A EFICINCIA NO RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS: O CASO DA ALTERNATIVA CONSULTORIA

Ariadne Jeckel1 Jos Arton Brutti2 RESUMO

No pas e no mundo so constantes as alteraes que provocam mudanas diretamente nas pessoas e trabalho. As empresas buscam constante crescimento e competitividade que as mantm no mercado. Para isto precisam de colaboradores competentes que os ajudem nesta continua busca. O tema de recrutamento e seleo recebe ateno crescente por parte dos pesquisadores e gestores da rea de RH. Considerando a importncia deste assunto, este artigo realiza um estudo e acompanhamento no processo de recrutamento e seleo da empresa Alternativa Consultoria. Ao acompanhar analisa-se estes processos e os impactos ocasionados nas empresas contratantes. Atravs das observaes e analises feitas nas entrevistas de seleo pode-se observar de forma precisa e comprometida do trabalho realizado e sugerir melhorias para realizao do roteiro e questes da entrevista. Palavras-chave: Recursos Humanos. Recrutamento e seleo. Entrevista de seleo.

ABSTRACT

In the country and world are constant the changes that direct modify people and work. The companies look forward constant growing and competitive into the market. For that they need competent employee that helps out on this continuous research. The theme recruitment and selection gets growing attention by the researches and overseers of Human resources area. Considering the importance on this subject , this article, do a study and following process of recruitment and selection of the company Alternativa Consultoria. Doing the following analyses of the process and impacts done on the hiring company. Thought this observation and analyses done on the interview and selections

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Acadmica do Curso de Gesto da Produo do Centro Universitrio Feevale. Professor Orientador do Centro Universitrio Feevale, Mestre em Engenharia de Produo-UFSM.

could be observe the precise way and involve of work done and suggest a better script of question on the interview. Key-words: Human Resources. Recruitment and selection. Selection interview

1 INTRODUO

As alteraes quanto a economia, sociedade e tecnologia, esto sempre acontecendo cada vez mais rpidas. Com tamanhas mudanas, organizaes as acompanham se houver administrao voltada para a gesto de recursos humanos, buscando qualidade em seus produtos e servios. Nesta administrao torna-se importante, pessoas com qualidades profissionais e pessoais. A cultura organizacional uma maneira de conhecer a empresa, de forma mais abrangente em toda sua complexidade. a cultura organizacional que reflete a identidade da organizao e a partir de sua anlise, que os profissionais da comunicao criam as ferramentas para atender as expectativas do pblico interno. A comunicao cria a cultura organizacional e fortalece a identidade de uma empresa. KOTLER (1998. p. 321) Dentro de uma viso holstica as organizaes precisam de profissionais de atuao polivalente, que tenham uma viso de mercado mais global. Desta forma necessrio que a administrao dos recursos humanos tambm trabalhe de forma ampla. Pois o desperdio de tempo, materiais, alta rotatividade, qualidade de processos, que esto ligados ao setor atravs da coordenao de pessoas e processos dever ser constantemente atenta para que estes problemas no venham a acarretar prejuzo a empresa.

Para Batman, (1998, p. 6) na medida em que trabalhar com pessoas se torna um processo, torna-se evidente que a administrao de recursos humanos relaciona tarefa de atrair, reter e manter uma fora de trabalho que seja eficiente e eficaz,

fazendo com que planejamento de recursos humanos esteja diretamente relacionado conseguir o tipo e nmero certo de pessoas no momento certo.

Para isto deve existir um planejamento adequado para o funcionrio que ir fazer parte da organizao assim com deve-se ter cuidado para escolher as pessoas que integraro a empresa que se d atravs da seleo de pessoal e recursos humanos. Para Lacombe (2005, p. 65) o recrutamento abrange o conjunto de prticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais.

Este artigo tem por objetivo principal estudar os processos de recrutamento e seleo de pessoal, bem como, as formas e conceitos a serem aplicados, conforme as necessidades da empresa. Pretende-se estudar, em carter exploratrio, qual a importncia e as variveis referentes aos indivduos, aos resultados originados pelo recrutamento e seleo de pessoal e s condies do ambiente no trabalho. Para tanto, ser necessrio definir estratgias de trabalho, a fim de que anlises de variveis possam ser realizadas. O artigo tambm compreende objetivos especficos, definidos a seguir:

a)

Elaborar e aplicar um modelo de recrutamento e seleo que possa executar procedimentos, mensurando desempenho e prospectando melhorias na qualidade do trabalho;

b)

Avaliar o impacto do recrutamento e seleo quanto aos resultados esperados e os obtidos;

c)

Analisar

relacionamento

entre

as

variveis

referentes

caractersticas do pessoal, reaes ao processo de recrutamento e seleo, qualidade e transparncias exigidas.

Tambm ser avaliado de que forma pode-se obter um maior desempenho dos colaboradores, quais benefcios podem ser alcanados com a implantao de um sistema de recrutamento e seleo, que resultados podem ser obtidos e quais valores sero mais importantes para a diminuio da rotatividade e do absentesmo. A proposta

desenvolver um processo de recrutamento e seleo com variveis especficas, previamente definidas atravs de planejamento e execuo, baseados na necessidade da organizao.

2 METODOLOGIA

Para Prodanov (2006, p.18) a metodologia deve ser definida como um elemento facilitador da produo de conhecimento, uma ferramenta capaz de auxiliar a entender o processo de busca de respostas e o prprio processo de posicionar-se, adequadamente, perguntas importantes. Silva & Menezes (2008) afirmam que nesta etapa o pesquisador ir definir onde e como ser realizada a pesquisa. Definir o tipo de pesquisa, a populao (universo da pesquisa), a amostragem, os instrumentos de coleta de dados e a forma como pretende tabular e analisar seus dados.

2.1 Tipos de Pesquisa

Os tipos de pesquisa a serem utilizadas, para a elaborao desse artigo, sero: pesquisa bibliogrfica, pesquisa exploratria e estudo de caso, para a melhor compreenso do tema proposto. A pesquisa bibliogrfica desenvolvida principalmente com base em livros e artigos cientficos, quando baseada em materiais escritos. Para Kche (1999), o objetivo da pesquisa bibliogrfica o de conhecer as principais contribuies tericas existentes que possa auxiliar qualquer tipo de pesquisa. De acordo com Gil (2002), a principal vantagem da pesquisa bibliogrfica que o pesquisador tem um leque de opes muito maior do que qualquer outra, mas deve observar as informaes coletadas se realmente so corretas, evitando qualquer contradio.

Para finalizar o trabalho com informaes mais concretas sobre o tema. Segundo Marconi e Lakatos (2002), a pesquisa exploratria tem por objetivo formular questes, com a finalidade de desenvolver hipteses, familiarizar o pesquisador com o ambiente e tornar claro os conceitos. Segundo Kche (1999), o principal objetivo de uma pesquisa exploratria descrever ou caracterizar a natureza das variveis que se quer conhecer, fazendo com que o pesquisador adquira informaes mais concretas sobre o assunto. Na pesquisa exploratria, obtm-se freqentemente descries tanto

quantitativas quanto qualitativas do que se est pesquisando. Pode-se utilizar entrevistas, observaes participantes, anlises de contedos etc., mas a pesquisa exploratria geralmente aplicada em um pequeno nmero de pessoas. (MARCONI; LAKATOS, 2001, p. 85)

2.2 Coleta de Dados

Toda a pesquisa baseada na coleta de dados e informaes adquiridas nas diferentes etapas do trabalho. Eles so necessrios para se realizar a pesquisa, por isso destaca-se alguns momentos em que os dados so de extrema importncia: especificar o assunto em tema, definir o problema da pesquisa, elaborar hipteses e verificar a validade das hipteses. (PRODANOV, 2006, p. 23) Neste trabalho, visando atender o propsito da pesquisa, ser realizado a coleta de dados atravs de um questionrio com perguntas fechadas e de mltipla escolha, em uma amostra no probabilstica, em cinco candidatos. Segundo Marconi e Lakatos (2001), o questionrio uma srie ordenada de perguntas, que deve ser respondida sem a presena do entrevistador. No questionrio deve constar uma nota explicando a finalidade e a importncia de obter respostas sinceras do mesmo.

2.3 Anlise dos Dados

A anlise de dados feita logo aps a coleta destes dados. a partir desta etapa que pode-se chegar s concluses do trabalho. Estes dados devem ser agrupados e colocados em ordem para que possam dar respostas claras e objetivas. O objetivo desta anlise verificar se o problema da pesquisa foi realmente respondido. (PRODANOV, 2006, p. 27 e 28). Os dados coletados no questionrio aplicado sero analisados pelo mtodo estatstico e daro a sustentao ao estudo de caso proposto.

2.4 Estudo de caso

Para Yin ( 1994) o estudo de caso pode ser utilizado se o pesquisador propemse a investiga um fenmeno e seus contrastes da vida real. Quanto as fronteiras entre o fenmeno e o contexto ainda no so claramente evidentes. Considerando o tamanho escasso da amostra justifica-se o estude caso pela sua possibilidade de gerar proposies e hipteses. Para Santos (1999) o estudo de caso indica a necessidade de equilbrio e a capacidade de observao como parte de um trabalho de pesquisa.

3 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

O recrutamento um processo que procura candidatos para ocupar a vaga existente. Busca-se no mercado de mode-obra profissionais adequados para a ocupao do cargo em aberto. Se a empresa no evidenciar a ateno necessria neste processo poder acarretar problemas futuros na instituio. Para Chiavenato (2002, p. 215) recrutamento e seleo um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao, sendo este um sistema de informao, atravs do qual a empresa divulga e oferece no mercado de recursos humanos, oportunidade de emprego que pretende preencher. Este processo eficaz uma vez que obtm um contingente de candidatos suficiente, para atender o processo de seleo. Sendo assim o processo de recrutamento tem como funo de suprir a seleo de matria prima bsica, sendo esta os candidatos, para o seu funcionamento. A Seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a

escolha do candidato certo para o cargo certo, ou ainda, entre os candidatos recrutados os que tem caractersticas mais adequadas aos cargos existente na empresa. Segundo Lacombe ( 2005, p. 79) ..aquele que parece ser o mais adequado pra a vaga existente. . Em ambos os casos, recrutamento e seleo, feita uma anlise de aspectos profissionais e pessoais dos candidatos, tendo em vista a adequao ao cargo. Se o recrutamento uma atividade de divulgao e captao, chamada de candidatos,sendo convidativa e positiva. A seleo se passa por uma atividade obstrutiva, sendo feito escolhas, opes, definies, com filtragem e classificao, identificando-se assim restritiva.

Segundo Brough (2008), nem sempre o melhor currculo significa a melhor contratao. Trazer ou indicar algum para dentro da empresa uma grande responsabilidade, por isso, necessrio assegurar o sucesso desse procedimento. Para esse autor, existem sete pecados capitais na contratao. 1. Contratar s pressas: preenche rapidamente uma vaga, pode levar a escolhas erradas e ao desgaste da equipe; 2. nfase na entrevista: para contratar, apenas o feeling no basta, pois no est sendo contratado algum para ser entrevistado; 3. Ateno excessiva s experincias passadas: companhias de polticas muito diferentes ainda que do mesmo ramos, a experincia pode mais atrapalhar do que ajudar. 4. nfase na educao formal: nem sempre quem tem o melhor currculo se adaptara na rotina ou convivncia com a equipe. 5. Apostar que o treinamento pode suprir qualquer deficincia tcnica: o profissional precisa possuir conhecimentos bsicos para desenvolver uma especializao, identificando-se com o trabalho que realiza. 6. Contratar baseado na prpria imagem: um profissional parecido com o contratante poder ter as mesmas habilidades, mas provavelmente tambm as mesmas deficincias. 7. Roubar profissionais da concorrncia: Isso raramente funciona, pois pode ser mais caro contratar um profissional que provavelmente far as coisas de modo diferente da empresa em que est agora.

Para Silva e Silva (2008, p. 12) o processo de recrutar (identificar, encontrar talentos) e selecionar (diferenciar os melhores dentre os identificados) so, definitivamente, atividades muito complexas, e que deveriam estar includas entre as muitas atividades de cunho estratgico de toda e qualquer organizao. Devem, portanto, ser tratadas com extremo profissionalismo, com a contratao de profissionais devidamente habilitados para exercerem tais funes recrutar e selecionar.

Portanto, quando o recrutamento e a seleo so bem feitos, resultar em uma alta produtividade, retorno ao investimento despendido, ajudando a empresa cumprir seus planos e objetivos.

3.1 Como saber quem deve ser recrutado

Pra se realizar um bom recrutamento, isto recrutar a pessoa certa, deve-se inicialmente saber o perfil desejado. Avaliando-se as caractersticas profissionais e pessoais necessrias a vaga existente. Para se ter xito no processo necessita-se deste perfil bem definido. Estabelecendo o que se espera do candidato e o que ira fazer. Isto relacionado nas descries da funo, com o intuito de fornecer informaes para direcionar o recrutamento, e com a seleo acondiciona-se pessoas com as caractersticas necessrias a funo. Assim, so necessrias informaes claras e registradas do que se faz nesse cargo e de quais so os requisitos pessoais necessrios para seu bom desempenho. (RIBEIRO, 2006, p.53) Para chegar ao perfil ideal, se faz necessrio tambm conhecer a empresa, sua cultura, sistema de trabalho, prioridades, tica e valores. Assim como ao superior do candidato, ou seja, o chefe que ir se reportar. Mesmo o candidato tem todas as caractersticas tcnicas para ocupar a vaga, no atendendo ao perfil necessrio aos valores, as expectativas e estratgias da empresa, no ir se adaptar a empresa. Segundo Lacombe (2005, p.66) as pessoas ao serem recrutadas e admitidas so as que devem ter condies de executar as estratgias da empresa, em conjunto as que foram anteriormente admitidas. Assim sendo, no momento de solicitar o preenchimento de uma vaga, a organizao contratante, deve indicar, em um formulrio de requisio de pessoal, os critrios exigidos. Fazendo uma descrio clara e objetiva de funo e perfil do candidato almejado pela empresa.

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Dentro deste formulrio de requisio de pessoal, entre os requisitos indispensveis e desejveis, aponta-se a qualificao profissional, tempo e tipo de experincia, conhecimentos, a personalidade e as qualidades que a pessoa deve possuir. Averigua-se ser comum exigir requisitos mais que necessrios para o cargo, com intuito de elevar a qualidade dos candidatos. Ainda para Lacombe ( 2005, p. 66) muitas empresas exigem nvel superior para funes em que o nvel secundrio seria suficiente. Isto ocorre com o objetivo de utilizar os filtros daqueles que conseguiram ter a capacidade de terminar o curso universitrio e facilitar processo seletivo qualificando-se.

3.2 A entrevista

A entrevista uma tcnica de seleo, uma comunicao entre uma ou mais pessoas que interagem com o candidato. De um lado o entrevistador que aplica estmulos, atravs de perguntas ao candidato, que atravs de suas respostas, se verifica suas reaes. Nesta possvel verificar o comportamento da pessoa e assim se fazer uma relao de causa e efeito de suas atitudes. Apesar de a entrevista ser uma tcnica subjetiva, esta influencia na deciso da escolha do candidato. A entrevista deve ser preparada, para que os aspectos necessrios para avaliao do candidato sejam corretos; isto deve-se saber os objetivos da entrevista, o que pretende com ela, o tipo de entrevista que pode ser estruturada ou livre. Fazendo preferencialmente a leitura preliminar do currculum vitae, buscando o maior nmero de informaes sobre o candidato ao cargo e caractersticas pessoais exigidas pelo cargo. Para Chiavenato (2001, p. 238) a preparao vital para que o entrevistador possa, com relativa preciso, verificar e comparar adequao dos requisitos necessrios ao cargo e as caractersticas pessoais do candidato.

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Assim como o entrevistador consegue as informaes necessrias tambm, deve prestar as informaes que o candidato deseja se informar. Uma das partes considerveis de entrevista refere-se em dar informaes ao candidato sobre a

oportunidade existente e a prpria empresa que oferece a vaga e imagem as oportunidade de crescimento junto a empresa e assim reforar o interesse do candidato. Dentro da entrevista deve-se observar os aspectos material e formal. Isto o aspecto material refere-se ao conjunto de informaes que candidato oferece sobre experincia profissional, familiar, socioeconmica, conhecimentos e interesse,

aspiraes pessoais. Falando no aspecto formal e a forma que o candidato reage na entre vista, isto , como pensa, age, senti, agressividade, carncias, motivaes, ambies, e demais informaes que no constam no currculo vitae. Para o entrevistador ambos os aspectos so observados o material e formal para uma avaliao dos resultados. Com a impresso apresentada pelo candidato durante a entrevista as informaes sobre sua carreira profissional. Os princpios de uma entrevista so: preparao do ambiente, processamento da entrevista e fechamento e avaliao do candidato. O ambiente no qual o candidato ir ser recebido deve ser preparado. Uma sala com cadeiras ou poltronas suficientes, pra evitar , caso haja mais pessoas , esperem sentadas. Os moveis bem dispostos evitando deixar algum candidato em desvantagem. Um local organizado, claro, arejado e limpo para no causar uma m impresso ao entrevistado. Material necessrio, disponvel, preferencialmente com aviso na porta da sala para evitar interrupes. Como j foi mencionado anteriormente para se realizar uma boa entrevista deve-se planejar antes do encontro com a pessoa a ser entrevistada. Para se ter uma entrevista bem sucedida se faz necessria organizao, perguntas previamente elaboradas com um roteiro montado para ser seguindo durante a realizao da mesma. Isto evita perda de foco e direcionamento correto da entrevista.

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Fazendo uma elaborao de perguntas que se adequem a situao, fundamental que seja planejado as principais perguntas a serem realizadas durante a entrevista. Deve ser elaborado um roteiro bsico, de modo que as perguntas sigam um padro e tenham uma seqncia lgica (RIBEIRO, 2006, p.83) Tambm se faz necessrio a antecipar possveis perguntas que o candidato poder fazer tendo em mos informaes como: a empresa, o cargo, posio hierrquica, mtodos de trabalho, grau de autonomia, perspectivas de crescimento, entre outros. Na abertura da entrevista se faz um aquecimento com a pessoa a ser entrevistada, isto uma breve cordialidade do entrevistador, fazendo apresentao de si mesmo, cargo que ocupa. Esta a parte de quebra de gelo, com o objetivo desta fase reduzir a ansiedade natural do candidato, atravs da obteno de um clima descontrado, de confiana recproca. Conforme Ribeiro (2006, p.84) quando uma dessas abordagens bem conduzida, o candidato ir se sentir vontade, pois presente que o entrevistador no um inquiridor.

4 ESTUDO DE CASO: A EMPRESA ALTERNATIVA CONSULTORIA LTDA.

A Alternativa Consultoria Organizacional, Treinamento Pessoal e Empresarial Ltda. foi fundada em 27/09/1997. uma empresa cujo negcio foi definido como consultoria em administrao de Recursos Humanos, formada por uma estrutura enxuta de apenas uma diretora e uma secretria. Atende empresas do Vale dos Sinos, do Vale do Ca e da regio de Caxias do Sul, direcionando sua atuao nas reas caladista, metal-mecnica e escritrios de contabilidade. Atualmente, atua em uma carteira de quinze clientes, sendo quatro com contratos de consultoria e demais clientes com processos intercalados de recrutamento e seleo dentro das vagas abertas, conforme a necessidade da empresa.

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A empresa est localizada em Novo Hamburgo, na Rua Joaquim Pedro Soares, 1099, na sala 303. As dependncias se resumem em uma sala comercial, dividida da seguinte maneira: recepo, sala de entrevistas e sala da diretora (com uma segunda rea de entrevistas e arquivos de currculos). Na recepo, encontra-se a secretria que realiza as tarefas, como recebimento de currculos, impresso, classificao e pr-seleo, alm de entrar em contato com os candidatos, agendar entrevistas, atender telefone e clientes, realizar servios bancrios, controlar a manuteno e comprar materiais de expediente. A diretora da empresa realiza as tarefas de leitura e seleo de currculos, faz entrevistas, planeja e aplica planos de consultoria, captao e manuteno de clientes, controles financeiros e caixa, fechamentos de contrataes e presta servios de consultoria. O servio de contadoria da empresa realizado por uma prestadora de servios, na rea contbil. No servio de consultoria, a empresa trabalha com conceitos de psicologia industrial e organizacional, sociologia organizacional, direito do trabalho, engenharia de segurana, engenharia de sistemas, etc. Os trabalhos realizados, normalmente, referem-se a multiplicidade dos campos: falando em aplicao e interpretao de testes, recrutamento, seleo, mudanas organizacionais, nutrio e alimentao, servio social, plano de carreiras, desenho de cargos e salrios, testes de satisfao do trabalho, absentesmo, salrios, encargos sociais, eficincia e eficcia, estatsticas, registros, transporte dos funcionrios, auditoria e outros assuntos diversificados. A consultoria trabalha conforme a necessidade da situao organizacional. Assim, planeja, organiza e controla o rgo de recursos humanos. No trabalho de consultoria busca proporcionar rapidez e adequao da soluo dos problemas locais. Se faz acessria tcnica de recursos humanos e planos so feitos para uma boa realizao do departamento de RH contratante. alinhando as necessidades da empresa responsabilidade no nvel de superviso,

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Esta tarefa realizada pela diretora da Alternativa junto com a empresa contratante de servio de consultoria. No recrutamento e na seleo, realizada a recrutamento e seleo de mode-obra no mercado de trabalho, entrevista, encaminhamento para entrevista tcnica e fechamento de contratos junto ao candidato. A empresa possui uma mdia de vinte e duas vagas em aberto para cinco empresas, nas quais trabalha com consultoria e servio de recrutamento. A rotina de trabalho da empresa pode ser definida conforme o exemplo a seguir, para a seleo de candidato uma vaga de nvel gerencial de uma indstria do Vale dos Sinos, do setor metal-mecnico. A Alternativa recebe informao da vaga de gerente industrial, pela diretoria da empresa. A partir deste momento, inicia o processo de recrutamento e de seleo. Inicialmente, feito contado com o diretor da empresa para buscar-se o perfil do novo gerente. O perfil formado a partir das diretrizes do administrador da empresa, isto , o tipo de profissional que procurado para trabalhar na sua instituio. O contratante salienta quais so as necessidades da empresa, contemplando as condies exigidas do ocupante, em relao escolaridade, a experincia, a iniciativa, bem como detalha as responsabilidades, as condies de trabalho, as disponibilidades de viagens, etc.. A entrevistadora da Alternativa dever ter um grande conhecimento do cargo para o qual a pessoa se habilita, a ponto de poder avali-la quanto aos requisitos da vaga e ao mesmo tempo, poder inform-la sobre seus aspectos que a interessem. O conhecimento da vaga deve estender-se aos processos industriais, complementando o conhecimento adquirido para a anlise da vaga. Partindo da anlise do cargo, inicia-se o processo de recrutamento. Entra-se, ento, em contato com os futuros candidatos, com chamadas realizadas no final de semana em jornais locais e em jornais de circulao nacional. Os currculos dos candidatos so recebidos atravs de e-mails ou diretamente na empresa. Em seguida, os currculos so impressos, e ento, feita uma avaliao,

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levando em considerao informaes tcnicas, cursos realizados, domnio de lngua estrangeira, grau de instruo e experincias profissionais. Assim, traado o perfil profissional do candidato, isto , se ele teve alguma estabilidade nos empregos anteriores, se manteve o mesmo tipo de servio ou rea nas empresas que trabalhou, se houve crescimento profissional, entre outros. Depois de examinar o currculo, entra-se em contato com o candidato escolhido para realizar a entrevista de triagem. Nesta, realizado um encontro pessoal com o candidato, onde algumas avaliaes so feitas de forma generalizada. Trabalhase com entrevista livre, com a leitura do currculo, juntamente com o conhecimento do perfil do profissional necessrio. So feitos questionamentos aleatrios para se obter as informaes necessrias, para o trabalho a ser realizado pelo candidato. Usualmente, inicia-se como quebra-gelo, isto , um comentrio ou dilogo corriqueiro, para que a pessoa se sinta mais confortvel. Em seqncia, buscam-se informaes pessoais, tais como: local aonde mora, profisso do esposo (a), escola dos filhos. De um modo formal, so abordadas questes que envolvam o motivo da escolha da carreira, escolaridade, hobbies, etc. Aps, investiga-se o motivo de desligamento das empresas anteriores, ou ento, o motivo de querer se desligar da empresa, que se encontra empregado atualmente. Fazem-se questionamentos de objetivos, motivao das escolhas de rea de trabalho, aspiraes pessoais, a empresa que gostaria de trabalhar e a cultura das empresas que trabalhou. Aps a entrevista com o candidato, realizada uma avaliao quanto aos aspectos apresentados. A cada momento da entrevista, o entrevistador verifica e decide o que considera verdade ou uma irrealidade. Isto intuio, sensibilidade, nos critrios subjetivos do entrevistador. A confiabilidade e sinceridade do candidato so estabelecidas por ele. Todas as respostas ou afirmaes do candidato so examinadas, para que se obtenham aspectos positivos e negativos. Para evitar enganos, o entrevistador ficar

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atento aos sinais apresentados pelo entrevistado, como pausas foradas, expresses faciais, respostas cautelosas, nfases em um determinado assunto positivo, excluindo os negativos, inconsistncias nas histrias. Cada resposta ou afirmao examinada. Conforme a entrevista avana nas diversas reas, o entrevistador vai organizando mentalmente uma lista de fatores positivos ou negativos do candidato. O objetivo do entrevistador formar um padro mental, ou uma estrutura pessoal que traduzida e transcrita para o papel aps o candidato sair da sala. Esta interpretao abrange o indivduo como um todo, evidenciando defeitos e qualidades que podem vir a prejudicar o conjunto. O trabalho de interpretao da entrevista por ser relacionado com o de um arquivador. Este recebe, rejeita, cataloga e arquiva dados, sendo um produto final uma lista de vantagens e desvantagens. Junto entrevista, selecionam-se os candidatos aptos a vaga existente e encaminha-se o currculo para a empresa contratante, verifica o currculo recebido e busca junto com a Alternativa o perfil do candidato, isto , descreve-se o perfil do profissional perante a entrevista realizada. Delineia-se junto ao cliente, postura,

conduta, perfil profissional e social do candidato. Geralmente, dois ou trs candidatos so encaminhados para uma entrevista tcnica. Esta que conduzida pelo requisitante, visa verificar com profundidade se o candidato possui a qualificao necessria para a ocupao do cargo em aberto, alm de avaliar globalmente o candidato. importante tambm mencionar que, nesta entrevista, o candidato conhece melhor a empresa e a sua cultura.

5 OS RESULTADOS

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A partir da anlise realizada no acompanhamento das entrevistas, pode-se apresentar as seguintes consideraes: Existe a necessidade de planejamento das questes para que atinja os seus objetivos pretendidos, uma seqncia lgica das perguntas no desenvolvimento da entrevista. Iniciar a entrevista com um projeto piloto e se adequando conforme for seguindo a entrevista. Sempre verificar a influncia do entrevistador na produo do discurso do entrevistado em seus processos de raciocnio e memria. Verificar a metodologia de anlise do entrevistado, pois cada vaga requer um tipo de anlise diferenciada, no se consegue sempre seguir os mesmo critrios para diferentes cargos. O conhecimento da linguagem se faz fundamental, o entrevistador deve estar atento. Para adquirir intimidade junto ao entrevistado interessante conhecer suas terminologias, grias de linguagem. Verifica-se que se deve cuidar a forma de realizar as perguntas em entrevista, uma boa maneira de se perguntar de forma direta e simples. A clareza das respostas depender da formulao da pergunta. Evitar questionamentos vagos ou no especficos, verificar o tamanho da pergunta. Avaliar os graus de dificuldade da pergunta, de elaborao mental, que o entrevistado est sendo questionado. Formas simples de realizar os questionamentos deixaro o entrevistado a vontade ao responder o questionamento, tambm demonstrando que no estamos interessados em grandes divagaes no assunto e sim direcionando o conhecimento na rea Conclui-se tambm que a seqncia das perguntas deve seguir uma ordem de dificuldade comeando da mais fcil para a mais difcil a serem

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respondidas. Blocos temticos de perguntas que objetivam o mesmo assunto. Com a anlise a seguir, apresentada uma sugesto da forma de anlise do roteiro da entrevista, a qual pode ser feita atravs de trs pontos objetivos:

5.1 Forma das perguntas:

Foram utilizadas palavras tcnicas no conhecidas da populao a ser entrevistada?

Foi utilizado algum tipo de jargo? Existe pergunta vaga? Utilizaram-se perguntas de mltipla finalidade? Existem perguntas manipulativas? Utilizou-se de palavras ou frases emocionais? A pergunta permite compreenso do entrevistado?

5.2 Seqncia das perguntas:

Orienta-se a seguir, a seqncia das perguntas, observando se houve uma seqncia lgica, indicando a mudana dos temas e seguindo o grau de dificuldade das perguntas.

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5.3 Abrangncia das perguntas realizadas:

Analisar se todas as perguntas elaboradas foram aplicadas e respondidas. Se houveram perguntas complementares. Estas perguntas complementares acrescentaram o que na entrevista. As perguntas abrangeram todo o contexto necessrio da entrevista.

5.3.1 Perguntas sobre a capacidade profissional do candidato.

Qual a sua formao profissional? Que cursos profissionalizantes realizou? Porque escolheu esta rea? Qual o seu tempo de experincia? O que mais gosta de fazer? Perguntas de analise de capacidade de realizar o trabalho (bagagem) Possui carro prprio? Possui imvel prprio? Sua (eu) esposa (o) trabalha? Aonde? O que faz? Seus filhos ficam aos cuidados de quem? Em que escolas estudam? Voc j alcanou algum cargo de chefia? Qual o cargo mais importante que voc j exerceu?

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O que seus diretores dizem a respeito do seu desempenho? O qual a opinio dos seus colegas a respeito de voc? Gosta de trabalhar mais na rea administrativa, operacional ou ttica? Voc tem interesse em outra rea? Voc tem algum hobbie?

5.3.2 Perguntas para avaliar estabilidade e interesse

Porque saiu da empresa A, B, C? Porque escolheu trocar sua troca de rea no currculo) rea de atuao? (caso seja observado

Quais foram os motivadores que o fizeram trocar de empresa? Como voc se v no futuro? Quais os maiores desafios profissional? que voc j enfrentou em sua vida

Segundo Sato (2008), o candidato, frente ao seu objetivo de conquistar um novo emprego, tende a comportar-se como um verdadeiro ator, simulando um falso personagem, cuja meta vender suas idias para que o selecionador possa compr-la. Esse efeito acontece porque o candidato se sente ameaado pelo entrevistador, criando-se uma figura fantasma de um invasor de sua vida privada.

A tcnica para eliminar o efeito do mecanismo de defesa, ou pelo menos para ameniz-la, criar um ambiente agradvel atravs da transparncia, cordialidade e sinceridade do entrevistador.

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Aps realizar a entrevista, sugere-se o registro das impresses sobre o entrevistado. Ao anotar os comentrios, um resumo da avaliao interessante, no s para evitar esquecimentos, como tambm para direcionar para a empresa contratante. A seguir, no quadro 1 (um) , exemplo de quadro de avaliao: Quadro de Avaliao

Nome do candidato: ____________________________________________________ Empresa: _____________________________________________________________ Cargo: _______________________________________________________________

Itens gerais Idade Apresentao pessoal Experiencia Comunicao Lgica Potencial Estabilidade

Apto

No apto

Qualificaes para realizao do trabalho:

Coerncia de informaes e qualificaes:

Parecer geral da entrevista: Quadro 1: Modelo de avaliao Fonte: Elaborao dos autores

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Esse quadro de avaliao serve para anotar as informaes consideradas de importncia, sendo observados itens relacionados a aspectos familiares, educacionais, profissionais, mentais, fsicos, traos de personalidade, pontos positivos e negativos e outras informaes julgadas pertinentes. Para concluso deste quadro orienta-se proceder com o parecer da entrevista. Este parecer uma espcie de fotografia do candidato, ou seja, a impresso final de toda a entrevista. Esta dada de forma resumida, contemplando todas as impresses do candidato, como o exemplo a seguir: Item: Flexibilidade e experincia: Parece ter uma tima flexibilidade de trabalho, apresentou ter boa experincia. Boa apresentao e direto. Embora tenha trabalhado em empresas pequenas tem timas experincias. Boa formao acadmica. Apresentando-se equilibrado, estvel e ambicioso. Perfil estratgico. Aps a composio destes quadros, encaminhar os quadros dos candidatos para a empresa contratante juntamente com seu currculo. Atravs desses, a empresa tem como fazer as comparaes dos candidatos entre si. Esse um recurso que contm todos os dados e informaes principais dos candidatos fornecendo uma viso conjunta e global dos mesmos. Isto facilita para a empresa fazer suas avaliaes. Uma vez realizada esta seleo preliminar pela Alternativa os candidatos

selecionados passam para a entrevista com as chefias futuras, que decidem quem ser admitido. A deciso final cabe a futura chefia, respeitando sua deciso de escolha. A Empresa Alternativa, responsvel pelo processo de seleo, no tem nenhum poder decisrio sobre a escolha, mas responsvel pelo processo de eliminao dos candidatos menos capacitados ou inadequados para indicao para a vaga.

6 Concluses

A maneira eficiente de entrevistar uma pessoa consiste basicamente em um planejamento correto e racional. Fazer as perguntas certas, de maneira correta para o

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candidato capacitado para a empresa contratante. Assim evita um processo longo para a contratao e com custos empresa em termos de anncio, telefone para agendamento de entrevistas e desgaste com o cliente. Utilizando o tempo para entrevistas de uma forma adequada, no apressando o candidato em suas explicaes e tomando como base a anlise do cargo, realizada junto ao cliente, seguindo etapas como abertura, pesquisa, troca e fechamento. Com a entrevista, se consegue ter as informaes necessrias para esta avaliao, sendo esta primordial no processo de seleo, uma vez que se consegue fazer uma leitura global da pessoa e das informaes extra currculo que determinam se o candidato tem condies de ocupar o cargo. Obtendo-se um processo de entrevista claro e objetivo, no s na forma de realizao do mesmo, mas tambm a forma de apresentao das informaes do candidato a empresa contratante, fica evidente um bom processo de seleo. Isto faz com que traga benefcios a empresa contratante, pois se torna um facilitador para a escolha do candidato correto e ocasiona uma rapidez e contratao de funcionrios competentes . Conclui-se que para desenvolver um processo de recrutamento e seleo eficiente necessita-se ter um bom roteiro de entrevista, previamente montado, uma clara e objetiva apresentao das variveis de cada candidato baseados na necessidade da organizao. Se a contratao fosse feita somente atravs de currculo, ou ento por se relacionar bem com o candidato, no seria possvel saber se a pessoa se adaptaria a empresa ou se a empresa se adaptaria a este profissional, se teria a postura, a conduta e as experincias que a empresa necessita.

Enfim, o processo de recrutar e selecionar uma atividade dinmica por estar diretamente ligada aos processos de aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas que de alguma forma, estaro inseridas nas organizaes, do

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nvel operacional ao estratgico, pois s com um acompanhamento permanente, que se ter uma boa qualidade de trabalho, com um ambiente satisfatrio que ir refletir em um desempenho eficaz dos clientes internos, como tambm dos clientes externos.

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