o Experiencia de significado: Se refiere a la valoracin que deben tener los empleados por su trabajo. o Experiencia de responsabilidad: Se alude a la responsabilidad que deben sentir los empleados por la cantidad y calidad de su trabajo. o Conocimiento de los resultados: Denota el grado en que los empleados reciben retroalimentacin sobre su desempeo Caractersticas clave del puesto: Son cinco caractersticas del puesto de trabajo que influyen en los tres estados psicolgicos fundamentales, si estas se presentan, los empleados se esfuerzan ms.. o Variedad en las habilidades: Grado de diversidad de actividades laborales o habilidades y talentos que exige el puesto. o Identificacin con el puesto: Cuando es posible identificar con un comienzo y resultados claros la realizacin del trabajo. o Significado de la tarea: Cuando un puesto ejerce un efecto sustancial en los objetivos o el trabajo de los dems. o Autonoma: Cuando el puesto ofrece libertad e independencia para el individuo en la programacin y decisiones que tiene que tomar. o Retroalimentacin: Cuando el resultado da informacin directa y clara sobre su desempeo. Intensidad de las necesidades de crecimiento: Es el deseo de cambio, logro y aprendizaje personal. Quienes tienen una mayor necesidad de crecimiento responden ms favorablemente a los puestos enriquecidos y quienes tengan una menor necesidad de crecimiento en dichos puestos se sentirn frustrados e insatisfechos. Segn esta teora estos factores deben ser considerados al determinar el puesto de trabajo de los empleados en la empresa, ya que le da importancia a las diferencias individuales de sus trabajadores.

Teora de la equidad: Plantea que los grados de motivacin pueden aumentar o disminuir si los empleados juzgan que la organizacin los trata con justicia o injusticia. Aportaciones: Lo que el empleado aporta al trabajo (esfuerzo, tiempo, nivel educativo, compromiso con la organizacin, etc.) Resultados: Lo que la gente obtiene por efectuar el trabajo (sensaciones de significado y responsabilidad, ascensos, mayores sueldos, etc.) Los empleados determinarn si han sido tratados con justicia al comparar la proporcin d e aportaciones y resultados con la proporcin de otros que realizan la misma funcin.Los empleados disponen de 6 maneras de reducir sus sensaciones de inequidad: 1) Aumentar sus aportaciones para justificar mayores retribuciones. 2) Disminuir sus resultados para compensar las bajas retribuciones.

3) Cambiar la compensacin que reciben mediante acciones legales o de otra ndoles (huelgas, formar un sindicato, etc.) 4) Modificar sus comparaciones eligiendo a otra persona con quien compararse. 5) Distorsionar la realidad racionalizando que las inequidades se justifican. 6) Abandonar la situacin si las inequidades no pueden resolverse (renunciar). Muchas de estas medidas pueden perjudicar a la organizacin, es por ello que esta debe preocuparse de tratar de manera justa e igualitaria a todos sus empleados.

Enfoque sobre las diferencias individuales


Necesidad: Fuerte sensacin de diferencia en algn aspecto de la vida de una persona que genera una tensin incomoda. Tal tensin se convierte en una fuerza motivadora que hace que el individuo adopte acciones para satisfacer la necesidad y reducir la tensin. Jerarqua de las necesidades Pirmide de Maslow Necesidades Fisiolgicas: Est en la base de la pirmide porque agrupa las primeras necesidades que busca satisfacer la gente. Estas son el alimento, vestido y refugio. Necesidades de Seguridad: Comprenden el deseo de seguridad y estabilidad y la ausencia de dolor, amenazas y enfermedades. En el mundo laboral se refiere a las prestaciones mdicas, la necesidad de un sueldo fijo bajo contrato y jubilaciones adecuadas. Necesidades de Afiliacin: Deseo de amistad, amor y pertenencia. Los empleados con profundas necesidades de afiliacin desfrutan el trabajo en colaboracin con los dems, quienes tienen bajas necesidades de afiliacin prefieren trabajar de manera ms independiente. Necesidades de estima: El deseo de respeto personal, de sensacin de logro individual y el reconocimiento de los dems. Cuando esta se presenta es necesario promover la satisfaccin en el trabajo, el desempeo de gran calidad ofreciendo oportunidades de trabajo emocionantes y el reconocimiento por los logros alcanzados. Necesidades de autorrealizacin: Deseo de crecimiento personal, satisfaccin y cumplimiento del pleno potencial individual. La gente que siente una fuerte necesidad de autorrealizacin se reconoce como gente motivada por hacer cambios y por lo tanto sirve para descubrir oportunidades de crecimiento. Movimiento siempre ascendente: A las personas no les interesan las necesidades de orden superior mientras cubren las necesidades fundamentales. Maslow planteaba que una necesidad es un motivador hasta que se satisface.

Teora ERC (existencia, relacin y crecimiento): Divide las necesidades en 3 grupos y a diferencia de Maslow cree que tal como existe el movimiento ascendente entre las necesidades, tambin existe el movimiento descendente. Necesidades de existencia: Deseos de bienestar material y fsico que se satisfacen con alimento, agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo, etc. Estas agrupan a las fisiolgicas y de seguridad dentro de la pirmide de Maslow. Necesidades de relacin: Deseos de establecer y mantener vnculos impersonales con otros. Son similares a las necesidades de afiliacin. Necesidades de crecimiento: Deseos de ser creativo, hacer aportes tiles y productivos, poder desarrollarse personalmente. Se parece a la unin de las necesidades de estima y autoestima de la pirmide de Maslow. Hiptesis de la frustracin regresiva: Cuando un individuo se siente frustrado por no cubrir sus necesidades de orden superior, las que ocupan el nivel inferior resurgen y siguen rigiendo su comportamiento. Los gerentes deben ser capaces de determinar las causas de la frustracin de los empleados y eliminarlas. Teora de las necesidades aprendidas: Establece que la gente adquiere necesidades por interaccin con el entorno que la rodea. Esta teora se estudia porque se asume que las necesidades determinan el comportamiento de las personas, funcionando como motivadoras. Hay 3 motivadores clave: Afiliacin: Deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y mutuamente satisfactorias. A mayor motivacin de afiliacin, mayor ser la importancia que los individuos le den a la aprobacin o desaprobacin que los dems muestren hacia su comportamiento. Logro: Deseo de tener xito en funcin de alguna norma de excelencia o en situaciones competitivas. Poder: Deseo de un individuo por influir y controlar a los dems y al entorno social. Puede ser personal (intento de influir y controlar a los otros solo para firmar su dominio) o socializado (sirven de su influencia para resolver problemas organizacionales y ayudar a la empresa a alcanzar sus metas).

Combinacin de fuerzas motivacionales (combinacin de enfoques)


Teora de las expectativas fundamentales: Plantea que los individuos suelen elegir comportamientos que consideran que los ayudarn a alcanzar sus metas personales y evitar conductas que piensan que los llevarn a consecuencias personales indeseables. Esta teora mezcla las teoras de reforzamiento con las del establecimiento de objetivos. Al tomar estas decisiones los individuos de plantean 3 interrogantes: Interrogante de las expectativas: si hago un esfuerzo Podr realizar el comportamiento que busco?

Expectativa: Estimacin que hace una persona de las probabilidades de que cierto grado de esfuerzo conduzca a un desempeo mejor Interrogante de la instrumentalizad: si realizo el comportamiento que busco, Cules sern las consecuencias? Instrumentalizad: Percepcin que tiene una persona de la utilidad del desempeo para obtener resultados deseado. Interrogante de la valencia: Qu tanto valoro las consecuencias asociadas con el comportamiento buscado? Valencia: Valor que un empleado otorga a un resultado, esta es subjetiva y por eso vara de persona en persona. Modelo integral de las expectativas: En este modelo no se percibe la satisfaccin como causa del desempeo elevado, ms bien seala que quienes se desempeen bien se sentirn satisfechos. Este modelo se basa en la teora de las expectativas fundamentales, pero adems considera factores y condiciones que pueden hacer que las expectativas e instrumentalidades varen de persona en persona. o Factores que influyen en las expectativas: Capacidades, rasgos y percepciones del rol individuales influyen en la probabilidad de que un esfuerzo mayor se traduzca en un mejor desempeo. o Factores que influyen en la instrumentalidad: Al igual que la teora de la equidad, se seala que la percepcin de inequidad resulta determinante para la motivacin. - Recompensas extrnsecas: Factores que Herzberg llam factores de higiene (salario, estatus, seguridad laboral y prestaciones). - Recompensas intrnsecas: Factores de motivacin segn Herzberg (sensaciones de logo y crecimiento individual). El grado de satisfaccin lo determina la diferencia entre recompensas recibidas con las que consideran que deberan recibir en relacin a los otros empleados. Si los empleados estn satisfechos con las recompensaciones se centrarn en los aspectos positivos del trabajo, teniendo as un mejor desempeo. Directrices para los gerentes: Disee puestos con gran potencial de motivacin: Segn la teora de las caractersticas del puesto hay que evaluar el grado de significado, responsabilidad personal por resultados del trabajo y retroalimentacin que los empleados experimentan en su trabajo para luego, con esta informacin determinar al individuo correcto para el puesto. Establezca comportamientos y logros de desempeo destacables y explique la forma en que se recompensarn: Ofrezca retroalimentacin frecuente y constructiva, evitando criticar caractersticas personales difciles de cambiar para los empleados Ofrezca recompensas por comportamientos y resultados deseables, procurando siempre que las metas sean factibles y desafiantes.

Ofrezca recompensas que los empleados valoren: Un buen gerente debe ser capaz de comprender las diferencias entre sus empleados, motivndolos con distintas recompensas. Ofrezca recompensa equitativa: Para esto es necesario un sistema de comunicaciones eficaz, donde los gerentes puedan saber a tiempo cuando sus empleados sientan que las recompensas no estn siendo distribuidas de manera justa. Diagnostique y elimine barreras de desempeo (todas la planteadas anteriormente como recompensas inequitativas, mala retroalimentacin, mal planteamiento de objetivos, etc..)

Captulo 15: Dinmica del Liderazgo


Conceptos de liderazgo y poder: El liderazgo consiste en influir en los dems para que se esfuercen en lograr una o ms metas; se centra en las relaciones interpersonales.
- las diversas competencias para ser un lder pueden aprenderse
- importancia de la confianza en las relaciones entre lder y seguidor - lderes deben articular y esclarecer la direccin y los objetivos de los seguidores - lderes practican comunicacin abierta y bidireccional - lder alienta y respalda el hecho de asumir riesgos e innovar - lderes se sirven de diversas fuentes de poder

El poder es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los dems; los lderes ejercen esta capacidad, y los lderes eficaces la utilizan con sensatez. Hay 5 modalidades de poder (los lderes eficaces las utilizan segn el momento), y 3 comportamientos en los empleados, como respuesta al uso del poder: compromiso, acatamiento o resistencia: Poder legtimo: se basa en la influencia que ejerce el puesto formal de lder en la jerarqua de la organizacin; los lderes con este poder tienen peso o influencia poltica en la organizacin; genera acatamiento. Poder de retribucin: es la influencia derivada de la capacidad del lder para satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de esto realizan las acciones y resultados deseados; genera acatamiento. Poder coercitivo: es la influencia derivada de la capacidad del lder para conseguir la obediencia a travs del temor o el castigo; genera resistencia. Poder de referencia: es la influencia derivada de la identificacin personal de los seguidores con el lder (lo admiran, lo imitan); se debe a que el lder posee carisma, buena reputacin y/o caractersticas personales admirables; genera compromiso. Poder experto: es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del lder; especialista en algo, conocedor, experto; genera compromiso.

Cuatro modelos y mtodos que explican la influencia del lder en los dems: 1. Modelo de Rasgos: Seala que la presencia y ausencia de ciertas caractersticas individuales (atributos fsicos, sociales y personales), distinguen a los lderes de quienes no lo son. 2 teoras: a) Inteligencia Emocional: Es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones

b)

propios y ajenos y servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y actuar. Cuando se aplica con eficacia al liderazgo, comprende los siguientes rasgos: observacin personal, confianza, dominio propio, autenticidad, empata, propiedad. Liderazgo tico: Ser una persona tica significa contar con ciertos rasgos morales y comportamientos fundamentales, entre los que se hallan la toma de decisiones con base en principios ticos. Rasgos asociados: honestidad, confianza e integridad.

2. Modelos Conductuales: Se centran en las diferencias que los lderes eficaces e ineficaces manifiestan en sus acciones. Con el tiempo, el enfoque de lo que son los lderes (rasgos) fue opacado por lo que hacen (comportamiento, conductual). 3 teoras: a) Douglas McGregor: Teora X: administracin debe priorizar por el orden y el control, ya que la naturaleza humana es perezosa, carece de ambicin, desprecia las responsabilidades, es egosta, se resiste al cambio, etc. Teora Y: administracin debe priorizar por el liderazgo y delegar autoridad, ya que la naturaleza humana tiene potencial de desarrollo, debe ser motivada pero no es pasiva, asume responsabilidades, puede autocontrolarse y autodireccionarse, etc. b) Modelo de la Rejilla Gerencial (grid gerencial) - Por Robert Blake y Jane Mouton - Identifica 5 estilos de liderazgo q combinan distintos grados (+, = y -) de inters por la produccin (P) y por la gente (G): Estilo empobrecido (- P, - G): desean mantenerse alejados de los problemas, no asumen responsabilidades y slo dan rdenes. Estilo de club campestre (- P, + G): desean crear una atmsfera segura, confortable, y confan en sus subordinados. Estilo de produccin o peligro (+ P, - G): no consideran importantes las necesidades de empleados, los presionan, coercitivo. Estilo equilibrado ( = P, = G): buscan equilibrio entre las necesidades de empleados y los objetivos de produccin. Estilo de administracin de equipos (+ P, + G): tratan de establecer labores en equipos, y alientan el compromiso entre empleados; relacin de confianza y respeto con subordinados.

3. Modelos de contingencia: Plantean que la situacin determina cual es el mejor estilo que debe utilizarse. 2 teoras: a) Modelo del Liderazgo Situacional - Por Hersey y Blanchard - Plantea que el grado de comportamiento del lder debe basarse en el grado de preparacin (contingencia) de los seguidores (depende de madurez, conocimientos y experiencia en las tareas que realizan) Comportamiento directivo: lder se basa en la comunicacin en un solo sentido y detalla las obligaciones; estructura, controla y supervisa a empleados. Comportamiento de apoyo: lder se basa en comunicacin bidireccional, escucha, alienta y hacer participes a los seguidores en la toma de decisiones. - Segn la preparacin de los seguidores, y el comportamiento del lder, hay 4 estilos de liderazgo: De Explicacin: lder ofrece instrucciones claras y una direccin especfica; para empleados nuevos. De Convencimiento: ofrece direccin, alienta comunicacin bidireccional, genera confianza y motivacin en seguidores. Participativo: alienta y ayuda a los subordinados. Delegativo: lder percibe que los seguidores estn preparados para realizar las tareas y que estn motivados para asumir toda la responsabilidad; pueden tomar decisiones solos.

b) Modelo de Liderazgo orientado al tiempo - Por Vroom y Jago - Recomienda que los lderes elijan entre 5 estilos de liderazgo basados en 7 variables de contingencias y reconozcan las exigencias temporales y otros costos asociados a cada estilo.

- Variables de contingencia:
Significado de la decisin: cun importante es la calidad tcnica de esta decisin? Importancia del compromiso: cun importante es para la decisin el compromiso del empleado? Conocimientos del lder: el lder considera que tiene la capacidad e informacin para tomar una decisin de gran calidad? Probabilidades del compromiso: hay probabilidades de que los empleados se comprometan al juicio del lder? Respaldo del equipo: los subordinados comparten objetivos que deben lograrse para resolver el problema? Conocimientos del equipo: el lder considera que los subordinados cuentan con las capacidades e informacin para tomar una decisin de gran calidad? Competencia del equipo: los participantes son capaces de manejar su proceso de toma de decisiones?

- Estilos de liderazgo: Estilo decidido: toma la decisin y anuncia. Estilo de consulta individual: pregunta a cada persona. Estilo de consulta al equipo: pregunta al equipo. Estilo de facilitador: mediador para llegar a consenso en toma de decisin. Estilo delegativo: permite que otros tomen la decisin.

4. Modelo de transformaciones - Lderes transformacionales: personas necesarias para guiar a las organizaciones en esta poca de cambios; inspiran a los dems con su visin; adoptan un enfoque activo y personal para influir en los dems; modifican las emociones y expectativas de los otros, as como las percepciones de lo que es posible y deseable; reflejan emocin y entusiasmo; etc., etc... en fin, son PERFECTOS! - 6 caractersticas interrelacionadas de estos lderes: Visionario Inspirador Atento Considerado Digno de confianza Seguro de s mismo

Invertir en mejorar la eficacia de los lderes: asignar personas a puestos que promuevan el aprendizaje en el trabajo ofrecer asistencia mediante preparacin y mentora enviar a los empleados a programas formales de evaluacin y capacitacin en materia de liderazgo.

Captulo 16. Comunicacin Organizacional

PROCESO DE COMUNICACIN

La comunicacin es una de las 6 competencias administrativas esenciales, es fundamental para cualquier tipo de organizacin el mantener una comunicacin eficaz, en el caso de no tenerla se debe hacer una reestructuracin de toda la empresa, pero teniendo cuidado de no excederse haciendo reestructuraciones innecesarias. La comunicacin es el traspaso de informacin y entendimiento entre una persona (emisor) y otra (receptor), mediante smbolos que comunican significado. Los gerentes utilizan la comunicacin para cumplir con sus 4 funciones principales (planeacin, organizacin, direccin y control), apoyndose de redes de contactos que facilitan el intercambio, interpretacin y difusin de la informacin. La mala comunicacin hace que los rumores reemplacen a los hechos, estimula el conflicto entre grupos de personas y evita que los cambios puedan realizarse correctamente. En el proceso de comunicacin interaccionan 6 elementos bsicos: emisor (codificador), receptor (decodificador), mensaje, canal, retroalimentacin y recepcin.

Emisor: Es la fuente de informacin y el que inicia el proceso de la comunicacin. Primero elige el mensaje y el canal que le resulta ms eficaz, luego codifica el mensaje (traducir ideas u opiniones en un medio que transmita la informacin que se quiere comunicar). Para que la codificacin sea precisa, se deben aplicar los 5 principios de la comunicacin: 1. 2. 3. 4. 5. Pertinencia: el mensaje debe tener contenido y significado Sencillez: plantee el mensaje de la manera ms fcil posible (reducir cantidad de palabras, smbolos y gestos). Organizacin: disponga los elementos del mensaje en cierto orden que ayuden a su comprensin. Repeticin: plantee los puntos ms importantes del mensaje al menos 2 veces (no es tan necesario en la comunicacin oral). Enfoque: concntrese en los aspectos esenciales del mensaje, prescinda de detalles superfluos.

Receptor: Persona que recibe e interpreta el mensaje del emisor. La decodificacin del mensaje depende de las caractersticas personales del receptor, y del inters que ponga en ello. Una de las principales exigencias para el receptor es su capacidad de escuchar, no slo de or, sino de comprender.

Mensaje: Contiene los smbolos que representan la informacin comunicada. Posee 2 caras, ya que la codificacin y decodificacin del mensaje suelen ser distintas. Existen 3 tipos de mensajes: verbales, no verbales y escritos.

Canales: Es el curso que sigue un mensaje entre emisor y receptor. La abundancia de informacin consiste en la capacidad que tiene un canal para transmitir informacin (por ejemplo, los mensajes escritos no son muy abundantes, a estos se les llama canales pobres). Existen distintas modalidades de canales: canales descendentes (superiores a subordinados), canales ascendentes (subordinados a superiores), canales horizontales (entre lneas departamentales, proveedores y clientes), canales informales (no formales, es decir, no usan un canal de comunicacin establecido por la empresa; pueden ser en cualquier direccin), redes externas (comunicacin informal con personas ajenas a al organizacin).

Retroalimentacin: Respuesta del receptor al mensaje enviado por el emisor. Sirve para evaluar el entendimiento del mensaje. Tras la recepcin de una retroalimentacin satisfactoria, el emisor seguir enviando mensajes del mismo tipo, cuando la retroalimentacin no se compensa, el emisor cambia la modalidad de su mensaje. La retroalimentacin eficaz debe contar con 5 caractersticas: ser til, ser descriptiva y no evaluativa, ser especfica y no general, ser oportuna, no debe ser abrumadora (cantidad de informacin justa).

Percepcin: Es el significado que el emisor o receptor atribuye a un mensaje. La capacidad y cantidad de percepcin dependen de rasgos personales y de la actitud con que se percibe. Los problemas de comunicacin pueden deberse a 2 dificultades de percepcin: percepcin selectiva (filtro personal) y creacin de estereotipos (proceso de elaborar suposiciones sobre los individuos por sus caractersticas o pertenencia a algn grupo).

IMPACTO DE LA TECNOLOGA INFORMACIN

Las tecnologas de la informacin no slo modifican la forma en que los gerentes y los empleados se comunican, sino que afectan la toma de decisiones.

Correo electrnico:

Texto compuesto y enviado por computadora. Es rpido, econmico y eficaz. Las ventajas gerenciales son: se reciben respuestas en muy poco tiempo, son baratos pues usan capital ya comprado y aumenta la productividad pues no tiene que pasar por las etapas administrativas de enviar el documento impreso. Desventaja: los empleados que no se ven cara a cara tienden a sobrepasarse ms seguido con sus compaeros por mail, fenmeno conocido como apasionamiento.

Internet: Se comunica enviando cdigos de direccin que la computadora busca y luego, extrae informacin del lugar encontrado. Internet es como otro medio de comunicacin, pues el usuario puede recibir seal de ocupado. Un problema es la privacidad de la informacin enviada, en la que se debe trabajar, pero la ventaja es que puede tener acceso a virtualmente cualquier informacin.

Teleconferencias: El inconveniente del e-mail es que slo entrega mensajes por escrito. Las teleconferencias son una mezcla de tcnicas de televisin y telefona, que permiten visualizar los componentes corporales y expresivos de los interlocutores, adems de esquemas, grficos, etc. Pueden combinarse con groupware sistema de toma de decisiones grupal.

Desventaja: No son completos, cometen errores u omiten informacin.

Competencia en la planeacin y administracin. Farm Inc., empresa de diseo con sede en Toronto, tiene mesas de bar, sillones, mesas de caf y muchas otras cosas para crear una atmsfera agradable para trabajar (incluso lugares para tomar siesta). La idea es mejorar las relaciones para que faciliten la comunicacin. Contratan empleados freelance (a boleta de honorarios) para dar flexibilidad y tienen una sala especial para la lluvia de ideas. Tambin hay pequeas salas privadas y de reuniones, en el caso de una entrevista de trabajo o un cliente.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN EFICAZ

Los obstculos dificultan la transmisin y recepcin de los mensajes, en ocasiones incluso bloquean el significado que se quiere comunicar. Estos obstculos se pueden dividir en barreras organizacionales e individuales.

Barreras organizacionales:

El diseo organizacional determina en gran medida los canales de comunicacin, tambin pueden influir en la comunicacin el nivel de especializacin y la presencia de objetivos contradictorios. Existen 3 barreras. 1. Niveles de autoridad y estatus: el nivel de autoridad en general viene definido por el cargo que ocupa la persona, el estatus (rango social de una persona en un grupo) en general viene definido por el grado de estima que se tiene a una persona. Cuando ambos niveles no van de la mano, es probable que surjan problemas de comunicacin. Cuantos ms niveles haya en la organizacin, se genera mayor dificultad para transmitir un mensaje entre niveles alejados. Para evitar esto, muchas organizaciones han potenciado el enviar mensajes tanto verbales como no verbales y escritos, y saltar intermediarios al traspasar mensajes. Las diferencias en el estatus pueden provocar tambin problemas para comunicar, aunque emisores y receptores estn en la misma lnea de autoridad. Especializacin: Al separar tareas se suelen adoptar jergas (lenguaje especializado o simplificaciones de expresiones) y conocimientos distintos, por lo que la comunicacin de un rea a otra puede ser muy confusa. Objetivos diferentes: si cada departamento cuenta con sus propios objetivos, es posible que no se sienta la necesidad de comunicar entre departamentos, o que se limite el traspaso de informacin a fin de velar slo por sus propios intereses.

2. 3.

Barreras individuales: Dificultades personales para lograr una comunicacin eficaz, no siempre las personas estn al tanto de esto y persisten en sus errores. Son 2 barreras: 1. Semntica: Estudio de la forma en que se emplean las palabras y los significados que transmiten. Los problemas de comunicacin se ocasionan cuando 2 personas interpretan el significado de una palabra o frase de manera distinta, o cuando las personas hablan diferentes idiomas. Emociones: reacciones o sentimientos subjetivos. Influyen tanto en la codificacin como en la decodificacin del mensaje, para personas con culturas distintas muchas veces es difcil traducir las emociones del otro, dado que no estn acostumbrados a ellas (no saben leerlas). Cuando los antecedentes de ciertas emociones son similares para quienes participan en la conversacin, estas ayudan a la comprensin de la informacin.

2.

Supresin de barreras: Existen distintos mtodos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Regulacin del flujo de informacin: ayuda a determinar cuales son los mensajes ms importantes, para as no sobrecargarse de informacin innecesaria. Aliento de la retroalimentacin Simplifique el lenguaje Escucha activa: ponga atencin e inters en lo comunicado, para comprenderlo de la mejor manera. Refrene las emociones negativas Uso de seales no verbales: preocpese de que las seales potencien el mensaje, en vez de generar un doble mensaje confuso. Uso de redes naturales de relaciones.

ESTIMULACIN DE LA COMUNICACIN EFICAZ

Para comunicarse con eficacia no slo debe entender el proceso de la comunicacin, sino tambin los lineamientos para alentar una buena comunicacin, los que pueden resumirse en una lista de 7 puntos (expresados antes en el captulo): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aclare sus ideas antes de comunicarlas: haga una planificacin mental de sus ideas. Examine el verdadero propsito de la comunicacin: tenga claro qu respuesta espera. Considere la situacin en que tendr lugar la comunicacin. Consulte a los dems, cuando as convenga, al planear sus comunicaciones. Sea cuidadoso con los mensajes no verbales que emite. Aproveche la oportunidad de transmitir algo til para el receptor: pngase en su lugar. D seguimiento a la comunicacin: pida retroalimentacin y no asuma que su mensaje ha sido siempre bien comprendido.

El fin de la economa racional


Dan Ariely
Su empresa ha estado operando bajo la premisa de que las personas clientes, empleados y ejecutivos- toman decisiones lgicas. Ha llegado la hora de abandonar este supuesto. Dan Ariely. Resumen La crisis del 2008 deja en evidencia la falsedad de la teoria economica estandar (los humanos toman las decisiones correctas y el mercado es un perfecto regulador), el mercado financiero estado unidense se derrumb por que las organizaciones creyeron que los agentes economicos son racionales. Se ha comenzado a creer que la irracionalidad impulsa la toma de decisiones. Que el ser humano esta motivado inconscientemente por sesgos cognitivos. Dado esto se presenta el concepto de economia conductual, que da la oportunidad que las empresas aparte de poder tener productos/servicios eficaces, clientes felices, empleados productivos, puede no cometer grandes errores como lo que sucedi con la crisis. Introduccion a la economia conductual Sesgos cognitivos impiden la toma de decisiones racionales. (Ejemplo: alejarnos de una buena oferta solo por que hay otra ms barata). Cuando organizaciones o instituciones se adelantan a esta irracionalidad humana es cuando toman mejores decisiones. La economia racional contraargumenta diciendo que los experimentos de los economistas y psicologos conductuales no han sido llevados a cabo bajo el entorno del mercado. El lado oscuro del trabajo en equipo Se determin que la mayora de las personas actuando solas, hacen un poco de trampa. A travs del siguiente experimento se determina que sucede actuando en grupo. El experimento se basa en que se le entregan 20 problemas matemticos a un grupo de personas y se le pagar por cada respuesta correcta, la primera etapa se pide entregar los problemas resueltos y en una hoja aparte el nmero de problemas correctos. Posteriormente se les pide romper la hoja de respuestas y volvieran a entregar el numero de problemas correctos, en este caso los grupos aumentaron este nmero, mintiendo, en un promedio de dos preguntas correctas extra. Posteriormente los grupos se hacen ms pequeos (dos personas) y el porcentaje de deshonestidad aumenta en un 25%, pensando en beneficiarse ms y tambin beneficiar al compaero. En otro experimento se evala si la supervisin afecta en algo a la deshonestidad y en los resultados, se reduce la cantidad de trampas pero no totalmente. Resultados, a medida que la gente dentro del grupo se conoce mejor, aumenta la cantidad de trampa, y no es una conducta renegada dentro del grupo (hacer trampa es como contagioso). En conclusin, esto tiene implicancia para el trabajo en grupo sin supervisin en las organizaciones, lo que siempre ha sido muy bien considerado, sin embargo puede estar sujeto a problemas ticos. Tambin evidencia el comportamiento de algunos empleados de las empresas al trabajar en ellas, por supuesto que no es un comportamiento racional.

El mvil de la venganza: cuando los clientes esta descontentos. Se pretende saber si niveles bajos de molestia haran que las personas trataran de imponer un castigo a la empresa. Experimento: En un caf personas son invitadas a un juego donde al lograr la meta recibirn U$ 5, al momento de lograrlo el supervisor les paga 2, 3, 4 dlares ms a los participantes, como por error. En el primer caso sin molestias el encargado explica las instrucciones normalmente mientras que en el segundo caso con molestias el encargado recibe una llamada de 15 segundos mientras est dando las instrucciones y luego contina normalmente sin disculparse ni mencionar la interrupcin. En el primer caso un 45% de la gente devuelve el dinero, mientras que en el segundo solo un 14% lo hace. Como resultado apreciamos que las personas que se encuentra descontentas con el servicio generalmente si tiene la oportunidad de vengarse lo harn. Siguiendo con el experimento, si el encargado pide disculpas por la interrupcin, la cifra de gente que devuelve el dinero se asemeja al del experimento sin molestias, por lo que pedir disculpas es una accin apreciada por los clientes. Estos experimentos intentas demostrar que las conductas de las personas no son racionales, ms bien irracionales, como por ejemplo hacer trampa o el sentimiento de venganza, lo que claramente podemos ver en los clientes y empleados de las empresas, los que actan de forma irracional. Experimentar con la conducta Ahora, Qu hacemos con estos descubrimientos? Desde la perspectiva de la economa conductual, es importante para las empresas cambiar los procesos en los que se seleccionan las ideas a implementar. Por ejemplo, la fijacin de precios: Apple fijo los precios del iPhone, un elemento nunca antes visto en el mercado, en U$600 para luego bajarlo a U$ 400. Lo que genero esto en los consumidores fue que ellos asumieron que el precio de este producto era U$ 600, sin tener con que compararlo, y al compararlo con U$ 400, este precio era prcticamente un regalo. Para las empresas es importante lo que significa el precio del producto en el largo plazo y la apreciacin de los clientes, entender el pensamiento de los consumidores es el mayor desafo. En la actualidad las empresas estn usando un enfoque basado en la economa conductual para entender de mejor manera la conducta de los clientes y empleados. Por ejemplo, las empresas buscan los comentarios de sus clientes en medios masivos, como twitter, facebook para prevenir un mayor dao a la empresa y solucionar los problemas de descontento. Construir la capacidad para usar la economa conductual Invertir en experimentos relacionados con la conducta ofrece la posibilidad de mejorar la toma de decisiones y reducir los riesgos. Se busca entender los hbitos de los clientes. Cuando las empresas estn dispuestas a poner en duda sus supuestos e innovar en esto, sern mucho ms sabias.

Motivacin de los empleados: Un poderoso modelo nuevo.

Lograr que las personas den lo mejor en su trabajo, incluso en circunstancias difciles es uno de los desafos permanentes y complicados que enfrentan los ejecutivos, aqu radica la importancia de la motivacin. Si bien el comportamiento humano a sido objeto de estudio desde hace cientos de aos, es ahora, cuando combinndose con la ciencia moderna y con mtodos de investigacin interdisciplinarios (Neurociencia, biologa y Psicologa evolutiva) nos han permitido saber ms sobre el cerebro humano y su funcionamiento.

La conclusin de las investigaciones aqu realizadas (por Paul R. Lawrence y Nitin Nohria.) sugiere que las personas somos guiadas por cuatro necesidades emocionales bsicas, las cuales subyacen todo lo que hacemos:

- Adquirir: Obtener bienes escasos, incluyendo intangibles como el estatus social. - Formar lazos: Crear conexiones con individuos y grupos. -Comprender: Satisfacer nuestra curiosidad y dominar el mundo que nos rodea -Defenderse: Protegernos contra las amenazas externas y promover la justicia.

Es sabido que una fuerza laboral motivada implica mejor desempeo corporativo, pero que acciones deben tomar los ejecutivos para satisfacer los cuatro impulsos bsicos y as aumentar la motivacin? Para intentar responder esta pregunta se realizaron dos grandes estudios, en los cuales se comenz definiendo 4 indicadores para definir la motivacin general:

Participacin: Energa, el esfuerzo y la iniciativa que los empleados dedicas a su trabajo. Satisfaccin: Refleja el grado en que siente que la empresa satisface sus expectativas en el trabajo, los contratos implcitos y explcitos con ellos. Compromiso: Refleja el grado en que los empleados se sienten parte de la empresa. Intencin de renunciar: Mejor aproximacin que tenemos de la rotacin laboral.

Ambos estudios arrojaron una muy estrecha relacin entre la capacidad de una organizacin de satisfacer los 4 impulsos con el nivel de las diferentes indicadores motivacionales recin mencionados. Y se advirti tambin la importancia de no enfocarse en slo cuidar uno de los impulsos, sino que quedo en evidencia la importancia de trabajar los cuatro en conjunto, logrando as resultado sinrgicamente mayores. Un ejemplo de esto es el de Bob Nardelli, de Home Depot que slo se enfoco en el impulso de adquirir y descuid los otros, lo que se tradujo en malos resultados para la empresa, caso contrario el de Lowe`s

quien atendiendo los 4 impulso de manera uniforme logr un muy buen desempeo, ganndole terreno a su competencia.

Las palancas organizacionales de la motivacin.

Aqu los investigadores sugieren que cada impulso es abordado de mejor manera por una palanca organizacional distinta, tal como se indica en la grfica:

Por ltimo, y no por eso menos importante, cabe mencionar el rol que juega el superior directo, ya que la motivacin no es tarea exclusiva de las polticas organizacionales a nivel macro. Por un lado, existe la percepcin de que el supervisor tiene cierto grado de control sobre como se implementan las polticas de la empresa, ms en algunos casos que en otros y, a su vez, tiene la capacidad de satisfacer en cierta medida los impulsos motivacionales que muchas veces la misma organizacin deja de lado, claro que siempre en un limite donde no valla en contra de las directrices principales.

Capitulo 17: Manejo de equipos de trabajo. Importancia de los equipos de trabajo. Grupo: dos o ms individuos que establecen una comunicacin personal y significativa de manera continua. Slo ciertos grupos en una organizacin se forman con el propsito de realizar labores organizacionales, a stos se les conoce como equipos de trabajo. Grupos informales: es una pequea cantidad de personas (3-12) que con frecuencia participa en actividades y comparte emociones y satisface necesidades mutuas. (ej.: el grupo de la oficina que va a jugar futbol el fin de semana). Equipos de trabajo: pequea cantidad de personas (2-20) que poseen habilidades complementarias y que trabajan juntos en un proyecto, se comprometen con un propsito comn y son responsables de realizar tareas que contribuyen a la consecucin de objetivos de la organizacin. *Otros nombres: Equipos con autoridad conferida, cuadrillas, fuerza de tarea, etc. Por qu las organizaciones recurren a los equipos de trabajo? Innovacin: el pensamiento creativo, se incrementa al reunir personas que cuentan con variadas experiencias y conocimientos para enfrentar un problema o tarea comn. Velocidad: adems de introducir ms ideas, los equipos tambin reducen el tiempo que se necesita para desarrollar productos, lo cual se consigue al reemplazar el desarrollo serial por el desarrollo paralelo. Costos Calidad Modalidades de equipos de trabajo Equipos de trabajo para la resolucin de problemas: en general est constituido por empleados de diferentes reas de la organizacin cuyo propsito es considerar la forma de hacer algo mejor. Crculos de calidad: grupo de empleados que se renen con regularidad para identificar, analizar y proponer soluciones a diversos tipos de problemas en el lugar de trabajo. Fuerzas de Tarea: es un equipo formado para cumplir cierta labor y resulta muy importante para una organizacin. Algo que tambin es caracterstico de estos grupos es la diversidad de antecedentes y conocimientos de sus miembros. Los administradores por lo general crean esta modalidad para lograr una reorientacin estratgica, recabar datos sobre el entorno externo y disear mtodos para implementar una nueva estrategia.

Equipos de trabajo funcionales: incluye integrantes de un mismo departamento que consideran aspectos y resuelven problemas comunes a su mbito de responsabilidad y conocimientos. Equipos de trabajo multidisciplinarios: consisten generalmente en empleados de distintas reas funcionales y, a veces, de diversos niveles organizacionales que en conjunto tienen determinadas tareas orientadas a ciertos objetivos. Suelen usarse para acelerar los procesos de diseo, produccin y servicios o mejorar la creatividad y la innovacin. Si bien se parecen a la fuerza de tarea, se diferencian en que son los principales medios de consecucin del trabajo medular de la organizacin. Equipos de trabajo autodirigidos: consta de empleados que trabajan juntos a diario para realizar un producto completo o prestar todo un servicio. Los miembros pueden ser de la misma rea funcional, pero a menudo suelen ser multidisciplinarios. su caracterstica distintiva es el grado de responsabilidad que el conjunto tiene en diversas tareas administrativas, entre las cuales se encuentran: programar el trabajo y las vacaciones de los integrantes, turnarse las tareas, pedir materiales, etc. En gran medida, el equipo decide qu debe hacer y cmo llevarlo a cabo.

Marco para la eficacia de un equipo

Criterios de efectividad: El primer paso para fomentar la eficacia en los equipos es saber evaluarla. Los criterios de efectividad miden los resultados logrados por los integrantes en lo individual y del equipo en su conjunto.

Determinantes de la efectividad : del segundo paso para determinar la efectividad de un equipo es conocer los diversos factores que determinan su desempeo en funcin de los criterios de efectividad

Procesos internos del equipo Comprenden el desarrollo del equipo de trabajo en el tiempo, emociones personales y normas de comportamiento. Cuando el lder y los miembros del

equipo aprenden a manejar los procesos internos del mismo, aumentan las probabilidades de que ste d buenos resultados.

Etapas del desarrollo: Inicio: el equipo concentra su inters en orientarse hacia sus metas y procedimientos. La informacin disponible y la forma de exponerla son fundamentales para el desarrollo del grupo. Problemas: se inicia con la aparicin de conductas competitivas u hostiles. En un principio el proceso puede indicar muestras de impaciencia ante la carencia de avances. Normalizacin: los integrantes se vuelven cada vez ms positivos sobre el equipo y lo que todos hacen como grupo, comenzarn a sentir pertenencia y compromiso. Desarrollo: en esta etapa, los miembros ya confan unos en otros y se aceptan. Se respalda y alienta la diversidad de puntos de vista. Las siguientes caractersticas conducen a grados elevados de desempeo en equipo: -Los integrantes dirigen sus energas hacia las metas gemelas (no tengo idea qu significa eso) de realizar bien sus actividades (comportamientos orientados a la tarea) y establecer lazos y procesos interpersonales constructivos (comportamientos asociados a las relaciones). -Adoptan mtodos para tomar decisiones, incluyendo el mtodo de compartir el liderazgo. -Han alcanzado confianza y franqueza entre ellos. -Han aprendido a recibir y prestarse ayuda. -Sensacin de libertad y a la vez de pertenencia. -Aceptan y enfrentan conflictos. -Saben diagnosticar y mejorar el funcionamiento del grupo. Desintegracin: consiste en el final de las acciones relacionadas con las tareas y la disolucin de las relaciones. No siempre se planea y puede ser bastante abrupta.

Sentimientos: los cuatro sentimientos con ms probabilidades de influir en la efectividad y la productividad del equipo son:

Confianza: los integrantes confan unos de otros. Apertura: se interesan en lo que los dems tengan que decir. Libertad: los mueve una sensacin de responsabilidad para con el grupo, no la presin de los dems. Interdependencia: coordinan y trabajan en conjunto para lograr objetivos comunes. Cuanto ms presentes se hallen estos cuatro sentimientos, mayor ser el grado de cohesin del grupo. Cohesin: la intensidad de los deseos de los integrantes por permanecer en el equipo y su compromiso hacia ste.

Normas de comportamiento: reglas de conducta que todos los integrantes de un equipo de trabajo comparten y acatan. Su funcin principal consiste en regular y estandarizar los comportamientos percibidos como importantes por los miembros del equipo. Para que exista una norma aplicable a un equipo, deben satisfacerse tres criterios: Debe haber un estndar de comportamiento adecuado para los integrantes del equipo (ej: produccin mxima o mnima Los integrantes deben estar de acuerdo con el estndar. Los integrantes deben ser conscientes de que el equipo respalda el estndar particular mediante un sistema de recompensas y castigos. Cuando un integrante de un equipo no contribuye plenamente al desempeo del conjunto, pero comparte las recompensas, se le denomina paseo gratuito.

Pensamiento de grupo: una mentalidad que busca el acuerdo a toda costa, lo que origina una toma de decisiones ineficaz del equipo de trabajo y tal vez conduzca a malas decisiones. El problema que subyace al pensamiento de grupo es que los miembros se sientan presionados a creer lo que cree el grupo. Las probabilidades de pensamiento de grupo aumentan cuando: - La presin de los compaeros por ajustarse es grande. - Un lder muy directivo presiona para que se d una interpretacin particular a un problema y se tome un determinado curso de accin. - Existe la necesidad de procesar un asunto complejo y sin estructura en condiciones de crisis. - El grupo est aislado. Controversia productiva: se da cuando los integrantes de un grupo valoran los diferentes puntos de vista y buscan exteriorizarlos para facilitar la resolucin creativa de los problemas.

Cmo diagnosticar las causas del mal desempeo en equipo Los equipos no existen en el vaco y los procesos no se desarrollan por separado. Fuerzas externas que acten en el equipo tambin puede ser la causa de sus problemas. El sistema externo comprende condiciones e influencias que vienen de afuera y que existen antes y despus de que se forma el equipo. Sus caractersticas son: Diseo del equipo: Tamao: a medida que aumenta el tamao de un grupo, se generan cambios en el proceso de toma de decisiones internas (tamao ptimo 48), los equipos con ms de 12 suelen generar problemas de comunicacin. Aumentar el tamao de un grupo tiene los siguientes efectos : -Las exigencias de atencin y tiempo del lder son mayores (aun ms grave en los equipos autodirigidos). -La tolerancia del grupo a la direccin del lder es mayor, y la toma de decisiones del conjunto se centraliza ms. -Atmosfera menos amigable. -reglas y procedimientos se vuelven ms formales. Ubicacin del equipo: el trmino proximidad del equipo alude a la ubicacin que tienen los integrantes del equipo, dos aspectos importantes: 1) la proximidad con otros equipos de trabajo e integrantes de la organizacin, 2) la cercana entre los integrantes del equipo. Un equipo de trabajo virtual realiza su tarea sin que nadie est fsicamente presente en el mismo lugar, al mismo tiempo. Algunas de las mejores prcticas para manejar los equipos virtuales son: usar diversas tecnologas de comunicacin, prestar atencin a la calidad de las transmisiones en la comunicacin, alentar a los integrantes a debatir diferencias culturales, etc.

Cultura: la cultura social e internacional en la que operan los equipos de trabajo son aspectos importantes de sus contextos externos. Las diferencias en las normas de comportamiento del equipo suelen reflejar diferencias de la cultura nacional (ej.: Los asiticos evitan el conflicto expuesto y en EEUU les gusta hablar las cosas abiertamente). Cuando se hallan presentes diferentes culturas en un equipo de trabajo es ms probable que los resultados sean malos entendidos si es que los integrantes no estn familiarizados con la cultura representada en su conjunto.

Pero, sean cuales sean las culturas de los miembros del equipo, los equipos de trabajo funcionan bien si los respalda una cultura de organizacin. Seleccin de los integrantes del equipo: En los equipos de trabajo el carisma muy importante. Tales personas buscan reas de entendimiento mutuo con los integrantes del equipo. Cuando se conocen los mbitos de acuerdo, los miembros tal vez puedan aceptar sus diferencias ms fcilmente. De las competencias administrativas, la comunicacin y el trabajo en equipo son esenciales para trabajar en todo tipo de equipo. Si es autodirigido y todos comparten cada uno de los aspectos de una tarea, cada integrante necesita ms habilidades tcnicas. La competencia para la planeacin y la administracin tambin resulta de alta importancia para los equipos autodirigidos. Cuando se usan equipos para coordinar las actividades de las unidades internacionales, la competencia para la globalizacin es crucial. Los rasgos de personalidad son difciles de cambiar y las habilidades se desarrollan con el tiempo, por lo tanto las organizaciones que se basan en equipos tienen procedimientos exhaustivos y complejos de seleccin. Capacitacin para equipos: incluso en organizaciones cuyos integrantes sepan trabajar viene quipo, resulta beneficioso capacitarlos Capacitacin en administracin y liderazgo: los integrantes del equipo suelen compartir las tareas del lder, todos pueden beneficiarse de una anlisis de las responsabilidades de liderazgo claves que todos tendrn en comn, lo que comprende: -Manejar las reuniones. -Respaldar el desacuerdo. -Comprometerse con la decisin de equipo. -Emplear tecnologas para grupos Cmo lograr la cohesin en el equipo: la capacitacin basada en experiencias (dinmicas de grupo ej.: ir a hacer rafting) es una forma eficaz de generar cohesin, pero usarlas aisladamente no generar un trabajo en equipo ptimo. Los equipos deben beneficiarse tambin de una capacitacin ms formal. Adems de cubrir los procedimientos especficos de la organizacin consistentes en obtencin de recursos, contabilidad de costos, informes de progreso y aspectos por el estilo, los integrantes del equipo pueden beneficiarse del aprendizaje de las etapas de desarrollo del equipo. La capacitacin formal tambin ayuda a que los integrantes se den cuenta de la importancia de las normas de desempeo y estimula al equipo a crear estndares que lo ayuden en lugar de obstaculizarlo. Sistemas de recompensas: la mayora de los expertos concuerda en que las diferentes estructuras requieren diferentes tipos de recompensas. Por lo tanto, en vez de recomendar un modelo, resulta de ms utilidad entender las elecciones

bsicas que hay que hacer en relacin con la adaptacin de un sistema de recompensas a la situacin de una organizacin. Sean cuales sean los detalles del sistema, los empleados necesitan entenderlo y los gerentes deben respaldarlo.

Resumen HJS Captulo 18


Culturas organizacionales y diversidad cultural

I.

Cultura: esquema nico de suposiciones, valores y normas compartidas que dan forma a la
socializacin, los smbolos, el lenguaje, los relatos y las prcticas de un grupo de personas. En esta definicin, encontramos dos tipos de elementos: Elementos Ocultos de la cultura Suposiciones: ideas y sentimientos subyacentes que los integrantes de una cultura dan por sentados y consideran verdaderos. Valor: opinin fundamental sobre algo que tiene una importancia y significado considerables para individuo; estable en el tiempo. Normas: reglas de comportamiento para los integrantes de un grupo. Elementos Observables de la cultura Socializacin: proceso mediante el cual los nuevos miembros se integran a una cultura; mediante diseo de roles, enseanza, preparacin y cumplimiento de normas por parte de los dems. Smbolo: cualquier cosa visible que se utilice para representar y resumir un valor compartido o algo que tenga un significado especial (logotipos, uniformes, arquitectura, y otras expresiones tangibles). Lenguaje: sistema compartido de sonidos vocales, signos escritos y gestos, que los integrantes de una cultura utilizan para transmitir significados especiales. Relatos: historias, sagas, leyendas y mitos nicos de una cultura. Prcticas: tabes (comportamientos culturalmente prohibidos) y ceremonias (actividades complejas y formales ideadas para generar fuertes emociones; en general, acontecimientos especiales)

Modalidades Bsicas de Culturas Organizacionales: 1. Cultura Burocrtica: Reglas formales y procedimientos operativos estndares rigen el comportamiento de los empleados; coordinacin se logra a travs de relaciones jerrquicas de informacin. Objetivos: previsin, eficiencia y estabilidad. En empresas que producen bienes/servicios estandarizados, y en gobiernos. 2. Cultura Clan:

Pocas reglas y procedimientos; tradicin, lealtad, compromiso personal, amplia socializacin y manejo personal son elementos ms importantes. Integrantes se sienten orgullosos de pertenecer, se identifican. 3. Cultura Emprendedora: Ambiente que alienta asumir riesgos, dinamismo, creatividad, experimentacin, innovacin, estar en vanguardia, reaccionar a cambios, generar cambios, iniciativa individual, libertad. 4. Cultura de Mercado: Importancia en lograr objetivos mesurables y exigentes, en especial los que son financieros; mucha competitividad, orientacin a las ganancias; no hay presin por entablar relaciones con compaeros o superiores. * Importancia de la Cultura en las Organizaciones: mejora desempeo, satisfaccin de individuos, sensacin de certeza sobre la forma en que deben manejarse los aspectos laborales. Cmo enfrentar fusiones y adquisiciones: entender, evaluar y combinar culturas. Empresa puede no poseer una sola cultura organizacional: existen subculturas.

* *

II. Subculturas Organizacionales: los diversos individuos y grupos de la organizacin tal vez
comparten ciertos valores, premisas y normas; son muy comunes en grandes organizaciones, por lo que el manejo de la diversidad cultural ha surgido como un aspecto de negocios clave. 1. Subculturas que reflejan Diferencias Nacionales: Dimensiones de las diferencias culturales entre pases: Distancia del poder Elusin de incertidumbre Individualismo Masculinidad Dinamismo confuciano 2. Subculturas que reflejan Diferencias en el Pas: Las culturas sociales no son uniformen en un pas. Factores: Regin Geogrfica Demografa: origen tnico, gnero, edad, familia, condicin social, religin y orientacin sexual. 3. Subculturas que reflejan Diferencias Industriales: Dimensiones para comparar culturas industriales: Orientada al empleado v/s Orientada a los resultados Parroquiano (identificacin del empleado en la org.) v/s Profesional (id. del empleado con su profesin)

Sistema abierto (org. para muchos tipos de persona) v/s Sistema cerrado (slo un tipo de persona en org.) Control flexible v/s Control estricto 4. Subculturas que reflejan Diferencias Ocupacionales: Reflejan especialidades de negocios o funcionales (ej.: contabilidad, ingeniera, marketing, recursos humanos, etc.) Comienza perodo de socializacin en universidad, y luego cuando se identifican con la profesin que realizan. Por ej.: mdicos tienen en comn valores, normas y reglas => subcult. * Repercusiones de las subculturas en las organizaciones: pueden coexistir en forma pacfica, o ser la fuente principal de conflictos; hay dos modalidades extremas: a) Cultura organizacional slida: Elementos culturales ms observables proyectan un mensaje congruente y nico Organizacin Monoltica: cultura de mayora nica determina la cultura org., y se espera que el resto adopte las normas y valores de la mayora. b) Subculturas mltiples: Cultura organizacional plural Organizaciones Plurales: composicin cultural ms heterognea, se aceptan diferencias culturales como parte del ambiente de trabajo y cada subcultura puede mantener su conjunto de normas y valores. Muchas empresas estn en proceso de transformarse de org. monolticas a plurales. Organizacin Multicultural: cuenta con una fuerza laboral que representa la mezcla completa de las culturas que se encuentran en la poblacin en general, y que se comprometen a utilizar ampliamente estos recursos humanos; mezcla de muchas culturas y subcult., y ninguna domina a las dems; es ms un ideal que una realidad.

* *

III. Cmo manejar la diversidad cultural:


Concepto de diversidad cultural: comprende la mezcla completa de culturas y subculturas a que pertenecen los integrantes de la fuerza laboral. Se idea un plan a seguir para aumentar la diversidad cultural, con 5 procesos: 1. Objetivos Organizacionales para manejar la Diversidad Cultural: razones por las que los gerentes se interesan en manejar la diversidad con eficacia.

a. Acatamiento de las leyes y reglamentos que prohben la discriminacin Premisa principal: decisiones de empleo deben basarse en requisitos relacionados con el trabajo y no con la pertenencia a un grupo demogrfico. b. Creacin de una cultura positiva Todos se sienten igualmente integrados al sistema en su conjunto, se sienten respetados tanto los de la mayora como los de las minoras, todos tienen opinin, todos participan. c. Creacin de valor econmico Los gerentes creen que si hay una fuerza laboral diversa, podrn servirse de sta para que empleados generen mayores utilidades (que tiernos). Con diversidad cultural, las empresas podrn desarrollar productos y servicios para nuevos mercados, atraer una gama de clientes ms amplia, mejorar la satisfaccin del cliente, reducir costos. Cmo Evaluar la organizacin: las prcticas organizacionales tradicionales (contratacin, socializacin, capacitacin, etc.) y las caractersticas de la empresa (centralizacin, estandarizacin) reducen la diversidad cultural. Cmo desarrollar un Plan: a. Articular y comunicar una Visin clara. b. Convencer de la necesidad del cambio y asegurar Participacin. c. Modelo de pequeas victorias para evitar la frustracin, en el Momento Oportuno. Instrumentacin: son varios, ejemplos: despedir empleados que generan atmsfera negativa, evaluar niveles de compensacin de empleados (mujeres v/s hombres), enviar a empleados a capacitacin sobre diversidad. Supervisin y Ajuste: medir resultados del plan pro-diversidad efectuado.

2.

3.

4.

5.

El caos del talento Por Andrs Hatum. Antes las organizaciones eran sistemas jerrquicos donde los empleadores saban que esperar de sus trabajadores ya que eran homogneos y respondan acorde a lo que se les peda. Luego, el contexto en el que se desenvolvan las empresas se volvi ms complejo lo que deriv en una fuerza de trabajo ms heterognea lo que hiso que fuera necesario que el talento se convirtiera en un tema organizacional. Ahora los trabajadores son ms poderosos, ya no generan compromiso con la organizacin sino con ellos mismos, por lo tanto las empresas tienen que ser capaces de identificar y retener a los mejores.

Gestin de talento: actividad estratgica alienada con la estrategia de negocios de la empresa que busca ATRAER, DESARROLLAR y RETENER a los empleados talentosos en los diversos niveles de la organizacin. 1. Atraer a la gente correcta: Hay que encontrar el equilibrio entre promover desde dentro e incorporar desde afuera. La heterogeneidad en los equipos de trabajo permite una mayor adaptacin a los cambios y obtener xito. Hay q olvidar el paradigma de contratar gente slo cuando hay puestos vacios, si ud encuentra un talento, trate de encontrarle un lugar. El reclutamiento es un proceso clave para atraer el talento, ejemplo, LOral realiza competencias mediante una simulacin de negocios, penetrando a universidades lo que le permite encontrar y seleccionar distintas personas segn sus habilidades (TIENE 5 JUEGOS DISTINTOS!!!) 2. Construir sobre las fortalezas de las personas: La gente debe llevar sus fortalezas al nivel ms alto posible y en las reas donde no es tan buena como debera hay que mejorarlas hasta un nivel aceptable. La empresa debe guiar a las personas en su aprendizaje que se puede dar en tres niveles: Cognitivo: Adquirir conocimiento Experiencial: acumular conocimiento y habilidades. Emocional: ser capaz de gestionar emociones propias, de otros y del grupo. Luego la relevancia del desarrollo de cada una de estas reas depende de la evolucin de la carrera de cada persona:

3. Un modelo de retencin para el largo plazo Las recompensas (como vacaciones, aumento de sueldos, flexibilidad horaria) son poco sostenibles en momentos de crisis para las empresas, por lo tanto, son importantes pero no son el nico mtodo. Una IDENTIDAD ORGANIZACIONAL fuerte y bien definida puede generar mayor compromiso, por lo tanto fortalecen las probabilidades de retener a los empleados. Entregar trabajos que ayuden a los empleados a desarrollar sus habilidades para ser ms apetecibles en el mercado aumentando su empleabilidad.

Es la suya una organizacin de aprendizaje?


El concepto de organizacin de aprendizaje prosper en los 90, estimulado por la quinta disciplina de Peter Senge, el resultado fue una visin convincente de que empleados con la capacidad de crear, adquirir y transferir conocimientos haran que su empresa fuese capaz de adaptarse al cambio ms rpidamente que sus competidores. Sin embargo, el ideal de la organizacin de aprendizaje aun no se ha hecho realidad, 3 factores influyen en esto: las primeras discusiones de este tema eran muy vagas y utpicas, las recomendaciones asociadas a ellas eran muy difciles de implementar. Segundo, este concepto estaba ms dirigido a los CEO y a los altos ejecutivos en vez de a las unidades funcionales ms pequeas en donde se efecta el trabajo organizacional clave, y tercero, faltaban herramientas y estndares para la evaluacin. Una herramienta (que propone el HBR) muy exhaustiva, desagregada y concreta para poder medir el aprendizaje dentro de una organizacin sin los bloques de aprendizaje Los bloques de construccin de la organizacin de aprendizaje Bloque de construccin 1: Un entorno que apoye el aprendizaje Un entorno as tiene 4 caractersticas distintivas: 1) Seguridad psicolgica: los empleados no pueden tener miedo a equivocarse, hacer una pregunta tonta, o reconocer un error. Deben sentirse cmodos al expresar sus pensamientos. 2) Apreciacin de las diferencias: las visiones de mundo alternativas aumentan la energa y la motivacin, genera un pensamiento fresco, e impide el letargo y la divagacin. 3) Apertura a las nuevas ideas: se debe motivar a los empleados para que corran riesgos y exploren lo desconocido. 4) Tiempo para la reflexin: los entornos que apoyan el aprendizaje asignan tiempo para una pausa en la accin y fomentan una evaluacin reflexiva de los procesos de la organizacin. Bloque de construccin 2: Procesos y prcticas concretas de aprendizaje Los procesos de aprendizaje incluyen la generacin, recopilacin, interpretacin y diseminacin de la informacin. Incluyen la experimentacin para desarrollas y

someter a prueba nuevos productos, recoleccin de informacin para rastrear tendencial competitivas; anlisis e interpretacin para identificar y resolver problemas; y educacin y capacitacin para desarrollar a los empleados (tanto a los nuevos como a los ya establecidos) Bloque de construccin 3: Liderazgo que refuerza el aprendizaje Cuando los lderes cuestionan y escuchan en forma activa a los empleados, impulsando as el dialogo y el debate, las personas de la institucin se sienten motivadas a aprender. Si los lderes sealan la importancia de dedicar tiempo a identificar problemas, transferir conocimiento, y a efectuar reflexivas auditorias posteriores, lo ms probable es que estas actividades prosperen.

(Aqu hablan de la encuesta online, como usarla, un ejemplo de una empresa x etc)

Avanzar: cuatro principios Conocimiento adicional que se puede extraer de la encuesta El liderazgo por s solo no es suficiente Las organizacines no son monolticas: los ejecutivos deben ser sensibles ante las diferencias entre procesos y conductas de diferentes departamentos, no existe una estrategia universal para construir una organizacin de aprendizaje, lo que funciona en un lugar puede no funcionar en otro. El desempeo comparativo es el parmetro clave: No importa un puntaje alto si no un puntaje algo en comparacin con los competidores. El aprendizaje es multidimensional: con demasiada frecuencia los esfuerzos de las empresas se concentrar en una sola rea cuando los bloques funcionan como un todo, nada puede ser descuidado.

Orquestando el capital humano en las redes sociales


El texto habla sobre el mercado laboral y la psima forma a travs del cual se relacionan empresas y candidatos. En primer lugar describe como el modelo tradicional, en el cual las empresas se contactan con los candidatos de manera personal y a travs de la prensa. Este modelo no permite una interaccin fluida y honesta entre ambas partes, aparte de estar condicionado por intermediarios (diarios, empresas de empleo, etc...) las cuales no representan adecuadamente los intereses de ambas partes. Despus se comenz a implementar el uso del internet para facilitar la comunicacin entre las partes, y el 2008, en Espaa, mas del 80% de las contrataciones funcionaban va internet. Pero esto no marcaba una mejora en este mercado. Las pginas a travs de las cuales se basaba este mercado, eran muy generalistas, ofreciendo poca exactitud, y dndole mucho espacio a la deshonestidad. Como usuario existen cuotas Premium, lo cual da desconfianza a las empresas en cuanto a la informacin recibida. Es entonces cuando, junto con la web 2.0, que son pginas como facebook, myspace, etc... Que surge una nueva forma de interaccin por internet, utilizada por un pblico mucho mas joven. Aparecen pginas enfocadas al nivel profesional. Pero solo hasta el 2009 aparece una red social enfocada al mercado laboral. A travs de esta nueva instancia, las empresas y candidatos se pueden comunicar de una forma mucho mas honesta, eficaz y eficiente. As como tambin logra adaptarse a las necesidades y requerimientos de cada usuario. Para los candidatos, pueden escoger que empresa vea su informacin o no, as como establecer intereses y proteger su privacidad a su gusto. Pueden ver que empresas se encuentran en la red, cuales estn contratando y el perfil de los contratados anteriormente. As como comunicarse con otros usuarios candidatos, para evaluar y compartir opiniones sobre las empresas. Mientras que las empresas, pueden dar informacin sobre ellas, el perfil ideal de su candidato, obtienen informacin respecto a que candidatos son ms deseados por otras compaas, as como una comunicacin directa con los candidatos. Este modelo, si bien es ideal para la contratacin de personal joven, tambin permite una interaccin adecuada y dinmica entre ambas partes, as como ms transparencia y eficiencia. Es as como esta nueva red social ha logrado reinventar el mercado laboral, con una propuesta excelente para los tiempos actuales.

Resumen HBR: Por qu hay equipos que no funcionan


Este artculo de HBR es una entrevista J. Richard Hackman, profesor de Psicologa Social y Organizacional de Harvard, y experto en equipos. Las siguientes son sus ideas principales: Las investigaciones demuestran que los equipos no se desempean tan bien como uno pensara: los problemas de coordinacin y motivacin reducen los beneficios de la colaboracin. Adems, un grupo slido suele serlo porque compite contra otros equipos, lo que representa un obstculo para el progreso real. Estos dos motivos son dos razones por las cuales a veces tener un equipo es peor que no tenerlo. Existen cinco condiciones principales para que un equipo funcione: 1. Debe ser ser real: debe existir una clara delimitacin de quines conforman el equipo (en un estudio de equipos de altos ejecutivos, slo el 10% concordaba en quines lo integraban). Es tarea del lder. 2. Necesita un rumbo atractivo: lo puede fijar un lder, alguien externo o el mismo equipo. De todas formas, es muy duro emocionalmente tener que definir un rumbo, porque implica ejercer autoridad fuertemente. 3. Necesitan estructuras facilitadoras: deben existir tareas bien diseadas, una cantidad y combinacin correcta de miembros y tener normas claras. 4. Necesitan apoyo de la organizacin: los sistemas de recompensas, el departamento de recursos humanos y el de informacin deben trabajar para facilitar el trabajo en equipo. 5. Necesitan el coaching (entrenamiento) de un experto: el coach debe enfocarse en el equipo y no en el desempeo individual de sus miembros. Algunas falacias sobre los equipos: 1. Los equipos que trabajan felices y en armona son mejores: en realidad la felicidad es efecto de un buen resultado y no su causa; el hecho de que estn felices al trabajar no garantiza nada. 2. Los equipos grandes son mejores que los pequeos (L) porque pueden obtener ms recursos: los equipos muy grandes son ineficientes en cuanto al manejo de relaciones. Hackman recomienda nunca llegar a equipos de 10 personas, y personalmente utiliza equipos de 6 personas. 3. Los equipos que llevan mucho tiempo juntos aprenden a tolerar sus debilidades y el desempeo sufre por eso: no existe evidencia que respalde esto. En realidad es mucho ms importante que el equipo se conozca en profundidad para tener un buen ritmo y comunicacin (el 73% de accidentes areos ocurre el primer da de vuelo de un equipo nuevo de la tripulacin). Para lograr mantener a un grupo durante mucho tiempo sin que se vuelvan complacientes, en el equipo debe existir un anormal: alguien que cuestiona el rumbo del equipo, genera discusiones y abre ideas (estn dispuestos a decir lo que otros no dicen y muchas veces son mal vistos; a veces los lderes los sacan del equipo. Pero cuando el anormal se va, el grupo se vuelve mediocre).

Un buen lder slo puede elevar la probabilidad de que un equipo funcione bien, sin embargo no lo puede garantizar. La primera vez que un equipo se conoce es la ms importante (las primeras impresiones s importan), porque automticamente se establece el rumbo y relaciones entre miembros. Es irnico que las empresas con departamentos de RR.HH. muy fuertes tienen equipos con peor desempeo: los departamentos de recursos humanos se enfocan en el individuo y no en el grupo, lo que muchas veces perjudica el trabajo en equipo. Los equipos virtuales (que funcionan con videoconferencias, etc) no son tan maravillosos como se piensa, porque sufren de los mismos problemas que los equipos que funcionan cara a cara. Se debe repensar la importancia del trabajo en equipo en las organizaciones: hay muchos casos en los que un individuo logra un mejor resultado que un equipo; el desafo para un lder es encontrar un equilibrio entre autonoma y accin colectiva.

Resumen HJS capitulo 20


TI: Son tecnologas con el fin de reunir, almacenar, transmitir, procesar y recuperar datos e informaciones. Datos: Hechos y Cifras (Es como la materia prima) Informacin: Es el conocimiento que se deriva de los datos tiles y significativos. Es el valor agregado que se le otorgan a los datos e informaciones, que genera conocimiento significativo para la toma de decisiones.

Recurso de Valor Agregado


Ahora, como bien podemos inferir, la importancia de la informacin es como esta nos ayuda a tomar mejores decisiones, en ese sentido debemos buscar las formas de obtener informacin con mayor valor agregado posible. Calidad: Es que tan cercana es la informacin a la realidad, y que tan adecuadamente describe a la misma. Tambin tiene una cuota de subjetividad, ya que para distintos niveles de empleados, puede ser ms til describir ms detalladamente ciertos aspectos de la realidad. Pertinencia: Se refiere al grado de contribucin que tiene la informacin para la toma de decisiones. Es decir, que tan adecuada es respecto a su origen, realidad que describe, persona a la cual esta dirigida, etc... Cantidad: Es el monto de informacin adecuado para la toma de decisiones. Hay que considerar que ms informacin no es necesariamente til Oportunidad: Se refiere a recibir la informacin necesaria antes que deje de3 ser til para la toma de decisiones. A travs de esto cuatro criterios le otorgamos valor a la informacin, es decir, facilita la toma de decisiones.

Tecnologas comunes de la informacin


Internet
Es una red de redes, la cual permite una mltiple interaccin, conocida como supe carretera de la informacin. Esta nos permite: Correo Electrnico (me tai weando!) Telnet: tener acceso a computadores remotas e interactuar con ellas.

Protocolo de transferencia de archivos: Su nombre expresa claramente su funcin. World Wide Web (WWW): Conjunto de estndares y protocolos a travs de la cual subir archivos, textos, etc... Funciona a travs de un navegador y tiene como componente fundamental algn motor de bsqueda.

Extranet
Es una red general, parecida al internet, pero sin acceso al pblico. Sirve para gestionar informacin a travs de organizaciones, entre proveedores, clientes, etc. El objetivo es obtener una red rpida, confiable, segura y a bajo costo. Requieren de un muro de seguridad, a travs del cual controlar el acceso a travs de identificaciones y contraseas. Esto ltimo tambin permite filtrar informacin por usuarios, lo cual apunta a la pertinencia de la informacin.

Intranet
Es una red interna o privada, que a travs de la Web a internet. Mediante muros de seguridad, limitan el acceso. Esto ltimo permite seguridad y privacidad de la informacin. Mientras que internet le permite una accesibilidad muy flexible en cuanto a lo geogrfico. Permite: Crear una base de archivos de consulta poco frecuente, pero necesarios. Permitiendo una accesibilidad adecuada a los mismos. (Ej. Polticas de la empresa) Ayudar a los empleados a entender sus planes de remuneraciones y jubilaciones, simular escenarios respecto a lo mismo. Informar adecuadamente noticias de la empresa. Esto se hace crtico con empresas de renombre pblico, ya que permite informar primero a sus empleados de sucesos, antes que los diarios. Plantear problemas y crear interaccin entre los empleados, rastreando soluciones y propuestas. Lo cual puede ser coordinado con un sistema de correo electrnico.

Sistema de apoyo a las decisiones


Son conjuntos de hardwares y software enfocados al manejo de la informacin. A travs de ellos se manipula, analiza, formatea, exhibe y producen los datos de diferentes maneras. Permiten mezclar distintos tipos de datos para relacionarlos, etc. Uno de los ms comunes es EXCEL. Deben permitir la rapidez y facilidad, para adecuarse a los estilos de toma de decisiones. Poseen las siguientes capacidades: Capacidad de recopilacin y organizacin de datos Capacidad de Que es? Capacidad de Que pasara si..? / Proponer sucesos alternos y estimar sus causas Capacidad de bsqueda de metas / Sugestin de acciones posibles para alcanzar objetivos Capacidad de presentacin y generacin de informes

Lo ultimo esta estrechamente ligado a la visualizacin de datos, la cual a travs de diseos y formas ms amigables facilita el uso del SAD.

Sistema Experto
Es un programa de computo basado en los procesos de toma de decisiones de personas expertas que almacena, recupera y manipula datos, diagnostica problemas y toma decisiones limitadas a partir de la informacin detallada sobre determinado problema. Sus caractersticas fundamentales: Se programa para emplear conocimientos de hechos y determinados procedimientos Se basa en el proceso de decisiones que emplean gerentes o especialistas Proporciona explicaciones programadas, para facilitar el uso

Es una aplicacin de la Inteligencia Artificial.

Sistema de Apoyo a las decisiones en grupo


Es un conjunto se hardwares, software que sirven de respaldo, para mejorar la capacidad de toma de decisiones de un grupo, eliminado barreras de comunicacin, tcnicas para orientar procesos de decisin, direccin de pauta, ritmo y contenido de la discusin.

Diseo de sistemas de Informacin


En el diseo influyen 5 factores primarios interrelacionados: 1) Necesidades de informacin, 2) Restricciones del sistema, 3) Objetivos, 4) estepas de desarrollo y 5) aspectos de instrumentacin. Necesidades de informacin El sistema de informacin debe tener sentido con las estrategias de la empresa, considerando los costos que conlleva as como sus beneficios. Restricciones del Sistema Ac hay que considerar restricciones externas que pueden provenir de distribuidores, proveedores, gubernamentales, etc. Pero las mas importantes son las internas, principalmente el costo de usar sistemas de informacin de mayor tecnologa (aun considerando que ao a ao la relacin precio calidad aumenta mucho), as como las restricciones respecto al personal, la capacitacin y disposicin que necesitan. Objetivos Deben enfocarse en los propsitos para los cuales ser utilizada la informacin, en quienes la utilizara y como lo harn. Lo mas comn es que los sistemas de informacin busquen responder el Que pasara si? lo cual se adapta mejor a unos que otros sistemas. Etapas de Desarrollo 1) Definicin preliminar del problema: Entender los objetivos y necesidades de informacin que se le exigirn al sistema. 2) Diseo Conceptual: Se refiere al diseo conceptual en base a la informacin obtenida anteriormente, para evaluar diseos alternativos para adecuarlos a la estrategia organizacional.

3) Diseo Detallado: Se establecen especificaciones de desempeo. Se crean prototipos del sistema de informacin para corregir y ajustar a las necesidades. 4) Comprobacin: Se va comprobando a travs del uso real la efectividad del sistema, se termina de corregir, y se pone a prueba con todo tipo de arrorrs posibles. Instrumentacin Eficaz Se refiere al ajuste detallado y final de todos los componentes y detalles, es decir, la efectiva implementacin de todo lo anterior. Necesita de 1) Informacin del Usuario, 2) Apoyo de la alta direccin, 3) Evaluacin de tiempo y costos, 4) Instrumentacin gradual, 5) Comprobacin minuciosa, 6) Capacitacin y documentacin, 7) Respaldo del sistema

tica en la Computacin
Los 10 mandamientos 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) No usaras una computadora para perjudicar a otra persona No interferirs en el trabajo de computo de los dems No husmearas en los archivos de computo de los dems No usaras una computadora para robar No usaras una computadora para levantar falso testimonio No usaras software propietario por el que no hayas pagado No usaras los recursos de computo de los dems sin previa autorizacin y debida compensacin 8) No usara el producto intelectual de los dems 9) Meditaras las consecuencias sociales de los programas que elabores o sistemas que disees 10) Siempre usaras una computadora consideran y respetando a los dems

Resumen HBR: Innovacin en tiempos turbulentos (Rigby, Gruver y Allen)


Este captulo habla sobre la importancia de mantener la innovacin incluso cuando existen crisis y se est viviendo un mal momento econmico. Por ejemplo, las empresas del sector de la moda necesariamente deben estar innovando, independiente de la situacin econmica. En estas grandes marcas de moda existe una dupla: el Director Creativo, que usa el hemisferio derecho (de la creatividad) y el CEO, que usa el hemisferio izquierdo. A estas se les llama empresas de dos hemisferios, algunos ejemplos en otras industrias son Hewlett Packard, Ford, Nike, Starbucks y Apple (Steve Jobs es el creativo y Tim Cook el de operaciones), sin embargo ningn sector aplica el concepto de dos hemisferios tan bien como las marcas del sector de la moda. Las empresas de moda comprenden algo fundamental: la creatividad es una caracterstica distintiva de la personalidad, lo que lleva a la primera leccin: si una empresa no tiene personas altamente creativas en puestos de autoridad, no tendr innovacin. Las empresas que no comprenden eso, innovan en forma dividida y no integrada, y luego hacen pasar sus innovaciones por una serie de procesos de optimizacin que al final mata la innovacin. Se debe ver a la innovacin como algo integral que va ms all del producto y que ofrezca una experiencia completa. En las duplas, el creativo genera las ideas y el ejecutivo las canaliza para lograr algo utilizable. A veces se genera tensin entre ambos, lo que puede ser bueno si es bien aprovechado o destructivo si termina por romper la relacin. (Un estudio dice que las mentes analticas carecen de la capacidad de creacin, y sin embargo an creen que tienen la capacidad de evaluar creaciones ajenas por lo general se equivocan). Para lograr una estructura de empresa favorable para las duplas, se debe buscar un equilibrio entre centralizacin y descentralizacin. Un buen enfoque es el de la libertad dentro del marco: una divisin bien definida de las responsabilidades de cada miembro de la dupla. La idea es que se establezca un marco de opciones en el cual se pueda crear con total libertad. Las duplas pueden funcionar en todos los niveles de la organizacin, no slo en los ms altos cargos. El ejemplo que da el sector de la moda se puede aplicar exitosamente a otros sectores de negocios, como qued demostrado cuando Procter & Gamble lo hizo el ao 2001. Las claves estn en fijar objetivos atractivos y crebles, adems de incrementar la colaboracin y trabajo en equipo, aumentando el respeto por los talentos creativos. Se puede comenzar aplicando duplas de dos hemisferios en dos o tres reas de negocios que requieran innovacin, para luego evaluar los beneficios y aplicarlo en toda la empresa.

HJS. Capitulo 6. tica y responsabilidad social de las empresas. En el sentido ms elemental la ETICA es un conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos y los incorrectos; sealan cuando es aceptable una accin y cuando resulta inadmisible. Cuatro fuerzas que influyan y definen las decisiones y las acciones ticas y las que carecen de esta: 1- Normas y valores o cultura de la sociedad: buena parte de las opiniones sobre lo que es tico proviene de la sociedad en que tienen lugar los actos de los individuos. Aqu un rol fundamental lo tienen los medios de comunicacin quoenen exponen y dan cuenta de decisiones y procederes, que luego diferentes crticos y grupos e inters juzgan en forma pblica, creando una suerte de conciencia social ante algunos temas y entregando as parmetros ticos que terminan por regir a gran parte de la sociedad ( ej: tabacaleras) 2- Leyes y reglamentos :lo que una sociedad interpreta como tico o carente de tica a menudo termina por expresarse en leyes, reglamentos gubernamentales y decisiones judiciales. Las leyes son valores y normas sociales que se hacen cumplir en los tribunales. Esto no quiere decir que por el simple hecho de ser ley, estas prcticas sean ticas. Como ocurri en el caso del empleo a voluntad donde los patrones tenan la libertad de despedir a sus empleados por cualquier razn y en cualquier momento, mientras que los empleados tambin contaban con la libertad de renunciar a voluntad. Luego de reiterados cuestionamientos ticos prcticas como estn primero son desprestigiadas y terminan por modificar las leyes a prcticas que respeten los nuevos parmetros sociales. Hoy en da cada vez es ms comn encontrar empresas con operaciones en distintos pases, debido a esto es importante comprender que en muchas ocasiones las normas ticas solo tienen sentido cuando se consideran en un determinado contexto social. Es por esto que surge el concepto de Normas de certificacin de responsabilidad social 8000, las cuales pretenden reflejar expectativas de buena convivencia entre ciudadanos en empresas de cualquier cultura. 3- Prcticas y cultura organizacionales: Las organizaciones influyen en las acciones de los empleados de manera tanto formal como informal. Para ofrecer orientacin formal a sus trabajadores, la empresa debe estableces polticas claras que definan las acciones ticas y las distingan de las que no son. Un cdigo de tica plantea los principios que se espera sigan los empleados en sus acciones y preceder dentro de la organizacin. Los cdigos de tica ayudan a entender las normas y los valores de las compaas y ofrecen reglas bsicas para decidir que comportamiento resulta aceptable. La fuente informal bsica de orientacin es el comportamiento de la alta direccin, la cual demuestra los principios ticos importantes para la empresa, sim embargo, estas seales deben ser mandadas con toda claridad para que los empleados no caigan en mal interpretacin acerca de los que se valora ms en la organizacin.

4- Puntos de vista individuales: Los individuos tienen sus valores e ideas sobre lo que es correcto y lo que no. En ocasiones el punto de vista personal converge con la perspectiva de su organizacin y de la sociedad en su conjunto, pero no siempre es as. Tres modelos para emitir juicios ticos. A) Modelo Utilitarista: Manera de tratar los dilemas ticos ponderando los posibles resultados positivos de las acciones y los posibles resultados negativos. Se concentran en las acciones y sus resultados, no en los motivos de aqullas. El modelo utilitarista recomienda normas ticas a gerentes y empleados en temas como objetivos organizacionales, eficiencia y conflictos de intereses. -Logro de objetivos organizacionales: Sostiene que los negocios que operan en un sistema de competencia de mercado logran el mayor beneficio para la mayora al maximizar las ganancias, as una empresa que logra ganancias considerables puede ofrecer a los consumidores los productos de mayor calidad a los precios ms reducidos. Las ganancias muy cuantiosas atraen a nuevos competidores, los que al aumentar la oferta de bienes de calidad ejercen presin para que los precios bajen. -Eficiencia: Gerentes y empleados por igual deben tratar de lograr los objetivos organizacionales con la mayor eficiencia posible. Si hay una tecnologa disponible que permita a una organizacin producir bienes o prestar servicios a un costo menor debe utilizarla, sean cual sean las consecuencias que esto suponga en trminos de despidos, reconversin de costos o desplazo de produccin al extranjero para obtener salarios ms bajos y estar sometida a menos regulaciones restrictivas. -Conflicto de intereses: Ni los gerentes ni los empleados deben tener intereses personales que entren en conflicto con el logro de las metas de una organizacin. Lo anterior debido nuevamente a la rentabilidad. B) Modelo de los derechos morales: Este modelo sostiene que las decisiones deber guardar congruencia con los derechos y los privilegios fundamentales ( por ejemplo: vida, libertad, salud y privacidad), como se expone en documentos como las primeras diez enmiendas a la constitucin de los EE.UU. as como a la declaracin de los derechos humanos de la naciones unidas. Diversas leyes de la Unin americana exigen que gerentes y empleados consideren estos derechos como guas en la toma de decisiones en sus acciones. -Vida y Seguridad: En Estados Unidos, muchas leyes exigen que las empresas acaten las normas de calidad de vida y seguridad que la sociedad considera adecuadas. Empleados, clientes y pblico en general tienen derecho a no correr peligro alguno inadvertida e innecesariamente. -Confianza: Empleados, clientes, socios y pblico en general tienen derecho a que no se les engae a propsito en asuntos de los que deben ser informados. Esto es para que frases como por cuenta y riesgo del comprador no sean utilizadas para prcticas empresariales sospechosas.

-Privaca: El derecho moral del ciudadano a controlar el acceso a informacin relacionada con su persona y su empleo por parte de organismos gubernamentales, empleadores y otras instancias. -Libertad de conciencia y expresin: A menudo el lenguaje es un medio para expresar asuntos de conciencia. Por tanto, la libertad de expresin se relaciona muy de cerca con la libertad de onciencia. As pues, los empleados tienen derecho a abstenerse a obedecer rdenes que infrinjan sus creencias morales o religiosas. Tambin cuentas con el derecho a criticar la ticas o legalidad de las acciones de sus jefes, siempre y cuando las crticas tengan validez y veracidad y que no violen los derechos de los dems dentro y fuera de la organizacin. C) Modelo de la justicia: Incluye la evaluacin de decisiones y comportamientos respecto de la equidad con que se distribuyen los costos y beneficios entre individuos y grupos. Para asegurar decisiones y acciones justas, los partidarios de este planteamiento argumentan que deben seguirse tres principios cuando se disean sistemas administrativos y se toman decisiones gerenciales: justicia distributiva, reciprocidad en los procedimientos y deber natural. -Principio de justicia distributiva: Exige moralmente que no se trate en forma distinta a la gente con base en caractersticas definidas en trminos arbitrarios; sostiene 1) los individuos similares en aspectos destacados deben recibir el mismo trato, y 2) las personas que difieren en aspectos destacados deben ser tratados de manera diferente en proporcin a las diferencias entre ellos. (Ej.: Ley de igualdad en el salario) - Principio de reciprocidad: Principio que exige moralmente que los empleados respalden las reglas de la organizacin siempre y cuando sean justas (o imparciales) y hayan aceptado de modo voluntario ciertos beneficios y oportunidades que favorezcan sus intereses. Cabe esperar, pues, que los empleados sigan las reglas de la organizacin, aun cuando stas pudieran restringir sus elecciones individuales. -Principio del deber natural: A cambio e ciertos derechos morales, la gente debe aceptar determinadas responsabilidades y deberes. Este principio exige moralmente que las decisiones y las acciones se basen en principios universales asociados con el hecho de ser un miembro responsable de la sociedad. Cuatro deberes universales son: Ayudar a quienes se encuentran en necesidad o peligro, siempre y cuando la ayuda se brinde son que haya un riesgo o una prdida personal excesivos. No perjudicar ni agredir a nadie No generar sufrimiento sin necesidad. Respaldar y obedecer instituciones justas. A cambio de aceptar estos deberes o responsabilidades, se conceden ciertos derechos a la persona.

Combinacin de los modelos ticos: No hay manera de afirmar que una aproximacin a las decisiones ticas sea mejor que las otras. Cada modelo tiene fortalezas y debilidades. Es por esto que podemos encontrar empresas donde estos tres modelos conviven, generalmente con mayor ponderacin de alguno por sobre otro, pero siempre considerando los aspectos de los otros. Manejo de la responsabilidad social de las empresas. Pese al predominio del modelo utilitarista entre los gerentes estadounidenses, la mayora sabe que tiene muchas responsabilidades que los hacen participar en diversas actividades. Aun cuando consideren que siempre hay que dar mayor prioridad a las consideraciones financieras, reconocen que el xito a largo plazo exige atender los intereses de diferentes grupos de personas. La labor de un gerente puede verse como una serie de esfuerzos por tratar los intereses de estos grupos o participantes. -Participantes: Son los individuos o grupos con intereses, derechos o propiedad en una organizacin y sus actividades se conocen como participantes. Se dice que quienes tienen intereses y derechos similares pertenecen al mismo grupo de participantes. Los clientes, proveedores, empleados y socios estratgicos son ejemplos de participantes. ( Stakeholders). Si bien es claro que los principales intereses de los diversos grupos de participantes difieren, lo mismo que sus puntos de vista sobre la funcin adecuada de los negocios en la sociedad. Evaluacin del desempeo social de las empresas: En virtud de que el pblico tiene ms inters en la responsabilidad social de las empresas, muchas descubren que no pueden evitar que la gente evale su desempeo a este respecto. Publicaciones de negocios como la revista Furtune clasifican cada ao diversos aspectos del desempeo de las organizaciones. Una forma de evaluar el desempeo social y tico de las organizaciones es considerar si reaccionan a intereses ticos slo cuando se presentan problemas relacionados o si se anticipan y los tratan en forma afirmativa. Otra modalidad es considerar los resultados ms formales de una auditora social. Responsabilidad social afirmativa: El modelo de responsabilidad social afirmativo es un concepto difcil, complejo y costoso de tratar para las organizaciones. La responsabilidad social afirmativa consiste en aeptar cinco categoras de obligaciones. Criterios de desempeo amplios. Gerentes y empleados deben considerar y aceptar criterios ms amplios para medir el desempeo y la funcin social de las organizaciones que los que exige la ley y el mercado. Normas ticas. Gerentes y empleados han de adoptar posturas definidas en asuntos de inters pblico. Tienen que fomentar que haya normas ticas en sus organizaciones, el sector y los negocios en general. Estas normas ticas deben defenderse aun cuando

parezcan ir en contra de los beneficios inmediatos de la organizacin o aunque sean contrarias a las prcticas industriales prevalecientes. Estrategia operativa. Gerentes y empleados deben mantener o mejorar las normas actuales del entorno fsico y social. Las organizaciones tienen que compensar a las vctimas de la contaminacin y otros peligros que creen, aun en ausencia de fundamentos legales establecidos con claridad. Gerentes y empleados necesitan evaluar los posibles efectos negativos de los planes de la organizacin en otros participantes y luego tratar de eliminarlos o reducirlos en forma sustancia antes de instrumentar planes. Respuesta a las presiones sociales. Gerentes y empleados deben aceptar la responsabilidad de resolver los problemas actuales. Tienen que estar dispuestos a analizar actividades con grupos externos y permitir que haya una acceso libre a la informacin. Tambin necesitan ser sensibles alas aportaciones formales e informales de los participantes externos en la toma de decisiones. Actividades legislativas y polticas. Los gerentes han de mostrar disposicin a trabajar con participantes externos para mejorar, digamos, las leyes de proteccin al ambiente. Tienen que promover la honestidad y la apertura en sus actividades de cabildeo con el gobierno y en sus organizaciones.

Auditoras sociales: Los gerentes miden lo que les resulta importante. Los interesados en el desempeo social de su empresa deben realizar una auditora social, la cual identifica, supervisa y evala los efectos de la organizacin en sus participantes y en la sociedad en su conjunto. La auditora social mide el desempeo en funcin del concepto de responsabilidad social. Como Promover un comportamiento tico. Si bien nunca podrn eliminarse las acciones carentes de tica, hay formas de reducirlas. En el plano personal, los empleados que se enteran de comportamientos pocos ticos deben decidir qu hacer con esa informacin. En el plano de la organizacin, los gerentes pueden crear toda una variedad de prcticas organizacionales que respalden el comportamiento tico. Una accin a tomar es la denuncia, pero esta es una accin que hay que emprender slo despus de haber echo otros esfuerzos menos drsticos por modificar la situacin poco tica, esta a de aplicarse cuando se tiene la certeza de obtener un buen resultado y a sabiendas de las posibles consecuencias personales. -Practicas organizacionales. La proteccin legal a los denunciantes no basta para promover la denuncia en las organizaciones; la cultura de la empresa tambin debe promoverla. Tener un cdigo de tica pero hacer poco por respetarlo, es peor que no hacer nada al respecto, segn estudios realizados. Si los empleados creen que se ha adoptado un cdigo de tica slo como escaparate para proteger las espaldas de los altos ejecutivos ante la eventualidad de un escndalo, pueden volverse cnicos y comprometerse menos con la empresa.

CAP 19: Control en las organizaciones


Control: es un proceso mediante el cual se garantiza que los comportamientos y el desempeo de ajusten a los estndares de la organizacin entre los que se hallan reglas, procedimientos y objetivos. Los controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones, acciones y resultados sean congruentes con los planes1. El control ayuda a mantener o encauzar conductas y resultados reales. Los controles proporcionan informacin esencial para una planeacin precisa y oportuna. Los controles ayudan a asegurar que los planes se instrumenten segn lo programado.

En conclusin la planeacin y el control se complementan y refuerzan. I. Existen 2 modalidades generales: necesidad de acciones correctivas. Reglas, reglamentos, normas, procedimientos de reclutamiento y seleccin y programas de capacitacin y desarrollo. 2. Controles correctivos: tiene por objetivo reducir o eliminar acciones o resultados indeseables, as conseguir un alineamiento con el reglamento y las normas de la organizacin. II. Fuentes de control 1. Control de los participantes: se expresa en presiones de los stakeholders en la organizacin para que modifiquen su comportamiento. Ej: comercializacin ecolgica. 2. Control organizacional: reglas y procedimientos formales para prevenir o corregir desviaciones de los planes. Ej: reglas, presupuestos, auditorias. 3. Control de grupo: comprende las normas y los valores q comparten los miembros de los grupos mediante recompensas y castigos. Ej: dejar de hablar a un miembro del grupo. 4. Autocontrol III. individual: mecanismos orientadores que operan consciente e inconscientemente en cada persona. Medicin de la eficacia de los controles 1. Costo-Beneficio: En la imagen el eje horizontal muestra el grado de control organizacional y el eje vertical muestra la relacin entre los costos y beneficios del control. Los puntos de equilibrio son difciles de encontrar pero los gerentes eficaces se acercan mucho ms q los ineficaces (por si les interesaba)

1. Controles preventivos: mecanismos destinados a disminuir errores, as reducir al minimo la

Planeacin: proceso formal de crear metas, estrategias, tcticas y normas, as como asignar recursos.

IV.

Criterios para los controles eficaces: Relacin con las metas deseadas: los sistemas de control deben relacionarse con los objetivos que la organizacin desea lograr. Objetividad: debe ser imparcial y los empleados no lo pueden manipular en beneficio personal. Integridad: comprende todas las acciones y metas que cabe esperar en la org. Oportunidad: ofrece informacin en el momento que ms se necesita. Aceptabilidad: debe reconocerse que es necesario y adecuado, s son ignorados los gerentes deben descubrir la razn, quizs deba redisearse o desecharse.

V.

Modelo de control correctivo 1. Definicin del subsistema: creacin de un subsistema de control (insumos, procesos de trasformacin o productos especficos) 2. Identificacin de las caractersticas fundamentales: es necesario determinar las caractersticas que deben medirse, los costos y beneficios que tiene obtener informacin sobre cada caracterstica y la probabilidad de que la variacin de estas influyan en el desempeo. Principio de selectividad (ley de Pareto): una cantidad reducida de caractersticas implica un gran numero de defectos.

3. Establecimiento de normas: las normas son criterios que sirven para evaluar caractersticas cualitativas y cuantitativas y deben establecerse en relacin a cada caracterstica q desee medirse. Posibles normas de desempeo: Inventario: el nivel mensual debe mantenerse en el nivel de ventas pronosticado Cuentas por cobrar: las cuentas mensuales no deben sobrepasar las ventas del mes anterior Productividad de ventas Rotacin de los empleados Desperdicio de produccin

4. Recopilacin de informacin 5. Comparaciones: determinar diferencia entre lo que ocurre y lo que debiera ocurrir. 6. Diagnstico y correccin de los problemas

VI.

Mtodos primarios de control: a continuacin evaluaremos 6 mtodos primarios de control. 1. Control mecanicista y orgnico: Mecanicista: (adm. Burocrtica) uso de mtodos formales (reglas, autoridades descendentes, puestos bien definidos) que ayudan a evitar y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados deseados. Orgnico: (adm. Orgnica) aplicacin flexible de la autoridad que sirven para evitar y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados deseados

2. Control de mercado: consiste en recopilar y evaluar los datos relacionados con las ventas, precios, costos y utilidades que sirven para orientar decisiones y evaluar resultados. Por lo gral exigen que: los costos de los recursos y el valor de los bienes producidos se midan en valores monetarios, precios competitivos. Planes de reparto de utilidades: ofrecer a los empleados ingresos en base a la rentabilidad de la organizacin. Sirven para: aumentar la identificacin de los empleados con las metas de la org, estructura salarial flexible, establecer un sistema de retribuciones ms equitativo. Supervisin de los clientes: consiste en realizar esfuerzos permanentes para obtener retroalimentacin de los clientes sobre la calidad de los bienes y servicios. Se utiliza cada vez mas en el control correctivo y sirve para evitar problemas o advertir su existencia y resolverlos. 3. Control financiero: mecanismos que ayudan a evitar o corregir errores en la asignacin de recursos (auditorias externas e internas) Anlisis financiero comparado: comparacin de la condicin financiera de una empresa en dos periodos o con datos de una empresa similar. ANALISIS DE LA RAZN consiste en elegir dos cifras significaticas, expresar su relacin en forma de fraccin y comparar su valor durante dos periodos o con una org. Similar. Elaboracin de presupuestos: Categorizacin de los gastos previstos y su vinculacin con las metas, este procedimiento busca: 1) contribuir a la planeacin eficaz del trabajo, 2) apoyar la asignacin de recursos y 3) apoyar el control y la utilizacin de los recursos. Las modalidades ms frecuentes son Presupuesto de ventas Presupuesto de materiales Presupuesto de fuerza de trabajo Presupuesto de capital Presupuesto de investigacin Presupuesto de efectivo

Clculo de costos en las actividades: se centra en las actividades como principal centro de costos. Se centra en las actividades de trabajo asociadas con la operacin de negocios. Todas las organizaciones recurren a cierta combinacin de los distintos mtodos de control. Los distintos mtodos tienen la posibilidad de complementarse o de contrarrestarse, por lo tanto, para elegir la gerencia debe elegirlos y evaluarlos despus de compararlos. 4. Controles automatizados: consiste en el uso de dispositivos y procesos autorregulados que operan sin la intervencin de individuos.

Desarrollar un programa de RSE a la manera correcta


Aunque en los ltimos aos hemos sido testigos de un enorme salto cuantitativo y cualitativo en la discusin en torno a la responsabilidad social corporativa en Amrica Latina, los niveles de actividad y eficacia de la RSC en los pases de la regin siguen siendo comparativamente bajos en el concierto global: mientras en los mercados desarrollados la RSC es caracterizada como que corre, en Amrica Latina slo camina. Razones hay para esto, se piensa que la inversin en RSE no va a ser recompensada, y los consumidores aunque dicen que es un tema muy importante para ellos no lo reflejan en encuestas, en su relacin con las empresas, y todava la publicidad es tradicional y solo se enfoca en las caractersticas del producto ms que en su vinculacin con determinados valores sociales. A pesar de todo esto, los autores sostienen que este escenario representa una buena noticia para aquellas empresas que estn pensando en desarrollar proactivamente programas de RSC de largo plazo como parte de su identidad de marca. Han descubierto que si bien los niveles de recompensa por el momento pueden parecer bajos, los umbrales de diferenciacin tambin lo son por lo que una empresa que lo aproveche bien puede ganar utilidades, buen nombre y ms fidelidad de sus empleados. De este trabajo se desprender dos hechos cruciales: primero, la brecha en los niveles de credibilidad y eficacia de los esfuerzos de RSE responde principalmente a desajustes e indefiniciones en las etapas de diseo, lanzamiento, y comunicacin de los programas, y segundo, que los consumidores latinoamericanos estas dispuestos a recompensar programas de RSE que tengan un impacto social directo. Existen 4 componentes esenciales de un programa eficaz de RSE: la claridad con respecto a la MOTIVACION, una INICIATIVA que este alineada con los valores de la marca, la eleccin del MOMENTO adecuado para presentar los alcances y objetivos, y el estilo de COMUNICACIN con el cual se informar e involucrar a los distintos stakeholders de la empresa. La motivacin correcta Mientras algunas compaas se sienten intrnsecamente motivadas y consideran correcto implementar este tipo de programas independiente de los costos econmicos que este pueda tener, existen otras compaas que solo hacen uso del RSE para mejorar su imagen, marketing y para atraer y retener nuevos clientes y empleados. La RSE aplicada como tctica de corto plazo no es sostenible ni genera los beneficios compartidos de la RSE, concebida como herramienta relacional de largo plazo. Por otro lado, los consumidores tendern a castigar a las empresas que tengan motivaciones incorrectas y no cumplan sus compromisos. La iniciativa correcta La investigacin demuestra que cuando los programas de RSE no son consistentes ni se vinculan estratgicamente con los valores de la marca, o son percibidos como una relacin interesada, generan niveles importantes de escepticismo que pueden mermar el valor de una marca.

Los consumidores esperan que las empresas tengan tanto objetivos corporativos como metas sociales, y entienden y valoran cuando ambos estn alineados. El programa de RSE debe tener efecto directo en el entorno de la empresa (empleados, clientes, etc.), los consumidores se cuestionan de manera intuitiva por que una empresa ha de involucrarse en una iniciativa con bajo calce estratgico y suponen que se trata de un mero plan de relaciones publicas diseado para que la gente compre sus productos en lugar que los de la competencia (Ejemplo: falabella crea una guardera gratis para los hijos de sus empleados y la gente responde positivamente a esto, pero si falabella financiara la proteccin de los elefantes blancos en no s donde la gente dira como mmm sospechoso) El momento correcto Las iniciativas de RSE que son percibidas como proactivas y no provocadas por fuentes externas son vistas de manera distinta que aquellas iniciativas que urgen como respuesta directa a una situacin puntual o crisis corporativa. En la investigacin descubrieron que el escepticismo gua las respuestas de los consumidores y disminuye las evaluaciones positivas acerca de lo programas de RSE de una empresa cuando sta parece actuar de forma reactiva. Los consumidores no estn dispuestos a premiar una empresa por corregir una mala conducta. La comunicacin correcta Las empresas deben asegurarse de que los consumidores puedan encontrar fcilmente la informacin necesaria para evaluar su postura social, ambiental y tica, y que esta informacin est expresada de manera que se alinee con las expectativas de los consumidores. Aunque los clientes reportan una disposicin a apoyar a empresas con fuertes programas de RSE, no ests dispuesto a ponerse a buscar esta informacin. El estudio demuestra que, cuando los detalles respecto a la eficacia del programa son compartidos, es ms probable que los consumidores que se informan acerca de un programa con un alto grado de calce estratgico integren esto resultados a su evaluacin de la empresa. Cuando los detalles del programa se han compartido, los pensamientos se vuelven ms especficos, lo que indica un mayor nivel de procesamiento. Este mayor nivel de procesamiento de la informacin genera lazos cognitivos ms fuertes que guan el proceso de compra.

El camino hacia la responsabilidad corporativa


Por Simon Zadek

Este texto utiliza como ejemplo el caso de Nike que pas de ser una empresa smbolo de irresponsabilidad a ser una lder en prcticas progresistas. En los aos 90 hubo una fuerte campaa que denunciaba las malas condiciones de trabajo de sus empleados y los niveles de avaricia de sus dueos. Esta campaa fue tan intensa que la organizacin tuvo que tomar cartas en el asunto comenzando as un proceso de cambio hacia la responsabilidad corporativa.

La empresa tiene que vivir un proceso de aprendizaje organizacional y uno social. El aprendizaje organizacional se divide en 5 etapas. 1. Defensiva: La empresa se protege de las crticas provenientes de activistas, medios de comunicacin, empleados, inversionistas, clientes, etc. Para esto tiene equipos encargados que niegan las acusaciones. 2. Cumplimiento: Las empresas se hacen cargo de lo que estn obligados a hacer legalmente. Esto normalmente tiene un costo monetario creando valor al proteger su reputacin. 3. Gestin: La empresa finalmente comprende que se trata de un problema de largo plazo, por lo cual reestructura la organizacin dndole ms peso a la responsabilidad. 4. Estratgica: La organizacin realinea su estrategia de manera tal que esta concuerde con su nueva mentalidad de responsabilidad corporativa, comprendiendo que esto le da a la empresa una ventaja competitiva a largo plazo. 5. Civil: Etapa final donde las empresas promueven la accin colectiva para abordar las preocupaciones de la sociedad. (ej: empresas de bebidas alcohlicas saben que llegar en algn momento una legislacin restrictiva hacia sus productos, por lo que han estado envueltas en iniciativas educacionales que velan por una ingesta responsable de alcohol)

El aprendizaje social se trata de cmo las empresas deben prever los cambios sociales que las puedan afectar y de acuerdo a estos determinar su actuar (ej: antes no se saba que el tabaco amenazaba la salud, pero hoy en da la empresa de cigarros deben hacerse cargo de este problema). Este aprendizaje consta de 4 etapas de madurez: 1. Latente: Solamente activistas y ONG estn al tanto del tema, aun no hay mucha evidencia cientfica y la comunidad de los negocios los ignora. 2. Emergente: Hay conciencia poltica y de los medios de comunicacin, los datos cientficos aun son dbiles. Las empresas preparan sus enfoques para abordar los temas. 3. Consolidacin: Existe un conjunto de prcticas e iniciativas voluntarias de negocios en torno al tema. Se producen litigios y existe una visin creciente de la necesidad de legislar. 4. Institucionalizacin: Se establecen legislaciones o normas de negocios y las prcticas introducidas se institucionalizan en la industria.

El caso particular de Nike: Como se mencion anteriormente, Nike sufri una fuerte campaa en su contra en los aos 90 motivada por grupos de activistas. Inicialmente la empresa trat de evadir el problema, sin embargo, cuando comprendieron que este no era momentneo, sino que seguira generndoles problemas fue cuando respondieron a las demandas de los activistas que exigan una legislacin al respecto. Para esto contrat firmas para hacer asesoras, las cuales no resultaron bien dado que no fueron bien hechas y la imagen pblica de la empresa empeor aun ms. En 1996 la empresa finalmente se tom el tema en serio creando el primer departamento especficamente responsable de supervisar el cumplimiento de los estndares laborales. Luego en 1998 Nike estableci un departamento de Responsabilidad corporativa, reconociendo que la responsabilidad era mucho ms que cumplir con lo legalmente exigido. A pesar de estos esfuerzos, aun haba reportajes que los culpaban de abusos laborales y su imagen pblica segua siendo mala, fue por eso que el CEO de Nike form un equipo de altos ejecutivos y expertos externos que se encargaran de solucionar el problema de fondo. El equipo hizo un estudio profundo del problema, concluyendo que este era causado por el enfoque de negocios de la empresa que ofreca incentivos de desempeo en base al precio, la calidad y los tiempos de entrega. Frente a esto, la nica solucin posible era gestionar la responsabilidad corporativa como parte central del organismo. Imponer esta reestructuracin fue muy difcil ya que esta afectara las utilidades a corto plazo de la empresa, situacin a la que pocos de los accionistas estaban dispuestos a afrontar. De todos modos, el objetivo de Nike fue mantener sus estndares de cumplimiento laboral y bajos precios, regulados por sus compromisos sociales. Actualmente Nike es una de las empresas lderes en responsabilidad corporativa, estando siempre en la vanguardia de estos temas y motivando al resto de las empresas a tomar medias como las que ellos han tomado.

Resumen HJS Captulo 4


Administracin Global

IV. Economa Global: se envan productos a cualquier parte del mundo en cuestin de das, la
comunicacin es instantnea, gracias a las tecnologas de la informacin, y la introduccin de nuevos productos y sus ciclos de vida son ms breves. Tendencias econmicas globales: Mayor Competencia Ciclos de vida ms breves de los productos Importancia de exportaciones e importaciones Comunicacin mundial Participacin de nuevos pases Organizacin sin fronteras Reserva mundial de trabajadores

V. Estrategias para los Negocios Internacionales: seis estrategias, que empresas van
modificando a medida que aprenden de la experiencia; de menor a mayor complejidad (grado de coordinacin y estructura de la organizacin) y compromiso de recursos (cantidad de activos financieros tangibles y sistemas de informacin de respaldo) 5. Estrategia de Exportacin Mantener instalaciones en el pas de origen y transferir bienes y servicios al exterior para su venta en mercados extranjeros. Principal prioridad: constituir base de clientes mundial. Una modalidad es la de Intercambio comercial o trueque: exportador comprar productos de valor equivalente del importador. 6. Estrategia de Licencias: Empresa de un pas otorga (licenciador), a travs de un acuerdo contractual, a otras empresas nacionales o extranjeras (concesionarios) el derecho de usar una patenta, marca registrada, tecnologa, proceso de produccin o producto a cambio del pago de cuotas. 7. Estrategia de Franquicias: Organizacin matriz concede (franquiciante) a otras compaas o individuos (franquiciatarios) los derechos para usar su marca registrada y producir y vender sus bienes o servicios; no slo otorga marca, proceso, tecnologa o producto, sino que tambin la mayor parte del programa de marketing. 8. Estrategia de Alianza: Acuerdo con otras compaas para sumar recursos materiales, financieros y humanos, y alcanzar as metas comunes. Join venture o alianzas estratgicas globales: negocios en participacin que comprenden acciones tomadas internacionalmente por 2 o ms

empresas, y que contribuyen al acuerdo de aportar cierta cantidad de recursos. Motivacin a formar alianzas: Necesidad de compartir y reducir costos de proyectos de desarrollo tecnolgico que exigen muchos recursos y con riesgo elevado. Reducir costos que se incurren en plantas, mquinas o activos fjos. Conocer la tecnologa, procesos especiales, clientes y canales de distribucin de otra empresa. Participar en la evolucin de la actividad competitiva de industrias globales en crecimiento. 9. Estrategia Multinacional: Ajustar productos, servicios y prcticas a pases o regiones especficas; obligados a adaptarse por presiones de las diferencias en la demanda de los clientes, canales de distribucin o exigencias del gobierno. Beneficios de la respuesta local sern superiores a costos adicionales que requiere la adaptacin. Subsidiarias en el extranjero son un tanto independientes, y se usa que cada una es un centro de utilidades: unidad organizacional responsable de los ingresos y costos generados por sus actividades, aportan crecimiento y ganancias dependiendo de sus oportunidades de mercado. 10. Estrategia Global: Congruencia mundial en materia de operaciones, estandarizacin y bajos costos relativos. Subsidiarias son independientes en trminos de metas, prcticas u operaciones. Subsidiarias en distintos pases pueden compartir estrategias de marketin o componentes de un producto. Pero enfrentan escenarios independientes.

VI. Fuerzas Poltico-Legales


6. Riesgos Polticos: probabilidad de que las decisiones o sucesos polticos de un pas influyan de modo negativo en la rentabilidad a largo plazo de una inversin. Los factores se pueden agrupar en 5 categoras: a. Inestabilidad interna Grado de subversin, revolucin, asesinatos, guerrillas y crisis gubernamentales en un pas.

b. Conflicto Internacional Grado de hostilidad de un pas contra otros, desde expulsin de diplomticos hasta declaracin de guerra. c. Ambiente Poltico Probabilidad de que un gobierno d un giro hacia la extrema izquierda o derecha. d. Ambiente econmico Grado de control gubernamental sobre los mercados y las inversiones financieras, sobre los servicios y elementos gubernamentales de apoyo. e. Corrupcin Grado de desconfianza que se percibe en instituciones, incluido el gobierno, que estn abiertas al soborno y realizan prcticas empresariales fraudulentas. 7. Mecanismos Polticos: existen 2 tipos de prcticas polticas internacionales: Proteccionismo: mecanismos diseados para que industrias o empresas internacionales eviten amenazas competitivas o polticas posibles del exterior. a. Aranceles: impuesto a bienes y servicios que entran al pas, elevan precio. b. Cuotas: restriccin a la cantidad de importaciones. c. Subsidios: pago directo o indirecto que hace el gobierno a empresas del pas para abaratar en su favor la venta o inversin en el exterior. d. Crteles: alianza de productores del mismo ramo que se forma para limitar o eliminar la competencia y controlar la produccin y los precios. Soborno y extorsin: a. Soborno: pago deshonesto que se realiza para inducir a quien lo recibe a que haga algo a favor de quien lo ofrece; ilegales en algunos pases. b. Extorsin: pago para garantizar que quien lo recibe no perjudique de algn modo a quien lo ofrece. c. Gratificaciones: pagos menores, propinas, para conseguir que empleados gubernamentales agilicen trmites burocrticos.

VII. Fuerzas Culturales


1. Concepciones sobre el Cambio Social: culturas no occidentales (India y China, por ej.) consideran el cambio como un hecho lento y natural, guiado por ser supremo, actitud pasiva; culturas occidentales creen que cambio puede moldearse y controlarse a fin de que responda a los objetivos y propsitos de la gente, actitud activa. 2. Orientacin temporal: algunas culturas consideran tiempo recurso escaso, el tiempo es oro, desean cumplir plazos estrictos; otras culturas es un recurso ilimitado e inagotable (por ej., hindes.) 3. Idioma: une o separa a las culturas. 4. Sistemas de valores: distancia del poder, elusin de la incertidumbre, individualismo (vs colectivismo), masculinidad (vs femineidad) y dinamismo confuciano. (* estos eran los que preguntaban en la solemne y nadie cachaba!!*)

VIII. Acuerdos de Comercio Mundiales


1. Organizacin Mundial de Comercio (OMC o WTO): En 1995 136 pases integrantes (95% del comercio mundial) Funciones claves: Administrar los acuerdos comerciales de la org. Ofrecer un foro para negociaciones comerciales. Manejar disputas comerciales entre los pases. Inspeccionar las polticas de comercio nacionales. Proporcionar asistencia tcnica y capacitacin en pases en vas de desarrollo. Cooperar con otras organizaciones internacionales. Tres conceptos claves: Principio de nacin ms favorecida Principio de reciprocidad Principio de transparencia 2. Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) 1994 Estados Unidos, Canad y Mxico Eliminar barreras comerciales como aranceles, cuotas y licencias entre estos tres pases. 3. Unin Europea (UE) 15 miembros en 1994

Meta: creacin de un mercado nico entre los pases miembros, eliminando barreras comerciales y estableciendo libre trnsito de bienes, personas y capital. Etapas: eliminacin de Barreras fsicas en las fronteras de cada pas Barreras tcnicas Barreras fiscales Barreras financieras

RESUMEN HBR: Cundo usted no debera globalizarse


Muchos concuerdan en que empresas de todo tipo deberan adoptar estrategias de globalizacin de una forma u otra, pero se suele olvidar que a veces los planes de globalizacin mal concebidos pueden ser tremendamente perjudiciales. En estos das el costo de cometer este tipo de errores es demasiado alto, es por esto que existen accionistas que presionan fuertemente para deshacer las inversiones internacionales de sus empresas. El problema es que muchas empresas no se cuestionan los supuestos sobre la necesidad de globalizarse y confan en la supuesta seguridad de las cifras, mientras se encaminan a un potencial desastre. Se deben hacer tres preguntas para evitar fracasos en los intentos de globalizacin: 1. Hay beneficios potenciales para nuestra empresa? Que una empresa del sector obtenga beneficios al globalizarse no implica que las otras lo hagan. 2. Tenemos las capacidades y habilidades de gestin necesarias? Los beneficios potenciales no implican que la empresa sea capaz de obtenerlos. Por ejemplo, obtener economas de escala es tremendamente difcil en la prctica. 3. Los costos superarn los beneficios? Existen daos colaterales al globalizarse que pueden fcilmente costar ms que el beneficio mismo, por ejemplo: prdida de atencin a las necesidades locales. La complejidad de gestionar las operaciones internacionales tambin es una amenaza. Existen factores que tientan fcilmente a las empresas a globalizarse, ya que imaginan los beneficios sin considerar los costos. Hay sectores que caen ms fcilmente en esta tentacin: 1. Los sectores desregulados: Compaas previamente estatales (telecomunicacin, correos, servicios bsicos) han interpretado la nueva libertad de accin que poseen (al dejar de ser estatales) como una oportunidad para expandirse geogrficamente, e incluso de diversificar sus servicios. El problema es que olvidan que entrar a otros mercados puede ser muy costoso y que las diferencias regulatorias entre pases pueden ser muy marcadas, impidiendo la administracin centralizada. 2. Sectores de servicio: El comercio minorista, la banca de consumo y los seguros han visto oportunidades en la globalizacin para lograr economas de escala. El problema es que a veces los clientes son ms locales (preferencias distintas a otros pases) de lo que se piensa y la estandarizacin deja de ser una opcin. 3. Industrias manufactureras: Tentados por los beneficios de reducir dependencias locales y obtener economas de escala, estas industrias tienen a buscar globalizarse. Pero la complejidad de integrar las operaciones globales pueden provocar problemas, atrasar las operaciones y llevar al fracaso a la empresa. Adems, los beneficios de escala no se logran de un da para otro.

Capitulo5: Emprendedores.

Como desarrollar una actividad emprendedora: La actividad emprendedora ha sido desde hace mucho el sello distintivo del medio empresarial estadounidense. Aunque las grandes compaas reciben ms atencin de los medios, son las pequeas las que han alimentado el crecimiento econmico en los ltimos aos. Qu es un emprendedor? Emprendedor es la denominacin comn que se da a alguien que crea una actividad empresarial o de negocios en la economa. A menudo lo hace iniciando una empresa, pero tambin al generar nuevas actividades de negocios, introducir un producto o desarrollar un mercado, en resumen, los emprendedores son aquellos que manejan recursos para crear algo nuevo: una empresa, un producto o servicio, o hasta un mercado. Un buen emprendedor encuentra oportunidades de mercado que otros tal vez hayan pasado por alto y tienen visin para explotar tales oportunidades. Pronostican con precisin el rumbo que toman los mercados y se preparan para atenderlos antes que los dems. Con frecuencia se cree que los emprendedores logran buenos resultados principalmente porque inventan productos o servicios, pero en la mayora de los casos el xito viene dado por pequeas modificaciones y mejoras a productos o servicios ya existentes, luego ven el nivel de aceptacin y de crticas de los clientes para volver a realizar modificaciones y as poder satisfacer las cambiantes necesidades del mercado. Cmo alienta el entorno la actividad de los emprendedores? Durante la ltima dcada, los emprendedores han creado millones de negocios en todo el mundo y los analistas pronostican el nacimiento de una gran cantidad de organizaciones en el futuro, las cuales se espera cuenten con una participacin cada vez mayor de mujeres, inmigrantes y miembros de grupos minoritarios. Y es el propio ambiente de emprendedores que genera una suerte de circulo virtuoso que fomenta la aparicin de nuevos emprendedores, muchas veces apoyado por tasas de intereses que fomentan la inversin y la creacin de nuevos proyectos. El trmino organizacin incubadora se aplica a una empresa que respalda a individuos emprendedores. Renta espacio a nuevos negocios o personas que desean iniciar compaas. Es importante el no confundir a un emprendedor con un propietario de pequeas empresas, si bien estas ltimas juegan un rol fundamental en la economa ya que generan un gran porcentaje del trabajo en un pas son solo definidas como aquellas empresas con

menos de 500 empleados. Muchos emprendedores son propietarios de pequeas empresas por determinado periodo, pero no todo dueo de este tipo de negocios es un emprendedor; esto es, no todos los dueos de pequeas compaas inician una actividad empresarial. Uno puede hacerse de una pequeas empresa al comprarla, heredarla, adquirir una franquicia, etc. Adems, muchos de estos propietarios prefieren que sus negocios permanezcan pequeos y no los amplan como lo hacen los emprendedores exitosos. Interesante: Aunque usted no sea el propietario del negocio, laborar en una pequea empresa es algo distinto a trabajar en una grande. La satisfaccin es una de las principales diferencias. Segn una encuesta reciente de Gallup, las compaas con menos de 50 empleados cuentan con la fuerza laboral ms satisfecha, pero tambin cuentan con algunos inconvenientes, entre ellos, salarios ms bajos y pocas, si acaso, prestaciones mdicas o de seguros. Muchos emprendimientos comienzan como empresas familiares, que puede ser descrito como un negocio que poseen y administran en su mayor parte individuos con lazos sanguneos o maritales. Muchas veces estos negocios se heredan de una generacin a otra. Caractersticas de los emprendedores (Atributos personales, Capacidad tcnica y competencias gerenciales).

Atributos Personales:

Luego de diversos estudios, se ha podido observar factores comunes a la mayora de los emprendedores. Las habilidades que comparte la mayora de los emprendedores son fuerte necesidad de logro, deseo de ser independientes, confianza personal y disposicin para realizar sacrificios a favor del negocio. Ms detalladamente: -Necesidad de logro: Definida como el deseo de una persona por obtener la excelencia o el xito en situaciones competitivas. Este es un atributo personal clave para ser un buen emprendedor. Quienes tienen una marcada necesidad de logro asumen la responsabilidad de lograr sus objetivos, establecen metas moderadamente difciles y desean una retroalimentacin inmediata sobre que tan bien se desempean. -Deseos de independencia: Los emprendedores suelen independizarse de los dems. En consecuencia, no suele motivarlos desempearse en organizaciones grandes y burocrticas. Poseen una motivacin interna, confan en sus capacidades y tienen una gran dignidad. -Confianza personal: Un historial de xitos mejora mucho la confianza personal y la autoestima de un emprendedor. Permite que la persona represente con optimismo a la empresa ante empleados y clientes. Esperar, obtener y recompensar el buen desempeo de los empleados es un reforzador personal, y tambin ofrece un modelos a los dems.

-Sacrificio personal: Por ltimo, los emprendedores exitosos tienen que realizar sacrificios personales. Reconocer que nada que valga la pena es gratuito. Esto quiere decir renunciar a vacaciones de dos semanas, al juego de golf los sbados o al viaje ocasional a las montaas. El xito tiene un precio elevado y estn dispuestos a pagarlo. Los emprendedores se hacen, no nacen. Si bien estos individuos son diferentes de la mayora de la gente, quiz no hayan nacido con la cualidad de emprender. Desarrollan atributos personales con el paso de los aos, pero adquieren muchos otros de manera temprana en la vida, y en esto el ambiente familiar desempea una funcin fundamental. Modificar las caractersticas personales no es tarea fcil, en especial cuando se llega a la edad adulta, pero hacerlo tal vez valga la pena. La mejor manera es realizar acciones emprendedoras. Las experiencias de esta ndole conducen al desarrollo de nuevas formas de pensar y motivan. Para algunas personas la actividad de emprender se vuelve una vocacin. En lugar de manejar un negocio slo para obtener ingresos y hacerlo crecer, estos individuos emplean sus empresas como trampolines para iniciar o adquirir otras compaas y luego repiten el proceso, lo que se conoce como principio de corredor( como un pasillo, a medida que te adentras adviertes que hay nuevos corredores que explorar :o!) y as si se habita a explorarlos, se vuelve un emprendedor en serie.( Quien funda y opera diversas empresas durante su carrera). En Japn y otros pases est surgiendo una nueva clase de sper-emprendedores en serie. Algunos los llaman constructores de redes, con lo que aluden a la red de negocios interconectados que desarrollan y respaldan. Capacidad Tcnica Los emprendedores suelen mostrar slidas habilidades tcnicas y en general aportan cierta experiencia relacionada con sus empresas. La clave est en recurrir a las propias cualidades tcnicas del emprendedor para as crear algo que encuentran verdaderamente til. Competencias Gerenciales: Administrar una compaa emprendedora de rpido crecimiento representa un desafo enorme y, para lograrlo, es menester recurrir a diversas competencias gerenciales que pasamos a describir. -Competencia en la accin estratgica: El xito como emprendedor suele atribuirse a acciones oportunas y a estar en el lugar correcto en el momento adecuado. La oportunidad y la suerte tal vez desempean un papel importante cuando se desea obtener buenos resultados, pero tambin es importante contar con decisiones estratgicas bien fundamentadas. Algunas prcticas estratgicas comunes son: Ofrecer productos y servicios de gran calidad para ampliar segmentos de mercado Cultivar productos y servicios que estn a la cabeza del mercado.

Suministrar productos y prestar servicios que exijan precios promedios o superiores. Utilizarr productos y servicios nuevos para ampliar las ganancias alrededor de 20% al ao. Generar nuevos clientes que aumenten las ganancias en cerca de 30% cada ao. Concentrar los gastos de marketing en una fuerza de ventas de gran calidad que pueda ampliar con rapidez la presencia geogrfica de la empresa. Conservar el control financiero de la compaa. Vincular los objetivos a largo plazo del emprendedor con una meta estratgica definida.

-Competencia en la planeacin y la administracin: Aunque los proyectos se modifiquen en el camino, planear es importante para las compaas emprendedoras, y cerca del 80% de los emprendedores exitosos ponen sus planes por escrito. El horizonte de la planeacin es relativamente corto ( muchas veces anuales). - Competencia en el trabajo en equipo: Los emprendedores exitosos son muy trabajadores y estn bien orientados hacia las tareas, pero no son lobos solitarios una persona no puede hacer demasiado sola--. A menos que constituyan equipos eficientes, el crecimiento de sus organizaciones terminar por alcanzar un lmite. Los emprendedores afortunados son personas con iniciativa que en general apoyan con entusiasmo a sus subordinados y sus programas. Tambin sostienen buenas relaciones con sus socios inversionistas. - Competencias en la comunicacin: Para un emprendedor con ideas y ambiciones, pero con poca experiencia, resulta esencial ser capaz de comunicarse con eficiencia a fin de obtener la cooperacin y el apoyo necesarios con objeto de convertir una visin en realidad. La planificacin y los emprendedores. Las investigaciones han demostrado que , antes de aventurarse en los negocios, los emprendedores que logran buenos resultados suelen planear de manera ms minuciosa que los que fracasan. Un recurso que los ayuda es su plan de negocios, el cual describe la idea fundamental para la nueva empresa y esquematiza un proceso gradual en que se demuestra que la idea puede convertirse en realidad. Emprendedores en organizaciones grandes. Los lderes reconocen que las acciones emprendedoras en sus empresas producen crecimiento y ganancias. De hecho, resultan esenciales para la supervivencia a largo plazo. Por tanto, las actividades emprendedoras en los consorcios, antes consideradas

como una contradiccin de trminos, ahora reciben una aceptacin generalizada en las organizaciones exitosas. Lo complicado en este tipo de organizaciones es que los empleados terminan dando por sentado que tanto el ambiente de trabajo y los esfuerzos individuales por promover el cambio pueden encontrar resistencia. Entonces Qu hacer para levantar las actividades emprendedoras cuando una empresa necesita revitalizarse? La respuesta est en modificar, quiz hasta en iniciar una revolucin, las prcticas de las empresa, y una de las formas que tiene sta para lograrlo es respaldar a los intraemprendedores, quienes son descritos como los integrantes de una organizacin que convierte ideas en realidades rentables. La alta direccin puede fomentar una cultura intraemprendedora eliminando obstculos y ofreciendo incentivos a esta actividad.Algunas medidas para fomentar estas practicas son: _Compromiso por parte de la alta direccin _Diseo organizacional flexible _Autonoma del equipo intraemprendedor _Personas competentes emprendedoras. y talentosas que manifiesten conductas y actitudes

_Incentivos y recompensas por correr riesgos. _Un sistema de control bien diseado.

Actividades intraemprendedoras = skunkworks.