EXPERINCIA DO PROCESSO ESTRATGICO NO MINISTRIO PBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

Cssia Ricardina Pereira Jean Marcel Cunto Lima Jlio Csar de Queiroz Costa

II Congresso Consad de Gesto Pblica Painel 41: Tendncias em planejamento estratgico aplicado administrao pblica

EXPERINCIA DO PROCESSO ESTRATGICO NO MINISTRIO PBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

Cssia Ricardina Pereira Jean Marcel Cunto Lima Jlio Csar de Queiroz Costa

RESUMO A complexidade em se gerir uma organizao pblica no atual cenrio de transformaes rpidas e constantes, exige um importante papel do Estado frente s crescentes demandas sociais, tornando imperiosa a necessidade de que a Administrao Pblica utilize ferramentas apropriadas para dar cumprimento sua misso com eficincia, eficcia e efetividade. Sob esta perspectiva, considera-se o planejamento como um processo que d suporte estrutura decisria da instituio, composta de decises relacionadas aos diferentes nveis da organizao: estratgico, gerencial e operacional. O ato de planejar deve ser, portanto, um processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos de uma organizao. O Ministrio Pblico Estadual atento necessidade de dar mais efetividade s suas aes, aderiu ao Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA) em Junho/2007. A partir da iniciou o primeiro ciclo de avaliao, o qual apontou srias deficincias no que diz respeito ao planejamento e estratgias da instituio. Aps consulta a diversos especialistas, o MP/RN optou pela metodologia concebida pelo economista chileno Carlos Matus, o Planejamento Estratgico Situacional (PES), mtodo especfico para elaborao de planejamento da gesto pblica. O PES um mtodo que leva em considerao as dimenses tcnica, poltica, econmica e social no campo de atuao da organizao. Dentro desse contexto, o MP/RN passa por um momento de construo do seu primeiro Planejamento Estratgico, fundamentado nas metodologias do PES Planejamento Estratgico Situacional e BSC Balanced Scorecard. O carter participativo e anlise por problemas tem permitido debates e reflexes profundas no que diz respeito ao futuro da instituio. O BCS ser utilizado na fase seguinte de quantificao e monitoramento dos resultados. Este trabalho apresenta os resultados preliminares obtidos durante a 1 etapa do Projeto, qual seja, Momento Explicativo, durante os dez Fruns de Discusso com os atores internos da instituio, como tambm visa apresentar o processo de construo do pensamento estratgico entre seus componentes da Instituio. Palavras-chave: Gesto Pblica. Processo Estratgico. PES Planejamento Estratgico Situacional.

SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................ 03 2 CONSTRUO DO PROCESSO ESTRATGICO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO SITUACIONAL (PES)...................................................................... 07 2.1 Momento explicativo PES................................................................................. 12 2.2 Construo do fluxograma situacional................................................................. 14 3 ANLISE E DISCUSSES DO CASO.................................................................... 16 3.1 Discusses dos fruns......................................................................................... 21 4 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................... 26 5 REFERNCIAS....................................................................................................... 28

1 INTRODUO A Reforma Administrativa do Estado Brasileiro trouxe consigo a exigncia de o Estado agir com foco em resultados (uma nova gesto pblica), em substituio administrao pblica caracterizada pelo clientelismo e prticas patrimonialistas. Os principais pontos tratados na Reforma Administrativa proposta por Bresser foram: a) a descentralizao dos servios sociais para os Estados e Municpios; b) delimitao mais precisa da rea de atuao do Estado; c) diferenciao de atividades que devem ser realizadas pela Administrao Pblica e outras que podem ser efetuadas mediante contratao externa; d) separao entre formulao das polticas e sua execuo; e) criao da Agncia Executiva para dar maior autonomia as atividades exclusivas do Estado; f) criao das Organizaes Sociais; g) assegurar a responsabilizao de Objetivos, do accountability, controle social atravs das da Administrao governamentais. Dentro desse contexto, surge o Planejamento Estratgico como um recurso que permite aos gestores agir estrategicamente, atravs da definio de metas, objetivos e aes a longo prazo, com base em tcnicas que possibilitem aes pr-ativas por parte do Estado. O desenvolvimento de um planejamento participativo garante maior eficincia ao processo decisrio, estimula o envolvimento do nvel gerencial, facilita a integrao de informaes, possibilita a formao de um esprito de equipe, permite coordenao de esforos e estimula a produo de idias. Alm disso, o processo de planejar age como um catalisador de mudanas na organizao. Assim, atento necessidade de otimizar sua atuao e dar respostas efetivas s demandas sociais, a partir do ano de 2007, o Ministrio Pblico Estadual passou a priorizar aes voltadas para o desenvolvimento organizacional, iniciadas a partir da sua O pr-adeso ao Programa de Nacional de e Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA). Programa Nacional Gesto Pblica Desburocratizao (GesPblica) foi institudo pelo Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos aes

prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais. O primeiro ciclo avaliativo foi realizado com o instrumento de avaliao de 250 pontos, com base nos seguintes critrios: literatura, estratgias e planos, cidados e sociedade, informao e conhecimento, pessoas, processos e resultados A avaliao geral da instituio, tanto em relao sua atividade finalstica quanto esfera administrativa, foi fruto de vrias reunies, debates e pesquisas realizados pelo Comit Gestor. Diante das dificuldades naturais que surgiram quanto pontuao de alguns critrios, principalmente pela falta de um registro sistmico das informaes sobre a atuao ministerial e gerenciamento do rgo, contou-se com a colaborao de membros e servidores que exercem suas funes diretamente com as reas avaliadas. Em relao parte de sensibilizao sobre o programa GESPBLICA e no tocante ao contedo dos critrios de avaliao, contou-se com a colaborao de voluntrios com larga experincia no Programa Gespblica. Abaixo segue um quadro sinptico da avaliao realizada pelo Comit Gestor:

Grfico 1 Resultado da auto-avaliao do MP/RN 250 pontos Fonte: Relatrio de auto-avaliao MP/RN 2007/2008

De acordo com a avaliao do Comit Gestor, o Ministrio Pblico Estadual encontra-se no nvel 02 de gesto: Prticas nos primeiros estgios de desenvolvimento e implementao; H lacunas significativas na maioria dessas prticas; Comeam a aparecer alguns resultados decorrentes da aplicao das prticas implementadas, com algumas tendncias favorveis. Abaixo, segue o quadro sinptico apresentando o resultado do critrio Estratgias e Planos:
Requisitos
Prticas inadequadas ou inexistentes Prticas parcialmente adequadas, uso espordico Prticas parcialmente adequadas, em incio de implementao Prticas adequadas, incio de implementao Prticas adequadas, disseminadas a algumas reas. Uso continuado

Percentual
1- A organizao possui um processo de formulao de estratgias que considera as necessidades de todas as partes interessadas. 2- As estratgias consideram informaes sobre as demandas da sociedade para o setor de atuao da organizao, as demandas do governo e as informaes internas da organizao. 3- As estratgias e planos de ao para as diversas reas / unidades e esto previstos os recursos necessrios para a realizao desses planos. 4- As estratgias e planos de ao so monitorados quanto a sua implementao, sendo tomadas aes de correo ou melhoria, quando necessrio. 5- Os indicadores e outras formas de monitoramento, utilizados na anlise crtica do desempenho global so definidos em funo dos processos, das necessidades das partes interessadas e das estratgias/planos.

0%

5%

10%

15%

19%

Percentual
6- Existe pelo menos um exemplo de melhoria, introduzida nos ltimos 12 meses, em uma prtica de gesto referente a um dos requisitos deste critrio.

0%

5%

Total (soma) PONTUAO DO CRITRIO 2 8,75 Quadro 1 Resultado da avaliao Comit Gestor Gespblica MP/RN critrio: Estratgias e Planos Fonte: Relatrio de auto-avaliao MP/RN 2007/2008

Como se pode inferir, de acordo com a auto-avaliao o Ministrio Pblico Estadual possui suas estratgias e planos de ao, uma vez que os esforos giram em torno de concretizar as metas do Plano de Gesto do Procurador-Geral. Contudo, inexiste um planejamento estratgico unificado, com padronizao e mecanismos de controle que possibilitem representar e acompanhar o desempenho da Instituio de forma sistmica, ou seja, age-se de forma emprica, sem mtodos cientficos. O critrio sob anlise obteve a pior avaliao entre todos os itens, evidenciando uma ausncia de cultura de planejamento no mbito do MP/RN. Nota-se, ainda, que fica evidente a inexistncia ou funcionamento deficiente dos mecanismos de intercmbio de informaes com atores sociais e demandas internas, ou seja, falta nortear as aes do MP/RN com base nos atores envolvidos no jogo social em que a Instituio est inserida. O Plano de Melhorias proposto pelo Comit Gestor foi pautado na concepo de uma gesto estratgica no mbito do Ministrio Pblico Estadual. Para tanto o Ministrio Pblico buscou a contratao de consultoria (Pessoa fsica ou jurdica) especializada no servio de elaborao, execuo e acompanhamento de seu Planejamento Estratgico. O Plano de Melhorias se props a apresentar um instrumento (Planejamento Estratgico) que seja capaz de interferir positivamente em todas as variveis objeto do GESPBLICA. Almeja-se, portanto, que o Planejamento Estratgico seja um indutor das transformaes necessrias ao bom funcionamento do Ministrio Pblico do Estado do Rio Grande do Norte.

2 CONSTRUO DO PROCESSO ESTRATGICO SITUACIONAL (PES)

ESTRATGICO:

PLANEJAMENTO

No ms de novembro de 2008, o Ministrio Pblico do Estado do Rio Grande do Norte (MPRN) passou a vivenciar um momento importante na sua histria com o desenvolvimento de seu Planejamento Estratgico. O planejamento estratgico um vetor relevante para a gesto de qualquer organizao, sendo uma oportunidade para a auto-avalio e melhor identificao dos seus processos, tanto do ponto de vista de sua estrutura quanto de suas dimenses tcnico-administrativas e relacionais. Configura-se tambm numa ocasio mpar para que a Instituio aprecie mais detalhadamente seu ambiente de atuao e o papel dos seus colaboradores na dinmica organizacional. Para coordenar o processo de desenvolvimento do PES, contratou-se uma equipe de professores do Departamento de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), com experincia na referida metodologia, a qual, juntamente com o Departamento de Planejamento do MPRN, ficou responsvel pela elaborao e implantao do PES na Instituio. O PES tem como premissa bsica as relaes polticas entre os atores sociais que compem a organizao, desde a explicao dos conflitos at a anlise de viabilidade e vulnerabilidade do plano de ao. Sendo assim, o PES requer o envolvimento e a participao de todos que fazem o MP/RN. Por no possuir carter determinstico ou preditivo, o PES procura conceber o plano como um conjunto de apostas estabelecidas pelos componentes da organizao. O plano deve considerar os problemas dentro das diversas situaes em que se encontra inserido o MP/RN, tanto numa dimenso interna como externa. Para tanto necessria a criao de mecanismos que garantam a contnua interao entre o plano e a ao, o que implica dizer que as pessoas envolvidas devem ter as suas responsabilidades estabelecidas e devem prestar contas de seu desempenho. O modelo do PES, consolidado nos anos 70, foi criado por Matus, aps anos de pesquisa experincia realizadas no governo de Chile, do qual foi Ministro do Planejamento e presidente do Banco Central. O principal objetivo de Matus (apud BELCHIOR, 1999) era fazer uma ruptura com o modelo tradicional de planejamento, respondendo-se a seguinte pergunta: possvel um planejamento onde as tcnicas econmicas e de investigao poltica se estruturar em uma nova sntese metodolgica que, ao mesmo tempo amplia seu universo de ao e a faa mais eficaz como mtodo de governo?.

Itiro Lida afirma que:

Enquanto o planejamento tradicional tem um carter normativo, concebendo planos tecnicamente perfeitos, mas que podem ser politicamente inviveis, o planejamento situacional, como o prprio nome sugere, parte de uma apreciao situacional para mud-la, transformando crises em oportunidades.

O mesmo autor diz ainda que a proposta do planejamento situacional conceber um plano de ao para cada problemas, e atuar sobre a realidade cambiante, na mesma velocidade desta transformao. Difere do planejamento tradicional, que se d em curto, mdio e longo prazos, mas que pode distanciar-se da realidade logo no incio da sua execuo. O Planejamento Estratgico e Situacional, sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus, diz respeito gesto de governo,
Governo a arte e a cincia que um ator poltico concreto utiliza para mobilizar organizaes e cidados no jogo social, processando problemas e conflitos que cruzam todos os compartimentos das cincias, a partir de variveis imprecisas, incertas e mutantes, com o propsito de construir possibilidades no seu projeto de jogo.

O PES uma metodologia recente e exclusiva ao setor pblico, e no uma adaptao. Segundo Huertas (1996, p.22-3) :
Um mtodo e uma teoria de Planejamento Estratgico Pblico. Foi concebido para servir aos dirigentes polticos, no governo ou na oposio. Seus temas so os problemas pblicos e tambm aplicvel a qualquer rgo cujo centro do jogo no seja exclusivamente o mercado, mas o jogo poltico, econmico e social.

A seguir apresentam-se as principais diferenas entre o Planejamento Estratgico tradicional e o PES:

Planejamento tradicional Determinismo (predies certas) Objetivo (diagnstico) Predies nicas Plano por setores Certeza Clculo tcnico Os sujeitos so agentes Sistema fechado (metas nicas) Teoria do controle de um sistema PES Indeterminista (predies incertas) Subjetivismo (apreciao situacional) Vrias apostas em cenrios Plano por problemas Incertezas e surpresas Clculo tecnopoltico Os sujeitos so os atores Sistema aberto (vrias possibilidades) Teoria da participao em um jogo.

Quadro 2 Caractersticas que diferenciam o planejamento tradicional do PES Fonte: O Mtodo PES Roteiro de Anlise Terica (FUNDAP Fundao Altdadir).

O Planejamento Estratgico Situacional baseia-se em cinco princpios que fundamentam a sua ao: 1o Princpio Planeja quem governa e governa quem realmente planeja. Isso significa que o PES elimina a dicotomia entre os dirigentes e a sua equipe de planejamento. As diretrizes e a linha de ao so definidas pelo prprio dirigente segundo as prioridades e tcnicas e polticas. No PES pode haver especialistas em planejamento, mas estes devem trabalhar bem prximo do dirigente, assessorando em cada momento da ao. 2o Princpio A execuo dos planos se caracteriza como um conjunto de apostas. O PES no tem um carter determinstico, com metas rgidas a serem atingidas. Ele trabalha com um conjunto de apostadores, que participam de um jogo social, realizando apostas. Este jogo baseia-se em regras que, muitas vezes, no so claramente conhecidas por todos os jogadores. As apostas so feitas em funo dos benefcios futuros, presumidos ou difusos, devido incerteza do jogo, e em paralelo e que influem no jogo em que participamos. Na sociedade, cada ator escolhe os jogos em que pretende participar. 3o Princpio O plano dever integrar os demais atores que interagem na sua execuo. O plano dever considerar sempre a existncia do outro e as reaes que este apresentar em cada jogada, segundo os seus valores, crenas e interesses. Ao realizar uma jogada, o jogador pode basear-se em comportamentos previsveis ou esperados do outro, mas tambm podem ocorrer reaes inesperadas, ou fatores externos, fora de controle, que tendem a mudar o resultado do jogo. 4o Princpio O Plano s se completa na ao. necessrio haver mecanismos que garantam a contnua interao entre o plano e a ao. Isso pode ser feito por um sistema de acompanhamento permanente da execuo do plano. Esse plano s ser terminado quando todos os objetivos propostos forem alcanados. 5o Princpio O plano s funcionar se existir um efetivo sistema de cobrana e prestao de contas. Isso significa que as pessoas envolvidas devem ter suas responsabilidades claramente estabelecidas e devem prestar contas de seus desempenho. As cobranas por esse desempenho devem ocorrer em todos os nveis, a partir do dirigente superior. Sem essas cobranas, as responsabilidades ficaro diludas e comearo a ocorrer atrasos e desvios, sendo possvel que o plano no se complete.

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O Processo de Governo est alicerado em trs variveis fortemente relacionadas e altamente diferenciadas, quais sejam: Projeto de Governo Contedo da proposta de governo. Comea pela seleo de problemas e como sero enfrentados, e de oportunidades a serem aproveitadas. Limites de efetividade: a) nenhum governo pode ser melhor que sua seleo de problemas e oportunidades; b) nenhum governo pode ser melhor que a qualidade do processamento dos problemas e de oportunidades. Governabilidade Relao entre o peso das variveis que o ator controla e as que no controla. Limites de efetividade: nenhum governo pode fazer mais do que permite a governabilidade que limita seu projeto. Capacidade de Governo Capital intelectual, experincia, capacidades pessoal e institucional de governo. Limites de efetividade: nenhum governo pode ser melhor que a capacidade pessoal e institucional de governo, o que lhe permite elaborar um projeto de governo inteligente, administrar a governabilidade e criar ferramentas de governo.

Figura 1 Tringulo do Governo do PES Fonte: MATUS, C. O Mtodo PES: roteiro de anlise terica. So Paulo: FUNDAP, 1997b.

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O PES um mtodo consubstanciado na adaptao a situao de incerteza e delineado em quatro momentos: Explicativo: Nessa fase o PES trabalha com a noo do problema, onde ocorre a identificao, seleo e priorizao dos problemas, bem assim se parte para a descoberta de suas causas, de seus sintomas e de seus efeitos. Normativo: Este momento refere-se aos chamados ns crticos. a hora de definir o contedo do plano, relacionando os resultados desejados com os recursos necessrios e antevendo o que se produzir em cada ao a ser desencadeada. Estratgico: Nessa fase ocorre o estudo de cenrios e anlise dos demais atores do processo. Este aspecto permite simular condies futuras e antecipar possveis pontos fracos do plano, bem assim projetar contingncias para minimizar os possveis impactos negativos. O resultado final dessa etapa consiste em projetar melhor as estratgias para retirar do empreendimento a mxima eficcia e eficincia possveis. Ttico Operacional: Trata-se do momento chave do PES, onde se explicita o como fazer ou como colocar em prtica o plano. a parte operacional do planejamento por meio de definio criteriosa de cada operao e ao, da responsabilizao individual e coletiva, dos cronogramas e mtodos de execuo do plano. Aqui se define as regras de prestao de contas, os momentos de avaliao e de replanejamento. Alm disso, a definio do funcionamento do sistema de gerenciamento do plano gestado, nesta etapa, de vital importncia para o xito do procedimento em questo. Os quatro momentos do PES podem se sintetizados da seguinte forma: Momento Explicativo: Foi, , tende a ser; Momento Normativo Prescritivo: deve ser; Momento Estratgico: pode ser; Momento Ttico Operacional: fazer.

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2.1 Momento explicativo PES Considere-se que este trabalho est delimitado anlise do momento explicativo do mtodo PES aplicado durante os Fruns de Discusso do Planejamento Estratgico do MP/RN. Itiro Lida descreve e detalha o Momento Explicativo da seguinte forma:
O Momento Explicativo procura compreender o que est acontecendo no presente. Sem uma compreenso clara desse momento fica muito difcil planejar aes para o futuro. Para isso constri-se um diagrama chamado fluxograma situacional.

Fluxograma Situacional: A utilizao do Fluxograma Situacional traz as seguintes vantagens: Visualiza rapidamente a explicao e facilita a compreenso global do problema; Torna inevitvel a preciso de cada varivel; Obriga a um rigor metodolgico; Obriga a uma sntese relevante. Para construo do Fluxograma Situacional so utilizados os seguintes elementos: a) N explicativo: argumento que causa ou consequncia relacionada descrio do problema, colocada no grfico com frases breves e precisas; b) Espao do jogo: conjunto de todos os ns explicativos de um problema (jogo) especfico; c) Espao de Governabilidade: conjunto de ns explicativos sob o controle do ator principal, ou seja, onde ele exerce controle sobre os recursos necessrios para atuar nesses ns; d) Espao fora da Governabilidade: conjunto de ns explicativos no controlados diretamente pelo ator principal, mas ele pode fazer demandas ou denncias para que outros atores atuem; e) Espao fora do jogo: conjunto de ns explicativos de outros jogos que, no entanto, influem sobre o jogo considerado; f) Conseqncias: ns explicativos dos efeitos causados pelo problema; g) Causas: conjunto de ns explicativos das razes que geram o problema, que podem ser classificados em regras, acumulaes e fluxos;

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h) Regras: so ns explicativos determinados, geralmente, pelos jogos anteriores e que estabelecem as condies ou aquilo que se pode fazer no jogo. So leis, normas e outros condicionantes que presidem o jogo, devendo ter uma vigncia longa ou, pelo menos, durante a durao do jogo; i) Acumulaes: representam as potencialidades ou capacidades para produo das jogadas. Podem ter conotao positiva ou negativa e podem aumentar, quando se acerta a jogada, ou diminuir, em caso de erro; j) Fluxos: so as causas mais imediatas do problema, representadas pelas aes, jogadas ou movimentos que iro influir nas acumulaes ou at mesmo nas regras. O fluxo supe necessariamente a existncia de uma acumulao e esta por sua vez sustentada por uma regra. O fluxo , portanto, a causa mais superficial e imediata. Um problema geralmente no fica resolvido atacando-se apenas o fluxo, mas necessrio chegar as acumulaes e as regras. Estas ltimas so as causas mais fortes da existncia do problema e, se elas forem solucionadas, provavelmente o problema ser resolvido. Contudo, a soluo dos problemas no se pode concentrar apenas nas regras, pois as suas ligaes com as acumulaes e fluxos no so to determinsticas importantes. k) Vetor de Descrio do Problema: para efeito do PES, um problema deve ser descrito por um vetor de descrio do problema (VDP) que um conjunto de descritores. Os descritores devem ser necessrios e suficientes para precisar o contedo do problema, e tm os seguintes requisitos: Cada descritor deve ser necessrio descrio; O conjunto de descritores devem ser suficientes para descrio; Nenhum descritor deve repetir manifestaes j includas em outros descritores; Nenhum descritor deve referir-se a causas ou conseqncias. e, assim, algumas torna-se necessrio e atacar tambm, simultaneamente, acumulaes fluxos considerados

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Um VDP considerado adequado quando: todas as ambigidades sobre o contedo do problema so eliminadas; e, fazendo-se a pergunta: caso sejam eliminadas as cargas negativas contidas nos descritores, o problema ser resolvido? Se a resposta for negativa, sinal que falta algum descritor ou os descritores no so relevantes para o problema. O VDP tem a funo semelhante ao placar de um jogo. Se a jogada for efetiva, deve atingir o VDP. Portanto, o VDP serve para monitorar ou acompanhar a soluo do problema.

2.2 Construo do fluxograma situacional O fluxograma situacional uma representao grfica do modelo explicativo do problema e construdo a partir do VDP, obedecendo seguinte estruturao:
Fluxograma Situacional. mbito temtico: Problema: Ator: Regras Regra sobre controle 3 Regra fora de controle 6 Regra fora do jogo 9 Acumulaes Acumulao sobre controle 2 Acumulao fora de controle 5 Acumulao fora do jogo 8 Fluxos Fluxo sobre controle 1 Fluxo fora de controle 4 Fluxo fora do jogo 7 VDP

PLACAR

Identificao dos ns explicativos Tendo em vista que difcil e inconveniente trabalhar com um grande nmero de ns explicativos, deve-se fazer uma seleo dos mesmos, para estabelecer prioridades de atuao, ou seja, escolher alguns ns crticos, que devem satisfazer, simultaneamente, as seguintes condies; a) apresentar um alto impacto sobre o VDP; b) representar um centro prtico de ao; c) ser politicamente oportuno atuar sobre o n.

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rvore do problema A rvore do problema uma verso simplificada do fluxograma situacional, onde figuram apenas os ns crticos e o VDP. Todos os demais ns explicativos so eliminados para facilitar a anlise. Pr-desenho de operaes Operao o ato de transformar recursos (poder, dinheiro, conhecimento, organizaes) em produtos ou resultados (polticos, econmicos, sociais, cognitivos, organizacionais), podendo ser composto de um conjunto de aes necessrias soluo do problema. Uma operao afeta no apenas um determinado n crtico, mas pode influenciar tambm qualquer n crtico do mesmo problema ou de outros problemas. Essa influncia pode ser tanto positiva como negativa. Assim, uma operao caracterizada por: a) utilizar um ou mais recursos sob controle do ator; e, b) gerar resultados que provoquem impacto sobre o VDP de um ou mais problemas. Matriz de operaes Serve para avaliar o impacto das operaes sobre os ns crticos, classificando-se os efeitos das operaes em trs nveis (A alto, M mdio, B baixo), que podem ter, ainda, sentido positivo ou negativo.

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3 ANLISE E DISCUSSES DO CASO A seguir sero apresentadas as principais atividades desenvolvidas durante o desenvolvimento do processo estratgico no MP/RN. Criao da Comisso Tcnica Especializada Com a deciso superior de implantao do Planejamento Estratgico no MP/RN, o Procurador-Geral de Justia, atravs da Portaria no 2150/2008 PGJ, de 18.08.2008 DOE de 19.08.2008, instituiu a Comisso responsvel pela implantao e acompanhamento do Planejamento Estratgico do Ministrio Pblico do Estado do Rio Grande do Norte. As principais deliberaes da Comisso sobre a implantao do Planejamento Estratgico no MP/RN foram as seguintes: Seleo da metodologia PES Planejamento Estratgico Situacional, por se tratar de um mtodo participativo e apropriado para o Setor Pblico; Aprovao da equipe de consultores da UFRN e FUNPEC para aplicao da metodologia e conduo das atividades do PES; Definio dos Fruns de Discusso por todo Estado, objetivando a construo do Fluxograma Situacional coletivamente; Sensibilizao dos membros e servidores do Ministrio Pblico quanto importncia do Planejamento Estratgico e um canal permanente de comunicao com os membros e servidores; Definio da identidade do Planejamento Estratgico do MP/RN, atravs da criao de um smbolo (logomarca); Seleo dos atores externos para participao da anlise situacional; Insero de dinmicas de grupo visando maior integrao durante as atividades do Planejamento Estratgico; Necessidade de apresentao dos resultados preliminares para a o Colgio de Procuradores de Justia para fins de validao.

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Fruns de Discusso do Planejamento Estratgico do MP/RN Com o objetivo de melhor instruir as atividades para Momento Explicativo do PES, decidiu-se organizar eventos, em formato de fruns, com a participao de atores internos e externos organizao, de forma que fosse possvel que cada ator do jogo social em que o MP/RN est inserido pudesse avaliar a Instituio de acordo com sua interpretao. Para tanto, idealizou-se a realizao de doze fruns, sendo cinco na capital, cinco no interior do estado e dois com atores externos organizao. O primeiro evento do Planejamento Estratgico contou com a participao dos membros da Comisso de Planejamento, alm de Procuradores e Promotores de Justia e servidores diretamente envolvidos com a aplicao da metodologia (PES Planejamento Estratgico Situacional), totalizando 67 (sessenta e sete) participantes. A seleo dos participantes foi feita de forma que todos os seguimentos representados. O evento teve como principal propsito um momento de interao e conhecimento da equipe de professores sobre a realidade do MP/RN, como tambm um minicurso sobre o PES para os membros e servidores que utilizaro diretamente o mtodo. O Frum permitiu a realizao de reflexes sobre o pensamento estratgico no MP/RN. Neste encontro, realizou-se, ainda, um mini-diagnstico organizacional, onde foi possvel identificar os principais problemas que afligem a instituio, tanto individualmente quanto coletivamente, os quais versaram, basicamente, sobre questes administrativas. Para isso utilizou-se a matriz SWOT como ferramenta. Pode-se inferir que este Frum atingiu o objetivo desejado. Houve um despertar do quadro de pessoal para a importncia de a organizao pensar e agir estrategicamente, como tambm uma troca de experincias entre a equipe de consultores e os atores internos. J no II Frum de Discusso, foi possvel apresentar uma perspectiva de viso de futuro para o Ministrio Pblico Estadual, qual seja: Ser reconhecida como instituio independente, catalisadora, dinmica, eficiente e eficaz, responsvel e referente na defesa dos interesses da sociedade e na valorizao efetiva de seus integrantes, com capacidade de contribuir na do quadro de pessoal do MP/RN estivessem devidamente

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construo da justia social e da cidadania e atuao equnime em todo o Estado do Rio Grande do Norte. Durante as discusses ficou evidente a preocupao dos membros do Ministrio Pblico em enfatizar a necessidade de independncia funcional e o papel do Ministrio Pblico na formao da justia social. J os servidores buscaram incluir na viso uma perspectiva de integrao institucional, reforando que o Ministrio Pblico composto por membros e servidores. Aps essa etapa de sensibilizao e conhecimento mtuo, deu-se incio as atividades de anlise situacional, com a construo dos fluxogramas situacionais a partir dos problemas mais significativos constatados em cada um dos fruns de discusso, divididos por Membros e Servidores. Tendo em vista que a metodologia proposta parte da anlise situacional dos problemas, a abordagem utilizada partiu da apresentao dos principais problemas dentro de cinco dimenses, as quais foram identificadas como as mais representativas: Dimenso 1 Atuao Judicial x Extra Judicial. Dimenso 2 Esfera Administrativa. Dimenso 3 Relao do MP com os atores externos (sociedade e parceiros institucionais). Dimenso 4 Atuao do Membro do MP na Comarca. Dimenso 5 Unidade Ministerial x Autonomia Funcional. A identificao dos problemas foi realizada em grupos de 5 ou 6 integrantes, os quais eram estimulados a identificar pelo menos 7 problemas para cada uma das dimenses apresentadas e estabelecer o peso de cada variveis de acordo com os seguintes critrios: Amplitude do problema; Custo para soluo do problema; Governabilidade; Valor poltico do problema; Motivao da soluo do problema. Aps a consolidao dos relatrios de cada um dos grupos, foi possvel identificar os problemas mais recorrentes e representativos de acordo com a tica dos participantes.

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Adiante, seguem os problemas identificados como mais representativos durante os Fruns de Discusso, divididos por Membros e Servidores:
Frum II Frum de Discusso Grupo Membros do MP Servidores Problema A falta de integrao institucional (sinalizao para falta de dilogo entre integrantes). Ausncia de poltica de gesto de pessoas.

III Frum de Discusso

- Deficincia/ausncia de polticas de gesto de pessoas; Servidores (Turma 1) - Procedimentos e normas deficientes e burocratizao de rotinas. Servidores (Turma 2) Membros do MP (Turma 1) Membros do MP (Turma 2) - Deficincia do plano de cargos e salrios; - Deficincia na capacitao dos servidores. Problema de uniformizao, priorizao das aes comunicao e

IV Frum de Discusso

Relao ministrio pblico e a sociedade. No priorizao e sistematizao institucional da atuao extrajudicial. Falta de treinamento inicial dos servidores. Deficincias na atuao do MP/RN para garantir o bom funcionamento dos atores externos (conselhos, polcias, e demais rgos). Deficincias/dificuldades encontradas pelos servidores para exerccios de suas funes nas Promotorias de Justia. Falta de direcionamento no trabalho para questes de interesse difuso. Valorizao profissional: treinamento, capacitao, avaliao dos servidores. Falta de priorizao da atividade extrajudicial. Reestruturao da carreira e valorizao do servidor (capacitao, melhoria salarial e outros). Racionalizao das atividades dos promotores do Ministrio Pblico. Capacitao dos servidores sobre atribuies do MP e rotinas dos procedimentos extra-judiciais. Ausncia de racionalizao da atuao e das atribuies e melhor distribuio dos membros pelas regies do estado (oeste). Falta de poltica de valorizao dos servidores (ausncia de capacitao inicial e permanente).

V Frum de Discusso

Membros do MP Servidores Membros do MP

VI Frum de Discusso Servidores

Membros do MP VII Frum de Discusso Servidores Membros do MP VIII Frum de Discusso Servidores Membros do MP IX Frum de Discusso Servidores

Membros do MP X Frum de Discusso Servidores

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Aps a descrio dos problemas mais representativos, apresenta-se a consolidao geral de todos os Fruns de Discusso do Planejamento Estratgico, divididos entre Membros e Servidores do Ministrio Pblico Estadual:
MEMBROS DO MP/RN (CAPITAL E INTERIOR DO ESTADO) Falta de integrao institucional. Falta de dilogo na instituio (integrantes). Falta de dilogo com a PGJ. Falta de integrao entre os integrantes do MP. Posies divergentes entre Promotorias de Justia em reas limtrofes, gerando atuao discrepante. Tratamento pontual, caso a caso, sem conferir ao problema uma abordagem coletiva. Falta de mecanismo de uniformizao. Ausncia de fruns de discusso administrativa e institucional. Ausncia de racionalizao da atuao ministerial. Ausncia de racionalizao na escolha de matrias para a atuao ministerial como fiscal da lei e burocratizao da forma como a atuao realizada. Deficincia no Sistema de informao. Insuficincia no aparato tecnolgico de informao. Falta de um sistema virtual de comunicao entre os rgos da instituio. ausncia de uma rede interna de comunicao. Informatizao deficiente. Ausncia de comunicao via internet com segurana. Melhor divulgao interna dos telefones e acesso aos Promotores de Justia. Ausncia de banco de dados de atos ministeriais. Ausncia de livros e pastas virtuais. M distribuio das atribuies entre Promotorias de Justia. Falta de clareza e superposio de atribuies. Excesso de atribuies. Necessidade de estabelecimento de critrios tcnicos e debates na criao de reestruturaco das Promotorias de Justia. Estrutura de pessoal insuficiente. Falta de Promotores de Justia no quadro. Deficincia na quantidade de servidores. No realizao de concurso pblico. Alta rotatividade de Promotores de Justia, em substituio, o que compromete a continuidade e a uniformidade da atuao ministerial. SERVIDORES DO MP/RN Plano de cargos, salrios e benefcios para os servidores inadequado. Falta de definio das atribuies do servidor. Falta de ateno para a poltica salarial dos servidores. No estabelecimento de data-base para correo de vencimentos. Elevada diferena remuneratria entre membros e servidores. Defasagem salarial. Ausncia de benefcios indiretos. No aprovao dos auxlios sade e alimentao. Ausncia de auxilio transporte. Ausncia de critrios objetivos para gratificao. Distribuio desigual da gratificao. M distribuio das gratificaes. Falta de gratificao para os servidores cedidos. Mudana de nvel dos agentes administrativos. Concentrao das gratificaes na capital do Estado. Necessidade de distribuio das atribuies de forma legal, gratificando por funo. Ausncia de critrios para nomeao dos cargos comissionados. Diminuio de percentual de ocupao de comissionados por efetivo. No re-enquadramento funcional. Necessidade de reestruturao da carreira. Ineficcia da avaliao de desempenho. Falta de reconhecimento por meritocracia. Estrutura de pessoal insuficiente: Deficit de servidores. Escassez de membros. Alta transitividade dos membros na comarca. Inexistncia do nmero de dois servidores na Promotoria de Justia para melhor otimizao dos servios. Contnuas substituies dos Membros. Necessidade de redimensionamento na estrutura de cargos de nvel superior. Falta de poltica de valorizao do servidor. No valorizao da atuao dos servidores no processo institucional. Falta de isonomia no tratamento entre servidores e membros. No participao dos servidores nas decises. No participao dos servidores na eleio do Procurador-Geral de Justia. Subaproveitamento da qualificao profissional dos servidores. No aproveitamento das competncias dos servidores.

21 SERVIDORES DO MP/RN Problemas na atuao do Promotor de Justia. Falta de aproximao entre sociedade e Promotor. Falta interao social com a comunidade, ex: visita hospitais, escolas; falta de respostas do promotor sociedade. Omisso do membro em recomendar administrao pblica municipal em questes polmicas e corriqueiras ( rea da sade). Poucas audincias pblicas de iniciativa do MP/RN. Desinteresse de alguns membros em atender ao pblico. Necessidade de residncia do Promotor de Justia na comarca, a fim de conhecer os problemas reais de sua regio; visitas s cidades termo para realizao de audincias pblicas, palestras e visualizao da atuao administrativa dos rgos pblicos. Atuar em visitas permanentes a delegacias da comarca e seus termos, bem como aos demais estabelecimentos coletivos (hospitais, abrigos de idosos, entidades que atendem crianas e adolescentes). Falta de poltica de capacitao inicial e aperfeioamento contnuo dos servidores. Desconhecimento da poltica interna. Falta de poltica de capacitao e aperfeioamento contnuo. Capacitaes no atingem todos os servidores. Falta de condies de aperfeioamento de servidores. Flexibilizao de horrios para que o servidor tenha tempo para se capacitar; centralizao das capacitaes na capital.

Na viso da fora de trabalho (membros e servidores) o MP/RN necessita de ajustes significativos em todas as dimenses, conforme se observa nos pontos acima descritos. 3.1 Discusses dos fruns Para um melhor entendimento dos resultados obtidos durante os Fruns de Discusso, sero apresentadas separadamente as reflexes apresentadas pelos Membros e servidores do MP/RN, divididos de acordo com as dimenses: Atuao Judicial Extra-Judicial. Esfera Administrativa. Relao do MP com os atores externos (sociedade e parceiros institucionais) Atuao do Membro do MP na Comarca e Unidade Ministerial x autonomia funcional. Para tanto, sero apresentados os problemas mais representativos, de acordo com cada uma das cinco dimenses divididos por interior e capital do Estado. Membros do Ministrio Pblico Capital Unidade ministerial x Autonomia funcional
Item 1 Problema Racionalizao: Falta de clareza e superposio de atribuies; faltam mecanismos de padronizao de atividades; definir a priorizao da atividades; melhor definio das funes dos CAOPS. Integrao institucional mais intensa. Ausncia de cobrana de resultados: ausncia de metas especficas das Promotorias e da Instituio. Difcil acesso ao Ministrio Pblico. Falta de conhecimento do papel do Ministrio Pblico pela sociedade

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Relao do MP/RN com a sociedade

Item 1 2 3 4 5 Problema Dificuldade de acesso ao Ministrio Pblico quando no h servidor ou a Promotoria no est aberta. Melhor divulgao interna dos telefones e acesso aos Promotores de Justia. Falta interao com a sociedade para identificao das principais demandas. Dificuldade de eleger prioridades ouvindo a sociedade. Capacitao dos servidores no atendimento ao pblico. Ausncia de sedes prprias para as Promotorias da Capital. Falta de uma abordagem sistmica s aes ministeriais, atuao pontual, caso a caso.

Questes administrativas
Item 1 2 3 4 5 Problema Deficincia na quantidade de servidores de nvel mdio e superior. Ausncia de assistentes ministeriais para subsidiar a atuao do Promotor de Justia. Ausncia de comunicao via internet com segurana. Limitao oramentria para ampliao dos recursos humanos. Inexistncia de Banco de dados de atos ministeriais. Recursos de Tecnologia de Informao insuficientes / inapropriados.

Relao com os atores externos

Item 1 2 3 4 5 Problema Dependncia financeira do Poder Executivo. Necessidade de melhoria contnua da imagem do MP na sociedade. Problema de cobranas no julgamento aes coletivas. Judicirio: Focado nas aes individuais e no tem demonstrado, em sua maioria, compromisso com a agilidade e julgamento das aes coletivas. Poder Executivo: dificuldade em Ministrio Pblico acompanhar a execuo oramentria do Governo.

Servidores do Ministrio Pblico Capital: Unidade ministerial x Autonomia funcional

Item 1 Centralizao do poder/atividades. Problema

Relao com a sociedade

Item 1 Problema Desconhecimento do papel do Ministrio Pblico.

Questes administrativas
Item 1 Estrutura de pessoal insuficiente. Problema

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Relao do MP/RN com os atores externos

Item 1 Dependncia financeira. Problema

A seguir, so apresentadas as tabelas consolidadas constando os problemas mais recorrentes apresentados durante os dez Fruns de Discusso do Planejamento Estratgico do MP/RN Membros do Ministrio Pblico Interior do Estado Atuao judicial x Extra-judicial
Item 1 Problema Necessidade de racionalizao da atuao do MP. Implementao efetiva da racionalizao da atuao. Ausncia de racionalizao de atribuies. Falta de racionalizao das atividades do MP com nfase na desnecessidade de atuao em alguns processos. Ausncia de racionalizao na escolha de matrias para a atuao ministerial como fiscal da lei e burocratizao da forma como a atuao realizada. M distribuio das atribuies nas comarcas. Excesso de atribuies. No distribuio das atribuies judiciais e extrajudiciais das Promotorias de Justia. Redistribuio de atribuies entre Promotorias de Justia de uma mesma Comarca. Falta de apoio tcnico de outras reas (contabilidade, biologia, engenharia, geologia, etc) Descontinuidade das aes do MP na Comarca. Padronizao dos procedimentos extra-judiciais (informatizao).

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Questes Administrativas
Item 1 Problema Ausncia de sistema informtico/informao. Falta de software de informatizao na rea extrajudicial. Insuficincia do aparato de tecnologia de informao. Falta de comunicao eficiente via internet (inclusive com os rgo superiores). Falta de sedes para as Promotorias de Justia. Estrutura fsica construo e manuteno (acrscimo sala de repouso). Capacitao de servidores sobre atribuio do MP e rotinas nas administrativas. Transporte (oficial de diligncias). Reduzida pr-atividade dos CAOPs.

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Relao do MP/RN com a sociedade

Item 1 Problema Poder Executivo: Descaso de rgos pblicos aos Ofcios enviados pelo MP/RN desorganizao. Rejeio da Administrao Pblica s intervenes do MP/RN nas polticas pblicas. Corrupo dos polticos (Administrao Pblica em geral) Poder Judicirio: Inexistncia de priorizao de aes coletivas principalmente na defesa do Patrimnio Pblico. Falta de definio de uma programao de audincias. Inexistncia de racionalizao da atuao do MP, tanto no judicial como no extra (com independncia funcional) Falta de atuao mais ativa da assessoria de imprensa nas relaes MP x comunidade. Subutilizao da ouvidoria.

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Atuao do Promotor de Justia na Comarca

Item 1 2 3 4 5 Problema Falta de apoio tcnico. Inexistncia de assessorias ministeriais com formao jurdica. Falta de capacitao tcnica. Necessidade de auxlio tcnico em reas especializadas Ausncia de racionalizao da atuao e atribuio do MP/RN. Deficincia dos rgos de segurana pblica da comarca. Ausncia completa da Polcia Civil estadual. Falta de comunicao / articulao com outros colegas. Falta de Promotores de Justia suficientes no quadro.

Servidores do Ministrio Pblico Interior do Estado Atuao judicial x Extra-judicial

Item 1 2 Problema Falta de interesse, dedicao e empenho na esfera extra-judicial: A atuao extra-judicial prejudicada pelo enfoque dado quase exclusivamente aos processos judiciais. A inexistncia de sistema informatizado para protocolar processos e registrar inquritos civis e procedimento preparatrio; Atraso no tempo gasto com livro de entrada e sada de processos; Ausncia de sistema informatizado para envio e recebimento de documentos desonerando a PGJ. Ex: Hermes no TJ. Falta de ateno por parte de alguns membros em relao aos trabalhos extra-judiciais Escassez de membros: Insuficincia do nmero de promotores gerando acmulo de trabalho e conseqente no atendimento da demanda judicial e extra judicial Alta transitividade dos membros na comarca; tendo em vista que esta acarreta o desconhecimento do procedimento

3 4 5

Questes administrativas
Item 1 Problema Falta de poltica de valorizao dos servidores: Reestruturao da carreira; ausncia de auxlio alimentao, transporte); Melhoria da qualidade de vida dos servidores (proposta: reduo da carga horria 6 horas corridas) Falta de capacitao e treinamento de servidores Falta de definio das atribuies dos servidores Necessidade de servidor possuir a senha do administrador para a resoluo tcnica de informtica. Alto custo de energia, telefone, equipamentos, baixa qualidade de vida no trabalho com baixa produtividade, jornada de 8 horas dirias

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Relao do MP/RN com a sociedade

Item 1 2 3 4 5 Problema Desinteresse de alguns membros em atender ao pblico Falta de conhecimento por parte da populao do real papel do Ministrio Pblico (comunidade, judicirio e policiais) Falta de ateno/compromisso do membro com relao ao atendimento ao pblico Omisso do membro em recomendar administrao pblica municipal em questes polmicas e corriqueiras ( rea da sade) A administrao pblica, a sociedade civil e a comunidade no entendem a real funo do Ministrio Pblico.

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Atuao do Promotor de Justia na Comarca

Item 1 2 Problema Ausncia de Promotores de Justia titulares: grande rotatividade nas substituies dos membros, causando falta de padronizao administrativa. Ausncia do Promotores de Justia nas comarcas do interior do Estado. Promotor de justia no residir na comarca. Visitas s cidades tempo para realizao de audincias pblicas, palestras e visualizao da atuao administrativa dos rgos pblicos. Falta de defensor pblico. Atuar em visitas permanentes a delegacias da comarca e seus termos, bem como aos demais estabelecimentos coletivos (hospitais, abrigos de idosos, entidades de menores). Solicitao, por parte de alguns Promotores de Justia, de atividades no administrativas aos servidores.

3 4 5

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4 CONSIDERAES FINAIS Analisando-se os problemas levantados, percebe-se que evidente, entre os Membros do Ministrio Pblico Estadual, a necessidade de racionalizao das atividades e interveno do parquet, para que este possa concentrar suas foras em atividades e aes que realmente so de competncia da instituio; v-se aes esparsas, sem foco e com pouca efetividade. As atividades inicialmente desenvolvidas permitiram chegar aos seguintes pontos: Incio da construo e disseminao do pensamento estratgico entre os componentes da Instituio; Participao macia de 350 atores internos, representando cerca de 70% (setenta por cento) da fora de trabalho; Eleio dos problemas mais representativos e construo do fluxograma situacional, estabelecendo as relaes de causalidade e conseqncia; Despertar, entre os componentes da Instituio, para importncia do Planejamento Estratgico enquanto instrumento de gesto; Alm disso, as discusses permitiram identificar os seguintes pontos: A maior parte dos problemas esto situados dentro do ambiente de interveno do Ministrio Pblico Estadual, ou seja dentro da governabilidade; Foi possvel identificar que os problemas repetiam-se nos Fruns de Discusso, ou seja, torna-se- mais fcil a identificao e ataque aos ns-crticos; Construo da viso de futuro do Ministrio Pblico do Estado do Rio Grande do Norte. Ainda na esfera de atuao do Membro do Ministrio Pblico, nota-se uma incompatibilidade e incongruncia no que diz respeito atuao judicial e extrajudicial, apesar de ser esta a que mais repercute positivamente diante da funo do Ministrio Pblico na defesa dos interesses difusos e coletivos, acaba tendo pouca dedicao do Promotor de Justia, que muitas vezes est assoberbado de audincias e atividades judiciais, que tomam grande parte de seu tempo.

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Outro aspecto recorrente a necessidade de integrao ministerial, atravs da uniformizao das aes, com vistas ao fortalecimento da atuao do Ministrio Pblico. Experincias bem sucedidas poderiam ser replicadas caso houvesse uma maior integrao institucional. Outrossim, entre os Membros do Ministrio Pblico do Interior do Estado ficou patente a insatisfao quanto aos critrios de promoo definidos para os Promotores de Justia, que no diferencia as atividades judiciais e extrajudiciais em termos de avaliao, sendo esta ltima de grande relevncia, repercusso na sociedade e demanda maior dedicao por parte dos Membros do Ministrio Pblico. J no que diz respeito aos problemas apresentados pelos servidores, sobressai-se a carncia de polticas voltadas para a gesto de pessoas (polticas de cargos e salrios, gesto por competncia, meritocracia, poltica de avaliao de pessoal, treinamento e capacitao dos servidores). Um ponto comum, entre membros e servidores, a necessidade de uma maior aproximao com a sociedade, que muitas vezes desconhecem qual o papel da instituio e em que momentos devem procur-la. A instituio carece de meios de comunicao efetivos com a sociedade. O fechamento da primeira etapa dar-se- com a definio dos grupos fora tarefa, constitudo por representantes da Instituio, que coordenaro as aes objetivando a eliminao dos problemas mais representativos (ns crticos), alm do monitoramento e avaliao dos resultados. Finalmente, esperamos que aps a concluso de todas as etapas de elaborao do planejamento estratgico do Ministrio Pblico do Estado do RN, tenhamos um instrumento que seja norteador das aes do rgo, nas reas meio e fim, com destaque para prestao de um servio que realmente supra a demanda da sociedade com eficincia, eficcia e efetivamente.

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5 REFERNCIAS ABELL, D. F. Definio do negcio. So Paulo: Altas, 1990. ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratgico. So Paulo: Atlas, 2001. DRUCKER, P. F. Administrao. So Paulo: Pioneira, 1975. FISHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratgico na prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1991. LIDA, I. Planejamento estratgico situacional. Braslia: SEBRAE, 1997. HUERTAS, F. Entrevista com Matus. So Paulo: FUNDAP, 1996. MATUS, C. Estratgias polticas. So Paulo: FUNDAP, 1996. ______. O Mtodo PES: roteiro de anlise terica. So Paulo: FUNDAP, 1997b. MINTZBERG, Henry. Ascenso e queda do planejamento estratgico. So Paulo: Bookman, 2004. MINTZBERG, H. et al. O processo da estratgia: conceitos, contextos e casos relacionados. 4. ed. So Paulo: Bookman, 2006.

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AUTORIA Cssia Ricardina Pereira graduada em cincias biolgicas (UNP/RN) e cincias contbeis (FARN/RN). Especialista em auditoria governamental (UFRN/RN), exerceu as funes de chefe do departamento de finanas e secretria-geral no MP/RN, atualmente gestora dos projetos estratgicos e coordena o comit de implantao do Gespblica no MP/RN. Filiao institucional: Ministrio Pblico do Estado do Rio Grande do Norte. Endereo eletrnico: cassia@rn.gov.br Jean Marcel Cunto Lima graduado em administrao (UFRN), especialista em administrao pblica (UFRN), atualmente exerce a funo de chefe do departamento de planejamento do MP/RN. Filiao institucional: Ministrio Pblico do Estado do Rio Grande do Norte. Endereo eletrnico: jeanmarcel@rn.gov.br. Jlio Csar de Queiroz Costa graduado em direito (UNP/RN), exerceu o cargo de chefe do departamento de pessoal do MP/RN, e atualmente exerce o cargo de secretrio-geral do MP/RN. Filiao institucional: Ministrio Pblico do Estado do Rio Grande do Norte. Endereo eletrnico: juliocosta@rn.gov.br

www.mp.rn.gov.br/planejamentoestrategico