TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

SUMRIO

EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO.................................................................................. 2
METFORAS DA ORGANIZAO................................................................................................................. 3
ORGANIZAES COMO MQUINAS ........................................................................................................... 3
ORGANIZAES COMO SISTEMA SOCIAL................................................................................................. 4
ORGANIZAES COMO SERES VIVOS........................................................................................................ 5
DIMENSES DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.............................................................................. 5
ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENTFICA .............................................................................................. 6
ESCOLA CLSSICA (ADMINISTRATIVA) .................................................................................................. 11
ESCOLA DE RELAES HUMANAS.......................................................................................................... 14
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA.............................................................................................................. 18
ESCOLA COMPORTAMENTALISTA (BEHAVIORISMO)......................................................................... 20
ESCOLA NEOCLSSICA............................................................................................................................... 25
TEORIA DOS SISTEMAS............................................................................................................................... 29
TEORIA DA CONTINGNCIA ....................................................................................................................... 31
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ......................................................................... 33
NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS....................................................................................................... 40
MUDANA ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. 40
EMPOWERMENT.......................................................................................................................................... 43
REENGENHARIA DE PROCESSOS.............................................................................................................. 44
QUALIDADE TOTAL..................................................................................................................................... 50

2
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Como resultado da Revoluo Industrial, inicia-se os estudos cientficos sobre a Administrao. O
crescimento em quantidade e tamanho das organizaes industriais eleva a complexidade do
fenmeno organizacional, trazendo a necessidade de organiz-las, aumentando a eficincia
(produtividade no trabalho).
No incio do sc. XX, surge as primeiras tentativas de sistematizao dos conhecimentos
administrativos. Os estudos nesta rea evoluram atravs da alternncia de vrias correntes de
pensamento. Cada movimento dentro dos estudos administrativos representavam uma ideologia ou
uma varivel bsica. Na ordem cronolgica foi dada nfase nas variveis tarefa, estrutura, pessoas,
ambiente e tecnologia.

E
V - TAREFAS
O - ESTRUTURA
L - PESSOAS
U - AMBIENTE
- TECNOLOGIA

O


Cada varivel teve uma importncia fundamental em seu perodo histrico. O desenvolvimento social
e econmico determinou a necessidade de intensificar os estudos em algumas dessas variveis, em
cada momento histrico.


CORRENTE VARIVEL FUNO
Clssica Tarefa e estrutura mquina
Humanista Pessoas sistema social
Sistmica Ambiente e tecnologia organismo vivo
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METFORAS DA ORGANIZAO

ORGANIZAES COMO MQUINAS

Quando um administrador planeja uma organizao, frequentemente projeta a, uma estrutura

formal de cargos dentro do qual as pessoas devem, ento, adaptar-se. Quando uma vaga aparece na
organizao, os gerentes frequentemente se referem a ela como sendo um buraco a ser preenchido.
Muito do treinamento e educao so frequentemente concebidos para fazer com que as pessoas
caibam e se sintam confortveis em determinado lugar e, assim, a organizao pode continuar de
forma racional e eficiente.

Ao considerar a organizao como um processo racional e tcnico, a imagem mecanicista
tende no s a subvalorizar os aspectos humanos da organizao, como tambm a ver
superficialmente o fato de que as tarefas enfrentadas pelas organizaes so, muitas vezes, mais
complexas, imprevisveis e difceis que aquelas que podem ser desempenhadas pela maioria das
mquinas.

A mquina utilizada como uma metfora para denominar as organizaes que funcionam
como uma mquina, ou seja, com preciso, velocidade, programao, repetio, economia e
previsibilidade. Organizaes com esta natureza so compostas de partes, com atribuies bem
definidas, cada uma exercendo uma determinada funo.

Os enfoques mecanicistas da organizao funcionam bem sob condies nas quais as
mquinas operam bem, ou seja, quando:

a) existe uma tarefa contnua a ser desempenhada.
b) o ambiente suficientemente estvel.
c) se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto.
d) a preciso a meta.
e) as partes humanas da mquina so submissas e comportam-se como foi planejado
que faam.

Centros cirrgicos, departamentos de manuteno de aeronaves, escritrios de contabilidade,
empresas de correio e outras organizaes nas quais a preciso, a segurana e a responsabilidade
claras sejam valorizadas so capazes de implementar enfoques mecanicistas com sucesso, pelo
menos em alguns aspectos das suas operaes.

Todavia, apesar desses sucessos, enfoques mecanicistas quase sempre tm severas
limitaes. Em particular, elas podem:

a) criar formas organizacionais que tenham grande dificuldade em se adaptar a
circunstncias de mudana.
b) desembocar num tipo de burocracia sem significado e indesejvel.
c) ter conseqncias imprevisveis e indesejveis medida que os interesses daqueles
que trabalham na organizao ganhem precedncia sobre os objetivos que foram
planejados para serem atingidos pela organizao.
d) ter um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente sobre aqueles
posicionados em nveis mais baixos da hierarquia organizacional.

As organizaes estruturadas de forma mecanicista tm maior dificuldade de se adaptar a
situaes de mudana porque so planejadas para atingir objetivos predeterminados; no so
planejadas para a inovao. Isso no deveria causar surpresa, uma vez que as mquinas tm
comumente um propsito nico, assim como os mecanismos planejados para transformar
insumos especficos em produtos tambm especficos, s podendo engajar-se em atividades
diferentes, caso sejam explicitamente modificadas ou replanejadas para tanto.
4

ORGANIZAES COMO SISTEMA SOCIAL


Organizao formal x informal.
Organizao formal : definido atravs de normas, regulamentos, procedimentos, organogramas etc.
Organizao informal: formao de grupos espontneos de pessoas que tm afinidades ou interesses
ou conhecimentos comuns.


Cultura Organizacional :

Conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de
comportamento e de atitudes que governam as aes e decises mais importantes da administrao.
Crenas em relao ao que importante na vida e expectativas sobre o comportamento dos membros
da organizao.
Conjunto de hbitos, valores e crenas adotados pela organizao.

Clima Organizacional : Sentimentos manifestos pelas pessoas numa organizao.

Grupos informais : criados por motivos de interesse ou amizade.





Organizao como um Iceberg :

Elementos formais explcitos : objetivos, tecnologia, estrutura, recursos etc.
Elementos informais ocultos : atitudes, sentimentos, amizade, conflito, valores e normas de conduta
etc.

Metfora : a parte invisvel bem maior.




SISTEMA SOCIOTCNICO


SISTEMA TCNICO SISTEMA SOCIAL

OBJETIVOS
RECURSOS
PROCESSOS
REGULAMENTOS
TECNOLOGIA
CULTURA ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
GRUPOS INFORMAIS








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ORGANIZAES COMO SERES VIVOS

A organizaes passam a ser estudadas como um sistema aberto, em interao e dependncia com
seu meio ambiente. Com o desenvolvimento da tecnologia e da informao, a influncia do ambiente
externo aumenta e altera o comportamento de todas as variveis organizacionais. Por exemplo, o
dinamismo e as transformaes no mundo globalizado apontam para estruturas mais flexveis, com
maior capacidade de adaptao.

Assim como os seres vivos, as organizaes necessitam se adaptar ao ambiente externo.


1- Ambiente geral (macroambiente): cientficos e tecnolgicos; polticos; econmicos; institucionais (
contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos); sociais
(cultura, ideologia, valores, presses sociais, mitos etc.) e ecolgicos.

2- Ambiente Operacional (microambiente ou ambiente de tarefas) : consumidores, fornecedores,
concorrentes e regulamentadores.


Anlise Macroambiental:

- Poltico-legal: resulta de eleies, legislaes, sentenas judiciais, incentivos fiscais etc.
- Econmica: PNB, taxas de juros, inflao, desvalorizao da moeda etc.
- Tecnologia: melhorias cientficas, invenes, novos aplicativos etc.
- Social: tradies, valores, tendncias sociais, psicologia do consumidor etc.


anlise setorial (micro-ambiente) : ameaas de entrada, rivalidade entre concorrentes, ameaa de
produtos ou servios substitutos, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos
fornecedores.





DIMENSES DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL



DIMENSES NATUREZA COMPROMISSO
Eficincia Tcnica especializada Desempenho tcnico e
profissional.
Eficcia Econmico-financeira Resultados econmico-
financeiros, objetivos e metas
financeiros.
Efetividade Scio-poltica Estratgias polticas para
objetivos e metas sociais.


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Eficincia medida de avaliao de desempenho dos processos executados nos sistemas. Admite,
portanto, gradaes, medida que os sistemas podero ser mais, ou menos eficientes. Est
associada idia de fazer as coisas bem feitas: com rapidez, baixo custo e melhor qualidade.

Eficcia Capacidade de consecuo de um objetivo determinado. Neste sentido, no admite
gradao. Os sistemas sero ou no eficazes. Traduz a idia de alcance dos objetivos estabelecidos.

Efetividade Mede a qualidade dos resultados obtidos. Atingir os objetivos almejados no
suficiente, ter de question-los quanto sua utilidade e o grau em que a efetividade atingiu o
resultado desejado.






ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENTFICA

Principal autor = Frederick Taylor

Taylor comeou como operrio. Teve oportunidade de estudar e assumir funes de superviso. Pode
ser considerado o precursor dos primeiros estudos sistematizados na rea da administrao. Em suas
pesquisas, se preocupou com os nveis operacionais (cho de fbrica). Teve como objetivo aumentar
a produtividade atravs da racionalizao do trabalho, utilizando o que ele chamou de mtodo
cientfico. Descobrir a melhor maneira de executar as tarefas, melhorar as condies de trabalho,
motivar os operrios, facilitar a superviso, utilizar as ferramentas adequadas e buscar a melhor
disposio das mquinas so alguns resultados perseguidos pelo movimento Taylorista.
Escola de Adm. Cientfica = nfase nas tarefas
Outros autores :
a) Frank e Lilian Gilbreth
b) Henry Gantt
c) Carl Barth
d) Harrington Emerson
e) Morris Cooke
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Premissas: estrutura formal, eficincia operacional, processos, sistema de autoridade, especializao
(diviso racional do trabalho) e viso pessimista do homem (vadiagem sistemtica).

objetivo: aumentar a produtividade anlise cientfica uma maneira melhor (the
best way) prosperidade para empregador e empregados

Taylor disciplina, objetividade e racionalidade do engenheiro soluo de
problemas administrativo


Caractersticas da Administrao Cientfica (Taylor) :

1. Cincia em lugar do empirismo
2. Harmonia em vez de discrdia
3. Cooperao, no-individualismo
4. Mxima produo e no restrio de produo
5. Desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade

Princpios bsicos da administrao Cientfica (Taylor) :

1. desenvolvimento de um mtodo cientfico para o trabalho dos operrios;
2. estabelecimento de processo cientfico de seleo e treinamento do operrio;
3. cooperao entre as gerncias e os operrios e
diviso do trabalho dos operrios em funo da sua especializao.

Aspectos da administrao cientfica de taylor (Bertram M. Gross) :

1. anlise do trabalho (estudos dos tempos e movimentos)
2. padronizao da ferramentas (harmonizar os mtodos)
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3. seleo e treinamento dos trabalhadores
4. superviso e planejamento (superviso funcional)
5. pagamento por produo (homus econmicus ou homem econmico)




Conceitos importantes da Escola de Administrao Cientfica :

1) Vadiagem sistemtica:

a) trabalho acelerado provocaria desemprego.
b) Sistemas administrativos defeituosos foravam os operrios a trabalharem lentamente para
protegerem seus interesses.
c) Transmisso do trabalho emprico de gerao a gerao (regra do polegar).


2) Homus Economicus (Homem Econmico)

Concepo de homem motivado apenas por recompensas materiais e econmicas.
sistema de tarefas = sistema de pagamento por unidade produzida = maior motivao


3) Superviso Funcional
superviso funcional = supervisores especializados
Cada operrio pode possuir mais de um supervisor, dependendo do assunto que for tratar (supervisor
por funo).

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S1 S2 S3



O1 O2 O3



4) Princpio da Exceo
a administrao deve se concentrar nas tarefas estratgicas e de grande importncia, deixando as
tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional (rea de normalidade).

5) The Best Way
Significa que para todas as situaes existe uma soluo tima, nica e ideal. Na racionalizao do
trabalho vamos encontrar sempre o melhor caminho, ou a melhor maneira de realizarmos uma tarefa
(mtodo cientfico).

Crticas Administrao Cientfica :

- motivao apenas por incentivos econmicos.
- Viso mecanicista da organizao.
- Esgotamento fsico (doenas trabalhistas).
- Subordinao do homem mquina.
- Superespecializao (alienao, monotonia, reduo da iniciativa, minimizao das aptides.
- Autoritarismo e centralizao.
- Anti-sindicalismo.
- Convergncia de interesses entre patres e empregados.
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- Limitado Estrutura formal (reducionista)
- Limitado produo (no considerou os aspectos comerciais, financeiros etc.)
- Abordagem prescritiva e normativa (no explica seu funcionamento)
- Sistema fechado.
- Ausncia de comprovao cientfica ( mtodo emprico, pela evidncia)
- Viso mecanicista do homem (atomstica)


Fordismo (Henry Ford)

produo de carros a preos populares.
Produo em massa.
Condies para a produo em massa :
1. Progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua.
2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo.
3. As operaes so analisadas em seus elementos constituintes.


Princpios bsicos do Fordismo :
1. Intensificao rpida colocao do produto no mercado.
2. Economicidade reduo ao mnimo do estoque de matria-prima em transformao.
3. Produtividade aumentar a produo do homem no mesmo perodo.





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ESCOLA CLSSICA (ADMINISTRATIVA)

- Principal autor: Henry Fayol.

Fayol foi um pesquisador francs que atuou na administrao pblica, obtendo excelentes resultados.
Realizou palestras, onde procurou conscientizar o pblico da necessidade de produo e ensino de
conhecimentos cientficos sobre a administrao. Diferente de Taylor, estudou os nveis
administrativos, preocupado com as unidades organizacionais, os nveis hierrquicos, a comunicao
formal, atividades de linha e staff, as funes do administrador etc. Demonstrou a diferena entre as
atividades tcnicas e administrativas, ressaltando a maior importncia das atividades administrativas
para o desempenho da organizao.
Escola Clssica (Teoria Clssica) = nfase na estrutura
- Necessidade de profissionalizao e ensino da administrao.
- A teoria administrativa est projetada para organizar coisas, evitar o caos, evitar o comportamento
casual (e outros traos da no-organizao).
- Operaes da empresa podem ser divididas em 6 grupos: atividades tcnicas, comerciais,
financeiras, de segurana, contbeis e administrativas (Fayol considerada a ltima mais
importante porque est relacionada com a integrao das demais).


As funes do Administrador :


Administrao: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.


Administrar ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organizao quanto de seus membros.



Planejar : 1) coletar informaes. 2) diagnosticar a situao. 3) definir objetivos e metas. 4)
estabelecer polticas e procedimentos.

Organizar: 1) identificar e grupar o trabalho. 2) definir responsabilidades e autoridades. 3) estabelecer
relaes entre os grupos.

Comandar / Liderar: conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e aes para
atingir objetivos.

Coordenar: cooperar com todas as unidades organizacionais para que as atividades sejam
executadas de forma balanceada (quantidade), sincronizada (momento certo) e integrada (direo
certa).
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Controlar: medir o desempenho, compar-lo com o desejado e tomar as medidas corretivas
necessrias.



- A previso deu origem funo de planejamento e foi considerada a mais importante funo
administrativa (base do processo).
- Princpios gerais da Administrao de Fayol: diviso do trabalho; autoridade e responsabilidade;
disciplina; unidade de comando (apenas um chefe); unidade de direo (direo nica, objetivo
comum); subordinao do interesse individual ao geral; remunerao do pessoal; centralizao;
cadeia escalar (linha de autoridade); ordem; eqidade (igualdade de tratamento); estabilidade do
pessoal no cargo; iniciativa; esprito de equipe.

Outros autores da Teoria Administrativa:
a) Luther Gulick
b) Lyndall F. Urwick
c) James Mooney e Alan C Reiley

Consideraes sobre a abordagem do processo universal:
a) O processo bsico de administrao permanece o mesmo em todas as organizaes.
b) O processo pode ser reduzido a um conjunto de funes separadas e princpios relacionados.

Conceito de Linha e de Staff :
Linha segue o princpio escalar (autoridade de comando)
Staff fornecem aos rgos de linha servios, conselhos e assessoria (autoridade de especialista)

Diviso do trabalho :
Especializao vertical segundo os nveis de autoridade e responsabilidade.
Especializao horizontal segundo os diferentes tipos de atividades (cada unidade, no mesmo nvel
hierrquico, responsvel por uma atividade especfica e prpria).


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Crticas Teoria Clssica :

1. Abordagem simplificada da organizao formal
Simples adoo de princpios clssicos gera eficincia (diviso do trabalho, especializao, unidade
de comando e amplitude de controle)
2. Ausncia de trabalhos experimentais
Os princpios da administrao falharam como verdades universais, alm da falta de origem
cientfica e verificao.

3. Extremo racionalismo
A Teoria administrativa sofre das mesmas disfunes da burocracia : rigidez, impessoalidade e
excessiva categorizao.

4. Teoria da mquina
comportamento mecnico de uma mquina.

5. reduo organizao formal
Organizaes apenas em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos; sem considerar seu contedo
psicolgico.

6. abordagem de sistema fechado


FAYOL Teoria administrativa (Clssica) nfase na estrutura aumentar a eficincia
por meio da definio dos vrios nveis de responsabilidade
TAYLOR Teoria da Administrao Cientfica nfase nas tarefas aumentar a
eficincia por meio da especializao do operrio.



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ESCOLA DE RELAES HUMANAS

- Preocupao com as pessoas e com os grupos sociais ( dos aspectos tcnicos e formais para os
aspectos psicolgicos e sociolgicos.
- Surgiu nos EUA (experincia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo).
- A abordagem Clssica se baseava em princpios inadequados ao estilo democrtico da vida
americana.
- Origens da Teoria das Relaes Humanas : 1. A necessidade de se humanizar e democratizar a
administrao. 2. O desenvolvimento das cincias humanas. 3. A filosofia pragmtica de Dewey
e da Psicologia Dinmica de Lewin. 4. As concluses da experincia de Hawthorne.

Concluses da experincia de Hawthorne :

a) Nvel de produo resultante da integrao social (o nvel de produo determinado por normas
sociais e expectativas grupais).
b) Comportamento social dos empregados (os trabalhadores reagem como membros de grupos).
c) Recompensas e sanes sociais (as pessoas produzem de acordo com as normas socialmente
determinadas).
d) Grupos informais (a empresa como organizao social composta de grupos sociais informais).
e) Relaes humanas (cada pessoa influencia o comportamento das demais e quer ser aceita pelo
grupo)
f) Importncia do contedo do cargo (a especializao no a maneira mais eficiente de diviso do
trabalho).
g) nfase nos aspectos emocionais (ateno ao elementos emocionais no planejados e irracionais
do comportamento humano).

Civilizao industrial e o homem :
- esmagamento do homem pelo desenvolvimento da civilizao industrializada.
- Progresso industrial provocou desgaste no sentimento expontneo de cooperao.
- A cooperao humana no resultado das determinaes legais ou da lgica organizacional.
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- Pontos de vista do movimento de Relaes Humanas : 1. O trabalho uma atividade tipicamente
grupal. 2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social.
3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. 4.
O ser humano motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido. 5. A civilizao
industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos sociais.

Funes bsicas da organizao industrial :


-funo econmica (produzir bens e servios) Equilbrio externo

funo social (dar satisfaes a seus participantes) Equilbrio interno


Motivao humana :
- o ser humano motivado, no por estmulos econmicos e salariais, mas por recompensas
sociais, simblicas e no materiais.
- A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e
que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
- Necessidade ou motivos : foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um
determinado comportamento.
- Homem Social (Homo Sociales) : Concepo de homem que se comporta como membro de um
grupo. Sendo, por isso, motivado por recompensas sociais e simblicas.




Ciclo motivacional :

equilbrio estmulo ou incentivo necessidade tenso
comportamento ou ao satisfao equilbrio

equilbrio estmulo ou incentivo necessidade tenso
comportamento ou ao BARREIRA
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Quando uma necessidade no satisfeita, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustrao pode
levar a certas reaes comportamentais: a) desorganizao do comportamento (ilgica) b)
agressividade c) reaes emocionais (insnia, nervosismo, distrbios etc.) d) alienao e apatia
(mecanismo de defesa).


O moral uma decorrncia do estado motivacional provocado pela satisfao ou no satisfao das
necessidades individuais das pessoas.
O moral atitudes dos indivduos interesse, aceitao, entusiasmo,
identificao reduo de superviso e disciplina cooperao e colaborao
(bom clima organizacional)
O moral elevado depende : a) entrosamento entre organizao formal e informal b) comunicaes de
boa qualidade c) superviso safisfatria

Liderana :
Enquanto a teoria clssica enfatizava a autoridade formal, a Escola de Relaes Humanas constatou
a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas (ajudando os operrios a atuarem como
um grupo social coeso e integrado)
Teorias da Liderana : 1. Traos de personalidade 2. Estilos de liderana (autocrtica, liberal e
democrtica) 3. Situacional.

Comunicao :
Proporcionar informao e compreenso necessria ao esforo das pessoas (habilidade) +
proporcionar as atitudes necessrias para a motivao, cooperao e satisfao no cargo (vontade) =
melhor comunicao conduz a um melhor desempenho nos cargos (trabalho em equipe)



Organizao formal e informal :
Formal rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos, rotinas administrativas etc.
Informal usos e costumes, tradies, ideais, normas sociais, sentimentos, etc.


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Crtica Teoria das Relaes Humanas :
1. oposio cerrada teoria clssica
2. inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais (o trabalho torna-se um sacrifcio
compensado pela felicidade a ser gozada fora dele)
3. Concepo ingnua e romntica do operrio (nem sempre o mais feliz mais produtivo e vice-
versa).
4. Limatao do campo experimental (empresas)
5. Parcialidade das concluses (nfases, favorecimento da administrao e empirismo)
6. nfase nos grupos informais
7. Enfoque manipulativo (fazer o trabalhador trabalhar mais e exigir menos)

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ABORDAGEM ESTRUTURALISTA


Abordagem Estruturalista = Teoria Estruturalista + Teoria da Burocracia


TEORIA ESTRUTURALISTA

Esta Escola visou a sntese entre as Escolas Clssica e de Rel. Humanas, buscando sempre o
equilbrio. Procurou aproveitar as contribuies das Escolas anteriores e desconsiderou os excessos
cometidos.

Abordagem mltipla:

- Organizao formal + Organizao informal
- Recompensas salariais e materiais + Recompensas sociais e simblicas
- Todos os nveis hierrquicos
- Todos os tipos de organizao
- Anlise intra-organizacional + anlise interorganizacional


Sociedade de organizaes estudos sobre a relao entre a organizao e outras organizaes do
ambiente (nenhuma organizao autnoma ou auto-suficiente, dependem uma das outras).


Homem Organizacional : participa simultaneamente de vrias organizaes.

Caractersticas do Homem Organizacional : flexibilidade, tolerncia s frustraes, capacidade de
adiar as recompensas e desejo de realizao.


Existncia de conflitos nas organizaes (ao contrrio de Clssicos e Humanistas).
Importncia dos conflitos para o desenvolvimento e inovao.


TEORIA DA BUROCRACIA

Principal autor : Max Weber

Comportamento burocrtico na sociedade industrial.


Tipos de autoridades:

1. Tradicional transmitido por herana e extremamente conservador. Justificado pela fora da
tradio. Ex: domnio patriarcal, despotismo real etc.
2. Carismtico proveniente de caractersticas pessoais que influenciam os liderados. Trata-se de
admirao e devoo afetiva. Ex: lderes polticos, capites de indstrias etc.
3. Legal, racional ou burocrtica baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Ex:
administradores profissionais etc.


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Na dominao Legal o aparato administrativo a Burocracia.


Caractersticas:

1) diviso do trabalho (especializao funcional).
2) hierarquia de autoridade bem definida
3) sistema de regras (direitos e deveres).
4) sistemas de processos (procedimentos).
5) impessoalidade das relaes entre as pessoas
6) promoo e seleo baseado na capacidade tcnica.


Idia geral: formalidade, racionalidade tcnica e imparcialidade.


O modelo burocrtico na gesto pblica: governo getlio vargas (plano de cargos e salrios,
licitao para compras, plano de carreira, estatuto do funcionrio pblico, concurso pblico etc.).
A racionalidade tcnica do modelo burocrtico visa aumentar a eficincia.


Crticas ao modelo burocrtico:

- apego e internalizao de regras, normas e regulamentos.
- Excesso de formalismo.
- Resistncia a mudanas.
- Despersonalizao.
- Superconformidade s rotinas e procedimentos.
- Exibio de sinais de autoridade.
- Dificuldade no atendimento a clientes.




Superao da Burocracia = Adhocracia
Tabela : Comparao entre o modelo Burocrtico e o Adhocrtico.
BUROCRACIA ADHOCRACIA
Controle rgido Cumprimento das metas
Hierarquia Autogesto
Tarefa Processo Integrado
Salrio Fixo Remunerao Varivel
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BUROCRACIA ADHOCRACIA
Foco no indivduo Foco na equipe
Centralizao Participao
Eficincia Qualidade Total
Dependncia Independncia







ESCOLA COMPORTAMENTALISTA (BEHAVIORISMO)

MOTIVAO


Autonomia atravs do enriquecimento das tarefas

Gesto de pessoas :

- efeitos desejveis: motivao, produtividade, reduo do absentesmo e turnover

- efeitos indesejveis: aumento da ansiedade, dos conflitos, dos sentimentos de explorao e reduo
das relaes interpessoais.



TEORIA X e Y (McGregor)


X Y

PRESSUPOSTOS
Pessoas so preguiosas. No gostam
de responsabilidades.
Pessoas assumem responsabilidades

OBJETIVOS
Segurana individual Realizao pessoal e profissional.

MOTIVAO
Emprego e remunerao. Participao

INSTRUMENTOS
Disciplina e prmios materiais Treinamento e enriquecimento do
cargo.

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PIRMIDE DAS NECESSIDADES (Maslow)






AUTO
REALIZAO


AUTO
ESTIMA

SOCIAIS


SEGURANA


FISIOLGICAS




TEORIA DOS 2 FATORES (Herzberg)

FATORES
MOTIVACIONAIS HIGINICOS
Trabalho em si Condies de trabalho
Reconhecimento Administrao
Progresso profissional Salrio
Responsabilidade Relao com superiores
Realizao Benefcios

CARGO EMPRESA
NECESSIDADES NOBRES NECESSIDADES BSICAS
TEORIA Y TEORIA X




SNTESE DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS

NECESSIDADES
BSICAS
FISIOLGICAS
SEGURANA
FATORES
HIGINICOS
TEORIA X
NECESSIDADES
NOBRES
SOCIAIS
AUTO-ESTIMA
AUTO-REALIZAO
FATORES
MOTIVACIONAIS
TEORIA Y


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ESTUDOS DE RENSIS LIKERT:



1. TIPOS DE SUPERVISO:




Centrado na produo Centrado no empregado



Sees de alta produtividade





Sees de baixa produtividade









Superviso rigorosa Superviso Geral




Alta produo





Baixa produo






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2. RELAES ENTRE VARIVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E FINAIS.

Causais Definem as caractersticas bsicas da organizao. So variveis independentes e esto
quase sempre sob o controle da organizao. Influenciam todas as demais, definindo o xito da
organizao.

Intervenientes Refletem o estado interno da organizao e dos seus recurso humanos e
caracterizam a identificao dos recursos humanos com a organizao. Influenciam fortemente as
variveis finais.


CAUSAIS INTERVENIENTES FINAIS
Objetivos Lealdade Resultados
Polticas Expectativas Produo
Tecnologia Dedicao Qualidade
Cultura Aspiraes Margem
Estrutura Motivao Produtividade
Etc. Comunicao Rentabilidade
Capacidade Custos
Etc. Etc.


Intervenientes dificuldade para medir.
Finais presso para curto prazo.



3. OS QUATRO SISTEMAS GERENCIAIS

1) autoritrio forte X
2) autoritrio benevolente
3) participativo consultivo
4) participativo
Y






X


Y

PROCESSO DECISRIO
Centralizado. Concentrao no
topo. Um s decide.
Descentralizado. Disperso na
base. Todos decidem.

COMUNICAES
Verticalizado descendente.
Somente ordens e instrues.
Ignorncia do que acontece.
Vertical e horizontal todas as
informaes. Conhecimento
total.

RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Individualismo. Isolamento.
Confinamento.
Solidariedade. Grupos e
equipes. Interao humana.

RECOMPENSAS E
PUNIES
Motivao negativa. Regras e
regulamentos. Restries e
limites. Punies e castigos.
Medidas coercitivas.
Motivao positiva.
Impulsionamento. Liberdade
empreendedora. Prmios e
incentivos. Recompensas.
24



SISTEMAS DA ORGANIZAO EM SUAS CARACTERSTICAS OPERACIONAIS



1) RGICO (Autoritrio forte)

Atitudes subservientes em relao aos supervisores e hostilidades para com eles; hostilidade em
relao aos colegas de mesmo nvel e desprezo pelos subordinados; desconfiana geral.


2) BENEVOLENTE (Autoritrio benevolente)

Atitudes subservientes em relao aos superiores; competio por status, resultando em hostilidade
no relacionamento com os colegas de mesmo nvel hierrquico; condescendncia em relao aos
funcionrios da organizao, indistintamente; pode haver, contudo, certo esprito de competio entre
colegas do mesmo nvel hierrquico, da resultando hostilidades e alguma condescendncia com
relao aos subordinados.


3) DELIBERATIVO (Participativo consultivo)

Atitudes cooperativas em relao aos funcionrios da organizao, indistintamente; pode haver
contudo certo esprito de competio entre colegas do mesmo nvel hierrquico, da resultando
hostilidades e alguma condescendncia com relao ao subordinado.


4) GRUPAL (Participativo)

Atitudes favorveis e cooperativas prevalescendo em todos os setores da organizao; observa-se
mtua confiana e lealdade entre os funcionrios em geral.



25


ESCOLA NEOCLSSICA


Representou uma retomada dos postulados Clssicos, atravs da nfase na estrutura organizacional.
A corrente Neoclssica surgiu aps a 2 guerra mundial, perodo de expanso e crescimento, exigindo
das empresas a definio de objetivos e a capacidade de alcan-los. Neste sentido, afirmamos que a
principal diferena entre os Clssicos e Neoclssicos foi a preocupao do primeiro com a eficincia e
a do segundo, com a eficcia.

Uma importante contribuio desta Escola foi a criao da tcnica de gerenciamento por objetivos.

Caractersticas :

1. pragmatismo
2. atualizao dos postulados clssicos
3. nfase nos princpios gerais de administrao
4. nfase nos objetivos
5. ecletismo

- aspectos administrativos comuns s organizaes : objetivos, administrao e desempenho
individual.

- Princpios bsicos da Organizao: diviso do trabalho, especializao e hierarquia.

- Homem Organizacional e Administrativo.

- Eficincia x Eficcia

EFICINCIA EFICCIA
Meios Fins
Recursos Objetivos
Insumo Produto

Caractersticas da autoridade :

1. alocada em posies da organizao e no em pessoas.
2. aceita pelos subordinados.
3. flui abaixo atravs da hierarquia verticalizada.
Tcnicas de delegao de autoridade:
1. delegar a tarefa inteira
2. Delegar pessoa certa
3. Delegar responsabilidade e autoridade
4. Proporcionar informao adequada
5. Manter retroao
6. Avaliar e recompensar o desempenho
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Amplitude administrativa (amplitude de comando ou amplitude de controle) : o nmero de
subordinados que um administrador pode supervisionar.

Centralizao x Descentralizao

Vantagens da centralizao:
1. Decises tomadas por administradores que possuem viso global da empresa.
2. Os tamadores de deciso no topo da organizao so mais preparados.
3. As decises de cpula so mais consistentes com os objetivos globais.
4. Elimina custos com os esforos duplicados de vrios tomadores de deciso.
5. Certas funes permitem maior especializao e vantagem com a centralizao.

Desvantagens da centralizao:
1. Distanciamento dos fatos e circunstncias locais.
2. Linhas de comunicao da cadeia escalar provocam demora e custos.
3. Possibilidades de erros e distores pela quantidade de intermedirios.


Fatores que concorrem para a descentralizao: 1. Complexidade administrativa, mudanas e
incertezas.
Vantagens da descentralizao:
1. gerentes mais prximos do ponto onde se deve tomar as decises.
2. Maior motivao e responsabilidade.
3. Altos funcionrios podem concentrar-se nas decises de maior importncia.
4. Reduo de tempo e papis na mesa do pessoal dos escritrios centrais.
5. Maior autonomia com reduo de gastos de coordenao.
6. Produo de gerentes generalistas em vez de especialistas.
27


Desvantagens da Descentralizao:
1. Falta de uniformidade nas decises.
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas (concentrados no topo).
3. Falta de equipes e funcionrios preparados.

Funes administrativas: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
Funes administrativas integradas = processo administrativo
Ciclo administrativo : Planejamento Organizao Direo Controle



Critrios de departamentalizao:


- funes: marketing, finanas etc.
-produto ou servio: seo de laticnios, perecveis, peixaria etc.
- rea geogrfica: matriz, filiais etc.
- clientela: Depto. feminino, infantil etc.
- processo: preparao, corte, estamparia, montagem etc.
- mercado: diviso do departamento de marketing.
- contingncia ambiental: diviso de vendas no interior (provisrio)
- nmero: diviso quantitativa por pessoas. (exrcito, escolas, processos eletivos etc.)
- projeto: estrutura matricial (provisrio)
- Task force (fora-tarefa): grupos formados para situaes de emergncia ou picos de servio.
- tempo: servios que no podem sofrer soluo de continuidade (por turnos de trabalho).





EXERCCIO:

1) Montar um organograma de uma empresa fictcia, utilizando-se de pelo menos 4 critrios
diferentes de departamentalizao.







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Tipos de estrutura:

- Linear: empresa pequena e no precisa de assessoria tcnica / empresa est nos estgios iniciais /
tarefas padronizadas e rotineiras.

- Funcional: empresa pequena que tem equipe de especialistas bem entrosada / delegar competncia
e autoridade funcional a rgo especializado para implantar determinado sistema.

- Linear-funcioanal ou mista: dificuldade em reunir, num nico elemento, todo conhecimento
necessrio para o desempenho de suas funes.

- comissional ou colegiada: grandes empresas que empregam diretores profissionais, desvinculados
dos acionistas.

- matricial: empresas que desenvolvem projetos de durao temporria / estrutura transitria criada s
para aquela misso / equipes heterognias requisitada da estrutura fixa.


doenas das estruturas: macrocefalia administrativa, microcefalia administrativa, excesso de nveis
hierrquicos, excesso de contatos funcionais, dupla incidncia de autoridade.

Linha x Staff


Patologias organizacionais:

1- falta de formalizao (indefinies).
2- Subordinao mltipla (obedincia a 2 ou mais chefes).
3- Trincheira de assessores (excesso de assessores).
4- Grande n de subordinados diretos (organizao centopia).
5- Conjugao inadequada de atividades (sob uma mesma chefia).
6- Excesso de organizao (detalhado).
7- Excesso de centralizao/descentralizao.
8- Delegao inadequada.
9- Excesso de nveis hierrquicos.





ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO).


Definio: uma tcnica participativa de planejamento e avaliao; atravs da qual superiores e
subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e estabelecem objetivos (resultados) a
serem alcanados, num determinado perodo de tempo e em termos quantitativo, dimensionando as
respectivas contribuies (metas); e acompanham sistematicamente o desempenho (controle)
procedendo s correes necessrias.

Principal autor : Peter Drucker

- Histria da APO: presso para reduzir os custos, gerando conflitos internos. Os gerentes passaro a
ditar seus prprios objetivos.
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- deslocou a ateno na atividades-meio para um enfoque nos resultados (objetivos)

-nfase na eficcia e no na eficincia (the best way / Taylor)

- Etapas para implantao: 1) definio dos objetivos globais, 2) elaborao do plano estratgico
(global), 3) estabelecimento de objetivos para cada departamento, 4) interligao dos objetivos
departamentais, 5) elaborao dos planos tticos e operacionais (nfase na mensurao), 6) contnua
reciclagem dos planos.

- Seqncia: Planos estratgicos - Planos tticos - Planos operacionais.

- participao intensa das chefias e do staff.

- Os objetivos devem ser compatveis com as diretrizes maiores.

- O estabelecimento de objetivos permite que: 1) necessidades das chefias intermedirias sejam
expressas efetivamente no planejamento, 2) desenvolve o trabalho em equipe, 3) serve de base
segura para avaliar o valor das metas e objetivos, 4) permite que a organizao dirija seu destino, 5)
serve de critrio para alocao dos recursos.




TEORIA DOS SISTEMAS

A teoria geral dos sistemas nasce com os estudos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy.
Representou uma tendncia para a integrao de vrias cincias (naturais e sociais). Seus conceitos
foram utilizados na Fsica, Biologia, Administrao etc.
Sistemas : conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades
combinadas que formam um todo organizado.
Sistemas : conjunto ou combinaes de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio.
Premissas : 1. Sistemas existem dentro de sistemas (subsistemas, sistemas e ecossistemas) 2. Os
sistemas so abertos (intercmbio com o ambiente para troca de energia e informaes)
Holismo ou abordagem holstica : tese que sustenta que o todo maior que a soma de suas partes.
Psicologia da Forma ou Gestalt (forma, configurao ou estrutura) : As leis estruturais do todo que
determinam as partes componentes, e no o inverso (no ouvimos sons isolados numa cano, mas a
cano em si mesma).

Sistemas Organizacionais: aquele que contm elementos humanos e materiais empenhados,
coordenadamente, em atividades orientadas para resultados, ligados por sistemas de informao e
influenciados por um ambiente externo.

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Parmetros dos Sistemas:
Ambiente Entradas Processamento Sadas Ambiente


Retroao (Feedback)

Entradas informaes, energia, recursos e materiais.
Sadas informaes, energia, recursos e materiais.
Retroao (Retroalimentao ou Retroinformao) comparao da sada com algum critrio ou
padro escolhido, visa manter o desempenho atravs do controle.

Caractersticas da Abordagem Sistmica:
1. Integrativo nfase sobre o dinmico processo de interao que ocorre dentro da estrutura.
Diferente dos Clssicos, onde o processo esttico e fragmentado (especializao), no
permitindo uma adequada interao.
2. Multidisciplinar Com conceitos e tcnicas de muitos campos de estudo, como a Sociologia,
Fsica, Economia, Psicologia etc.
3. Descritiva Procura compreender o fenmeno organizacional. Ao contrrio de outras Escolas
mais normativas e prescritivas, preocupadas em sugerir como e o que fazer.
4. Adaptativas A organizao e seu ambiente esto em equilbrio dinmico (interdependncia).
Para sobreviver, a organizao deve adaptar-se s mudanas do ambiente.
5. Multivarivel e multimotivacional Reconhece que um evento pode ser causado por vrios fatores
e motivos. mais complexo, no aceitando relaes simples de causa e efeito.
Homem Funcional - As organizaes so sistemas de papis, onde os indivduos agem
desempenhando papis. As interaes alteram ou reforam os papis.
Entropia Negativa (Negentropia) Contrrio de Entropia. A busca de insumos (energia) para conter a
tendncia entrpica (tendncia morte ou desordem).
Eqifinalidade caracterstica dos sistemas abertos pelo qual pode chegar ao mesmo objetivo de
maneiras diferentes e partindo de condies iniciais diferentes.
Homeostase Tendncia do sistema de manter seu equilbrio interno, apesar das pertubaes
ambientais (equilbrio dinmico). O mesmo que auto-regulao ou estado firme.
Sinergia mostra que o resultado do todo maior que a soma das partes. O efeito sinergstico ocorre
com a interao gerando um efeito multiplicador.
31





TEORIA DA CONTINGNCIA

A palavra contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no, dependendo
das circunstncias.
No existe uma nica maneira ou modelo para atingir os objetivos. Tudo relativo e depende de
cada situao.
A estrutura organizacional depende da tecnologia e do ambiente (ambiente mais estvel requer
uma estrutura mais rgida, enquanto um ambiente mais dinmico requer uma estrutura mais
flexvel.).
A contingncia uma relao do tipo se-ento.
H um aspecto pr-ativo e no meramente reativo na teoria contingencial. A relao funcional
entre as variveis independentes (ambiente e tecnologia) e dependentes (estrutura) no ,
necessariamente, de simples causa e efeito. A administrao ativa e no passivamente
dependente.


Pesquisas :

1. Chandler diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratgias que exigem
diferentes estruturas organizacionais.
2. Burns e Stalker classificou as organizaes em mecanicistas e orgnicas.
3. Lawrence e Lorsch conceito de Diferenciao e Integrao.
4. Joan Woodward o desenho organizacional fortemente afetado pela tecnologia adotada pela
organizao.



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SISTEMAS MECANICISTAS SISTEMAS ORGNICOS
Rigidez Flexibilidade
Permanncia Mudana
Definitivo Adaptabilidade
Certeza Incerteza
Previsibilidade Imprevisibilidade
Ambiente estvel Ambiente mutvel
Teorias Tradicionais Teoria da Contingncia
Burocracia Adhocracia


Ambiente da organizao:


Ambiente geral (macroambiente):

cientficos e tecnolgicos; polticos; econmicos; institucionais ( contextos de normas legais que
regulamentam comportamentos individuais e coletivos); sociais (cultura, ideologia, valores, presses
sociais, mitos etc.) e ecolgicos.

Ambiente Operacional:

consumidores, fornecedores, concorrentes e regulamentadores.


Diferenciao a diviso da organizao em subsistemas, cada um correspondendo a uma
especializao no contexto ambiental. Do ambiente geral, no qual atua o sistema organizacional,
emergem ambientes especficos; a cada um corresponder um subsistema da organizao.
Exemplo: clientes e concorrentes vendas e marketing / fornecedores - compras / Instituies
financeiras Finanas e Contabilidade / etc.

Integrao processo oposta a diferenciao. Presso do ambiente no sentido de obter unidade de
esforos e coordenao entre os vrios departamentos.

Homem Complexo o homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas
pessoais e necessidades. Capaz de manter seu equilbrio interno diante das demandas do ambiente.
As outras teorias tinham uma viso incompleta do homem, no considerando toda sua complexidade.

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Apreciao crtica da Teoria Contingencial :
1. Relativismo em Administrao Tudo relativo e tudo depende. Nada absoluto ou
universalmente aplicvel.
2. Bipolaridade os conceitos so utilizados em termos relativos, como em um continuum. Ex:
Teoria X e Teoria Y; mecanicista e orgnico etc.
3. nfase no ambiente focaliza a organizao de fora para dentro.
4. nfase na tecnologia focaliza a organizao como um meio de utilizao racional da tecnologia.
5. Incompatibilidade entre sistema fechado e aberto enorme dificuldade de integrar as abordagens
de sistema aberto e fechado (perspectivas contraditrias).
6. Carter ecltico e integrativo absorve os conceitos das diversas teorias sem que haja um
mtodo ou tcnica vlido, ideal ou timo.






TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


A partir da Teoria Comportamental, foi desenvolvida uma abordagem moderna e democrtica de
desenvolvimento planejado para as organizaes que recebeu o nome de Desenvolvimento
Organizacional (DO).


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL:

DO: um esforo integrado de mudana planejada e que envolve a organizao como uma
totalidade. um programa educacional de longo prazo, orientado no sentido de melhorar os
processos de resoluo de problemas e de renovao de uma organizao, atravs de uma
administrao mais colaborativa e efetiva da cultura desta organizao com assistncia de um agente
de mudana ou catalisador, e com o uso de teoria e da tecnologia de cincia do comportamento
organizacional.


Treinamento individual (viso microscpica)
Desenvolvimento Organizacional sistmico (viso macroscpico)


Elementos bsicos: 1- orientao a longo prazo 2- totalizante ( no de parte da organizao ) 3-
realizado conjuntamente entre gerentes de linha e consultores.

4 condies bsicas que deram origem ao DO: 1- transformao rpida do ambiente organizacional 2-
crescente diversificao e complexidade tecnolgica (exigindo integrao entre atividades e pessoas
especializadas) 3- o aumento do tamanho das organizaes ( atividades tradicionais no so
suficiente para sustentar o crescimento das organizaes ) 4- mudanas no comportamento
administrativo (novos conceitos de homem, poder e valores organizacionais).

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Caractersticas do DO:


1) Focalizao sobre a organizao toda. ( todas as partes da empresa trabalhando em conjunto).
2) Orientao sistmica (nfase no modo como as partes se relacionam e no em cada parte
isoladamente).
3) Agente de mudana (pessoas que desempenham o papel de estimulador e coordenador das
mudanas).
4) Soluo de problemas (utilizao de pesquisa-ao).
5) Aprendizagem experimental (aprender com a prpria experincia).
6) Processos grupais (relaes interpessoais, canais de comunicao, confiana,
responsabilidades).
7) Retroao (dados concretos sobre o comportamento para que as pessoas fundamentem suas
decises.).
8) Orientao contingencial (no se baseia em uma nica maneira de abordar os problemas).
9) Desenvolvimento de equipes (prope cooperao e integrao entre indivduos e grupos).


Os objetivos do DO:


1) Aumentar o nvel de confiana e apoio entre os membros da organizao.
2) Confrontar os problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos.
3) Autoridade baseada no papel seja aumentada pelo conhecimento e habilidade social.
4) Aumentar as comunicaes laterais, verticais e diagonais.
5) Aumentar o nvel de entusiasmo e satisfao pessoal na organizao.
6) Buscar solues sinergsticas aos problemas.
7) Aumentar o nvel de responsabilidade individual e grupal no planejamento e implementao.
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GRADE GERENCIAL (BLAKE E MOUTON)



Relaes
9

5

1

1 5 9 Produo




9,1
- Autoridade ao extremo (exercido sobre os menores movimentos dos subordinados.
- Qualquer fator que prejudique a produo vista como barreira.
- Tende a ser impermevel s crticas.
- A eficincia operacional resulta da organizao das condies de trabalho, de tal forma que o
elemento humano interfira em grau mnimo.

1.9
- A ateno dedicada necessidade que as pessoas tm de manter boas relaes gera um clima
agradvel e amistoso na organizao e no andamento do trabalho.

1,1
- Isolamento (retira-se do ambiente fsico imposto pelo conflito).
- No demonstra atitudes positivas.
- Desempenha atividades de maneira passiva.
- O esforo mnimo necessrio para realizar o trabalho requerido suficiente para garantir um lugar
na organizao.

5.5
- Impossvel conciliar os objetivos dos empregados e da organizao (no procura soluo tima).
- Apoia-se na tradio (regras e regulamentos institucionalizados).
- No toma partido no conflito.
- desempenho organizacional adequado possvel mediante o equilbrio entre a necessidade de
alcanar resultados e a manuteno da satisfao do pessoal em nvel aceitvel.


9.9
- No existe conflito inerente entre os objetivos de produo e as necessidades das pessoas.
- Consumo mtuos com relao aos objetivos da organizao.
- Pessoas e produo esto interligados.
- O problema no est no conflito, mas na forma de administr-la.
- Os resultados provm do empenho pessoal: a interdependncia atravs de um interesse comum
pelos objetivos da organizao produz a relao de confiana e respeito.




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A TEORIA 3D (REDDIN) :

- Introduz uma 3 dimenso na grade gerencial : a eficcia.
- Tambm conhecida como Teoria da eficcia gerencial.


GERENTE
EFICIENTE EFICAZ
Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas
Resolve os problemas Produz alternativas criativas
Cuida dos recursos Otimiza a utilizao dos recursos
Cumpre com seu dever Obtm resultados
Reduz custos Aumenta lucros
Insumos Resultados




Relacionamento

Relacionado Integrado



Separado Dedicado


Tarefas


ESTILOS - EFICAZ + EFICAZ
Integrado transigente Executivo
dedicado autocrata Autocrata benevolente
relacionado missionrio Promotor
separado desertor burocrata





M T R I P E


D A S D B AB





- Eficaz + Eficaz



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Fatores de determinao do estilo gerencial mais adequado:


1- Expectativas dos subordinados (estilos da alta administrao, tradies e cultura da empresa,
objetivos e estratgias da empresa, estilos do chefe anterior).
2- Tipos de subordinados (nvel de qualificao, tecnologia, maturidade, personalidade, educao
etc.).
3- Caractersticas do ambiente externo (ambiente scio-cultural, desenvolvimento do pas, mercado
de trabalho).


- O gerente deve analisar a situao para saber qual o estilo mais adequado.
- Flexibilidade depende do espao ocupado na grade.
- Deve procurar aproximar seu estilo pessoal com o exigido pela situao.




Estilo pessoal x Exigido pela situao









- Reddin possui todo um processo para determinar o estilo pessoal, o estilo exigido pela situao e o
treinamento para aumentar a flexibilidade gerencial.

38


ESTUDOS DE CHRIS ARGYRIS :

IMATURIDADE MATURIDADE
Passividade Atividade
dependncia Independncia
Comportamento uniforme Comportamento variado (conforme situao)
Interesses superficiais Interesses profundos
Perspectiva limitada no tempo (viso mope) Ampla perspectiva do tempo ( planejamento)
Posio subordinada Posio inferior, igual ou superior
Falta de conscincia e controle do eu Conscincia e controle do eu
Comunicao precria Comunicao eficaz
Percepo sob ponto de vista nico (pessoal) Percepo sob vrios pontos de vista.

- Os estilos administrativos podem ou no inibir o amadurecimento dos funcionrios.
- Job Enlargement diversas atividades correlatas e seqenciais.




CURVA DA MATURIDADE :

- Teoria mais simplificada quanto ao estilo gerencial e o requerido pela situao.
- Resumido no tipo de subordinado (os outros fatores esto correlacionados com este).






Relacionamento
M3 M2


M4 M1



Tarefa



Estilo de acordo com o nvel de maturidade dos subordinados:

M1 Determinar
M2 - Persuadir
M3 Compartilhar
M4 - Delegar



39

EVOLUO DA TEORIA E PRTICA ORGANIZACIONAL





ESTGIO
FUNDAMENTAO REFORMULAO TRANSIO INTEGRAO
CATEGORIA
ESCOLA ABORDAGEM
ESCOLA DE DE
DENOMINAO RELAES ESTRUTURALISMO SISTEMAS
CLSSICA HUMANAS ABERTOS

ADAPTAO ADAPTAO MUTUALIDADE AMBIENTE
DO DA DE
IDEOLOGIA HOMEM MQUINA INTERESSES AO ORGANIZA-
MQUINA AO HOMEM HOMEM/MQUINA CIONAL CONTIN-
(ORGANIZAO) GENCIAL

MANUAIS LIDERANA NOVAS COMPOSI- ENTRADAS, PRO-
DINMICA DE ES ESTRUTURAIS CESSAMENTO E SA-
ORGANOGRAMAS GRUPO INFORMTICA DA
MEIO ADMINISTRAO LIDERANA FEEDBACK
CRONOGRAMAS DE CONFLITOS SITUACIONAL DIFERENCIAO
MUDANA PARTI- EQIFINALIDADE
NORMAS/PADRES CIPATIVA

ORGANIZAO
ORGANIZAO ORGANIZAO FORMAL SISTEMA
+
RESULTANTE FORMAL INFORMAL ORGANIZAO SOCIAL
INFORMAL
=
ORGANIZAO
(SISTEMA FECHADO)


COMPONENTE


ESTRUTURAL


COMPORTAMENTAL


TECNOLGICO


ESTRATGICO



40



NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS


MUDANA ORGANIZACIONAL


Definio: Qualquer alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal
interno ou externo organizao que tenha o apoio e superviso da administrao superior e
atinja, integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e
estratgico.






ESTRUTURA ESTRATGIA








COMPORTAMENTO TECNOLOGIA








41


MODELO INTEGRADO


- Mudana em qualquer um dos componentes afetar os demais.


- A organizao hoje percebida como um sistema social e no mais como um sistema
mecnico dirigido por normas racionais, como preferiam os clssicos.


- Quando a organizao possui padres de atividades (importantes para garantir continuidade
dos elementos organizacionais) que possibilitem a alterao de seus prprios padres, ento
ela possui condies para aprendizado organizacional.


- No se pode entender o processo de mudana organizacional acabada, enquanto a
estrutura social da organizao ainda no internalizou o conjunto de alteraes.


- O treinamento voltado para as mudanas esto direcionados mais para os aspectos
emocionais e motivacionais que racionais e cognitivos.





CARACTERSTICAS DOS PROCESSOS DE MUDANA

1) no ocorre a menos que haja um forte motivo
2) a liderana um fator crtico
3) mudanas num aspecto vo provocar mudanas em outros (sistemas)
4) envolvem tanto os projetos tcnicos como os processos humanos
5) alteraes de porte alteram o contrato psicolgico dos membros da organizao
6) envolve administrao de conflitos
7) no um processo ordeiro e controlado





SUGESTES PARA EFICCIA NOS PROCESSOS DE MUDANA

1) suporte da alta administrao
2) existncia de um propsito de mudana
3) evitar a expectativa de soluo para todos os problemas
4) delimitar o alcance dos vrios programas de mudana
5) no esperar resultados imediatos
6) objetivos da mudana congruentes com os valores internos
7) controle permanente sobre o processo de mudana




42

FATORES GERADORES DE RESISTNCIA S MUDANAS

1) a natureza da mudana no do conhecimento das pessoas
2) a percepo da mudana varia de pessoa para pessoa
3) as mudanas nos aspectos materiais tambm atingem as relaes sociais
4) obrigao de mudar (imposto de cima para baixo)
5) resistncia maior quanto mais atingir a estrutura informal
6) incapacidade para o novo trabalho
7) alteraes que ferem hbitos e costumes (cultura interna)
8) estudos anteriores de resultados negativos
9) medo da perda de status quo ou do emprego
10) a m comunicao dos procedimentos que gera boatos




TENDNCIAS FUTURAS

1) estrutura organizacional entendida como configurao temporria da estratgia
2) aplicaes crescentes de recursos para obteno de informaes por toda a organizao
3) organizao mais achatada e gil
4) atividades realizadas em equipes e entre equipes
5) maior partilha de informaes (e vinculao) entre as empresas
6) papel da cpula ser mais de formulao e divulgao de estratgias
7) afrouxamento nos vnculos do empregado com a empresa





43

EMPOWERMENT

um mtodo de gerenciamento dotado de fatores que concedem mais autoridade e autonomia aos
membros da organizao, o que permite um maior desempenho e, consequentemente, o alcance de
objetivos previamente definidos.

Conceito de Empowerment Teoria de administrao de recursos humanos que sustenta que a
motivao individual aumenta e os resultados melhoram quando so dadas s pessoas oportunidades
de participar com maior envolvimento e poder decisrio no seu trabalho e nas metas a elas
pertinentes.

No simplesmente dar poder s pessoas, mas liber-las para que possam fazer uso do poder, dos
conhecimentos, das habilidades e da motivao que j possuem.

Foras econmicas 1- mudanas rpidas. 2- competio intensa. 3- exigncias do cliente

Aspiraes humanas 1- mais independncia. 2- maiores recompensas para o desempenho.

Mudana na filosofia gerencial: comandar + controlar ambiente de responsabilidade.

Condies para o empowerment ser eficaz:

1- compartilhamento de informaes.
2- autonomia atravs de limites (compreenso de como influenciam os resultados).
3- substituir a hierarquia por equipes auto-gerenciveis (torn-los menos dependentes).

Pontos negativos lento e caro.
Condies tecnolgicas propcias (comunicao).
Vantagens: reduo de custos, satisfao psicolgica, capacidade de resposta aos clientes, tomada
de decises rpidas, novas tecnologias.

Como fazer o Empowerment fracassar:

1- fixar metas erradas.
2- utilizar as medidas de avaliao erradas.
3- no treinar as pessoas.

Conseqncias do Empowerment: Downsizing, reduo de nveis hierrquicos, gesto pela qualidade
total, qualidade voltada para o mercado, delegao ampliada, equipes interfuncionais.

Princpios do Empowerment:

1- estabelecer com os funcionrios quais so as suas responsabilidades.
2- conceder responsabilidades aos funcionrios.
3- estabelecimentos de padres.
4- treinamento, conhecimento e informao.
5- feedback aos funcionrios.
6- reconhecimento do trabalho desenvolvido.
7- confiar nas pessoas.
8- aceitar uma margem de erro.
9- tratamento com dignidade e respeito.
44
REENGENHARIA DE PROCESSOS


Para entender a reengenharia preciso entender a evoluo das condies ambientais e o
conseqente impacto sobre as organizaes. No perodo inicial de crescimento industrial, a nfase era
na produo em massa, com o objetivo de ofertar produtos a custo baixo. Para as mercadorias com
preos acessveis, sempre haveria demanda.

A diviso do trabalho (especializao) defendida pelo Adam Smith em Riqueza das Naes, no sc.
VII, influenciou decisivamente os primeiros estudos sobre a administrao. s lembrarmos dos
modelos de estruturao das empresas apresentados pela abordagem Clssica e a teoria da
burocracia.



Vantagens da forma piramidal (Era Industrial / Demanda > Oferta)

Aumento da produtividade decorrente da especializao

Possibilidade ampla de controle garantida pela cadeia burocrtica de comando

Mo de obra barata pelo excesso de especializao, no exigindo maior nvel de instruo

Capacidade de crescimento, atravs da adio de novos trabalhadores na base da pirmide, com
preenchimento subsequente dos nveis gerenciais de controle.



Assim, na fase de estabilidade ambiental e crescimento industrial, a demanda por mercadorias era
superior a oferta. Tal quadro viria a se reverter com o aumento da competitividade e o avano
tecnolgico. Atualmente, as ofertas superam as demandas (O>D) devido a grande capacidade de
produo e aumento no nmero de organizaes.

O desafio maior deixa de ser a capacidade de produo em larga escala, a custo unitrio baixo, mas a
capacidade de distribuir e vender a produo. Naturalmente, essa reverso provocou uma mudana
de paradigma.

Estruturas tradicionais e burocrticas so lentas e dispendiosas para atuarem em ambientes
dinmicos, dando respostas rpidas e satisfazendo as necessidades dos clientes, cada vez mais
exigentes. A especializao e fragmentao do trabalho criou inmeros feudos de poder nas
organizaes, cada qual enxergando apenas o seu espao de atuao. O resultado a alienao e a
falta de motivao e comprometimento com os objetivos globais da organizao.

Com o aumento do tamanho das organizaes, o princpio da especializao define uma configurao
piramidal, elevando a distncia entre a cpula e a base. A conseqncia a deficincia no sistema de
comunicao e a lentido provocada pelo labirinto das autorizaes. A adio de trabalhadores na
base da pirmide acompanhado pelo preenchimento dos nveis gerenciais acima. O aumento no n
de supervisores e gerentes intermedirios eleva a despesa com as atividades de controle que, por sua
vez, no agregam valor ao negcio (ou cliente).

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Expanso piramidal

1 unidade est para 10 funcionrios + 1 supervisor

assim como

10 unidades esto para 100 funcionrios + 10 supervisores + 1 gerente + 3 subgerentes + 18 tcnicos
+ 22 auditores + 19 planejadores + 23 fiscais de expedio.




Com as mudanas freqentes e ininterruptas no ambiente de negcios, as organizaes lutam para
sobreviver e se adaptar. As estruturas tradicionais, pesadas e lentas, no garantem a velocidade e
qualidade requerida para os tempos atuais.

A soluo aponta para estruturas mais flexveis e geis. O paradigma burocrtico cede lugar para
outra forma de organizao do trabalho, centrado em processos e no em tarefas (especializadas).
O processo um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada que cria uma sada de
valor para o cliente.




Fatores de mudana paradigmtica

clientes
concorrncia
mudanas

exigem

flexibilidade e rapidez de resposta





O paradigma burocrtico no atende a realidade atual. Qualquer alterao ou reforma nessa estrutura
significa apenas a insistncia em manter um modelo de gesto ultrapassado. A reengenharia sugere
uma revoluo na estrutura das organizaes, comeando do zero.

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Desvantagens da forma piramidal (Era Ps-Industrial / Oferta > Demanda)


n grande de pessoas nos nveis intermedirios (morosidade no processo sem valor agregado)

distncia entre o alto escalo e os usurios dos produtos e servios

inexistncia de algum responsvel por todo o processo

erros inevitveis com tantas pessoas atuando no processo.



A maioria dos gerentes e executivos sabem pensar de forma dedutiva, quer dizer, so exmios em
definir um ou mais problemas para, em seguida, avaliar e procurar diferentes solues para eles.
Porm, a utilizao da tecnologia da informao, requer o pensamento indutivo, isto , a capacidade
de primeiro reconhecer uma soluo eficaz para depois procurar os problemas por ela solucionveis.




Pergunta dedutiva

Como podemos aproveitar essas novas
capacidades tecnolgicas para melhorar ou
otimizar o que fazemos atualmente?



Pergunta indutiva

Como podemos aproveitar a tecnologia para
fazermos aquilo que ainda no estamos
fazendo?






As pessoas olham para dentro de seu departamento e para cima, em direo ao chefe, mas nunca em
direo ao cliente.

Atividades devem ser orientadas para os processos e no para as tarefas.




Reformulao das partes x Redefinio dos processos

Consertadas x Reinventadas

As empresas no podem ser consertadas e sim reinventadas




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REENGENHARIA


O repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar
drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos,
qualidade, atendimento e velocidade. (Michael Hammer e James Champy)

a adoo de uma coisa inovadora tanto na execuo quanto nos resultados de um processo,
levando a uma mudana importante e radical. (Thomas H. Davenport -1993)

um processo de reforma radical que vai alm dos limites de desempenho incremental ou
evolucionrio de processos de negcio. (Lon Roberts - 1994)




palavras - chaves: fundamental ( por que fazer ), radical, drstica e processos.


Condio: desenvolvimento tecnolgico (sistemas de comunicao).

Condies ambientais: cliente, concorrncia e mudanas permanentes.


Burocracia a cola para os processos fragmentados (garante a coeso), Com a reengenharia as
empresas conseguiro sobreviver sem a burocracia.
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CARACTERSTICAS DOS NOVOS PROCESSOS:


1. combinao de vrios servios
- uma pessoa cuida de todo o processo (trabalhador de caso ou case worker).

2. autonomia dos trabalhadores (substituem parte da funo dos gerentes).
- reduo da especializao vertical (compresso vertical = deciso + execuo).

3. etapas do processo na ordem natural
- seqncia no linear (realizado simultneamente).

4. processo de mltiplas verses (segmentao de mercado)
- mltiplas verses do mesmo projeto para atender casos de complexidades diferentes.

5. trabalho realizado onde faz mais sentido
- reorganizao do trabalho atravs das froteiras organizacionais (ex: delegar atribuies aos
fornecedores).

6. reduo de verificaes e controles
- possilibilidade limitada de abusos e economia com processo de controle.

7. reduo das reconciliaes
- reduo dos pontos de contato: Depto. de compras - pedido de compras, Recepo - formulrio de
recebimento, Contas a pagar - fatura. Repasse do controle dos estoques para o fornecedor.

8. gerente de caso: informa sobre todo o processo.

9. operaes centralizadas/descentralizadas hbridas.
- organizao desfrutando da economia de escala propiciada pela centralizao e mantendo
unidades individuais autnomas, atravs da tecnologia da informao (banco de dados
compartilhado).






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ALTERAES APS A REENGENHARIA


VARIVEIS


ANTES

DEPOIS
grupos unidades funcionais equipe de processos
atividades tarefas simples trabalhos multidimensionais
funcionrios controlados autorizados
desenvolvimento treinamento educao
avaliao atividade resultados
promoo desempenho habilidade
referncia chefe cliente
gerentes supervisores instrutores
estruturas hierrquicas niveladas
executivos controladores do resultado lderes





VANTAGENS DA ANLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS


1. Reduo de custos


eliminao de erros nos processos

2. Rapidez no atendimento


processos bem estruturados cumprem ciclos de
menor tempo


3. Motivao dos empregados


o sentimento de equipe se fortalece com a
participao de todos


4. Maior controle dos processos

a participao de todos e a existncia de uma
gerncia de processos facilita o acompanhamento
das atividades dentro de cada processo

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QUALIDADE TOTAL


A partir dos anos 90 intensificaram os programas de qualidade nas organizaes brasileiras.
Considerado mais uma tecnologia gerencial (ou modismo) a servio dos processos de mudana. Na
verdade, a filosofia da qualidade bem mais antiga e foi implementada nas empresas japonesas
durante muitas dcadas.

Aps a 2 gerra mundial, o Japo estava destruda. Alm de possuir um territrio pequeno e com
poucos recursos naturais, seus produtos no gozavam de prestgio junto ao comrcio internacional. O
plano de reconstruo era um grande desafio, at que alguns tericos americanos como Deming,
Juran e Feigenbaum participaram de vrias palestras e debates com os empresrios japoneses,
estimulando-os a adotarem a filosofia da qualidade.

O movimento pela qualidade foi grande, envolvendo o Imperador, a associao de empresas (JUSE) e
o governo, atravs do equivalente ao Ministrio da Indstria e Comrcio no Brasil (MITI).

Os conhecimentos foram apresentados em outros pases, mas apenas os japoneses abraaram a
causa e disseminaram os conceitos por todo o pas: educao em todos os nveis e treinamentos em
todas as organizaes. Nas empresas houve formao de grupos que se reuniam espontaneamente
para discutir melhorias nos produtos e processos. Todo apoio era dado a estas reunies,
consideradas importantes fontes de sugestes que geralmente eram aceitas. Era a realizao da
administrao participativa, motivando os funcionrios em todos os nveis. Mais que o envolvimento, o
comprometimento com os resultados da organizao. Estes grupos informais legitimamente
constitudos eram conhecidos como Crculo de Controle de Qualidade ou CCQ.

Para a indstria japonesa no poderia haver pontos de estrangulamento no processo produtivo. No
adianta um material ser resistente se uma parte dele for facilmente rompido. Assim, foi desenvolvido
uma complexa engenharia da confiabilidade. Os produtos deveriam possuir o menor nmero possvel
de partes pressupondo a menor quantidade de peas para quebrar. E, para soldagens das partes,
somente os funcionrios mais experientes estavam autorizados a faz-las.

Realmente os produtos se rompem nas partes mais fracas, preciso muita ateno nestes pontos
crticos. Mas no adianta estar atento ao seu processo produtivo e receber peas defeituosas ou de
baixa resistncia de outros fabricantes. Pensando nisso, as empresas japonesas promovem uma
criteriosa seleo de fornecedores. Estes so convidados a assistir e acompanhar os procedimentos
interno. O importante trabalharem juntos, por muito tempo, em um clima de colaborao e confiana.
comum encontrarmos funcionrios da empresa fornecedora opinando nos crculos de controle de
qualidade desta.


GESTO PELA QUALIDADE TOTAL


ENVOLVIMENTO DA ALTA DIREO
VALORIZAO DA QUALIDADE
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
NFASE NO CLIENTE
PARTICIPAO
TRABALHO EM EQUIPE
MISSO/ESTRATGICA
APRIMORAMENTO CONTNUO


PREMIAO/RECONHECIMENTO
CONTROLE ESTATSTICO
MELHORIA DOS PROCESSOS
ENVOLVE TODOS OS ESCALES
REALINHAMENTO CULTURAL
ESTAO DE TRABALHO
INFORMAES EM TODOS OS NVEIS
PADRONIZAO


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PRINCPIOS DA QUALIDADE (DEMING)

1. estabelecer constncia de propsitos;
2. adotar novas filosofias;
3. adotar a qualidade desde o primeiro estgio da fabricao;
4. desenvolver um nico fornecedor, baseado na lealdade e confiana;
5. melhorar constantemente o sistema de produo;
6. instituir treinamento no local de trabalho;
7. instituir liderana legtima, mais que chefia formal;
8. eliminar o medo do funcionrio;
9. eliminar barreiras entre os departamentos para trabalharem em equipe;
10. eliminar metas que preconizam nvel zero de falhas;
11. eliminar quotas na linha de produo, substituindo-os pela liderana;
12. eliminar sistemas de avaliaes numricas, bem como administrao por objetivos;
13. instituir programas de educao e auto-aprimoramento e
14. engajar todos no processo de realizar a transformao.



PROCESSOS COM COMPORTAMENTO CCLICO





























PLAN 00




ACT ClECK
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CICLO DO PDCA

Plan = planejar (orientar para os objetivos.)

Do = executar, fazer (ao ou execuo do planejado)

Check = Verificar, Checar (verificao dos resultados at ento obtidos com as aes planejadas e
executadas.)

Act = ao corretiva, implementar, agir ( implementao final do idealizado como mudana, aps as
consideraes sobre eventuais acertos e erros.)





A organizao deve mover o crculo do PDCA para o aprimoramento contnuo (KAISEN).

Filosofia Kaizen = Melhoria contnua ( o objetivo colocar a organizao nos trilhos da melhoria
contnua, produzindo mudanas ininterruptas e a longo prazo.)

Ao contrrio da Reengenharia, que preconiza mudanas drsticas e radicais, os programas de
qualidade utilizam a estratgia de mudanas graduais e incrementais, reconhecendo o longo perodo
de aculturao (mudana cultural e comportamental).

O Kaisen a prpria essncia da qualidade, refletindo a estratgia de nenhum dia passar sem que
algum melhoramento tenha sido feito.

Os 5 S do Kaisen so cinco palavras japonesas que comeam com S e significam: seiri, seiton,
seiso, seiketsu, shitsuke. Fazem parte da administrao visual, onde os cartazes apresentam as
etapas para que sejam afixados nas reas de trabalho.



1 etapa: SEIRI = eliminao do desnecessrio.

2 etapa: SEITON = colocar em ordem.

3 etapa: SEISO = limpeza.

4 etapa: SEIKETSU = perfeio.

5 etapa: SHITSUKE = disciplina.

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FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE


Folha de Verificao


Permite acompanhar a freqncia com que certos eventos se verificam,
com vistas priorizao dos pontos do processo que sofrero anlises
corretivas.


Diagrama (curva) de Pareto
Curva ABC


Permite determinar a prioridade de tratamento de situaes-problema.
Ateno especial para eventos mais importantes.

Diagrama de Causa e
Efeito
Diagrama de Ishikawa
Espinha de Peixe


Representa a relao entre um efeito percebido e todas as
possibilidades de causa que podem estar contribuindo para esse efeito.

Histograma (grfico de
barras)


Apresenta a distribuio relativa a uma srie de medies.

Diagrama de Disperso


Estudo de possveis relaes de causa e efeito entre duas variveis.

Grficos de Controle


Possibilita o acompanhamento do processo produtivo com base em
limites inferiores e superiores de tolerncia estatisticamente
determinados.


Diagama de linha de tempo


Demonstra as oscilaes relativas a certas variveis ao longo do tempo.

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GERNCIA TRADICIONAL

GESTO PELA QUALIDADE TOTAL


As necessidades dos produtos e dos servios so
definidas por especialistas.


Foco no cliente: os usurios dos produtos e
servios definem o que querem..

Erros e desperdcios tolerados se no excederem
os limites-padro.


No h tolerncia para erros, desperdcios e
trabalhos que no agreguem valor aos produtos e
servios.


Produtos e servios inspecionados para que se
descubram problemas que sero em seguida
consertados.


Preveno dos problemas.

Grande parte das decises baseadas em
pressupostos e intuies.


Decises baseadas em fatos, a partir de dados
concretos e procedimentos cientficos.

Planejamento em curto prazo, baseado no ciclo
oramentrio.


Planejamento em longo prazo, baseado em
melhorar o desempenho da misso.

Produtos ou servios definidos de forma
seqencial por departamentos isolados.


Planejamento simultneo do ciclo vital completo
do produto ou servio, feito por equipes
multifuncionais.


Controle e melhoria realizados individualmente
por gerentes e especialistas.


Trabalho em equipe, incluindo gerentes,
especialistas, funcionrios, fornecedores, clientes
e instituies coligadas.


Melhoria baseada em progressos nicos, como
computadores e automao.


Melhoria contnua da forma como cada aspecto
do trabalho feito.

Estrutura vertical e centralizada, baseada no
controle.


Estrutura horizontal e descentralizada, baseada
na maximizao do valor agregado aos produtos
e servios.



Contratos de curto prazo, realizados com base no
preo.


Parceria com fornecedores com obrigaes em
longo prazo entre comprador e vendedor,
baseados na qualidade e na melhoria contnua.


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MELHORIA CONTNUA


REENGENHARIA

Ponto de vista

Atividades, etapas e fluxos Processos de Negcios
Argumento sempre possvel fazer melhor necessrio comear de novo
Papel da tecnologia Auxiliar Essencial

Drive Force Bottom-up Top-down

Fonte de resultados Numerosos esforos de
melhoramentos
Novo desenho do trabalho
Grau de mudana

Incremental e contnua Ordem de grandeza
Motivo da adoo Reconhecimento da
necessidade
Obrigatria para atingir
resultados
Abordagem Evolutiva Revolucionria

Estratgia Baseada nos processos atuais Questionamento de todas as
premissas
Esforo Contnuo Peridico

Organizao Modificada Nova Estrutura

Fonte de soluo Nvel operacional Grupo de alto nvel

Principal impacto Como fazer O que fazer

Ponto de partida Processo existente Estaca Zero

Grau de risco Moderado Alto

Habilitador principal

Controle Estatstico Tecnologia de Informao
Argumento de venda Exigncia para no ficar de fora Diferencial competitivo