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TABLA DE CONVERSIONES

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES Programa de Educacin a Distancia. Huancayo - Per Impresin Digital SOLUCIONES GR{AFICAS SAC Telef. 214433

l presente texto fue elaborado con la finalidad de brindar a los alumnos de esta asignatura los principios y aplicaciones de los Juegos Gerenciales o Simuladores de Negocios.

De acuerdo con el reto establecido para el siglo XXI, que pretende desarrollar una nueva forma de aprender y afrontar el mundo real de los negocios, se pretende liderar este proceso empleando esta asignatura como una herramienta para alcanzar esta meta.

Este texto es el resultado un trabajo de recopilacin y planificacin que busca ser gua para el empleo del Juego Gerencial como medio de aprendizaje; entendiendo al Juego Gerencial como un software para computadoras que deben ayudar al gerente (estudiante) en su proceso de entrenamiento a travs de la experiencia en la toma de decisiones, lo que compone la tarea fundamental de los empleados de alto nivel en las organizaciones, quienes deben interactuar con un contexto dinmico de mercado, desarrollando sus habilidades en planeacin y presupuesto.

Trataremos a la Teora del Juego como un concepto rector para el entendimiento y la generacin de Simuladores de sistemas administrativos y afines. Este trabajo est enfocado al conocimiento y uso de programas que simulan eventos en medio empresariales y similares, permitiendo la toma de decisiones y la experimentacin de sus resultados. Los programas de simulacin sern escogidos de entre un grupo de software con caractersticas especiales que este en capacidad de generar un servicio bsico y avanzado.

EL AUTOR

INDICE GENERAL
PRESENTACION INDICE GENERAL

UNIDAD TEMTICA I INTRODUCCION Y PROPOSITO DE JUEGO

1.1 DEFINICION DE JUEGO GERENCIAL 1.2 OBJETIVO DEL JUEGO GERENCIAL 1.3 JUSTIFICACION PARA EL DESARROLLO DEL JUEGO GERENCIAL 1.4 FUNDAMENTOS DEL JUEGO GERENCIAL 1.5 CLASIFICACION DE LOS JUEGOS GERENCIALES 1.6 VENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL 1.7 DESVENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL 1.8 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE INTER.

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UNIDAD TEMTICO II TEORA DEL JUEGO

2.1 INTRODUCCIN A LA TEORA DE JUEGOS. 2.2 CONCEPTO DE TEORA DE JUEGOS. 2.3 ORIGEN DE LA TEORA DE JUEGOS. 2.4 APLICACIONES DE LA TEORA DE JUEGOS. 2.4.1 La Teora de Juegos en la Economa Neoclsica 2.4.2 Aplicaciones Comunes 2.4.3 Teora de Juegos y la Estrategia 2.5 EQUILIBRIO DE NASH 2.6 MODELOS Y TIPOS DE JUEGOS 2.6.1 Juegos con Transferencia de Utilidad o Juegos Cooperativos. 2.6.2 Juegos sin Transferencia de Utilidad o Juegos No Cooperativos. 2.6.3 La guerra de los sexos". 2.6.4 El "Dilema del prisionero. 2.6.5 El modelo "halcn-paloma". 2.6.6 rbol de juegos. 2.6.7 rbol de juegos.

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UNIDAD TEMTICO III

SIMULADOR DE NEGOCIOS

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3.1 BUSINESS GAME

3.1.1 Etapas de la simulacin 3.1.2 Requerimientos Hardware 3.1.3 El Programa de Usuario 3.1.4 Criterios de Evaluacin 3.2 CIVITIS 3.2.1 Iniciacin a Civitis 3.2.2 Iniciacin al Juego Constante evolucin 3.2.3 Iniciacin al Juego Simulador social 3.3 LABSAG 3.3.1 Beneficios de Labsag 3.3.2 SIMPRO 3.3.3 SIMSERV 3.3.4 SIMDEF 3.3.5 MARKLOG 3.3.6 MARKESTRAT 3.3.7 TENPOMATIC 3.3.8 BRANDESTRAT 3.3.9 MACROAJUSTES 3.3.10 ADSTRAT UNIDAD TEMTICO IV PROGRAMAS INFORMATICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 4.1 LA HOJAS DE CLCULO MSEXCEL 4.1.1 Introduccin. 4.2 EL MS PROJECT 4.2.1 Administracin de un proyecto con Microsoft Project 2003 4.2.2 Microsoft Project 4.2.3 Iniciando Microsoft Project

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INTRODUCCION Y PROPOSITO DE JUEGO GERENCIAL

CONTENIDO

1.1 DEFINICION DE JUEGO GERENCIAL 1.2 OBJETIVO DEL JUEGO GERENCIAL 1.3 JUSTIFICACION PARA EL DESARROLLO DEL JUEGO GERENCIAL 1.4 FUNDAMENTOS DEL JUEGO GERENCIAL 1.5 CLASIFICACION DE LOS JUEGOS GERENCIALES 1.6 VENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL 1.7 DESVENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL 1.8 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE INTERVIENEN EN UNA SIMULACIN 1.9 FUNCIONAMIENTO GENERAL DEL JUEGO GERENCIAL.

ACTIVIDADES RESUMEN NEXO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA AUTOEVALUACION FORMATIVA

1.1 DEFINICION DE JUEGO GERENCIAL Para lograr una definicin de Juego Gerencial, se pueden analizar los siguientes conceptos: * Es una aplicacin de software de simulacin para ayudar al gerente en su proceso de entrenamiento a travs de la experiencia en la toma de decisiones, lo que compone la tarea fundamental de los empleados de alto nivel en las organizaciones, quienes deben interactuar con un contexto dinmico de mercado, desarrollando sus habilidades en planeacin y presupuesto. (Lic. Daniel Felipe Moreno Zurita) * Actualmente se apoya la prctica de los modelos de simulacin para tratar de recrear y entender el comportamiento complejo de una organizacin. Sin embargo, algunos se mantienen rgidos en la utilizacin de programas sistematizados basados en el manejo de un pequeo nmero de variables, donde la interaccin de los departamentos no se visualiza de manera holstica y por el contrario se trata de entender la empresa dividindola, cuando en realidad cada una de las partes condiciona el funcionamiento del todo. (Dr. Daro Fernando Lpez) * Los juegos de negocios o simulaciones son una nueva y apasionante tcnica educacional diseada para proveer un mayor discernimiento y habilidad en la toma de decisiones. Un juego de negocios es un problema secuencial de toma de decisiones estructurado alrededor de un modelo matemtico de una situacin operacional comn en el mundo de los negocios en la que los participantes asumen el papel de gerentes de una empresa simulada. (SIMPRO) 1.2 OBJETIVO DEL JUEGO GERENCIAL En la simulacin, los Gerentes (participantes) deben definir una misin corporativa, establecer objetivos, desarrollar estrategias y crear polticas de operacin para asegurar que las decisiones tomadas soporten dichas estrategias. El objetivo general de los juegos gerenciales es administrar y tomar decisiones en una empresa, teniendo en cuenta las situaciones y problemas que se presentan en la compaa y en la industria a la cual pertenecen. En resumen, para la formacin de Gerentes los juegos gerenciales tienen los siguientes objetivos especficos: a. Servir de laboratorios para practicar y mejorar la habilidad en la toma de decisiones. b. Visualizar todas las reas de la empresa.

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c. Tomar decisiones con restricciones de tiempo, recursos humanos, financieros y de produccin. d. Analizar el comportamiento del mercado. e. Analizar la influencia de la competencia y de la macroeconoma en las decisiones de la empresa. f. Integrar los cursos fundamentales de marketing finanzas, produccin, en una visin balanceada y global de la empresa como un todo. g. Ayudar en la transicin del anlisis acadmico de los conceptos a la aplicacin prctica en situaciones concretas de los negocios. h. Enfocar en la interaccin y reaccin de una organizacin de negocios. i. Experimentar los resultados de la toma de decisiones de negocios en la atmsfera relativamente libre de riesgos del aula universitaria. j. Anticipar cambios en el ambiente de los negocios.

k. Adaptar metas, polticas estrategias y restricciones y presiones del entorno. l. Encontrar nuevas combinaciones de la actividad de la firma que tengan resultados afortunados. m. Permitir a los participantes adquirir tctica en toma de decisiones sin tener que vivir con las consecuencias de sus decisiones ms all del mundo" de la simulacin. n. Crear inters en el aprendizaje activo y aceptar su responsabilidad por l. 1.3 JUSTIFICACION PARA EL DESARROLLO DEL JUEGO GERENCIAL El participante (gerente) en el Juego Gerencial, como en la vida real, se dedica a tomar un cierto nmero de decisiones interdependientes en un ambiente dinmico que tiene incertidumbre y en el que no existen ni se conocen soluciones analticas al problema general.

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Los juegos de negocios son una tcnica de aprendizaje que consiste en establecer un ambiente de negocios hipottico, en el que un equipo de participantes operan una empresa que se encuentra en competencia con otros equipos, quienes a su vez dirigen sus propias compaas. Durante el uso de los simuladores los participantes al tomar decisiones para dirigir sus empresas pueden apreciar el trabajo que realizan los directivos en las organizaciones a fin de entenderlo y de esta manera estar preparados para realizarlo de una mejor manera en el futuro. En un inicio los juegos de negocios por computadora fueron utilizados principalmente en las escuelas de negocios, a nivel de maestra, como un medio de fomentar las habilidades directivas y de toma de decisiones en los alumnos. Actualmente, su uso se ha difundido tambin en las universidades como una tcnica de enseanza aprendizaje, especialmente en el rea de administracin para los alumnos de los ltimos semestres. Su uso en el proceso de capacitacin permite fortalecer y/o desarrollar en los participantes ciertas habilidades directivas que son necesarias para una mejor toma de decisiones relacionadas con la gestin de una empresa. Asimismo, dado que el juego requiere una fuerte interaccin entre los participantes permite adems fortalecer la capacidad de trabajo en equipo. 1.4 FUNDAMENTOS DEL JUEGO GERENCIAL Podemos considerar los siguientes criterios: a. La actividad central de los Gerentes, es la toma de decisiones sobre la data proporcionada por las ares funcionales de una empresa.

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b. Para realizar esas decisiones correctamente, es esencial comprender ciertos conceptos fundamentales, ideas y tcnicas analticas tales como entorno econmico financiero, estado del mercado, estrategias y tecnologa. c. Una mejor comprensin de esos conceptos, ideas y herramientas puede obtenerse ms efectivamente si el gerente tiene una oportunidad de aplicarlas a una especifica decisin simulada o virtual, que le permita medir las consecuencias y efectos.

INFORMACION

TECNOLOGIA
PRODUCTO PROCESO INFORMACION

TOMA DE DECISIONES

INFLUENCIA DE LA TECNOLOGIA

INSUMOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 1.5 CLASIFICACION DE LOS JUEGOS GERENCIALES Por la forma como interactan entre el usuario (gerente o estudiante y el entorno), tenemos:
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PROGRAMAS SISTEMATIZADOS, RIGIDOS O CERRADOS ABCDatos, Excel, EBP Contabilidad Bsica 2009, etc.

SIMULA - JUEGO DE GESTION EMPRESARIAL (www.ipyme.org)

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BUSINESS GAME

AMAT EURS INVEST

PROGRAMAS ABIERTOS O FLEXIBLES

Business Game, Amateurs Invest, SIMPRO, Desafiosebrae, The Business Policy Game (BPG), etc

SIMULADOR EMPRESARIAL BIESTABLE (http://www.biestable.net/cdub/SE/index.php?mod=admin)

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LABORATORIO DE SIMULADORES DE ADMINISTRACION Y GERENCIA (www.gerentevirtual.com)

BUSSINES POLICY GAME (http://www.bpg-businesspolicygame.com/)

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU http://www.pucp.edu.pe/cide/janweb/

DESAFIO SEBRAE - http://www.desafiosebrae.com.pe/

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http://www.060.es/060_empresas/simulador/index-ides-idweb.html

Entre los principales programas de simuladores de negocios tenemos a los siguientes:

Direccin de empresas: orientados a mostrar el uso de las estrategias a nivel de negocios y las principales decisiones que debe tomar la direccin general de una empresa. Entre los mas usados tenemos al Business Policy Game, Business Strategic Game, CEO, Treshold y el Multinational Management Game.

Marketing: cuando estn enfocados a simular las principales actividades del rea de marketing de una empresa. Entre ellos tenemos a: Markstrat, Brandmaps, Marketplace, Shoes: A marketing game y Marketing Simulation.

Finanzas: cuando estn enfocados a simular las principales actividades del rea de finanzas de una empresa: Entre los principales tenemos al Fingame, Accigame, simuladores de bolsa.

Negocios internacionales: cuando estn enfocados a simular las principales actividades relacionadas con las operaciones internacionales de una empresa: Entre los ms comunes tenemos al Forad y Intopia.

Contabilidad: cuando estn enfocados a simular principales actividades del rea de contabilidad de una empresa: Entre los principales tenemos al The Management / Accounting Simulation

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1.6 VENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL Se puede conocer el resultado de las decisiones tomadas de un perodo anterior. Permite conocer el efecto de las estrategias adoptadas por los equipos participantes para dirigir la empresa. Posibilita medir y evaluar los resultados logrados en el desempeo de las empresas por las personas que las dirigen. Desarrolla el espritu de competencia de los participantes en el juego. Permite aplicar los conocimientos y experiencia sobre el proceso de direccin de una empresa. Facilita la integracin y el trabajo en equipos entre los participantes. Son muy cercanos a la realidad en sus simulaciones (efectos y consecuencias) Los simuladores cerrados permiten la especializacin en un rea especifica Desarrollar la capacidad de emprender nuevos negocios o variaciones de los propios de la simulacin. Fomentar el trabajo en equipo Fortalecer la capacidad de comunicar claramente los resultados obtenidos. Son herramientas que permiten recrear en la prctica conceptos o escenarios complejos difciles de entender en las clases tericas. Permiten experimentar y aprender de los errores. Pueden mejorarse continuamente con la introduccin de nuevas variables y niveles de complejidad a fin de mantener el inters del usuario. Promueven la participacin en clase y la interaccin con el instructor que brinda orientacin a los jugadores. Amplan la capacidad de anlisis e incentivan el trabajo en equipo. Mejoran la calidad de la enseanza al usar intensivamente los recursos tecnolgicos disponibles. Hacen posible la retroalimentacin de los resultados del comportamiento y los procesos decisorios en secuencia en situaciones aproximadas a la vida real. 1.7 DESVENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL Requieren de un Manual o tutor, aun cuando se desarrollan cada vez ms amigables. El participante debe prepararse previamente, a fin de permanecer en el simulador el mayor tiempo posible.

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La interrelacin con otras empresas (participantes) es necesaria para el desarrollo del juego Las situaciones que se presentan en el proceso del desarrollo del juego a veces no se presentan en el mundo real. Las variables que se manejan son limitadas y no representan todas las que enfrentan las empresas durante su gestin. Los procesos de negociacin que se realizan durante el desarrollo del juego deben estar limitados a las variables que se manejan en el mismo. Los supuestos bsicos del juego estn determinados por la experiencia del instructor, lo cual hace que un mismo juego pueda tener variantes diferentes.

1.8 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE INTERVIENEN EN UNA SIMULACIN

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

Generalmente para la simulacin en una empresa se consideran al menos 5 reas funcionales bsicas de trabajo: rea de Direccin General de la Empresa: Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas es el propietario. Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones crticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Adems debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.
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Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relacin entre el equipo de trabajo y una comunicacin constante, respetuosa y honesta entre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las personas pasan mas tiempo de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo hacia los clientes. rea de Administracin y Operaciones: Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operacin del negocio en su sentido ms general. Desde la contratacin del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de produccin, la gestin del negocio son parte de esta rea. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial. Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la operacin del negocio sin que usted, como propietario est presente todo el tiempo. rea Contable y Financiera Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y cancelar peridicamente, ante la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria SUNAT - los impuestos segn los resultados de los libros contables que la empresa lleva. La emisin de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta rea. La empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora. Algunas firmas de asesora contable ofrecen estos servicios, aunque en muchos medios se detalla la forma de llevar los libros contables necesarios para una pequea empresa. rea de Mercadeo y Ventas: En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien ser el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseo del empaque y la marca del producto o servicio, la distribucin del mismo y el punto de venta, la promocin y la labor de ventas. Aqu se podr incluir a la persona que atender en el mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida en el negocio.
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rea de Produccin En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinar y las personas que atendern las mesas estn dentro de esta rea aunque pueden ser puestas en el rea de operacin, es mas apropiado el rea de produccin pues en este caso se est produciendo un servicio al cliente: su alimentacin. En una venta de artculos de consumo, por no ser produccin, los encargados del despacho pueden ir bajo el rea de administracin y operaciones. FUNCIONAMIENTO GENERAL DEL JUEGO GERENCIAL. Usualmente, y para que haya verdaderamente competencia, un juego gerencial se refiere exclusivamente a una sola actividad econmica, denominada "la industria", en la que participan varias empresas, denominadas "las firmas". Antes de comenzar cada juego, se suministra a los participantes la informacin, general y particular, caractersticas propias de la compaa y de su medio ambiente, que les permite formular los objetivos, polticas y estrategias de su empresa. Esta Informacin puede estar contenida en un manual. (Planeamiento Estratgico). Para llevar a cabo el juego, los participantes se dividen en grupos o equipos, los que simulan ser la alta gerencia de la compaa.

Cada grupo o equipo administra una empresa, cada una de las empresas es competencia de las dems y forman todas ellas la industria o actividad econmica. En todos los juegos, el consumidor se porta de una manera racional, esto es, evala el precio y la calidad del producto que desea adquirir. Debido a la complejidad de los juegos, la mayora de ellos permiten tomar una decisin de prueba con el fin de lograr una mayor comprensin, y para que los participantes se ubiquen mejor en su rol gerencial. Tomar una decisin supone, para el equipo, preparar presupuestos y todos los anlisis que ello implica. Las decisiones cubren cada vez un perodo; de manera muy comn representa un trimestre. En general, la medicin de los resultados del trabajo de cada equipo se hace cuantitativamente sobre asuntos en ltima instancia financieros, como Rentabilidad sobre Activos, Utilidades acumuladas, Capital o Patrimonio Acumulado.

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Despus de cada perodo de toma de decisiones, la situacin de cada firma se actualiza o sea que aparecen los resultados en las diferentes reas que muestran su nueva situacin. Estos resultados normalmente se presentan en forma de Balance General, Estado de Prdidas y Ganancias e informes especiales, como estado de la industria y del mercado. Al finalizar el juego, los gerentes de cada firma deben presentar los resultados de su gestin frente a "los propietarios" tal como lo hace el presidente de una compaa frente a la junta directiva y a la asamblea de accionistas. Hay que poner especial cuidado al peligro de enfatizar demasiado la parte operativa desvindose de la estratgica que puede y debe ser la fundamental. Vale la pena recalcar que antes de comenzar la competicin simulada, los participantes deben establecer un plan con objetivos y estrategias y preparar el rol que ellos van a asumir. Al terminar el juego se tiene otra oportunidad de aprendizaje: el anlisis crtico de lo que sucedi y porqu sucedi permite una valiosa introspeccin. Desafortunadamente, estas dos oportunidades se subestiman con frecuencia y, por lo tanto, se desperdician.

FLUJO DE INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES

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CONTROL DE LECTURA Leer detenidamente el siguiente artculo y absolver las interrogantes planteadas. LOS JUEGOS GERENCIALES EL PRESENTE DE LA GERENCIA Jaime Antonio Plata Bogoya - Universidad Nacional de Colombia Resumen El artculo presenta un estado del arte sobre el uso de los juegos gerenciales en el contexto universitario. Invita al lector a deducir por sus propios medios distintos conceptos y conclusiones que solo hasta el final podr contrastar y corroborar; siendo el tema inicial la historia de los Juegos Gerenciales, seguido por supuesto de algunas experiencias y casos de los Juegos Gerenciales en el mundo, para luego pasar a lo que se ha hecho y se esta haciendo en el contexto colombiano, y darle as paso a la conceptualizacin especfica del tema, para finalmente exponer las conclusiones; todo esto con el objetivo de que el lector pueda obtener una visin de carcter sistmico y holstico. Palabras Claves: Juegos gerenciales, simulacin, educacin, experiencia, competencias. Introduccin Indudablemente no se puede hablar de Juegos sin mencionar al Go (1) con ms de 4.000 aos de existencia, hace parte de la milenaria y enigmtica cultura asitica, en especial en China donde se denomina Weiqi y en Japn en donde se le llama Igo, es tal la importancia del juego que hace parte de las 4 artes clsicas junto con la pintura, la msica y la caligrafa; ste es ms que un juego, es una filosofa de estas culturas, la cual se puede dilucidar en el libro El Maestro del Go del Nbel de literatura Yasunari Kawabata en 1968. Este es un juego con reglas muy sencillas, pero que desprende una complejidad inusitada, a tal punto que permite que un jugador tome ventaja y al momento el contrincante as no tenga mucha experiencia, pueda poner las cosas a su favor; ste juego es una evidencia clara de la importancia de la adaptabilidad constante a un ambiente dinmico, as mismo sienta sus estrategias en la bsqueda de la adecuada posicin territorial para la defensa y captura de piedras, que le permitirn en un mediano y largo plazo aduearse de la mayora de los espacios vacos del tablero. Sin duda alguna una fuente infinita de estrategia militar,

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equiparable incluso con el famoso libro El Arte de la Guerra de uno o muchos estrategas militares (2), pero que se le atae a Sun Tzu entre los aos 400 y 320 A.C. Siguiendo ste proceso de bsqueda de una etimologa conceptual, en el siglo XIX los juegos de guerra toman un carcter sin precedentes, llegando incluso a aplicarse en la preparacin para la guerra mundial por parte de los japoneses, con la ayuda del Total War Research Institute y el Naval War Collage; igualmente estas herramientas fueron usadas por los britnicos y americanos como simuladores para probar estrategias de guerra (Mesa, 1995). Todo esto se logr en gran parte al desarrollo e importantes aportes de John Von Neuman y Oskar Morgenstern en la primera mitad del siglo XIX, y por supuesto a una serie de autores e importantes tericos entre los que se destacan los ganadores del premio Nbel de Economa en 1994, John Nash y John Harsanyi. Volviendo nuevamente a los juegos de mesa, el Monopolio se lleva de lejos todos los crditos cuando se quiere hacer referencia a los juegos gerenciales tradicionales o no sistematizados. Como muy bien expone Axelrod (1993); aunque el juego fue inventado por Charles B. Darrow en 1933, slo fue hasta 1935 cuando Parker Brtohers despus de haberle comprado los derechos a Darrow, distribuy el juego por todo Estados Unidos a gran escala, generando as el xito instantneo que an conserva, convirtindose estrepitosamente en el Juego ms vendido de Estados Unidos, y uno de los ms vendidos del mundo a la fecha. (1) El Go es el juego ms antiguo del mundo que actualmente se practica. (2) Ya que a la fecha los historiadores no han podido precisar su Origen Como Axelrod (1993) asegura El atractivo de algunos de los juegos es su fantasa. Disean un mundo aparte del nuestro. Y es precisamente esta caracterstica tan difcil de lograr, que consigui con su magia el Monopolio a travs de una simulacin a escala de la realidad de los negocios, permitindoles a las personas tener la posibilidad de convertirse en millonarios, grandes propietarios y disfrutar de la emocin y la tensin que producen los negocios en la realidad; con actividades propias del mundo empresarial, introduciendo ldicamente a los jugadores conceptos y experiencias que giran alrededor de las negociaciones, la subasta, la renta, los impuestos, el salario, el azar entre muchos otros. Pero es solo hasta 1956 cuando realmente se habla de Juegos Gerenciales en el estricto sentido de la palabra, a travs del desarrollo que hizo la American Management Association (AMA), llamado Top Management Decision Simulation, convirtindose en un referente muy importante an usado; en ste juego se tomaban decisiones trimestrales en equipos acerca de variables como: el precio,
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volumen de produccin y otras, propias de la administracin de una empresa, contando con informes principalmente financieros que ofreca el programa. De igual manera en 1957 se desarrollaron otros juegos por parte de Mckinsey and Company para el entrenamiento de ejecutivos y por la Universidad de Washington para un curso de poltica de negocios. (Mesa, 1995). A partir de ah los juegos gerenciales y si se quiere ir mucho ms all, las simulaciones toman un impulso inesperado con el acelerado desarrollo de la computacin y las comunicaciones, haciendo especial nfasis en la Internet, llegando as, a ser usadas en reas del conocimiento tan diversas como: la medicina, la biologa, la fsica, la antropologa y con temor a equivocacin a todas las reas del conocimiento directa o indirectamente. Los Juegos Gerenciales en el Mundo. La proliferacin de estos juegos en el mundo han llegado a tal punto que Elgood, C (1981) public una lista con la informacin precisa de ms de 250 juegos gerenciales; pero lo realmente importante de destacar no es la lista de 250 juegos, sino la relacin de ella con su temporalidad, aclarando que en sta poca, hace 27 aos no se contaba siquiera con una comparable tecnologa que la que se tiene actualmente. Para contextualizar mucho ms lo anteriormente dicho, se mostrarn algunos de los casos y experiencias que se han dado en el mundo. El desarrollo de los juegos gerenciales es una oportunidad que han venido aprovechando institutos especializados para la creacin, investigacin y venta de los mismos, como por ejemplo el Centro de Simulacin Empresarial (CESIEM) que inici a principios del ao 1997 en el Campus Estado de Mxico del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey teniendo como principal objetivo la administracin, desarrollo y asesora de simuladores de negocios para las diferentes instituciones universitarias y empresariales en todo el mundo. El CESIEM cuenta con un portafolio de 9 juegos gerenciales dentro de los cuales tienen juegos para afianzar reas especficas como el marketing, los RRHH, las finanzas y tambin juegos para la administracin general de servicios o productos tanto de Pymes como de multinacionales. Este centro de simulacin incluso le presta sus servicios a la Universidad Externado de Colombia en los juegos The Business Police Game y Thresold; y como se puede ver en Universidad Externado de Colombia (2005) ha publicado una completa descripcin de estos 2 juegos.

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Es de destacar de la misma manera el Learning Lab de la Universidad de Pensylvania Wharton, ya que es un importante referente si se sabe que esta Universidad lleva 3 aos consecutivos siendo la primera Universidad en el mundo, en el Top de los MBA segn los rankings del prestigioso Financial Times; ste laboratorio cuenta con ms de 20 juegos gerenciales clasificados en las reas de economa, management, marketing, y operaciones, apoyados de reconocida documentacin investigativa y un desarrollo de mejoramiento constante de los mismos. As mismo, una experiencia interesante la vivi la Universidad de Navarra en Espaa, que despus de crear el juego Manager Game en 1992 y ser jugado y desarrollado por la Facultad de Econmicas y Empresariales, deciden en 1998 vincular a otras facultades para apoyar y mejorar el juego interdisciplinariamente, con estudiantes de ingenieras y de derecho. En el 2006 la Universidad decide abrir el juego al pblico con el fin de enriquecer las competencias del juego, y por supuesto de sus estudiantes, iniciando una prspera alianza con la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad de la Rioja. Del mismo modo, se encuentran distintos juegos que buscan la competencia entre Universidades, y por supuesto estudiantes de muchas partes del mundo como es el caso del Desafo SEBRAE (3), ste es un juego fascinante que cuenta entre otras con un entorno totalmente Web para la recepcin de resultados y envo de las decisiones. sta es una iniciativa exitosa, que tuvo sus inicios en Brasil con el fin de impulsar a las pequeas empresas manufactureras. Ahora es un juego que tiene sus eliminatorias en: Argentina, Per, Ecuador, Paraguay, Uruguay, Colombia y por supuesto Brasil, para seguidamente terminar las finales en Sao Pablo Brasil con los ganadores de cada pas. Una de las mejores experiencias internacionales en trminos competitivos de cantidad de inscritos, universidades y pases participantes es el juego gerencial EStrat Challenge de LOral que patrocina LOral, Google, BusinessWeek y Stratx. ste juego tiene 2 categoras que incluyen estudiantes de pregrado y de MBA, pero su fama ha crecido tanto que en la ltima edicin (8va) se inscribieron por encima de 2000 equipos, de ms de 50 pases de las mejores Universidades del mundo. (3) El ao pasado el Desafo SEBRAE lo gan

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Los Juegos Gerenciales en Colombia. En Colombia la utilizacin de los juegos gerenciales ha incrementado en la ltima dcada, mostrando avances interesantes como los que se expondrn a continuacin; sin embargo es de destacar que su desarrollo ha sido casi nulo, generando atrasos en ste campo. Uno de los primeros documentos que se publicaron en Colombia acerca de los juegos gerenciales fue Juego Gerencial escrito por la Universidad de los Andes (1975), as mismo Van Den, E (1989) publica su libro Un Juego Gerencial Colombiano, ste profesor continu con dos libros ms (1990, 1997) que han sido referentes primordiales en cualquier investigacin que aborde tan apasionante tema; recientemente tambin el profesor Walter Rodrguez Herrera elabor un juego gerencial llamado Siglo XXI, el cual ha aplicado en asignaturas de varias Universidades. Tal vez el juego gerencial ms antiguo y popular en Colombia es el Juego de la Bolsa que organiza la BVC, ste juego es una simulacin de la bolsa a travs de una plataforma que le permite a los jugadores comprar y vender los ttulos valores que se transan all, tanto de renta fija como de renta variable, obviamente

supeditado todo esto a las cifras reales da a da de los movimientos de la bolsa; es un juego netamente especulativo que exige ciertos conocimientos financieros para poder jugarlo y entenderlo correctamente. En la misma medida en el 2007 la firma de corredores de bolsa Mundo Financiero, crearon Juego en Bolsa que maneja cifras tanto de la BVC como la NYSE, en donde la ltima ofrece ms opciones para invertir, con tasas de rentabilidad mayores. Otro de estos es el juego empresarial IIE Littlefield Technologies que est dirigido principalmente al rea productiva, ha sido desarrollado por IIE la mayor asociacin de ingenieros industriales del mundo, siendo en Colombia organizado por los miembros del captulo IIE que pertenecen a las Universidades: Nacional, Andes, Sabana, Autnoma, Escuela de Ingenieros y Distrital. En el campo acadmico, como lo muestra la Mesa, R. (1995, Abril - Junio) se demuestra la importancia que le da la Universidad EAFIT a los Juegos Gerenciales, y su potencial ayuda a la mejora de las capacidades de los estudiantes. As mismo se puede consultar en las pginas respectivas de cada Universidad, en sus facultades de administracin en pregrado, como la Universidad Nacional que tiene un seminario llamado Juego Gerencial. La Universidad Externado que cuenta con una asignatura prerrequisito del plan de

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estudios llamada Simuladores Empresariales, la EAN que cuenta con una asignatura prerrequisito del plan de estudios llamada Simulacin Gerencial, la Universidad de los Andes que cuenta con una asignatura prerrequisito del plan de estudios llamada Juego Gerencial, igualmente sta Universidad tambin tiene esa asignatura dentro del MBA que ofrece, y la Universidad de Antioquia que cuenta con una asignatura que hace parte de la profundizacin del plan de estudios llamada Juego Gerencial, entre otras Universidades. Conceptualizacin Fundamentalmente un juego gerencial es un modelo matemtico y un modelo estocstico. Es matemtico porque est elaborado a base de frmulas matemticas, y los participantes pueden usar un raciocinio lgico para sus

decisiones, paralelamente es estocstico porque maneja aleatoriedad en la medida en que hay variables vitales que influyen directamente en el comportamiento de la organizacin y no las puede controlar la empresa, tales variables son principalmente indicadores econmicos y la competencia por supuesto (Van Den, E., 1990). Por otro lado, un modelo es una abstraccin de la realidad que tiene atributos y procesos, que buscan representar lo mejor posible a la realidad, claro est, esto debe mesurarse para no caer en la paradoja que bien seala Schrage, M. (2001, pp 129) Que pasara si un dibujante de mapas hiciera un mapa que fuera tan grande como la ciudad que representa. La construccin de estos modelos y sobre todo la implementacin de los mismos, se hace a travs de mltiples tipos de algoritmos y lenguajes de programacin como los que expone Pulgarn, Z. (2002), el EXTEND para simulacin de eventos y el ITHINK para el desarrollo sistmico de las organizaciones, as como Winston, W. L. (2001) con su lenguaje @Risk, todos ellos aunque logran plasmar el comportamiento de las variables y sus influenciadores, no se aproximan a la forma como el ser humano razona y a la forma como la realidad se comporta, al contrario son fros y predictivos, situacin que dista mucho del dinamismo, del aprendizaje y la aleatoriedad tanto del ser humano como de la realidad, esto mismo afianza Schrage (2001) La mayor parte de los comportamientos organizacionales e institucionales no siguen modelos cuantitativos predictivos. Es por esto que surgen distintas tcnicas de programacin y modelacin de algoritmos, que involucran la IA a travs de agentes mviles e incluso nuevos y revolucionarios mtodos como el de programacin por objetivos. Becerra, N. (2003).

Adicionalmente a las razones anteriormente expuestas, las formas alternativas de programacin en relacin a que el mismo cdigo aprenda, busca suplir la
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racionalidad acotada que se define como la limitacin del poder de clculo o comprensin Gardner, Roy (1995). Dentro de los juegos gerenciales se encuentran algunos con aplicaciones para el fortalecimiento de reas especficas como el Juego de la Bolsa (Finanzas), o el simulador Threshold (Control de Operaciones), de igual manera existen otros que buscan un afianzamiento de la administracin general, en donde se deben tomar decisiones teniendo en cuenta todas las reas de la empresa. Por otro lado es importante destacar que estos juegos pueden ser funcionalmente tanto en tiempo real como de proceso batch, segn Van Den, E. (1990), los de tiempo real tienen la ventaja de suministrar respuestas en forma inmediata, a medida que se introducen las decisiones, por lo tanto se puede tomar un mayor nmero de decisiones en un determinado tiempo, ste es preciso para el entrenamiento de altos ejecutivos y capacitacin de empleados. En contraste a los de proceso batch que permiten un mayor y mejor anlisis de cada decisin, ya que transcurre un periodo de tiempo ms largo (una semana, 15 das, 5 das) entre cada decisin, permitiendo a los participantes analizar la situacin de la empresa y trazar nuevas estrategias de direccin, ste tipo de juegos es ideal para los estudiantes de ciencias administrativas, ofrecindoles la oportunidad de analizar con cuidado y discutir entre los equipos las decisiones, generando incluso mejores aprendizajes que los del mismo juego algunas veces. Adicionalmente, vale la pena destacar que una de las bases de la construccin de stos es la teora de juegos, que se encarga del estudio de la eleccin ideal cuando las decisiones dependen de los otros, obviamente bajo unos argumentos de racionalidad y restricciones dadas y conocidas. Algunos de los ejemplos que evidencian el estudio de estos comportamientos y su rbol de decisin probabilstica son el Dilema del Prisionero, el de Halcn-Paloma entre muchos otros. Conclusiones Los juegos gerenciales ms que un simulador son una oportunidad para que el estudiante, el empleado o el ejecutivo, adquieran experiencias importantes acerca de la accin de administrar, entendindose sta como un proceso complejo de toma de decisiones y retroalimentacin continua, con una premura de tiempo difcil de manejar que al igual que un msculo debe entrenarse constantemente para mejorar. Respecto a la toma de decisiones Rye, D. (1996, pp 235) afirma que La toma de decisiones es la funcin ms importante que desempean los ejecutivos

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de una empresa. Todo lo dems es improcedente si los ejecutivos toman decisiones equivocadas, as mismo, es de sealar que la toma de decisiones debe hacerse siguiendo una secuencia lgica de pasos, que permitan que la solucin llegue en el momento preciso, y esto regularmente se logra mediante la combinacin adecuada de informacin y algo que no tiene ningn software El Instinto, lo cual muchas veces le permite al ser humano decidir, qu camino elegir cuando se est en situaciones de gran incertidumbre. Especialmente los juegos gerenciales de administracin general, en el que interactan las diferentes reas funcionales de la empresa, permiten que el jugador aplique y aterrice los conocimientos tericos con los que cuenta, y sobre todo los relacione en la realidad; esta ltima afirmacin es especialmente significativa para los estudiantes de las carreras administrativas, que ven durante su plan de estudios una suma importante de materias, pero no tienen la oportunidad en ninguna de ellas de interrelacionarlas todas. De manera tal que estos juegos ayudan enormemente a la formacin y entrenamiento de la mente para la solucin efectiva de problemas, en condiciones de presin de tiempo, de limitacin de recursos, de informacin incompleta y de variables que en su mayora son incontrolables como las macroeconmicas y la competencia; todo esto dentro del marco de la motivacin del trabajo en equipo, que hace mucho ms difcil la argumentacin y toma de una decisin final, la cual requiere la generacin de estrategias conjuntas que involucren el abordamiento de distintos frentes a corto y largo plazo, y as establecer polticas encaminadas a lograr competir agresiva y eficazmente, porque como bien lo dijo el autor Gore Vidal No basta con triunfar. Otros tienen que fracasar; en ese sentido es particularmente importante el manejo de la informacin, a travs de la adecuada recoleccin, el posterior procesamiento y las inferencias de la misma, buscando la adaptacin continua de las estrategias corporativas y sus objetivos especficos para que lleven a la firma al logro de la creacin de valor, a travs de decisiones previamente planeadas y estudiadas, siendo esto ltimo fundamental como bien lo afirm Warren Buffet (4) La preparacin lo es todo, No no empez a construir la barca cuando estaba lloviendo. Naturalmente esto es realizable a travs de una mirada holstica a la organizacin, teniendo en cuenta que todos los niveles de la estructura orgnica deben trabajar conjuntamente por unos objetivos comunes, y no como pasa en muchos casos; cada elemento o rea de la empresa trabajando por unos objetivos independientes, claro est que el pensamiento sistmico visto como proceso en sta instancia es igualmente importante, porque permite entender una secuencia
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lgica como lo son las entradas (las decisiones) que valga la redundancia entran a la caja negra (procesamiento del simulador) la cul se debe tratar de prever o por lo menos disminuir su umbral de incertidumbre, esto a su vez genera unas salidas (resultados), que consecuentemente inician una accin de retroalimentacin (Anlisis de los resultados), ste ltimo paso normalmente es definitivo, porque muchos solo reflexionan cuando tienen fracasos, pero cuando tienen triunfos creen que son los mejores y eso no es as. Adentrndose un poco ms en el contexto educativo, se observa como durante aos se han criticado las facultades de administracin, en la medida en que tradicionalmente se le atae al empirismo mejores resultados que a la misma academia, en cuestiones empresariales, como lo expresa Douglas, M. (1994, pp 43) Las competencias gerenciales se adquieren en el trabajo no en las aulas. En respuesta a ello, los juegos gerenciales ofrecen una tangible solucin a la falta de experiencias reales en el mundo empresarial, permitindole al estudiante una significativa aproximacin a dichas situaciones, y sobre todo disminuir el tiempo para aprender sinnmero de enseanzas y vivir experiencias que en el mundo de afuera se necesitaran aos para lograrlo. (4) El hombre ms rico del mundo actualmente segn la revista Forbes Actualmente estos juegos representan la ms acertada y mejor manera de formar y entrenar a un gerente del siglo XXI usando un principio general aceptado muy simple aprenda haciendo, superando por creces a los famosos estudios de casos que aunque son buenos comunicando situaciones y aprendizajes, son estticos, repetitivos, poco ldico-pedaggicos y pierden vigencia con el tiempo; situacin muy distinta a los juegos gerenciales que ofrecen una interactiva experiencia ldica, desafiante, divertida y fcilmente ajustable a las pocas y necesidades, que como claramente asegura Mesa, R. (1995, Abril Junio, pp 45) Se pretende tambin, con stas simulaciones, innovar en la metodologa de la enseanza y ubicarse a la par en el desarrollo tecnolgico en el rea de la docencia, obviamente todo esto se hace con el fin de buscar que las Universidades en el marco de la mejora de la calidad de la educacin de los gerentes realicen stas importantes reflexiones, sin caer en un concepto muy interesante como la dinmica de la rplica el cual explica Gardner, Roy (1995, pp 237) como la imitacin de una actitud ganadora por parte de los jugadores que ven a un jugador ganar por encima de la media, siendo en ste caso las Universidades, por supuesto. Siguiendo en la misma va, es imperativo que las Universidades se apropien de ste hecho y le den una mayor visibilidad a las nuevas formas de aprendizaje

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como bien lo precisa Van Den, E. (1990). Es por tanto una obligacin de la Universidad, preparar en stas reas a los actuales y futuros directores de empresas del pas, siendo la simulacin por computador, la mejor y ms eficiente herramienta para lograr un mejor entrenamiento al sector empresarial, en el actual medio ambiente macroeconmico y considerando las medidas proyectadas por el gobierno a mediano plazo. De igual modo, desde el punto de vista ldico los juegos en s siempre han representado una atraccin al ser humano, que define muy bien Segura D, J. (1985, 16) Lo que hace atractivo a un juego es que es deseado por el contexto de incertidumbre en que se da y por plantear a quien lo practica un reto; en ese sentido en los juegos no existen repeticiones, cada juego es distinto y trae sus propios desafos tanto individuales como grupales. Claro est que el xito de los juegos depende de la seriedad y compromiso que los jugadores le pongan a la hora de enfrentarlo, y eso lo saben muy bien los que se entrenan en los simuladores de vuelo y muchos otros juegos. Finalmente, respecto al campo

empresarial es destacable Schrage, M. (2001), que durante todo su libro identifica innumerables ejemplos, de cmo las mejores empresas del mundo aplican sus simulaciones y prototipos propios para llegar a ser exitosas, a travs de la adecuada modelacin de la realidad, claro est, teniendo la premisa de que Si un modelo no va a ser tratado con seriedad, entonces no va a ser un modelo serio (pp 159); incluso es tal la incidencia de los simuladores gerenciales en las empresas lderes del mundo como la Chrysler, que el mismo autor sustenta que la mayora de stas empresas usan la filosofa de Preparen. Fuego!. Apunten

diferenciando as las empresas ganadoras del resto, porque mientras unas reflexionan, reflexionan y se la pasan apuntando toda la vida antes de disparar, las ganadoras disparan y apuntan constantemente acercndose al blanco

rpidamente y con decisin, todo esto a travs del uso de nuevas tecnologas y desarrollos investigativos en los simuladores y prototipos propios. El autor tambin seala una paradoja que habla de que la diferencia entre jugar en serio y trabajar en serio se pierde cada vez ms, a medida que la tecnologa brinda a los innovadores oportunidades siempre crecientes de simular y hacer prototipos de sus ideas. Manifieste su opinin en las siguientes interrogantes: 1. Qu aspectos hacen que los Juegos Gerenciales sean importantes en la capacitacin de los gerentes? 2. Qu caractersticas tiene la toma de decisiones en los Juegos Gerenciales?
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3. Qu opina usted sobre la hiptesis: las competencias gerenciales se adquieren en el trabajo y no en las aulas?

Implementar nuevas herramientas para la capacitacin de las personas que liderarn la actividad econmica en el pas, es una obligacin de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, y a travs de la presente asignatura alcanzar el conocimiento y uso de programa informticos para el desarrollo de la toma de decisiones entre los gerentes (estudiantes). Dentro de este programa se busca incrementar el acceso a nuevas formas de capacitacin, pertinentes para el mercado laboral, que al ser desarrolladas por estudiantes de administracin y sistemas, cuentan con un valor agregado que permitir establecer un punto muy alto de calidad de los egresados de la facultad. El desarrollo de un Juego Gerencial o simulador de decisiones gerenciales, busca aumentar la capacidad de decisin de los egresados, al tener la oportunidad de experimentar dentro de un ambiente modelado lo que ser su futuro en el mercado laboral, si decide profundizar en el rea de gestin.

1. GIL HERNANDEZ, MANUEL ANGEL; Simulador empresarial de Ingeniera y Marketing. Universidad politcnica de Cartagena 2005 Espaa 2. GUTIERREZ RUMBAO, JORGE; Simulador empresarial a travs de la dinmica de sistemas, 2000 3. LEITE, A.; Desafo SEBRAE. Ro de Janeiro, Brasil: Apeiron Casa Editorial e Treinamento Ltda. 2006. 4. LAUDON, Kenneth C., Sistemas de informacin gerencial. Mxico: Prentice 6a. edicin.

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5. PACHECO, Juan Carlos y otros. Indicadores integrales de gestin. Mxico: Editorial McGraw-Hill, 2002. 184 pginas. 6. RODRGUEZ HERRERA, WALTER. GERENTE, Juego de Simulacin Gerencial, Manual del Jugador. Universidad Nacional de Colombia. Bogot, 2000.

Realizar el anlisis del juego de negocios: MONOPOLIO, debiendo incluir las siguientes partes: 1. Descripcin del Juego 2. Objetivo empresariales 3. Temas Empresariales que trata 4. Planificacin Estratgica Empleada 5. Ventajas y Desventajas como medio de Capacitacin Gerencial 6. Conclusiones

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TEORIA DEL JUEGO

CONTENIDO

2.1 INTRODUCCIN A LA TEORA DE JUEGOS. 2.2 CONCEPTO DE TEORA DE JUEGOS. 2.3 ORIGEN DE LA TEORA DE JUEGOS. 2.4 APLICACIONES DE LA TEORA DE JUEGOS. 2.5 EQUILIBRIO DE NASH 2.6 MODELOS Y TIPOS DE JUEGOS

ACTIVIDADES RESUMEN NEXO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA AUTOEVALUACION FORMATIV

Al finalizar el presente Fascculo el participante estar en condiciones de reconocer la teora de juegos como herramienta para analizar el proceso de toma de decisiones interactiva en situaciones que implican conflictos de inters y estrategias.

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2.1

INTRODUCCIN A LA TEORA DE JUEGOS. En este captulo se pretende realizar un enfoque bsico sobre la Teora de Juegos con el fin de conocer su utilidad para las ciencias administrativas e inversiones, as como los diversos tipos de juegos aplicados a la misma. La Teora de Juegos se desarroll con la simple interrelacin entre los individuos. Todos los juegos, de nios y de adultos, juegos de mesa o juegos deportivos, son modelos de situaciones conflictivas y cooperativas en las que podemos reconocer situaciones y pautas que se repiten con frecuencia en el mundo real. Hoy da las personas se enfrentan cotidianamente a esta teora, en cualquier momento estamos expuesta a ella, tenemos por ejemplo: cuando la directiva toma la decisin sobre el monto que va a invertir, cuando nos inscribimos en la universidad, la distribucin de costos etc. Para el hombre la importancia que representa la Teora de Juegos es evidente, pues a diario se enfrenta a mltiples situaciones que son juegos. El estudio de los juegos ha inspirado a cientficos de todos los tiempos para el desarrollo de teoras y modelos matemticos que nos ayudan en la toma de decisiones. La estadstica es una rama de las matemticas que surgi precisamente de los clculos para disear estrategias vencedoras en juegos de azar, as como en la toma de decisiones para las inversiones. Actualmente la Teora de Juegos se ocupa sobre todo, de que ocurre cuando los hombres se relacionan de forma racional, es decir, cuando los individuos se interrelacionan utilizando el raciocinio; es por ello que en las inversiones, que es el enfoque de este trabajo, se establecen criterios de asignacin ptima y decisin bajo riesgo y rentabilidad de una cartera de inversiones.

2.2

CONCEPTO DE TEORA DE JUEGOS.

Hoy en da, cualquier discusin ilustrada sobre estrategia corporativa incluye referencias a la co-evaluacin, al ecosistema empresarial, a la migracin de valor, a las competencias bsicas, a la intencin estratgica y a la Teora de Juegos. Pero, Qu es la Teora de Juegos?. Es un enfoque interdisciplinario y claramente diferenciado para estudiar el comportamiento humano. Las disciplinas ms usadas en la Teora de Juegos son las

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matemticas, la economa y las otras ciencias sociales y del comportamiento. La Teora de Juegos fue creada por el gran matemtico hngaro John von Neuman (1903-1957). Su libro ms importante fue La Teora de Juegos y el Comportamiento Econmico que von Neuman escribi con el economista matemtico Oskar Morgenstern. Hasta hace muy poco la Teora de Juegos se consideraba como una rama obtusa de las matemticas. (Las Facultades de Administracin comenzaron a ensearla a partir de 1985). 2.2.1 VENTAJAS a. Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones. b. Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. c. El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.

2.3

ORIGEN DE LA TEORA DE JUEGOS.

La Teora de Juegos es un tipo de anlisis matemtico orientado a predecir cul ser el resultado cierto o el resultado ms probable de una disputa entre dos individuos. Fue diseada y elaborada por el matemtico John Von Neumann y el economista Oskar Morgenstern en 1939, con el fin de realizar anlisis econmico de ciertos procesos de negociacin. Von Neumann y Morgenstern escribieron el libro The Theory of Games and Economic Behavior (1944). A.W. Tucker dise el problema conocido como "Dilema del Prisionero".

El matemtico John Nash (John F. Nash o John Forbes Nash, Jr., 1928-) cre en 1950 la nocin de "equilibrio Nash", que corresponde a una situacin en la que dos partes rivales estn de acuerdo con determinada situacin del juego o negociacin, cuya alteracin ofrece desventajas a ambas partes. Otros importantes representantes de la teora de juegos fueron el hngaro nacionalizado estadounidense John Harsanyi (1920-) y el alemn Reinhard Selten. Nash, Harsanyi y Selten recibieron el Premio Nobel de Economa de 1994 por sus contribuciones a la teora de juegos. Segn Rafael Romero escritor del artculo La Bolsa y la Teora de Juegos, define: el objetivo de la teora de juegos no es el anlisis del azar o de los elementos aleatorios, sino los comportamientos estratgicos de los jugadores en sus decisiones. El resultado de una decisin, depender de la conjuncin de decisiones de diferentes
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agentes o jugadores, lo que permite aplicarlo al mundo real de la economa, una ciencia que se ocupa de la distribucin de recursos escasos. En mi opinin, cuando "jugamos" a ganar dinero en los mercados, debemos de tener en cuenta los principios de la teora de juegos. Con un pensamiento estratgico, podremos convertir la situacin de incertidumbre en situacin de certeza, utilizando ciertas suposiciones racionales con respecto a los agentes del mercado, y considerando que nuestra decisin ser acertada si tenemos en cuenta la posible influencia conjunta de las decisiones de todos los agentes.

CONTROL DE LECTURA Leer detenidamente el siguiente artculo y realizar un resumen. LOS JUEGOS DE GUERRA En los aos 60s, las ideas estratgicas del Boston Consulting Group estaban en auge. El lxico de la poca era la curva de experiencia y la estrategia del portafolio, donde sta ltima clasificaba a los productos en cuatro categoras: vacas lecheras, perros, nios problema y estrellas. Idear estrategias era el ejercicio intelectual por excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo pareca que pudiera categorizarse, analizarse, cuantificarse y predecirse. Las empresas tenan grandes departamentos de planeacin estratgica analizando cifras y configurando escenarios para aniquilar al adversario. En los aos 80s, las compaas estadounidenses empezaron a verse golpeadas por competidores internacionales ms giles y el diseo cerebral y elitista de estrategias del pasado, comenz a percibirse como un modelo apto slo para una era ms pausada. El golpe de gracia de ste enfoque de la planeacin estratgica se produjo en 1983, cuando el presidente de la General Motors, John F. Welch, desmantel el departamento de planeacin de su compaa donde 200 empleados de alto rango producan informes bellamente empastados. Welch se dio cuenta que ste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos, que estaban demasiado alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban suficiente atencin a la competencia ni a la creacin de mercados futuros.

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Pero la estrategia no ha muerto. Estamos viendo el repunte de la estrategia, pero dentro de un proceso que se ha democratizado, donde hoy participan los gerentes de lnea, personal de la empresa con diferentes disciplinas, personal joven y antiguo, clientes y proveedores claves. Hoy la planeacin estratgica ha pasado de la lucha clsica por la participacin en el mercado a la configuracin de nuevos escenarios de oportunidades de mercadeo. Este nuevo modelo tambin ha trado su lxico: co-evaluacin, ecosistema empresarial orientado a crear redes de relaciones con clientes, proveedores y competidores para obtener una mayor ventaja competitiva. Tambin se escuchar hablar sobre la teora de juegos, la migracin del valor, la intencin estratgica, las competencias bsicas y las oportunidades de espacio en blanco. Este nuevo enfoque de la planeacin estratgica est teniendo una gran acogida, pero de la Grecia antigua los nuevos estrategas han retomado un modelo de estrategia apasionante: el de los Juegos de Guerra. En 1994, Henry Mintzberg en su libro El Auge y la Decadencia de la Planeacin Estratgica, argument que el mtodo usual de crear estrategia - la planeacin estratgica - no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asuma que las discontinuidades podan predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se haba convertido en un rito formal. An ms, Mintzberg dijo que la planeacin tradicional no conduca a la estrategia porque la estrategia es sntesis y la sntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la planeacin es anlisis y sta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas. La solucin de Mintzberg para ste problema fue enfatizar en el aprendizaje informal y en la visin personal y ofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la situacin.

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Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg, una respuesta que ha sido probada infinidad de veces y que tiene que ver con la formulacin de la estrategia basada en las discontinuidades, en involucrar a planificadores y a gerentes, que convierte la informalidad en una virtud sin abandonar una metodologa y una estructura ampliamente comprobada. Estamos hablando de los Juegos de Guerra que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina Simulacin Dinmica Competitiva. Los Juegos de Guerra por supuesto son de raigambre militar y se han usado para preparar a los lderes militares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en el combate. Los usaron los antiguos griegos y en 1811 los Prusianos introdujeron los tableros de juego tridimensionales para aadirle realismo al juego. En la Segunda Guerra Mundial el Almirante Nimitz, con los juegos de guerra, previ todas las batallas navales que se dieron en el Pacfico excepto la tctica japonesa de los kamikazes. En aos recientes, con la ayuda de computadores y de programas inteligentes, los juegos de guerra previeron la cada de la Unin Sovitica, determinaron las opciones para el uso de la fuerza militar en la campaa "Tormenta del Desierto" en Irak y el desembarco en Hait. El artculo publicado por la revista Strategy & Business, titulado Dynamic Competitive Simulation: Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Treat, G.E. Thibault y A. Asin, les brindar la oportunidad de evaluar ste modelo de simulacin. 2.4 APLICACIONES DE LA TEORA DE JUEGOS.

En la Teora de Juegos, la palabra juegos no es ms que una metfora para referirse a interacciones ms complejas de la sociedad humana. La Teora de Juegos sirve para jugar poker o bridge, pero tambin para enfrentar interacciones complejas como la competencia en los mercados, la competencia armamentstica y la polucin ambiental. La Teora de Juegos enfoca stas interacciones complejas usando la metfora de un juego: en estas interacciones complejas, como en los juegos, la decisin individual es esencialmente estratgica y el resultado de la interaccin depende de las estrategias escogidas por cada uno de los participantes. En la Teora de Juegos los resultados dependen no solamente de nuestras propias estrategias y de las condiciones del mercado, sino tambin y directamente de las estrategias escogidas por los otros participantes.

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2.4.1 La Teora de Juegos en la Economa Neoclsica La Teora de Juegos tiene un eslabn clave con la economa neoclsica que es la racionalidad. La economa neoclsica se basa en el supuesto que los seres humanos son absolutamente racionales en sus decisiones econmicas. Especficamente la hiptesis es que cada persona, de acuerdo a las circunstancias que est enfrentando, tratar de maximizar sus beneficios, se llamen estos utilidades, ingresos o simplemente beneficios subjetivos. Esta hiptesis tiene un doble propsito en el estudio de la asignacin de recursos. En primer lugar, reduce el rango de posibilidades. En segundo lugar, suministra criterios para la evaluacin de la eficiencia de un sistema econmico. Si el sistema est orientado, por ejemplo, a la reduccin de los beneficios que perciben algunas personas con el solo propsito de mejorar los beneficios de otras, entonces algo debe estar mal en el sistema. Un ejemplo es la contaminacin o la explotacin excesiva de la pesca. En la economa neoclsica, la racionalidad consiste en maximizar nuestros beneficios y la solucin podra pensarse que consiste en resolver un problema matemtico donde lo que tendramos que hacer es maximizar los beneficios bajo unas circunstancias dadas. Pero esto estara suponiendo que la estructura de los mercados es fija, que la competencia es perfecta y hay muchos participantes, que la gente es una especie de mecanismo simple de estmulo-respuesta, que los vendedores y los compradores asumen que los productos y los precios son fijos y bajo este supuesto optimizan la produccin y el consumo. La economa convencional tiene su lugar cuando estamos refirindonos a la operacin en mercados maduros y muy bien establecidos, pero deja de lado la creatividad de las personas para encontrar nuevas maneras para interactuar entre s. La Teora de Juegos se estableci con la intencin de confrontar las limitaciones de la teora econmica neoclsica y aportar una teora de comportamiento econmico y estratgico cuando la gente interacta directamente, en lugar de hacerlo a travs del mercado. 2.4.2 Aplicaciones Comunes El anlisis de las negociaciones. Las negociaciones entre sindicato y empresa, por ejemplo, se pueden analizar como juegos en que las partes tratan de dividir el excedente de la empresa antes de pagar los salarios. El anlisis de las licitaciones. Las empresas y el Estado utilizan procesos de licitacin para comprar vender bienes y servicios. Es importante saber cuales son los mecanismos de licitacin adecuados ante cada tipo de licitacin y sus debilidades.
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El comportamiento de las firmas ante la entrada de competencia. Las firmas pueden ser agresivas frente a la nueva competencia, reduciendo precios y aumentando el gasto publicitario o pueden acomodar la entrada, tratando de llegar a un entendimiento con la firma entrante.

Los juegos de atricin, en los que se evala la capacidad para resistir y que permiten evaluar la situacin de defensa de un pas. Estrategias en comercio internacional: en el comercio internacional, los gobiernos protegen la produccin nacional a costa de las empresas extranjeras, evaluando el costo que podra tener una posible reaccin de los gobiernos extranjeros.

Aplicacin en Inversiones a. Funcionamiento, la estrategia utilizada se basa en un sistema matemtico que se fija en los resultados histricos y en cmo algunas tendencias se repiten con el tiempo. b. Medicin, mediante las variaciones porcentuales y las variaciones de precio que se repitan constantemente c. ndice a trabajar, NASDAQ ( QQQQ ). Este ndice normalmente se mueve entre un 3,5% y un 4% hacia arriba o hacia abajo. d. Utilidad, el hecho de que el ndice se mueva un 3,5% le ayuda a determinar a qu lmite de ganancias o prdidas se puede manejar el riesgo en la compra de opciones. e. Estrategias: se supone la compra U.S.$ 40 en un ETF (Exchange Traded Fund). Entonces se compra una opcin de compra sobre el futuro fondo QQQQ. Se sabe que este fondo se mueve U.S.$ 1,5 para arriba o para abajo. Ahora, como bien se conoce se puede comprar un derecho a comprar $US1,5 dlares ms alto y con eso se espera a que la accin suba esa cantidad. Lo mismo funciona si quiere apostar a que el precio bajar esta misma cantidad.

Sin embargo, el ndice QQQQ est siguiendo una tendencia alcista desde agosto del 2004, algo que nos indica que debemos optar por comprar opciones con precios que tiendan al alza. 2.4.3 Teora de Juegos y la Estrategia La aplicacin de la Teora de Juegos a la estrategia de mercadeo le puede llevar a descubrir sus mejores opciones disponibles. Considere, como ejemplo, decisiones como stas que los Gerentes de Mercadeo enfrentan usualmente:

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Su empresa est en un mercado que cada da se estrecha ms debido a la recesin de la economa y por la entrada de nuevos competidores. A medida que las ventas declinan, su principal competidor reduce precios y aumenta su produccin. Cul debe ser su respuesta? Lanzarse a una guerra de precios o mantenerse firme y perder ventas y participacin de mercado? A situaciones como sta se han enfrentado las aerolneas, las revistas y los computadores personales entre otros.

Producir una nueva generacin de sus productos le representar inversiones cuantiosas en investigacin y desarrollo. Debe usted embarcarse en esto? Sus competidores se enfrentan a la misma situacin. Si todos se lanzaran al mercado, valdr la pena participar en esta competencia donde si usted sale de primero el mercado podr estar en corto tiempo tan saturado que su producto pionero le dar prdidas? O ser mejor esperar por oportunidades de mercadeo en mercados ms rentables?

Usted tiene un nuevo producto muy promisorio. Debe usted lanzarse de primero al mercado? Cosechar ganancias siendo pionero o le estar abriendo el camino a competidores cautos que se beneficiarn de sus errores?

Todas estas situaciones son opciones de juegos donde sus resultados dependern no solamente de lo que usted haga sino tambin de lo que hagan sus competidores. En la prctica, la esencia de la Teora de Juegos consiste en un anlisis profundo de la estructura de cada juego. Para hacer esto, simplifique. Limite sus estrategias y las de sus competidores a las dos o tres ms importantes. Por ejemplo, en un juego de guerra de precios la jugadas pueden ser bajar o mantenerse. Esto significa que el juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dos estrategias y dos jugadores solamente hay cuatro (2x2) resultados que puede producir el juego. Calcule cul es el mejor resultado para usted y cules pueden ser los peores. Haga lo mismo para sus competidores. Esta lista le ayudar a verificar dnde est usted en el escenario de juego:

Tiene usted una estrategia dominante? (es decir, una que sea buena para usted, no importa lo que hagan los dems). Si es as, sela.

Hay otra clase de estrategia dominante? (esto es, una que ser fatal para usted, no importa lo que hagan sus competidores). Si es as, elimnela y reanalice el juego.

Est en medio de una estrategia de equilibrio? (o sea un resultado donde la accin de cada jugador es la mejor respuesta para las de los dems). Si es as, lo ms probable es que la mayora de los jugadores optarn por ella.
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La primera norma para una estrategia acertada es tener una visin muy clara del escenario del juego. Si usted hace un juicio equivocado de la estructura del juego, estar expuesto a juzgar errneamente la conducta de sus oponentes. 2.5 EQUILIBRIO DE NASH

La Teora de Juegos plantea que debe existir una forma racional de jugar a cualquier juego, especialmente en el caso de haber muchas situaciones engaosas y segundas intenciones. Un buen ejemplo sera la adivinacin mutua de las intenciones del contrario que ocurre en juegos como el pquer lo que da lugar a cadenas de razonamiento tericamente infinitas. En teora de juegos, se define el equilibrio de Nash (formulado por John Forbes Nash) como un modo de obtener una estrategia ptima para juegos que involucren a dos o ms jugadores. Si hay un conjunto de estrategias tal que ningn jugador se beneficia cambiando su estrategia mientras los otros no cambien la suya, entonces ese conjunto de estrategias y las ganancias correspondientes constituyen un equilibrio de Nash. El concepto de equilibrio de Nash apareci por primera vez en su disertacin Noncooperative games (1950). John Forbes Nash demostr que las distintas soluciones que haban sido propuestas anteriormente para juegos tienen la propiedad de producir un equilibrio de Nash. Un juego puede no tener equilibrio de Nash, o tener ms de uno, Nash fue capaz de demostrar que si permitimos estrategias mixtas (en las que los jugadores pueden escoger estrategias al azar con una probabilidad predefinida), entonces todos los juegos de n jugadores en los que cada jugador puede escoger entre un nmero finito de estrategias tienen al menos un equilibrio de Nash con estrategias mixtas. Si un juego tiene un nico equilibrio de Nash y los jugadores son completamente racionales, los jugadores escogern las estrategias que forman el equilibrio. 2.6 MODELOS Y TIPOS DE JUEGOS

La Teora de Juegos tiene dos grandes ramas: la teora de juegos cooperativos y los no-cooperativos. La Teora de Juegos no-cooperativos se refiere a qu tan inteligentemente un individuo interacta con otros para lograr sus propsitos. Hay otras ramas de la teora econmica estrechamente ligadas a la Teora de Juegos:

La teora de la decisin (la de un solo jugador). La del equilibrio general (hay un gran nmero de consumidores y productores). La de diseo de mecanismos (donde las reglas del juego estn dadas).

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2.6.1 Juegos con Transferencia de Utilidad o Juegos Cooperativos. Surge si los jugadores pueden comunicarse entre ellos y negociar los resultados, y en los que la problemtica se concentra en el anlisis de las posibles coaliciones y su estabilidad. 2.6.2 Juegos sin Transferencia de Utilidad o Juegos No Cooperativos. En este caso los jugadores no pueden llegar a acuerdos previos; son los juegos conocidos como "la guerra de los sexos", el "dilema del prisionero" o el modelo "halcn-paloma". Estos juegos pueden ser: a. Bi-personales, es decir, con slo dos jugadores. b. Simtricos o asimtricos segn que los resultados sean idnticos desde el punto de vista de cada jugador. c. Suma cero, cuando el aumento en las ganancias de un jugador implica una disminucin por igual cuanta en las del otro. d. Suma no nula en caso contrario, es decir, cuando la suma de las ganancias de los jugadores puede aumentar o disminuir en funcin de sus decisiones.

2.6.3 Juegos Estratgicos. Donde cada jugador puede tener opcin slo a dos estrategias, o a muchas. Las estrategias pueden ser puras o mixtas; stas consisten en asignar a cada estrategia pura una probabilidad dada. En el caso de los juegos con repeticin, los que se juegan varias veces seguidas por los mismos jugadores, las estrategias pueden ser tambin simples o reactivas, si la decisin depende del comportamiento que haya manifestado el contrincante en jugadas anteriores. 2.6.4 La guerra de los sexos". El juego de "La guerra de los sexos" es un ejemplo muy sencillo de utilizacin de modelos de la teora de juegos para analizar un problema frecuente en la vida cotidiana. Hay dos jugadores: "L" y "ELLA". Cada uno de ellos puede elegir entre dos posibles estrategias a las que llamaremos "Ftbol" y "Discoteca". Supongamos que el orden de preferencias de L es el siguiente: 1 (lo ms preferido) L y ELLA eligen Ftbol. 2 L y ELLA eligen Discoteca. 3 L elige Ftbol y ELLA elige Discoteca. 4 (lo menos preferido) l elige Discoteca y ELLA elige Ftbol. Supongamos que el orden de preferencias de ELLA es el siguiente:
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1 (lo ms preferido) L y ELLA eligen Discoteca. 2 L y ELLA eligen Ftbol. 3 L elige Ftbol y ELLA elige Discoteca. 4 (lo menos preferido) l elige Discoteca y ELLA elige Ftbol.

http://www.eumed.net/cursecon/juegos/adam-eve-1507.jpgLa matriz de pagos es como

sigue: ELLA Ftbol Ftbol L Discoteca 4\4 2\1 Los pagos representan el orden de preferencias. En verde y a la izquierda de la barra, los pagos a L. En violeta y a la derecha de la barra los pagos a ELLA. Este juego, tal como lo hemos descrito, es un juego sin repeticin y sin transferencia de utilidad. Sin repeticin significa que slo se juega una vez por lo que no es posible tomar decisiones en funcin de la eleccin que haya hecho el otro jugador en juegos anteriores. Sin transferencia de utilidad significa que no hay comunicacin previa por lo que no es posible ponerse de acuerdo, negociar ni acordar pagos secundarios ("Si vienes al ftbol te pago la entrada"). 2.6.5 El "Dilema del prisionero. El dilema del prisionero es un ejemplo claro pero atpico de un problema de suma no nula. En este problema de teora de juegos, como en otros muchos, se supone que cada jugador, de modo independiente, trata de maximizar su propia ventaja sin importarle el resultado del otro jugador. Las tcnicas de anlisis de la teora de juegos estndar, por ejemplo determinar el equilibrio de Nash, pueden llevar a cada jugador a escoger traicionar al otro, pero curiosamente ambos jugadores obtendran un resultado mejor si colaborasen. Desafortunadamente (para los prisioneros), cada jugador est incentivado individualmente para defraudar al otro, incluso tras prometerle colaborar. ste es el punto clave del dilema. 1\2 Discoteca 3 \ 3*

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En el dilema del prisionero iterado, la cooperacin puede obtenerse como un resultado de equilibrio. Aqu se juega repetidamente, por lo que, cuando se repite el juego, se ofrece a cada jugador la oportunidad de castigar al otro jugador por la no cooperacin en juegos anteriores. As, el incentivo para defraudar puede ser superado por la amenaza del castigo, lo que conduce a un resultado mejor, cooperativo. La famosa historia de los dos prisioneros, donde la estrategia dominante de cada uno de ellos es confesar, aunque ambos podran mejorarla notablemente si ninguno confesara, es debido a Tucker (1950. Straffin (1980) cuenta de nuevo como Tucker ide el juego en el tablero de Melvin Dresher y compuso la historia que di el nombre a ese juego. Aparentemente Howard Raiffa, en forma independiente, condujo experimentos con el juego del Dilema del Prisionero en 1950, pero no los public. Supnga que hay dos sospechosos de haber cometido un delito, quienes son detenidos e interrogados en celdas separadas. Las opciones de los prisioneros son:

Si ninguno confiesa, con base en las pruebas que acumul la polica, ambos irn a la crcel por un ao.

Si slo uno confiesa, y adems colabora con las autoridades saldr libre, mientras que el otro, por no colaborar, recibir una sentencia de seis aos.

Si ambos confiesan, la sentencia ser de tres aos para los dos.

De acuerdo con estas opciones, si cada uno analiza qu le conviene hacer para obtener el mayor beneficio individual posible, concluir lo siguiente:

Si el otro no confesara, le convendra confesar, para salir libre en lugar de ir preso por un ao.

Si el otro confesara, tambin le convendra confesar, para lograr una rebaja en su pena e ir preso por tres aos en lugar de seis.

En consecuencia, independientemente de lo que pueda hacer el otro, le convendra confesar.

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Sin embargo, si se analizara el bienestar colectivo de la asociacin para delinquir formada por los dos prisioneros, es decir, si se buscara cmo reducir al mnimo la suma del tiempo que podran pasar en la crcel sus dos integrantes, convendra que ninguno confesara, pues:

Si ambos confesaran, los dos iran presos tres aos y su asociacin sufrira un total de seis aos de crcel.

Si ninguno confesara, ambos terminaran presos por un ao, con lo que el costo carcelario total ascendera a dos aos, situacin ms conveniente para ambos.

Lo anterior se puede representar con una matriz de juego, como muestra la figura, anotando como penas los aos de crcel:

Si ninguno confiesa las penas sern 1 + 1;

Si uno confiesa y el otro no sern 0 + 6 ( 6 + 0 segn cul prisionero confiesa)

Si ambos confiesan 3 + 3.

El raciocinio individual los lleva a la posicin de equilibrio representada en las coordenadas de la matriz como confiesa, confiesa, en la que cada uno purga en la crcel tres aos, lo cual constituye, desde el punto de vista de los prisioneros, una irracionalidad colectiva, pues ambos estaran mejor guardando silencio. En el dilema del prisionero hay implcita una ley de rebaja de la pena por confesin voluntaria. Si no hubiera una reduccin de penas por cooperar con la justicia y confesar supusiera una deshonra para los individuos en su crculo social, desaparecera el incentivo para cooperar. Ello constituye un ejemplo de la importancia del sistema legal, que establece las reglas de juego. Las penas que resultan de las acciones de los individuos dependen de esas reglas. Un cambio de reglas modifica los incentivos individuales y altera la posicin de equilibrio. Un resultado socialmente ineficiente, a veces, se puede cambiar con una reforma del marco legal. Por otro lado, adems de las leyes formales, pueden existir sanciones informales. As por ejemplo, la mafia tiene una forma de resolver el problema de coordinacin entre los prisioneros: instituy castigos para los que violan la ley del silencio, los cuales alteran las penas individuales que se sintetizaron en la matriz. Si los castigos son suficientemente altos, pueden llevar de la posicin de equilibrio a la posicin en las coordenadas no confiesa, no confiesa, que beneficia a ambos delincuentes. El

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dilema del prisionero constituye un modelo paradigmtico que se aplic para analizar el comportamiento de delincuentes comunes, de disidentes polticos encarcelados en campos de concentracin y hasta de quienes actuaban en contextos completamente ajenos a situaciones policiales.

2.6.6 El modelo "halcn-paloma". En el lenguaje ordinario entendemos por "halcn" a los polticos partidarios de estrategias ms agresivas mientras que identificamos como "paloma" a los ms pacifistas. El modelo Halcn-Paloma sirve para analizar situaciones de conflicto entre estrategias agresivas y conciliadoras. Este modelo es conocido en la literatura anglosajona como el "hawk-dove" o el "chicken" y en espaol es conocido tambin como "gallina". El desafos de vehculos enfrentados que siguen este modelo. Los dos vehculos se dirigen uno contra otro en la misma lnea recta y a gran velocidad. El que frene o se desve ha perdido. Pero si ninguno de los dos frena o se desva... Tambin se ha utilizado este modelo abundantemente para representar una guerra fra entre dos superpotencias. La estrategia Halcn consiste en este caso en proceder a una escalada armamentstica y blica. Si un jugador mantiene la estrategia Halcn y el otro elige la estrategia Paloma, el Halcn gana y la Paloma pierde. Pero la situacin peor para ambos es cuando los dos jugadores se aferran a la estrategia Halcn. El resultado puede modelizarse con la siguiente matriz de pagos.

HALCN - PALOMA MATRIZ DE PAGOS Jugador Y Paloma Jugador X Paloma Halcn 2,2 1,3* Halcn 3,1* 4,4

Obsrvense las sutiles pero importantes diferencias de este modelo con el Dilema del Prisionero. En principio la matriz es muy parecida, simplemente se han trocado las posiciones de los pagos 3 y 4, pero la solucin y el anlisis son ahora muy diferentes. Hay aqu dos resultados que son equilibrios de Nash: cuando las estrategias elegidas por cada jugador son diferentes; en la matriz aqu representada esas soluciones estn
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marcadas con un asterisco. Comprubese, por el contrario, que en el Dilema del Prisionero el equilibrio de Nash est en el punto en que ambos jugadores traicionan. Otra notable diferencia de este juego con otros es la importancia que aqu adquiere el orden en que los jugadores eligen sus estrategias. Como tantas veces en la vida real, el primero que juega, gana. El primero elegir y manifestar la estrategia Halcn con lo que el segundo en elegir se ver obligado a elegir la estrategia Paloma, la menos mala. 2.6.7 rbol de juegos. Los rboles de juegos son una aplicacin de los rboles de decisin. Tomemos por ejemplo el conocido juego del gato y consideremos una funcin evala que acepta una posicin del tablero y nos devuelve un valor numrico (entre mas grande es este valor, mas buena es esta posicin).Un ejemplo de la implantacin de esta funcin es considerando el numero de renglones, columnas y diagonales restantes abiertas para un jugador menos el numero de las mismas para su oponente, por ejemplo la siguiente posicin en un juego y sus posibles continuaciones:

Dada

un

posicin

del mejor

tablero, el

movimiento siguiente esta determinado por la consideracin de todos los movimientos posibles y las posiciones resultantes. Tal anlisis no conduce sin embargo al mejor movimiento, como se ve en el ejemplo anterior cuando las cuatro primeras posibilidades dan todas el mismo valor de evaluacin, sin embargo la cuarta posicin es sin duda mejor, por lo que se debe mejorar esta funcin.

Ahora se introduce la posibilidad de prever varios movimientos. Entonces la funcin se

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mejorara en gran medida, se inicia con cualquier posicin y se determinan todos los posibles movimientos en un rbol hasta un determinado nivel de previsin. Este rbol se conoce como rbol de juego cuya profundidad es igual a la profundidad de dicho rbol. Designamos el turno del jugador 1 como +, y el turno del jugador 2 como -, es claro que como el rbol empieza con el turno de +, entonces el rbol estar evaluado de acuerdo a la conveniencia de +. De acuerdo al rbol anterior el mejor primer turno para + ser la cruz en el centro, por lo que el jugador decidir hacer este movimiento, en esta fase se ve que el turno que sigue es de -, - deber seleccionar la jugada que tenga el menor valor , pues esta ser la que perjudique mas a + y convendr a -. As es como funciona un rbol de juego que es una aplicacin de un rbol de decisin, puesto que se genera el rbol de acuerdo al nivel de previsin y cada jugador va diciendo que jugada le conviene mas de acuerdo a la evaluacin de una determinada posicin. RBOLES DE DECISIN UTILIZADOS EN SISTEMAS EXPERTOS Los rboles de decisin se usan en los sistemas expertos porque son mas precisos que el hombre para poder desarrollar un diagnostico con respecto a algo, ya que el hombre puede dejar pasar sin querer un detalle, en cambio la maquina mediante un sistema experto con un rbol de decisin puede dar un resultado exacto. Una deficiencia de este es que puede llegar a ser mas lento pues analiza todas las posibilidades pero esto a su vez es lo que lo vuelve mas preciso que al hombre. A continuacin se presenta un ejemplo de un sistema experto y de cmo puede llegar a diagnosticar que se emplee un frmaco X en una persona con presin arterial.

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Se le administra un frmaco X al paciente si: 1.- Tiene presin alta, su azcar en la sangre es alto, es alrgico a antibiticos y NO tiene otras alergias. 2.- Tiene presin alta, su azcar en la sangre es alto, y NO es alrgico a antibiticos. 3.4.Tiene Tiene presin presin arterial arterial alta media y y su su azcar ndice en de la sangre es es bajo. bajo.

colesterol

5.- Tiene presin arterial baja. No le se le administra el frmaco X si: 1.- Tiene presin arterial alta, su azcar en la sangre es bajo, es alrgico a los antibiticos y SI tiene otras alergias 2.- Tiene presin arterial media y su ndice de colesterol es alto.

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Al finalizar este capitulo se puede manifestar que: 1. La Teora de Juegos consiste en razonamientos, los cuales no pueden ser evitados al considerar cuestiones estratgicas. La intuicin no educada no es muy fiable en situaciones estratgicas, razn por la que se debe entrenar. 2. La Teora de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en 1944. Otros haban anticipado algunas ideas. A principio de los aos cincuenta, en una serie de artculos muy famosa el matemtico John Nash rompi dos de las barreras que Von Neumann y Morgenstern se haban auto-impuesto. 3. La Teora de Juegos actualmente tiene muchas aplicaciones, entre las disciplinas tenemos: la Economa como principal fuente de uso para las inversiones. 4. En el Equilibrio de Nash la intencin del jugador juega un papel fundamental en la estrategia a utilizar para la toma de decisiones.

En sntesis, en la Teora de Juegos nada es fijo. La economa es dinmica y evolucionante. Los jugadores crean nuevos mercados y asumen mltiples papeles. Son innovadores. Nadie adopta los precios y los productos porque s. Si esto le suena como a libre mercado o a un escenario de mercado rpidamente cambiante, sta es la razn por la cual la Teora de Juegos es tan atrayente en la nueva economa de la era de la informacin.

La Teora de Juego es la base para la formulacin de los Sistemas Integrados que permiten el diseo y formulacin de los Simuladores en sus diversas formas, para las aplicaciones en las Ciencias Administrativas los simuladores de cada rea funcional se pueden conectar, empleando los conceptos de la Teora de Juego en un Simulador de Negocios Integral, es decir que tenga una interrelacin entre estos departamentos.

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Martnez Coll, Juan Carlos (2001): "La Teora de Juegos" en La Economa de Mercado, virtudes e inconvenientes.

Lucas, Rolando. Las Simulaciones de Empresa: una potente herramienta de aprendizaje.

Gramigna, Maria Rita, Juegos de empresa herramientas para entrenar, desarrollar e identificar potencialidades.

BIERMAN, H.S. y FERNANDEZ, L. (1998): Game Theory with Economic Applications, Addison

Wesley, BINMORE, K. (1994): Teora de juegos, McGraw-Hill. 2 edicin. WATSON, J.(2002): Strategy: An Introduction to Game Theory, W.W.Norton and Company.

Analizar los dos primeros casos y resolver el tercero, empleando el Principio de Equilibrio de Nash. CASO 1: Considere un caso simplificado en el cual existen dos participantes: usuarios de buses pasajeros) y conductores de buses (clsico chofer de micro). Considerando el sistema de los paraderos diferidos, vemos que cada participante tiene dos posibilidades: Usuarios: Esperar el bus en el paradero ms cercano o Esperarlo en el paradero correspondiente. Conductores: Parar en todos los paraderos o Parar slo en los paraderos que le corresponden. La siguiente matriz de pagos resume las utilidades para cada uno ante las distintas combinaciones de estrategias.

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Parar en cualquier lugar Esperar cualquier lugar 10 15 5 5

Parar en diferidos 5 5 30 20

Esperar en diferidos

Analizar si existen Equilibrios de Nash y Estrategias Dominantes.

Respuesta: Los equilibrios de Nash corresponden a los pagos de 15,10 y de 20,30. Esto debido a que si estamos en cualquiera de esas situaciones (ej: los choferes parando en cualquier lugar y los pasajeros esperando en cualquier lugar), las utilidades sern tal que ninguno de los dos agentes tendr incentivos para cambiar su comportamiento. Por lo tanto, existen dos equilibrios de Nash. Con respecto a las estrategias dominantes, vemos que no existen porque se necesitar una fuerza externa para moverse de la posicin inicial (sea cual sea). No existen incentivos para cambiar de posicin.

CASO 2: En una ciudad existen tradicionalmente dos sectores de delincuencia. Sin embargo, la polica de la ciudad slo cuenta con recursos para patrullar una zona cada noche. El sindicato de ladrones, a su vez, ha acordado trabajar en un solo sector cada noche. La siguiente matriz representa las utilidades asociadas a diferentes combinaciones de estrategias de policas y ladrones. Trabajar en sector A Patrullar sector A -1 1 1 -1 1 -1 -1 Trabajar en sector B 1

Patrullar sector B

Cul es el resultado de este juego? Cul sera el equilibrio de Nash?

Respuesta:

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No existen equilibrios de Nash porque por lo menos uno de los agentes involucrados tiene incentivo para cambiar de estrategia, dado lo que hace el otro e independiente de su posicin. As, si por ejemplo los ladrones estn trabajando en el Sector A, mientras se patrulla el Sector B, los policas tienen incentivos para patrullar el Sector A. Luego, en ese estado, los ladrones prefieren cambiarse de Sector, y as sucesivamente como un tpico juego de Policas y Ladrones. CASO 3: Un grupo de 20 personas estn en un camping en que no hay luz elctrica. Por las noches varios de ellos se renen en la sala de actividades del camping con el objeto de leer algn libro. Cada uno de los veraneantes requiere de 100 Watts para poder leer y tiene un foco de slo 60 Watts. Adems si el vecino prende su foco, la luz que le llega es igual a la mitad de la intensidad. Quienes estn a ms de un puesto de distancia no aportan nada. (a) Si los veraneantes se sientan en crculo, es equilibrio de Nash que ninguno prenda el foco?, que todos prendan su foco? Justifique(b) Responda las preguntas de la parte anterior, pero ahora suponga que los veraneantes se sientan en lnea.

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SIMULADORES DE NEGOCIOS

CONTENIDO

INDICADORES DE LOGROS

3.1 BUSINESS GAME

3.2 CIVITIS 3.3 LABSAG

ACTIVIDADES RESUMEN NEXO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA AUTOEVALUACION FORMATIVA

Al finalizar el presente Fascculo el participante estar en condiciones de Instalar, emplear y configurar programas informtico que realizar Simulaciones de tipo empresarial y gerencial, como medio de entrenamiento del proceso de toma de decisiones gerenciales.

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3.1 BUSINESS GAME

El Business Game est pensado como una herramienta para facilitar el uso del programa de simulacin. En l no se explicarn tipos de tcnicas comerciales o posibles decisiones estratgicas o mtodos de produccin, esta finalidad debera quedar cubierta con los conocimientos previos y la bibliografa que los participantes consideren necesaria. Tener a la empresa bajo control significa que se trabaja con mtodo, que se dejan al azar la menor cantidad de variables posibles, y que se ha estudiado a fondo el funcionamiento de la empresa, para saber el nivel donde se puede influir sobre los condicionantes de la misma. El mercado en el cual se mueve la empresa queda definido por las siguientes caractersticas (que sern explicadas ms detalladamente en los apartados posteriores): 7 zonas geogrficas bien diferenciadas pertenecientes al mercado de Sudamrica: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Mxico, Paraguay y Uruguay. Estas zonas son totalmente independientes en su funcionamiento y condicionantes. De manera que no reaccionarn igual ante las mismas polticas de publicidad, precio, calidad, etc. Existen 15 productos diferentes que la empresa puede distribuir en cada una de las 7 zonas (lo que hace un total de 105 segmentos posibles). De estos 15 productos, las empresas fabrican inicialmente tan slo tres, que son los mismos para todas. A medida que se desarrolle la simulacin, las diferentes empresas podrn ir ampliando su cartera de productos si lo consideran pertinente. Para producir cualquiera de estos productos es necesaria una cadena de montaje en serie formada por tres procesos. Se dispone de Stocks de producto acabado en fbrica y siete almacenes reguladores en cada zona de venta. Hay la posibilidad de contratar almacenes en cada una de las 7 zonas de venta. Tambin se dispone de la posibilidad de contratar una flota de transporte si es necesario surtir los diferentes mercados y almacenes. Para ello se deber tener en cuenta el volumen y la cantidad de mercancas. Existe la posibilidad de obtener crditos a corto y a largo plazo de diferentes entidades financieras. En caso de falta de liquidez, el equipo participante puede seguir con la simulacin pues recibe automticamente crditos para que pueda

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continuar, ya que de caso contrario se ira en contra de los objetivos de un Business Game. Se podr despedir y contratar personal de las diferentes secciones con diversos tipos de contratacin que afectarn al rendimiento, eficiencia y costes del mismo. Business Game nos informar del personal necesario para cada seccin, calculndolo a partir de las decisiones de cada equipo. Las empresas tienen un departamento de I+D que se encarga de la mejora de los productos y de los procesos productivos. Hay un departamento de ventas que se encarga de todos los productos y se pueden decidir polticas globales. Se ofrece a las empresas medios publicitarios televisivos, radiofnicos y de prensa escrita, al igual que la posibilidad de escoger el tipo de campaa y el mensaje. El rendimiento de estas campaas nunca podrn conocerse a priori, por lo que es conveniente experimentar en la fase TEST, sin olvidar que para cada mercado, producto y perodo la situacin puede ser diferente y las reacciones del pblico tambin. Podemos contratar hasta cuatro estudios de mercado diferentes. Cuyo precio ir variando en funcin de la cantidad de informacin suministrada por los mismos. El simulador tambin nos brinda la posibilidad de ver los resultados de la empresa mediante los informes econmico-financieros: balances, cuenta de explotacin, tesorera, etc. para cada perodo simulado. Y finalmente la opcin ms importante y que permitir controlar mejor los resultados de la empresa, ser la opcin de simular de forma aislada el funcionamiento de la empresa.

3.1.1.- Etapas de la simulacin La simulacin se ha estructurado en las dos etapas siguientes: FASE TEST: (duracin tres perodos), se ha pensado esta fase como toma de contacto entre los equipos participantes y el simulador. Se recomienda que en esta etapa, los participantes experimenten al mximo con la diferentes opciones que Business Game les ofrece, de esta manera, el simulador no tendr secretos para los participantes que hayan sabido aprovechar correctamente esta oportunidad, y salvo las lgicas condiciones de incertidumbre inherentes a toda economa de mercado, el resto de elementos deberan estar bajo control.

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 FASE COMPETITIVA: (duracin seis perodos), una vez realizada la toma de contacto en la fase test se pasar a la fase competitiva. En esta fase ya se compite en serio y hay que tratar de sacarle la mayor ventaja posible a las conclusiones deducidas en la fase de test. De los resultados de estos periodos se obtendr una nota que tendr un peso importante en la evaluacin final de la asignatura. Los perodos implican la simulacin de seis meses del funcionamiento de una empresa real. Por lo que tras la fase competitiva, habrn transcurrido tres aos simulados.

a) Los equipos Por ltimo los equipos estarn formados por tres integrantes que se debern repartir las siguientes funciones o cargos directivos: Director del Departamento Comercial (ventas y marketing: publicidad, promocin, distribucin, producto). Director del Departamento de Produccin (almacenes, maquinaria, personal de produccin, I+D, funcionamiento de la fbrica, etc.). Director del Departamento Financiero (viabilidad financiera, crditos,

inversiones, tesorera, balances, etc.). Director general de la Empresa (regulador y coordinador de los diferentes departamentos, deber hacer de rbitro y decidir en caso de conflictos de intereses internos). b) Consejos importantes Resultados del Perodo Anterior: Para esto puedes ver las Cuentas Anuales de dicho perodo (Cuenta de Explotacin, Balance, Tesorera y Ratios) que aparecen en Resultados, submen Perodo X y lo que quieres consultar. Regiones de Ventas (men Comercial): Con la ayuda de este mapa puedes realizar un estudio de las caractersticas socio-econmicas de los consumidores finales de tus productos. A partir de ste estudio podrs saber si te conviene realizar una segmentacin por zonas geogrficas, concentrarte en unas determinadas o vender un producto de forma homognea para todo el mercado. Una vez realizados estos estudios iniciales se recomienda tomar las decisiones segn aparecen por orden en el men, excepto la Introduccin de Nuevos Productos que es recomendable hacerla tras fijar la poltica para los productos actuales.

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El precio que aparece en la tabla de presentacin de cada producto como Precio Recomendado, debera ser tomado como un precio mximo recomendado. Por otro lado en el clculo del Precio Medio son tenidos en cuenta los precios una vez deducidos los mrgenes que corresponden a los intermediarios.

Se recomienda sacar la empresa a Bolsa lo antes posible, esto supone un desembolso para la empresa por los gastos de salida a bolsa y no tiene ningn efecto ms, pues lo nico que se produce es un cambio de propietarios. Lo positivo de esta salida a bolsa es que posteriormente se puede Ampliar Capital, lo que supone un aumento de la Financiacin Propia (mejora del ratio de Endeudamiento e ingresos en Tesorera).

Estar muy atentos a la vida til de las mquinas (Horas Restantes), ya que si stas trabajan a doble o triple turno, se desgastan el doble o el triple, respectivamente, pudiendo ser que te encuentres en un perodo sin mquinas con las que trabajar y las nuevas mquinas no te llegarn hasta el siguiente perodo.

3.1.2 Requerimientos Hardware Debido a la gran cantidad de decisiones a simular, es necesario tener un ordenador que cumpla los siguientes requisitos para que el programa funciones adecuadamente: Computadora personal con un procesador Pentium o de mayores prestaciones. Se necesita disponer de 5 MB libres en el disco fijo. Se recomienda un Ratn para poder desplazarse cmodamente Un mnimo de 8 MB de memoria RAM. Monitor VGA o preferiblemente Super VGA. Versin 95 o posterior de Microsoft Windows. 3.1.3 El Programa de Usuario Pasamos a analizar de forma detallada los mens y submens del simulador. Cuando los participantes se hallan por primera vez frente al Business Game, aparecer ante ellos una pantalla de presentacin. Simplemente se deber apretar click, sobre el ratn y ya estaremos en el programa. En el men principal aparecen las siguientes opciones: Archivo, Comercial,

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 Produccin, Financiero, Resultados, Nuevos Productos Ayuda A continuacin iremos analizando cada men y describiendo detalladamente como moverse dentro del programa e introducir los datos. ARCHIVO Para entrar en Archivo debe colocarse el puntero encima del submen correspondiente. hace click y aparecen las siguientes Se

opciones:

Equipo Aqu estn todos los datos correspondientes al equipo de participantes en la simulacin (nombre del equipo, nombre y funciones de los integrantes del mismo, etc.). Para salir de aqu situar el puntero sobre aceptar y hacer click.

Cargar Decisin (copiar de un disquete) Con esta opcin se carga desde un disquete la decisin o el resultado ya descomprimido.

Descomprimir Decisin Si disponemos del programa ARJ, el simulador nos brinda opciones de descomprimir una decisin comprimida en dicho formato.

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Comprimir Decisin Una vez tomadas todas las decisiones, el programa nos permite comprimirlas en un fichero ARJ si disponemos de dicho compresor. Entregar decisin (a un disquete) Copia todos los ficheros de decisiones en un disquete sin comprimir. Descomprimir resultados del gestor Carga los resultados comprimidos, siempre que dispongamos del compresor ARJ

Proyectar decisin (historial) El historial nos permite evaluar las decisiones que hemos tomado en periodos anteriores. Una vez entrado en dicho men tenemos las siguientes opciones.

Ver periodo Seleccionamos el periodo que queremos visualizar. Una vez entramos disponemos de los valores reales de ventas y de produccin realizados en dicho periodo. Todos los mens se ven afectados y en el ttulo del programa aparece HISTORIAL. Salir del Historial Salimos del historial y volvemos al simulador y a la toma de decisiones. Imprimir Se puede imprimir informacin de los

departamentos comercial, produccin y financiero (opciones que son ofrecidas por el men).

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Grabar (copia de seguridad) Graba una copia de seguridad del trabajo que se est realizando. Salir Si se desea salir del programa se deber situar el puntero sobre salir y soltar el botn. Business Game nos preguntar si deseamos grabar las decisiones realizadas. El siguiente submen a nuestra disposicin es el Comercial. ste es probablemente el submen donde estaremos ms tiempo ocupados, pues todo lo relativo a cada uno de los productos se decidir aqu.

COMERCIAL En este submen lo primero que nos aparece es la pregunta: para qu producto tomaremos decisiones o deseamos

informacin?. Se debe escoger entre los productos que pertenecen a nuestro surtido de productos, por lo que cada vez que se pretenda producir un producto nuevo se deber aadir a nuestra cartera de productos en la opcin. Una vez escogido el producto (Productos), se nos pedir que tomemos decisiones y se nos ofrecer informacin sobre cada uno de los diferentes trminos que deberemos tener en cuenta. No se debe olvidar que todas las decisiones que se tomen en este submen son relativas nica y exclusivamente al producto en cuestin, y que para cada uno de los productos que tengamos intencin de producir se debern repetir los mismos procedimientos. Dentro del submen Comercial hallamos los submens: productos, fuerza de ventas, promociones y regiones de venta.

Productos Nos aparece una pantalla con los productos comercializados por todos los competidores y otra que nos permite seleccionar el producto que queremos estudiar y modificar. Una vez escogido el Producto (introducir el nmero

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del producto escogido entre las diferentes opciones ofrecidas, hacer click sobre aceptar o pulsar enter o return) nos aparece un submen que nos permitir modificar las previsiones, produccin y publicidad de dicho producto. Los mens que aparecen son los siguientes: Archivo En este men nos aparecen las opciones de salir del submen, cargar un nuevo producto e imprimir. La opcin imprimir nos permite imprimir informacin del departamento comercial, del de produccin (de Mquinas, de Stocks y Componentes y de Personal) y de costos directos.

Esta vez nos deberemos decidir por los mens del Departamento Comercial, Departamento de Produccin y Otros.

Departamento Comercial Decisin Precios : Nos aparece la siguiente pantalla relacionada con los precios:

En los cuadros sombreados tenemos informacin sobre los precios anteriores, pertenecientes a cada una de las siete zonas de venta, que nos servirn como puntos de referencia. Al lado de cada cuadro sombreado aparecen unos cuadros en blanco, en ellos se deben introducir los precios de venta para el producto en cada una de las zonas donde pensamos vender y las unidades del

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mismo que se pretendan vender. Se nos ofrece adems la opcin Canal Distribucin, si colocamos el puntero sobre esta opcin y la activamos podremos escoger los canales de distribucin que prefiramos, as como el precio de venta a cada uno de ellos. El precio de venta al usuario final ser el precio de referencia 100%, a los dems canales se les deber ofrecer un precio en consonancia con su nivel dentro de la cadena de distribucin. Decisin Publicidad: deberemos introducir aqu las decisiones para llevar a cabo la campaa publicitaria ms adecuada para nuestro producto.

Para cada uno de ellos se ofrecen diferentes posibilidades con mayor o menor audiencia, precio y efectividad que slo se podrn determinar en base a la experiencia (esto se debe tener bien presente en la fase TEST). El tipo de mensaje (economicidad, servicio, marca, distribucin y prestaciones) y el tipo de campaa (intensiva, continua, intermitente) tambin debern quedar determinados. La pantalla es la siguiente:

Decisiones I+D : en este apartado se debern establecer las cantidades en miles de Dlares que se piensan invertir en Investigacin (referente a la mejora del producto) y en Desarrollo (referente a la mejora del proceso productivo).

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Estos dos datos son una inversin latente, con ello se quiere decir que las mismas no se harn palpables hasta que se d la orden de Lanzamiento, de esta manera las mejoras se pueden ir aplazando y tendrn un efecto acumulativo en el perodo que se hagan efectivas mediante Lanzamiento. Esto se pude usar para despistar a los estudios de mercado de los equipos competidores, ya que en ellos no consta si se ha hecho el lanzamiento. Para salir hacer click sobre salir. Departamento de produccin Stocks: dentro de stocks hay varias posibilidades diferentes, inicialmente aparece ante nosotros una pantalla con informacin de los stocks anteriores y de las ventas anteriores para cada zona.

Nos piden las previsiones de los stocks del producto para el perodo prximo y la organizacin de sus fletes. Adems, hay una opcin en la que pone Mantenim Stocks, si se sita el puntero encima y se hace click sobre la misma, se abrir una ventana donde se
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nos informar sobre el mantenimiento de los stocks y tendremos la posibilidad de imprimir las grficas que necesitemos.

Los menus de estas pantalla son los de Archivo, con las opciones Salir e Imprimir, el de Mercados que permite escoger el mercado del que queremos la informacin y el menu Grafico que permite escoger entre diferentes representaciones.

Para salir de Mantenimiento Stocks hacer click sobre aceptar. La otra posibilidad es Flota de Transporte, esta opcin funciona igual que la que se acaba de describir, en ella tendremos informacin sobre los transporte a realizar de fbrica a los diferentes almacenes de las zonas de venta de nuestro producto, se recuerda a los participantes que las ventas en cada rea geogrfica se distribuirn a partir de los bienes en el almacn correspondiente y no desde fbrica.

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Para salir hacer click sobre salir. Una vez para salir de Flota de Transporte y dos veces seguidas para salir tambin de Stocks. Planificacin: aparece una pantalla con informacin (previsin de fletes, stocks de fbrica, produccin necesaria y dficit / supervit de produccin). Adems se dispone de las siguientes opciones: Produccin Planificada, Planificar (control de Produccin) y Mantenimiento.

En Produccin Planificada se deber introducir como dato la cantidad que se piensa producir, para hacerlo efectivo darle a enter. Planificar: situar el cursor encima y hacer click para abrir la ventana, en este submen estn casi todas las decisiones de produccin y maquinaria.

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Si elegimos la opcin ampliacin para uno de los procesos de produccin nos aparece una pantalla que nos permite elegir los turnos de trabajo necesarios para completar la produccin.

Al seleccionar la opcin informe de mquinas nos aparece la pantalla del Parque de Maquinaria; para cada una de las mquinas necesarias para la produccin (ensamblaje, carcasa y empaquetado) se ofrece la informacin sobre la capacidad de cada una y el tipo de turno laboral empleado (el mismo puede ser cambiado si hacemos click sobre ampliacin, se puede escoger entre turno normal, horas extras, turno doble y turno triple). Para salir hacer click sobre aceptar. Otro men muy importante es el de informe de mquinas, en el cual tendremos la posibilidad de activar / desactivar mquinas, comprar nuevas y vender las antiguas, as como de conocer el estado de cada una de ellas. El men que aparece tiene una apariencia como la mostrada a continuacin:

Como vemos se nos presentan todas las mquinas que tenemos para producir un determinado artculo, facilitndonos la informacin de su estado, las horas restantes y los tcnicos que requieren. As pues, si pulsamos sobre activar / desactivar / vender mquinas se nos presenta un men como el mostrado a continuacin en el que podemos realizar estas funciones:

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Adems, si pulsamos sobre la tecla info se nos muestra un cuadro de dilogo en el que se detallan parmetros importantes como la productividad, el nmero de horas restantes. El otro men que aparece dentro de Maquinaria actual es el de Pedido de Mquinas. Si accedemos a l podemos, como su nombre indica, comprar nuevas mquinas, bien para substituir mquinas antiguas, bien para ampliar nuestra capacidad de produccin.

Donde podemos especificar la cantidad de mquinas que queremos comprar. Si deseamos informacin adicional sobre las mquinas, podemos pulsar sobre la redonda info, en cuyo caso se presenta un cuadro de dilogo que informa sobre las prestaciones de la mquina.

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Una vez hecho el pedido, simplemente tenemos que aceptar y salir del men. Volviendo al men principal de Produccin, y una vez analizados tantos los submens fletes como planificacin, pasamos a describir los restantes, que no son tan crticos, pero que igualmente tienen que ser tratados con detenimiento.

Mantenimiento: aqu hallaremos toda la informacin respecto al mantenimiento de los stocks, se puede adems ver e imprimir las grficas que se deseen. Para salir hacer click sobre aceptar. Personal: el personal se divide en dos grupos: Personal Tcnico y Operarios . Para cada uno de estos grupos tendremos informacin sobre: fuerza de trabajo, costes, rendimientos, vacaciones, tipos de contrato, etc. Podemos influir en: Contratacin, Despidos y Servicios Sociales (stos ltimos influyen en las tasas de absentismo y en el rendimiento de los trabajadores). Vemos a continuacin el men desplegable con los grupos de trabajadores. Hemos de hacer constar que los trbajadores con contrato fijo, al ser despedidos deben de cobrar una indemnizacin que aproximadamente se corresponde con el coste de dicho trabajador en un periodo.

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 Componentes: primero se nos muestra informacin sobre los componentes de nuestro producto (costes, nivel de stock, necesidad de los mismos). Si hacen falta ms se hace click en Lanzar Pedido donde se precisar qu componente se requiere y la cantidad necesaria. Para salir de Lanzar Pedido hacer click sobre salir. Y en Componentes. Para salir hacer click sobre salir.

Hemos de recalcar que el sistema de trabajo de nuestras plantas est basado en el trabajo Just-in-time por lo que nuestros proveedores siempre nos facilitarn los componentes en el momento adecuado. Nosotros, nos despreocuparemos, por regla general, de pedir excesos de materias primas ya que podemos ajustar las cantidades sin problemas porque no tendremos faltas de suministros.
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A continuacin se muestran esquemas con las diferentes posibilidades de presentacin de

grficas que nos brinda el programa. Tenemos tres conceptos: Comercial, Produccin y Personal. Para el concepto Produccin:

Para el concepto Personal:

Una vez terminado con Otros hemos terminado con la informacin relativa al producto. Al salir de aqu, a travs de Archivo, se nos preguntar si deseamos repetir todo el proceso para otro producto o si queremos abandonar esta seccin. Siguiendo en el men Comercial, pero ya fuera de Producto, nos hallamos ante las opciones: Fuerza de Ventas, Promociones, Zonas de Venta y Estudios de mercado. Fuerza de Ventas: para las fuerzas de venta tenemos dos opciones las Inversiones (Formacin de vendedores, organizacin de la estructura de ventas, puntos de ventas. Para salir hacer click sobre salir) y el Personal de Ventas (informacin general, contratos, cantidad de vendedores necesaria,

contratos temporales y despidos. Para salir hacer click sobre salir). Inversiones Dentro de este submen elegiremos el dinero que queremos gastar en

nuestra red de ventas. Hemos de tener en cuenta que las decisiones son globales para todos los productos. Despus de insertar los valores que consideremos adecuados (siempre en miles de Dlares) pulsamos aceptar y salimos del submen.

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Personal de ventas En este submen elegiremos el nmero de personas que trabajarn en nuestra red de ventas. Segn las previsiones de ventas y la produccin, el programa nos impone una fuerza de ventas necesaria, segn l, para conseguir los resultados propuestos. Es imperativo intentar conseguir esta cifra necesaria. Esto lo podemos hacer mediante la contratacin de personal fijo o temporal.

Contratos temporales: Como hemos descrito anteriormente, aqu anotaremos los trabajadores con contrato temporal que utilizaremos en nuestra red de ventas. Promociones En este apartado se deciden las inversiones en las diferentes opciones de promocin que incluye el Business Game (ferias y convenciones,

sponsorizacin, incentivos y merchandising), evidentemente las inversiones en este apartado influirn en las ventas de los productos.

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Zona de ventas Aparece ante nosotros un mapa de Sudamrica con las siete zonas de color diferente. Si situamos el cursor sobre alguna de ellas y hacemos click, obtendremos abundante informacin econmica y demogrfica de la zona en cuestin. Este men es simplemente informativo, para tener una idea del potencial de cada una de las regiones, cosa que tendremos que tener en cuenta a la hora de definir nuestra estrategia de precios y de produccin. Para salir hacer click sobre salir.

PRODUCCIN Antes que nada, se debe recordar que el director del departamento de produccin ser responsable no slo de las decisiones que se hallan en el submen Produccin, sino que

adems deber hacerse cargo de las decisiones de Departamento de Produccin y Otros que se incluyen en Producto y que como acabamos de ver estn en la seccin

Comercial. De todas formas el director del departamento de Produccin no debe asustarse, pues la mayor parte de su trabajo ya ha quedado atrs, en esta seccin deber tomar las decisiones que afectan a: Almacenes, Fbricas, Investigacin y Mantenimiento.

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Almacenes Saldr una lista con los almacenes de cada una de las siete zonas, con sus respectivos precios de compra y alquiler, adems de otras informaciones de inters. Si se marca Info, obtendremos informacin ms detallada sobre los volmenes, necesidades, etc. Para salir hacer click sobre aceptar. Deberemos decidir si necesitamos un almacn y en tal caso comprarlo o alquilarlo. Para salir hacer click sobre salir.

Si pulsamos sobre la opcin info, aparecer un cuadro de dilogo en el cual se nos informar de los stocks almacenados clasificados por productos.

Fbricas Se ofrece en esta pantalla informacin de la fbrica en uso y la posibilidad de construir una nueva fbrica mediante Solicitud de nueva fbrica, las fbricas slo se pueden pedir de una en una y no se debe olvidar que no son operativas hasta pasado un perodo de inactividad, como ya se dijo anteriormente en Planificacin. Atencin es conveniente saber que el precio de las fbricas ir aumentando a medida que pasen los perodos. Para salir hacer click sobre aceptar.

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Investigacin En esta ventana tendremos informacin sobre el personal del departamento de I+D (costes, tipos de contratos, rendimiento, etc.) dependiendo de los gastos de I+D para un producto dado se necesitar ms o menos personal que ser calculado automticamente por Business Game, podremos contratar o despedir personal dependiendo de nuestras necesidades.

Mantenimiento: En esta ventana se nos informa sobre el estado de las mquinas y su probabilidad de dejar de funcionar, se nos pide que en base a estos datos demos una estimacin de los gastos y prdidas provocadas por un fallo en la maquinaria, esta estimacin es necesaria para la simulacin aislada. Para salir de aqu hacer click sobre aceptar. As pues, debemos rellenar la estimacin de la inversin en mantenimiento que realizaremos.

Con el apartado de Mantenimiento hemos concluido nuestro recorrido por la seccin de Produccin, as que ya estamos en disposicin de iniciar el departamento financiero que hallamos bajo 3.4 Financiero.

FINANCIERO El departamento financiero de nuestra empresa ser el encargado de supervisar y controlar que no nos falten recursos financieros en el momento de llevar a cabo nuestras planificaciones, otra de sus actividades ser invertir hbilmente los

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recursos excedentes de los perodos anteriores, en el caso que se considere rentable. La principal actividad del departamento financiero a parte del control de tesorera, balance y cuenta de explotacin, ser todo lo referente a: Crditos, Descuento de Papel, Valoracin de empresas, Bolsa, Cobro de Clientes, Pago de Proveedores, Morosidad, y Personal Administrativo. Crditos: La peticin de los crditos ser la ltima accin a llevar a cabo por el equipo, incluso se har despus de haber simulado aisladamente el perodo, es entonces cuando sabremos cuantos dinero nos hace falta para poder realizar nuestros proyectos.

As pues, podemos elegir un crdito a corto o bien a largo plazo segn nuestras necesidades. Lo normal es pedir crditos a largo plazo para pagar maquinaria y nuevas fbricas.

En ambos casos, tenemos diferentes opciones, proporcionadas por diversas entidades bancarias. Es interesante elegir bien cual de ellas nos da las mejores condiciones, as como tener en cuenta el lmite de crdito que nos podrn ofrecer. Una vez elegido el crdito que vamos a pedir introducimos la cantidad y aceptamos su concesin:

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Hemos de tener en cuenta que los crditos a corto plazo se devuelven en el siguiente turno, mientras que los crditos a largo plazo se van pagando en diez plazos. . Si consideramos conveniente adelantar el pago de un crdito a largo plazo haremos click sobre Cancelar Crdito. Para salir de Largo Plazo deberemos hacer click sobre salir. Descuento de Papel Deberemos escoger la entidad financiera y una entre las diversas modalidades disponibles (teniendo en cuenta si cumplimos los requisitos impuestos por dicha entidad), y si todo est en orden se solicita la cantidad, siempre nos darn la opcin de arrepentirnos pulsando cancel, sino aceptar. Para salir hacer click sobre salir.

Cobro de Clientes En este men debemos especificar el descuento que aplicaremos a nuestros cliente segn cundo nos paguen. Si lo hacen al contado, a 30, 60 o bien 90 das. Tambin debemos realizar una estimacin del porcentaje de clientes que creemos que nos pagarn en cada una de las condiciones propuestas.

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Pago Proveedores Se nos informa de los diferentes tipos de pago que podemos emplear y los descuentos correspondientes, nosotros deberemos decidir que cantidad de pagos (en tanto por ciento) se realizan con cada una de las diferentes modalidades. Por defecto los pagos se efectuarn a 90 das. Para salir de esta ventana se debe pulsar aceptar.

Es interesante intentar pagar al contado el mximo de materias primas posibles si disponemos de fondos ya que el descuento que se aplica hace que el ahorro sea considerable. Si no disponemos de fondos, entonces es ms adecuado pagar a 90 das ya que podemos financiar nuestra produccin con el cobro de los clientes. Morosidad Podemos ver en este apartado la informacin correspondiente a los morosos, para la simulacin aislada deberemos hacer la Estimacin correspondiente, que evidentemente depender de nuestro buen criterio, mientras ms acertada sea la estimacin mejor podremos predecir el funcionamiento de nuestra empresa a la hora de la verdad. Para salir de aqu se har click sobre aceptar. Personal Administrativo El control del personal administrativo tambin ser un tarea a cargo del departamento financiero, para ello Business Game nos brinda la informacin

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general al respecto y la posibilidad de contratar o despedir personal si lo consideramos necesario.

Valoracin de empresas Si la empresa tiene excedentes permanentes de tesorera puede optar por comprar alguna de las empresas que en cada periodo se ofrecen a la venta. El beneficio que reporta esta inversin es proporcional al desembolso realizado y se cobra cada periodo en concepto de reparto de dividendos.

Bolsa Para conseguir financiacin externa sin perder la solidez de la empresa, una de las mejores opciones es ampliar capital a travs de la Bolsa. En un periodo se puede salir a bolsa y ampliar capital, en el periodo siguiente queda a exposicin pblica y finalmente en el siguiente periodo se hace la ampliacin. RESULTADOS En el apartado de Resultados hallaremos informacin relativa a los perodos anteriores cuyos detalles respecto a la competencia dependern del estudio de mercado contratado dicho perodo (ver Estudio de Mercado, en 3.2 Comercial). Esta informacin se encuentra en el apartado perteneciente a cada Perodo. Tambin se puede obtener un estudio de la Evolucin de los resultados

obtenidos por la empresa en diferentes grficas que nos ofrecen mltiples opciones. Para cada Perodo encontraremos las siguientes posibilidades:

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Resultados Se muestra el cuadro de dialogo de la figura:

Aparecen a nuestra disposicin los siguientes trminos: imprimir). Archivo (nos permitir salir de Resultados e

Producto (nos permite escoger el producto sobre el cual queremos la informacin). todos los Se muestran productos

comercializados por nosotros y por los competidores. Mercado (a travs de esta

opcin escogemos cual de las 7 zonas de venta nos interesa), Concepto (pueden ser las ventas, el precio, I+D, stocks, etc. Existen ciertos conceptos en los que se dan valores slo para toda la pennsula y todos los productos: fuerzas de ventas, Promociones, Plantilla de Administracin, Beneficios Netos y Acumulados).

Informe Tesorera Toda la informacin sobre el movimiento de efectivo producido en caja durante aquel perodo, tanto entradas (cobros) como salidas (pagos) realizadas a lo largo de dicho perodo, podremos imprimirlo o simplemente salir de esta ventana mediante un click sobre salir.

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Balance Evidentemente en esta ventana se encuentra el balance de la empresa correspondiente a ese perodo. Al igual que los dems informes podremos imprimirlo o y salir pulsando aceptar.

Cuenta de Explotacin No se debe confundir este informe con el de tesorera, la cuenta de explotacin nos da informacin relativa a los costes e inversiones, y a lo que se produce con ellos. Esto no tiene porqu incurrir en gastos (pagos) e ingresos (cobros) que son las informaciones que se hallan en el informe de tesorera. La compra de una mquina aparecer en la cuenta de explotacin en el momento en que se disponga de ella, y aparecer en el informe de tesorera en el momento en que se efecte el pago de la misma. As ocurre igualmente, con todas las dems operaciones.

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Ratios Business Game nos ofrece los siguientes ratios para un mejor control financiero de la empresa:

Para salir de la ventana de Ratios se debe pulsar salir. Periodo x (donde x es el siguiente periodo): Se realiza una simulacin autnoma, sin tener en cuenta los otros grupos, que nos permitir tener una idea de los resultados que se van a obtener.

Seleccionando

la

opcin

Calcular

Resultados nos aparece la siguiente pantalla de conttabilidad:

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En los mens resultados y producto podemos elegir los datos que se quieren analizar.

En el submen vistas se elige el orden de los datos y el filtrado de los datos en la siguiente pantalla:

En el submen exportar se puede obtener un fichero de salida ASCII con los resultados simulados: En el submen listar nos aparece:

Tambin podemos representar alguno de los parmetros estadsticos que describen el comportamiento de los parmetros en las grficas:
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 Informe Producto: Este informe nos presenta informacin referente a todas las empresas competidoras en todos los mercados y de todos los productos. Podemos ver diferentes campos como son Precios, Demandas, Ventas y Otros (I+D, publicidad, stocks...):

De esta forma ya hemos recorrido la seccin financiera de nuestra empresa y nos faltan tan slo dos pequeos apartados por ver que son 3.6 Nuevos Productos y 3.7 Ayuda.

NUEVOS PRODUCTOS Si situamos el

cursor

sobre Nuevos

Productos

hacemos click, se abrir una ventana con todos los productos disponibles pero que todava no hemos incorporado a nuestra cartera de productos. Cabe aadir que mientras ms tardemos en incorporar un producto a nuestra seccin de produccin, mayores sern los gastos en conceptos de I+D, pago de patentes, contratacin del personal necesario, etc. sto tampoco debe obligarnos a reaccionar de una forma precipitada, antes de producir un producto nuevo se deber sopesar con calma todos los pros y contras de dicha accin.
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Al seleccionar uno de los productos debemos confirmar que lo queremos incorporar a nuestra produccin:

Business Game no preguntar si queremos incorporar el producto a nuestra cartera de productos, a lo que podremos responder Si, No o Cancelar. Para salir de Nuevos Productos bastar con hacer click sobre salir. Si queremos dejar de producir alguno de los productos que tenemos en cartera, podremos eliminarlo siempre que no se trate de uno de los tres primeros productos que son comunes a todas las empresas (en stos podremos dejar de invertir, pero siempre existirn en nuestra cartera).

3.1.4 Criterios de Evaluacin A continuacin se expondrn los criterios de evaluacin para cada seccin de la empresa, por lo que ser conveniente prestar especial inters a estos puntos que son adems los que determinarn la buena marcha de la misma: a) Criterios para el departamento comercial Formulacin estratgica Cuotas de mercado Investigacin del mercado Conocimiento de la Competencia Zonas de ventas Poltica de precios Ciclo de vida de los productos Poltica de almacenes Poltica de transporte Stocks Plazos de entrega

b) Criterios para el departamento financiero Ratios (financieros, de rentabilidad, etc.) Cash management (tesorera) Riesgo clientes

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Coste de stocks Rotacin Inversiones Solvencia y endeudamiento

c) Criterios para el departamento de produccin Correcta planificacin productiva Calidad y fiabilidad Utilizacin de la capacidad productiva Formacin del personal Poltica de retribuciones Gestin de compras

Evaluacin General En cuanto a la evaluacin general de la empresa los criterios de evaluacin tendrn el siguiente peso: Financieros Produccin Comercial 50 % 25 % 25 %

3.2 CIVITIS Cuando hablamos de aprendizaje, hablamos de interiorizacin y asimilacin de experiencias. Cuando hablamos de toma de decisiones, nos referimos siempre a decisiones correctas. La toma de decisiones se aprende en base a la asimilacin de los errores cometidos. Cuando hablamos de estrategia y de la toma de decisiones estratgicas, hablamos del conocimiento del entorno, del conocimiento de nuestras capacidades, del

conocimiento de las posibilidades de consecucin de nuestros objetivos, y evidentemente de la realizacin de las acciones necesarias para todo ello. Esto es lo que nos permite practicar el juego de Civitis, un entorno de juego en el que nuestros competidores no son simulaciones estadsticas ni programas de ordenador, sino que son oponentes reales como Vd. o como yo, con sus estrategias y tcticas definidas. Estrategias enfrentadas de las que se obtienen resultados reales.

PASOS PARA EL ACCESO POR INTERNET: 1. Ingreso a la direccin web: www.civitis.com

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2. Registro de usuario (Login)

3. Creacin de cuenta de usuario

4. Confirmacin y aceptacin de pedido

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3.2.1 Iniciacin a Civitis CIVITIS surge como idea original en Febrero de 2003. Caractersticas principales: a. 1 - Nmero ilimitado de jugadores online, que interactan y cuyas decisiones son causa y efecto sobre todo el resto de jugadores. b. - No existe meta u objetivo, el juego se idea con la intencin de que cualquiera pueda plantear sus propias metas y, consecuentemente, sentirse el mejor jugador. c. - No existe un rbol de juegos que pueda describir la evolucin de los estadios en el juego. d. - Existen diferentes lneas de actividad, de forma que cada jugador pueda desarrollar de forma principal aquella o aquellas que prefiera. e. - Conjuncin entre los distintos planteamientos posibles en la formacin de equipos. El juego se plantea como un todos contra todos que permita asociaciones frente a un contrincante comn o hacia la consecucin de algn objetivo. f. - No existen turnos de jugada, no se requiere alguna conexin permanente para que el jugador siga teniendo presencia en el juego; las estrategias pueden ser as planteadas a corto, medio o largo plazo. g. - Se aaden planteamientos bsicos de los juegos de rol, cada jugador debe crear un personaje nico que interpretar algn papel en la Comunidad.

3.2.2 Iniciacin al Juego Constante evolucin CIVITIS es un mundo cuyas sociedades van configurndose a medida que se desarrolla el juego; desde unos modelos econmicos, polticos y sociales predefinidos
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por el programa, cada comunidad ir evolucionando en funcin de sus ciudadanos, la actividad comercial de sus empresas y las gestiones de sus polticos y gobernantes. No existe un objetivo concreto, una meta que determine quin es el ganador o un modelo de jugadas al que ceirse; ni para los pases, ni para los jugadores que adquieren el rol de ciudadanos. Participar en CIVITIS significa integrarse en una sociedad virtual e interpretar un papel en el conjunto. Pero en CIVITIS, cada personaje lo inventa el jugador. La situacin del pas no es banal pues los resultados de la gestin de un gobierno inciden directamente sobre las capacidades, oportunidades y niveles personales de los ciudadanos. Adems como medio de vida el ciudadano es propietario y administrador de un negocio. En CIVITIS existen Mercados a escala nacional e internacional donde cada ciudadano puede adquirir los productos, materias primas y/o alimentos que precisa, y pone a la venta su propia mercanca.

3.2.3 Iniciacin al Juego Simulador social CIVITIS queda enmarcado entre otras opciones disponibles en Internet de juegos Web multijugador gratuitos. No obstante CIVITIS es original en su temtica: recreacin de modelos sociales, econmicos y polticos; y sobre todo una vez se integra el planteamiento principal de diseo, CIVITIS est abierto y no existe rbol de juego. CIVITIS permite al jugador definirse, buscar aliados reales, comerciar, competir, aspirar a metas polticas e integrarse en una sociedad virtual definida segn modelos reales y presentes. Perfil de jugadores: Distribuidos por sexos, se ha estimado que los jugadores de CIVITIS son en un 70% hombres y en un 30% de mujeres.

En cuanto a la segmentacin por edades, hemos encontrado que CIVITIS tiene jugadores de todas las edades. Grado de supervivencia en el juego: Imitar o simular?: Imitacin: Capacidad para reproducir la conducta observada en un modelo. La accin de imitacin se puede ver como una necesidad o como el resultado o la consecuencia del aprendizaje o de la actividad. Las personas a travs de la imitacin pueden aprender nuevas conductas o bien modificar las ya adquiridas.

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Similitud: Semejanza o parecido entre personas y cosas: no encuentro similitud alguna entre lo que ests contando y lo que realmente sucedi. Sinnimos Semejanza, parecido, analoga, igualdad, homogeneidad, conformidad, equivalencia, cercana, coincidencia, paridad, correspondencia, afinidad, parangn, parentesco.

CIVITIS es un simulador social, en el sentido de que busca parecerse a la realidad en cuanto a la estructura funcionamiento social; tiene, sin embargo, factores de imitacin, en cuanto a que toma como modelo en sus clculos y funciones, parmetros medidos en la Sociedad real. Primeros pasos, primeras instrucciones Para empezar. Es obligatorio elegir tu pas de residencia. Y esta no es una decisin balad; pues, si bien el juego permite la emigracin entre ciudades, cada 2 semanas y entre paises cada 16, marcar las probabilidades de empezar mejor o peor en el Juego. Evidentemente, puedes elegir el pas por el nombre, aunque no siempre es la opcin la ms adecuada. Existen en estos momentos 5 pases en Civitis: Avernia, Doxia, Itaca, Laronia y Valhalla (por orden alfabtico), y cada uno de ellos es distinto, tanto por su situacin o tendencia econmica, como por sus costumbres, por sus gentes, por su historia, etc. Los siguientes son trminos comunes: C - Ciudadanos. Indica el nmero de habitantes del pas. T - Trabajadores. Cuando te hayas inscrito en Civitis, t sers un ciudadano y tendrs tu propia empresa. Tu empresa necesitar contratar empleados y, precisamente eso son los trabajadores, los empleados de las diferentes empresas. S Sueldo promedio que perciben los trabajadores no cualificados en dicho pas. SP Sanidad Pblica. La responsabilidad del Estado en la gestin de los recursos e inversiones del pas, influye directamente en la calidad de vida y otros muchos parmetros de los ciudadanos.

E Educacin, es un indicador del mismo tipo que el anterior, e indicar en qu porcentaje el Estado cubre las necesidades de Educacin Pblica. M Medio ambiente, es un indicador del mismo tipo que los anteriores, e indicar en qu porcentaje el Estado cubre las necesidades en poltica medioambiental. ID I+D, es un indicador del mismo tipo que los anteriores, e indicar en qu porcentaje el Estado cubre las necesidades en Investigacin y desarrollo. H Hospitales. U Universidades. L Laboratorios.
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VP Indica en % la variacin del PBI respecto a la semana anterior. IN Inflacin. PM Precio medio. Es el precio medio de los productos en el pas. DI Demanda interna. %DI Es el porcentaje de aumento o disminucin de la Demanda Interna en dicho pas. DE Demanda Externa. Las empresas en Civitis pueden comprar en su ciudad, en su pas, o en el extranjero. TI Tipos de inters de la Banca Nacional. La Banca Nacional concede prstamos y permite que deposites tu dinero. Mi empresa? Debe inevitablemente crear una empresa; ello es fcil, bastara ir al enlace "Empresa", que nos dara la opcin de "crear Empresa", nos preguntara qu nombre queremos y de qu sector, y nos la creara. Y ya estara, ya tendramos nuestra empresa. Como empresario, comprars materias primas, fabricars y venders. Por tanto, aparte de otras preferencias personales, lo que necesitas saber, entre otras cosas, es qu tipos de empresas puedes crear, cunto te costar crearla y si vas a poder vender tus productos.

Nosotros te sugerimos que le des especial importancia a los siguientes datos: Lo que cuesta constituir la empresa. Los tipos de empresa subvencionada por el gobierno en tu ciudad u otras (recuerda que puedes emigrar y cambiar de ciudad cada 15 das - y es una opcin que tienes inmediatamente El Con nmero ello de empresas deberas de tu disponible sector tomar con las una que vas a -) competir. decisin.

poder

primera

Dicha decisin la puedes verificar visitando el mercado de dicha ciudad. Si vas a mercado vers - es fcil - que a travs de desplegables puedes ver los mercados de otras Qu ser eso? Te falta educacin. Si te fijaste - y si no hazlo ahora - en las pantallas de Tipos de empresa, aparte de decirte lo que te cuesta, te dice el nivel de educacin necesario. En el caso de una empresa de Entrenamiento el nivel o puntos necesarios en educacin es de 20. ciudades y de otros pases.

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El nivel de educacin de "annimo" en el futuro, depender bsicamente de las inversiones del Estado en ese sentido, pero lo concreto es que ha llegado a Civitis con un nivel de 5, es decir le faltan 15 puntos. Poltica de mercado "annimo" ya tiene su empresa con fondos y transporte.

Si observas los diferentes productos, vers que Civitis te hace un regalo de bienvenida a tu gestin empresarial, con un stock inicial en cada producto de 5 unidades. Hay muchos conceptos que irs aprendiendo a lo largo el tiempo, aqu te expondremos los ms relevantes. Lo que es importante que entiendas es que como en la realidad, de lo que se trata es de lograr comprar lo ms barato posible, para venderlo lo ms caro posible y con el beneficio cubrir tus costes, y que te quede un buen margen de beneficio. Los errores ms comunes se suelen cometer en dos aspectos.

- No fijarse lo suficiente en el precio al que se compran las materias primas - No fijar un precio de venta adecuado. Para ambas cosas, la solucin pasa, primero por una observacin tranquila de lo que hace tu competencia. As pues, hazlo, mira los precios a los que tu competencia tiene los precios. Mira tambin cmo se mueven los precios de tus materias primas. 10 Claves para un comportamiento solidario. Comportamiento solidario y responsable: aquel comportamiento que me favorece a m, pero a la vez favorece al resto de la comunidad.

1 No acaparar el mercado. No ofrecer alta calidad a mnimo precio en los mercados. Debe haber un espacio para todos. Situar los precios de acuerdo al del resto de empresas de mi sector de acuerdo a la calidad de mi producto, en mi ciudad. 2 Reservo las operaciones especiales a bajo precio a travs de la opcin de gestin de pedidos. 3 A la hora de comprar, miro primero en mi ciudad y despus en el resto de las ciudades de mi pas. Slo si no encuentro lo que necesito voy a mirar al extranjero. 4 Trabajar con al menos 2 proveedores por cada materia prima. Uno principal y al menos otro al que ayudo a crecer en calidad. 5 Si tengo una alta calidad en un producto, comprar pequeas partidas a inferior calidad, para ayudar a todos mis posibles proveedores a vivir y a crecer. Ello no afectar a la calidad de mis productos y en cambio estoy ayudando a crear posibles buenos proveedores.

6 A la hora de comprar alimentos para mi ciudadano, compro en proveedores

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distintos a los de las materias primas. La calidad de los productos que compro para alimentarme no influye en mi alimentacin semanal. 7 Si la lnea de precios que debo mantener para mis fines empresariales, es demasiado baja para la ciudad donde vivo, emigrar a ciudades ms preparadas para absorber el impacto que mis precios puedan causar. 8 Destinar al menos el 5% de los beneficios empresariales (50 de cada 1000 civitis) a adquirir productos de empresas nuevas 9 Estar atento a los cambios en el mercado de mi ciudad y me adaptar a las nuevas situaciones. No quemar el mercado. 10 Aceptar las crticas y quejas. Negociar. El comportamiento responsable beneficia a todos, y sobre todo a m a medio y largo plazo." Relaciones personales e inter-empresas. Corporaciones industriales

En Civitis como en la realidad, las relaciones personales, trascienden y alcanzan a las propias empresas, del mismo modo en que las relaciones entre empresas influyen en las relaciones entre los ciudadanos. Esto viene al caso, pues las relaciones personales y entre empresas en todos los pases de Civitis, condicionan el juego del resto de ciudadanos y empresas. Relaciones basadas en pactos comerciales Vd. puede establecer pactos comerciales preferentes con sus proveedores y con sus clientes. Por tanto, el resto de jugadores puede hacer lo mismo. As pues, es importante a la hora de un enfrentamiento comercial, conocer bien sus posibilidades de establecer pactos y las posibilidades de los pactos realizados por su competencia. Concepto de Corporacin empresarial Llamaremos de esta forma a un conjunto organizado de empresas que han llegado a pactos de colaboracin entre s con un objetivo comn. Normalmente son pactos de mutua ayuda orientados a aumentar su calidad de productos y reducir costes. Implica normalmente que los miembros de dicha corporacin se compran entre s en un circuito cerrado, es decir se lo compran todo entre todos, con lo cual consiguen que independientemente de la distribucin de la riqueza entre ellos. Como en la realidad, existen pocas reglas, pero infinitas formas de aplicarlas.

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Cuando hablamos de estrategia, o lo que sera prcticamente lo mismo, la toma de decisiones estratgicas, no podemos por menos de reconocer, que si algo tiene de difcil, es su aprendizaje. Pues estamos hablando, en el fondo, del aprendizaje en la toma de decisiones correctas; decisiones que afectarn al conjunto de la organizacin. Pues la estrategia afecta siempre al conjunto de la organizacin y entes implicados directa o indirectamente. Si uno no posee la Visin, slo puede apoyarse en el reciclaje contnuo y en la experiencia. Aqu es dnde vienen en nuestra ayuda los juegos de simulacin y ms concretamente Civitis, juego de simulacin social y de empresa basado en la realidad, donde toda accin tiene su reaccin y donde podemos poner en prctica nuestras habilidades, y aprender de nuestros errores. Como en la realidad, el juego de Civitis (http://civitis.com), se rige por reglas sencillas pero su desarrollo y sus consecuencias son complejas. 3.3 LABSAG Simulacin Proceso que permite sintetizar experiencias Imitar condiciones de situacin, elementos o procesos con un modelo Funciones bsica Acumular experiencia en toma de decisiones, comprimiendo el tiempo sin desperdicio de recursos reales. Demostrar la aplicacin de tcnicas y conceptos. Fortalecer y desarrollar habilidades en reas gerenciales especficas.

Simulaciones de LABSAG SIMPRO: Gerencia de produccinoperaciones MARKLOG: Gerencia de logstica/servicios SIMDEF: Gerencia financiera SIMSERV: Gerencia de servicios MARKSTRATED: Estrategia de marketing TENPOMATIC : Gerencia general integral
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BRANDSTRAT: Marketing avanzado MACROAJUSTES: Macroeconoma

Aportes de LABSAG Desarrolla habilidades y experiencia en la toma de decisiones dentro de diez escenarios del mundo de los negocios. Identifica y desarrolla liderazgo y manejo de equipos. Estimula visin estratgica y pensamiento creativo. Mejora habilidades interpersonales, sensitividad e influencia. Ayuda a reconocer la interdependencia de las decisiones y de las funciones de los negocios. Aumenta el conocimiento del manejo de diversas funciones as como de su integracin a travs de la retro-alimentacin, verificacin de resultados, competencia e imitacin. Promueve enseanza lateral al interior de cada equipo extendida,al final, a toda la clase pues el ganador y perdedor imparten clases magistrales.. Demuestra la importancia del anlisis y de la bsqueda de modelos para la toma de decisiones. Mejora las habilidades en el uso de informacin y la presentacin de resultados. Permite que el profesor maneje los simuladores con facilidad, sin la asistencia de ingenieros de cmputo.

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3.3.1 BENEFICIOS DE LABSAG a. Alto valor acadmico contribuido: LABSAG organiza en un solo portal diez de los mejores simuladores diseados en Europa y Estados Unidos para la enseanza pre y post grado en Administracin y Gerencia, con resultados y manuales enteramente en Espaol. b. Cobertura multidimensional de habilidades en la toma de decisiones: la inclusin de 3 simuladores generalistas, uno enfocado a industria, el otro a servicios y el tercero con dimensin global, adems de 7 simuladores virtuales profundamente especializados, permite a los participantes adquirir

experiencia en todas las dimensiones de la Administracin y Gerencia. c. Puente efectivo entre teora y prctica: los simuladores virtuales de LABSAG construyen un escenario dinmico donde la brecha entre teora y prctica se cierra efectivamente al ser testigos los participantes de cmo los equipos que ganan lo hacen usando los conceptos tericos. d. Acumulacin de experiencia: la participacin en los simuladores virtuales de LABSAG, produce la experiencia en toma de decisiones equivalente a 20 aos de la vida real comprimiendo el tiempo, sin la destruccin de recursos. e. Incorporacin del otro 50 % del aprendizaje: investigacin acadmica ha demostrado que la mitad del aprendizaje ocurre lateralmente fuera de clase. Los simuladores virtuales ordenan y estructuran la bsqueda de colaboracin y de fuentes externas al curso. f. Modificacin de comportamientos claves: la competencia entre equipos premia comportamientos racionales tales como planeacin, anlisis y especialmente la atencin a los detalles de la toma de decisiones. g. Credilidad autntica: debido a que nadie aprende en pellejo ajeno, los participantes viven las consecuencias de sus propias decisiones motivndose a buscar mejores formas de tomar decisiones y de resolver los problemas a que se enfrentan de un modo que ningn otro mtodo educacional es capaz de lograr. h. Ubicuidad y facilidad de uso: alumnos y profesores acceden a la pgina web donde reside LABSAG desde cualquier lugar y a cualquier hora. La concentracin del trfico en una sola pgina web elimina totalmente el uso de papel fsico y la necesidad de infraestructura fsica. i. Desempeo simulado interviene en calificaciones: los resultados en las empresas simuladas pueden y deben influir en las calificaciones finales de los participantes.
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j.

Capacitacin a profesores/instructores y personal de sistemas: la adopcin de LABSAG conlleva tres tipos de capacitacin: (i) como adaptar simuladores virtuales al currculo actual o planeado, (ii) como usar simuladores virtuales en un curso y (iii) como procesar los datos de cada simulador virtual.

k. Modernizacin de la enseanza: LABSAG provoca el intenso uso de la infraestructura de micro computadoras PC. LABSAG estimular el uso de Hojas de Calculo y de paquetes como SPSS. l. Costo competitivo: el paquete de software de 9 simuladores que puede procesar cientos de participantes por Internet, tiene un costo competitivo. LABSAG, es el nico con simuladores en Espaol, que se puede usar en 9 cursos distintos. Tambin es el nico que ofrece capacitacin en el uso y aplicacin a costes menores al que ofrecen otras empresas en ingls. m. El software vale igual que el hardware: El costo del software debera ser igual al del hardware para un laboratorio de 20 PCs, pero el costo de la licencia de sitio de LABSAG, sin lmite en el nmero de usuarios, es mucho menor.

COMO FUNCIONA LABSAG

3.3.2 SIMPRO Escenario Los participantes toman la gerencia de una Fbrica Metalmecnica, programando la produccin de 3 productos y la asignacin de recursos humanos de entre un pool de 28 obreros con potenciales de productividad diversos. Las decisiones cubren un da de produccin pero la demanda se surte cada tres das.

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Objetivos 1. Acumular experiencia en toma de decisiones sobre control de inventarios y asignacin de mano de obra a maquinaria. 2. Practicar en la aplicacin de tcnicas tales como anlisis incremental, programacin de produccin y modelos de lotes econmicos. Antecedentes Simulacin desarrollada originalmente por Paul Greenlaw y Michael Hottenstein de Penn State University, demostr ser sumamente difcil de usar a pesar de contar con un excelente Manual para del Participante. La conversin del programa al Fortran 77 y ambiente Windows permiti simplificar el programa, corregirlo, y agregarles clculos de costeo estndar que manualmente eran muy engorrosos. 3.3.3 SIMSERV Escenario Simula organizaciones no manufactureras tales como hospitales u hoteles. Los participantes ingresan a un escenario con 10 aos de historia sobre la comunidad donde operan. Hospitales u hoteles acaban de ser privatizados. Los nuevos gerentes se enfrenta a la tarea de dirigir organizaciones que pueden competir o colaborar en la comunidad. El anlisis del entorno, as como el margen potencial, permitir fijar polticas de crecimiento o contraccin en la provisin de camas y servicios auxiliares. Las decisiones se expresan en das-paciente o das-cama requeridos,

estimndose la cantidad de mano de obra requerida en funcin de pronsticos de la demanda. La empresa de servicios ganadora en Simserv es aquella que logra incrementar el capital con utilidades durante los aos de simulacin. Objetivos 1. Perspectiva gerencial a largo plazo en empresas de servicio. 2. Demostrar que en los servicios, Marketing no es una funcin staff sino de lnea. 3. Ensear conceptos de la administracin moderna tales como finanzas, contabilidad, marketing de servicios y gerencial aplicados a empresas de servicio. 4. Ensear el uso de herramientas cuantitativas tales como pronsticos, anlisis del punto de equilibrio, y planeacin de marketing.

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5. Producir experiencias en la toma de decisiones bajo limitaciones de tiempo y grandes presiones, tal como en la vida real. 6. Promover la competencia entre hospitales pues las decisiones de uno afectan directamente a los otros dos hospitales, ya sea en forma negativa o positiva. Antecedentes Desarrollada como el Hospital Game por el Prof. Jack Meredith de la Universidad de Cincinnati, Ohio, el Centro de Educacin Continua de Michelsen Consulting obtuvo por convenio con Shasta Publications, la autorizacin para traducir y promover esta simulacin. La traduccin al Espaol de la Versin 2.0 produjo tambin la opcin del escenario de Hoteles, en vez de Hospitales, como alternativa. 3.3.4 SIMDEF Escenario Simdef es utilizado para fortalecer las habilidades de los participantes en contabilidad administrativa, produccin y finanzas al requerirles una aplicacin repetida de los principios, herramientas y procedimientos de esas disciplinas. En el caso de Finanzas, la atencin se concentrar en la toma de decisiones sobre la estructura financiera de la empresa y la asignacin de recursos. Para obtener una operacin fluida de la empresa el participante deber pronosticar, planear y controlar. A travs de Simdef obtendr informacin sobre la interdependencia entre diferentes variables de decisin y puede construir una estructura de toma de decisiones slidas para la empresa. Un conjunto de Modelos financieros consistentes incorporados a SIMDEF permiten al participante construir un juego completo de decisiones financieras. Esto se realiza dentro de un ambiente econmico y con incertidumbre. Y por supuesto tambin con una dosis realista de riesgos. Objetivos Simula mercado genrico commodity muy fluctuante dominado por la demanda donde las empresas no pueden influir en el precio. De se modo se minimiza la funcin de marketing, acrecentndose las de finanzas y produccin. Grandes instalaciones de produccin requieren enormes cantidades de capital deprecindose con rapidez. Participantes compran capital en un mercado de capitales sofisticado: prstamos bancarios, bolsa para acciones comunes y preferenciales, bonos, factoraje, valores negociables.

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Debe planearse a corto y largo plazo, seleccionar mtodos de pronstico y elegir entre proyectos de inversin. Problema central es adquirir capital barato y asignarlo a usos eficientes manteniendo una estructura financiera saludable. Gana la empresa que logre el mejor precio de la accin en el mercado, mejor ROI y otros parmetros financieros.

Objetivos 1. Desarrollar habilidades en el uso de la Contabilidad Administrativa, Administracin de la Produccin y especialmente Finanzas. 2. Demuestra el concepto moderno del ejecutivo de Finanzas: no solo comprar capital sino asignarlo eficientemente. 3. Descubre la interdependencia entre el comprador de capital y el gran usuario del capital: produccin. 4. Construccin de una estructura financiera saludable en el tiempo. 5. Prctica en la operacin fluida planeando, pronosticando y controlando. 6. Profundiza en la interdependencia de las variables financieras dentro de un ambiente de riesgo y de incertidumbre. Antedecentes Simdef fue desarrollado en base al Financial Management Decisin Game, diseado por el Prof. LeRoy Brooks de la Universidad de Delaware. Al traducirlo al Espaol, y al Fortran 77, se realizaron extensas modificaciones, incluyendo informes pblicos, y clculos de razones financieras.

3.3.5 MARKLOG Escenario Simula el mercado de bienes intermedios, tpico del marketing industrial negocio-anegocio, donde un ingrediente textil orgnico natural producido en la Costa Oeste del Pacfico compite con uno qumico en un enorme mercado situado al Este. Las decisiones se toman por semanas, despachando embarques a travs de diez medios de transporte alternativos desde areo hasta martimo, cada uno con costos, tiempos y riesgos diferentes.

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Los inventarios deben de manejarse en la planta productora y tambin en el mercado final para poder servir al cliente pero evitando un alto costo de capital de trabajo.

El mercado es muy sensitivo a la calidad del servicio; cuando es baja de un proveedor el cliente opta por usar el sustituto, un ingrediente qumico. Marklog demuestra la contribucin a utilidades del marketing industrial y especialmente, la funcin logsitica. Gana la empresa con mejor record de entregas que es la que hace mayores utilidades.

Objetivos 1. Mover productos bien o mal impacta utilidades. 2. Se logran beneficios de una atencin detallada a los componentes de costos de enviar algn producto del punto A al B. 3. Pronosticar el ajuste entre demanda actual y demanda futura produce utilidades y es vital para la empresa. 4. Uso de la mezcla logstica: transporte y probabilidades multimodales. 5. Quien llega primero, a tiempo y a menor costo gana utilidades. 6. Ditribucin es una parte de la mezcla de mercadotecnia con poder de veto. Antecedentes Marklog fue originalmente el Stanford Business Logistics Game. Sus autores originales fueron los Profesores Karl. M. Ruppenthal, D. Clay Whybark y Henry McKinnell de la Universidad de Stanford en San Francisco, California. Los programas en el Fortran IVG original fueron entregados por el Dr. Whybark. El escenario fue completamente modificado pues ya no encajaban las condiciones logsticas entre San Franscisco y Nueva York, ni con el mercado de cosmticos. El programa fue completamente reprogramado y corregido para que funcione en Fortran 77 ambiente Windows. El programa LABSAG permite el cambio de parmetros por medio del profesores en forma interactiva. El Manual fue re-escrito y traducido al Espaol.

3.3.6 MARKESTRAT Escenario Simula el mercado de aparatos domsticos menores con una curva acelerada de ciclo de vida donde aparece una nueva tecnologa, hacindolo ideal para estrategia y posicionamiento de mercado.

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Cinco segmentos definidos, tres canales de distribucin y una fuerza de ventas permite ejercitarse en la parte push del marketing mix. Uso de la publicidad, desarrollo de nuevos productos, posicionamiento dirigido, permiten desarrollar habilidades en la parte pull del marketing mix. Las cinco empresas simuladas muestran historias distintas pero equivalentes, cada una con 2 productos con posicionamientos y rendimientos dispares. Quince estudios de investigacin de mercados, incluyendo mapas perceptuales, experimentos, paneles y chequeos de distribucin asisten en la toma de decisiones estratgicas de marketing como centro de utilidad.

Gana la empresa con la mejor contribucin neta

Objetivos 1. Perspectiva de mercado a mediano y a largo plazo. 2. Enfatiza la aplicacin prctica de conceptos como estrategia, segmentacin y posicionamiento. 3. Permite manejar lnea simple o completa de productos. 4. Distingue entre atributos fsicos de productos y atributos perceptuales. 5. Ensea a interpretar 15 estudios de investigacin de mercado incluyendo mapas preceptales para el re-posicionamiento y lanzamiento de nuevos productos. 6. Demuestra la importancia del ciclo de vida de los productos. 7. Descompone las decisiones publicitarias en sus elementos. 8. Permite demostrar que en las estrategias de posicionamiento, la mezcla de marketing es una herramienta y no un fin en s misma. Antecedentes Markestrat fue desarrollado en base a la versin 1 de Markstrat, adquirida por Michelsen Consulting a Scientific Press Inc. La versin original de Markstrat fue realizada por el Prof. Jean Claude Lareche de INSEAD, Paris Francia. Esta versin original tiene como antecedente la simulacin Marketing in Actino del Prof. americano Ralph L. Day de la Universidad de Indiana. La versin en espaol fue producida en Fortran 77, corregida y re-compilada. Varios cambios en los estudios de mercados permiten una mejor interpretacin. 3.3.7 TENPOMATIC Escenario Simula un mercado de bienes de consumo ensamblados industrialmente con 3 reas definidas.

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Inicialmente se produce y vende en el Area 1 y en las dems solo se vende pero es factible abrir plantas en las 2 reas restantes. Un rico sistema de informacin aporta la historia de 4 trimestres previos al nuevo equipo gerencial, donde se informa con igual amplitud de todas las funciones gerenciales: finanzas, produccin, marketing, ventas y personal.

El problema principal es de coordinacin entre funciones y de planeacin estratgica. La empresa ganadora es la que muestra utilidades altas y consistentes y un precio de la accin mayor al de las dems empresas

Objetivos 1. Perspectiva integral de Gerencia a largo plazo. 2. Enfatiza la aplicacin prctica de la toma de decisiones cuantitativa. 3. Ensea a integrar los planes operativos y los reportes de resultados. 4. Desarrolla la capacidad de reducir el tiempo empleado en la toma de decisiones al cuidar los registros y reportes. 5. Ensea a coordinar funciones y que no podrn lograr sus objetivos predeterminados si cualquiera de las funciones es maximizada a expensa de los dems. 6. Demuestra la importancia de una manejo adecuado de stocks, produccin y vendedores. 7. Ensea, en un mundo simulado, las consecuencias de una buena o mala decisin. Antecedentes Tenpomatic fue diseado originalmente en ingls por los Profesores Charles R. Scott y Alonzo Strickland de la Universidad de Alabama, en los Estados Unidos. El Dr. Scott autoriz la traduccin el 16 de Octubre del 1995 y entreg los programas fuentes de la 5ta y ltima versin. En los siguientes aos, se realizaron las traducciones al Espaol y al Fortran 77, comprobndose la operacin correcta de los resultados gracias al concurso del hijo del Dr. Scott, Profesor en el Loyola College-Maryland de Baltimore, Estados Unidos.

3.3.8 BRANDESTRAT Escenario Marcas de hasta 9 empresas simuladas, protegidas por patentes estrictas, compiten en un mercado globalizado compuesto de cinco regiones geogrficas (Europa, Latinoamrica, Estados Unidos, Inglaterra y Asia).

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Se simulan toas las funciones de gerencia: produccin, finanzas, ventas, marketing y personal, incluyendo un complejo canal de distribucin. Las decisiones de marketing cubren fijacin de precios, publicidad, promocin de ventas, descuentos al canal, manejo de vendedores, y desarrollo de nuevos productos.

Adiestra en el uso de hasta 50 estudios de mercados que incluyen pruebas de conceptos, pruebas de mercados, mapeo percpetual, conjoint analysis,

experimentos, etc. Objetivos 1. Perspectiva a largo plazo con ciclos de vida rpidos. 2. Enfatiza la aplicacin prctica de conceptos como estrategia, segmentacin y posicionamiento. 3. Direccin completa de marcas : permite manejar desde 1 hasta 3 productos. 4. Los productos pueden ser comercializados en varias regiones geogrficas, cada una con caractersticas distintas. 5. Ensea a interpretar 50 estudios de investigacin de mercado. 6. Demuestra la importancia del ciclo de vida de los productos. 7. Forulacin de planes completos de marketing coordinadamente con las dems funciones de una empresa grande y compleja multinacional.

3.3.9 MACROAJUSTES El Dr. John A. Carlson, Profesor de Economa en la Universidad de Purdue, autor del Manual que acompaa al simulador escribi porqu consider necesario un simulador para un curso de Introduccin a la Economa: Los estudiantes son grandes escpticos. Quieren saber porqu deberan aprender lo que el profesor piensa que deben aprender. En un curso sobre Teora Econmica, esta reaccin puede venir no solamente de los que tienen dificultad de captar el material, y necesitan alguna explicacin para su falta de comprensin, sino tambin de aquellos que encuentran los argumentos tericos demasiado obvios. Si se aceptan las suposiciones, las conclusiones caen por su propio peso. Pero entonces que hay de nuevo ?. La gente y no las funciones matemticas mueven una economa. Todos lo sabemos. El economista terico tambin lo sabe, y sus teoras se desarrollan de las suposiciones sobre el comportamiento humano dentro de los lmites de las restricciones del entorno. Y an as hay una brecha entre el mundo abstracto de la

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teora econmica y el mundo real de nuestra experiencia, una brecha que puede frustrar al alumno nuevo en estos avatares. Este Manual por lo tanto, es una introduccin a la Macroeconoma y a la Teora Econmica en general. Debido a que usa una simulacin, o juego computarizado, tambin puede tomarse como una competencia amigable para descubrir quien puede manejar una empresa mejor dentro de la economa simulada.

3.3.10 ADSTRAT Fue diseado por el Profesor Marshal D. Rice de la Universidad de York en el Canad. ADSTRAT es una simulacin interactiva, basada en mens, capaz de acumular experiencia en el uso de la Publicidad. Es la versin actualizada del simulador AMCAAM publicado en el Journal of Marketing Education El simulador tiene un escenario muy realstico para la toma de decisiones en marketing en el que los participantes pueden aplicar los conceptos bsicos de estrategia de comunicacin. El escenario permite que los participantes compitan entre s pudiendo compararse as los diferentes estilos de decisin y estrategias utilizadas. Objetivos 1. Ilustrar la forma en que las decisiones de los competidores afectan los resultados de las decisiones tomadas por un gerente de una empresa as como la forma en que el conocimiento de los resultados pasados puede ayudar en la toma de decisiones futuras. 2. Enfatizar la interaccin de la publicidad con el precio para determinar resultados de ventas. 3. Desarrollar comprensin sobre la relacin entre porcin de mercado y utilidades neta en relacin a diferentes estrategias de inversin publicitaria. 4. Demostrar como efectos de inercia (carry over) pueden ser utilizados en la planeacin de inversiones publicitarias de un periodo a otro. 5. Revelar el efecto de decisiones de texto y medios en relacin a las decisiones de asignacin presupuestal y sus efectos posteriores en utilidades y ventas. 6. Evaluar los estilos de decisin de los participantes haciendo este estilo explcito a travs de los resultados. 7. En su versin ms cuantitativa Adstrat demuestra: El uso de probabilidad Bayesiana en las decisiones de asignacin presupuestal de publicidad,

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La utilizacin de criterios intermedios mltiples de efectividad en la seleccin de estrategias cretivas by de medios

El procedimiento para estimar distribuciones de exposicin a programas de medios

Organizacin En el escenario de ADSTRAT, tres empresas compiten entre s para desarrollar el mejor plan publicitario para un desodorante. Cada empresa elige el mejor presupuesto publicitario, plan de medios, precio, y estrategia creativa. La tarea central de cada equipo de ejecutivos es el desarrollo de un plan publicitario para su desodorante en el cual se especifique cuanto deben invertir en publicidad, en qu medios, cual estrategia creativa sera la mejor, y cual precio unitario fijar. ADSTRAT analiza las decisiones publicitarias de los participantes y estima las ventas en unidades, y en dlares, utilidad neta, utilidad bruta y porcin de mercado que hubieran recibido en la realidad. El ganador es la empresa con la mayor utilidad neta acumulada al final del periodo de simulacin. Las tres empresas comienza en las mismas condiciones publicitarias, financieras y de mercado. El mercado consiste de industrias cada una formada por tres empresas. Es recomendable que cada empresa virtual sea dirigida por tres personas. El nmero de industrias depende entonces del nmero total de participantes. Las tres empresas simuladas compiten entre s pero no entre industrias, aunque los resultados de cada empresa simulada ciertamente sern comparables, pudiendo haber un ganador general.

Paul Greenlaw, L.W. Herron, R.H. Rawdon Business Simulation in Industrisl and University Education, Prentice Hall, 1962

Paul Greenlaw, F. Paul Wyman The Teaching Effectiveness of Games in Collegiate Business Courses, Simulations & Games, Vol. 4 No. 3, 1973

John D. Leckenby, Marshall D. Rice Fall, AMCAAM: A Microcomputer advertising strategy game, 1988

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Leer detenidamente el material proporcionado (Vease CD). Realizar la instalacin y acceso a los Simuladores de Negocios descritos.

Los Simuladores de negocios pueden ser trabajados en los discos duros de las computadoras o tambin en Internet, teniendo diversos resultados pero un solo fin, la toma de decisiones por parte del estudiante.

Implementar en uno de los simuladores una empresa y lograr su desarrollo en el corto plazo. Emplear materia prima de la localidad y tecnologa adecuada.

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PROGRAMAS INFORMATICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

CONTENIDO

INDICADORES DE LOGROS

4.1 LA HOJAS DE CLCULO (MS EXCEL) 4.2 EL MS PROJECT

ACTIVIDADES RESUMEN NEXO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA AUTOEVALUACION FORMATIVA

Al finalizar el presente Fascculo el participante estar en condiciones de emplear los programas informticos de uso comn (MsExcel, MsProject, etc.) para tomar decisiones en base a estimaciones, proyecciones y simulaciones, aprovechando las virtudes y complementos de estos programas.

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4.1 LA HOJAS DE CLCULO (MS EXCEL)

4.1.1 Introduccin. Excel es un programa del tipo Hoja de Clculo que permite realizar operaciones con nmeros organizados en una cuadrcula. Es til para realizar desde simples sumas hasta clculos de prstamos hiptecarios; por ello es utilizado para realizar la simulacin de actividades economicas y productivas, principalmente por el uso de sus funciones y macros. Ahora vamos a ver cuales son los elementos bsicos de MS Excel:

La pantalla inicial Al arrancar Excel aparece una pantalla inicial como sta, vamos a ver sus componentes fundamentales. As conoceremos los nombres de los diferentes elementos y ser ms fcil entender el resto del curso. La pantalla que se muestra a continuacin (y en general todas las de este curso) puede no coincidir exactamente con la que ves en tu ordenador, ya que cada usuario puede decidir qu elementos quiere que se vean en cada momento, como veremos ms adelante.

Barras La barra de ttulo contiene el nombre del documento sobre el que se est trabajando en ese momento. Cuando creamos un libro nuevo se le asigna el nombre provisional Libro1, hasta que lo guardemos y le demos el nombre que queramos. En el extremo de la derecha estn los botones para minimizar, restaurar y cerrar

La barra de mens contiene las operaciones de Excel, agrupadas en mens desplegables. Al hacer clic en Insertar, por ejemplo, veremos las operaciones relacionadas con los diferentes elementos que se pueden insertar en Excel. Todas las operaciones se pueden hacer a partir de estos mens. Pero las cosas ms habituales

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se realizan ms rpidamente a partir de los iconos de las otras barras que veremos a continuacin. a) Comandos inmediatos. Se ejecutan de forma inmediata al hacer clic sobre ellos. Se reconocen porque a la derecha del nombre de comando, o no aparece nada o bien aparece la combinacin de teclas para ejecutarlo desde el teclado. Por ejemplo, en el men Insertar, el comando Columnas. b) Otro men desplegable. Al situarse sobre ste, se abre un nuevo men a su lado con ms opciones para que elijamos una de ellas. Se reconocen porque tienen un tringulo a la derecha. Por ejemplo, en el men Insertar, Imagen. c) Comando con ventana. Al hacer clic, aparece una ventana que nos pedir que rellenemos algunos campos y que tendr botones para aceptar o cancelar la accin. Se distinguen porque el nombre acaba en puntos suspensivos. Por ejemplo, en el men Insertar, La barra de herramientas estndar contiene iconos para ejecutar de forma inmediata algunas de las operaciones ms habituales, como Guardar, Copiar, Pegar, etc.

La barra de formato contiene las operaciones ms comunes sobre formatos, como poner en negrita, cursiva, elegir tipo de fuente, etc.

Hay operaciones que no estn disponibles en un determinado momento. Se identifican porque tienen el color atenuado. Por ejemplo, si no hay nada seleccionado, tanto como el icono Cortar como el comando Cortar aparecen con el color ms claro. Funciones Una funcin es una frmula predefinida por MSExcel que opera sobre uno o ms valores y devuelve un resultado que aparecer directamente en la celda introducida. La sintaxis de cualquier funcin es: =nombre_funcin(argumento1;argumento2;...;argumentoN) Siguen las siguientes reglas: 1) Si la funcin va al comienzo de una frmula debe empezar por el signo =. 2) Los argumentos o valores de entrada van siempre entre parntesis. No dejes espacios antes o despus de cada parntesis.

3) Los argumentos pueden ser valores constantes (nmero o texto), frmulas o funciones. 4) Los argumentos deben de separarse por ";". Ejemplos: =SUMA(A1:C8) El operador ":" nos identifica un rango de celdas, as A1:C8 indica todas las celdas incluidas entre la celda A1 y la C8, as la funcin anterior sera equivalente a:
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=A1+A2+A3+A4+A5+A6+A7+A8+B1+B2+B3+B4+B5+B6+B7+B8+C1+C2+C3+C4+C5 +C6+C7+C8 En este ejemplo se puede apreciar la ventaja de utilizar la funcin.

Las frmulas pueden contener ms de una funcin, y pueden tener funciones anidadas dentro de la frmula. Ejemplo: =SUMA(A1:B4)/SUMA(C1:D4) Existen muchos tipos de funciones dependiendo del tipo de operacin o clculo que realizan. As hay funciones matemticas y trigonomtricas, estadsticas, financieras, de texto, de fecha y hora, lgicas, de base de datos, de bsqueda y referencia y de informacin. Insertar funcin Una funcin como cualquier dato se puede escribir directamente en la celda, pero MSExcel dispone de una ayuda o asistente para utilizarlas, y as nos resultar ms fcil trabajar con ellas.

Si queremos introducir una funcin en una celda: Situarse en la celda donde queremos introducir la funcin. Seleccionar el men Insertar. Elegir la opcin Funcin... bien, hacer clic sobre el botn de la barra de herramientas.

Aparecer el cuadro de dilogo de la derecha. En el recuadro Categora de la funcin tendremos que elegir a qu categora pertenece nuestra funcin. Si no estamos muy seguros, podemos elegir Todas. En el recuadro Nombre de la funcin hay que elegir la funcin que deseamos haciendo clic sobre sta. Observa como conforme seleccionamos una funcin, en la parte inferior nos aparecen los distintos argumentos y una breve descripcin de sta. El botn nos proporcionar ms informacin. Hacer clic sobre el botn Aceptar.

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Justo por debajo de la barra de frmulas aparecer el cuadro de la derecha. En nuestro caso se eligi la funcin SUMA. En el recuadro Nmero1 hay que indicar el primer argumento que generalmente ser una celda o rango de celdas tipo A1:B4. Para ello, hacer clic sobre le botn para que el cuadro se haga ms pequeo y podamos ver toda la hoja de clculo, a continuacin seleccionar el rango de celdas deseadas como primer argumento y pulsar la tecla INTRO para volver al cuadro de dilogo.

En el recuadro Nmero2 habr que indicar cul ser el segundo argumento. Slo en caso de que existiera. Si introducimos segundo argumento, aparecer otro recuadro para el tercero, y as sucesivamente. Cuando tengamos introducidos todos los argumentos, hacer clic sobre el botn Aceptar. En la barra de herramientas existe el botn Autosuma que nos permite realizar la funcin SUMA de forma ms rpida. La barra de frmulas nos muestra el contenido de la celda activa, es decir, la casilla donde estamos situados. Cuando vayamos a modificar el contenido de la celda, dicha barra variar ligeramente, pero esto lo estudiaremos ms adelante

La barra de etiquetas nos permite movernos por las distintas hojas del libro de trabajo Las barras de desplazamiento permiten movernos a lo largo y ancho de la hoja de forma rpida y sencilla, simplemente hay que desplazar la barra arrastrndola con el ratn, o hacer clic en los tringulos.

La barra de tareas de Windows contiene el botn Inicio, iconos para arrancar algunos programas, como Internet Explorer, etc. y tambin un botn por cada documento de MSExcel que tengamos abierto, de forma que podemos pasar de un documento a otro

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haciendo clic en estos iconos. Esta barra no pertenece a MSExcel, sino a Windows como su propio nombre indica. 4.2 EL MS PROJECT 4.2.1 Administracin de un proyecto con Microsoft Project 2003

La administracin de proyectos es simplemente la planificacin, organizacin y administracin de tareas y recursos necesarios para llevar a cabo un objetivo definido, normalmente con limitacin de tiempo y costos. Un plan puede ser tan simple como escribir en un bloc de notas una lista de tareas con sus fechas previstas de comienzo y fin. Un plan complejo, por otro lado, puede constar de miles de tareas y recursos, y de un presupuesto de millones. Normalmente, la Administracin de proyectos est compuesta por tres fases: a. Planificacin del proyecto y creacin de una programacin: es la fase ms importante. b. Adaptacin a los cambios: esta fase es un proceso en constante desarrollo que comienza una vez que se halla creado una planificacin, y concluye cuando el proyecto est terminado. c. Comunicacin de la informacin del proyecto: en esta fase se comunica la informacin del proyecto a los clientes, al personal y a la administracin.

Modelos Tradicionales de Administracin de Proyectos Mtodo De Ruta Crtica (MRC) Es un modelo matemtico que calcula la duracin total de un proyecto basndose en la duracin de cada tarea en particular y en sus dependencias, y que identifica qu tareas son crticas. El mtodo del camino crtico, llamado tambin con la sigla PERT aplica principios de la teora de los grficos. Esta teora realiza el estudio de procesos, estructuras y sistemas mediante grficos. Se denomina "grfico" a un conjunto de puntos llamados "nodos" y a un conjunto de arcos que vinculan esos puntos. Los procesos o proyectos a programar se representan mediante estos grficos; cada tarea es simbolizada por un nodo o por un arco. Diagrama De Gantt En un desarrollo independiente de sistemas de administracin de proyectos, Henry L. Gantt desarroll un modo de representar grficamente las actividades a lo largo de una escala de tiempo.

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El grfico de Gantt cubre las distintas funciones de la programacin: asignacin de recursos y determinacin de la secuencia y cronologa. A pesar de su sencillez constituye uno de los mtodos de programacin ms completos. 4.2.2 Microsoft Project Microsoft Project es un programa o software para la gestin de proyectos, as como para la simulacin o trabajo en papel. Esta aplicacin permite organizar la informacin acerca de la asignacin de tiempos a las tareas, los costos asociados y los recursos, tanto de trabajo como materiales, del proyecto para que se puedan respetar los plazos sin exceder el presupuesto y conseguir as los objetivos planteados.

Microsoft Project es una herramienta de administracin de proyectos eficaz y flexible que puede utilizar para controlar proyectos simples o complejos. Le ayudar a programar y realizar un seguimiento de todas las actividades para supervisar su progreso. 4.2.3 Iniciando Microsoft Project Al abrir Microsoft Project aparecer un documento nuevo en la vista del Diagrama de Gantt y la ventana de ayuda sobre el proyecto en blanco.

Crear un proyecto nuevo Cuando inicie un nuevo archivo de proyecto en Microsoft Project, puede especificar la fecha de comienzo o de fin del mismo, pero no ambas. Se recomienda especificar nicamente la fecha de comienzo del proyecto y dejar que Microsoft Project calcule la fecha de fin, una vez introducidas y programadas las tareas. Los proyectos se suelen
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programar de este modo. Al introducir informacin relativa al proyecto, como duraciones y dependencias de tareas, Microsoft Project programa el trabajo y calcula la fecha ms temprana de fin del proyecto.

En el cuadro de dilogo Informacin del proyecto, escriba o seleccione una fecha de comienzo o fecha de fin para el proyecto. Si desea programar a partir de la fecha de comienzo del proyecto en el cuadro Fecha de comienzo, escriba o seleccione la fecha en que desee comenzar el proyecto. Si desea programar a partir de la fecha de fin del proyecto en el cuadro Programar a partir de, haga clic en Fecha de fin del proyecto, luego en el cuadro Fecha de fin, escriba o seleccione la fecha de fin a partir de la cual desee programar el proyecto. Abrir una plantilla o un archivo existente Un archivo nuevo permite empezar partiendo de cero, elegir las fechas de comienzo o de fin del proyecto, y agregar las tareas y recursos necesarios para el proyecto. Basar el proyecto nuevo en un archivo existente Haga clic en Abrir Localice y abra la carpeta que contenga el proyecto y a continuacin, haga clic en el proyecto Si no lo encuentra, realice una bsqueda Haga clic en Abrir

Basar el proyecto nuevo en una plantilla Para abrir una plantilla desde Microsoft Project, en el men Archivo, haga clic en Nuevo y despus haga clic en la ficha que contenga la plantilla. Introducir informacin clave del proyecto Escriba la informacin que desee acerca del proyecto, por ejemplo, las personas que lo administrarn y que se encargarn del mantenimiento del archivo de proyecto, el objetivo del proyecto, las limitaciones que pueden dificultar el logro de ese objetivo y otras notas de tipo general relativas al proyecto.

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Configurar el calendario del proyecto Puede cambiar el calendario del proyecto para que refleje los das y horas laborables de cada persona que participa en el proyecto. Los valores predeterminados del calendario son lunes a viernes, de 8:00 a.m. a 5:00 p.m., con una hora de descanso para el almuerzo. Puede especificar los perodos no laborables, como fines de semana y tardes, as como das festivos excepcionales, como las vacaciones. En el men Herramientas, haga clic en Cambiar calendario laboral

Seleccione una fecha en el calendario.

1.

Para cambiar un da de la semana en la totalidad del calendario, por ejemplo, para que la jornada de los viernes finalice a las 4:00 p.m., haga clic en la abreviatura de ese da en la parte superior del calendario.

2.

Para cambiar todos los das laborables, por ejemplo, para comenzar los das laborables de martes a viernes a las 9:00 a.m., haga clic en la abreviatura correspondiente al primer da laborable de la semana y arrastre el ratn hasta la abreviatura correspondiente al ltimo da laborable de la semana.

3.

Haga clic en Perodo no laborable para indicar los das libres, o en Perodo laborable no predet. Para cambiar las horas de trabajo.

4.

Si en el paso anterior hizo clic en Perodo laborable no predet., escriba las horas en las que desea que comience el trabajo en los cuadros Desde y las horas en las que desea que termine el trabajo en los cuadros Hasta.

5.

Haga clic en Aceptar.

Elaborar en MS Project, una lista de actividades del rea de produccin, y colocar los plazos de fabricacin, incluyendo los requerimientos de materiales, herramientas y personal.
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El empleo de la MS Excel y el MS Project, servir como una herramienta de estimacin y simulacin de actividades que se desarrollan en las empresas, eso implica que se pueden considerar a estos programas como simuladores abiertos o programas especializados que auxilien a la Toma de Decisiones en condiciones controladas.

COLMENAR, A., Gestin de Proyectos con Microsoft Project 2007, (Editorial Ra-ma) 310 pginas. STOVER, TERESA S, Project 2007. Ed. Anaya multimedia, 992 pginas. CARL S. CHATFIELD; TIMOTHY D. JOHNSON, Microsoft Project 2000. Paso A Paso, Ed. Mcgraw-hill / Interamericana de Espaa, s.a.u., 464 pag.

Muchos son los programas informticos que se emplean para la gestin de empresas, pero a la vez se pueden usar para la simulacin o entrenamiento de decisiones empresariales, como la planificacin, programacin, anlisis econmico - financiero y otros.

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Contestar las siguientes interrogantes del Programa MS Project: 1. En qu consiste el calendario estndar? 2. Qu implica el hecho de programar a partir de la fecha de fin del proyecto? 3. Cul es la utilidad de Fecha de hoy? 4. Definicin de tareas. 5. Por qu en duracin dice 1 da? ? 6. Para qu se utiliza la columna indicadores? 7. Cul es la diferencia entre trabajo y material? 8. Qu significa tasa estndar? 9. Qu significa costo por uso? 10. Qu significa Prorrateo?

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