Das Mitarbeitergesprch eine Auszeit fr Grundstzliches

Inhalt

1. FHREN ODER WACHSENLASSEN? ....................................... 2 2. DAS MITARBEITERGESPRCH IN SEINEN VERSCHIEDENEN AUSPRGUNGEN ............................................ 4 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. GRUNDLAGEN DES MITARBEITERGESPRCHES .............................. 4 INHALT UND AUFBAU DES MITARBEITERGESPRCHES .................. 5 DAS ZIELVEREINBARUNGSGESPRCH (MITARBEITERFRDERGESPRCH) .................................................. 7 LEISTUNGSORIENTIERTE ENTLOHNUNG INTEGRATION DES MITARBEITERFRDERGESPRCH IN UMFASSENDE PE-KONZEPTE (MBO, BSC,...) ............................................................................ 10

Aktuelle 5p-Termine
3. Business Sommerwerkstatt mit John Grinder vom 16. bis 18. Juli

3. SONDERFORMEN DES MITARBEITERFRDERGESPRCHS........................................... 13 4.1. 4.2. 4.3. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. PROBLEMLSUNGSGESPRCH ........................................................ 13 KRITIKGESPRCH ........................................................................... 13 EXIT-GESPRCH ODER AUSTRITTS-GESPRCH ........................... 13 BEISPIEL 1 ...................................................................................... 15 PRAXIS-TIPPS ZUM MITARBEITERFRDERGESPRCH FR FHRUNGSKRFTE .......................................................................... 16 CHECKLISTE FR DIE FHRUNGSKRAFT (FRAGEN: VORBEREITUNG ZUM MITARBEITERGESPRCH) ........................... 16 CHECKLISTE FR DIE FHRUNGSKRAFT (FRAGEN: VORBEREITUNG ZUM MITARBEITERGESPRCH) .......................... 17 CHECKLISTE FR MITARBEITERINNEN (FRAGEN: VORBEREITUNG ZUM MITARBEITERFRDERGESPRCH) ......................................... 18 CHECKLISTE PROBLEMLSUNGSGESPRCH .................................. 20 CHECKLISTE KRITIKGESPRCH ..................................................... 20 CHECKLISTE EXITGESPRCH ......................................................... 21

4. ANHANG .............................................................................................. 15

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1. Fhren oder Wachsenlassen?

Im derzeitig stattfindenden Wertewandelproze sind neue, vernderte Formen der Mitarbeiterfhrung, also der Umgang miteinander, notwendig - der Mitarbeiter akzeptiert heute alte Hierarchiemodelle nicht mehr. Es bedarf der Bereitschaft, liebgewonnene und hierarchisch geprgte Denkmodelle und Verhaltensweisen aufzugeben und neue Dinge, in deren Mittelpunkt ein positives Menschenbild steht, zu beginnen. Theodor Litt (1967) bringt das Problem durch seine Arbeit Fhren oder Wachsenlassen Zusammenhang auf mit den der Punkt. Erziehung Obwohl von er dieses und Thema im Kindern Jugendlichen

betrachtet, sind seine Erkenntnisse auch auf die Mitarbeiterfhrung zu bertragen. Wenn man Litt wrtlich verstehen will, so bedeutet fr ihn Wachsenlassen ein Geschehenlassen, das dem Verzicht auf jeglichen Eingriff gleichkommt. Fhren - das Ziel kennen, den Weg dahin kennen und ihn auch voranschreiten. Diese wrtliche bersetzung bedeutet, dass Fhren und Wachsenlassen sich gegenseitig ausschlieen. Fhlt sich die Fhrungskraft jedoch als Prozebegleiter, Oder wie es so sieht sie ihre Aufgabe auch darin, das zu verwirklichen, was wachsen will. Hlshoff (1994) ausdrckt,... Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich die Potenziale, die der Mensch in sich hat, entwickeln und entfalten knnen. Trocm-Fabre schrieb 1987: Wir werden geboren, um zu lernen und im Laufe der Zeit unser Potenzial zu entdecken. Diese humanistische Einstellung zur Mitarbeiterfhrung bedarf sicher einer grundstzlichen Es gibt Kulturvernderung keine unter in den Unternehmen, jedoch die nur das und
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behutsam gestaltet werden kann. hierzu Patentrezepte, den kann Mitarbeitergesprch

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genannten

Prinzipien

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eingebettet in ein Personalentwicklungskonzept ein entscheidender Schritt in diese Richtung sein. Im folgenden sollen einige Begrifflichkeiten, insbesondere fr den

Praktiker, zusammenfhren und als ganzheitliches, vernetztes Konzept verstanden werden.

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2. Das Mitarbeitergesprch in seinen verschiedenen Ausprgungen

2.1. Grundlagen des Mitarbeitergesprches
Der Begriff Mitarbeitergesprch wird als Sammelbegriff fr alle Gesprche verwendet, die ein Vorgesetzter mit seinem Mitarbeiter fhrt. Mitarbeitergesprche stellen ein wesentliches Element der Mitarbeiterfhrung und der internen Kommunikation dar. Bei einem erfolgreichen Mitarbeitergesprch sollte man als Fhrungskraft vor allem eines: Zuhren. Eine Fhrungskraft sollte in jedem Gesprch ihre volle Aufmerksamkeit auf den Mitarbeiter richten. Sie sollte die Prinzipien des aktiven Zuhrens verinnerlicht haben, ber Kenntnisse der Gesprchsfhrungstechniken und der Fragetechniken verfgen, sowie die Einwandbehandlung beherrschen.

Schenken Sie Ihrem Mitarbeiter im Gesprch mindestens so viel Aufmerksamkeit wie dem Gesprchsgegenstand.

Wenn Sie diesen Leitsatz in Ihren Mitarbeitergesprchen umsetzen, werden sich zustzliche positive Wirkungen einstellen, beispielsweise: Sie steigern die Motivation Ihres Mitarbeiters Sie beugen Konflikten vor und Sie leisten einen Beitrag zur Mitarbeiterentwicklung und damit auch zur Organisationsentwicklung.

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2.2. Inhalt und Aufbau des Mitarbeitergesprches

Im jhrlich stattfindenden Mitarbeitergesprch werden unter vier Augen mit bewusstem Abstand zum Tagesgeschehen zentrale Inhalte der Beziehung errtert. Zum einen entsteht in einer Rckschau auf das vergangene Jahr eine Bilanz der bisherigen Leistungen und der Art der Zusammenarbeit. Der zweite Teil ist eine Vorschau, in der Ziele und Untersttzungsmanahmen fr den Mitarbeiter sowie Spielregeln der Kooperation vereinbart werden. Dabei gibt es eine deutliche Abgrenzung zum Beurteilungsgesprch und daher keine dienstrechtlichen Folgen des Mitarbeitergesprches. Inhalte des Mitarbeitergesprches: Zusammenarbeit und Fhrung Vorgesetzten) Dienstrechtliche Aufgaben) Arbeitsbedingungen Weitere Vorgehen und berufliche berufliche Entwicklung, Perspektiven Fortbildung, (Einsatzmglichkeiten, Verwendung (Analyse der bertragenen (Beziehung zwischen den KollegInnen untereinander sowie zwischen MitarbeiterIn und zwischen Vorgesetztem und MitarbeiterIn systematisch

Erwartungen an den Vorgesetzten) Aufbau des Mitarbeitergesprches: Entsprechend der eben angefhrten Inhalte des Mitarbeitergesprches, empfiehlt es sich, nach einer gegenseitigen Einstimmung auf den Gesprchspartner mit der Rckschau auf die Ttigkeitsbereiche des Mitarbeiters zu beginnen. Anschlieend kann der Mitarbeiter eine Selbsteinschtzung seiner eigenen fachlichen und persnlichen Strken vornehmen und mit Ihnen als Vorgesetztem abgleichen.
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Der nchste Punkt sollte dem Thema Fhrung und Zusammenarbeit gewidmet werden. Aufbauend knnen Ziele, Aufgaben und Erfolgskriterien thematisiert werden und das Gesprch dann mit den Entwicklungsmanahmen fr den Mitarbeiter abgeschlossen werden.

Tipp: Einen Gesprchsleitfaden fr ein Mitarbeitergesprch

finden Sie im Anhang!

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2.3. Das Zielvereinbarungsgesprch (Mitarbeiterfrdergesprch)

Das Zielvereinbarungs- oder Mitarbeiterfrdergesprch ist eine erweiterte Variante des Mitarbeitergesprches. In einem Organisationsentwicklungsprozess empfiehlt es sich daher, chronologisch zuerst mit der Einfhrung eines Mitarbeitergesprches zu beginnen. Erst wenn Gesprchsfhrung und Inhalte von Fhrungskrften und MitrabeiterInnen gekannt und beherrscht werden, macht es Sinn, den Aspekt der Zielorientierung und formulierung verstrkt einzubringen und zum Mitarbeiterfrdergesprch berzugehen. Methodik des Zielvereinbarungs- oder Mitarbeiterfrdergesprches Der direkte Vorgesetzte fhrt das Gesprch mit jedem seiner MitarbeiterInnen mindestens ein Mal im Jahr / Planungszyklus. Das Gesprch wird von beiden ausreichend vorbereitet. Im Gesprch werden die Prinzipien der Gesprchsfhrung beachtet dabei kann ein sanftes Steuern durch den Vorgesetzten passieren. Bei der Formulierung der Ziele (kaskadiert aus den Unternehmenszielen) ist eine Beschreibung von Soll-Zustnden zu erreichen. Sie sollen inhaltlich eindeutig, berprfbar und innerhalb eines festgelegten Zeitraumes realisierbar sein (S.M.A.R.T.). Der Vorgesetzte steuert die Zielbenennung sacht und orientiert sich dabei an den Strken und Lernpotenzialen seines Mitarbeiters am Gesamtkontext der Unternehmung bei Fhrungskrften auch am Fhrungsstil und an der Fortschreibung der Konzeption. Inhalte des Mitarbeiterfrdergesprches Die Beziehung zueinander beidseitige Richtung Der Umgang miteinander Fhrungsqualitt
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Fhigkeiten, Fertigkeiten und Leistungen des Mitarbeiters Ziele des Mitarbeiters, der Abteilung, des Unternehmens Frderungs- und Schulungsmanahmen Praxis-Tipps zur Durchfhrung und Checklisten fr

Fhrungskrfte und MitarbeiterInnen finden Sie im Anhang!

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Nutzen von Zielvereinbarung Mit der Einfhrung der Zielvereinbarung wird ein vllig vernderter Prozess der Planung und Bewertung von Leistungen erforderlich. Schon zu Beginnen eines Jahres ist es notwendig, sich sehr intensiv mit Zielsetzungen, damit verbunden Aufgabeninhalten und Erfolgsmastben auseinanderzusetzen. Zielvereinbarung entwickelt sich also automatisch zu einer Geisteshaltung, die Grundlage fr vielfltige Vernderungsprozesse ist: zB: Strkung des Bewusstseins fr klare Zielorientierung und fr Erfolgsmastbe ber alle Ebenen hinweg. Dadurch Prgen Erhhung der der Transparenz von von Ablufen und und Prozessen. Akzeptanz leistungsergebnisorientierten Vergtungsmodellen. Ermglichen neuer Aspekte der Personalentwicklung (siehe nchster Punkt) Ideale Mglichkeit fr Fhrungskrfte zur Begleitung der Entwicklung der MitarbeiterInnen fachlich und persnlich. Zunahme an Eigenverantwortung und Selbstorganisation.

Zielvereinbarung funktioniert nur in einer Kultur des Vertrauens und der Offenheit. Der Vorbildfunktion der Fhrungskrfte kommt hier entscheidende Bedeutung zu.

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2.4. Leistungsorientierte Entlohnung Integration des Mitarbeiterfrdergesprch in umfassende PEKonzepte (MbO, BSC,...)
Eine faire, leistungsorientierte Mitarbeiterbeurteilung kann nur auf Basis gemeinsamer Ziele und eines gemeinsamen Verstndnisses ihrer Erreichbarkeit erfolgen. Von Anfang an sollte zwei grundlegende Fragen gestellt werden Was sollen wir gemeinsam erreichen? Was knnen wir gemeinsam erreichen? in welches PE-System der Zielvereinbarungsprozess auch

Egal,

eingebettet sein mag - er beinhaltet wenige, aber verbindliche und eindeutige Regeln: Die Zielvereinbarung beginnt bei der Geschftsfhrung Es sind Jahresziele mit eindeutigen Mastben zu vereinbaren Zur Untersttzung bei der Beurteilung knnen Fhrungskrfte auf einen Kriterienkatalog zurckgreifen Das bedeutet: strkere Ablauf-Standardisierung (zyklisch im Jahresverlauf) Integration von Unternehmenszielen (Vision->Mission->Strategie mssen vorhanden und klar ausdefiniert sein) in die Gesprche Kombination mit PE (individuelle Entwicklungsziele) im Gesprch

Balanced Scorecard: Die Vision des Unternehmens und daraus abgeleitete Strategien werden in konkret formulierte und ber messbare Kennzahlen abbildbare Manahmen umgesetzt. Schlieung der Lcke zwischen strategischen Zielen und operativer Planung.
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BSC

erlaubt

Modellsicht

auf

das

gesamte

Unternehmen:

Abbildung von zukunfts- als auch vergangenheitsorientierte Kennzahlen unterschiedlicher Perspektiven des Unternehmens

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Einsatz und Vorteile: Instrument zur strategischen Unternehmenssteuerung Innovatives Tool zur Fhrung von MitarbeiterInnen

Implementierung: Voraussetzung: Mitarbeiterfrdergesprch funktioniert reibungslos und ist institutionalisiert Zustzliche Mglichkeiten durch MbO: Kombination der individuellen an Zielvereinbarung den Zielen UND aus werden dem die Mitarbeiterfrdergesprch mit Beurteilungssystemen: Ablauf der Periode Beurteilungskriterien am Ende der Leistungsperiode festgelegt. Nach beurteilen Vorgesetzter MitarbeiterIn gemeinsam die Ergebnisse. Entgeltfaktoren / Bonussystem: moderne, PE-orientierte Variante: Komibnation MbO mit CafeteriaSystemen.

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3. Sonderformen des Mitarbeiterfrdergesprchs

Neben den klassischen Mitarbeiterfrdergesprchen findet man noch verschiedene anlassbezogene Sonderformen von Gesprchen zwischen Vorgesetztem und MitarbeiterIn, beispielsweise: Problemlsungsgesprch Kritikgesprch Exit-Gesprch oder Austritts-Gesprch Tipp: Die entsprechenden Checklisten zu diesen

Gesprchsformen finden Sie im Anhang! Gerade derartige Gesprche zhlen oft zu den unangenehmsten Aufgaben von Fhrungskrften. Doch mit der richtigen Vorbereitung lassen sich daraus wertvolle Rckschlsse ziehen (Unternehmenskultur, Fhrungsstil, Prozesse,...). Ein professionell gefhrtes Gesprch bietet beiden Seiten die Gelegenheit, in sachlicher Atmosphre voneinander zu lernen. Beispielsweise beim Exitgesprch: Verlsst ein Mitarbeiter die Firma, gibt ein letztes Gesprch nicht nur Auskunft ber die Beweggrnde der Kndigung. Der Chef erfhrt auch, so die Befragung wertschtzend auf beiden Seiten abluft, was punkto Fhrungsstil schief gelaufen ist. Wer bei einer Kndigung nicht nach dem Warum fragt, macht beim nchsten Mal haargenau die gleichen Fehler. Um ngste vor dem Fhren solcher Gesprche abzubauen, und somit die Chancen aus den Gesprchen nutzen zu knnen, ist das Trockentraining in einem Seminar, wo man die eigene Gesprchsfhrungskompetenz reflektieren kann, hilfreich.

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Entscheidend fr das Gelingen des Vier-Augen-Gesprches ist auch die Vorbereitung mgliche Widerstnde und Argumente knnen vorab eingeschtzt und evtl. entkrftet werden.

Tipp: Wir untersttzen Sie gerne bei der Vorbereitung

(durch Coaching, Prozessbegleitung) und Durchfhrung (mittels Videotraining) Ihrer Mitarbeitergesprche!

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4. Anhang
4.1. Beispiel 1
Gesprchsleitfaden zum Fhren von Mitarbeitergesprchen I Rckschau und Selbsteinschtzung des Mitarbeiters Was waren Ihre wichtigsten Arbeitsaufgaben im vergangenen Arbeitsjahr? Was waren Ihre Zielsetzungen und Erfolgsmastbe im vergangenen Jahr (bezugnehmend auf das letzte Mitarbeiterfrdergesprch?) Was davon haben Sie erreicht? Wie zufrieden sind Sie mit dem Erreichten? Was waren Ihre wesentlichen Erfahrungen? Welche Schlsse ziehen Sie daraus fr das nchste Jahr?

II Fhrung / Zusammenarbeit Fachlich: Wodurch habe ich Sie als Fhrungskraft untersttzt, Ihre Arbeitsleistung zu erbringen? Wo kann ich Sie als Fhrungskraft in Zukunft mehr untersttzen, damit Sie Ihre Arbeitsleistungen erbringen knnen?

Persnlich / Sozial: Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit den KollegInnen? Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit mir als Vorgesetztem? Welche Verhaltensweisen von mir als Vorgesetztem empfinden Sie als besonders motivierend, welche als demotivierend? Was sollte bezglich der Zusammenarbeit beibehalten / verndert werden? Welche konkreten Vereinbarungen mssen dazu getroffen werden? Wie beurteilen Sie Ihren Handlungs- und Entscheidungsspielraum?

III Das kommende Jahr: Ziele, Aufgaben, Entwicklungsmglichkeiten Welche Schwerpunkte mchten Sie im kommenden Jahr in Ihrem Arbeitsverhalten setzen? Was sind Ihre Zielsetzungen und Erfolgsmastbe fr das kommende Jahr? Was bedarf es an Weiterentwicklung, um Ihre Aufgabenschwerpunkte zu erfllen? Woran werden Sie beim nchsten Mitarbeiterfrdergesprch den Erfolg dieser Manahmen erkennen?
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4.2. Praxis-Tipps zum Mitarbeiterfrdergesprch fr Fhrungskrfte

Die Vorbereitung des Gesprches Vorbereitungsbogen an die MitarbeiterInnen weiterleiten (falls nicht zentral geregelt) Termin rechtzeitig mit den MitarbeiterInnen vereinbaren Die MitarbeiterInnen auf das Gesprch vorbereiten Eigenen Vorbereitungsbogen fr jedeN MitarbeiterIn ausfllen

Das Gesprch Rckblick / Erfolgskontrolle Diskussion der einzelnen Punkte des Gesprchsleitfadens Konkretes Formulieren von Aktivitten (niederschreiben!) Gemeinsames Erstellen des Entwicklungsplanes fr das laufende Jahr (letzte Seite des Gesprchsleitfadens)

Die Nachbereitung des Gesprchs Weiterleitung des Entwicklungsplanes an die Personalabteilung Abklren der vereinbarten Frdermanahmen mit den entsprechenden Seiten Festhalten vereinbarter Termine Laufende Erfolgskontrolle

Tipps zur Vorbereitung 90% Des Gesprchserfolges ist die Vorbereitung Organsiatorische Vorbereitung ruhiger Raum keine Strungen ausreichend Zeit einplanen Atmosphre Gleiche Sitzhhe - Schrg gegenber - Persnliche Distanz Positive Einstellung -

zum Mitarbeiter zum Gesprch

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4.3. Checkliste fr die Fhrungskraft (Fragen: Vorbereitung zum ........................... Mitarbeitergesprch)

Ergnzend zu den Fragestellungen aus dem Gesprchsleitfaden fr das Mitarbeitergesprch knnen folgende Fragen in der Vorbereitung hilfreich sein: Welche Aufgaben und Zielsetzungen hatte der Mitarbeiter im vergangenen Jahr zu erfllen? Was ist dem Mitarbeiter gut oder weniger gut gelungen? Welche Ziele will das Unternehmen im kommenden Jahr

erreichen? Wo sehe ich als Fhrungskraft die Strken des Mitarbeiters? Wo sehe ich als Fhrungskraft bei meinem Mitarbeiter

Verbesserungspotenziale? Wie sehe ich die Zusammenarbeit zwischen mir und meinem Mitarbeiter? Wie bringt sich der Mitarbeiter innerhalb seines Kollegenkreises ein? Wo knnte mein Mitarbeiter Hilfe von mir bentigen?

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4.4. Checkliste fr MitarbeiterInnen (Fragen: Vorbereitung zum Mitarbeiterfrdergesprch)

Ergnzend zu den Fragestellungen aus dem Gesprchsleitfaden fr das Mitarbeiterfdergesprch knnen folgende Fragen in der Vorbereitung hilfreich sein: Welche Aufgabenschwerpunkte hatte ich als MitarbeiterIn im letzten Jahr zu erfllen? Welche Ziele und Aufgaben sind gut bzw. weniger gut von mir als MitarbeiterIn erfllt worden? Welche anderen Leistungen habe ich erbracht? Was habe ich aus den bisherigen Erfahrungen gelernt? Wo sehe ich die Aufgabenschwerpunkte und Zielsetzungen fr das nchste Jahr? Wie sehe ich die Zusammenarbeit zwischen mir als Mitarbeiter und meiner Fhrungskraft? Wie sehe ich die Zusammenarbeit mit meinen direkten

KollegInnen? Wo htte ich gerne mehr Untersttzung von meiner

Fhrungskraft bzw. von anderen MitarbeiterInnen aus meiner Abteilung / Filiale .... Welche Erwartungen habe ich an meine Fhrungskraft, das Unternehmen?

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Welche Frdermanahmen wren im nchsten Jahr fr mich sinnvoll?

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4.5. Checkliste Problemlsungsgesprch

Nehmen Sie sich Zeit fr die Probleme des Mitarbeiters, auch wenn es kurzfristig eintritt Analysieren Sie grndlich die Grnde fr das Entstehen des Problems. Nur wenn die Ursachen bekannt sind, knnen gemeinsam erfolgversprechende Lsungsanstze erarbeitet werden. Fordern Sie den Mitarbeiter auf, zunchst eigene Vorschlge zur Lsung des Problems vorzubringen. Er wird erfahrungsgem eigene Vorschlge berzeugter umsetzen, als Anweisungen von oben. Erarbeiten Sie gemeinsam einen Plan mit Manahmen zur Lsung. Je genauer die einzelnen Schritte definiert werden, umso besser kann der Mitarbeiter Schwierigkeiten ausrumen. Vereinbaren Sie, dass beim nchsten Termin besprochen wird, ob und wie das Problem beseitigt werden konnte.

4.6. Checkliste Kritikgesprch

Seien Sie sich vorab darber im Klaren, was Sie mit dem Gesprch erreichen wollen. Was mchten Sie konkret kritisieren? Zu welchem Ergebnis soll das Gesprch fhren? Informieren Sie den Mitarbeiter ber den Anlass und die Absicht des Gesprchs, damit er sich darauf vorbereiten kann. ben Sie keinesfalls Kritik in Anwesenheit Dritter. Das ist fr Betroffene und Zuschauer gleichermaen peinlich. Erklren Sie einleitend den Anlass des Gesprchs, wieviel Zeit Sie haben und welches Ergebnis Sie erreichen wollen. Stellen Sie den Sachverhalt aus Ihrer Sicht dar. Schildern Sie Ihre Beobachtungen und Empfindungen. Zeigen Sie die negativen Konsequenzen des kritikwrdigen Verhaltens etwa fr das Team und gemeinsame Ziele auf. Kritisieren Sie immer nur Sachverhalte, keineswegs die Person.

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4.7. Checkliste Exitgesprch

Arbeitsklima: Wie gut konnten Sie Ihre Vorstellungen und Ideen realisieren? Was waren hemmende Faktoren beim Arbeitsklim? Wodurch wurde Ihre Selbstmotivation beeintrchtigt?

Team: Fr wie entwicklungsfhig halten Sie das Team, das Sie verlassen? Wie ist das Klima? Welche Schwierigkeiten konnten nicht berwunden werden?

Karrieremglichkeiten: Wie intensiv konnten Sie Ihre Vorstellungen realisieren? Wer hat Sie gefrdert? Was war Ihrer Meinung nach hinderlich in der persnlichen Entwicklung? Gesetzt den Fall, Sie wrden bleiben, was msste verndert werden?

Leistungsorientierung: Inwieweit entsprach die Entlohnung der Aufgabenstellung? Wie zufrieden waren Sie mit den Mitarbeitergesprchen Ihres Vorgesetzten?

Fhrungsverhalten: Was waren die grten Schwchen Ihres Vorgesetzten? Was htten Sie anders gemacht?

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5. Verwendete Quellen Verwendete Quellen

Nagel, R. / Oswald, M. / Wimmer, R.: Das Mitarbeitergesprch als Fhrungsinstrument. Stuttgart: Klett-Cotta 1999. Das Mitarbeitergesprch an der Schule.: Staatliches Schulamt im Landkreis Forchheim 2003. Kierey, T.: Zielvereinbarungen erfolgreich implementieren.

Management & Seminar, Luchterhand Verlag, (1999) 11, 26 - 34. Riedl, G.: Stolperstein Mitarbeitergesprch. Wirtschaftsblatt (2003) 8.

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