3.2.

MATRICES DE DIAGNSTICO Las matrices de diagnstico son estructuras de datos cuyo objetivo es obtener informacin acerca de una institucin o empresa con respecto a si misma -en lo que a sus procesos, estructura organizacional y manejo de informacin se refiere-, y con respecto al contexto en el que se desenvuelve, analizando fortalezas y debilidades y determinando su estado con respecto a la competencia. Tales matrices estn compuestas por informacin extrada del entorno y de la organizacin misma, y diseadas de manera tal que generen un resultado cuantificable que precise, en trminos matemticos, una estadstica acerca de un aspecto especfico. Tales resultados son tabulados y constituyen un argumento slido para el anlisis posterior de una situacin. Con el objeto de obtener informacin especfica sobre Polen Records y su contexto, se aplicarn las siguientes matrices de diagnstico: 3.2.1. MATRIZ MMGO Modelo para la Modernizacin de la Gestin de las Organizaciones Esta matriz de diagnstico surge de una iniciativa de la Universidad EAN, en conjunto con diferentes entidades pblicas y privadas, como resultado de una investigacin realizada por el grupo GPyMes-EAN, con el objetivo de entregar a los empresarios colombianos, independientemente de la actividad econmica que realicen, una herramienta que permita determinar la situacin de su empresa con respecto a ciertas variables que definen su nivel de competitividad segn los estndares internacionales. Partiendo de esto, el objetivo final de la MMGO es evidenciar cuales son los procesos de mayor importancia para la empresa cuyo desempeo es significativamente bajo, con el objeto de desarrollar un plan de trabajo que se centre en la mejora de tales actividades con miras a aumentar el nivel de competitividad. Este modelo evala los siguientes temas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Direccionamiento estratgico. Gestin de mercadeo. Logstica. Comercio exterior. Gestin de la comunicacin y la informacin. Conocimiento, innovacin y tecnologa en la empresa. Gestin humana. Estructura organizacional.

9. Cultura organizacional. 10. Asociatividad como prctica para competir. 11. Gestin ambiental. 12. Gestin de produccin. 13. Gestin financiera. Estos mdulos resultan de estudios constantes y aplicacin de las teoras administrativas ms recientes. El mtodo funciona de la siguiente manera: La herramienta principal de evaluacin son los llamados estadios, que representan los distintos niveles de desarrollo en los que se puede encontrar la empresa con respecto a los temas sealados. El modelo presenta cuatro estadios posibles explicados en la siguiente tabla:

Grfica N. 1 Estadios de la matriz MMGO1 Como se puede evidenciar en el cuadro, cada estadio implica una mejora con respecto al estadio anterior, siendo el estadio 1 el ms informal y el 4 el ms estructurado. Cada mdulo (color rojo en la grfica N. 2), o tema a evaluar, est conformado por diferentes factores o subtemas (color azul). Por ejemplo, el mdulo de direccionamiento estratgico est constituido por principios de planeacin, sistema de finalidades, valores corporativos y estrategias. A su vez, cada uno de estos factores est compuesto por variables determinadas para evaluar los aspectos relevantes de cada factor, y en su conjunto, del mdulo en cuestin. En la grfica, las variables son cada una de las cuatro filas que estn dentro de cada factor.

Como cito esto?

Grfica N. 2 Mdulo, factor, variables, estadios y descriptores de la MMGO Dichas variables son explicadas por cuatro descriptores redactados de forma incremental, correspondientes a cada uno de los cuatro estadios. De esta manera, cada variable ser calificada de 1 a 4, dependiendo del desempeo de la empresa con respecto a la situacin descrita en cada estadio. Estas puntuaciones se dirigen a una matriz matemtica que al tabular los resultados de cada variable, genera un promedio donde el valor ms bajo es 1 y el mayor es 4. Este resultado, al ser contrastado con la ponderacin que el modelo otorga para cada factor, genera un promedio. Al sumar los promedios de los diferentes factores que conforman el mdulo, se obtiene la calificacin de este. La puntuacin ms baja es 1 y la ms alta es 4, en donde 1 significa que el desempeo de la empresa en este mdulo es deficiente y 4 que las actividades que realiza la empresa con respecto a este tema son las ms apropiadas. Dichas calificaciones evalan tanto cualitativa como cuantitativamente el desempeo de la empresa, generando una curva que describe a fondo la situacin al interior de la misma.

3.2.2. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS - MEFE Esta matriz permite resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva2. Es vital para determinar el comportamiento de la empresa frente a factores externos fundamentales.
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DAVID, Fred. CONCEPTOS DE ADMINSITRACIN ESTRATGICA. Ed. Pearson. 2008. Pag 110.

Grfica N. 3 Matriz MEFE del sello discogrfico Cabeza De Ratn.3 Esta matriz est compuesta por una lista de factores, una ponderacin, una clasificacin y un valor ponderado y se desarrolla en 5 pasos: 1. Realizar una lista de factores determinantes para la empresa. Incluya oportunidades y amenazas en un nmero pequeo (mximo 10 de cada una), con la intencin de obligar a la persona que est realizando el anlisis a escoger los factores ms relevantes. 2. Determine una ponderacin para cada uno de los factores numerados en el paso anterior. Esta ponderacin se realiza respondiendo a la pregunta Qu tan importante es este factor para el desarrollo de la industria? De acuerdo a esto asigne los valores. La sumatoria de las ponderaciones debe ser igual a 1.0. 3. Califique de 1 a 4 el desempeo de la empresa con respecto a cada factor, preguntndose Qu tan bien responda la empresa frente a este factor? La calificacin debe ser lo ms objetiva posible. 4. Multiplique la clasificacin por la ponderacin de cada factor para determinar el valor ponderado.
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Como cito esta grfica si es ma?

5. Sume los valores ponderados para obtener el total ponderado para la organizacin. El resultado seala estadsticamente el comportamiento de la empresa en relacin a su contexto. Para que la matriz sea efectiva, la asignacin tanto de ponderaciones como de clasificaciones debe ser un proceso meticuloso en el que cada cifra realmente represente el nivel de repercusin de dicho factor en la industria y el desempeo de la empresa con respecto a esta, de lo contrario el resultado ser poco objetivo. 3.2.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS MEFI De la misma manera en que se realiza una evaluacin sobre los factores externos que afectan a la industria y a la compaa, es necesario examinar el interior de la misma basndose en las fortalezas y debilidades ms importantes que presenta. La estructura de esta matriz es igual a la anterior; posee unos factores clave (fortalezas y debilidades), una ponderacin, una clasificacin y un valor ponderado. En cuanto a la cantidad de factores incluidos, no hay un nmero especfico, situacin que no afecta el resultado pues la ponderacin, tanto de las fortalezas como de las debilidades, debe ser igual a 1.0. Tambin se realiza en 5 pasos: 1. Seleccione las fortalezas y debilidades de la organizacin que mayor impacto tengan en el xito de esta en la industria. Seprelas en diferentes bloques. 2. Defina una ponderacin para cada factor, teniendo en cuenta la relevancia que este tiene. Recuerde que la suma de las ponderaciones debe ser igual a 1.0. 3. Califique de 1 a 4 el aprovechamiento de las fortalezas o la respuesta oportuna a las debilidades por parte de la empresa, donde 1 es un aprovechamiento mnimo o un total descuido frente a las debilidades, y 4 es una explotacin constante de las fortalezas y un encaramiento consiente y coherente de las debilidades. 4. Multiplique la clasificacin por la ponderacin de cada factor para determinar el valor ponderado. 5. Sume los valores ponderados para obtener el total ponderado para la organizacin.

Grfica N. 4 Matriz MEFI del sello discogrfico Cabeza De Ratn.4 Este resultado permite cuantificar la situacin interna de la empresa, de tal manera que, dentro de un resultado posible entre 1.0 y 4.0, y tomando como promedio el 2.5., un puntaje por encima de esto significa que la organizacin posee procesos internos fuertes y bien estructurados, y, por el contrario, por debajo de dicho valor significa que la empresa debe trabajar con urgencia en su organizacin. Adems de la cuantificacin del resultado, una de las grandes ventajas de esta matriz es entender como repercuten los factores incluidos en el desarrollo de la empresa, pues esto junto a las matrices nombradas anteriormente permite precisar cul ser el camino que debe emprender la compaa para mejorar su competitividad. Por ltimo, si la empresa est compuesta por diferentes unidades de negocio, es aconsejable aplicar esta matriz para cada una de ellas. 3.2.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC La MPC identifica los principales competidores de una compaa as como sus fortalezas y debilidades principales en relacin con la posicin estratgica de una
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empresa que se toma como muestra5. En otras palabras, esta matriz compara el desempeo de la compaa con el de la competencia en relacin a ciertos aspectos primordiales para el xito en la industria. Segn esto, la MPC ofrece dos resultados puntuales; el primero es una posicin clara de ventaja o desventaja de la compaa con respecto a la competencia, extrada de la comparacin de los valores ponderados respectivos; en segundo lugar, revela fortalezas y debilidades competitivas mediante la comparacin del desempeo, por parte de cada una de las empresas, en cada factor clave incluido en la matriz. La matriz MPC se desarrolla de la siguiente manera: 1. Definir cules son las empresas que se van a evaluar en la matriz, incluyendo competidores y ubicarlas en el cuadro como se muestra en la grfica. 2. Redactar una lista de factores clave para lograr el xito en la industria. Para ello no hay un lmite determinado; sin embargo, se debe ser lo ms preciso posible con el fin de no diluir la objetividad de la evaluacin. 3. Otorgar una ponderacin a cada factor. La sumatoria de las ponderaciones debe ser igual a 1.0 y las cifras asignadas deben ser coherentes con el nivel de impacto de dicho factor en la industria. 4. Califique de 1 a 4 juzgando, lo mas objetivamente posible, como responde cada empresa a dicho factor. 5. Multiplique la ponderacin del factor por la calificacin de la empresa y ubique el resultado en una casilla especial para empresa como se observa en el ejemplo. 6. Sume los valores de cada empresa. Esto, ms all de ubicar a la empresa en una posicin de ventaja o desventaja con respecto a la competencia, revela fortalezas y debilidades en trminos del desempeo propio frente al de los dems en relacin a cada uno de los factores sealados en la matriz.

DAVID, Fred. CONCEPTOS DE ADMINSITRACIN ESTRATGICA. Ed. Pearson. 2008. Pag 110.

Grfica N. 5 Matriz MPC del sello discogrfico Cabeza De Ratn.6 3.2.5. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS Este modelo permite analizar a fondo la situacin de la industria involucrando todas las variables que la componen. Dicho anlisis evidencia el nivel de atractividad del sector -entendido como su potencial de crecimiento y el margen de ganancias que ofrece-, y la influencia que ejercen las distintas fuerzas en el mercado. Existen, segn Porter, cinco fuerzas: y y y y y Rivalidad entre empresas competidoras, desarrollo potencial de productos sustitutos, ingreso potencial de nuevos consumidores, capacidad de negociacin de los proveedores y capacidad de negociacin de los consumidores.

La rivalidad entre empresas competidoras examina el comportamiento de la competencia en trminos de manejo de precios, estrategias de publicidad, y desarrollo de nuevos productos, entre otras. Bsicamente, dentro de esta fuerza se estudia la repercusin de la propuesta de valor de la competencia. Entendiendo a los productos sustitutos como productos que pueden satisfacer la misma necesidad del mercado de una manera diferente por ejemplo el cine, la msica y el teatro satisfacen, de formas distintas, la necesidad de entretenimiento del ser humano-, el desarrollo potencial de productos sustitutos se constituye como una fuerza importante en el comportamiento de la industria en la medida en que establece un lmite al precio que se puede cobrar antes de que los

consumidores cambien al producto sustituto7, situacin obliga a las empresas a desarrollar mejores estructuras de costos con el fin de aumentar el margen de ganancias manteniendo el precio dentro de los mrgenes establecidos por la sinergia existente entre las diversas fuerzas.

Grfica N. 6 Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter.8 Por otra parte, el ingreso potencial de nuevos consumidores consiste en vigilar la entrada de nuevos competidores, sus movimientos y su repercusin en el comportamiento del mercado. Para esto es necesario tener presentes las barreras de entrada que la industria en si misma dispone, como por ejemplo las economas de escala, el desarrollo de tecnologa, la curva de aprendizaje y el monto de inversin que se requiere para entrar en el mercado. La capacidad de negociacin de proveedores juega un papel importante en la medida en que estos puedan monopolizar de alguna manera el acceso a las materias primas fundamentales para la industria. Tal situacin le otorga a los proveedores un poder de negociacin de tal magnitud que puede influir inmensamente en la estructura de costos, no solo de la empresa, sino de la industria en general, obligando a las empresas a buscar maneras de controlar el comportamiento de estos a travs de integraciones hacia atrs y contratos de
DAVID, Fred. CONCEPTOS DE ADMINSITRACIN ESTRATGICA. Ed. Pearson. 2008. Pag 103. Tomada de http://sinergiacreativa.files.wordpress.com/2008/05/las-5-fuerzas-de-porter.png el 4 de octubre de 2010 a las 9:21 a.m.
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exclusividad, aunque estas medidas no se usan solamente en estos casos; tambin resultan eficaces cuando los proveedores no cumplen con los requisitos de la empresa en cuanto a calidad del producto o cumplimiento en los tiempos de entrega. Por ltimo, la capacidad de negociacin de los consumidores est determinada por aspectos como el acceso a productos sustitutos, el volumen de compra, la importancia del cliente para la empresa y el acceso a bases de datos de precios de diferentes empresas que se pueden encontrar en internet. En conjunto, estas fuerzas determinan la atractividad de la industria; de igual manera, permiten obtener informacin precisa sobre el entorno en el que se desenvuelve la empresa. 3.2.6. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR (VCA) Otra manera de analizar el entorno, que se complementa perfectamente con las dems herramientas expuestas, es el anlisis de la cadena de valor. La cadena de valor es un modelo que permite desagregar todas las actividades de una compaa; desde que obtiene su materia prima, pasando por todos los procesos involucrados en la creacin del producto, hasta la distribucin y comercializacin del mismo, con la intencin de entender a fondo el funcionamiento de esta. Ahora, si se tiene en cuenta que cada actividad que una organizacin desarrolla genera un costo, tanto en tiempo como en dinero, el desagregar todas las actividades clarifica la estructura de costos. Esta estructura revela cuales son las actividades que generan mayores costos para la compaa, y permite proponer soluciones para reducirlos; por ejemplo, si el control de calidad de las materias primas est aumentando los costos, puede contemplarse la posibilidad de elevar las exigencias impuestas a los proveedores en cuanto a la calidad del producto. Por otro lado, comparar la cadena de valor de la empresa con la de los distribuidores y los proveedores, puede mostrar nuevas formas de distribuir, eliminar o incluir determinadas actividades, de tal manera que se beneficie la estructura de costos en general, aumentando el margen de ganancia de todos los actores incluidos en la cadena. Por ltimo, confrontar la cadena de valor de la organizacin con la de competencia puede determinar una serie de fortalezas y debilidades derivadas, solo de los procesos internos de la empresa, sino tambin de la curva aprendizaje de la competencia. Esto ayuda a reevaluar las actividades propias funcin de su eficacia y su pertinencia en la consecucin de los objetivos. la no de en