MODELO DE GESTO DE PROJETOS PARA CONSTRUO DE SUBMARINOS Nilson de Souza Ribeiro Filho Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro / EMGEPRON

E-mail: nilson.ribeirof@amrj.mar.mil.br Pedro Mauro Rodrigues Barbosa Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro E-mail: barbosa@amrj.mar.mil.br Guilherme Dionizio Alves Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro E-mail: guilherme@amrj.mar.mil.br

RESUMO Construo naval representa um complexo empreendimento de engenharia que necessita ser apropriadamente gerenciado em todos os seus estgios, desde a concepo at a entrega, visando assegurar a concluso no prazo e oramento estabelecidos, com a qualidade requerida. O trabalho prope que, sob o ponto de vista do estaleiro construtor, a obra de construo de uma embarcao de grande porte, como um submarino, seja gerenciada como um projeto nico, no obstante tratar-se de estgio do empreendimento mais amplo. Nesse sentido demonstra-se a aplicabilidade das metodologias de gerenciamento de projetos recomendadas pelo Project Management Institute (PMI). Adota-se como estudo de caso a construo de submarinos realizada pelo Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro e discute-se a conceituao do projeto e seu gerenciamento, com destaque para a anlise do contexto, do ciclo de vida e das fases do projeto. ABSTRACT Shipbuilding represents a complex engineering enterprise which needs to be properly managed in all of its stages, since the conception up to the delivery, in order to assure it is concluded in the established time and budget, with the required quality. This paper proposes that, under the shipbuilders point of view, the actual construction of a large vessel, as a submarine, is managed as a unique project, notwithstanding to be a stage of the wider enterprise. In this way, the paper demonstrates that the Project Management Institute (PMI) recommended practices of project management are applicable. The submarines construction at Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro is studied and the conception of the project and its management are discussed with emphasis on the analysis of the project context, life cycle and phases. 1. INTRODUO A indstria naval secular e a tcnica de construo tem mudado em respostas aos avanos no design1 das embarcaes, no material e nos mtodos de construo. A organizao dos estaleiros tambm tem mudado para acompanhar este progresso.
Como o termo ingls design traduzido, na rea da engenharia, como projeto, utilizaremos neste trabalho o termo em ingls para no confundir com termo projeto definido no item 2.
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A medida que os processos industriais foram desenvolvidos, os construtores navais tiveram que investir em planejamento e comeou a haver uma subdiviso das especialidades tais como construo de casco, maquinrios, instalaes e pintura. O desenvolvimento das tcnicas de produo em massa e a soldagem tiveram um profundo impacto na construo naval e, at os anos 1960 e 1970, os construtores navais intentaram empregar uma filosofia de produo em massa ou de linha de produo. A partir desta poca, uma nova filosofia de construo emergiu e se revelou mais apropriada para as condies econmicas e tcnicas da indstria. Esta filosofia baseada na aplicao de grupos tecnolgicos ou clulas de produo (STORCH et al., 1995). PIRES JUNIOR (2005) destaca que a tecnologia de grupo requer mais tecnologia de gesto e que os estaleiros que a adotaram precisaram modificar suas ferramentas de gesto da produo, introduzindo as metodologias de gerenciamento de projetos. O artigo estuda a aplicabilidade das metodologias de gerenciamento de projetos segundo as prticas do Project Management Institute (PMI) para a obra de construo de submarinos realizada pelo Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ). 2. PROJETO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo o PMI (2004), projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Temporrio porque todos os projetos possuem um incio e um fim bem definidos, o que no significa necessariamente curta durao, muitos projetos duram vrios anos. Em todos os casos, no entanto, a durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos. A singularidade das entregas outra caracterstica importante de um projeto. Vrios navios de uma mesma srie, isto , iguais, podem ser construdos, mas cada navio em particular nico. A presena de elementos repetitivos no muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto (PMI, 2004; RIBEIRO FILHO, 2007). Um outro aspecto a ser observado refere-se aos recursos. Diferentemente da produo por processos, aonde os recursos so alocados por tempo indefinido, nos projetos os recursos so dispensados ou desfeitos ao trmino do mesmo (POSSI, 2004). Percebe-se que, desde os primeiros feitos da humanidade, houve projetos e gesto de projetos. No entanto, foi somente a partir da Segunda Guerra Mundial que uma disciplina formal de gerenciamento de projetos emergiu, sendo o projeto Manhattan, que desenvolveu e construiu a primeira bomba atmica, reconhecido como o primeiro projeto a usar algumas das modernas tcnicas de gerenciamento de projetos (VERZUH, 2000). Segundo VARGAS (2002), a necessidade de atender as demandas de maneira eficaz em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanas, fez com que o gerenciamento de projetos tenha crescido de maneira acentuada nos ltimos anos, acrescentando que o gerenciamento de projetos no pode ser visto como mais uma moda gerencial. Na viso do autor, o gerenciamento de projetos no prope nada de revolucionrio e novo. Sua proposta estabelecer um processo estruturado e lgico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinmica ambiental.

O PMI (2004) define o gerenciamento de projetos como sendo a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Pode-se, ento, afirmar que o sucesso do gerenciamento de projetos est na concluso do trabalho, dentro de um cronograma e oramento definidos e de acordo com as especificaes determinadas e com a qualidade esperada (COSTA FILHO, 2005). o que os profissionais de projetos chamam de restrio tripla escopo, tempo e custo no gerenciamento das necessidades conflitantes dos projetos, sendo a qualidade do projeto afetada pelo equilbrio desses fatores (PMI, 2004). Para COSTA FILHO (2005) todo projeto tem por objetivo inter-relacionar os fatores relativos ao desempenho (qualidade), custo e tempo dentro de um escopo determinado, como ilustrado na figura 1.

Figura 1 Variveis Gerenciais CLELAND apud VARGAS (2002) prope que sete critrios, abaixo relacionados, devem ser analisados para a considerao da necessidade, ou no, do uso dos conceitos de gerenciamento de projetos, bastando, segundo VARGAS (2002), que um desses fatores seja determinante para que todo o modelo de gerenciamento de projeto seja necessrio.

O tamanho do empreendimento; A interdependncia entre departamentos da organizao ou entre organizaes; A importncia do empreendimento; A reputao da organizao; O compartilhamento de recursos com outros projetos ou trabalhos da organizao; A no familiaridade do esforo a ser empreendido; e, As mudanas tecnolgicas ou de mercado.

3. CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS VALERIANO (1998) afirma que o projeto no uma entidade isolada: ele est vinculado pelo menos organizao hospedeira e esta, por sua vez, est integrada em um contexto maior. O PMI (2004) estabelece que o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portflios e o

escritrio de projetos, acrescentando ser freqente a existncia de uma hierarquia de plano estratgico, portflio, programa, projeto e subprojeto. Por programa entende-se um grupo de projetos relacionados entre si e gerenciados de modo coordenado, enquanto portflio trata de um conjunto de programas e/ou projetos agrupados para facilitar seu gerenciamento (PMI, 2004). VARGAS (2002) complementa que programa tem por objetivo a integrao de projetos que, apesar de poderem ter vida prpria isoladamente, tm misses e objetivos comuns. Os subprojetos, por sua vez, so subdivises de um projeto, visando facilitar seu gerenciamento. Para VARGAS (2002), subprojetos respondem por uma parte do projeto total ou por fases extremamente especficas do projeto e desenvolvidas de forma independente. E, embora possa ser gerenciado como um projeto especfico, um subprojeto no tem sentido se tratado isoladamente. 3.1. Fases e Ciclo de Vida de um Projeto Para Menezes apud MELLO (2003): Os projetos sempre apresentam um incio e um fim determinados. Se essas so certezas que temos num todo repleto de incertezas, devemos basear-nos nelas para melhor conhecer o que deve ser desenvolvido. COSTA FILHO (2005) acrescenta que a conseqncia dessa temporariedade o desdobramento das atividades inerentes a um projeto dentro de um espao finito de tempo. Vrios autores afirmam que a subdiviso em fases facilita o gerenciamento do projeto e que a natureza do projeto que determina quais devem ser as fases do seu ciclo de vida. O PMI (2004) complementa que o ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final, esclarecendo que as fases do ciclo de vida no devem ser confundidas com os grupos de processos de gerenciamento descritos no item 4 a seguir. Para o PMI (2004) a transio de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto definida por alguma forma de transferncia tcnica ou entrega. consenso entre os autores que diferentes tipos de projetos apresentam demandas distintas, o que se refletir em seus ciclos de vida. Entretanto, a maioria dos ciclos de vida dos projetos apresenta algumas caractersticas comuns como ilustra a figura 2.

Figura 2 Ciclo de vida tpico de um projeto

3.2. Influncias Organizacionais Segundo o PMI (2004), os projetos normalmente fazem parte de uma organizao que maior que o projeto. (...) Mesmo quando o projeto externo (joint ventures, parcerias), ele ainda ser influenciado pela organizao ou organizaes que o iniciaram. A maturidade da organizao em relao ao seu sistema de gerenciamento, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritrio de projetos tambm pode influenciar o projeto. VARGAS (2002) alm de destacar que o projeto no pode ser considerado mais importante que a prpria organizao, afirma que o estilo organizacional apropriado para um projeto depende de sua natureza e do estilo organizacional da organizao. Para este autor, as estruturas organizacionais refletem-se diretamente nos projetos por ela gerenciados. O quadro 1 resume, segundo o PMI (2004), as influncias das estruturas organizacionais em algumas das principais caractersticas dos projetos. Quadro 1 Influncias das Estruturas Organizacionais nos Projetos
Estrutura da Organizao Caractersticas do Projeto

Funcional Fraca
Pouca ou nenhuma Pouca ou nenhuma Gerente funcional Tempo parcial Tempo parcial Limitada Limitada Gerente Funcional Tempo parcial Tempo parcial

Matricial Balanceada
Baixa a Moderada Baixa a Moderada Misto Tempo integral Tempo parcial

Por Projeto Forte

Moderada a alta Moderada a alta Gerente de projetos Tempo integral Tempo integral Alta a quase total Alta a quase total Gerente de projetos Tempo integral Tempo integral

Autoridade do gerente de projetos Disponibilidade de recursos Quem controla o oramento do projeto Funo do gerente de projetos Equipe de gerenciamento de projetos

3.3. Partes Interessadas no Projeto Para o PMI (2004) as partes interessadas no projeto (stakeholders) so os indivduos e as organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser influenciados positiva ou negativamente pelo projeto, seja pela sua execuo ou resultado. So tambm aqueles que possam influenciar nos objetivos ou resultados do projeto. Alm do gerente do projeto e sua equipe, pode-se citar como interessados no projeto: o cliente ou usurio, a equipe ou organizao executora, o patrocinador (sponsor) e o escritrio de gerenciamento de projetos. A identificao das partes interessadas e a determinao de suas necessidades e expectativas so de grande importncia para a equipe de gerenciamento de projeto (PMI, 2004; COSTA FILHO, 2005; BORGES, 2004). 4. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos realizado atravs de processos, sendo processo definido como um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios (PMI, 2004).

De acordo com o PMI (2004), os processos do gerenciamento de projetos so agrupados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos, a saber: iniciao; planejamento; execuo; monitoramento e controle; e, encerramento. 4.1. Grupo de Processos de Iniciao a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, a misso e o objetivo do projeto so definidos, as melhores estratgias so identificadas e selecionadas, alm de serem realizados os estudos de viabilidade porventura necessrios (VARGAS, 2002; BORGES, 2004; COSTA FILHO, 2005). Segundo o PMI (2004), o grupo de processos de iniciao constitudo pelos processos que facilitam a autorizao formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. A freqente realizao de processos de iniciao fora do escopo de controle do projeto torna os limites do projeto menos evidente. 4.2. Grupo de Processos de Planejamento a fase onde os objetivos do projeto so refinados e detalhados e as aes que visam atingir os objetivos do projeto so identificadas e selecionadas (BORGES, 2004). Para COSTA FILHO (2005), os processos de planejamento so responsveis por identificar, definir e refinar as estratgias de abordagem do projeto. J VARGAS (2005) afirma que a fase de planejamento responde pelo detalhamento de tudo aquilo que ser realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, no final desta fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Neste grupo de processos so listadas as atividades a serem desenvolvidas, suas interdependncias estabelecidas, os cronogramas elaborados, os recursos identificados, os custos estimados, dentre outros. So tambm elaborados os planos auxiliares de comunicao, gerenciamento de escopo, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos. Nesta fase so, ainda, determinados os pontos de controle (milestones) e elaborado o plano de projeto (VARGAS, 2002; BORGES, 2004; COSTA FILHO, 2005). COSTA FILHO (2005) complementa que o detalhamento do escopo do projeto a fundao que garante a execuo do projeto com menos dificuldades com a diminuio do aparecimento de imprevistos. No entanto, o autor salienta que o nvel de detalhamento do planejamento est diretamente relacionado com o nvel de controle pretendido. De nada vale discriminar em detalhes atividades que sero desenvolvidas se, para estas atividades, o sistema de controle no tiver condies de acompanhar e controlar tais detalhes.

4.3. Grupo de Processos de Execuo a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente e formalmente escrito no plano de projeto. Nesta fase que a maior parte do oramento e do esforo do projeto consumida (VARGAS, 2002; VARGAS, 2005; COSTA FILHO, 2005). VARGAS (2005) acrescenta que qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante a fase de execuo. Para GASNIER (2001), o processo de execuo envolve a conduo das atividades conforme estas foram planejadas, empenhando todos em fazer acontecer. No haver realizao com produtividade se deixarmos acontecer. 4.4. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle a fase que ocorre paralelamente ao planejamento operacional e fase de execuo, visando acompanhar e controlar o que est sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes preventivas e/ou corretivas no menor tempo possvel aps a deteco da anormalidade. O objetivo dos processos de controle comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando as aes corretivas em caso de desvio (VARGAS, 2002; COSTA FILHO, 2005). Segundo VERZUH (2000) o controle do projeto envolve a descoberta e a soluo dos problemas enquanto eles ainda so pequenos, a medio do progresso e a certeza da continuao do acordo sobre as metas e expectativas. Para o sucesso do sistema de controle , tambm, fundamental observar-se a relao custo benefcio, ou seja, o seu custo de implantao e manuteno no deve ser superior ao benefcio por ele proporcionado (COSTA FILHO, 2005). 4.5. Grupo de Processos de Encerramento Segundo o PMI (2004) este grupo de processos estabelece formalmente que o projeto est encerrado. a fase na qual a execuo do trabalho avaliada, os documentos formais do projeto so encerrados e todos os problemas ou falhas ocorridos durante o projeto so analisadas e registradas para que erros similares no ocorram em novos projetos (VARGAS, 2002; VARGAS, 2005; COSTA FILHO, 2005). 4.6. Interaes entre Processos Os grupos de processos de gerenciamento de projetos esto ligados pelos objetivos que produzem. Os resultados ou sadas de um processo se tornam as entradas para outro processo ou so entregas do projeto (PMI, 2004; BORGES, 2004; COSTA FILHO, 2005). A figura 3 demonstra o inter-relacionamento, considerado pela maioria dos autores, entre os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos (COSTA FILHO, 2005).

Figura 3 Inter-relacionamento entre os grupos de processos J a figura 4 ilustra, segundo o PMI (2004), como os grupos de processos interagem e o nvel de sobreposio em momentos diferentes de um projeto.

Figura 4 Interao dos grupos de processos em um projeto 5. REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DO PROJETO Segundo o PMI (2004) o gerenciamento de projetos deve ser organizado em reas de conhecimento e, por sua vez, cada rea de conhecimento descrita atravs de processos. Cada rea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerncia de projetos. A no observncia de qualquer uma das reas poder afetar negativamente o projeto, pois projeto um esforo integrado. As reas de conhecimento estruturadas pelo PMI (2004) so descritas a seguir: Gerenciamento da Integrao: envolve os processos necessrios para garantir que os vrios componentes do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Gerenciamento do Escopo: envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto contemple todo, e to somente, o trabalho necessrio para completar o projeto com sucesso. Gerenciamento do Tempo: envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro dos prazos preestabelecidos.

Gerenciamento do Custo: envolve os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do oramento previsto. Gerenciamento da Qualidade: envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto ir satisfazer as necessidades para o qual foi criado. Gerenciamento dos Recursos Humanos: envolve os processos necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Gerenciamento das Comunicaes: envolve os processos necessrios para assegurar que a gerao, captura, armazenamento e distribuio de informaes sobre o projeto sejam feitos de forma adequada. Gerenciamento dos Riscos: envolve os processos relacionados identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto. Gerenciamento das Aquisies: envolve os processos necessrios para a aquisio de bens e servios fora da organizao executora do projeto. 6. ESTUDO DE CASO Com o intuito de comprovar a adequabilidade das metodologias de gerenciamento de projetos para a gesto da construo de uma embarcao de grande porte, sob o ponto de vista do estaleiro construtor, tomou-se como objeto do estudo de caso a construo de submarinos realizada pelo AMRJ. 6.1. Contexto do Projeto da Obra de Construo do Submarino O modelo adotado pela Marinha do Brasil para a obteno de submarinos envolve a contratao de um package que inclui o fornecimento, pelo consrcio detentor do projeto (no sentido de design), de todos os materiais e equipamentos necessrios e da documentao completa para a construo do submarino, a ser executada por conta e risco da MB. Neste contexto, o AMRJ contratado para executar a obra de construo, a partir da documentao e com os materiais e equipamentos recebidos na forma do contrato principal, e com um oramento total definido para a obra. O AMRJ tem estrutura organizacional basicamente matricial forte. So cinco superintendncias funcionais (financeira, industrial, recursos humanos, apoio e obteno) e dez gerncias com foco em projetos de construo ou reparo navais, estando os superintendentes e gerentes no mesmo nvel hierrquico, subordinados alta direo do estaleiro. A Gerncia de Construo de Submarinos, cujo titular responde como Gerente do Projeto, tem atuao equivalente a um escritrio de gerenciamento de projetos, conduzindo e influindo em todas as aes relacionadas com a construo de submarinos, com o objetivo de entregar Marinha um meio confivel e conforme s especificaes de qualidade determinadas. A Diviso de Construo de Submarinos, inserida no Departamento da Produo da Superintendncia Industrial, a responsvel pela execuo das tarefas planejadas pela Gerncia. Dentre as partes interessadas no projeto (stakeholders), no que tange obra de construo, destacam-se:

A Direo do AMRJ que atua como sponsor do projeto; A Diretoria de Engenharia Naval que atua como cliente (Armador); O consrcio fornecedor do package; O Gerente de Construo de Submarinos (Gerente do Projeto); As equipes da Gerncia de Construo de Submarinos e da Diviso de Construo de Submarinos do AMRJ que atuam, conjuntamente, como equipe do projeto; As demais divises do Departamento da Produo e outros departamentos do AMRJ que podem ser contratados para a execuo de pacotes de trabalhos especficos; Outras Organizaes da Marinha (OM) que podem ser contratadas para a execuo de pacotes de trabalho especficos; e, Empresas externas estrutura da MB que podem ser contratadas para a execuo de pacotes de trabalhos especficos. 6.2. Ciclo de Vida e Fases do Projeto O contrato a ser firmado entre a MB e o consrcio fornecedor do package estabelece um cronograma bsico para a construo do submarino, na forma exemplificada na figura 5, cuja data de incio est atrelada assinatura do contrato e seu trmino corresponde entrega do submarino esquadra. Este definido como sendo o ciclo de vida do projeto da obra de construo do submarino.

Figura 5 Exemplo Cronograma Bsico da Construo de Submarinos Vale destacar que este cronograma bsico pea fundamental do projeto, posto que a partir dele que so fixados as datas de recebimento da documentao de construo e dos materiais e equipamentos necessrios obra, bem como a data dos aportes financeiros para o projeto. Observa-se que a obra de construo de um submarino, da mesma forma que uma embarcao de grande porte, seja um navio ou uma plataforma ocenica, caracterizase por consumir um longo tempo. O prazo total de 6,5 anos previsto para o ciclo de vida do projeto segue padres internacionais. importante salientar que o custo da construo estabelecido em contrato considerado imutvel, salvo em casos excepcionais. Tal custo tem, da mesma forma que a grande maioria dos projetos de construo naval, tem sua origem em estimativas anlogas que so consideradas pelos principais autores como pouco precisas (RIBEIRO FILHO, 2007).

Outra marcante caracterstica do projeto o uso intensivo de mo-de-obra artesanal, com nenhum conhecimento de tcnicas de gerenciamento de projetos. Sendo estimada a aplicao de cerca de 2,4 milhes de homens-hora de mo-de-obra direta na obra, justamente o principal item de custo do projeto para o estaleiro, sendo, pois, item a ser minimizado ou, no pelo menos, estreitamente controlado (STORCH et al., 1995). Visando facilitao do seu gerenciamento, faz-se necessrio a subdiviso do projeto em subprojetos. Adota-se, em primeira anlise, a subdiviso j presente no cronograma bsico, a qual pode, em alguns casos, ser novamente subdividida, conforme o desenvolvimento do planejamento do escopo. Adicionalmente, baseado no cronograma bsico do projeto, pode-se destacar que somente aps a assinatura do contrato que os projetistas executam o design de detalhamento das customizaes requeridas pela MB, as aquisies so feitas e a documentao de construo preparada, havendo, pois, uma considervel sobreposio, caracterstica da Engenharia Simultnea, entre os trabalhos de design, aquisies e documentao de construo, e a obra, ou seja, a execuo do projeto em questo. Haja vista o foco exclusivo na obra, considera-se a fase de iniciao, representada pela contratao da construo, como ocorrida fora dos limites do projeto. O resultado desta fase, ou seja, o prprio contrato ser considerado, conforme proposto por COSTA FILHO (2005), como termo de abertura do projeto. Assim, como as fases de execuo de cada subprojeto, por fora do contrato, tm seus prazos definidos no cronograma bsico, faz-se necessria a incluso das fases de planejamento e de controle para cada subprojeto, as quais devero ocorrer respectivamente antes e durante a fase de execuo correspondente. J a fase de encerramento fica restrita ao projeto como um todo, correspondendo entrega do submarino, no havendo uma fase de encerramento para cada subprojeto (RIBEIRO FILHO, 2007). 7. CONCLUSES O aumento da competitividade empresarial no mundo globalizado tem impulsionado sobremaneira o crescimento do gerenciamento de projetos em todo o mundo nos ltimos anos, cujas metodologias, segundo diversos autores, proporcionam inmeras vantagens sobre outras formas de gerenciamento, principalmente quanto obteno dos resultados desejados dentro do prazo e do oramento estabelecidos. Em se tratando, sob o ponto de vista do estaleiro, de um empreendimento finito, o enquadramento da obra de construo de uma embarcao de grande porte como um projeto especfico apropriado e oportuno. Da contextualizao do projeto de construo do submarino no AMRJ, bem como da definio de seu ciclo de vida e de suas fases apresentadas, depreende-se que, indubitavelmente, pelo menos cinco dos sete critrios propostos por CLELAND apud Vargas (2002) so preenchidos, a saber: o tamanho do empreendimento; a interdependncia entre divises e departamentos do estaleiro e, tambm, entre outras organizaes da MB e externas estrutura da MB, que atuam na obra; a importncia do empreendimento, tanto para o AMRJ quanto para a MB, ou seja, tanto para o estaleiro

quanto para o armador; a reputao do estaleiro; e, o compartilhamento de recursos com outros projetos do estaleiro. Destaca-se ainda que, principalmente no caso de um novo submarino ou o primeiro de uma srie, pode, tambm, no haver uma estreita familiaridade com o esforo a ser empreendido, da mesma forma que mudanas, ou melhor, evolues tecnolgicas certamente ho de existir, fazendo, pois, todos os fatores determinantes para que as metodologias de gerenciamento de projetos sejam recomendveis para a gesto da obra de construo de um submarino. A indstria naval brasileira, com o atual aumento de demanda, deve aprofundar estudos para a aplicao das metodologias de gerenciamento de projetos, alm dos conceitos de engenharia simultnea e das tecnologias de grupo e de construo modular, objetivando aproximar-se do que hoje se considera o estado da arte da construo naval. 8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BORGES, E. Contexto do gerenciamento de projetos. In: Capacitao em gerenciamento de projetos: guia de referncia didtica. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2004. p. 13-29. COSTA FILHO, L. S. Sistemas de apoio ao planejamento, gerenciamento e controle de projetos de empreendimentos civis. 2005. 313 p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo), COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro. GASNIER, D. G. Guia prtico para gerenciamento de projetos: manual de sobrevivncia para profissionais de projetos. 2 ed. So Paulo: IMAM, 2001. 165 p. MELLO, J. L. S. Modelo de gerenciamento integrado no desenvolvimento de projetos industriais. 2003. 100 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo), Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. PIRES JUNIOR, F. C. M. Modelos de organizao da produo. In: 1 WORKSHOP DE CAPACITAO TECNOLGICA DA INDSTRIA BRASILEIRA DE CONSTRUO NAVAL DO CEENO Centro de Excelncia em Engenharia Naval e Ocenica. 16p. 2005, Rio de Janeiro. Anais Eletrnicos... Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, 2005. Disponvel em: http://www.oceanica.ufrj.br/workshop. Acesso em: 03/08/2006. PMI. PMBOK Project Management Body of Knowledge. 3 ed. USA: PMI, 2004. POSSI, M. Introduo ao gerenciamento de projetos. In: Capacitao em gerenciamento de projetos: guia de referncia didtica. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2004. p. 1-12. RIBEIRO FILHO, N. S. Proposta de modelo de gerenciamento de projetos para obra de construo de submarinos. 2007. 118 p. Monografia (Especializao em Gerenciamento de Projetos), EP/UFRJ, Rio de Janeiro. STORCH, R. L. et al. Ship production. 2 ed. Maryland, USA: Cornell Maritime Press, 1995. 435 p. VALERIANO, D. Gerncia em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. Rio de Janeiro: Makron Books, 1998. 438 p.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 3 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2002. 260 p. _____________. Manual prtico do plano de projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. 210 p. VERZUH, E. MBA compacto: gesto de projetos. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 398 p.