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Vorlesungsskript zu

Kurzfristige und strategische


Erfolgsrechnung


im Wintersemester 2012/2013

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 2
Inhaltsverzeichnis:

1. Kurzfristige Erfolgsrechnung
1.1 Zielsetzung 3
1.2 Bezugsobjekthierarchie 4
1.3 Umsatzrechnung 4
1.4 Fixkostendeckungsrechnung 5
1.5 Preiskalkulation 12
1.6 Erfahrungskurventheorie 14
1.7 Relative Deckungsbeitrge und
Abweichungsanalysen 15
1.8 Engpassbezogene Deckungsbeitrge 19
1.9 Deckungsbeitragsstze 21
1.10 Koordination von Beschaffung und Absatz 22
1.11 Konzentrationsanalysen 25

2. Strategische Erfolgsrechnung
2.1 Altersstrukturanalyse 30
2.2 Bewertung von Investitionen 33
2.3 Customer Lifetime Value (Einfhrung) 34


BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 3
1 Kurzfristige Erfolgsrechnung
1.1 Zielsetzung:
- Welche Produkte, Kunden, oder andere Gegenstnde der Kontrolle steuern einen
bemerkenswerten Beitrag zum Gesamtumsatz und zur Deckung von Kosten bei?
- Welche Leistungen und/oder Kundengruppen sind sorgfltiger zu pflegen und wel-
che sind eventuell zu eliminieren?
- Kontrolle von Gren wie bspw. Abstze, Umstze, Deckungsbeitrge, Marktanteile
- Kontrolle der Gren in regelmigen Abstnden

Datengrundlage:

Ist-Werte: tatschliche Preise, Marktanteile oder Umstze

Plan-Werte: quantifizierte Zielvorgaben

Soll-Werte: um unzutreffende Planungsprmissen bereinigte Planwerte

Beachte:
Plan-Soll-Abweichungen: aufgrund abweichender/falscher Planungsprmissen
(nicht beeinflussbar)

Soll-Ist-Abweichungen: aufgrund mangelhafter Durchfhrung
(beeinflussbar)

Aufgabe 1:
Ein Unternehmen A setzt folgende Planungsprmissen fr den Planungszeitraum:

Das Marktvolumen betrgt 20 Mio. Stck.
Es existiert ein Wettbewerber (B), der nicht auf die eigene Marketingpolitik reagieren wird (Preis
p
B
wie bisher EUR 1.00).
Nachfragerverhalten: Die Nachfrager entscheiden anhand des Preises der Produkte gem folgender
Reaktionsfunktion:

) p p ( 24 . 0 11 . 0 M
B A A
=

mit M
A
: Marktanteil von Anbieter A
p
A
, p
B
: Preise der Produkte von Anbieter A und B.

Ermitteln Sie den Planumsatz im Planungszeitraum. Durch die Prmissenkontrolle am Ende der Pla-
nungsperiode wird erkannt, dass eine Planungsprmisse falsch war (Das Marktvolumen belief sich nur
auf 18 Mio. Stck), und die Durchfhrungskontrolle ergab, dass das Produkt zu einem Durchschnitts-
preis von EUR 0.59 verkauft worden ist. Bestimmen Sie den Sollumsatz und die Umsatzabweichungen
aufgrund dieser beiden Effekte.

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 4
1.2 Bezugsobjekthierarchien:

Bezugsobjekte sind Quellen von Erlsen und Deckungsbeitrgen. Diese lassen sich zu
weiteren, hierarchisch hheren Bezugobjekten zusammenfassen.

Mgliche Bezugsobjekthierarchien:
unterste Ebene oberste Ebene
Produkteinheit - Produkt - Produktgruppe - Unternehmen
Produkteinheit - Produkt - Auendienstmitarbeitern - Unternehmen
Produkteinheit - Kunde - Kundengruppe - Unternehmen
Auftrag - Kunde - Absatzregion - Unternehmen
Auftrag - Auftragsart - Kundengruppe - Unternehmen
Produkteinheit - Auftrag - Auftragsart - Unternehmen
Produkteinheit - Produkt - Kunde - Kundengruppe - Unternehmen
Produkteinheit - Produkt - Filiale - Absatzregion - Unternehmen

1.3 Umsatzrechnung:

Die Umstze geben nherungsweise auf jeder Ebene den Umsatz an, dessen Ausfall
droht, wenn ein Bezugsobjekt wegfllt.

Produktbezogene Umsatzrechnung:

Bezugsobjekt Produktgruppe A B
Produkt a
1
a
2
a
3
b
1
b
2

Produkteinheit realisierter Nettoverkaufspreis 6 7 9 2 6
Produkt realisierte Absatzmenge 10 5 20 3 16
Produktumsatz 60 35 180 6 96
direkte Produkterlse (z.B.
aufgrund einer Subvention)
1 0 0 0 0
Produktgruppe Produktgruppenumsatz

276 102
Unternehmen Unternehmensumsatz 378

Kundenbezogene Umsatzrechnung:

Bezugsobjekt Kunde I II
Produkt a
1
a
2
b
1
a
1
b
2

Produkteinheit realisierter Nettoverkaufspreis 6 7 2 5 6
Produkt realisierte Absatzmenge 5 3 1 2 4
Produktumstze mit Kunden

30 21 2 10 24
Kunde Kundenumsatz

53 34
Unternehmen nicht den Kunden zuzurech-
nende Erlse (z.B. Subvention)
1
Unternehmensumsatz 88 + ...
BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 5
1.4 Fixkostendeckungsrechnung

Den Bezugsobjekten zuzurechnende Kosten bei einer produkt- und kundenbezogenen
Bezugsobjekthierarchie:

Bezugsobjekt zuzurechnende Kosten
Bezeichnung Abgrenzung
Produkteinheit variable Stck-
kosten
der einzelnen Produkteinheit direkt zuzurechnen
(z. B. Verbrauchsmaterial)
Produkt direkte Produkt-
kosten
Kosten, die in Abhngigkeit der Beschaffungs-, Produkti-
ons- oder Absatzmenge anfallen (variabel, nicht dem Stck
zuzurechnen, z. B. Skonti, Mengenrabatte)
Produktfixkosten dem Produkt direkt zuzurechnen (z. B. Maschine zur Her-
stellung eines bestimmten Produkts, Khlung eines Pro-
dukts)
Produktgruppe Produktgruppen-
fixkosten
zwar nicht dem einzelnen Produkt, aber der Produktgruppe
direkt zuzurechnen (z. B. Gebude, in dem Produktgruppe
hergestellt/abgesetzt wird)
Unternehmen Unternehmens-
fixkosten
sind nicht einer unteren Ebene der Hierarchie direkt zuzu-
rechnen (z. B. Kosten der Unternehmensleitung)

Bezugsobjekt zuzurechnende Kosten
Bezeichnung Abgrenzung
Produkteinheit variable Stck-
kosten
der einzelnen Produkteinheit direkt zuzurechnen (z. B.
Verbrauchsmaterial)
Produkt direkte Produkt-
kosten
Kosten, die in Abhngigkeit der Beschaffungs-, Produkti-
ons- oder Absatzmenge anfallen und dem Kunden zuzu-
rechnen sind (z. B. Spezialverpackung fr einen Kunden)
Produktfixkosten dem Produkt und Kunden direkt zuzurechnen
(z. B. Sonderwnsche des Kunden bei der Ausstattung oder
Lieferung des Produkts)
Kunde Kundenfixkosten zwar nicht dem einzelnen Produkt, aber dem Kunden di-
rekt zuzurechnen (z. B. Auftragseinholung, Kundentreuer-
abatt)
Unternehmen Unternehmens-
fixkosten
sind nicht einer unteren Ebene der Hierarchie direkt zuzu-
rechnen (z. B. Kosten der Unternehmensleitung)

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 6
Allgemein:
Es sind auf den Ebenen der Bezugsobjekthierarchien jeweils zwei Deckungsbeitrge
zu ermitteln:

Deckungsbeitrag I: Summe der Deckungsbeitrge II auf der hierarchisch jeweils
darunterliegenden Stufe,
Deckungsbeitrag II: Deckungsbeitrag I abzglich der dieser Ebene zuzurechnenden
Kosten zuzglich der dieser Ebene zuzurechnenden
Erlse.

Probleme der Zurechnung von Erlsen und Kosten:

Sachliche Ausstrahlungseffekte ergeben sich z.B.
- aus der Entscheidung eines Kunden, mehrere Produkte zu kaufen (Verbundkufe),
- aus der Neigung des Kunden, deshalb zu kaufen, weil ein Referenzkunde gekauft
hat.

Zeitliche Ausstrahlungseffekte liegen z.B. vor, wenn
- Kunden Wiederkaufabsichten entwickeln,
- kurzfristig niedrig kalkulierte Angebote von Produkt A positive Einflsse auf den
Erls von Produkt A auch zu spteren Zeitpunkten haben (Wiederkufe),
- eine Kaufentscheidung eines Kunden in der Zukunft mehr oder minder zwangslu-
fig zu Folgeentscheidungen fhrt, mit neuerlichen Erls- und Kostenkonsequen-
zen.

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 7
Produktbezogene Deckungsbeitragsrechnung

Bezugsobjekt Produktgruppe A B
Produkt a
1
a
2
a
3
b
1
b
2
unterste
Hierarchieebene
Produkteinheit realisierter Nettoverkaufspreis 6 7 9 2 6
variable Stckkosten (z.B. Ver-
brauchsmaterial, Beschaffungs-
kosten)
4 5 8 1 3
Stckdeckungsbeitrag 2 2 1 1 3
Produkt realisierte Absatzmenge 10 5 20 3 16
Stckdeckungsbeitrag x Menge 20 10 20 3 48
direkte Produktkosten (z.B. Ra-
batte, Skonti, Umsatzprmien)
2 1 0 0 0
direkte Produkterlse (z.B. Sub-
ventionen fr ein Produkt)
1 0 0 0 0
Produktdeckungsbeitrag I 19 9 20 3 48
Produktfixkosten (Kosten fr
bestimmte Maschine, nur fr das
Produkt ttiges Personal usw.)
9 7 3 4 20
Produktdeckungsbeitrag II

10 2 17 -1 28
Produktgruppe Produktgruppen-DB I 29 27
Produktgruppenfixkosten (Per-
sonal, Werbung, Gebude, Ma-
schine fr Produktgruppe)
12 7
Produktgruppen-DB II

17 20
oberste
Hierarchieebene
Unternehmen Unternehmensdeckungsbeitrag 37
Unternehmensfixkosten (Haupt-
verwaltung, Auftrags-
abwicklungskosten usw.)
15
Betriebserfolg (in der Periode) 22

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 8
Kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung:

Bezugsobjekt Kunde I II
Produkt a
1
a
2
b
1
a
1
b
2
unterste
Hierarchieebene
Produkteinheit realisierter Nettoverkaufspreis 6 7 2 5 6
variable Stckkosten (z.B. Ver-
brauchsmaterial, Beschaffungs-
kosten)
4 5 1 4 3
Stckdeckungsbeitrag 2 2 1 1 3
Produkt realisierte Absatzmenge 5 3 1 2 4
Stckdeckungsbeitrag x Menge 10 6 1 2 12
direkte Produktkosten (z.B. Men-
genrabatte, Skonti)
1 0 0 0 0
Produktdeckungsbeitrag I 9 6 1 2 12
Produktfixkosten (Sonder-
wnsche des Kunden je Produkt,
Auftragsabwicklungskosten der
einzelnen Produkte)
2 1 0 0 2
Produktdeckungsbeitrag II

7 5 1 2 10
Kunde Kundendeckungsbeitrag I 13 12
Kundenfixkosten (Auftragsak-
quisition, Reisekosten, Umsatz-
rabatte)
1 1
Kundendeckungsbeitrag II

12 11
oberste
Hierarchieebene
Unternehmen Unternehmensdeckungsbeitrag 23 +...
Unternehmensfixkosten (z.B.
Hauptverwaltung)
12
unternehmensfixe Erlse (z.B.
Subvention aufgrund Produkt)
1
Betriebserfolg (in der Periode) 12 +...



BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 9
Aufgabe 2:
Die Firma Kore GmbH stellt neben diversen Waschmitteln auch die drei Reinigungsmittel A, B und C
her und vertreibt sie ber den Grohandel an industrielle Abnehmer. Sie liefert die Reinigungsmittel
unter anderem an den Grohndler Huber, wobei an ihn im letzten Jahr 150,000 ME von A, 200,000
ME von B und 190,000 ME von C verkauft worden sind. Auerdem liegen folgende Daten aus der
Kostenrechnungsabteilung fr das letzte Jahr vor:

Reiniger A Reiniger B Reiniger C
Jahresproduktionsmenge (ME) 500,000 700,000 600,000
Abgabepreis an Huber (EUR/GE) 4.00 5.00 3.00
Materialeinzelkosten (EUR/ME) 0.50 0.90 0.50
Materialgemeinkosten (EUR/ME) 0.70 1.50 0.80
Fertigungseinzelkosten (EUR/ME) 0.70 1.20 1.20
Fertigungsgemeinkosten
(EUR/ME)
0.50 0.60 0.60

Die Lieferungen an Huber werden ber den werkseigenen Fuhrpark abgewickelt. Die Kore GmbH ver-
anschlagt die Kosten einer Lieferung bei voller Auslastung - wie bisher stets - mit EUR 1000.-. Durch-
schnittlich gehen an Huber 10 Lieferungen je Monat. Pro Lieferung rechnet die Kore GmbH zudem
mit EUR 120.- Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten. Huber erhlt bei einem Jahresumsatz von 1
Mio. EUR bis 2 Mio. EUR 5% Rabatt und von ber 2 Mio. EUR 8% Rabatt auf den Jahresumsatz (fr
alle Produkte zusammen). Huber wird von einem Reisenden des Unternehmens betreut, der pro Jahr
EUR 60,000.- Fixgehalt sowie EUR 30,000 Spesen verursacht und (nur) fr den Umsatz, der ber 1
Mio. EUR liegt, eine umsatzabhngige Provision von 0.5% bezieht. Der Reisende wendete fr Huber
durchschnittlich 20% seiner Arbeitszeit auf.

Ist der Kunde Huber fr die Kore GmbH rentabel? Diskutieren Sie Probleme Ihrer Analyse. Welches
Resultat wrde sich ergeben, wenn Reiniger C nicht mehr an Huber geliefert wrde? Erlutern Sie
auch hier die Annahmen Ihrer Analyse.
BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 10
Prinzipien der Fixkostenberwlzung:

Leitfrage: Wie knnen die im Block anfallenden Fixkosten eines Unternehmens sinnvoll
den einzelnen Produkten zugerechnet werden?


Produkt A Produkt B
Produkteinzelkosten
variable Produktgemeinkosten
Absatzmenge
Preise
Zeitbedarf Maschine zur Fertigung einer
Einheit (Engpass)
38.20
25.10
850 Stck
127.50
30 min
40.70
19.70
1560 Stck
99.50
20 min
Produktfixkosten 120,000
Kostenberwlzung Schlssel Zuschlag der Fixkosten auf Produkt A
Belastungs-
quivalenzprinzip
Inanspruchnahme
Engpassfaktor
000 , 120
20 1560 30 850
30 850

+


Leistungs-
entsprechungsprinzip
Umsatz 000 , 120
50 . 99 1560 50 . 127 850
50 . 127 850

+


Durchschnittsprinzip
gesamte variable
Kosten
000 , 120
40 . 60 1560 30 . 63 850
30 . 63 850

+


Tragfhigkeitsprinzip
Umsatz gesamte
variable Kosten
000 , 120
10 . 39 1560 20 . 64 850
20 . 64 850

+













DB (Schlsselanteil) DB (gesamt)
BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 11
Aufgabe 3:
Ein Unternehmen produziert vier Produkte, die sich in zwei Produktgruppen A und B zusammenfassen
lassen. Die zu Beginn der zu kontrollierenden Woche aufgestellten Plan-Daten und die nach Ablauf
der Periode ermittelten Ist-Daten sind nachfolgender Tabelle zu entnehmen:

Produkt: A1 A2 B1 B2
Plan Ist Plan Ist Plan Ist Plan Ist
produzierte = abgesetzte Menge 200 180 1000 1200 500 530 900 830
Absatzpreis 80 100 75 72 120 115 140 150
mengenprop. Produktionskosten 60 70 72 66 100 103 120 125
mengenprop. Vertriebskosten 2 2 1 2 3 2 2 2
Produktfixkosten 1000 1000 2000 3000 3000 3500 9000 9000
Produktgruppe: A B
Plan Ist Plan Ist
Produktgruppenfixkosten 2000 3000 5000 5000
Unternehmen: Plan Ist
Unternehmensfixkosten 4000 4000

Ermitteln Sie die Plan- und die Ist-Deckungsbeitrge.




BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 12
1.5 Preiskalkulation

Prinzipien der Kostenrechnung bei der Preisbildung:

Vollkostenrechnung
- alle Kosten werden direkt den Produkten zugerechnet
- Fixkosten werden durch sinnvolle Aufschlsselung auf Produkte (bzw. Stckzahlen) verteilt
- vor allem bei langfristiger Preisplanung

Teilkostenrechnung
- nur die variablen Kosten werden direkt den Produkten zugerechnet
- Fixkosten werden als Block verrechnet (Gesamtsumme am Ende der Periode)
- vor allem bei kurz- bis mittelfristiger Preisplanung

Grenzkostenprinzip
- Ermittlung der zustzlichen variablen Kosten, die durch eine weitere produzierte Einheit anfallen
- Erls sollte zumindest diese Kosten decken
- vor allem bei sehr kurzfristigen Entscheidungen (z.B. zustzlicher Auftrag?)



Kalkulation von Kostenpreisen:


(Kostentrger-) Einzelkosten (1) variable
Kosten
mengenabhngige Kosten- pro Einheit
stellenkosten


Kosten- mehreren Kostenstellen
stellen- zuzurechnende Kosten
kosten


einer Kostenstelle
zugerechnete Kosten (8) Kosten-
preis


einer Haupt- Gemein- Gemein-
kostenstelle (6) kosten (7) kosten
zugerechnete des pro
Kosten Produkts Einheit

Erlsminderungen





(2)
(4)
(3)
(5)
BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 13
Aufgabe 4:
Ein Unternehmen stellt die Produkte A und B her und kann diese zu EUR 25.- pro ME Produkt A bzw.
zu EUR 20.- pro ME Produkt B absetzen. Das Unternehmen steht vor der Frage, ob es einen kurzfristig
auszufhrenden Auftrag zur Produktion von 1000 ME Produkt C annehmen soll. Eine erste berschl-
gige Kalkulation ergibt, dass die Vollkosten einer Einheit von Produkt C EUR 12.-, die variablen
Stckkosten EUR 9.- betragen wrden. Die Produktion von Produkt C erfordert Arbeitsgnge auf den
Maschinen M1 und M2. Die Herstellung von 1 ME von C nimmt M1 mit 3 und M2 mit 4 Minuten in
Anspruch. M1 wird bisher nur zur Produktion von A eingesetzt und war vollstndig ausgelastet. Ihre
Kapazitt betrgt 160 Stunden in der Planungsperiode. In dieser Zeit knnen 1920 ME von A bearbei-
tet werden. Maschine M2, deren Kapazitt um 20 Stunden ber derjenigen von M1 liegt, wurde zur
Produktion von B eingesetzt und sie war ebenfalls vollstndig ausgelastet. Die Bearbeitung einer Ein-
heit von B nimmt 4 Minuten in Anspruch. Die variablen Stckkosten von A betragen EUR 15.-, dieje-
nigen von Produkt B EUR 8.-. Umrstkosten knnen vernachlssigt werden.

Welchen Preis muss das Unternehmen mindestens fr den Auftrag verlangen, damit er noch als akzep-
tabel eingestuft werden kann? Wie hoch wre die Preisuntergrenze unter der alternativen Annahme,
dass M1 und M2 mit der derzeitigen Produktion jeweils nur zu zwei Drittel ausgelastet sind?


Aufgabe 5:
Unternehmen U produziert ein Produkt P und hat davon pro Periode (4 Wochen) jeweils eine Menge
von 13,500 Stck zum Stckpreis von EUR 2.- abgesetzt. Das Produkt wird auf einer Anlage gefertigt,
die in der Periode maximal 150 Stunden luft. Durch Vernderung der Umdrehungszahlen der Ma-
schinen ist es mglich, die Produktionsmenge pro Stunde m innerhalb bestimmter technologischer
Grenzen (20 s m s 180) zu variieren. In Abhngigkeit von m fllt ein unterschiedlicher Faktorver-
brauch an:
Faktor verbrauchte Einheiten des Faktors je
Fertigungsstunde in Abhngigkeit von
der Produktionsmenge je Stunde
Planpreise pro Faktoreinheit
Energie v
1
=0.000406m
2
-0.1m+11 q
1
=12.50 EUR/Einheit
Hilfs- u. Betriebsstoffe v
2
=0.002m
2
-0.25m+10 q
2
= 4.90 EUR/Einheit
Material v
3
=5m+50 q
3
= 0.15 EUR/Einheit
Das Unternehmen erhlt das Angebot, fr einen bisher nicht belieferten Nachfrager N 4500 Stck pro
Periode zu fertigen. Neben den Produktionskosten wrden dann zustzlich Kosten in der Hhe von
EUR 5000.- pro Periode anfallen (Verwaltung, Transport usw.).

U mchte aus Sicherheitsgrnden seine alten Kunden auf jeden Fall wie bisher mit 13,500 Stck belie-
fern. Welchen Stckpreis msste N mindestens bezahlen, damit das Angebot unter Kostenberlegun-
gen anzunehmen ist, wenn N nicht wei, was die bisherigen Kunden bezahlen?



BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 14
1.6 Erfahrungskurventheorie

- Die Erfahrungskurventheorie besagt, dass mit der Zunahme der kumulierten Ausbringungsmenge
als Indikator fr die gesammelte Erfahrung die variablen Stckkosten sinken.
d.h. die variablen Stckkosten und Produktionsmenge sind nicht unabhngig
=> je mehr produziert, desto weniger Kostenaufwand pro Stck

Modell:






mit: k
t
: variable Stckkosten am Ende der Periode t,
x
t
: Produktionsmenge in Periode t,
b: Degressionsfaktor,
t=1: erste Periode der Produktion.

- Definition:
Mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge sinken die auf die Wertschpfung be-
zogenen Stckkosten inflationsbereinigt potentiell um einen bestimmten Prozentsatz (z.B. 20-
30%).















- Die Lernrate bezeichnet den Prozentsatz, um den die variablen Stckkosten bei einer Verdopp-
lung der kumulierten Menge sinkt

- Der Degressionsfaktor bezeichnet die Kostenelastizitt der relativen kumulierten Produktions-
menge (bezogen auf die Pilotproduktion)

- Zusammenhang Lernrate Degressionsfaktor: = 1 - 2




20% Rckgang
30% Rckgang
kum. Menge (Erfahrung)
Kosten je Stck
b
t
t
x
x
k k
(
(
(


=
=
1
1
1
t
t
BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 15
Aufgabe 6:
Ein Unternehmen steht vor der Aufgabe, die Preispolitik fr die kommenden drei Jahre zu bestimmen.
Als Reaktion des Marktes auf Variationen des Preises wird angenommen (y
t
: Absatzmenge in Jahr t,
p
t
: in t mageblicher Preis): y
t
= 200,000,000 p
t
-1.5
. Fr die variablen Stckkosten k
t
wird unterstellt,
dass sie mit zunehmender Produktionserfahrung wie folgt sinken (x
t
: Produktionsmenge in Periode t):

k y y
t
t
=

(
=

100
0
1
0
0 3
t
t
.


Die produzierte und abgesetzte Menge aus der Pilotproduktion y
0
belief sich auf 38,500 Stck. Es soll
einfachheitshalber angenommen werden, dass die variablen Stckkosten jeweils beim Jahreswechsel
sprunghaft fallen. Die jhrliche Produktionsobergrenze liegt bei 500,000 Stck.

Wie sollen die Preise je Jahr festgesetzt werden, wenn die Deckungsbeitrge je Jahr maximiert werden
sollen und angenommen wird, dass keine Konkurrenten auf dem Markt eintreten werden. Wie wren
die Preise festzusetzen, wenn primr die Errichtung von Eintrittsbarrieren zur Abwehr von Nachfol-
gerunternehmen im Vordergrund der Preisfestsetzung stehen wrde und deshalb in den ersten drei Jah-
ren sogar ein Deckungsbeitrag von 0 hingenommen wrde?


1.7 Relative Deckungsbeitrge und Abweichungsanalyse


Bsp.: fr eine Relativierung des Produktgruppendeckungsbeitrags II:
Produktgruppe A B
Periode 1. Hj. 2.Hj. 1.Hj. 2.Hj.
Umsatz 275 265 102 110
zugerechnete Kosten 247 200 75 100
Produktgruppen-DB II 28 65 27 10
Produkte 3 3 2 2
Auftrge 100 90 85 90
Kunden 30 35 40 45
Umsatz/Auftrag 2.75 2.94 1.20 1.22
Auftrge/Kunde 3.33 2.57 2.13 2.00
Umsatz/Kunde 9.17 7.57 2.55 2.44
Produktgruppen-DB II /Auftrag 0.28 0.72 0.32 0.11
Produktgruppen-DB II /Kunde 0.93 1.86 0.68 0.22

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 16
Beispielrechnung fr eine Abweichungsanalyse:

U = x y z
Einflussgren auf den Umsatz: x: Kunden
y: Auftrge/Kunde
z: Umsatz/Auftrag
Vergleichsberlegung: 1: Vergleichsgre (hier: Ist-Wert 1. Halbjahr)
2: Kontrollgre (hier: Ist-Wert 2. Halbjahr)
Vernderung der Einflussgren: x y z
1 30 3.33 2.75
2 35 2.57 2.94
Umsatzabweichung wegen Vernderung der Einflussgren:
Kundenanzahl AU
x
= (x
2
-x
1
)y
1
z
1
= 45.8
Auftrge/Kunde AU
y
= x
1
(y
2
-y
1
)z
1
= -62.7
Umsatz/Auftrag AU
z
= x
1
y
1
(z
2
-z
1
) = 19.0
Kundenanzahl und Auftrge/Kunde AU
xy
= (x
2
-x
1
)(y
2
-y
1
)z
1
= -10.4
Kundenanzahl und Umsatz/Auftrag AU
xz
= (x
2
-x
1
)y
1
(z
2
-z
1
) = 3.2
Auftrge/Kunde und Umsatz/Auftrag AU
yz
= x
1
(y
2
-y
1
)(z
2
-z
1
) = - 4.3
Kundenanzahl, Auftrge/Kunde u. Umsatz/Auftrag AU
xyz
= (x
2
-x
1
)(y
2
-y
1
)(z
2
-z
1
)= -0.7
Summe AU = x
2
y
2
z
2
- x
1
y
1
z
1
= -10.0

Aufgabe 7:

Fr ein Produkt liegen folgende Werte fr zwei aufeinander folgende Halbjahre vor. Die Unternehmens-
leitung ist darin interessiert zu erfahren, wie sich die Abweichungen bezglich des Deckungsbeitrags auf
die einzelnen Einflussgren verteilen.
Halbjahr Preis (p) Absatz (y) variable Stckkosten (k)
1 10 40 6
2 14 38 5
Fhren Sie eine Abweichungsanalyse fr die drei Einflussgren fr D=(p-k)y durch.

Aufgabe 8:
Die Egon Maier KG vertreibt verschiedene Arten Pflastersteine. Abnehmer sind ffentliche Kunden,
die Pltze pflastern, gewerbliche Kunden, die z. B. ihre Parkpltze damit belegen, und Bautrger, die
fr private Haushalte bauen und die Produkte fr Gehwege u. . verwenden. Dem Mitarbeiter A. liegen
folgende Daten vor:
Einflussgren 1.Halbjahr 2.Halbjahr
2010 2010
Anzahl der Kunden (Auftrge) 300 280
C Kaufmenge/Kunde (Stck Pflastersteine) 1700 2000
C erzielter Preis/Pflasterstein (EUR) 0.45 0.50
Berechnen Sie die Umsatzabweichung und ermitteln Sie die Beitrge der Einflussgren durch eine
Abweichungsanalyse, die die Vernderung aller Einflussgren und deren Kombinationen erfasst. Wie
sind die Ergebnisse zu interpretieren? Welche Manahmen sollte A. auf der Grundlage der Ergebnisse
der Abweichungsanalyse empfehlen? Begrnden Sie Ihre Empfehlungen.

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 17
Aufgabe 9:
Egon Hart ist Marketingleiter eines groen Sportgeschfts. In der Mountainbike-Abteilung sieht er
Probleme beim Service. Er mchte nun aufgrund der nachfolgend ermittelten Daten aus der Abteilung
geeignete Manahmen ableiten, um den Deckungsbeitrag der Servicedienstleistung zu verbessern.
Letzte
Periode
Aktuelle
Periode
Preis pro Service 40 40
Variable Kosten pro Service 20 28
Anzahl Serviceleistungen 2250 2115
Anzahl der Kunden 450 450
Anzahl Serviceleistungen pro Kunde 5,0 4,7
Fhren Sie eine Abweichungsanalyse durch. Welche Manahmen knnen daraus abgeleitet werden?


Exkurs: Preiselastizitt

Die Preiselastizitt des Absatzes gibt an, um wieviel Prozent Absatz steigt, wenn der Preis um 1%
sinkt.








Aufgabe 10:
Die Marketingleitung eines Unternehmens steht vor der Aufgabe, fr das kommende Jahr das Budget
fr die Marktkommunikation und den Preis festzulegen. Es wird folgende Marktreaktionsfunktion un-
terstellt: y = ap
-b
K
c
(y: Absatz, p: Preis, K: Kommunikationsbudget, a>0, b>1, c>0: Parameter). Die
variablen Stckosten belaufen sich konstant (unabhngig von der produzierten Menge) auf k, die sons-
tigen Fixkosten in der Planungsperiode auf F.
Erlutern Sie kurz, aufgrund welcher Daten und Methode die Marktreaktionsfunktion (Schtzwerte fr
die Parameter) bestimmt werden kann. Erklren Sie die Preis-Elastizitt und die Kommunikations-
budget-Elastizitt des Absatzes an diesem Beispiel anhand einer geeigneten Berechnung. Erlutern Sie
Ihre Aussagen an den Zahlen a=400, b=2, c=0.8, k=4, F=300,000. Welche Entscheidungen sind de-
ckungsbeitragsopimal? Ermitteln Sie das Optimum zunchst ohne numerische Festlegungen der Para-
meter. Berechnen Sie das Optimum anschlieend wieder fr a=400, b=2, c=0.8, k=4, F=300,000.
Der Preis wurde tatschlich auf 7 und das Kommunikationsbudget auf 2 Mio. festgelegt. Weiterhin
stellt man nachtrglich fest, dass sich bei der Schtzung der Marktreaktionsfunktion ein Fehler einge-
schlichen hatte: c betrgt tatschlich nur 0.79. Berechnen Sie in Form einer Abweichungsanalyse die
Deckungsbeitragsdifferenz, die auf die falsche Prmisse ber die Marktreaktionsfunktion (Plan-Soll-
Abweichung) und auf die falsche Festsetzung des Preises (Soll-Ist-Abweichung) zurckzufhren ist.

y
p
dp
dy
p
dp
y
dy
y p
- = =
,
c
g eisnderun relative
rung Absatznde relative
y p
Pr
,
= c
BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 18
Aufgabe 11:

In der Abteilung Werkzeuge des Baumarktes BAMA wird regelmig in der 27. KW untersucht, wie
viele Kunden sich in der Abteilung aufhalten, wie viele davon Werkzeuge kaufen und wie viel Geld
diese Kufer fr Werkzeug ausgeben.
2009 2010
Interessenten 200 250
Kunden/Interessenten 50% 40%
C Ausgaben/Kunde (netto) EUR 32 EUR 30
Kosten fr Dekoration EUR 500 EUR 400
Flche der Abteilung 30 m
2
40 m
2

C Personaleinsatz 1 0,8
Als Kosten fr die Flche werden pro Woche kalkulatorisch EUR 10 pro m
2
festgelegt. Als Kosten pro
Mitarbeiter werden kalkulatorisch EUR 1000 pro Woche angesetzt.

Ermitteln Sie die Deckungsbeitrge der Abteilung fr die beiden zu vergleichenden Wochen und fh-
ren Sie eine vollstndige Abweichungsanalyse fr die gesamte Umsatzabweichung in der Hhe von -
200 durch (Basis: 2009, zu kontrollieren: 2010). Fhren Sie auch eine Abweichungsanalyse fr die
Kosten durch. Welche Erkenntnisse und Empfehlungen sind abzuleiten? Begrnden Sie Ihre Aussa-
gen.


BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 19
1.8 Engpassbezogene Deckungsbeitrge

Beispielrechnung fr eine produktbezogene Analyse des Regalmeter-Deckungsbeitrags
Bezugs- Produktgruppe A B
objekt
Produkt a
1
a
2
a
3
b
1
b
2

Stck Nettoverkaufspreis VP 6 7 9 2 6
Einstandspreis EP 4 5 8 1 3
Stckdeckungsbeitrag VP-EP 2 2 1 1 3
Aufschlagspanne (VP-EP)/EP 0.5 0.4 0.13 1.0 1.0
Abschlagspanne (VP-EP)/VP 0.33 0.29 0.11 0.5 0.5
Produkt Absatzmenge Y 10 5 20 3 16
CMenge im Regal CLM 2 2 3 1 4
Regalumschlag LU=Y/CLM 5 2.5 6.7 3 4
Umschlagnutzen UN=LU(VP-EP) 10 5 6.7 3 12
Produkt-DB I Y (VP-EP) =
UN CLM
20 10 20 3 48
Engpa: pro Stck erforderliche Regal-cm 10 15 25 15 10
Regal- beanspruchte Regal-cm
1
20 30 75 15 40
meter Produkt-DB I pro beanspruchtem Regal-cm 1 0.33 0.27 0.20 1.2
1
Annahme: Stck nicht gestapelt


Aufgabe 12:
Ein Handelsunternehmen fr Computerhardware ttigt in einer Warengruppe einen Umsatz in Hhe
von 500.000 . Die Wareneinstandskosten in dieser Warengruppe betragen die Hlfte des Umsatzes.
Die Aufschlagsspanne ist fr alle Produkte gleich. Die durchschnittliche Lagermenge wird in bewer-
tet und betrgt 10% der Wareneinstandskosten.
Um den Absatz zu steigern, berlegt die Geschftsleitung, bei der Hlfte der Produkte den Preis um
15% zu senken (Zugartikel). Zur Kompensation dieser Methode soll bei der anderen Hlfte der Preis
um 12% gesteigert werden (Spenderartikel). Aufgrund dieser Manahme erwartet man, dass der La-
gerumschlag bei Zugartikeln um 15% zunimmt und sich bei Spenderartikeln um 12% verringert.
Bewerten Sie bitte die Vorteilhaftigkeit dieser Marketingaktion. Berechnen Sie dazu die Kennzahlen:
durchschnittliche Lagermenge, Aufschlagsspanne, Lagerumschlag, Wareneinstandskosten, Umsatz
und Deckungsbeitrag und interpretieren Sie die Ergebnisse.

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 20
Aufgabe 13:
Die Blau Handels GmbH ttigt pro Periode in einer Warengruppe EUR 200,000 Umsatz (netto) bei
Wareneinstandskosten (netto) in der Hhe von EUR 100,000 und einer fr alle Artikel einheitlichen
Aufschlagspanne. Die durchschnittliche Lagermenge betrgt EUR 20,000 (bewertet zu Warenein-
standspreisen, netto).
Das Unternehmen erwgt, bei 30% der Artikel (bezogen auf die Beschaffungspreise, netto) den Ver-
kaufspreis um 20% zu reduzieren. Man rechnet damit, dass der Lagerumschlag der preisreduzierten
Produkte (Zugartikel) um 20% zunimmt. Fr die restlichen Produkte der Warengruppe (Spenderarti-
kel) will man den Preis um 10% erhhen; dadurch wird es erwartungsgem zu einem Rckgang des
Lagerumschlages dieser Artikel um 10% kommen. Soll diese Kompensationskalkulation durchgefhrt
werden?
Alternativ dazu kann man sich vorstellen, den Preis aller Artikel um durchschnittlich rund 5% zu sen-
ken. Man erwartet einen Anstieg des Lagerumschlags um 5%. Wie ist diese Alternative zu bewerten?

Aufgabe 14:
Fr ein Handelsunternehmen, das fnf Produkte fhrt, liegen folgende Daten vor:
Produktgruppe A B
Produkt A1 A2 A3 B1 B2
Nettoverkaufspreis/Stck 7 8 9 10 11
Einstandspreis 5 5 5 7 7
Absatzmenge/Periode 10 8 12 10 6
CMenge im Regal 3 3 2 4 4
Regalflche/Stck in cm 15 20 20 10 30

Berechnen Sie den Regalumschlag, den Umschlagnutzen und den Deckungsbeitrag pro Flche je Pro-
dukt.

Aufgabe 15:
Ein Betrieb kann fnf verschiedene Erzeugnisse herstellen und knnte von jedem dieser Erzeugnisse in
der Planungsperiode maximal 100 ME absetzen. Fr die Produktion werden mehrere Produktionsfak-
toren bentigt. Von Faktor X liegen 200 Tonnen auf Lager, die zu 0.70 GE/Tonne eingekauft worden
sind; beliebige weitere Mengen knnen zu 0.80 GE/Tonne zugekauft werden. Von Faktor Y liegen 450
Tonnen auf Lager, wobei der Einkaufspreis 2 GE/Tonne betragen hat; ein Zukauf ist nicht mglich.
Alle weiteren Produktionsfaktoren Z stehen in beliebigen Mengen zur Verfgung.

Erzeugnis Absatzpreis Kosten fr Z Verbrauch X Verbrauch Y
A 12 GE/ME A 5 GE/ME A 1.00 t/ME A 1 t/ME A
B 18 GE/ME B 8 GE/ME B 1.25 t/ME B 3 t/ME B
C 22 GE/ME C 12 GE/ME C 0.80 t/ME C 2 t/ME C
D 40 GE/ME D 25 GE/ME D 1.25 t/ME D 4 t/ME D
E 12 GE/ME E 4 GE/ME E 1.00 t/ME E 2 t/ME E
Welche Erzeugnisse soll das Unternehmen mit welchen Mengen produzieren, wenn es den Deckungs-
beitrag maximieren mchte?

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 21
1.9 Deckungsbeitragsstze

Beispielrechnung fr eine produktbezogene Deckungsbeitragssatz-Analyse
Bezugsobjekt Produktgruppe A B
Produkt a
1
a
2
a
3
b
1
b
2

Produkteinheit realisierter Nettoverkaufspreis 6 7 9 2 6
Stckdeckungsbeitrag 2 2 1 1 3
Stckdeckungsbeitragssatz 0.33 0.29 0.11 0.50 0.50
Produkt Produktumsatz 60 35 180 6 96
Produktdeckungsbeitrag II 10 2 17 -1 28
Produktdeckungsbeitrags(II)-
Satz
0.17 0.06 0.09 -0.17 0.29
Produktgruppe Produktgruppenumsatz 275 102
Produktgruppen-DB II 17 20
Produktgruppendeckungs-
beitrags (II)-Satz
0.06 0.20
Unternehmen Unternehmensumsatz 377
Betriebserfolg 22
Unternehmensdeckungs-
beitragssatz
0.06

Aufgabe 16:
Die Lumo AG stellt seit mehreren Jahren Halogenscheinwerfer fr den Autozubehrmarkt her. Zur
Analyse des Absatzprogramms stehen folgende Informationen zur Verfgung:

Erzeugnis Absatz
(Stck)
Stckpreis
(EUR)
mengenprop.
Stckkosten
bentigte
Produktionskapazitt
wertmiger
Marktanteil
HS 110 20,000 38.- 35.60 28,800 min 3.00%
HS 115 42,750 40.- 39.50 17,280 min 6.75%
HS 118 6,080 62.- 61.70 46,080 min 1.50%
HS 100 19,000 50.- 42.80 23,040 min 3.75%

An sonstigen Kosten sind in der betrachteten Periode EUR 195,350.- angefallen. Das Marktvolumen
betrug 25,333,000 Stck. Die Produktion orientierte sich ausschlielich an den Auftragseingngen.

Formulieren Sie auf der Grundlage der Erfolgskontrolle durch die Umsatz- und Deckungsbeitrags-
rechnung durch geeignete Analyseverfahren Verbesserungsvorschlge fr die Sortimentspolitik der
Lumo AG.

Aufgabe 17:
Stellen Sie allgemein ein Portfolio, bestehend aus den Komponenten Umsatz und Stckdeckungsbei-
tragssatz, dar und leiten Sie hieraus Empfehlungen ab, wie die Ertragskraft der einzelnen Produkte er-
hht werden kann.
BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 22
1.10 Koordination von Beschaffung und Absatz

Ausgewhlte Entscheidungsprobleme der Beschaffungsplanung

Festsetzung von Ausgaben Beschaffungsmengen und Beschaffungszeitpunkte Regalmenge
fr Warengruppen fr einzelne Artikel fr Artikel
sicherer unsicherer Absatz unsicherer
Absatz feste Zeitpunkte Zeitpunkte fr Absatz
fr Beschaffung Beschaffung
disponierbar
Kriterium konstantes Verhltnis minimale Deckungs- Deckungs- minimale
zwischen Warenkosten fr Beschaffungs- beitrag beitrag Kosten
Lagerzugang und Umstzen kosten
aus dieser Warengruppe
Nebenbe- geplanter Lagerbestand am Befriedigung Prozentsatz, zu Prozentsatz, zu Prozentsatz, zu
dingung Ende der Planungsperiode der Nachfrage dem Nachfrage dem Nachfrage dem Nachfrage
befriedigt wird befriedigt wird befriedigt wird
Methode Limitplanung Optimierung Optimierung Optimierung Markovproze,
Optimierung


Die Entscheidung ber Beschaffungsmengen und Beschaffungszeitpunkte
hat folgende Konsequenzen:


Geringe Menge pro Beschaffung, Hohe Menge pro Beschaffung,
hufige Beschaffung seltene Beschaffung
Hoher Einstandspreis, Geringer Einstandspreis wegen
Rabatte nicht nutzbar Mengenrabatten und Unabhngigkeit
von zuknftigen Preiserhhungen
Hohe Beschaffungsnebenkosten Geringe Beschaffungsnebenkosten
aufgrund hufiger Transporte
und Verwaltungsaufwand


Geringe Kosten fr die Kapital-
bindung
Hohe Kosten fr die Kapitalbindung,
da hoher Lagerbestand
Geringe Lagerhaltungskosten Hohe Lagerhaltungskosten durch ho-
hen Lagerbestand
Geringe Opportunittskosten Hohe Opportunittskosten durch ge-
bundenes Kapital

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 23
Aufgabe 18:
In einem Handelsunternehmen fielen fr eine bestimmte Warengruppe folgende Umstze in den ver-
gangenen drei Jahren an.

2008 2009 2010
EUR % EUR % EUR %
Januar 11000 12.0 11100 12.1 11050 11.2
Februar 15300 16.7 14700 16.0 16200 16.5
Mrz 18500 20.2 17800 19.4 20200 20.5
April 22000 24.0 22200 24.2 25000 25.4
Mai 14000 15.3 15000 16.4 14700 14.9
Juni 11000 12.0 10800 11.8 11200 11.4
gesamt 91800 100.0 91600 100.0 98350 100.0

Der fr die Warengruppe geplante Umsatz im kommenden Halbjahr (2011) betrgt EUR 100000. Wel-
che Ausgaben fr Warenkosten durch neue, gekaufte Ware (Lagerzugang) sollen pro Monat entstehen?
Unterstellen Sie dabei folgende Annahmen:
- eine von Halbjahr zu Halbjahr konstante Verteilung der Umstze auf die Monate,
- eine konstante Abschlagspanne von 40%,
- einen zu Einstandspreisen bewerteten Lageranfangsbestand in der Hhe von EUR 30000.
- einen mit Einstandspreisen bewerteten Lagerendbestand im Wert von EUR 20000,
- ein konstantes Verhltnis zwischen monatlichen Warenkosten und monatlichem Umsatz und
- die Mglichkeit, bei einer Abweichung der Ist-Umstze von den Plan-Umstzen die geplanten Wa-
renkosten noch verndern zu knnen.
Errtern Sie Vor- und Nachteile des Verfahrens.


BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 24
Aufgabe 19:
Maier ist in der Verwaltung eines Handelsbetriebes ttig. Fr den Artikel A erwartet er fr das nchste
Halbjahr einen Absatz von 600 Stck. Der Absatzpreis beluft sich auf EUR 10.00, der Einstandspreis
auf EUR 6.00. Jedes Mal, wenn Maier den Artikel A bestellt, fallen Kosten (Verwaltung, Fracht etc.)
in der Hhe von EUR 10.00 an, sofern die bestellte Menge unter 1000 Stck bleibt. Die Kosten fr die
Kapitalbindung werden kalkulatorisch auf 10% festgelegt.

Fall 1: Welche Menge soll Maier jeweils bestellen? Wie hufig soll Maier bestellen? Treffen Sie, falls
ntig, fr Ihre Kalkulation geeignete Annahmen.

Fall 2: Der Lieferant bietet 5% Rabatt auf den Beschaffungspreis, wenn Maier pro Bestellung mindes-
tens 300 Stck abnimmt, und 10% Rabatt ab einer Abnahmemenge von mindestens 500 Stck. Soll
Maier aufgrund dieses Rabattangebotes sein Beschaffungsverhalten verndern?

Fall 3: Angenommen, der Absatz in den letzten drei Monaten des folgenden Halbjahres ist doppelt so
hoch (y=133) wie der Absatz in den ersten 3 Monaten (y=67) und anschlieend wird der Artikel aus
dem Sortiment genommen: Wie soll aufgrund der angebotenen Rabatte entschieden werden, wenn als
Alternativen nur die sofortige Bestellung von 600 Stck oder die zweimalige Bestellung von 300 Stck
betrachtet werden?

Fall 4: Der Lieferant storniert sein Rabattangebot und kndigt anstatt dessen eine Preiserhhung auf
EUR 7.00 an. Maier mchte den Artikel nun doch auf unabsehbare Zeit im Sortiment des Handelsbe-
triebs belassen. Welche Menge soll Maier bestellen, wenn der Absatz pro Monat konstant 100 betrgt?

Welche Senkung des Absatzpreises fr den Artikel ist in den letzten drei Szenarien mglich, ohne den
Artikel-Deckungsbeitrag zu gefhrden?



Aufgabe 20:
Eine Brotfabrik liefert eine bestimmte Brotsorte fr EUR 2.40 pro Laib an einen Verbrauchermarkt,
der das Brot fr EUR 3.00 weiterverkauft. Nicht verkauftes Brot wird zu Tagesende von der Fabrik
wieder zurckgenommen und eine Gutschrift in der Hhe von EUR 1.00 erteilt. Aus langer Erfahrung
kennt man im Verbrauchermarkt die Hufigkeit der abgesetzten Menge dieser Brotsorte pro Tag.


Absatz 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150
Hufigkeit 0.01 0.03 0.06 0.10 0.15 0.20 0.25 0.13 0.05 0.02

Welche Menge soll der Verbrauchermarkt zu Tagesbeginn bestellen, wenn der erwartete Deckungsbei-
trag maximiert werden soll? Ist diese Zielsetzung sinnvoll?



BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 25
1.11 Konzentrationsanalysen

Konzentrationsanalysen sind Gegenberstellungen von Bezugsobjekten mit einer kumu-
lierten Ergebnisgre (z.B. Umsatz, DB, Absatz)

Das Grundschema einer Konzentrationsanalyse
Ergebnisgre, relativ, kumuliert
100% 100% - Gerade
75% 45-Linie
50% Lorenzkurve

25% Bezugsobjekte, nach der Rangreihe
25% 50% 75% 100%

Ma fr die Konzentration: Gini Koeffizient
= (Flche zwischen Lorenzkurve und 45 - Linie ) 2


des Beitrags zur Ergebnisgre kumuliert
BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 26
Beispielrechnung zur Konzentrationsanalyse:


Datenbasis fr eine produktbezogene Konzentrationsanalyse

Bezugsobjekt Produktgruppe A
Produkt a
1
a
2
a
3

Produkt Produktumsatz 60 35 180
Produktdeckungsbeitrag II 10 2 17
Produktgruppe Produktgruppenumsatz 275
Produktgruppendeckungsbeitrag I 29

Beispielrechnung fr eine produktbezogene Konzentrationsanalyse d. Produktumsatzes
Produktgruppenumsatz, relativ, kumuliert
275/275 x
240/275 x Ginikoeffizient = 0.352
180/275 x 45-Linie

Produkte, nach dem Beitrag zum
1/3 2/3 3/3 Produktgruppenumsatz kumuliert
(a
3
) (a
3
,a
1
) (a
3
,a
1
,a
2
)

Beispielrechnung fr eine produktbezogene Konzentrationsanalyse des Produktde-
ckungsbeitrags
Produktgruppendeckungsbeitrag I, relativ, kumuliert
29/29 x
27/29 x Ginikoeffizient = 0.345
17/29 x 45-Linie

Produkte, nach dem Beitrag zum
1/3 2/3 3/3 Produktgruppendeckungsbeitrag I
(a
3
) (a
3
,a
1
) (a
3
,a
1
,a
2
) kumuliert

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 27
Aufgabe 21:
Trotz intensiver Vertriebsanstrengungen konnte die Dataflex GmbH, die bestimmte Computer-
Komponenten herstellt und direkt ber Reisende vertreibt, ihren Umsatz und Gewinn nicht wie in den
vergangenen Jahren steigern. In der Geschftsleitung wird die Vermutung geuert, dass die Struktur
der Auftrge mitverantwortlich fr die Situation ist. Mitarbeiter B. wird beauftragt, diesen Tatbestand
nher zu analysieren. B. ermittelt folgende Daten:

Auftragsgren-
klassen
Anzahl
Auftrge
Umsatz Kosten fr
Herstellung
Kosten fr die
Auftragserlangung
EUR 0-200 22 1,836.- 1,102.- 7,326.-
EUR 201-400 22 6,573.- 3,944.- 7,326.-
EUR 401-1000 33 22,995.- 13,797.- 10,989.-
EUR 1001-2000 35 52,390.- 36,673.- 11,655.-
EUR 2001-5000 30 94,759.- 66,331.- 9,990.-
EUR 5001-10000 13 87,940.- 61,558.- 4,329.-
EUR 10001 und mehr 8 122,465.- 85,726.- 2,664.-
Summe 163 388,958.- 269,131.- 54,279.-

Bestimmen Sie die Konzentration des Umsatzes auf die Auftragsgrenklassen (nicht auf die Auftr-
ge). Welche Empfehlungen sollte B. angesichts von Umsatz- und von Deckungsbeitragsberlegungen
geben? Begrnden Sie die Empfehlungen


Aufgabe 22:
Der Geschftsleitung eines Versenders von Hard- und Software liegen folgende Daten vor:
Auftragsgrenklasse Anzahl der Auftrge Nettoumsatz
1 150 15,000.-
2 100 35,000.-
3 150 150,000.-
4 80 550,000.-
5 20 250,000.-
Summe 500 1,000,000.-

Fr die Auftragserlangung fallen je Auftrag Kosten in der Hhe von EUR 3.- an. Die Kosten fr die
Auftragsabwicklung setzen sich aus innerbetrieblichen Kosten und den Versandkosten zusammen. Je
Auftrag fallen einheitlich EUR 5.- innerbetriebliche Kosten an. Bestellungen aus den Klassen 1 bis 3
werden per Post versandt; die vom Versandhndler getragenen Kosten betragen EUR 70.- pro Auftrag.
Die Bestellungen aus den Klassen 4 und 5 werden durch ein Paketunternehmen abgewickelt; dabei
entstehen 10% des Umsatzes an Versandkosten. Die Beschaffungskosten der versandten Waren belau-
fen sich auf 50% des Nettoumsatzes.

Welche Mglichkeiten stehen im vorliegenden Fall zur Verfgung, um bei Auftragsgrenklassen mit
negativen Deckungsbeitrgen ein besseres Ergebnis zu erreichen?

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 28
Aufgabe 23:
Ein Anbieter von Baumaterialien fhrt 300 Artikel und liefert an 400 Kunden. Seine Umstze teilen
sich wie folgt auf die Produkte auf:
Produkte mit Umsatz-
anteil
Anzahl
Produkte
Umsatz bis EUR 5,000.- 50% 150
Umsatz zwischen EUR 5,000.- und EUR 10,000.- 30% 75
Umsatz zwischen EUR 10,000.- und EUR 20,000.- 15% 50
Umsatz ber EUR 20,000.- 5% 25

Die Aufteilung der Umstze auf die Kunden ist folgendermaen:
Kunden mit Umsatz-
anteil
Anzahl
Kunden
Umsatz bis EUR 5,000.- 50% 220
Umsatz zwischen EUR 5,000.- und EUR 10,000.- 30% 105
Umsatz zwischen EUR 10,000.- und EUR 20,000.- 15% 50
Umsatz ber EUR 20,000.- 5% 25

Ermitteln Sie die Konzentration der Umstze auf Produkte und auf Kunden. Welche Gefahren resultie-
ren allgemein aus hohen Umsatzkonzentrationen?


Aufgabe 24:
Ein Anbieter von Gartenbedarf fhrt 600 Artikel und liefert diese an 1200 Kunden. Der Umsatz ver-
teilt sich wie folgt auf die Artikel bzw. Kunden:

Gruppe Anteil
Artikel
Anteil
Umsatz
Anteil
Kunden
Anteil
Umsatz
A 0,025 40% 0,2 25%
B 0,1 30% 0,225 25%
C 0,625 10% 0,325 25%
D 0,250 20% 0,25 25%

Stellen Sie das Grundschema einer Konzentrationsanalyse grafisch dar und erlutern Sie daran den
Wertebereich und die Berechnung eines geeigneten Konzentrationsmaes. Welchen Anforderungen
muss die Lorenzkurve gengen?

Bestimmen Sie bitte die Konzentration der Umstze auf die Produkte und die Kunden. Welche Gefah-
ren drohen bei einer hohen Umsatzkonzentration? Welche Empfehlung geben Sie dem Anbieter?


BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 29
Aufgabe 25:
Ein Anbieter von Baumaterialien fhrt 400 Artikel und liefert diese an 800 Kunden. Der Umsatz ver-
teilt sich wie folgt auf die Artikel bzw. Kunden:

Gruppe Anzahl
Artikel
Anteil
Umsatz
Gruppe Anzahl
Kunden
Anteil
Umsatz
A 10 40% A 160 25%
B 40 30% B 180 25%
C 100 20% C 200 25%
D 250 10% D 260 25%

Bestimmen Sie die Konzentration der Umstze auf die Produkte und die Kunden. Welche Empfehlun-
gen geben Sie dem Anbieter? Begrnden Sie Ihre Empfehlungen. Fhren Sie aus, ob und gegebenen-
falls welche zustzliche Information Sie bentigen und wie sie zu beschaffen ist, um aussagekrftigere
Empfehlungen aus einer Konzentrationsanalyse ableiten zu knnen.

Aufgabe 26:
Ein Textilunternehmen stellt Kleidungsprodukte in sieben Produktbereichen her. Ein Mitarbeiter aus
der Kostenrechnung bietet fr das vergangene Jahr folgende bersicht:

Wind-
jacke
Regen-
mntel
Freizeit-
jacken
Damen-
hosen
Kinder-
mntel
Kinder-
jacken
Segler-
jacken
Summe
Aufteilung der Kos-
ten
60% 20% 8% 4% 4% 2% 2% 100%
Materialkosten 32% 38% 36% 35% 33% 29% 49% -
Materialgemeinkosten 5% 5% 5% 5% 4% 4% 5% -
Fertigungslhne 48% 42% 44% 45% 48% 52% 31% -
sonstige Kosten* 15% 15% 15% 15% 15% 15% 12% -
Summe 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% -
* Abschreibung Maschinen, kalkulatorische Zinsen, Raumkosten, Energie, Instandhaltung, Hilfs-
stoffe, Prflabor usw.

Fr die einzelnen Produktbereiche liegen die Materialkosten differenziert nach den Materialien vor.
Fr die Herstellung einer Windjacke, wovon im letzten Jahr 50,000 produziert worden sind, sind sie
nachfolgend beispielhaft angegeben (in Geldeinheiten GE):

Ober-
stoff
Futter-
stoff
Einlege-
stoff
Nh-
zwirn
Knpfe,
Kleinteile
Rei-
verschluss
Strick-
bndchen
6.70 1.31 2.33 0.44 0.58 2.47 0.73

Die Unternehmensleitung mchte Kosten einsparen. Stellen Sie zunchst die mglicherweise beson-
ders wirkungsvollen Ansatzpunkte dar.

Ein Vorschlag von Mitarbeiterseite lautet, einen billigeren Oberstoff fr Windjacken einzusetzen (5.80
GE/Jacke). Dies wrde jedoch zu einer Erhhung der Materialgemeinkosten und der Fertigungslhne
fr die Fertigung von Windjacken um 3 Prozent fhren. Ist dieser Vorschlag aus Kostengrnden zu
empfehlen, wenn davon auszugehen ist, dass der Absatz von Windjacken im Falle der Verwendung
des billigeren Oberstoffes um 5% sinkt und der Preis nicht verndert werden soll? Begrnden Sie Ihre
Empfehlung.

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 30
2. Strategische Erfolgsrechnung

2.1 Altersstrukturanalysen

Produktlebenszyklus








BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 31
Altersstrukturanalyse einer Produktgruppe

Lebenserwartung des Produkts (in Zeiteinheiten)
x 1 x
xx 2 xx
xxxx 3 xxxx
xxxxxx 4 xxxxxx
xxxxxxxx 5 xxx
Anzahl der Produkte 20 15 10 5 0 100 200 300 400 Umsatz mit Produkten
in der Produktgruppe in aktueller Periode in
Tsd. EUR

Produkt im Sortiment seit (in Zeiteinheiten)
x 5 x 5 x
xx 4 xx 4 xx
xxxx 3 xxxx 3 xxxx
xxxxxx 2 xxxxxx 2 xxxxxx
xxxxxxxx 1 xxx 1 xxx
20 15 10 5 0 5 10 15 20 0 5 10
Anteil der Produkte in der Anteil der Produkte Anteil der Produkte am
Produktgruppe (in %) am Umsatz (in %) Gesamtlagerbestand in
der Produktgruppe (in %)









BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 32
Aufgabe 27:
Ein Grohndler fhrt in der Warengruppe Elektrogerte 300 Artikel. Die weiteren 2560 Artikel sind
zu den drei Warengruppen Kleinmaschinen, EDV-Produkte und Zubehr zusammengefasst. Einige Ar-
tikel sind erst seit Kurzem, andere schon seit langer Zeit im Sortiment. Aufgrund der Lieferscheine
kann ermittelt werden, seit wann einzelne Artikel gefhrt werden. Nachfolgende Tabelle gibt an, wel-
cher Umsatz in der Warengruppe Elektrogerte im letzten Quartal aus dem Absatz der Artikel resul-
tierte:

Artikel ist seit
... Monaten im
Sortiment
Anzahl der
Artikel im
Sortiment
Umsatz mit den Ar-
tikeln im letzten
Quartal (in EUR)
1-6 13 30,000.-
7-12 18 600,000.-
13-18 17 1,500,000.-
19-24 28 800,000.-
25-30 32 500,000.-
31-36 41 400,000.-
37-42 36 350,000.-
43-48 35 120,000.-
>50 80 200,000.-
300 4,500,000.-

Wie sollte ein anzustrebendes Altersprofil der Artikel in einer Warengruppe aussehen? Begrnden Sie
Ihre Aussage. Bewerten Sie das vorliegende Altersprofil. Entwickeln Sie eine sinnvolle Kenngre fr
die Gte der Altersstruktur, so dass diese in der kurzfristigen Erfolgsrechnung als aussagefhige
Zeitreihe dargestellt werden kann und einen Vergleich mit den anderen Warengruppen erlaubt. Ermit-
teln Sie den numerischen Wert dieser Kenngre. Welche Empfehlungen geben Sie dem Anbieter?
Legen Sie dar und begrnden Sie, welche zustzliche Information Sie bentigen, um statt einer Um-
satzrechnung eine analoge Deckungsbeitragsrechnung fr eine kurzfristige Erfolgsrechnung in der be-
trachteten Warengruppe durchfhren zu knnen. Woher sind diese Daten im Einzelnen zu beschaffen?

BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 33
2.2 Bewertung von Investitionen

Konstellation Aggregationsregel
Bekannter Kalkulationszinssatz

Kapitalwertmethode: (Annuittenmethode)
K
u
r
t
t
t
T
i
0
0 1
=
+

= ( )
max A K
r
r
T
i
=
+

0
1 1 ( )
max
kurze Planungsperspektive und bekannter Kalkulations-
zinssatz

Amortisationsmethode:
gesucht: minimales mit
u
r
t
t
t ( ) 1
0
0 +
>
=
t

keine Zeitprferenzen des Entscheiders, unbekannter
Kalkulationszinssatz


Interne-Zinsfu-Methode:
gesucht: maximales r mit
u
r
t
t
t
T
( ) 1
0
0 +
=
=

r: Zinssatz


Aufgabe 28:

Ein Unternehmen mchte ein neues Mbelhaus errichten. Man rechnet mit 25.8 Mio. Umsatz pro Jahr
(t=1), wobei die Umstze zwar inflationsbedingt nominell um 3% pro Jahr steigen werden, aber erwar-
tungsgem nicht real. Die Investitionskosten fr Gebude, Grundstck und Einrichtung sowie die
Kosten fr die Warenerstausstattung werden auf 8.0 Mio EUR veranschlagt. Fr die laufenden Kosten
wird angenommen, dass sie dem Branchendurchschnitt entsprechen. Aus einem als relevant erachteten
Betriebsvergleich (2010) liegen folgende Kalkulationsdaten (Indexwerte) vor.

Umsatz mit MwSt 100.0
Wareneinsatz (ohne Vorsteuer) 52.2
Umsatz - Warenkosten 47.8
MwSt (1-1/(1+r)) r=15% 13.0
Abschlagsspanne (Betriebshandelsspanne) 34.8
Personalkosten 16.3
Mietkosten 5.5
Sachkosten fr Raum 1.4
Kosten fr Werbung 3.9
Kfz-Kosten 0.8
Fremdkapitalzinsen 1.0
Abschreibungen 1.1
Gewerbesteuer 0.4
sonstige Kosten 3.1
steuerliches Betriebsergebnis 1.3
kalkulatorischer Unternehmerlohn 1.1
kalkulatorische Eigenkapitalzinsen 0.3
betriebswirtschaftliches Betriebsergebnis -0.1

Nach wie vielen Jahren wrde sich das Projekt amortisieren? Unterstellen Sie einen kalkulatorischen
Zinssatz fr das gebundene Kapital von 10%.
BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 34
2.3 Customer Lifetime Value (CLV)


























































Definition des Customer Lifetime Value
- Grafik 1 -

+
+ =
=
T
1 t
t
it
0 i i
) r 1 (
D
I CLV
mit:
CLV
i
: Customer Lifetime Value des Kunden i
I: Akquisitionskosten
D: Kundendeckungsbeitrag
r: Kalkulationszinssatz
t: Periode (Jahr)
Definition des Customer Lifetime Value
- Grafik 1 -

+
+ =
=
T
1 t
t
it
0 i i
) r 1 (
D
I CLV
+
+ =
=
T
1 t
t
it
0 i i
) r 1 (
D
I CLV
mit:
CLV
i
: Customer Lifetime Value des Kunden i
I: Akquisitionskosten
D: Kundendeckungsbeitrag
r: Kalkulationszinssatz
t: Periode (Jahr)
Mglicher Verlauf der Kundenbindungs-, Erls-, CLV- und Deckungsbeitragskurve
- Grafik 2 -
92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02
Akquisitions-
phase
Bindungs-
phase
Bindungs-
phase
Rckgewinnungs-
phase
hoch
mittel
gering
hoch
mittel
gering
hoch
mittel
gering
0
Kunden-
bindung
Erlse
Kosten
(dynamisch)
Deckungs-
beitrag
Akquisition Negativer
Vorfall
Erfolgreiche
Rckgewinnung
CLV
(statisch)
(Quelle: Bruhn/Georgi/Treyer/Leumann, 2000, S. 180)
Mglicher Verlauf der Kundenbindungs-, Erls-, CLV- und Deckungsbeitragskurve
- Grafik 2 -
92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02
Akquisitions-
phase
Bindungs-
phase
Bindungs-
phase
Rckgewinnungs-
phase
hoch
mittel
gering
hoch
mittel
gering
hoch
mittel
gering
0
Kunden-
bindung
Erlse
Kosten
(dynamisch)
Deckungs-
beitrag
Akquisition Negativer
Vorfall
Erfolgreiche
Rckgewinnung
CLV
(statisch)
92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02
Akquisitions-
phase
Bindungs-
phase
Bindungs-
phase
Rckgewinnungs-
phase
hoch
mittel
gering
hoch
mittel
gering
hoch
mittel
gering
0
Kunden-
bindung
Erlse
Kosten
(dynamisch)
Deckungs-
beitrag
Akquisition Negativer
Vorfall
Erfolgreiche
Rckgewinnung
CLV
(statisch)
(Quelle: Bruhn/Georgi/Treyer/Leumann, 2000, S. 180)
BWL II Kurzfristige und Strategische Erfolgsrechnung Seite 35






























































Zahlenbeispiel zur Berechnung des CLV fr einen Individualkunden
- Grafik 3 -
Jahr 1 2 3 4 5
Umsatzerls 10.080 9.580 9.105 8.654 8.225
Vorlaufkosten 1.520 0 0 0 0
begleitende Kosten 100 100 300 100 100
variable Kosten 6.900 6.417 5.968 5.550 5.162
kundenspezifische Vertriebskosten 750 765 734 661 595
kundenspezifische Fertigungsfixkosten 1.800 1.854 1.910 1.967 2.026
Folgekosten 0 0 0 0 250
Kundendeckungsbeitrag -990 444 193 376 92
Kapitalwert 59,37
(Quelle: Homburg/Daum, 1997, S. 402 f.)
Zahlenbeispiel zur Berechnung des CLV fr einen Individualkunden
- Grafik 3 -
Jahr 1 2 3 4 5
Umsatzerls 10.080 9.580 9.105 8.654 8.225
Vorlaufkosten 1.520 0 0 0 0
begleitende Kosten 100 100 300 100 100
variable Kosten 6.900 6.417 5.968 5.550 5.162
kundenspezifische Vertriebskosten 750 765 734 661 595
kundenspezifische Fertigungsfixkosten 1.800 1.854 1.910 1.967 2.026
Folgekosten 0 0 0 0 250
Kundendeckungsbeitrag -990 444 193 376 92
Kapitalwert 59,37
(Quelle: Homburg/Daum, 1997, S. 402 f.)
Zahlenbeispiel zur Berechnung des CLV fr einen typischen Kunden
- Grafik -
Plandaten:
I
0
= 35: durchschnittliche Kosten der Akquisition eines Kunden in t=0
U
0
= 470: durchschnittlicher Umsatzerls eines Kunden in t=0
(incl. der Deckungsbeitrge aus Werbung, geschlsselt auf die Kunden)
H
0
+
0
= 295: durchschnittliche Kosten fr die Produktion und den Vertrieb der Zeit-
schrif pro Kunde in
BK
0
= 24:
i
1
= 3%: jhrlicher Anstieg der Preise fr die Zeitschrift (und des Deckungsbei-
trag aus dem Anzeigengeschft)
i
2
= 2%: jhrlicher Kostenanstieg fr die Herstellung und den Vertrieb
i
3
= 3,5%: jhrlicher Anstieg der Kosten fr die Kundenbindung
i
4
= 2,5%: allgemeiner jhrlicher Preisanstieg
T = 6: erwartete Dauer der Kundenbeziehung (Jahre)
Berechnung des CLV:
52 , 944
) 1 (
) 1 ( ) 1 ( ) ( ) 1 (
1 4
3 0 2 0 0 1 0
0 0
=
+
+ + + +
+ =

=
T
t
t
t t t
i
i BK i VK HK i U
I CLV
Zahlenbeispiel zur Berechnung des CLV fr einen typischen Kunden
- Grafik -
Plandaten:
I
0
= 35: durchschnittliche Kosten der Akquisition eines Kunden in t=0
U = 470:
H = 295:
schrif
= 24: durchschnittliche jhrliche Kosten in t=0 fr die Bindung
i
1
= 3%:
trag aus dem Anzeigengeschft)
i
2
= 2%: jhrlicher Kostenanstieg fr die Herstellung und den Vertrieb
i
3
= 3,5%: jhrlicher Anstieg der Kosten fr die Kundenbindung
i
4
= 2,5%: allgemeiner jhrlicher Preisanstieg
T = 6: erwartete Dauer der Kundenbeziehung (Jahre)
Berechnung des CLV:
52 , 944
) 1 (
) 1 ( ) 1 ( ) ( ) 1 (
1 4
3 2 1
0 0
=
+
+ + + +
+ =

=
T
t
t
t t t
i
i BK i VK i U
I CLV ,
) 1 (
) 1 ( ) 1 ( ) ( ) 1 (
1 4
3 2 1
0 0
=
+
+ + + +
+ =

=
T
t
t
t t
i
i BK i i U
I CLV