UNIDAD NO. 3 FACULTAMIENTO Y DELEGACIN.

RESUMEN EN LIBRETA PARA EL 09 DE MARZO DEL 2013 Desarrollar habilidades para el facultamiento y la delegacin

3.1 Concepto, objetivos y beneficios del facultamiento. 3.2 Cmo desarrollar el facultamiento. 3.3 Factores que inhiben el facultamiento. 3.4 Delegacin del trabajo.
3.1Concepto, objetivos y beneficios del facultamiento ELEMENTOS BASICOS DEL FACULTAMIENTO EFICACIA PERSONAL: Cuando las personas han recibido facultamiento, tienen sentido de eficiencia personal, o la sensacin de que poseen la capacidad ycompetencia para desempear una actividad con xito. Las personas con facultamiento no solo se sienten competentes, sino que tienen confianza de que pueden desempearse adecuadamente. Poseen un sentido de dominio personal y creen que pueden aprender y crecer para encontrar nuevo retos. Este elemento es muy importante en el facultamiento, porque tener un sentido de eficacia personal determina si las personas trataran y persistirn en el intento de cumplir una actividad difcil.

Hay tres condiciones necesarias para que las personas tengan sentimiento de eficacia personal 1. La creencia de que tienen la capacidad de desempear una actividad 2. La creencia de que son capaces de poner el esfuerzo necesario 3. La creencia de que ningn obstculo externo les evitara cumplir consu actividad En otras palabras, las personas se sienten con autoridad cuando han desarrollado un sentido de eficacia personal al tener un nivel bsico de competencia y capacidad, disposicin de poner empeo en cumplir con una actividad y ausencia de inhibidores abrumadores para el existo. AUTODETERMINACION: las personas con facultamiento tambin tienen sentido de autodeterminacin en tanto a la eficacia se refiere a un sentido de competencia, la autodeterminacin se refiere a sentimientos de tener una eleccin.Tener autodeterminacin significa experimentar un sentido de eleccin al iniciar y regular las acciones personales. Las personas se sienten con autodeterminacin cuando pueden participar voluntaria e intencionalmente en actividades, ms que ser forzadas o que se les prohba participar. Sus acciones son consecuencia de libertad personal y autonoma. Los individuos con facultamiento tienen

sentido de responsabilidad y propiedad en sus actividades. Ellos se ve masi mismo como iniciadores personales proactivos. Son capaces de tomar la iniciativa por ellos mismos, tomar decisiones independientes y probar nuevas ideas ms que sentir que sus ideas son predeterminadas, controladas externamente o inevitables, se experimentan como el centro de control. Las personas que tienen el sentido de facultamiento tienen mayor probabilidad de tener un centro de control interno; es decir, sienten que ellos controlan lo que les sucede.La autodeterminacin se relaciona mas directamente con tener elecciones acerca de los mtodos utilizados para cumplir con su actividad, la cantidad de esfuerzopor experimentar, la velocidad del trabajo y marco del tiempo en que se debe logar. Los individuos con facultamiento tiene sentido de propiedad e las actividades porque pueden determinar cmo se cumplen, cuando se cumplen y que tan rpido se termina. Primero una eleccin es el componente crtico de la autodeterminacin.

CONSECUENCIA PERSONAL: . las personas con facultamiento tienen sentido de control personal sobre los resultados. Creen que pueden hacer una diferencia al influir en el ambiente en que trabajan o en los resultados que se producen. La consecuencia personal es la creencia del individuo en un momento dado en el tiempo o su capacidad de efectuar un cambio en la direccin deseada. Es la conviccin de que a travs de las acciones personales, alguien puede influir en lo que sucede. Entonces, sentido de consecuencia personal se refiere a la percepcin del impacto .Los individuos con facultamiento no creen que los obstculos en el ambiente externo controlen sus acciones; mejor piensan que esos obstculos pueden ser controlados. Tienen sentimiento de control activo que les permita alinear el ambiente con sus deseos, al contrario de control pasivo, en el que sus deseos se alinean con las demandas del ambiente. En vez de ser reactivas a lo que ven a su alrededor, las personas con sentido de consecuencia personal tratan de mantener el mando sobre lo que ven. Tener un sentido de consecuencia se relaciona con un sentido de autocontrol. Para que los individuos se sientan acreditados no deben sentir que lo que hacen producen efecto sino que ellos mismos pueden producir un efecto, esto es, deben sentir que estn en control de producir la consecuencia con el fin de que esa consecuencia se asocie a un sentido de facultamiento. SIGNIFICADO:

las personas con facultamiento tiene sentido de significado.Valoran el propsito o a las metas de las actividades en las que participan. Sus propios ideales y estndares se perciben como consistentes con lo que estn haciendo. Los individuos acreditados creen y les importa lo que producen. Invierten energa psquica o espiritual en las actividades, y tiene un sentido de significado personal de su participacin. Experimentan una integridad personal como resultado de participar en actividades. Entonces significado se refiere a una percepcin de valor.Las actividades llenas de significado crean un sentido de propsito, pasin omisin para las personas. Proporcionan una fuente de energa y entusiasmo, ms que absorber esa fuente de personas. nicamente recibir un pago, ayudar a la organizacin a ganar dinero, o solo hacer un trabajo no crea sentido de

significado para la mayora de las personas, deben vincularse a la actividad algo ms fundamental, mas personal o lleno de valor, debe asociarse con algo humano. Adquirir un beneficio personal no garantiza significado ya que el servicio a los dems quiz no tenga recompensas personales, pero pueden ser significados que un trabajo que produce un buen cheque de pago por otro lado, la participacin en actividades sin un significado crea disonancia y molestia y produce un sentido de falta de compromiso con el trabajo ya que las personas se aburren o se cansan pues requieren otros incentivos, como reglas, supervisin o pago extras para hacer que las personas inviertan en su trabajo por infortunio, estos incentivos adicionales son costosos para las organizaciones y representan gastos sin valor agregado que restringe la eficacia y efectividad organizacional les cuesta a las compaas mucho dinero requerir trabajo que tiene poco o ningn significado para los trabajadores; el aislamiento personal resulta de una falta de significado en cambio el vigor y el estimulo resultan de un trabajo con significado.

RESPONSABILIDAD

por ltimo, las personas con facultamiento tienen un sentido de responsabilidad. Tienen la confianza de que sern tratados con justica y equidad, ya que mantienen la seguridad de que incluso si estn en posiciones subordinadas el resultado final de sus acciones ser de justicia y bienestar lo opuesto al dao o dolor. En general, est0 significa que tienen confianza en que aquellos con autoridad o posiciones de poder nos harn dao o los lastimaran y que sern tratados con imparcialidad mas sin embargo, incluso en circunstanciasen las que los individuos que mantienen posiciones de poder no demuestran integridad y justicia, las personas con facultamiento todava mantienen un sentidode seguridad personal. La responsabilidad significa, en otras palabras, tener sentido de de seguridad personal. Tambin implica que los individuos se colocan en una posicin de vulnerabilidad. Los individuos con facultamiento tienen fe de que finalmente no recibirn dao alguno como resultado de esa confianza.Los entornos de responsabilidad permiten los individuos abrirse y florecer, el facultamiento est muy unido a un sentido de responsabilidad y tener la sensacin de que la conducta de los dems es consistente y de confianza, que la informacin se puede mantener confidencial y que se mantendran las promesas, son todo parte de desarrollar un sentido de facultamiento en las personas. Confiar en otros permite a las personas actuar de manera ms segura y directa, sin desperdiciar energa en proteccin personal, tratar de descubrir agendas ocultas o en hacer poltica, en pocas palabras, un sentido de confianza confiere con la persona de sentirse seguras.

FACULTAMIENTO Y DELEGACION

El facultamiento es un conjunto de suposiciones que son opuestas a las que normalmente hacen los directivos. Facultamiento significa dar libertad a las personas para realizar con xito lo que ellas desean, en vez de obligarlas a hacer lo que uno quiere. E s una estrategia que implica atraer; en enfoca en las formas de cmo los directivos podran disear una situacin laboral que vigorice y brinde motivacin intrnseca a los empleados. Los empleados realizan sus actividades porque se

sienten intrnsecamente atrados por ellas, no porque exista un sistema de recompensas extrnsecas. Los directivos pueden multiplicar su propia eficacia. Facultar significa permitir, significa activar la motivacin intrnseca para realizar una actividad. Aunque uno puede otorgar poder a alguien ms, uno mismo debe aceptar el facultamiento. La fuente del facultamiento es interna. Si fuente esta dentro del individuo y no es el resultado de la aceptacin social, el apoyo poltico o de un titulo. Cada quien lo acepta para si mismo.

RECOMENDACIONES PARA DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO

1. Auricular una visin y metas claras: Visin claramente articulada de hacia dnde se dirige la organizacin y como pueden ellos contribuir a en caminarla hacia ah. Se debe expresar un conjunto establecido de metas para que el comportamiento sea congruente con los objetivos organizacionales. 2. Fomentar experiencias de dominio personal: Ofrecer a los individuos oportunidades de realizar con xito actividades cada vez ms difciles, las cuales, finalmente conducen al logro de las metas deseadas. Los directivos pueden lograr que los empleados se sientan cada vez mas facultados si les ayudan a desarrollar la conciencia de que pueden tener xito. 3. Modelar: Demostrar el comportamiento correcto que las personas debern realizar. Facultar a las personas implica mostrar ejemplos de xitos pasados. 4. Brindar apoyo Para que las personas se sientan facultadas, los directivos deberan elogiarlas, alentarlas, expresarles su aprobacin, respaldarlas y brindarles seguridad; tambin podran darle retroalimentacin al personal acerca de sus capacidades y competencias. 5. Activacin emocional Reemplazar las emociones negativas como temor, ansiedad o malhumor, con emociones positivas como entusiasmo, pasin o anticipacin. Los directivos deben tratar de fomentar un ambiente divertido y atractivo. Es ms probable lograr la activacin emocional cuando los individuos hacen algo que est relacionado con los valores que ms aprecian. 6. Dar la informacin necesaria Es la herramienta ms importante de poder ms importante para dirigir una organizacin. La informacin puede utilizarse para que una persona se vuelva indispensable e influyente en esa organizacin. El directivo se asegurara de que el empleado reciba toda la informacin relevante para realizar una actividad. 7. Ofrecer los recursos necesarios Los directivos facultan al personal al brindarles los recursos necesarios, asi garantizan que los empleados reciban una capacitacin continua y adecuada y que tengan experiencias de desarrollo. 8. Hacer una conexin con los resultados

Los empleados experimentan mayor facultamiento cuando pueden ver los resultados de su trabajo. Identidad de la actividad: oportunidad de cumplir con una actividad completa. Contar con una identidad de actividad implica que los individuos pueden planear, realizar actividades y evaluar el xito de si esfuerzo. 9. Crear confianza Cuando existe la confianza los individuos son ms libres de experimentar, aprender y contribuir sin temor a las consecuencias. Para crear sentimientos de confianza existen cinco factores principales: a)Confiabilidad: mostrarse dignos de confianza, las acciones deben ser congruentes con las palabras y las actitudes. b)Equidad: ser justos y no tomar ventaja de nadie. c)Inters: preocupacin personal por los dems y lograr que cada empleado se sienta importante. d)Apertura: son abiertos en sus relaciones, no existen secretos dainos y la informacin relevante se comparte abierta y honestamente e)Competencia: necesitan tener la seguridad de que el director tiene la capacidad, experiencia y el conocimiento necesarios para realizar actividades y resolver problemas.

FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO

Muchos directivos y empleados se niegan a aceptar el facultamiento e incluso se muestran renuentes aproporcionarlo. Una razn de esto son las actitudes personales de los directivos. Actitudes respecto a los subalternos Los directivos piensan que los subalternos no son lo suficientemente competentes para cumplir con el trabajo y que son incapaces de aceptar ms responsabilidad, que requeran demasiado tiempo de capacitacin. Piensan que el problema de la falta de facultamiento reside en los empleados no en los directivos. El razonamiento es: yo estoy dispuesto a facultar a mi personal, pero ellos no quieren aceptar la responsabilidad. Inseguridades personales Algunos directivos temen que si facultan a los dems, perdern el reconocimiento y las recompensas asociados con el xito en el cumplimiento de las actividades. No toleran la ambigedad, lo que provoca que crean que deben conocer personalmente todos los detalles de los proyectos que les asignan; no estn dispuestos a absorber los costos asociados con los errores cometidos por los subalternos. El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los dems, pero si lo hago, ellos arruinaran las cosas o trataran de adjudicarse el triunfo. Necesidad de control Los directivos suelen tener una gran necesidad de asumir control y de dirigir y regular lo que sucede. Suponen que la ausencia de una direccin y metas claras producirn confusin, frustraciones y fracaso entre los empleados El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los dems, pero requieren instrucciones claras y un conjunto delineamientos precisos.

DELEGACION DEL TRABAJO Es imposible que los directivos realicen todo el trabajo necesario para cumplir la misin de una empresa, por lo que el trabajo y la responsabilidad para llevarlo a cabo deben delegarse en otras personas. Aunque generalmente los directivos practican la delegacin, no siempre lo hacen de manera competente. La falta de valor para delegar adecuadamente, y del conocimiento sobre cmo realizarla, es una de las causas comunes de fracaso en las organizaciones Si la delegacin ocurre solo cuando los directivos estn sobresaturados de trabajo, aquellos en quienes se delegan las actividades podran mostrarse resentidos y considerar que se les trata solo como objetos para lograr los fines de los directivos. Ventajas de la delegacin con facultamiento:

tiempo Incrementa el tiempo discrecional del directivo desarrollo Desarrolla el conocimiento de las capacidades de aquellos en quienes se delegan las actividades confianza Demuestra confianza en quienes reciben las actividades delegadas compromiso Incrementa el compromiso de quienes reciben las actividades delegadas informacin Mejora la toma de decisiones con mejor informacin eficiencia Aumenta la eficiencia y la oportunidad de las decisiones coordinacin Fomenta la integracin del trabajo mediante la coordinacin del directivo. Decidir cundo delegar Para decidir cundo es ms pertinente la delegacin, los directivos deben plantearse cinco preguntas bsicas:Los subalternos cuentan con la informacin o experiencia necesaria (o mejor)?En muchos casos los subalternos estn realmente mejor calificados que los directivos para tomar decisiones y realizar actividades, ya que estn ms familiarizados con los procesos, clientes, costos, etc. El compromiso de los subalternos es crucial para tener xito en la implementacin? Cuando los empleados tienen cierta libertad para realizar una actividad, por lo general deben participar en el proceso de toma de decisiones para garantizar su cooperacin. Las habilidades de los subalternos mejoraran con la actividad? Mejorar las habilidades y los intereses de los subalternos debera ser un motivo fundamental para la delegacin de actividades. Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la direccin y entre ellos? Es crucial articular una misin clara y objetiva para los subalternos. Explicar a los subalternos por que el trabajo es significativo crea una perspectiva comn. Hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegacin eficaz? Dedicar tiempo suficiente a explicar la actividad y a analizar los procedimientos y opciones aceptables. Decidir en quien delegar Una vez que los directivos deciden delegar una actividad, deben considerar si incluirn a un solo individuo o a un grupo de subalternos. Tambin es importante decidir cuanta autoridad se otorgar a los miembros del equipo. Los directivos deben definir si participaran o no en las deliberacin del equipo.

Decidir como delegar de manera eficaz Cuando se tomo la decisin de delegacin una actividad una actividad y se identifico ya a los empleados adecuados para ello, ha iniciado la delegacin con facultamiento.

Los resultados positivos de la delegacin con facultamiento dependen de que los directivos sigan los 10 principios del proceso. 1.-comenzar con la finalidad en mente. 2.-delegar por completo 3.-Permitir la participacin en la delegacin de las actividades 4.-Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad 5.-Trabajar dentro de la estructura organizacional 6.- Brindar apoyo adecuado para las actividades delegadas 7.- Enfocar la responsabilidad en los resultados 8.-Delegar de manera contina 9.-Evitar la delegacin ascendente 10.- Aclarar las consecuencias.

CUESTIONARIO UNIDAD No. 3 CUESTIONARIO CONTESTADO EN LIBRETA

1.-ESCRIBA CUALES SON LOS ELEMENTOS BASICOS DEL FACULTAMIENTO. 2.- DESCRIBA UNA PERSONA QUE HA RECIBIDO FACULTAMIENTO 3.- CUALES SON LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA QUE LAS PERSONAS TENGAN SENTIDO DE EFICACIA PERSONAL 4.- DEFINA QUE A LAS PERSONAS CON FACULTAMIENTO QUE POSEN SENTIDO DE AUTODEERMINACION 5.-DEFINA COMO SON LOS INDIVIDUOS CON FACULTAMIENTO. 6.- DEFINA QUE ES LA CONSECUENCIA PERSONAL 7.- DEFINA COMO SON LAS PERSONAS CON FACULTAMIENTO CON SENTIDO DE SIGNIFICADO 8.- EXPLIQUE COMO SON LAS ACTIVIDADES QUE TIENEN SIGNIFICADO DENTRO DEL AMBITO LABORAL. 9.- CUANDO UN BUEN PAGO EN EL TRABAJO DEJA DE TENER SIGNIFICADO QUE OTROS INCENTIVOS SE PUEDEN IMPLEMENTAR 10.- DESCRIBA A AQUELLAS PERSONAS CON FACULTAMIENTO QUE TIENEN SENTIDO DE RESPONSABILIDAD 11.- DEFINA QUE ES EL FACULTAMIENTO 12.- MENCIONA LAS RECOMENDACIONES PARA DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO.

13.- MENCIONA LOS FACTORES PRINCIPALES PARA CREAR SENTIMIENTOS DE CONFIANZA EN LOS INDIVIDUOS.

14.- MENCIONA LOS FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO 15.- DESDE SU PUNTO DE VISTA QUE ES DELEGAR ACTIVIDADES DENTRO DEL AMBITO LABORAL 16.- ESCRIBA LAS VENTAJAS DE DELEGAR CON FACULTAMIENTO 17.- CUALES SON LAS PREGUNTAS BASICAS QUE UN DIRECTIVO SE PLANTEA PARA DECIDIR CUANDO DELEGAR 18.- MENCIONA LOS PRINCIPIOS QUE UN DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA QUE UN A DELEGACION CON FACULTAMIENTO SEA POSITIVA. 19 Y 20 .- DE FORMA BREVE, REALIZA UN RESUMEN QUE DE QUE ES DELEGAR CON FACULTAMIENTO

TRABAJO PARA ENTREGAR EL DIA SABADO 09 DE MARZO DEL 2013 40% DE SU CALIFICACIN. Trabajo impreso INDIVIDUAL
REALIZAR UNA INVESTIGACIN SOBRE LOS ELEMENTOS BSICOS DEL FACULTAMIENTO. QUE SE APLIQUEN EN LA EMPRESA DONDE TRABAJA Y NO EXISTE NINGUNO COMO USTED PUEDE APLICAR ESTOS PRINCIPIOS EN BENEFICIO DE LA EMPRESA DONDE TRABAJA. PORTADA INTRODUCCION OBJETIVOS JUSTIFICACION DESARROLLO DEL TEMA EVIDENCIA FOTOGRAFICA CONCLUSION BIBLIOGRAFIA

UNIDAD NO. 5 COMUNICACIN EFECTIVA 09 DE MARZO DEL 2013 EXPOSICION POR EQUIPO EJEMPLO PRACTICO EXAMEN DE PREGUNTAS HECHAS POR CADA LIDER 5 CADA LIDER EQUIPO 1 VICTORIA

5.1 Imagen directiva.

5.1.1 Concepto. 5.1.2 Protocolo directivo.

5.2 Conduccin de presentaciones orales y escritas.

CRISTINA 5.3 Elementos esenciales de las presentaciones efectivas. JESUS 5.4 Conduccin de entrevista. 5.4.1 Que es una entrevista. 5.4.2 Tcnicas para conducir una entrevista. 5.4.3 Planeacin y conduccin de entrevistas. BIANCA 5.5 Conduccin de juntas. 5.5.1 Qu es una junta. 5.5.2 Cmo programar una junta efectiva. 5.5.3 Como conducir una junta.

UNIDAD NO. 6 TOMA DE DECISIONES. TRABAJO IMPRESO RESUMEN A MANO ENTREGA 16 DE MARZO DEL 2013

6.1 Bases para la toma de decisiones. 6.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones. 6.3 Proceso de toma de decisiones. 6.4 Estilos para la toma de decisiones.
PORTADA INTRODUCCION INDICE OBJETIVO PARTICULAR OBJETIVOS ESPECIFICOS DESARROLLO DEL TEMA

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA