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Open Innovation und Crowdsourcing

Abbildung 1: Ideen (NUFARI 2013)

Hausarbeit im Modul Electronic Business eingereicht bei Dr. Hans-Dieter Zimmermann Felicitas Isler Klasse IW09tz HTW Chur Zrich, 1. Februar 2013

Open Innovation und Crowdsourcing

Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................. 3 Tabellenverzeichnis ................................................................................. 3 1 2 Einleitung ....................................................................................... 4 Open Innovation ............................................................................. 5

2.1 Stand in der Wissenschaft ................................................................... 5 2.1.1 Der Begriff Open Innovation ............................................................. 5 2.1.2 Das Open-Innovation-Konzept ............................................................. 7 2.1.3 Kritik am Open-Innovation-Ansatz ....................................................... 8 2.2 Stand in der Praxis ............................................................................ 9 2.2.1 Formen und Ausprgungen ................................................................. 9 2.2.2 Anwendungsbeispiele ........................................................................ 10 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 Crowdsourcing ............................................................................. 11 Stand in der Wissenschaft .................................................................. 11 Der Begriff Crowdsourcing ............................................................... 11 Das Crowdsourcing-Konzept ............................................................... 13 Kritik am Crowdsourcing-Ansatz ......................................................... 15

3.2 Stand in der Praxis ........................................................................... 15 3.2.1 Formen und Ausprgungen ................................................................ 16 3.2.2 Anwendungsbeispiele ........................................................................ 17 4 5 Fazit ............................................................................................. 19 Quellenverzeichnis ....................................................................... 20

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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ideen (NUFARI 2013) ............................................................... 1 Abbildung 2: Innovations-Methoden-Kontinuum (Rekece et al. 2012, S. 16) ....... 4 Abbildung 3: Einordnung des Open-Innovation-Ansatzes (Eigene Darstellung)..... 5 Abbildung 4: Henry Chesbrough (University of California, Berkeley 2012) ........... 5 Abbildung 5: Werke von Henry Chesbrough (http://books.google.ch)................. 6 Abbildung 6: Die Kernprozesse des Open-Innovation-Ansatzes (in Anlehnung an: Gassmann und Enkel 2006, S. 134) ..................................................... 7 Abbildung 7: Outsourcing versus Crowdsourcing (Roth 2011) .......................... 12 Abbildung 8: Das Crowdsourcing Flussdiagramm (Goffin und Koners 2011, S. 186)13 Abbildung 9: Crowdsourcing Ausprgungen (Deutscher Crowdsourcing Verband e.V. 2012b) ..................................................................................... 16 Abbildung 10: Screenshot der Startseite von Europeana 1914-1918 ............... 18 Abbildung 11: Crowdsourcing (XKCD [o.J.]) .................................................. 19

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Contrasting Prinziples of Closed and Open Innovation (Chesbrough, Henry W. 2003, p. xxvi) ..................................................................... 6

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Einleitung

Der Ausdruck Open Innovation ist erst zehn Jahre alt, Crowdsourcing sogar noch drei Jahre jnger. Trotzdem ranken sich um diese Begriffe bereits unzhlige wissenschaftliche Publikationen. Offensichtlich haben die beiden Schlagworte den Nerv der Zeit getroffen. Diese Arbeit stellt die dahinterliegenden Konzepte nher vor, sowohl aus wissenschaftlicher als auch aus praktischer Perspektive und versucht, deren zuknftige Relevanz abzuschtzen. Das unten abgebildete Innovations-Methoden-Kontinuum der Innovationsgesellschaft St. Gallen und des Instituts fr Informations- und Prozessmanagement der Fachhochschule St. Gallen (IPM-FHS) zeigt, wo die beiden Anstze im Zeitablauf einzuordnen sind und welche weiteren Tools sich in deren Umfeld noch tummeln.

Abbildung 2: Innovations-Methoden-Kontinuum (Rekece et al. 2012, S. 16)

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Open Innovation

Open Innovation wird dem Bereich des Innovationsmanagements zugeordnet. Herzberg (2012, S. 38) ordnet diesen Bereich wiederum dem Wissensmanagement unter. Crowdsourcing ist ein Teilgebiet von Open Innovation. Die Verortung von Open Innovation innerhalb dieser Begriffshierarchie soll durch die untenstehende Abbildung verdeutlicht werden.

Abbildung 3: Einordnung des Open-Innovation-Ansatzes (Eigene Darstellung)

2.1

Stand in der Wissenschaft

Open Innovation ist ein relativ neuer Begriff in der Betriebswirtschaftslehre. Dessen Einfhrung und Abgrenzung gegenber frheren Innovationsverfahren sowie das dahinterstehende theoretische Modell und die Kritik, welche es ausgelst hat, werden in diesem Kapitel dargestellt.

2.1.1 Der Begriff Open Innovation

Abbildung 4: Henry Chesbrough (University of California, Berkeley 2012)

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Der Begriff Open Innovation wurde 2003 von Henry Chesbrough kreiert im Zusammenhang mit der Verffentlichung des gleichnamigen Buches. Dieses wurde im selben Jahr vom Strategy & Business Magazine zum besten Wirtschaftsbuch gekrt. Damals war Chesbrough Assistenzprofessor fr Technology and Operations Management sowie Entrepreneurial Management an der Harvard Business School. Seit 2003 ist er nun ausserordentlicher Professor und Geschftsfhrer des Center of Open Innovation an der Haas School of Business, University of California, Berkeley (University of California 2008, S. 1-2) Inzwischen hat Chesbrough auch noch zwei Nachfolgewerke zur selben Thematik verffentlicht: 2006 Open Business Models: How To Thrive In The New Innovation Landscape und 2011 Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era.

Abbildung 5: Werke von Henry Chesbrough (http://books.google.ch)

Die Hauptaussage des Buches Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology besteht in der Unterscheidung von Closed versus Open Innovation. Diese Gegenberstellung hat Chesbrough in eingngigen Thesen formuliert:
Closed Innovation Priciples The smart people in our field work for us. Open Innovation Principles Not all of the smart people work for us so we must find and tap into the knowledge and expertise of bright individuals outside our company. External R&D can create significant value; internal R&D is needed to claim some portion of that value. We dont have to originate the research in order to profit from it. Building a better business model is better than getting to market first. If we make the best use of internal and external ideas, we will win. We should profit from others use of our IP, and we should buy others IP whenever it advances our own business model.

To profit from R&D, we must discover, develop, produce and ship it ourselves. If we discover it ourselves, we will get it to market first. If we are the first to commercialize an innovation, we will win. If we create the most and best ideas in the industry, we will win. We should control our intellectual property (IP) so that our competitors do not profit from our ideas.

Tabelle 1: Contrasting Prinziples of Closed and Open Innovation (Chesbrough, Henry W. 2003, p. xxvi) Felicitas Isler 6/21

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Herzberg (2012, S. 20) fasst den Closed-Innovation-Ansatz wie folgt zusammen: "Closed Innovation bezeichnet dabei die etablierte Theorie der sich selbst verstrkenden Innovationsdynamik. Demnach sind Unternehmen in wissensintensiven Branchen dann erfolgreich, wenn sie das beste Personal einwerben und dieses umfangreiche Forschungsaktivitten in internen Abteilungen durchfhren lassen, um technologisch berlegene Produkte zu entwickeln, zu patentieren und anschlieend exklusiv zu vermarkten. Der daraus generierte Gewinn fliet dann wieder in die Forschung und das Personal zurck und sichert somit langfristig die Marktfhrerschaft." Im Gegensatz dazu beinhaltet der neue Open-Innovation-Ansatz Folgendes: "Open Innovation bezeichnet demgegenber eine Innovationsstrategie, die eine Trennung von Entwicklung und Vermarktung durch die strategische ffnung von Unternehmensgrenzen ermglicht. Firmen jeder Gre erhalten somit die Mglichkeit zur wirtschaftlichen Optimierung ihres Wissensbestandes: Whrend kleine Unternehmen durch Lizenzankufe eine groe Spezialisierung ohne die Risiken eigener Forschungsinvestitionen anstreben knnen, erhalten groe Firmen die Mglichkeit zur Konzentration auf ihre Kernkompetenzen bei gleichzeitigen Einnahmen aus Lizenzproduktionen oder aus gemeinsamen Tchtern mit anderen Unternehmen." (ebd., S. 20)

2.1.2 Das Open-Innovation-Konzept


Das Open-Innovation-Konzept fusst auf der Idee, den Innovationsprozess von Unternehmen zu ffnen, um durch Einbeziehung der Aussenwelt gezielt das Innovationspotenzial zu erhhen. Dies wird in der heutigen Zeit als zwingend notwendig erachtet, da der Wettbewerbsdruck in Folge der fortschreitenden Globalisierung stetig wchst, whrend die F&E-Budgets dabei nicht mithalten knnen. (Gassmann und Enkel 2006, S. 132) Um diesen Spagat zu bewerkstelligen, sieht der Open-Innovation-Ansatz drei Kernprozesse vor, die es Unternehmen ermglichen sollen, die Zeitspanne zwischen der Ideenfindung und der Markteinfhrung (time-to-maket) zu verkrzen. (Goffin und Koners 2011, S. 175)

Abbildung 6: Die Kernprozesse des Open-Innovation-Ansatzes (in Anlehnung an: Gassmann und Enkel 2006, S. 134) Felicitas Isler 7/21

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Die obenstehende Abbildung stellt diese drei Kernprozesse einerseits grafisch dar und beschreibt andererseits deren Hauptmerkmale. Oft wird Open Innovation vereinfachend mit dem Outside-in-Prozess gleichgesetzt, der sich beispielsweise mittels Crowdsourcing umsetzen lsst. Doch um umfassend vom Open-Innovation-Konzept zu profitieren, ist es wichtig, die Potenziale aller drei Prozesse im Auge zu behalten.

2.1.3 Kritik am Open-Innovation-Ansatz


Inhaltlich sind die Vorteile des Open-Innovation-Ansatzes heutzutage weitgehend unbestritten. Kritik wird jedoch am Vorgehen von Henry Chesbrough bei der Lancierung dieses neuen Innovationsparadigmas gebt. So haben Trott und Hartmann (2009) im International Journal of Innovation Management einen ber zwanzigseitigen Artikel unter dem Titel Why Open Innovation is Old Wine in New Bottles publiziert. Darin wird argumentiert, dass Closed Innovation, wie sie von Chesbrough dargestellt wird, im heutigen Forschungs- und Entwicklungsumfeld kaum mehr anzutreffen sei. Somit sei auch der Gegensatz Closed Innovation versus Open Innovation, der das Rckgrat von Chesbroughs Argumentationslinie bildet, ein unhaltbares Konstrukt. Chesbrough presents six notions that lie behind the so called closed model of innovation. The problem here is that he uses a straw man argument, which misrepresents the true position of innovation management today. Creating this fallacy about closed innovation systems makes it is easy to refute and demolish it (as he does), which is what should happen if it were at all true. However, it is not, and certainly not within enlightened firms. (ebd., S. 716) In Tat und Wahrheit seien alle von Chesbrough propagierten Anstze im Innovationsmanagementbereich bereits vorgngig erforscht und beschrieben worden, was die beiden Autoren auch detailliert nachweisen knnen. Die einzige Leistung von Chesbrough bestehe demnach darin, diese Anstze unter dem neuen Schlagwort Open Innovat ion zusammengefasst zu haben. [] this paradigm represents little more than the repackaging and representation of concepts and findings presented over the past forty years within the literature on innovation management. (ebd., S. 715) Besonders strend empfinden die Autoren die Tatsache, dass Chesbrough seine Konzepte auf den Arbeiten seiner Vorgnger absttzt, ohne die Bezge hinreichend zu kennzeichnen. We feel that the Open Innovation community has given insufficient credit to previous researchers who described, analyzed and argued in favor of most of the principles on which Open Innovation was founded, long before the term for this new model was actually coined. (ebd., S. 731) Entsprechend hart fllt das Fazit der beiden Autoren dann auch aus: []not all good ideas in innovation originate from Harvard Business School and the Haas School of Business. (ebd., S. 732)

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2.2

Stand in der Praxis

Obwohl das Open-Innovation-Konzept drei Kernprozesse beinhaltet, ist bisher in erster Linie der populrste Teilprozess nmlich der Outside-in-Prozess in der Praxis erprobt und dokumentiert worden. Eine Umfrage im Frhjahr 2012 bei ber 200 deutschsprachigen Fhrungskrften zum Thema Open Innovation im Rahmen des Open Innovation Monitors 2012 frderte allerdings zu Tage, dass selbst dieser Outside-in-Prozess in den Unternehmen und Organisationen noch nicht wirklich angekommen ist. (Rekece et al. 2012, S. 4) So setzten bis jetzt weniger als 20% der untersuchten F&E-Abteilungen OnlinePlattformen ein, wobei fast die Hlfte der Befragten solche Instrumente in Zukunft strker nutzen mchten. (ebd., S. 8-9) Dies veranlasst die Autoren der Studie zum Fazit: Obschon die Potentiale von offenen Innovationsprozessen (z.B. F&E Allianzen) bereits in den 90er Jahren erkannt wurden, haben OpenInnovation-Instrumente heute in der Praxis noch nicht den Stellenwert, welchen ihnen Wissenschaft und zum Teil die Medien zuschreiben. (ebd. S. 16)

2.2.1 Formen und Ausprgungen


Um Open Innovation im Alltag von Unternehmen und Institutionen umzusetzen, sind diverse Instrumente entwickelt worden. Ihre Benennung und Auswahl ist je nach Autor ein wenig unterschiedlich, zumeist wird aber von vier bis fnf Werkzeugklassen ausgegangen. (vgl. Habicht et al. 2011, S. 45; Herzberg 2012, S. 23-25 und Lucke et al. 2012) Hier wird die Klassifikation von Lucke et al. 2012 als Ausgangspunkt genommen, da sie als Einzige auch reale Veranstaltungsformate miteinbezieht und somit die Open-Innovation-Umsetzung nicht auf reine Internet-Tools reduziert. Lead User-Methode Die Lead-User-Methode wurde 1986 von Eric von Hippel am MIT entwickelt, da er erkannt hatte, dass gewisse Kunden ein sehr tiefgehendes Wissen ber die Anwendung und falsche Anwendung von Produkten haben (Goffin und Koners 2011, S. 172) Bei dieser Methode geht es deshalb um die Einbindung von besonders innovativen Kunden in die unternehmensinternen Innovationsprozesse. (Herzberg 2012, S. 23) Denn LeadUser haben heute bereits Anforderungen, die vom Marksegment an sich erst in der Zukunft geussert werden. Diese Methode befasst sich im Gegensatz zur traditionellen Marktforschung also nicht mit reprsentativen Kunden, sondern explizit mit einer elitren Gruppe. (Goffin und Koners 2011, S. 177-179) Eine Mglichkeit zu deren Einbindung besteht in der Zurverfgungstellung einer vernetzen Diskussionsplattform. (Herzberg 2012, S. 23) Open-Innovation-Werkzeugkasten Unter einem Open-Innovation-Werkzeugkasten versteht man eine Zusammenstellung von mglichen Open-Innovation-Methoden, -software und -online-Diensten, welcher die Auswahl des fr die jeweilige Aufgabe geeignetsten Tools erleichtert. (Lucke et al. 2012)

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Ideen- und Innovationsplattformen Ideen- und Innovationsplattformen werden manchmal auch als Innovationsmarktpltze bezeichnet. Es handelt sich dabei um Intermedire, welche die Bedrfnisse von Innovationsnachfragern und anbietern koordinieren. Sie werden typischerweise als Online-Plattformen realisiert. (Habicht et al. 2011, S. 45-46) Reale Veranstaltungsformate Luke et al. (2012) nennen eine ganze Reihe von realen Veranstaltungsformaten, welche den Innovationsprozess untersttzen knnen: Kreativittsworkshops, World Cafes, Open-Space-Konferenzen, Bar Camps, Hack Days, Brgerrte, Planungszellen, Forsight Prozesse, Zukunftswerksttten und Zukunftskonferenzen. Deren Hauptvorteil besteht im persnlichen, realen Austausch. Ideenwettbewerbe Innovationswettbewerbe rufen traditionellerweise die (Fach-)ffentlichkeit zur Einreichung von Design-, Konzept- oder Lsungsvorschlgen via Internet auf, wobei ein Abgabetermin und ein Preisgeld festgelegt werden. (Lucke et al. 2012)

2.2.2 Anwendungsbeispiele
Das in der Open-Innovation-Literatur wohl meist erwhnte konkrete Anwendungsbeispiel ist die Plattform InnoCentive, ein klassischer Intermedir. Sie wurde bereits 2001, also noch bevor der Ausdruck Open Innovation kreiert war, von Eli Lilly gegrndet und war zunchst vor allem auf die Bedrfnisse der chemischen Industrie ausgerichtet. (Habicht et al. 2011, S. 45) Diese Plattform fhrt via Internet sogenannte Seeker (Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen) mit potentiellen Solvern zusammen, vorwiegend Wissenschaftlern aus diversen Disziplinen. Das Ziel von InnoCentive besteht in erster Linie im Austausch von bereits generiertem Wissen, die kreative Wissensgenerierung ist weniger relevant. (Kck et al. 2008, S. 32) Die UserCommunity umfasst etwa 200000 Mitglieder, welche zu fixen Lsungsprmien normalerweise zwischen 10000 und 100000 Dollar versuchen spezifische technologische Probleme der Seeker-Unternehmen zu lsen. Dabei hat sich gezeigt, dass rund ein Drittel der ausgeschriebenen Probleme tatschlich erfolgreich gelst werden knnen hufig auf unkonventionelle Weise. (Franke 2011, S. 695-696) In den zwlf Jahren seit der Unternehmensgrndung konnten bereits mehr al s 11000 Ausschreibungen erfolgreich abgeschlossen werden, wobei fr ein Problem im Durchschnitt 21 Lsungsvorschlge eingereicht werden. (Herzberg 2012, S. 25) InnoCentive wird zwar meist im Zusammenhang mit Open Innovation genannt, weil sein Zweck in der Ermglichung von Innovationen besteht, aber seine Funktionsweise entspricht Crowdsourcing in Reinkultur.

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Crowdsourcing

Crowdsourcing stellt eine Mglichkeit dar, den Outside-in-Prozess des OpenInnovation-Konzeptes konkret umzusetzen insbesondere mittels Web 2.0-Technologie. Obwohl der Begriff sogar noch jnger ist als Open Innovation hat er bereits eine we ite Verbreitung gefunden, was in erster Linie einer eigentlichen Start-upGrndungswelle in den letzten Jahren zu verdanken ist.

3.1

Stand in der Wissenschaft

Als Erstes wird die Herkunft und Definition des Buzzwords Crowdsourcing g eklrt, anschliessend wird die Vorgehensweise bei Crowdsourcing-Aktivitten dargestellt und deren Erfolgsfaktoren herausgearbeitet und zum Schluss werden auch die Schattenseiten dieses neuen e-Business-Zweiges beleuchtet.

3.1.1 Der Begriff Crowdsourcing


Das Prinzip des Crowdsourcings wurde bereits angewandt, lange bevor dieser Begriff existierte. So entstand beispielsweise das Oxford English Dictionary im 19. Jahrhundert als Crowdsourcing-Projekt. Das ehrgeizige Vorhaben bestand darin, ein Inventar des gesamten englischen Wortschatzes zu erschaffen, welches die historische Entwicklung der einzelnen Wrter durch Zitate aus der Literatur abbildeten sollte. Um dieses Mammutprojekt zu bewltigen, rief der Philologe James Murray 1879 die gesamte englischsprachige Weltbevlkerung dazu auf, Belegstellen fr alltgliche und ungewhnliche Begriffe einzusenden. Der Erfolg war berwltigend und das damals begrndete Dictionary gilt bis heute als Standardwrterbuch der englischen Sprache. (Roca Lizarazu 2012, S. 2) 2006 schuf der amerikanische Journalist Jeff Howe in einem Artikel im Wired Magazine fr diese Vorgehensweise den Begriff Crowdsourcing (dt. Schwarmausl agerung). Dieser Neologismus setzt sich zusammen aus Crowd (dt. Menschenansammlung, Masse) und Outsourcing (dt. Auslagerung). Whrend beim Outsourcing eine Aufgabe, die vormals von internen Mitarbeitern erledigt wurde, an eine bewusst ausgewhlte externe Person oder ein Unternehmen delegiert wird, wird beim Crowdsourcing diese Aufgabe in einem offenen Aufruf an ein undefiniertes Netzwerk von Menschen weitergegeben. (Goffin und Koners 2011, S. 185) Roth (2011) zeigt den Unterschied zwischen Outsourcing und Crowdsourcing mittels einer treffenden Visualisierung auf:

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Abbildung 7: Outsourcing versus Crowdsourcing (Roth 2011)

Schon Howe (2006) wies in seinem Wired-Artikel The Rise of Crowdsourcing darauf hin, dass ein Hauptvorteil des Crowdsourcings die Einsparung von Personalkosten sei: "Technological advances in everything from product design software to digital video cameras are breaking down the cost barriers that once separated amateurs from professionals. Hobbyists, part-timers, and dabblers suddenly have a market for their efforts, as smart companies in industries as disparate as pharmaceuticals and television discover ways to tap the latent talent of the crowd. The labor isnt always free, but it costs a lot less than paying traditional employees. Its not outsourcing; its crowdsourcing." Dass beim Crowdsourcing Web 2.0-Technologien eine entscheidende Rolle spielen, geht aus der Begriffsdefinition von Martin et al. (2008) hervor: "Crowdsourcing ist eine interaktive Form der Leistungserbringung, die kollaborativ oder wettbewerbsorientiert organisiert ist und eine groe Anzahl extrinsisch oder intrinsisch motivierter Akteure unterschiedlichen Wissensstands unter Verwendung moderner IuK-Systeme auf Basis des Web 2.0 einbezieht. Leistungsobjekt sind Produkte oder Dienstleistungen unterschiedlichen Innovationsgrades, welche durch das Netzwerk der Partizipierenden reaktiv aufgrund externer Anste oder proaktiv durch selbstttiges Identifizieren von Bedarfslcken bzw. Opportunitten entwickelt werden." (Martin et al. 2008, zit. in: Wikipedia 2012)
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Etwas krzer fllt die Definition von Roskos (2011, S. 115) aus, wobei er als letztendliches Ziel von Crowdsourcing-Aktivitten die Generierung von Mehrwert hervorhebt: Unter Crowdsourcing versteht man das Involvieren einer Gruppe von Internetnutzern ausserhalb der Strukturen des Unternehmens in einem vorher klar definierten Rahmen zur Generierung unterschiedlichster Mehrwerte fr einen Auftraggeber. Zusammenfassend kann man also sagen, Crowdsourcing ist die Erzeugung von Mehrwert - mit Hilfe von Web 2.0-Technologien und unter Einsparung von Personalkosten ausserhalb der Grenzen des Unternehmens oder der Institution.

3.1.2 Das Crowdsourcing-Konzept


Der Ablauf von Crowdsourcing-Aktivitten lsst sich am Einfachsten in Form eines Flussdiagrammes visualisieren: 1. Firma identifiziert ein Problem

2. Firma verffentlicht das Problem online an die Crowd

3. Online-Crowd wird aufgefordert eine Lsung zu finden

4. Crowd reicht Lsungen ein

5. Crowd bewertet die Lsungen

6. Firma entlohnt den Gewinner

7. Firma besitzt die Lsung, die gewonnen hat

8. Firma profitiert
Abbildung 8: Das Crowdsourcing Flussdiagramm (Goffin und Koners 2011, S. 186)

Wenn, wie im fnften Schritt dargestellt, die Lsungsvorschlge durch die Crowd selbst bewertet werden, hat dies den positiven Nebeneffekt, dass gleichzeitig Marktforschung betrieben werden kann, denn was der digitalen Crowd gefllt, hat auch auf dem analogen Markt gute Chancen (Roca Lizarazu 2012, S. 3)
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Die Voraussetzungen, dass der oben dargestellte Prozess effizient ablaufen kann, wie Internet-Flatrates auf Seiten der User oder e-Payment-Mglichkeiten zur Auszahlung von Honoraren, sind heutzutage weitgehend gegeben. (Eisfeld-Reschke et al. 2012, S. 17) Trotzdem darf der Aufwand, den eine erfolgsversprechende CrowdsourcingKampagne generiert, nicht unterschtzt werden. So muss bei der Projektplanung auf die adquate Auswahl und Ansprache der Zielgruppe, eine realistische Laufzeitberechnung, eine ansprechende mediale Prsentation und geeignete Motivationsstrategien monetrer oder nichtmonetrer Art geachtet werden. (Roca Lizarazu 2012, S. 5-6) Franke (2011, S. 696-699) sieht drei Hauptgrnde fr den Erfolg des CrowdsouringPrinzips: Die Menge der Teilnehmer spielt eine grosse Rolle, weil Kreativitt und das Erzeugen von guten Ideen immer auch von einer stochastischen Komponente geprgt ist. Die Heterogenitt der Problemlser ist ein Vorteil, da diese ber sehr unterschiedliche Herangehensweisen, Lsungsverfahren und kognitive Muster verfgen. Das Prinzip der Selbstzuordnung fhrt dazu, dass die User selbst entscheiden knnen, ob sie zu einer Problemlsung beitragen knnen oder wollen, wohingegen innerhalb von Unternehmen das Prinzip der Fremdzuordnung dominierend ist.

Auf Seiten der User sind es seiner Meinung nach in erster Linie intrinsische Motive, die sie zum Mitmanchen an Crowdsourcing-Aktivitten bewegen: Es liegt in der Natur des Menschen, sich Herausforderungen zu suchen und deren Meisterung fhrt zu Befriedigung. Die Anerkennung durch Personen oder Institutionen, deren Meinung dem User wichtig ist, stellt eine Quelle des Stolzes dar. Ein weiterer Motivationsgrund ist der Wunsch nach Zugehrigkeit, den eine Crowdsourcing-Community erfllen kann.

Extrinsische Motive spielen eine nachgeordnete Rolle: Durch das Erlangen der Aufmerksamkeit eines Unternehmens, knnen eventuell Karrieremglichkeiten oder Auftrge generiert werden. Natrlich ist schlussendlich auch die monetre Kompensation ein Motivationsgrund.

Diese Sichtweise wird von einer Umfrage unter der Community von 12designer.de besttigt. Auch auf dieser Crowdsourcing-Plattform werden die Mglichkeiten zum Austausch und zur Selbstdarstellung, zum Sammeln von Erfahrungen, zum Lernen und ben sowie zum Kontakte Knpfen und Bekanntheit Erlangen als Hauptmotivationsgrnde genannt. (Roca Lizarazu 2012, S. 4) Der Crowdsourcing-Sektor erlebt zurzeit einen regelrechten Boom. Allein auf www.crowdsourcingblog.de werden 134 Plattformen aufgelistet, von denen nicht wenige erst 2012 gegrndet wurden (allerdings sind darin Crowdfunding-Plattformen miteingeschlossen). Auch die amerikanische Crowdsourcing Beratung Massolution hat fr das Jahr 2011 internationale Verbreitungszahlen erhoben. Demnach ist die Anzahl
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der Crowdworker in diesem Jahr um 100% angestiegen und auch die Umstze der Plattformen wuchsen um 75% gegenber dem Vorjahr. Interessant ist Aufschlsselung der Crowdworker nach demographischen Gesichtspunkten: 60% leben in Nordamerika oder Europa, 50% haben mindestens eine Bachelor-Abschluss und 77% sind in einem Vollzeitjob beschftigt. (Eisfeld-Reschke et al. 2012, S. 45) Diese Zahlen zeigen deutlich, dass Crowdsourcing nicht in erster Linie von unterprivilegierten Bevlkerungsgruppen genutzt wird, um ihre finanzielle Situation zu verbessern und sttzen somit auch die oben genannten Motivationsgrnde.

3.1.3 Kritik am Crowdsourcing-Ansatz


Hufig wird am Crowdsouring-Prinzip die meist fehlende soziale Absicherung der Crowdworker kritisiert. Das ist die Schattenseite von flexiblen Arbeitszeiten und formen. (Roca Lizarazu 2012, S. 4) Auf diesen Vorwurf hat der Online Marktplatz odesk in den USA bereits reagiert, indem er Crowdworkern, die mehr als 30 Stunden pro Woche auf der Plattform arbeiten, den Abschluss einer Krankenversicherung ermglicht. (Deutscher Crowdsourcing Verband e.V. 2012a) Falls Crowdworking weiterhin so massive Wachstumszahlen aufweist wie in den letzten zwei Jahren, drften Sozialversicherungen fr Crowdworker auch in Europa bald zu einem Thema werden. Ein weiterer Kritikpunkt ist die Angst vor Lohndumping insbesondere im Kreativbereich. So bewegen sich die ausgeschriebenen Preise fr ein Logo-Design auf 12designer.de zwischen 200 und 500 Euro. Dies ist ein Bruchteil des Preises, den eine professionelle Agentur blicherweise verlangt. Dahinter steht auch die Angst, dass Arbeitspltze im professionellen Bereich verloren gehen knnten, wegen mangelnder Konkurrenzfhigkeit. (Roca Lizarazu 2012, S. 3-5) Diese Befrchtung ist wohl nicht unbegrndet, denn schon Jeff Howe hat ja die Einsparung von Personalkosten als entscheidenden Pluspunkt des Crowdsourcings hervorgehoben. Schliesslich sind auch Abwandlungen von Crowdsourcing entstanden, die als Crowdturfing bezeichnet werden. Hier geht es darum, soziale Netzwerke zugunsten eines Unternehmens zu manipulieren, beispielsweise durch Liken von Facebook-Seiten oder Schreiben von Blogbeitrgen fr durchschnittlich 20 bis 30 Cent. Daraus hat sich in China bereits eine Millionen-Industrie entwickelt. Doch auch in den USA ist Crowdturfing auf dem Vormarsch. So betrgt der Crowdturfing-Anteil auf der amerikanischen Plattform ShortTask bereits 95% aller Jobs. (Deutscher Crowdsourcing Verband e.V. 2012a) Solche Auswchse schaden dem Ruf des Crowdworkings als zukunftstrchtige Arbeitsform und knnten damit lngerfristig auch die Bereitschaft der Crowd schmlern, sich aus intrinsischen Motiven an Crowdsourcing-Projekten zu beteiligen.

3.2

Stand in der Praxis

Stellvertretend fr die verschiedenen Varianten von Crowdsourcing-Ausprgungen wird nher auf die etwas untypische Form des Microworkings eingegangen und abschliessend ein Anwendungsbeispiel aus dem Archivbereich vorgestellt.

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3.2.1 Formen und Ausprgungen


Es gibt verschiedene Mglichkeiten das Gebiet des Crowdsourcings weiter zu unterteilen. Die untenstehende Abbildung zeigt die Einteilung des Deutschen Crowdsourcing Verbandes, welche leicht angepasst auch bei Eisfeld-Reschke et al. (2012, S. 20) zu finden ist.

Abbildung 9: Crowdsourcing Ausprgungen (Deutscher Crowdsourcing Verband e.V. 2012b)

Es wrde den Rahmen dieser Arbeit sprengen alle Crowdsouring Ausprgungen im Detail zu beschreiben, deshalb wird hier nur der Bereich Microworking & Tasks exemplarisch nher erlutert. Roca Lizarazu (2012, S. 2) umschreibt dieses Feld folgendermassen: Im Bereich des Microworking werden gegen usserst geringe Bezahlung Kleinstaufgaben wie zum Beispiel Tagging, Verschlagwortung und Texterstellung abgewickelt, die (noch) nicht rein maschinell ausgefhrt werden knnen. Hufig werden diese Teilaufgaben am Ende wieder zu komplexeren Gesamtleistungen zusammengesetzt. Die bekannteste MicroworkingPlattform ist "Amazon Mechanical Turk", die inzwischen durch Anbieter wie clickworker.com oder crowdflower.com ergnzt wird. Eisfeld-Reschke et al. (2012, S. 20) nennen die Geschftsfelder, in welchen Microtasks zum Einsatz kommen knnen: Erstellen von fr Suchmaschinen optimierten Texten Editing und Proofreading Kategorisieren von Inhalten (z.B. nach Kontext oder Qualitt) Tagging von Bildern. Video- und Audiofiles
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Web Recherche und Verifizierung von Daten Digitalisierung von Texten und Dokumenten (Visitenkarten etc.) Validierung von Ergebnissen der Optical Character Recognition (Optische Zeichenerkennung) Transkribieren von Audio- und Video-Inhalten

Natrlich ist bei solchen Aufgaben die monetre Entschdigung die treibende Motivation und nicht die weiter oben erwhnten intrinsischen Motive. Insofern ist Microworking eine Ausnahmeerscheinung unter den diversen Formen des Crowdsourcings.

3.2.2 Anwendungsbeispiele
Wie bereits weiter oben erwhnt, befindet sich der Crowdsourcing-Bereich im Moment in einer eigentlichen Boom-Phase, die massgeblich durch die stetig zunehmende Verbreitung des Webs 2.0 begnstigt wird. Als weitherum bekannte Erfolge werden immer wieder Non-Profit-Projekte wie die 2001 in deutscher Sprache erffnete OnlineEnzyklopdie Wikipedia oder OpenStreetMap angefhrt. Aber auch im kommerziellen Sektor entstehen laufend neu Plattformen fr die verschiedensten Anwendungszwecke. In der Schweiz ist die Atizo AG bereits seit 2007 auf dem Markt. Sie betreut mit 12 Mitarbeitern an den Standorten Bern und Zrich aktuell eine Community von rund 15000 Crowdworkern, die bereits ber 60000 Produkt- und Marketing-Ideen, sowie Strategie- und Prozessoptimierungen entwickelt haben. (Eisfeld-Reschke et al. 2012, S. 89) Als Abschluss soll noch ein Crowdsourcing-Projekt aus dem Archivbereich nher vorgestellt werden: Europeana 1914-1918 http://www.europeana1914-1918.eu/de . Dies ist ein virtuelles Archiv, das Quellen zur Alltagsgeschichte des Ersten Weltkrieges sammelt und der ffentlichkeit kostenlos zugnglich macht, ein Gemeinschaftsprojekt der virtuellen Bibliothek Europeana, der Deutschen Nationalbibliothek und der Oxford University sowie weiteren Koordinationspartnern. Wegner (2012, S. 139-140) beschreibt das Konzept dieses Projekts wie folgt: Die Interaktion mit Privatpersonen steht im Vordergrund: sie werden aufgefordert, in ihrem Besitz befindliche Dokumente, wie Fotos, Briefe, Tagebcher, Gedichte, Zeichnungen oder Bilder, aber auch Orden und sonstige Objekte und Erinnerungsstcke aus dem Ersten Weltkrieg dem OnlineArchiv zur Verfgung zu stellen. Diese Quellen knnen dann zu den jeweiligen Aktionstagen mitgebracht werden, die in verschiedenen Stdten in unterschiedlichen Einrichtungen stattfinden, wo sie professionell gescannt oder fotografiert werden. Die Teilnehmer knnen ihr Material aber auch selbststndig auf die Website laden. Das Projekt wurde im Mrz 2011 gestartet, befindet sich also momentan noch im Aufbau. Bisher haben in Deutschland insgesamt acht Aktionstage stattgefunden, bei denen laut Veranstalter das Interesse berwltigend war. Ziel ist es, bis 2014, also dem 100. Jahrestag des Kriegsausbruchs, in mindestens zehn europischen Lndern Alltagsdokumente zum Ersten Weltkrieg gesammelt und der ffentlichkeit ber Europeana digital zugnglich gemacht zu haben. Die groe Resonanz zeigt, dass es tatschlich noch eine bedeutende Anzahl Quellen in Privatbesitz gibt, die der Forschung bisher nicht zugnglich waren. Der
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Hauptgrund fr den Erfolg der Aktion liegt vermutlich darin, dass sich die Teilnehmer nicht von ihren Originalen trennen mssen, die ja oft Teil der Familiengeschichte sind oder Sammlerwert haben. Als ein entscheidender Motivationsfaktor gilt beim Crowdsourcing jedoch auch das Gefhl, Teil eines konkreten Projektes zu sein und etwas fr die Allgemeinheit zu leisten.

Abbildung 10: Screenshot der Startseite von Europeana 1914-1918

Dieses Beispiel illustriert, dass Crowdsourcing-Kampagnen, welche Online-Aktivitten mit der Mglichkeit zur direkten Begegnung verbinden, sehr erfolgsversprechend sind.

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Fazit

Bisher hat das Open-Innovation-Paradigma in der Unternehmenswelt noch keine besonders nachhaltigen Spuren hinterlassen. Einerseits, weil es so neu nun auch wieder nicht ist, wie sein Schpfer es darzustellen versucht, andererseits aber auch, weil Unternehmen und Organisationen doch eher Zurckhaltung zeigen, wenn es um die ffnung ihrer Innovationsprozesse geht. Dafr sind die Spuren in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur umso unbersehbarer. Wenn man den Erfolg eines Konzeptes herbeischreiben knnte, wre Open Innovation der hellste Stern am Innovationsmanagementhimmel. Crowdsourcing hat seine Wurzeln ursprnglich im Non-Profit-Bereich, wo es angewendet wurde um Grossprojekte zugunsten der Allgemeinheit durchzufhren. Erst im vergangenen Jahrzehnt haben sich Unternehmen im grossen Stil diesem Tool zugewandt. Zurzeit herrscht eine regelrechte Goldgrberstimmung und es werden markante Kosteneinsparungen versprochen. Whrend Crowdsourcing-Plattformen wie Pilze aus dem Boden schiessen, stellt sich die Frage, ob diese Entwicklung nicht bald zu einer be rsttigung der Crowd fhren knnte. Da bei solchen Plattformen meist extrinsische Motive - also monetre Anreize im Zentrum stehen, besteht ausserdem die Gefahr, dass dadurch die ursprnglich ausschlaggebende intrinsische Motivation verlorengehen knnte. Dieser Effekt ist in der Lernpsychologie seit Langem bekannt. In Zukunft drfte es somit ratsam sein, dass Unternehmen, die Crowdsourcing zu kommerziellen Zwecken nutzen mchten, ihre Vorgehensweise sorgfltig planen und insbesondere Transparenz und Fairness walten lassen. Denn auch die Crowd ist lernfhig und vernetzt, weshalb plumpe oder unfaire Crowdsourcing-Kampagnen sich leicht als Bumerang erweisen und statt zu raschen finanziellen Gewinnen zu nachhaltigen Imageschden fhren knnten.

Abbildung 11: Crowdsourcing (XKCD [o.J.])

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