A IMPORTNCIA DA GESTO DE PROCESSOS NOS CARTRIOS DA JUSTIA DE 1 GRAU DE SANTA CATARINA

Antnio Colzani

RESUMO: Este texto pretende apresentar a gesto de processos e fluxos de trabalho como metodologia de vital importncia na Modernizao da Gesto do Poder Judicirio Catarinense. A forma utilizada at a presente data, nas varas e comarcas, arcaica, ultrapassada e sem perspectiva de solues, ocasionando um alto grau de morosidade bem como a insatisfao da sociedade em relao atividade desenvolvida pelo Poder Judicirio. Por falta de uma estrutura moderna de administrao pblica atravs de uma equipe tcnica altamente capacitada, bem como um projeto srio e um planejamento bem elaborado, simples ferramentas de trabalho so apresentadas como verdadeiros milagres que trariam a soluo ao Judicirio. Novas ferramentas esto sendo projetadas e apresentadas como frmulas mgicas para a soluo dos problemas que o Judicirio enfrenta. Entretanto, passada a onda milagreira constata-se que a situao em nada se altera ficando uma sensao de desnimo e frustrao. Por isso, de suma importncia e de necessidade vital a mudana na forma de administrar a Justia de primeiro grau de Santa Catarina atravs da adoo de novas formas de gesto pblica. Velhos paradigmas devem ser quebrados e estruturas que amordaam o judicirio devem ser desmanteladas dando lugar a uma nova forma de administrao pblica que viabilize a soluo do todo.

Palavras-chave: Planejamento cartorrio; gerenciamento do cartrio judicial, gesto de processos no judicirio.

1. O Modelo atual de Administrao das Varas da Justia de 1 Grau do Estado de Santa Catarina Ao se falar em administrao visualiza-se a figura do administrador que lida com pessoas que executam trabalhos ou servios para os quais foram contratados. Em sntese, o administrador que determina o que o grupo de pessoas deve fazer (planejamento); estrutura a empresa, reunindo pessoas e equipamentos necessrios ao trabalho (organizao); conduz e coordena o trabalho do pessoal (direo) e verifica se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas (controle). Entretanto, o poder Judicirio catarinense possui uma administrao com caractersticas peculiares, distintas e diferentes de qualquer outra administrao pblica, e mais diferente ainda, da privada. Por esse motivo que se faz necessrio uma abordagem rpida e sucinta do funcionamento das Varas Judiciais. No judicirio temos duas realidades distintas. No topo est o Tribunal de Justia como rgo central, com sede na capital do estado, que responsvel pelas diretrizes bsicas da Instituio e o controlador do Oramento. Abaixo temos as comarcas de vrias entrncias, espalhadas pelo estado, apesar de subordinadas ao controle central, principalmente na rea financeira, na atuao possuem certa independncia. Isto , cada vara possui autonomia de trabalho e gerenciamento, ficando o rgo central, atravs da Corregedoria Geral da Justia, com a fiscalizao e controle. No seu aspecto de responsabilidade h um verdadeiro abismo entre o primeiro e o segundo grau de jurisdio, na medida em que as comarcas so totalmente carentes, cada um trabalhando por si, sem uma colaborao entre todos os setores, sendo que os elementos de constituio deste modelo esto muito individualizados. 1.1. Funcionamento da Unidade Jurisdicional de 1 grau O ambiente formado pelas comarcas que podem ser de vara nica ou mais varas, cada qual possuindo um Juiz titular. No caso das comarcas com mais varas um dos Juzes titular da Vara o diretor do foro sendo responsvel pela administrao da Comarca no podendo interferir na administrao interna da outra Vara. O Juiz titular da Vara o
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responsvel pela conduo das atividades desenvolvidas no mbito de seu cartrio. Isto , cada vara autnoma na maneira da conduo de seus trabalhos. Os personagens que compem a estrutura da vara so: A) Juiz de Direito concursado. A atividade principal despachar, decidir e julgar as lides com celeridade, respeitando-se os prazos processuais. o responsvel direto pela vara tanto no controle de pessoal bem como na administrao do cartrio. B) Escrivo Judicial concursado ou nomeado, atualmente denominado analista Jurdico. Considerando que o cargo de Analista Jurdico no foi implementado de fato e de direito, aqui neste trabalho utiliza-se a denominao de Escrivo Judicial. De acordo com o manual de Procedimentos o escrivo judicial o diretor do cartrio judicial, a quem cabe velar pela regularidade do andamento dos feitos e do funcionamento da unidade jurisdicional, fiscalizando os trabalhos dos tcnicos judicirios e mantendo sob sua guarda os processos, livros e papis da escrivania. A responsabilidade do gerenciamento do cartrio (pessoas e atividades) deve ser atribuda a ele. C) Tcnicos Judicirios auxiliares concursados. Ao tcnico judicirio auxiliar cabe realizar as atividades de natureza administrativa do cartrio (digitao e registro de documentos, atendimento ao pblico, guarda e partilha de bens, distribuio de processos e clculo de custas judiciais), alm de dar cumprimento aos atos processuais que lhe forem delegados/autorizados pelos escrivo judicial. Deve zelar pelo trmite regular dos processos e pela organizao do cartrio, seguindo as normas e diretrizes estabelecidas pela instituio. D) Estagirios, Bolsistas, digitadores e voluntrios. Ultimamente, por falta de funcionrios concursados e pelo acmulo de trabalho nos frum, foram criadas novas figuras que atuam no cartrio desenvolvendo vrias atividades similares aos dos Tcnicos Judicirios. 1.2. Dificuldades Encontradas Constata-se que as Varas Judiciais so quase que autnomas em seu gerenciamento e como tal elas deveriam ser administradas. Entretanto, a maior parte dos Juzes e Escrives no sabem e no foram orientados e ensinados para gerenciar gabinete/cartrio, no caso de juiz, e o de gerenciar cartrio quando Escrivo Judicial. E por outro lado a instituio no possui um setor ou departamento que seja responsvel pela organizao e gerenciamento das pessoas responsveis pelo cartrio. Cada qual adota uma forma de trabalhar sem planejamento ou metas. Ou se existem por iniciativa pessoal do Juiz ou do Escrivo. Na dinmica dos cartrios podemos encontrar as seguintes situaes:
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A) Ingerncia ou no do Juiz no Cartrio. Muitos dos juzes no interferem no cartrio deixando ao encargo do escrivo a atuao e desenvolvimento do trabalho, fiscalizando e controlando as atividades desenvolvidas pelo cartrio a distncia. Outra parcela auxilia e participa na administrao do cartrio e, por terem certo conhecimento administrativo prtico, conseguem junto com o escrivo e funcionrios criar uma organizao cartorria satisfatria trazendo resultados positivos na administrao cartorria. Outros, em nmero reduzido, interferem diretamente no cartrio ditando os rumos de todas as atividades e, por no terem o conhecimento das atividades desenvolvidas no cartrio, bem como no terem sido capacitados como gerentes ou administradores pblicos acabam trazendo dificuldades ao cartrio e aos funcionrios prejudicando o andamento das atividades, criando, inclusive, um clima de insegurana e instabilidade. B) Falta ou Inexistncia de Planejamento nos cartrios. Genericamente falando o escrivo judicial o diretor do cartrio judicial, a quem cabe velar pela regularidade do andamento dos feitos e do funcionamento da unidade jurisdicional, orientando e fiscalizando os trabalhos dos tcnicos judicirios e demais servidores. o responsvel direto pelo andamento do cartrio, sendo competncia deste o planejamento das atividades e o gerenciamento de pessoas. A maior parte deles foram colocados no cartrio no sabendo, na prtica, desenvolver as funes que deveriam desempenhar e no recebendo treinamento algum sobre planejamento das atividades nos cartrios judiciais e gerenciamento de pessoas. Por isso repetem automaticamente o que os outros faziam e realizam sem questionar a prtica adotada, tornando-se meros cumpridores de decises judiciais. So aqueles escrives que ficam atrs de mesas abarrotados de processos e papis no conseguindo desenvolver um trabalho eficiente e eficaz no cartrio. O esprito de liderana, iniciativa, de planejamento e gerenciamento est distante, nunca so cumpridos. Alguns poucos, por iniciativa prpria, buscam a inovao e aperfeioamento conseguindo se adequar as idias de nova gesto pblica e desenvolvem, na prtica, o gerenciamento e administrao efetiva do cartrio.
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tendo, muitas vezes, dificuldade de gerenciar pessoas e

atividades, deixando os processos e atividades se acumularem de tal maneira que os prazos

Desde o ingresso na funo e durante o exerccio do cargo no existe uma poltica que oriente e aprimore a atuao do escrivo como o gerenciador efetivo do cartrio como a prtica exige. No existe qualquer tipo de planejamento srio atravs de metodologias modernas de Gesto de Processo. Isto , as atividades so desenvolvidas de acordo com a necessidade e realidade do local de trabalho, sem uma estratgia de atuao e gerenciamento de atividades e de pessoas. Por outro lado a instituio nunca se preocupou em acompanhar e orientar o escrivo no exerccio de sua funo. Existe somente uma fiscalizao realizada pela Corregedoria Geral de Justia, que um rgo de orientao, controle e fiscalizao disciplinar dos servios forenses, rgo criado para essa finalidade. 2. Tentativas Realizadas - Ferramentas, Programas e Projetos Desenvolvidos Atualmente o Poder Judicirio procura valorizar a sociedade, fornecendo servios de alta qualidade, se empenhando na melhoria continua, procurando racionalizar as atividades com objetivo de melhorar a produtividade. Para atingir seus objetivos possui vrios projetos que visam aprimorar a aplicao da justia e desenvolver permanentemente os talentos humanos. Destacam-se, a seguir, alguns projetos ou ferramentas de trabalho que trouxeram uma nova dinmica para as atividades judiciais, tornando o Poder Judicirio referncia brasileira em muitos aspectos pelas ferramentas criadas para um trabalho de qualidade, e padronizado especialmente atravs do programa SAJ e a padronizao dos atos cartorrios. 2.1. O surgimento do SAJ e a informatizao do Judicirio O primeiro grande passo que originou o incio das mudanas foi a informatizao do Poder Judicirio e a criao do SAJ. A mquina de datilografia cedeu seu lugar ao computador e as fichas de controle de processos superadas, ficando o registro e o controle s no sistema informatizado, denominado SAJ Sistema de Automao do Judicirio. A informatizao completa do Poder Judicirio foi um dos grandes desafios aceitos pela administrao e efetivamente cumprido com grande desempenho. A informatizao trouxe inmeros benefcios ao jurisdicionado, dentre eles a rapidez da prestao jurisdicional e o acesso a informao a distncia. As facilidades oferecidas foram enormes aos advogados, partes, promotores, servidores e juzes, destacando-se somente a possibilidade de consulta de
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processos (decises, sentenas e outros) via internet. Tal informatizao, por certo, exigiu a aplicao de volumosos recursos financeiros para a aquisio de equipamentos e capacitao dos operadores Houve muita resistncia por parte alguns juzes e funcionrios que ainda continuam contrrios a idia de mudanas, no deixando que o cartrio adote totalmente o novo sistema. Existem juzes, poucos ainda, que atualmente no utilizam o SAJ para os despachos e decises prejudicando, em muito, o cartrio que obrigado a transcrever as decises e despachos no sistema de acordo com as normas da Corregedoria Geral de Justia. Aps mais de 10 anos de existncia do SAJ grande quantidade de processos no possui informao alguma dificultando e prejudicando o acesso aos advogados e partes que podem efetuar a consulta via internet sendo desnecessrio o deslocamento at o frum. Por outro lado existem escrives que, no confiando no sistema, continuando mantendo o controle dos processos por livros e fichas, abolidos pela Corregedoria h muito tempo. Muitos cartrios em pleno ano de 2007/2008 continuam mantendo o registro em livros. importante destacar que, de acordo com a Corregedoria Geral de Justia, alguns livros no foram descartados ainda, mas a maior parte sim, em especial o registro e controle de processos porque o SAJ faz isso automaticamente. No se pode negar que a adoo da informatizao e a novas ferramentas introduzidas com a criao do SAJ, o qual est sendo aperfeioado constantemente, trouxe um ritmo mais acelerado e dinmico ao processo, criando-se na poca a idia de que a inovao resolveria a morosidade da justia. No entanto, a realidade das comarcas nos mostra que a inovao foi bem aceita na maior parte delas, mas no resolveu o problema maior das varas que a morosidade e acmulo de servios. 2.2. O Planejamento Estratgico da Instituio Tribunal de Justia Outra grande ao foi iniciada no ano de 2000 atravs do Planejamento Estratgico, tendo como premissa humanizar a Justia por meio de uma administrao compartilhada e democrtica visando o crescimento e o desenvolvimento, envolvendo investimentos financeiros, transformaes fsicas e modificaes nas estruturas administrativas. O diagnstico foi importante para fixar a posio estratgica, uma vez que permitiu a identificao de medidas internas que possibilitam o ajuste s tendncias esperadas para o ambiente externo. A poca o processo foi considerado uma avano porque, pela primeira vez, houve a participao efetiva dos colaboradores diretos no processo de planejamento.
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Entretanto, aps quase 10 anos, percebe-se que o desafio maior, contudo, est na implementao efetiva deste planejamento. A gesto de processos ficou centrada no rgo central e no foi disseminada nas esferas inferiores que necessitam igualmente de planejamento. Grande parte dos servidores do judicirio no conhece o Planejamento Estratgico da Instituio e o trabalho desenvolvido nas Comarcas realizado sem qualquer tipo de planejamento, salvo excees. As atividades so executadas simplesmente, sem projeto, planejamento ou metas. No existe participao efetiva de todos nesse projeto que possui o intuito de alavancar o Judicirio Catarinense. s visitar as comarcas e participar das atividades do seu dia a dia que se constata a ausncia dessa viso de planejamento. Percebe-se que a idia de planejamento est distante das comarcas e de seus gerenciadores (Juzes, Escrives, Secretrios) e por isso o processo caminha a passos lentos. 2.3. Padronizao de Procedimentos Cvel e Criminal e Outros. Antigamente cada cartrio, juiz, escrivo e tcnico tinham a sua maneira de aplicar os procedimentos cartorrios de forma diferentes. Havia uma infinidade prticas diferenciadas para uma mesma situao que os clientes externos no sabiam qual era o procedimento correto. A dessincronia do funcionamento dos cartrios judiciais era perceptvel em todas as Comarcas e at de cartrio para cartrio de uma mesma comarca. O fenmeno vinha-se agravando ao longo dos anos pela falta de mecanismos de tratamento das informaes jurdicas, que devem ser do conhecimento dos juzes, escrives e tcnicos judicirios, operadores dos processos. Assim foi elaborado o manual de Procedimentos do Cartrio Cvel, com conceitos jurdicos e prtica cartorria, fundindo normas de processo e diretrizes da Corregedoria-Geral da Justia, fazendo-se a simbiose necessria entre o cotidiano e os preceitos legais pertinentes escrivania judicial. Com isto tentou-se equacionar as questes afetas parte burocrtica, bem como indicar ao servidor como impulsionar os feitos nas questes de mero expediente, para tornar mais gil tramitao processual. Dessa forma, o manual utilizado como instrumento de capacitao e organizao cartorria, visando disseminao de informaes jurdicas, com o conseqente aperfeioamento do quadro de pessoal do Poder Judicirio de nosso Estado. Foi realizado um treinamento com todos os servidores das comarcas que atuavam nas reas cveis o que ocasionou uma melhora significativa nos procedimentos adotados, mas a falta de planejamento, gerenciamento e controle do programa fizeram com que o trabalho
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no tivesse uma continuidade. Percebe-se que em muitas comarcas o resultado foi positivo, mas em outras se questiona a sua execuo por parte dos Juzes e funcionrios. Acreditava-se que com a adoo do manual de procedimento por si s significariam, em horas/trabalho, a adio de outro serventurio em cada vara do Poder Judicirio do Estado de Santa Catarina, resolvendo a questo da falta de mo de obra. Entretanto apesar da melhora do servio cartorrio, sendo otimizadas inmeras atividades, os problemas da morosidade e da eficincia continuaram. 2.4. Criao e Implantao da Escola de Servios Judicirios Todo o trabalho na elaborao e implementao do Manual Cvel trouxe a mostra a necessidade e a urgncia do desenvolvimento de outros compndios dedicados aos cartrios criminais, da famlia, infncia e juventude, fazenda pblica, juizados especiais e setores administrativos como distribuio, contadoria, secretaria do foro, comissariado da infncia e juventude e oficialato de justia, ocasionando o surgimento de um novo programa denominado: Criao e Implantao da Escola de Servios Judicirios com a criao da Academia Judicial. De acordo com o Dr. Emanuel Schenkel do Amaral e Silva , Juiz Coordenador do Projeto de acionalizao Escola de Servios Judicirios no anos de 2003 2006, Os treinamentos realizados pela Escola de Servios Judicirios em funo do Projeto de Racionalizao da Justia Catarinense revelaram um quadro desolador acerca da qualificao dos servidores da Justia. Constatou que o volume assombroso de processos, aliado a inexistncia de programas de atualizao e valorizao do servidor, bem como a falta de observncia de normas bsicas de gerncia de processos e recursos humanos, resultou na completa saturao do elemento humano e seu esfacelamento diante da Instituio. Tal situao obrigou juzes e servidores, atentos aos objetivos da Escola de Servios Judicirios e conscientes da funo social que exercem a participarem ativamente do Projeto de Racionalizao, colhendo excelentes frutos em prol da Justia bem organizada, funcional e produtiva, melhorando a auto-estima de todos e a qualidade da prestao jurisdicional, com grande receptividade do pblico interno e externo. Entretanto, a falta de uma poltica estratgica da instituio e a no existncia de um planejamento a longo prazo fez com que o manual criminal, apesar de j aprovado a quase 02 anos, no fosse implantado ainda, apesar dos cartrios criminais estarem aguardando o treinamento.
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Constata-se que as mudanas bienais da direo do Tribunal de Justia, em algumas oportunidades, acarretam sintomaticamente prejuzos a Instituio porque projetos importantes so abortados, dando lugar a outros sem que um planejamento fosse realizado para verificar a viabilidade ou no da manuteno dos programas existentes. personalssimos ocupam um lugar de destaque em detrimentos de outros. 2.4. Implantao dos Servios Judicirios O programa foi criado em 2003, com a finalidade de instalar novas comarcas e varas. Nestas instalaes foi dado inicio ao processo de implantao de novas metodologias de trabalho, treinamento de servidores, sempre buscando qualidade e agilidade na prestao jurisdicional. A nova vara ou Comarca seria efetivamente instalada quando todo o processo fosse realizado desde a configurao do ambiente de trabalho at o treinamento integral de todos os servidores que atuariam na unidade. No ano de 2007, foi dado inicio na especializao por matria das 17 novas Varas que foram instaladas. Apesar de ser um programa inovador tendo recebido a nvel nacional um prmio de destaque pelos resultados positivos, o mesmo possui algumas limitaes quanto continuidade do processo nas unidades em que foi aplicado. Constata-se novamente a necessidade de um projeto mais moderno e eficiente que d subsdios aos novos chefes de cartrio (gerentes) para implementarem o planejamento das atividades bem como o gerenciamento de pessoas atravs de estabelecimento de metas a curto, mdio e longo prazo. No existindo esse suporte logo as novas unidades estaro na mesma situao que as outras, isto com acmulo de processos e morosidade na prestao jurisdicional. 3. Propostas viabilidade de uma Gesto pela Qualidade da Justia de Primeiro Grau de Santa Catarina Analisando o que at aqui foi exposto conclui-se que gritante o clima de insatisfao e angstia de grande parte dos servidores, bem como da parcela dos dirigentes. Na busca de solues criam-se paliativos, sem um planejamento adequado e eficiente, e qualquer experincia que for bem sucedida em alguma comarca ou local de trabalho j implantada como modelo em todo o estado, sem uma anlise sria da ao desenvolvida, por uma equipe altamente qualificada, para verificar a viabilidade da proposta e transform-la realmente em projeto.
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Projetos

As medidas at aqui adotadas contrariam todas as metodologias modernas de gesto de processos e gerenciamento de pessoas. Impera a indstria do achismo, das promoes individuais e do vamos levando at onde d para ver como fica. Ferramentas de trabalho e outros programas com finalidade setorizadas so consideradas projetos ou programas a serem implantados como modelos. O planejamento das atividades com metas definidas e o gerenciamento das atividades e de pessoas praticamente inexistente nas Varas Judiciais. A necessidade de mudana e aperfeioamento coloca em xeque a atuao da administrao pblica gerando um desconforto e ao mesmo tempo a necessidade de se buscar um modelo adequado para se fazer uma nova forma da prtica de administrao judiciria. Percebe-se que o Poder Judicirio como entidade pblica necessita de atitudes que alavanquem o sucesso da organizao e busque novas alternativas na soluo de seus problemas. Por isso necessrio buscar novas metodologias e novos modelos de gesto pblica direcionadas ao Poder Judicirio para que possam auxiliar no processo de aperfeioamento e melhoria da qualidade do servio prestado. Percebe-se a necessidade da elaborao de um sistema de gerenciamento eficaz, que rompesse com os paradigmas de gesto at ento existentes e ao mesmo tempo no fosse um mero projeto transitrio. Salvo raras excees, ningum est efetivamente preparado para gerenciar uma comarca, tecnicamente falando. Gerencia-se sim, mas de forma amadora e improvisada. Se o atual modelo de gesto administrativa do Poder Judicirio voltado para o Primeiro Grau ainda arcica, centralizadora, hierrquica e rgida e contrria a mudanas est ultrapassado torna-se imperativo a busca de um novo modelo que implemente os resultados esperados. 3.1. Primeira Proposta: Necessidade de um Planejamento Estratgico da Vara Sabe-se que nas empresas privadas o planejamento elaborado com a participao de vrios colaboradores que, mensal ou semanalmente, se renem para avaliar o desempenho do processo verificando os resultados positivos ou negativos e, atravs dos mesmos, reestruturar o planejamento para que seja melhor. Atravs de um profissional habilitado faz-se o planejamento com o levantamento de dados ou problemas e consequentemente a busca de alternativas para a soluo.
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Como no Judicirio! No existe planejamento na unidade Jurisdicional. Nunca houve uma reunio, encontro ou similar que orientasse o escrivo a elaborar o planejamento das atividades do cartrio ou qualquer projeto que orientasse os servidores na execuo de uma proposta de trabalho com estabelecimento de metas a curto, mdio e longo prazo. S existe a orientao de que o cartrio tem que dar conta das atividades, mas nunca houve a preocupao de se realizar um levantamento de todas as atividades a serem realizadas e verificar o nmero de funcionrios e saber quais atividades poderiam ser realizadas de acordo com um cronograma pr-estabelecido. De acordo com todas as disciplinas estudadas no presente curso percebe-se que para uma empresa ter sucesso necessrio que haja planejamento estratgico impossvel se realizar qualquer trabalho sem um efetivo planejamento. Por isso o primeiro passo implantar um plano de gesto que defina a viso e misso da unidade jurisdicional extraindo-se seus objetivos estratgicos. Isto , cada vara precisa organizar um planejamento para definir os seus objetivos e de acordo com os dados levantados traarem um estratgia de atuao. De acordo com a maior parte dos autores que tratam da Gesto de Processos e Fluxos de Trabalho, o planejamento no pode ser elaborado verticalmente, de cima para baixo, imposto pelo Magistrado ou Tribunal de Justia. Ele deve ser construdo com a participao de toda a equipe de trabalho para que se agregue comprometimento e legitimidade ao planejamento. A disciplina Gesto de Processos e Fluxos de Trabalho mostrou que isto primordial para o xito de qualquer empresa, principalmente para uma empresa pblica. A empresa que no planeja ou programa as suas atividades est fadada ao insucesso. Como ir trabalhar se no projeta as suas atividades. Que rumo ir tomar? Como poder avaliar o processo? Saber o que correto ou no? Que mudana ou inovao poder incorporar se no existe uma avaliao dos resultados e a busca de novas propostas? 3.2. Segunda Proposta: Necessidade de Gesto de Processos Panejamento Efetivo das Atividades Aps elaborar o Planejamento Estratgico da Vara essencial que se adote definitivamente a poltica do planejamento de todas as atividades cartorrias. Elaborar um projeto que tenha como objetivo a introduo do planejamento em todas as atividades existentes nas comarcas. Fazer com que a idia e importncia do planejamento esteja presente em todos que atuam na vara magistrado, escrivo, tcnico e outros servidores. Utilizando as
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tcnicas e dinmicas modernas de planejamento todo final de ano os cartrios deveriam ser obrigados a fazer uma parada para planejar efetivamente as atividades. Fazer uma anlise do trabalho realizado com levantamento dos resultados positivos e negativos e detectados os problemas traar uma estratgia na busca de propostas concretas para a soluo dos problemas encontrados, devendo tais propostas serem implementadas no incio do ano. Esta tarefa deve ser coordenada por uma equipe central, devidamente capacitada e responsvel pela direo e controle do processo de acordo com critrios tcnicos de uma metodologia da nova administrao Pblica. O plano de gesto no pode ser elaborado verticalmente, de cima para baixo, imposto pelo magistrado ou pela administrao central. Todo cartrio judicial dever ter o seu planejamento elaborado com a participao de todos os colaboradores. Todos so importantes para o processo. Quando construdo por toda a equipe de trabalho faz-se com que haja comprometimento de todos e se d legitimidade ao processo. Por isso necessrio que juiz, Escrivo e demais funcionrios e colaboradores elaborem o projeto de trabalho da Vara. Todas as atividades devem ser projetadas atravs da criao de um anteprojeto, anlise e concluso do projeto. Aps a aprovao deve ocorrer a implantao, atravs do desenvolvimento de aes necessrias para execuo do projeto. Por ltimo necessrio operacionalizar o processo, isto , a implantao prtica das atividades buscando a implementao integral do projeto. Periodicamente necessrio realizar uma parada para que sejam analisados os resultados. O processo deve ser reavaliado constante para verificar se o rumo est sendo seguido, se existe o comprometimento de todos no processo e, se for necessrio, a adequao do mesmo. Por isso importante que mensal ou bimestralmente o cartrio faa uma avaliao do projeto para analisar os resultados e, se for necessrio, replanejar. De acordo com os resultados sero necessrias mudanas e ajustes. Isto faz parte do processo de planejamento e replanejamento. O escrivo e demais colaboradores, bem como o juiz, devem ter a sensibilidade para perceber a realidade e buscar novas propostas que traga o resultado almejado pela instituio. Destaca-se neste particular que tanto o Juiz quanto o Escrivo precisam saber gerenciar o cartrio. O juiz deve gerenciar o gabinete e fiscalizar o gerenciamento que o Escrivo faz do cartrio. O cargo de Juiz e do Escrivo Judicial so concursados e, por enquanto, a questo do gerenciamento no pr-requisito para o ocupao do cargo, devendo a instituio repensar os critrios para a ocupao destes cargos. Algumas questes so levantadas quanto a essa situao: A) O que fazer quando o gerenciamento e liderana no
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aptido normal destes ocupantes? B) No existe treinamento especfico para gerenciamento da Vara tanto para Juiz quanto para escrivo. C) No existe uma equipe central que coordene as atividades de gerenciamento dando suporte terico e prtico. Ao se falar em planejamento a administrao da justia precisa alcanar a qualidade total atravs de um modelo de gesto que busca a melhoria continua de processos para a completa satisfao do cliente cidado. De acordo com Luciano Costa Santos, no livro texto da disciplina Gesto da qualidade no servio pblico, um dos melhores instrumentos de suporte qualidade total o Ciclo do PDCA. Na primeira etapa est o Planejar (Plan) que a definio de prioridades para melhoria atravs da resposta as seguintes perguntas: O que devo fazer primeiro? Quais aes devem ser urgentes? Na segunda etapa o Executar (Do): a execuo das aes de melhoria que foram planejadas atravs da implantao das melhoria em escala menor para observar o resultado. Se positivo a aplicao deve ser em alta escala. A terceira etapa o Verificar (Check): deve ser realizada a confrontao dos resultados esperados com os obtidos para se observar os efeitos da melhoria. ltima etapa o Agir (Act): aps avaliado o plano e descobertos os acertos e erros, se for necessrio necessrio fazer a reengenharia do processo para que se consolide a melhoria. 3.3. Terceira Proposta : Necessidade de uma Equipe Central para Gerenciamento e

Controle do Processo Entretanto para que a iniciativa acima tenha sucesso e, potencialmente, possa melhorar os resultados operacionais de uma instituio, s ser incorporada com sucesso, se for colocada sob um espectro maior, o do gerenciamento por processos. A falta de gerenciamento leva as organizaes a sofrer a sndrome de proliferao de ferramentas de gesto, empreendendo uma srie de esforos desarticulados. A proliferao de ferramentas perigosa porque, alm de dissipar recursos, cria confuso levando as pessoas a tentar compreender como cada esforo se relaciona com os outros, gerando cinismo e falta de credibilidade do planejamento. Isto mostra que a instituio no est engajada na proposta. Se isto acontecer no existe planejamento que resista. Entretanto, o gerenciamento por processos pressupe que as atividades sejam pensadas, projetadas e realizadas desde que devidamente inseridas num contexto processual. Ocorrendo isso os colaboradores percebem que todas as atividades desenvolvidas fazem parte de um contexto maior em torno de clientes e objetivos comuns. Todas as atividades tero o seu valor e todos os colaboradores conseguem identificar a importncia da realizao
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completa da sua funo. Se um falhar, alm de sobrecarregar o outro, colocar todo o projeto em xeque. O gerenciamento garante que os processos sejam bem projetados e medida que se tornam mais integrados as pessoas trabalham mais em equipe buscando um resultado positivo, pois possui a idia de todo o processo. Atravs do gerenciamento tem-se o controle do processo. Isto , o controle um mecanismo que verifica se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e erros a fim de repar-los e evitar sua repetio. O controle importante e todas as etapas do processo desde sua formulao, execuo e apurao de resultados. Portanto surge uma nova proposta que a criao de uma equipe central de apoio formada por tcnicos que conhecem administrao cartorria, procedimentos judiciais, gerenciamento de cartrio e de pessoas. Neste aspecto o Tribunal de Justia no possui uma equipe especializada em administrao de cartrio que possa fazer o acompanhamento do processo em todas as Comarcas. Para que haja um gerenciamento efetivo necessrio que se crie uma equipe especializada em administrao de cartrio que possa dar orientao e assessoramento para as pessoas que possuem cargo de chefia (Juiz e escrivo), bem como aos projetos elaborados em cada unidade jurisdicional. Aqui est a maior dificuldade porque iria quebrar a estrutura existente at a presente data na administrao das comarcas e varas da Justia de Primeiro de Santa Catarina. Muitos juzes e escrives enxergariam o trabalho desta equipe como uma interferncia direta na administrao da unidade. Esta equipe dever ter a capacidade de saber trabalhar com todos os Juzes e Escrives das unidades jurisdicionais, responsveis diretos pelo gerenciamento do cartrio, bem como os demais colaboradores. Em uma unidade jurisdicional da Capital, com a autorizao do Juiz, foi realizada uma experincia de atuao por uma equipe externa com o objetivo de sanear e elaborar uma proposta de trabalho para a Vara. A equipe elaborou uma proposta de trabalho com a participao do Juiz e Escrivo da Vara e implantou o projeto. Houve muita resistncia por parte de alguns porque se quebrou uma estrutura, existente a dcadas, para que um novo projeto de trabalho fosse implantado. Foi necessria a quebra de muitos paradigmas inclusive com mudanas de alguns colaboradores que no se adaptaram as novas mudanas e no se comprometeram com o sucesso da proposta. Entretanto a proposta nasceu de cima para baixo contrariando a filosofia encontrada na maior parte das disciplinas do curso de Modernizao do Poder Judicirio gerando um desconforto da equipe e dos funcionrios da Vara.
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Sem essa equipe que faa a coordenao, acompanhamento, controle e o gerenciamento do processo a estrutura e a prestao jurisdicional das unidades continuar a mesma. Alm de tudo os requisitos de coordenao e liderana devem estar presentes nesta equipe. Na maioria das vezes, o sucesso ou insucesso da empresa depende do desempenho (performance) de seus administradores ou lderes empresariais. 3.5. Quarta Proposta: Gerenciamento de Pessoas Tanto o juiz quanto o escrivo so colocados na unidade jurisdicional sem treinamento e sem orientao tanto em relao ao gerenciamento das atividades como j foi amplamente destacado neste estudo como a questo do Gerenciamento de Pessoas. O gerenciamento de pessoas tambm uma atividade difcil e complicada porque envolve aspectos profissionais, afetivos e emocionais que precisam ser trabalhados. Como o ingresso no cargo por concurso, muitas vezes, o candidato no possui o perfil adequado ao cargo. Quem trabalha na justia servidor pblico e como o nome indica deve atuar como Servidor Pblico. Tanto o juiz como o promotor, quanto os demais funcionrios do cartrio. O perfil de um servidor pblico o de desenvolver bem a funo que ocupa dando, ao cidado, um bom tratamento, com cordialidade, eficincia e agilidade. Por isso no podemos efetuar um tratamento grosseiro e desrespeitoso com a pessoa que se deslocam at o frum em busca de informao sobre o seu processo ou outra orientao. Na atividade cartorria o funcionrio deve desenvolver as atividades com diligncia, eficincia e celeridade, trabalhando em todas as atividades necessrias ao bom desempenho do planejamento efetuado. O juiz precisa ter maturidade, conhecimento, experincia e treinamento para gerenciar pessoas porque possui um grupo de pessoas que o assessora e, ao mesmo tempo, precisa supervisionar o trabalho e pessoas do seu cartrio. Cabe ao Escrivo a administrao de pessoas traando o perfil para um bom atendimento ao pblico, de um trabalho cartorrio eficiente bem como no cumprimento do horrio de trabalho de acordo com a legislao e, acima de tudo, ter compromisso com o trabalho. Portanto, alm do planejamento das atividades do gabinete e cartrio, tanto o juiz quanto o escrivo necessitam de uma orientao e treinamento, sendo necessrio o apoio da equipe central para o gerenciamento de pessoas para administrar os conflitos ali existentes.

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CONSIDERAES FINAIS A estrutura que foi criada e que existe, ainda, atualmente no Poder Judicirio nos mostra que um modelo arcico e ultrapassado e que tenta sobreviver apesar dos ventos de mudana em todos os setores da administrao. No existe um processo de planejamento de atividade de cada unidade, e muito menos um gerenciamento central de todo o processo, ficando, a merc de cada unidade a realizao das atividades sem planejamento e estabelecimentos de metas. por isso que a morosidade e o acmulo de servio imperam no poder judicirio e a busca de uma alternativa para o setor um processo necessrio. O curso de Especializao nos mostrou o surgimento de uma nova forma de administrao pblica atravs de um modelo que busca a melhoria continua de processos para a completa satisfao do cliente. Neste processo necessrio que se criem mecanismos mais modernos e eficientes de administrao centrados em projetos devidamente estruturados. Paradigmas devem ser quebrados e mudanas devem ser formuladas e, se for necessrio at alterar a estrutura existente e criao de uma nova estrutura mais dinmica e eficiente. O presente ensaio nos indica um rumo que poderemos tomar atravs da criao de novos mecanismos de gerenciamento de processos e de pessoas que devero ser adotados pela instituio do Poder Judicirio. No se pode viver de paliativos a vida toda. Os problemas iro se agravando mais e mais e em determinado momento necessrio que se tome uma deciso. Apesar de abordar mais o cartrio judicial da Vara, as propostas aqui apresentadas podero ser entendidas a todos os setores da Comarca como gabinete, secretaria, distribuio, contadoria e outras mais que possuem certa autonomia mas precisam apresentar um resultado positivo pois o sucesso do cartrio depende muito destes setores. As crticas aqui feitas ao cartrio judicial tambm servem para os demais setores porque no feito planejamento algum das atividades, sendo que o gerenciamento de atividades e de pessoas realizado de forma inadequada.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 1. MARCELINO, Luciano Rodrigues. Gesto de processos e fluxo de trabalho: livro

didtico. Palhoa: UnisulVirtual., 2008. 2. FIATES, Gabriela Gonalves Silveira. Modelos de Gesto pblica : Livro didtico.

Palhoa: UnisulVirtual., 2007. 3. SANTOS, Luciano Costa. Gesto e qualidade no servio pblico. Livro didtico. Palhoa: UnisulVirtual., 2008. 4. ARAUJO, Luiz Cesar G. de. Tecnologia de Gesto Organizacional, So Paulo, Atlas, 2001. 5. KAPLAN, Robert S. Organizao orientada par a estratgia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro, Campus. 2000. 6. COLENGHHI, Vitor Mature. O G. M e a qualidade total: uma interpretao perfeita. 2 edio, Rio de Janeiro. Qualitynark, 2003. 7. TRIBUNAL DE JUSTIA DE SANTA CATARINA. Manual de Procedimentos do Cartrio Cvel. 1 Verso 01 de maro de 2004. Academia Judicial. 8. TRIBUNAL DE JUSTIA DE SANTA CATARINA. Manual de Procedimentos do Cartrio Criminal. 1 Verso 01 de maro de 2005. Academia Judicial. Manual Cvel.

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