INTRODUCCION Como consecuencia de la creciente complejidad de los procesos fabriles y de las organizaciones administrativas con las que a su vez

fue necesario ir dotando a las empresas, se torn necesaria la creacin de estructuras ms formales y rgidas. Se sabe que los objetivos bsicos de cualquier ente con fines de lucro han sido siempre la rentabilidad y la permanencia. El primero hace referencia a la esencia del lucro, en tanto que el segundo se consigue a travs del crecimiento. Desde siempre las empresas han debido crecer, por lo menos, al ritmo del mercado en el cual estaban insertas, ya que si no lo hacan entraban en un proceso de reduccin que las llevaba a su desaparicin. Hoy en da podra trazarse un paralelo entre dicha necesidad de crecimiento y los cambios del entorno, donde las presiones crecientes de la competencia, la innovacin tecnolgica, la globalizacin de la economa, clientes ms exigentes, la necesidad de una importantes reduccin de costos, etc. han hecho surgir en los ltimos veinte aos numerosos enfoques y recomendaciones sobre cmo transformar la empresa para hacerla ms competitiva. Algunos hacen nfasis en el replanteo estratgico. (Turnaround, Posicionamiento, Marketing Total, Core Competencies, etc.), otros en el cambio de estructura (Reestructuracin, Resizing), otros sobre la innovacin en los procesos (Reingeniera), otros sobre la necesidad de conformar otro tipo de empresa ( la empresa perdura, la empresa Perpetua, etc.) y muchos sobre las dificultades del cambio (tema ahora conocido como Change Management). Es all donde surge la necesidad de un cambio radical que cambie totalmente el enfoque de la empresa hacia todos sus procesos. Aqu ya no se habla de reorganizacin sino de un cambio de enfoque de la percepcin de la empresa hacia su entorno y hacia sus procesos internos. Se intenta reanalizar la definicin de los objetivos y de averiguar, en caso de corresponder, por qu en la prctica no se estn cumpliendo, para luego redefinir el modo en que la empresa tendr que actuar para lograr el objetivo deseado. Donde la realizacin de dicho objetivo ha sido para muchas empresas una de las interrogantes que va encontrando a medida la mejor manera de cmo sobrellevar los cambios globales del mercado competitivo. Se podra decir que el proceso de reingeniera es una respuesta al interrogante:"Estamos haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?", el cual surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a un la interrogante: Cmo hacer las cosas? En respuesta a estas

necesidades es que ha surgido la tcnica que se conoce con el nombre de reingeniera. El panorama de cambios rpidos y frecuentes por impactos de nuevas tecnologas y una reestructuracin de mercados, tipos de consumidores y niveles de alta competitividad, los enfoques organizacionales y de direccin que estn vigentes desde la poca en que Adam Smith enunci el principio de divisin del trabajo, no logran satisfacer las necesidades presentes y futuras que aseguren la estabilidad y el crecimiento. Que obliga a las empresas a una reaccin de igual envergadura. Adems, a esto se suma la creciente competencia, y por consiguiente la bsqueda de una disminucin de costos y un aumento de calidad, lo cual tambin requiere una rpida readaptacin. Pero para esto, no bastan pequeas modificaciones de estructura o procesos, sino que se requieren cambios profundos en la forma de trabajar de las empresas. Es decir, que se necesita un cambio que implique una modificacin en la filosofa empresaria, en la forma en que la organizacin ve a sus clientas, a sus empleados y a sus propios objetivos. En cuanto a Hammer (uno de los principales precursores de este concepto de reingeniera), este establece que en vez de automatizar las antiguas tareas resulta necesario empezar de nuevo y utilizar todas las posibilidades de la moderna tecnologa de informacin para redisear en forma radical los procesos de negocios con el fin de obtener mejoramientos dramticos en su performancia. Es as como nace la expresin Reingeniera. Donde la reingeniera es hacer reformas al sistema existente para que funcione mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos que han sido establecidos desde hace mucho tiempo y examinar nuevamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente. Redisear una compaa significa dejar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una mejor manera para llevar a cabo el trabajo. Donde examen fundamental de todos los procesos desde una perspectiva que trasciende los lmites de las funciones orgnicas. Una manera de poder asegurar ese enfoque es integrar un equipo en el cual estn representadas las agrupaciones funcionales que estn involucradas en el proceso que se analiza y a su vez todas las unidades que de ellas dependen. La idea no consiste en investigar formas de mejorar el proceso que se est aplicando sino ms bien consiste en verificar cules de las operaciones son las que realmente agregan valor y de esa manera orientarse a la bsqueda de las mejores oportunidades para obtener ptimos resultados.

Por ltimo, lo que restara agregar es que un proyecto de reingeniera generalmente apunta a niveles espectaculares de mejoramientos, apartndose as de lo convencional de las restricciones orgnicas que puedan existir.

POR QU SE ADMINISTRA LA EMPRESA EN FORMA VERTICAL CUANDO LOS PROCESOS PRODUCTIVOS FLUYEN EN FORMA HORIZONTAL? REINGENIERA: UN ENFOQUE DE TODO O NADA

La estructura departamentalizada de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visin completa de los procesos que en ellas tienen lugar. Cuando los procesos se fragmentan en reas y stas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que fluya el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el nico propsito de manejar la transferencia de trabajo de un rea a otra. Estos procedimientos no slo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que adems aslan los procesos productivos del cliente final. Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles ms altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere repensar y reinventar la empresa QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS? La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos. Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo. Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar una en blanco. La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma. La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. UNA SECUENCIA LGICA El rediseo organizacional con base en procesos busca orientar las actividades de una empresa siguiendo una secuencia lgica. Anteriormente, la mayora de los esfuerzos de

optimizacin de procesos se referan a eliminar o reducir todas las tareas que no agregaban valor para el cliente. Sin embargo, muchas de estas tareas podan estar hacindolo pero no en una secuencia natural o lgica. El proceso de reingeniera busca primero cul es el mejor camino para llegar al cliente y despus busca optimizarlo. CAMBIOS RADICALES Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar: Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de ciclo, disminucin de errores y de costos. Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos. Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo. Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades. Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado est consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo. La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que permite redisear los procesos. El poder de la tecnologa reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar. Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como si fueran autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la capacidad de centralizar la informacin y, en muchos casos, tambin aprovechar economas de escala.

Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitacin y entrenamiento El rediseo de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnologa pueden cambiar ms rpido que la adaptacin de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendr que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniera necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudar a reducir los riesgos de la implementacin, a mejorar la administracin de los aspectos humanos del cambio y a

aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado. BENEFICIOS DE LA REINGENIERA Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar. Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos. que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos. Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las reas crticas y estratgicas del negocio. Mejor imagen de la empresa ante el mercado. Oportunidades de aumentar ventas. Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo.

PASOS PARA APLICAR LA REINGENIERA Una vez diagnosticado y seleccionado el proceso que tiene fallas, tomando en cuenta los aspectos anteriores, seguimos los siguientes pasos para aplicar la reingeniera en el proceso: Formulacin de una estrategia : requisitos del mercado, identificando mercados a los cuales se sirven, productos y servicios que se ofrecen. Desarrollos de productos: es un insumo para producir nuevos diseos de productos. Desarrollo de capacidad de manufactura : Capacidad instalada en cuanto a recursos tecnolgicos y humanos que se cuentan para el desarrollo del producto Comunicacin con el cliente: A travs de estudios hacia nuestros clientes, por medio de encuestas, estudios de mercado, etc., se trata de detectar las requerimientos de los clientes y tratar de estar un paso delante de lo que estos, puedan necesitar.

ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERA Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo No concentrarse en los procesos No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera Escatimar los recursos destinados a la reingeniera

REINGENIERA O CALIDAD TOTAL? La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa mediante la creacin continua de valor para el cliente, la optimizacin y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los procesos productivos. Esta ltima es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios. La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramtico en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en trminos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados. Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, sta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.

CONCLUSIONES 1-Las empresas deben confiar en procesos como la reingeniera para ajustarse al mundo real en el cual vivimos, de otra manera la vida til de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta. 2-La Reingeniera debe utilizarse siempre desde un enfoque sistemtico para redisear los procesos de negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. 3-La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo con la gente o empleados. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo sistema inicial hacia uno nuevo de servicio e informacin para un presente y futuro de la empresa. 4-La reingeniera piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una organizacin; no slo trata de mejorar los procesos existentes. La reingeniera cambia los procesos por completo desde la raz, para hacerlos lgicos y eficientes, y conducidos por las competencias esenciales de una organizacin. 5- El cambio no es algo que suceda por s solo. Es un modo de vida. No es un proceso; es un valor. No es algo que se realice, es algo que absorbe a las persona. 6- As, aplicar la reingeniera en una organizacin requiere una creencia, dedicacin y esfuerzo casi heroicos. Requiere recursos, tiempo y dinero. Por ltimo, un esfuerzo exitoso de reingeniera afecta a todas las personas y partes de la empresa. As, una corporacin que pas por la reingeniera debe transformarse, y lo har, en todos los niveles. 7-la reingeniera produce efectos no solo cuando se le establece a toda la organizacin si no tambin cuando se implanta a una parte de la misma, de igual forma podemos expresar que al aplicar reingeniera partiendo tanto de idelapapel en blanco como la mejora de los procesos.

RECOMENDACIN

1-Que toda empresa debera tener un anlisis de lo que existe en su sistema comparando con el mercado competitivo enfocado con la captacin de los clientes. Que le permitan a las empresas consolidar su carcter nico y poder aumentar su capacidad de rendimiento en estos tiempos. 2-El proceso de la aplicacin de reingeniera en muchos casos puede producir inestabilidad y confusin, por lo que es necesario establecer sistemas de informacin para que todo el sistema se involucre y tenga mayor xito. 3-Mediante la aplicacin de reingeniera se estableci una planificacin estratgica, enfocada fundamentalmente en mejorar el servicio a los clientes, estableciendo para el caso misin, visin, objetivos, metas y valores para fundamentarlos al personal y de esa manera involucrarlos en el proceso del cambio. 4-Con la reingeniera nos permitir que las empresas puedan consolidar su carcter nico y poder aumentar su capacidad de rendimiento en estos tiempos de crisis. En la presente edicin, le ofrecemos una nueva dimensin de la reingeniera adaptada al entorno internacional y a los desafos que conlleva. Ahora ms que nunca y gracias a su perspectiva transversal y anlisis exhaustivo de la problemtica que afecta a todos los procesos, 5-la solucin que proporciona la reingeniera es la que realmente puede marcar la diferencia. Es precisamente por este motivo que deseamos consagrarle el informe de esta edicin. Ello nos permite revisitar los orgenes de esta revolucin empresarial y definir los caminos a seguir en el futuro. Si resulta cierto que Quin sabe cambiar nunca envejece, la reingeniera podra, con toda seguridad, alcanzar la juventud eterna.

6- Se recomienda a la alta direccin de la empresa contratar a un profesional para realizar la reingeniera en la empresa, tiene que ser una persona idnea que tenga la capacidad y experiencia para que los procedimientos nuevos sean cambiados en su totalidad ya que habr resistencia al cambio por parte de los trabajadores, ya que estos cambios toman su tiempo es menester contratarlos hasta que sea aplicado en su totalidad y permanente los nuevos procedimientos. 7.- No siempre es necesario realizar reingeniera en todas las areas de la empresa, es necesario hacer un anlisis a las diferentes areas o departamentos donde existen puntos crticos donde no hay resultados es entonces que esa rea o departamento necesita de hacer reingeniera, ya que si realizamos la reingeniera en una rea donde no es necesario corremos el riesgo de empeorar el procedimiento y perder dinero y clientes.